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美的集团成立财务公司 有望迈出产融结合第一步


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-27/HTML_UFLYRGE42TTA.html


作为一家年销售收入接近900亿元,拥有四大产业集团、几十家子公司的家电企业集团,美的集团长期以来没有自己的集团财务公司,而海尔集团、格力集团、TCL集团等则早已有了自己的财务公司,最终,美的集团决定改变这一情况。

4月23日,美的电器(000527.SZ)发布公告称,美的电器拟与美的集团、广东威灵电机三家公司共同设立美的集团财务有限公司(暂定名),注册资本为人民币5亿元。

具体来说,在即将成立的美的集团财务公司的股权结构中,美的集团出资人民币2.75亿元,占注册资本的55%;威灵电机出资人民币0.25亿元,占注册资本的5%;美的电器出资人民币2亿元,占注册资本的40%。

据悉,美的集团财务公司与海尔、TCL集团的财务公司的职能并没有太大区别:主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;协助成员单位实现交易款项的收付;吸收成员单位的存款;对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。

记者了解到,之前国内有75家企业集团成立了自己的财务公司,其中来自家电行业的海尔集团的财务公司早在2002年6月就成立了,随后格力集团、TCL集团等家电集团都先后成立了财务公司,其中TCL集团还引进了东亚银行作为自己财务公司的外资股东。

此前,美的集团在财务公司的成立问题上却始终没有突破。对此,美的集团内部人士告诉本报记者,“前几年美的集团的主要扩张还在白电领域,在金融领域少有涉及,而且很多企业成立的财务公司更多是个内部银行的功能,并没有起到最初设立的作用。”

美的电器的公告也指出,参股设立财务公司,有利于发挥资金的集中管理优势,提高资金使用效率,降低资金使用与交易成本,有利于拓展公司的融资渠道,推动产业资本与金融资本的有效结合。

成立财务公司之后,美的集团在金融领域的扩张将更加引人注目。之前,海尔集团参股长江证券、青岛银行、海尔纽约人寿都获得了不错的收益,美的集团是否会在产融结合领域跟随海尔的步伐,还是另辟蹊径?
美的 集團 成立 財務 公司 有望 邁出 產融 結合 第一 一步
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转贴:海尔、美的坏榜样

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100kfxc.html

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轉貼 海爾 美的 榜樣
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美的营销高管转投志高空调

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101124/2069658.shtml

  每经记者 郎振 发自北京
近日,美的中国营销总部副总裁兼中央空调产品总经理魏小辉离开美的,加盟志高空调。“魏小辉的离职并不会给美的带来太大影响,美的还是要维持原有的目标和发展速度。”一位不愿具名的美的高管在接受《每日经济新闻》采访时表示。
美的用5年的时间实现了销售收入翻倍,下一个五年,美的还要翻倍。10月底,美的集团宣布截至今年10月,美的集团销售收入首次突破1000亿元,预计 全年将突破1100亿元。记者查阅资料发现,美的在过去5年中销售呈现快速增长的态势,从2005年的456亿元上升至2008年的900亿元。
但一位熟悉美的的业内人士告诉记者,美的董事长方洪波并不满意这样的增长速度,决意进行改革,即由代理模式转向销售公司模式。家电专家刘步尘告诉记者,从代理模式向经销商模式进行转变,意味着美的要把销售环节牢牢把握在自己手中。
据悉,魏小辉离开美的后,经过短暂调整,加盟广东另一家家电企业志高空调。今年初,上市不足半年的志高空调推出股权激励计划,在5000万股的激励股份中,除104万股授予7名董事成员外,其余由599名志高员工和5名客户获得。
刘步尘认为,美的的高层除在薪酬方面的要求以外,更希望个人价值的实现和自己的发挥空间,“志高现在处于空调行业的第二集团,有一定的上升空间。”
以家用空调为例,根据奥维咨询(AVC)发布的3季度家用空调数据数据显示,今年第3季度家用空调市场整体零售量为846万台,同比增长4.7%,环比 下降26.3%。其中格力、美的和海尔为前三甲,销售占比分别为27.6%、19.6%和12.6%,志高空调占比为3.8%。
一位不愿具名的业内人士表示,志高现在对品牌的建设还存在一些问题,知名度比起格力、美的等企业相差甚远。“在吸纳美的的高级人才后,志高或将开始布局和发力。”

美的 營銷 高管 轉投 投誌 誌高 空調
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節能新產品已 成為美的「利潤奶牛」

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節能 新產品 新產 成為 美的 利潤 奶牛
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1000億節能商機 美的發力空氣能熱水機市場

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1000 節能 商機 美的 發力 空氣 能熱 水機 市場
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一篇有價值的股東會紀實:美的電器 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100xbc9.html

以下是我看到的一篇股東會紀實,敏感的人可以從中看到非常有價值的信息,我說的是問答部分。

你能看出來嗎?

