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美的集团成立财务公司 有望迈出产融结合第一步

转贴：海尔、美的坏榜样

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100kfxc.html

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100kfxf.html

美的营销高管转投志高空调

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101124/2069658.shtml

　　每经记者 郎振 发自北京
近日，美的中国营销总部副总裁兼中央空调产品总经理魏小辉离开美的，加盟志高空调。“魏小辉的离职并不会给美的带来太大影响，美的还是要维持原有的目标和发展速度。”一位不愿具名的美的高管在接受《每日经济新闻》采访时表示。
美的用5年的时间实现了销售收入翻倍，下一个五年，美的还要翻倍。10月底，美的集团宣布截至今年10月，美的集团销售收入首次突破1000亿元，预计 全年将突破1100亿元。记者查阅资料发现，美的在过去5年中销售呈现快速增长的态势，从2005年的456亿元上升至2008年的900亿元。
但一位熟悉美的的业内人士告诉记者，美的董事长方洪波并不满意这样的增长速度，决意进行改革，即由代理模式转向销售公司模式。家电专家刘步尘告诉记者，从代理模式向经销商模式进行转变，意味着美的要把销售环节牢牢把握在自己手中。
据悉，魏小辉离开美的后，经过短暂调整，加盟广东另一家家电企业志高空调。今年初，上市不足半年的志高空调推出股权激励计划，在5000万股的激励股份中，除104万股授予7名董事成员外，其余由599名志高员工和5名客户获得。
刘步尘认为，美的的高层除在薪酬方面的要求以外，更希望个人价值的实现和自己的发挥空间，“志高现在处于空调行业的第二集团，有一定的上升空间。”
以家用空调为例，根据奥维咨询（AVC）发布的3季度家用空调数据数据显示，今年第3季度家用空调市场整体零售量为846万台，同比增长4.7%，环比 下降26.3%。其中格力、美的和海尔为前三甲，销售占比分别为27.6%、19.6%和12.6%，志高空调占比为3.8%。
一位不愿具名的业内人士表示，志高现在对品牌的建设还存在一些问题，知名度比起格力、美的等企业相差甚远。“在吸纳美的的高级人才后，志高或将开始布局和发力。”

節能新產品已 成為美的「利潤奶牛」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-17/4NMDAwMDIzODU4Nw.html

1000億節能商機 美的發力空氣能熱水機市場

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-17/4OMDAwMDIzODU4OA.html

一篇有價值的股東會紀實：美的電器 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100xbc9.html

以下是我看到的一篇股東會紀實，敏感的人可以從中看到非常有價值的信息，我說的是問答部分。

你能看出來嗎？

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參加美的電器9月16日臨時股東會紀實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4088e6020100vcam.html

(2011-09-17 11:21:38)

    劉祖悅   2011年9月17日

    美 的和格力較早地在空調領域形成了寡頭壟斷格局，多年來一直分享著中國城鎮化、消費升級等帶來的巨大國內市場以及全球化帶來的國外市場，實現了多年的高速增 長。近期，我在思考美的、格力的未來發展潛力時，對房地產調控、中國經濟減速、歐美市場需求波動等因素帶來的影響一直心存疑惑，判斷不清。為了瞭解公司管 理層對行業及公司的看法，以加強對行業及公司未來的判斷，參加了美的9月16日舉行的臨時股東大會。

    我們提前一小時到達了美的總部，遠遠就看到了這個非常具有震撼力的總部，美的總部是我到過的公司中最氣派、最具視覺衝擊力的總部。

   

    臨時股東會於上午10點準時舉行，參加會議的股東和研究員只有區區幾人。與其他公司開股東會不同的是，美的管理層都坐在台下，董秘在台上主持。在統計投票結果的間隙，是參會股東和研究員提問的時間。

 
   由於參會的人比較少，我得到了比較多的提問機會，先後向方董事長提出了6個問題，包括行業趨勢、公司發展規劃、面臨的困難等。臨時股東會在參會人員問了幾個問題後，匆匆結束。

   無可否認，美的是一個非常優秀的公司，多年來保持高速發展，並正在成為世界級的白電巨頭，但美的在投資者關係管理，在對中小股東的重視、溝通等方面，還有待改善。

附：臨時股東會交流紀要

Q1、中期利潤增速大幅低於營業收入的原因？是階段性還是長期的問題？

A：由於公司採取的是市場份額優先的策略，做了比較大的市場投入，加上成本的上漲，導致了盈利增長速度低於收入增長速度。利潤增長速度低於收入的這個問題應該是階段性的。

Q2、公司空調產能現狀及未來的產能擴張目標？行業會否出現產能過剩？

A：公司目前的產能在3000多萬台，目前的產能利用率是滿負荷狀態。產能擴張將根據市場需求確定。

Q3、行業的市場需求是否可以保持目前的增長速度？會否在某個階段出現下降？

A：鑑於房地產調控、經濟減速的影響、海外需求波動等因素的影響，空調市場需求的增速會降下來，可能是平穩增長，也不排除某個階段會出現下降的可能性。

Q4、公司發展面臨的可能風險及應對策略？

  A： 公司一直在做各種應對風險的分析和準備工作，目前還沒有看到重大的風險。

Q5、出口與內銷毛利率差異比較大的原因？

  A：外銷訂單有提前週期，價格鎖定，在此過程中，成本上升，導致毛利降低。同時，外銷的很多是OEM訂單，毛利率肯定不高。

Q6、耐用品行業的估值比較低，價格、銷量、費用下降等驅動因素變化的可能性？ 

 A：未來平均單價會上升，成本會下降，努力通過降低費用來應對行業的變化。

 Q7、格力的淨資產收益率比美的高，公司有什麼措施來提高收益率？ 

 A：美的的淨資產收益率一直在20%以上，淨利率比格力低，格力都是行業標竿，與其有一定的差距，有一定的客觀原因，但美的ＲＯＥ遠高於行業平均水平。

Q8、 公司成長的空間及階段性目標？成長空間的極限？

   A：上市公司沒有具體的目標規劃。 公司近期也在調整策略，過去幾年追求市場規模，現在將轉移到增長的質量上來，沒有收入及利潤的發展目標。

 註：以上紀要僅根據個人記錄整理，未必完整和準確，僅供參考

去年大擴張，今年大裁員——美的繞圈

http://www.infzm.com/content/66868

一年前，規模達千億級別的美的公司放出豪言，欲五年再造一個美的。一年後，急速擴張的後果就是一場大裁員風暴。

歐美市場需求銳減、房地產業不景氣以及家電補貼政策取消，造成了美的電器巨大的庫存壓力。而急速擴張及營銷渠道的變革，更是讓美的機構臃腫，染上了大公司病。這樣的困境，顯然不僅僅是裁員所能應對。

臨近年底，正是職場人翹首企盼豐厚年終獎的時候，美的員工等到的卻是事前毫無徵兆的大規模裁員。

「他們在我的背後朝我開槍，我還沒聽到槍響就倒下了！」季曉形容自己被美的辭退「非常突然」。他是美的製冷集團中西部某分公司的區域經理。

2011年11月25日一大早，季曉剛上班，就接到了分公司營運人事部長的電話，被告知「進了崗位調整的名單」。「這一天我記得特別清楚，因為第二天就是我的33歲生日。」

11月18日前後，季曉就知道美的開始裁員，其所在的分公司也裁了一部分人。他當時想，裁員應該結束了，而且怎麼也輪不到他這位區域經理。

沒想到，「躲過」了第一波，卻躲不過一週後的第二波。

季曉在美的已經幹了十年。他2001年大學畢業進入公司，從當時四五個人的辦事處，到2008年成立至今的區域銷售公司。此前，他們一直在急速擴張。

尤其是2010年年初，美的提出「在中西部提前佈局市場與產能」。在美的看來，中西部市場已經成為家電需求增長的主力，原因在於家電大連鎖在中西部控制力較弱，美的將憑藉經銷商網絡而受益；同時，美的在中西部所設工廠的新增產能在這一年開始釋放，有產地成本優勢。

「可以說，我所在的銷售公司是感受到擴張最強烈的區域之一。」季曉向南方週末記者表示，從2008年區域銷售公司時成立不到30人，三年間增加到了近200人。不過，經過此次裁員後，只剩下不到100人。

美的旗下四大銷售體系——製冷、日電、暖通和機電都出現了裁員。從2011年11月下旬開始，網絡上傳出了「美的裁員比例超過50%」的消息。對 此，美的集團在給予南方週末記者的書面回覆中表示：「此次調整沒有硬性指標，而是根據各單位實際情況進行局部差異化、結構性調整，調整幅度也沒有個別網絡 傳播得那麼誇張。」

然而，南方週末記者經採訪瞭解到部分裁員情況如下：美的暖通北京分部，原有90多人，現在裁至40餘人；美的甘肅製冷分部，原有約180人，經調整 後餘下約80人；美的日電集團南充分部和成都分部合併後，原有250餘人，經裁員後剩下60多人。從這幾個樣本看，裁員的比例少則逾50%，多則超過 70%。

「平時沒鍛鍊， 壓根兒就跑不快」

美的的意圖是：把原來層層批發代理的銷售模式改為分公司統管，促進渠道扁平化，減少中間環節費用，也能增強經銷商的自主權和能動性。但後來卻發現事與願違。直營型公司也造成了「機構臃腫」。

大裁員之前，是一場大擴張。

2010年10月底，美的新總部大樓落成之時，集團董事長何享健宣佈「五年再造一個美的」，要將美的營業收入翻番，即由當時的1000億達到2015年的2000億。這樣算來，每年的增長率需達到15%。

美的擴張的野心源自數年來家電下鄉政府補貼增多和房地產業快速發展的刺激。自2009年以來，為了應對金融海嘯的衝擊，中國政府先後出台了家電下鄉、以舊換新、節能空調補貼三項政策，刺激了家電銷售的快速增長。

在此背景下，美的順勢大舉擴張——在產能增加上，重點投資建設了邯鄲空調、荊州冰箱、蕪湖整體機和壓縮機、華南空調及冰箱、中央空調華東基地等六大 基地項目；在國內銷售渠道上，在全國擁有營銷網點約6萬家，其中美的專賣店超過1萬家；在海外銷售佈局上，除在越南已經擁有生產基地和收購埃及 Miraco公司股權外，還將在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內的地區推進自有品牌推廣和建設生產基地。2011年11月，美的還以2.23億美元收購 了開利拉美空調業務公司51%的股份。

市場份額就是擴張後的成績單。在空調市場，根據2011年前三季度的數據，兩大巨頭格力、美的市場佔有率分別為31%和28%，形成了「雙寡頭」的格局；在冰箱行業，美的緊隨海爾其後，市場佔有率14%；在洗衣機市場，美的系佔比21%，僅低於海爾的23%。

「走得太快，會扯著蛋。」美的日電集團西部一位市場主管借用了電影《讓子彈飛》的台詞。他告訴南方週末記者，由於美的旗下有製冷家電集團（簡稱「製 冷集團」）和日用家電集團（簡稱「日電集團」）不同的產業集團，「一旦都讓他們跑步前進，就會發現有一群人平時沒鍛鍊，壓根兒就跑不快。」

2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合：空調、冰箱、洗衣機等各產品事業部的營銷部門都被劃入中國營銷總部，而各個事業部原有的研發、採 購、生產、計劃、物流等諸多職能依然保留。新成立的中國營銷總部將全面管理此前的60個區域銷售公司，承擔營銷策略制定和協調、指導、服務各銷售公司的職 能。

之前，區域銷售公司定位於「管理型分部」，基本上是協助經銷商操作市場。而改革的方向就是從管理型轉向直營模式，即區域銷售公司自己組織操作團隊， 直接取締當地一級代理商，由銷售公司直接面對各類分銷商和小代理。有部分銷售公司是由當地實力較強的經銷商共同出資組建，美的派駐管理人員。

美的企圖把原來層層批發代理的銷售模式改為分公司統管，促進渠道扁平化，減少中間環節費用，也能增強經銷商的自主權和能動性。但後來卻發現事與願違。

「原來的管理型公司就一個經理帶幾個兵，外加一個行政。沒有所謂的HR、財務人員等，而改革後的直營型公司就是小麻雀了，有運營、財務等等各種部 門。」上述市場主管告訴南方週末記者，「渠道下沉」在實際中演變成「每個渠道放更多的人」，而直營型公司也造成了「機構臃腫」。「甚至滋生奢侈的行為，例 如花兩萬多塊錢買一個馬桶，連產品中心經理也要配備汽車和司機。」