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參加美的電器9月16日臨時股東會紀實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4088e6020100vcam.html

一篇有价值的股东会纪实:美的电器 (2011-09-17 11:21:38)
一篇有价值的股东会纪实:美的电器

    劉祖悅   2011年9月17日

    美 的和格力較早地在空調領域形成了寡頭壟斷格局,多年來一直分享著中國城鎮化、消費升級等帶來的巨大國內市場以及全球化帶來的國外市場,實現了多年的高速增 長。近期,我在思考美的、格力的未來發展潛力時,對房地產調控、中國經濟減速、歐美市場需求波動等因素帶來的影響一直心存疑惑,判斷不清。為了瞭解公司管 理層對行業及公司的看法,以加強對行業及公司未來的判斷,參加了美的9月16日舉行的臨時股東大會。

    我們提前一小時到達了美的總部,遠遠就看到了這個非常具有震撼力的總部,美的總部是我到過的公司中最氣派、最具視覺衝擊力的總部。

   参加美的电器9月16日临时股东会纪实

 
   臨時股東會於上午10點準時舉行,參加會議的股東和研究員只有區區幾人。與其他公司開股東會不同的是,美的管理層都坐在台下,董秘在台上主持。在統計投票結果的間隙,是參會股東和研究員提問的時間。

 参加美的电器9月16日临时股东会纪实
 
 
由於參會的人比較少,我得到了比較多的提問機會,先後向方董事長提出了6個問題,包括行業趨勢、公司發展規劃、面臨的困難等。臨時股東會在參會人員問了幾個問題後,匆匆結束。

   無可否認,美的是一個非常優秀的公司,多年來保持高速發展,並正在成為世界級的白電巨頭,但美的在投資者關係管理,在對中小股東的重視、溝通等方面,還有待改善。

   

 

附:臨時股東會交流紀要

 

Q1、中期利潤增速大幅低於營業收入的原因?是階段性還是長期的問題?

 

A:由於公司採取的是市場份額優先的策略,做了比較大的市場投入,加上成本的上漲,導致了盈利增長速度低於收入增長速度。利潤增長速度低於收入的這個問題應該是階段性的。

 

Q2、公司空調產能現狀及未來的產能擴張目標?行業會否出現產能過剩?

 

A公司目前的產能在3000多萬台,目前的產能利用率是滿負荷狀態。產能擴張將根據市場需求確定。

 

Q3、行業的市場需求是否可以保持目前的增長速度?會否在某個階段出現下降?

 

A:鑑於房地產調控、經濟減速的影響、海外需求波動等因素的影響,空調市場需求的增速會降下來,可能是平穩增長,也不排除某個階段會出現下降的可能性。

 

Q4、公司發展面臨的可能風險及應對策略?

  A 公司一直在做各種應對風險的分析和準備工作,目前還沒有看到重大的風險。

 

Q5、出口與內銷毛利率差異比較大的原因?

  A:外銷訂單有提前週期,價格鎖定,在此過程中,成本上升,導致毛利降低。同時,外銷的很多是OEM訂單,毛利率肯定不高。

Q6耐用品行業的估值比較低,價格、銷量、費用下降等驅動因素變化的可能性? 

 A:未來平均單價會上升,成本會下降,努力通過降低費用來應對行業的變化。

 Q7格力的淨資產收益率比美的高,公司有什麼措施來提高收益率? 

 A:美的的淨資產收益率一直在20%以上,淨利率比格力低,格力都是行業標竿,與其有一定的差距,有一定的客觀原因,但美的ROE遠高於行業平均水平。

 

Q8、 公司成長的空間及階段性目標?成長空間的極限?

   A:上市公司沒有具體的目標規劃。 公司近期也在調整策略,過去幾年追求市場規模,現在將轉移到增長的質量上來,沒有收入及利潤的發展目標。

 註:以上紀要僅根據個人記錄整理,未必完整和準確,僅供參考

一篇 篇有 價值 股東會 股東 紀實 美的 電器 value 91
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去年大擴張,今年大裁員——美的繞圈

http://www.infzm.com/content/66868

一年前,規模達千億級別的美的公司放出豪言,欲五年再造一個美的。一年後,急速擴張的後果就是一場大裁員風暴。

歐美市場需求銳減、房地產業不景氣以及家電補貼政策取消,造成了美的電器巨大的庫存壓力。而急速擴張及營銷渠道的變革,更是讓美的機構臃腫,染上了大公司病。這樣的困境,顯然不僅僅是裁員所能應對。