「營銷渠道改革等於繞了個圈」

「從今年10月份開始，美的總部表示不再為區域公司『兜底』，而是讓各銷售公司自負盈虧。」

過去5年，美的員工人數從原來的7萬增長到20萬。「最理想化的狀態是，平均每800萬元的銷售額對應一個員工。」季曉說，按照美的2011年預計1400億銷售額來算，保留的人數應該不到兩萬人。「但現實是做不到的。」

而當市場大環境發生大變化時，美的就需要向理想化的人員規模靠近。當下，房地產銷售增速繼續下滑，歐債危機陰影中海外需求銳減，而家電下鄉、節能補貼等政策的陸續退出，也對美的營收造成影響。

根據《空調銷售》雜誌的數據，2011冷年結束時（指從前一年9月份到當年8月份為止），空調庫存高達1620萬台，是近5個冷年以來的最高水平， 約佔2011冷年銷售總量的14.2%。截至10月底，空調單月庫存/銷量比升至1.7，也是兩年來的最高值。美的製冷家電集團中國事業本部副總裁王金亮 曾表示，出口、國內的銷售形勢都不樂觀，企業都紛紛在調低產銷預期。國都證券已經觀察到「美的等部分空調企業已經著手清理渠道的庫存」。

此外，10月份冰箱庫存/銷量比值為0.74，遠高於去年同期的0.33的水平，顯示目前冰箱廠商庫存壓力較大。

從前三季度上市公司美的電器的財務數據來看，呈現了不樂觀的一面：美的電器存貨價值92億，同比增長85%，目前存貨處於歷史較高水平。這既是公司 銷售規模擴大帶來的結果，也反映了需求放緩所帶來的庫存積壓。美的一位經銷商也向南方週末記者反映，他們消化產品遇到很大困難。

中金公司在報告中指出了美的電器的隱憂：第三季度營業收入同比僅增長9%，顯著低於預期；僅空調內銷同比實現正增長，出口、冰箱、洗衣機增長面臨較 大壓力；第三季度財務費用率大幅上升，主要是期間內票據貼現率飆升，面臨較大財務費用壓力；經營活動現金淨流入20億，較上年同期的87億大幅減少。中金 公司預計，在白電行業需求增速放緩背景下，美的電器第四季度收入增長難有起色。

於是，為了做好「過冬」的準備，美的開始在營銷渠道上「動刀」。季曉告訴南方週末記者，在最近兩年的快速擴張過程中，其實區域銷售公司的推廣費用大部分都是由美的總部「埋單」的，或者由總部作擔保。「雖然區域公司有財務，但都受總部掌控。」

從美的「上規模、調結構、保盈利」九字經營方針來看，規模是放在首位的。而現在是「盈利」取代「規模」的時候了。「從今年10月份開始，美的總部表示不再為區域公司『兜底』，而是讓各銷售公司自負盈虧。」季曉說，啟動這次改革的標誌是陸劍峰的「11.17講話」。

陸劍峰是美的製冷家電集團中國營銷總部總裁。據一位區域銷售公司負責人透露，11月17日，在召集了製冷家電集團銷售公司高層的內部會議中，陸劍峰提出了各銷售公司自己「量入為出」，自負盈虧。

「營銷渠道改革等於繞了個圈。」一位美的日電集團人士對南方週末記者表示，「原來是從管理型變成直營型，現在又將直營型轉為管理型。」

而這次變革也直接拉開了美的大裁員的序幕。

目前，日電集團60多家合資銷售分公司如今只保留了11家。以日電集團廣東江門的分公司為例：這家2011年初才成立的200餘人的銷售公司，在不到一年的時間裡，經歷了「從無到有」，再到大幅精簡後前途未卜的命運。

除了裁員之外，美的集團也開始為過冬儲備資金。今年10月20日，美的電器公告稱，美的集團擬將其15.30%的股權轉讓予天津融睿投資以及天津鼎暉嘉泰股權投資公司。一份券商分析報告認為，這一方面給美的地產等業務提供現金，另一方面也為美的集團未來整體上市掃清障礙。

「突然，突然，還是太突然了」

有人將口號改為：「離開美的電器，原來生活可以更美的」。

與美的「共苦」的是被裁的員工們——只是他們與美的的「苦」是對立的。

美的各地被裁員工在網絡上集結：幾個「抗美自救」的QQ群先後建立起來。有一個還達到了500人的人數上限，導致後來者無法加入。還有人將口號改為：「離開美的電器，原來生活可以更美的」。

「突然，突然，還是太突然了。」幾乎每一個被「調整」的員工都對突如其來的裁員表示費解和憤慨。不少人說，7、8月份的時候，總部的領導還來要求區域分部負責人擴大招聘，招不夠人就要對區域老總罰款，「三四個月前還說多招人，現在忽然就大裁員了」。

通過鍵盤的敲擊將情緒宣洩一番後，QQ群裡的話題無不聚焦於裁員後的補償問題。以季曉為例，他目前得到的補償是三個半月的基本工資。「人事部給我電 話通知裁員時，說給我補一月的工資；第二天協商說補兩個月的，第三天說補三個半月的。」季曉解釋這種補償的標準是「按照在美的的工作年限，工作一年就補一 個月的工資」。

不過，雖然季曉在美的工作了十年，而人事部卻從區域銷售公司成立之日算起。「2008年初成立的銷售公司，至今剛好是三年半。所以補償是三個半月基本工資。」不過，南方週末記者在採訪的過程中發現，大部分的基層員工都只獲得一個月的基本工資補償。

對於被裁的銷售精英來說，更大的擔心是能否拿到「銷售的提成」。一位今年8月被辭退的區域財務總監向南方週末記者表示，在美的，有些區域是按季度發 放銷售提成，有些是半年發放一次。「中高層與基層員工的收入分化很大，基層員工平均是每月2000元的工資，但即使是西部地區的中層，也有不少光是銷售提 成每年就有好幾萬，甚至更多。」

季曉今年的業績翻了一番，其銷售提成是6萬元。「前半年給我發了四成，還有六成沒發。」這是季曉最擔心的事情：美的承諾裁員三個月之後發放餘下的提成獎勵，但他生怕會出現變數。這也是他現在在QQ群上「忍氣吞聲」的原因。

「我每一次跟人事部的談話都錄了音。」季曉還保留了當時辭退他的郵件，他身邊的前同事都是這麼做的。

跟銷售提成無關的，是2012年校園招聘即將進入美的工作的應屆畢業生。他們在QQ群發言很少。有一名畢業生向南方週末記者表示，現在就是進退兩難。

對於此前網絡上關於「幾乎所有新員工都成了炮灰」的消息，美的電器董事長方洪波曾回應媒體：「以今年的新員工為例，招聘的1100多位員工，截至目前主動離開的有幾十人，美的沒主動炒一名員工」。

經過了一個多月的時間，季曉的心情漸漸平復下來。他說，除了通知辭退他的那一刻，他在美的那十年裡都是充實的。「尤其學會了美的雷厲風行的執行力。」他舉了一個例子，他的一位上級被突然任命外調，三天內到任，否則罰款。而這些都能被執行得無縫對接。

「在家電行業，美的給年輕人提供了最好的舞台。」一位曾在美的工作十幾年的老員工說，美的機制靈活，其他家電企業無法比。「美的唯一不變的就是『變』。遇上裁員，是他們運氣不好。」

（應被訪者要求，季曉為化名）

美的式傳位

70歲的美的集團創始人何享健沒有將公司付於家族成員之手，而是交給了一班職業經理人打理。這種在國外司空見慣、國內家族企業卻鮮見的傳位方式，並非何氏事先謀劃的產物，而是囿於各種因素之下的權衡之舉。

第一代創業者漸漸老去，兒女卻不願或不能接班，這是當下越來越多中國家族企業面臨的窘境。美的式傳位，開啟了一個新的時代。這些家族如何在掌舵與放權之間尋找平衡，如何與職業經理人相處，都是新的挑戰。

70歲生日前，美的創始人何享健終於決定交出手中的權杖。

2012年8月25日，美的宣佈，何享健將卸任美的集團有限公司（下稱「美的集團」）董事長。由現年45歲的方洪波接任。令外界矚目的是，新一屆美的集團董事會的10名成員中，何享健唯一的兒子何劍鋒僅以董事身份出現。經過此次調整，美的集團董事會將由清一色的職業經理人擔任。

創立於1968年的美的集團，是一家以家電製造業為主的大型綜合性企業集團，旗下擁有美的電器、小天鵝、威靈控股三家上市公司。2011年，美的集團整體營收高達1400億元。

四十多年後，何享健為何退居幕後，將美的集團全部交於職業經理人團隊打理？是有意為之，還是無奈之舉？幕後的何氏家族未來是否還將控制著美的集團的方向？

2012年9月2日，南方週末記者聯繫美的集團公關負責人盧雪華，欲採訪剛退下來的何享健和剛接棒的方洪波。盧雪華婉拒說，現在美的剛完成交接，方總正忙於處理各項事務，而何總已退，暫時也不會就美的再說什麼。

「坐飛機升上來的老總」

在美的內部，方洪波被稱為「坐飛機升上來的老總」，可謂青雲直上，而借給他這朵云的，正是美的總裁何享健。

今年45歲的方洪波是安徽樅陽縣人，畢業於華東師範大學歷史系。1992年，25歲的方洪波因不滿意「二十多歲就能看到自己五十多歲的樣子」，從東 風汽車公司辭職跳槽到了美的。方洪波那時的工作，是出版《美的》企業報。組稿、寫作、編輯，是他的主業；給領導們寫講話稿和各種總結、報告，是他的副業。

據《美的傳奇》一書的作者、曾在美的集團工作十多年的譚開強記載，起初，方在美的默默無聞。1994、1995年，時任美的產品廣東分公司市場策劃 與推廣負責人的譚開強和方洪波一起，兩次陪同何享健考察廣東市場，方將其觀察到的市場情況進行整理總結，並在見到何享健時適時表達了自己的觀點，他的膽略 和見識，給何享健留下很深的印象，回來後不久，何享健便提拔了方，並自此以後視其為親信。

就在方陪同何享健考察市場的1994年，何享健27歲的獨子何劍鋒自立門戶創業，在美的電器所在的順德成立順德市現代實業公司，主要為美的貼牌生產電飯煲、火鍋、電磁爐、電熱水器等。

1995年10月，何劍鋒涉足家電商貿行業，成立廣州東澤電器公司，1997年9月，又涉足電子產業，成立盈科電子公司。2002年10月，何劍鋒 正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司，其掌控的企業開始進入集團化運作時代，形成了涵蓋風扇、電暖器、電飯煲、電磁爐、洗碗機、電熱水器、消毒櫃等幾乎小家 電全線產品的規模。

當時的何享健一直在「體外」培養自己的兒子，對於這一安排，一些人並不理解，認為何享健從一開始就可以讓兒子到美的工作。但他們不知道，這其實也是何享健的一個無奈選擇。

熟悉美的歷史的人都知道，美的並不是真正意義上的民營企業。1968年，何享健帶領28位居民集資5000元創辦北滘公社塑料生產組，在計劃經濟的 夾縫中頑強生存。1992年，鄧小平發表南方談話，各地掀起新的改革浪潮，當時的廣東省在大力推行股份制改革試驗，當地企業卻對此有顧慮，誰也不願意第一 個吃螃蟹，何享健卻認定這是一個契機，推動美的進行股份制改革，並於次年在深交所上市，成為中國第一家以鄉鎮企業身份上市的公司。

一位熟悉這段歷史的知情人士分析，當時的體制不允許何享健把自己的兒子放進公家的企業。實際上，為了更好推進企業的現代化，早在1990年代初，何 享健就勸退了在1968年跟他一起創業的元老們——其中就包括他的妻子、當時的倉庫管理員梁鳳釵。這個故事後來被演繹為「杯酒釋兵權」。

不過，這並不代表何享健沒有動過讓兒子回到美的的心思。

2003年，何劍鋒的企業軍團開始減肥，當年11月，其將盈峰集團旗下的東澤電器以5000萬元的價格賣給上海永樂；次年，何劍鋒又將盈峰集團旗下 的兩家公司——現代電器和金科電器先後賣給其父何享健所掌控的美的電器，套現近7000萬元，成為公開資料中可查的何劍鋒最大出售獲利。

據美的一位離職高管透露，何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易，與何享健的「逼迫」不無關係。一年之後，美的集團董事會換屆，方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職，業內隨即風傳，「何太子」將進入美的集團董事會。但何劍鋒後來並沒有進入。

神秘「何大少」

公開資料中，關於何享健唯一的兒子何劍鋒的信息少得可憐，他的低調，與何享健一脈相承。而何享健本人也極少向外人評價何劍鋒。

美的集團內見過何劍鋒的人，第一印象通常都濃縮成一個字：帥。因為長得高大，同時又有一張英俊的臉，美的人都稱其為「何大少」。但對於其人的評價， 卻眾口不一且大多語焉不詳。有的認為虎父無犬子，何劍鋒的處事方式遺傳了其父的作風，加之這幾年在外面不斷得到磨煉，也體現了一定的實力；有的則評價不 高，認為其企業經營能力有限。

據一位跟了何劍鋒好幾年的盈峰集團離職員工介紹，何「比較會生活」，像他老爸一樣，喜歡打高爾夫，除此之外，他最大的愛好就是車。這位同是跑車愛好 者的知情者告訴南方週末記者，何劍鋒「買車就像買玩具一樣」，其中有一年，起碼換過6台車，每台都在100萬以上，其中不乏卡宴、賓利、法拉利、SLK 等。何還有一艘遊艇和一架直升機。他聽說，有一次，「何大少」從順德坐直升機去深圳，到了深圳機場就換他老爸的737，飛到日本洗個溫泉，當天來回。

「過的就是這樣的生活。」這位受訪者感嘆道。

據公開資料，迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。2004年，美的集團和中山市佳域投資分別以每股4.28元收購了ST上風（上風高 科法人股）2489萬股和2153萬股。當時，ST上風流通A股僅4500萬股，而2006年股改前夕，一紙轉讓合約，ST上風的三大法人股東一致拋卻利 益，以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團。美的集團和中山佳域投資ST上風法人股，無一分 錢收益，而何劍鋒大賺。

此後的2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司（下稱「合贏投資」），又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權。按照業內排名，易方達基金長期居於國內基金前三名，2012年半年報顯示，其管理資金規模達1559億元。

2008年9月，盈峰集團公告稱，根據公司戰略需要正式更名為盈峰控股，宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位。

盈峰控股官方網站的信息顯示，眼下盈峰控股分為零售、金融和製造三大業務板塊，控股企業包括合贏投資、盈峰創投、貝貝熊、威奇電工、上風實業、盈科電子、盈峰粉末、戰略投資易方達基金（佔股25%）和開源證券（35.35%）。

其中，貝貝熊為一家母嬰用品連鎖；而威奇電工，則主要生產各種規格的漆包銅鋁圓線、扁線，這些產品可廣泛用於汽車電機、製冷壓縮機、電視機、電磁爐、微波爐、變壓器、電子線圈等各類電機、電器中。

據這位跟了何劍鋒好幾年的下屬介紹，何劍鋒通常不直接管員工，員工都是底下的職業經理人在管。但他偶爾會不打招呼，來各個子公司突擊檢查，看看生產運營情況。

這位下屬說，何劍鋒和他老爸的關係不錯，「沒聽說有什麼矛盾」。巧合的是，何劍鋒與方洪波還是同一年出生的，他們的關係也挺好。不過，在是否加入美的的問題上，「何大少」卻有自己的想法。

多位美的員工對南方週末記者分析，「大少」不想進入美的集團，一方面是覺得，美的是由何享健一手創立的，「老爸」在美的集團裡威望很高，自己恐怕很 難超越，而且美的集團裡已經有一幫優秀的職業經理人，他要想順利地接替老爸的位置，恐怕還需要威望和能力的積累。以他已有的經歷，可能無法服眾。而且，相 對於實業，何劍鋒個人更偏愛金融和投資，他不大想重複父親走過的路。

對何劍鋒的接班問題，外人似乎比何享健本人更為熱衷。在《美的傳奇》一書中記載，2002年後，年過花甲的何享健便經常會被老朋友問起：「怎麼樣？兒子到底回不回來？」此時的何享健總是笑笑，用同一句話回答：「再看看，回來也不見得是好事。」

十年「賽馬」

隨著時間的增長，何享健似乎也慢慢習慣眾人的「問候」。2005年，他對媒體說，「我暫時還沒有退休計劃。希望大家不要把注意力放在誰來接班的問題上，要更多地關注美的這家企業，關注美的的企業文化。」

在已知兒子不會來美的接班的他，此時心中其實已經有了另一個算盤。

何享健育有二女一子。據一位美的前任高層透露，兩個女兒的命運均出現變故，這讓何深受打擊。這些變化，讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命，一切順其自然。

不過，在如何解決家族企業的傳承問題上，何享健卻沒有現存答案可供選擇。在與何同期創業的第一代家族企業中，要不就是家族成員接班，要不就是股權被外人接收。何必須尋找出一條新路。這條新路，就是「去家族化」。

1991年，美的的競爭對手海爾提出了「相馬不如賽馬」的理念，在社會上引起廣泛討論。隨後，美的對這一理念稍作修改，提出了一個新說法——「先相馬，後賽馬」。這成為何享健後來選拔職業經理人的核心理念。實際上，美的的去家族化，也正是從這一路徑開始的。

1997年，何享健開始將美的劃分為5個事業部，次年，便印發了厚達70頁的《分權手冊》。這部美的「基本法」詳細規定了總部和產業集團、事業部的定位、權限劃分以及決策權的歸屬。

除了分權，為了更好地激發員工的創造力和幹勁，美的還為職業經理人提供了令同行望塵莫及的薪酬。在這個過程中，職業經理人逐步成為主導企業經營的中堅力量。方洪波便是在這一過程中脫穎而出的。

厚土機構主席、前《萬科週刊》主編林少洲告訴南方週末記者，當時他在《萬科週刊》時，方洪波在編《美的報》。當時，《萬科週刊》在中國企業報中走在最前面，方洪波給他寫過一封信說，都在做類似工作，希望能增加交往。方的學習熱情，給他留下了深刻印象。

1995年，這個受到重用的年輕人操縱了一個轟動全國的大廣告——將鞏俐聘為美的的形象代言人，使得美的家電銷量大增。兩年之後，美的空調遭遇嚴重危機，何享鍵力排眾議，起用方洪波，方也不負眾望，革新了美的的整個營銷體系，使空調的銷量增速達到了200%。

此後，方一路高昇，其領導的空調事業部，銷售額幾佔整個集團的60%。不過，何享健並沒有因此而將大權全部交給方洪波。

據美的一位離職高管透露，何享健為了選出真正的優秀者，對旗下的職業經理人進行了長達十多年的觀察和考核，「就像『賽馬』一樣，讓各個事業部的領頭人分頭奔跑，最終看誰優秀，就將大權交給誰。」

在這一過程中，方洪波的競爭者不在少數，其中，最有力的競爭者，要數和方同期進入美的的日電集團總裁黃健。美的內部一度傳出，何曾在兩者間猶豫不決。

最終，何享健選擇了方洪波，黃健擔任副職。同時公佈的新一屆美的集團董事會成員還包括：蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉、李飛德等。這七人年齡均介於35-45歲，平均為公司服務時間都長達15-20年，而且都是何享健一手提拔起來的。

家族仍是掌舵者

沒有何家人，也沒有空降兵，都是「老臣子」。如何保證美的的創始者何氏家族的利益？

何享健曾說過，「家族不是經營者，也不是企業家，而是成為股東。」而這，正是其安排的最獨特之處。

在新架構中，何享健仍然是實際控制人，南方週末記者通過查詢工商資料發現，何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份（何享健 94.55%，盧5.45%），他們通過美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集團59.85%股權。栗建偉和何享健的兒子何劍鋒也順理成章地代表美的控 股大股東出現在美的集團的董事會中。

對於何享健卸任後，是否完全退休，美的集團高級副總裁黃曉明在接受媒體採訪時表示，何享健將繼續擔任美的控股有限公司的董事長，「個人並不退休，只是更多分權管理和授權經營，將繼續以創始人和大股東的身份關心支持美的的發展」。

「換句話說，何家還是絕對掌控著美的的未來。」上述美的前任高管向南方週末記者分析，何家既然是美的集團的大股東，大的方向和策略上，就還是他們說了算，只是在具體經營上，他們不管了。

何享健卸任時，美的正值艱難時世。自2011年6月份開始，美的掀起一場前所未有的大裁員，美的電器總共九萬多員工，2011年一年，就裁掉了三分之一多。

據一位美的前任高管介紹，在這場裁員風波之後，美的正在進行一場從失控的分權體制向集權轉換的改革。這將是以方洪波為首的一班職業經理人所面臨的第一個挑戰。

美的重組

　　從8月27日開始計算，其停牌期已經逼近「原則上不得超過30個交易日」所規定的時限。關於何時復牌，美的董事長方洪波對《第一財經週刊》表示「不便 回應，一切以公司公告為準」。且因公告中提及所涉及的是「重大無先例事項」，這也意味著美的的復牌時間不被限定，所以一切還是個未知數。

　　公告並未對「重大事項」作出說明，但停牌很有可能與其整體上市的計劃有關。

　　美的集團原本下設製冷、日用家電、機電、地產發展共四個二級產業集團，其中製冷集團旗下有美的電器及小天鵝兩家上市公司，在香港上市的威靈控股隸屬於 機電集團。以「小家電」為代表的日用家電集團因業務虧損，2005年從上市公司—美的電器中被剝離，美的集團將其回購，現為其非上市資產。

　　整體上市指的是把這部分目前據稱「銷售規模超300億、毛利率超35%」的業務重新打包上市。這將有利於退位後的何享健對公司進行監管。

　　在停牌前的8月25日，美的發布了關於公司重大調整的說明：在人事方面，由方洪波接任創始人何享健，任集團董事長兼美的電器的董事長及總裁，何享健的 兒子何劍峰則以大股東代表身份列席董事會，但不參與日常經營管理。將千億資產的公司「傳外不傳內」，何享健被看作是「史無前例」。

　　同時，美的還正在「對總部和二級產業集團的部分管理職能進行整合」。包括撤銷四個二級產業集團，除地產發展劃歸美的集團的控股股東—美的投資控股之外，其餘三個二級集團的業務將被分割成若干個事業部，由總部直接管理。

　　美的試圖以此「實現扁平化管理，加快反應速度，提高集團運行效率」。

　　現有的二級產業集團成立於2006年，是美的為順應規模擴大及產品系列增多而進行的一次改革，美的也由此形成了從集團到二級產業集團、事業部、產品公司的四個層次。2009年組建的「中國營銷總部」則表示美的內部開始將功能型事業部和區域型事業部進行區隔。

　　雖然在2010年營收突破了千億，但2011年開始，整體經濟環境的不景氣等讓美的開始意識到「因盲目追求規模而導致的問題」，並通過裁員、將區域銷售公司改製為自負盈虧的代理商等方式來「急剎車」。

　　美的製冷集團旗下某區域銷售公司的員工告訴《第一財經週刊》，其所在的分公司員工數由原來的265人逐步減少到目前的65人，在集團產能基本正常的情 況下，減少銷售公司的庫存，並縮小優惠幅度。這也直接反映到了2012年上半年的業績表中。三大家電巨頭中，在格力和海爾營收均同比增加的情況下，美的出 現了下降。其股價也因此持續低迷。

　　公司整體上市、優勢資源的整合或許能短期拉動美的股價，但從長遠來看，美的的未來還得取決於方洪波的多項改革能否真正發揮效用。

美的歷次結構調整

1997年前 直線職能式
廠長直接管理工廠、品質科、人事科等

1997年至2001年 產品事業部制
成立空調、風扇、電飯煲、電機、小家電五大事業部

2002年至2006年 大事業部制
家庭電器事業部被一分為四，權力進一步下放

2006年 超事業部制
組建日用家電、製冷家電、機電裝備、地產發展四大二級產業集團

2007年至2009年 功能型事業部制 
製冷集團成立中國營銷總部，通過將營銷公司與美的相對分離，加大資源整合力度。

美的模式：兼顧家族傳承和企業長青

　　2012年8月25日，美的創始人、中國最富家族之一的何氏家族掌門人、70歲的何享健交出了手中的接力棒，接棒者為年僅45歲的職業經理人方洪波。總裁和董事長的職位都交給職業經理人，何享健與其子女只擔任大股東，這成為中國家族企業「傳賢不傳子」的交班範例。交棒後，何享健感嘆道：「終於完成了多年的心願。」

　　美的集團是一家以家電製造業為主的綜合性企業集團，旗下擁有美的電器（000527）、小天鵝（000418）、威靈控股（00382.HK）3家上市公司，同時涉足房產、物流等領域，2011年整體營業收入達1400億元。其前身可以追溯到1968年，為瞭解決鄉親們的生計，何享健冒著巨大風險和23位北街道居民集資5000元，創辦了北街辦塑料生產組，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，後來替一些企業生產配件。隨後的10多年裡，何享健在走南闖北的過程中磨煉出了對市場的敏感嗅覺。1980年，何享健正式涉足家電製造業，為廣州第二電器廠生產電風扇零配件，拉開了美的發跡的序幕。1981年8月，其註冊「美的」商標，並於同年11月將工廠更名為「順德縣美的風扇廠」，自任廠長。1984年，成立「順德縣美的家用電器公司」，何享健任總經理。1985年5月經過考察，美的引進日本的生產技術和管理方法，同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年的4月8日，美的成立了空調設備廠，開始了窗式空調機的組裝生產。1986年，美的轉頁搧開始出口香港地區。1988年美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣10家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元，發展形勢一片大好。

　　然而，並非一切都盡如人意。當時美的所在的北是順德經濟最落後的鄉鎮之一，很少有外資企業願意投資。而容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司的先後出現，也將美的淹沒其中。1992年，容聲冰箱成為全國冰箱行業的「老大」，坐擁近30億元資產，而當時仍以電風扇為主業的美的，資產不過五六億元。何享健並沒有坐以待斃。就在容聲等大公司對是否參與廣東省1992年進行的股份制改革試點猶豫不決時，何享健主動爭取到了順德唯一的股份制試點名額。這一步在當時看來的「險棋」，讓當時並不起眼的美的，成為了全國第一家在鄉鎮企業基礎上改造而成並向社會發行股票的公司。1993年美的上市獲批，成為中國第一家上市鄉鎮企業。

　　分權之路：

　　高度自治的事業部改革

　　1997年，對於何享健而言可能是終身難忘的，這是美的歷史上最大的一次危機。當美的產值臨近30億元的時候，何享健明顯地感受到增長的瓶頸。彼時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類、共計數百個產品。但與此同時，產品研發、生產和銷售等過分集權於總部造成大量管理問題日益突出，從而導致了美的銷售急劇下滑，從全國第三名跌落到第七名，甚至一度傳出要被科龍兼併的消息，逼得何享健親自出來闢謠。

　　危機之後，何享健開始大刀闊斧地對美的實施以產品劃分的事業部為基礎的分權制改革，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立，專業的職業經理人制度被引入美的。集團總部向更高效的包含財務、預算、投資人事任免的戰略管控模式轉型，下面的事業部則在價值鏈決策上高度自治，事業部的總經理可以自己組織經營團隊，並擁有數千萬元的資金審批權。

　　在大膽放權的同時，何享健還懂得如何制約職業經理人。首先就是權責的統一。權責是硬幣的兩面，事業部的經理們背負著巨大的經營責任，如果業績不佳，職業經理人連同他的經營團隊都要引咎辭職。其次，美的集團總部保留了最核心的決策權。事業部經理有制定營銷計劃的權力，但是沒有投資權，所有的投資權都集中在集團總部的戰略管理部門。這一佈局也為何享健加強對集團的掌控力度奠定了基礎。第三，美的構建了層層的約束機制、完善的審計監察體系和全面的財務預算體系。審計監察體系由審計監察委員會、審計監察部以及審計監察室組成。審計監察委員會由集團董事長、審計負責人、相關部門負責人及各二級集團總裁組成；各二級集團設置審計監察部，直接由審計監察委員會領導；各事業部設置審計監察室，直接由總裁管理。這樣的安排既能使權力得到很好地分配，調動職業經理人的積極性，同時又能防止職業經理人濫用手中的權力。清晰組織結構的建立和完善是大股東放權的重要保障。

　　正是基於事業部的分權改革成果，何享健繼續引導企業開始走向重用職業經理人，同時構造股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

　　「去家族化」：

　　重用職業經理人

　　何享健通過事業部改制和分權經營的機會，勸退了部分創業元老，組建職業經理人隊伍。他認為：「只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。」正是基於這樣的理念，從1997年開始，何享健本人基本上就退出了對美的日常經營活動的管理。2001年，美的完成管理層融資收購（MBO），轉製為民營企業，在一定程度上解決了美的集團的體制問題，使美的走上了職業經理人治理的道路。2004年，美的相繼併購合肥榮事達和廣州華凌，繼續將家電業做大做強。2008年收購小天鵝，進一步增強冰洗競爭力。

　　2009年8月26日，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，僅任非執行董事，其原職由原總裁兼董事局副主席方洪波接任，在資本圈和實業界同時引起高度關注。2012年8月25日，美的集團宣佈70歲的何享健「退位」，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。這在民營企業也是破天荒頭一次。

　　重用職業經理人的確體現了何享健的巨大魄力，但隨後如何完善公司的治理機制卻也不得不著力考慮。創辦人退出企業的日常經營管理，所有權和經營權從統一逐漸分離，帶來一系列委託代理矛盾的變化。如果無法解決激勵和監督機制，創辦人的退出往往伴隨的是企業經營績效的下降，企業價值的減損。2005年8月，當美的宣佈何享健卸任美的電器的總裁，轉由職業經理人方洪波擔任時，市場並非沒有這樣的顧慮，這從消息公佈後第五天開始一路下行的股價中可以反映出來（圖1）。而當市場逐步認可了美的的安排後，待2009年8月何享健將美的電器董事長的職位交給方洪波時，市場對此反應良好，公司股價一路上揚（圖2）。

　　管理模式和治理機制的轉變，是美的集團持續推進改革的方案，而其實質是通過企業所有權、經營權、監督權「三權分立」來實現美的的規範治理。那麼，這一治理機制的實質是什麼呢？

　　「三權分立」：「去家族化」

　　伴隨的公司治理架構

　　大膽引入職業經理人機制且高度分權自治的背後，何享健不可能沒有更深層次的有關控制權的考慮。實現控制權的有效武器就是高度集中的股權。何氏家族主要通過美的集團控股美的電器。股權過於稀釋將使何享健無法完全掌控經理人，失去對企業戰略方向和重大決策的掌控。為了鞏固第一大股東的地位，何享健從2006年2月23日起先後8次通過協議受讓或在二級市場上增持美的股票，控股比例一直未低於40%，實現了股權的高度集中。與之相對應的是前十大股東中，除了大股東和開聯實業（何氏控制），其餘在股改後的持股比例之和一直處於下降狀態，2011年更是只有9.98%，公司股權高度集中現象更加突出。2005年何享健卸任美的電器總裁，退出日常經營管理後，持股比例顯著上升（圖3）。

　　然而，大股東更為穩固的絕對控股地位，並不利於形成對大股東的監督和制約。而控股公司引進比較有實力的機構投資者一般被認為有利於促進公司治理的完善、管理模式的轉型，同時推動股權結構的多元化，也有利於促進對控股股東以及經理人的監督。出於該考慮，美的於2011年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機構投資者進行定向增發；隨後在同年的10月18日，美的電器的控股股東美的集團的部分股份被轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家機構。在新的美的集團董事會成員名單中，這兩位戰略投資機構已經派駐董事，既可代表小股東監督控股股東，也能夠監督職業經理人，保護已經不參與經營的大股東利益。

　　與此同時，何享健還不斷完善董事會的監督和諮詢職能。何享健在任命方洪波掌舵的同時，提拔了兩位深受其信賴的副董事長。在美的電器新的6位內部董事構成中，有3位同時來自美的集團，幾乎都是從美的電器股改開始就跟隨何享健的親密部屬，而且和方洪波不曾有過上下級關係。不難看出，何享健意圖在董事會內部製造一種均衡，這樣的安排以輔佐為名，行監督之實，在董事會內部意見無法統一的時候，方洪波個人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股東利益的行為。在這樣的董事會安排下，何享健才放心大膽地把美的交給職業經理人來打理。

　　當然，另外一些治理機制的改善也不可忽視。首先是董事會的構成。美的電器董事會規模不斷擴大，其中獨立董事也從早期單一財務背景拓展為財務、法律、經濟三方面的專家；薪酬也大幅提升，且每位獨董平均任職公司從約5家下降為少於2家。這些措施保證了獨董有能力、有精力並且有動力為企業的戰略發展提供意見和建議，對企業的重要決策制定和重要制度安排提供監督。其次是職業經理人的薪酬豐厚，且有很大一部分收入來自績效分紅。這也使職業經理人和股東的利益在更大程度上一致。另外，股權對於激勵經理人畢竟有著無法替代的作用。進入董事會的7個職業經理人雖然不持有美的電器的股權，但是公開數據顯示，他們合計持有未上市的美的集團約16%的股權。就在交班的幾個月前，何享健對外表示將拿出3%的集團股權激勵幾十位高管，價值超15億元。高管持股對於促使經理人目標與大股東利益一致將起到重要作用。

　　接班人培養：

　　傾力支持的「體外」模式

　　引人注目的是，就在何享健退出美的集團董事會的同時，他45歲的兒子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。

　　「去家族化」管理並不等於減弱對企業的控制，美的依然是符合傳統意義的家族控股企業。雖然何享健沒有讓家族成員繼任企業的董事長，甚至沒有讓何劍鋒進入美的集團工作，但是並沒有放棄在家族企業集團外培養家族接班人。公開資料顯示，何劍鋒在家電行業經驗豐富。1995年10月，何劍鋒涉足家電商貿行業，成立廣州東澤電器公司。1997年9月，又涉足電子產業，成立盈科電子公司。

1999年9月，收購鷹牌集團華英風扇廠，成立順德金科電器公司。2000年，何劍鋒在公司內部實施集團化運作模式，在順德盈科與蕪湖盈科基礎上，成立電子事業部，並於2001年9月全面推行事業部運作模式。2002年10月，何劍鋒正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司，其掌控的企業開始進入集團化運作時代。2003年，由於何劍鋒大量清理掉與美的之間的關聯交易套現，「何太子」將在一年之後的換屆之際進入集團董事會的傳聞從未間斷。

　　雖然何劍鋒未如傳言般進入集團公司董事會，但其父全力培養和支持他為接班人可謂用心良苦。迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。根據公開媒體報導，2006年股改前夕，美的集團和中山佳域投資一致行動，以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬股ST上風法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團，讓何劍鋒賺得盆滿缽滿。此後的2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資公司，又從美的電器收購了易方達基金管理公司25%股權，分得其投資收益一杯羹。2008年9月，盈峰集團正式更名為盈峰控股，宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位，從而完成了從實業向金融控股的轉型。

　　在何劍鋒一系列的投資斬獲中，我們不難看到何享健的身影，這也是何享健在美的「體外」培養家族企業繼承人的根本體現。假以時日，他在家電行業實業投資的經驗，以及在金融投資領域的經驗都將使他能夠勝任對職業經理人的監督和戰略指導的責任，並最終進入集團董事會，為成為何氏帝國的「總舵手」做準備。

　　「美的模式」的啟示

　　長久以來，家族利益的傳承與企業的長青似乎總是一對難以調和的矛盾，這個問題也深深困擾著家族企業的掌舵者：殫精竭慮地安排家族利益的分配，處心積慮地培養企業帝國的接班人，卻往往由於接班人無法繼承其領袖魅力、管理能力以及人脈等無形資產，家族企業難以實現可持續發展。未來10-15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。這個令第一代民營企業家苦苦思索的難題該怎樣合理解決呢？

　　近來，美的宣佈放棄「年銷售額5年後突破2000億元」的目標，改為打造品牌與質量。聯繫到之前提到的何劍鋒多年「體外」打拚後終入董事會的事實，或許「美的模式」這一非典型的家族企業傳承方式對於第一代民營企業家們具有借鑑意義。一方面，家族企業重用職業經理人，通過組織架構的改革與公司治理機制的優化來加強企業建設，為企業長青打下良好的制度性基礎；另一方面，通過家族企業之外的平台以「體外模式」培養接班人，鍛造其獨當一面的能力，充分繼承全面的領導魅力和管理能力等無形資產，為日後順利交班打好基礎。這樣，家族傳承和企業長青發展得以和諧地達成並互相促進。

　　接班人掌舵後的美的，未來仍然面臨種種挑戰。創辦人淡出後，缺少了企業家領袖魅力的董事會與職業經理人能否有效決策？從未與職業經理人合作過的家族接班人，在進入董事會後能否與職業經理人順利磨合？家族股權如何在家族成員間分配以保證家族對企業的控制權？這些都是美的未來需要關注的挑戰。

　　當然，「美的模式」能否複製，如何借鑑，也將是一個值得思考和探索的問題。