臨近年底,正是職場人翹首企盼豐厚年終獎的時候,美的員工等到的卻是事前毫無徵兆的大規模裁員。

「他們在我的背後朝我開槍,我還沒聽到槍響就倒下了!」季曉形容自己被美的辭退「非常突然」。他是美的製冷集團中西部某分公司的區域經理。

2011年11月25日一大早,季曉剛上班,就接到了分公司營運人事部長的電話,被告知「進了崗位調整的名單」。「這一天我記得特別清楚,因為第二天就是我的33歲生日。」

11月18日前後,季曉就知道美的開始裁員,其所在的分公司也裁了一部分人。他當時想,裁員應該結束了,而且怎麼也輪不到他這位區域經理。

沒想到,「躲過」了第一波,卻躲不過一週後的第二波。

季曉在美的已經幹了十年。他2001年大學畢業進入公司,從當時四五個人的辦事處,到2008年成立至今的區域銷售公司。此前,他們一直在急速擴張。

尤其是2010年年初,美的提出「在中西部提前佈局市場與產能」。在美的看來,中西部市場已經成為家電需求增長的主力,原因在於家電大連鎖在中西部控制力較弱,美的將憑藉經銷商網絡而受益;同時,美的在中西部所設工廠的新增產能在這一年開始釋放,有產地成本優勢。

「可以說,我所在的銷售公司是感受到擴張最強烈的區域之一。」季曉向南方週末記者表示,從2008年區域銷售公司時成立不到30人,三年間增加到了近200人。不過,經過此次裁員後,只剩下不到100人。

美的旗下四大銷售體系——製冷、日電、暖通和機電都出現了裁員。從2011年11月下旬開始,網絡上傳出了「美的裁員比例超過50%」的消息。對 此,美的集團在給予南方週末記者的書面回覆中表示:「此次調整沒有硬性指標,而是根據各單位實際情況進行局部差異化、結構性調整,調整幅度也沒有個別網絡 傳播得那麼誇張。」

然而,南方週末記者經採訪瞭解到部分裁員情況如下:美的暖通北京分部,原有90多人,現在裁至40餘人;美的甘肅製冷分部,原有約180人,經調整 後餘下約80人;美的日電集團南充分部和成都分部合併後,原有250餘人,經裁員後剩下60多人。從這幾個樣本看,裁員的比例少則逾50%,多則超過 70%。

「平時沒鍛鍊, 壓根兒就跑不快」

美的的意圖是:把原來層層批發代理的銷售模式改為分公司統管,促進渠道扁平化,減少中間環節費用,也能增強經銷商的自主權和能動性。但後來卻發現事與願違。直營型公司也造成了「機構臃腫」。

大裁員之前,是一場大擴張。

2010年10月底,美的新總部大樓落成之時,集團董事長何享健宣佈「五年再造一個美的」,要將美的營業收入翻番,即由當時的1000億達到2015年的2000億。這樣算來,每年的增長率需達到15%。

美的擴張的野心源自數年來家電下鄉政府補貼增多和房地產業快速發展的刺激。自2009年以來,為了應對金融海嘯的衝擊,中國政府先後出台了家電下鄉、以舊換新、節能空調補貼三項政策,刺激了家電銷售的快速增長。

在此背景下,美的順勢大舉擴張——在產能增加上,重點投資建設了邯鄲空調、荊州冰箱、蕪湖整體機和壓縮機、華南空調及冰箱、中央空調華東基地等六大 基地項目;在國內銷售渠道上,在全國擁有營銷網點約6萬家,其中美的專賣店超過1萬家;在海外銷售佈局上,除在越南已經擁有生產基地和收購埃及 Miraco公司股權外,還將在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內的地區推進自有品牌推廣和建設生產基地。2011年11月,美的還以2.23億美元收購 了開利拉美空調業務公司51%的股份。

市場份額就是擴張後的成績單。在空調市場,根據2011年前三季度的數據,兩大巨頭格力、美的市場佔有率分別為31%和28%,形成了「雙寡頭」的格局;在冰箱行業,美的緊隨海爾其後,市場佔有率14%;在洗衣機市場,美的系佔比21%,僅低於海爾的23%。

「走得太快,會扯著蛋。」美的日電集團西部一位市場主管借用了電影《讓子彈飛》的台詞。他告訴南方週末記者,由於美的旗下有製冷家電集團(簡稱「製 冷集團」)和日用家電集團(簡稱「日電集團」)不同的產業集團,「一旦都讓他們跑步前進,就會發現有一群人平時沒鍛鍊,壓根兒就跑不快。」

2009年,美的進行了歷史上最大的一次營銷整合:空調、冰箱、洗衣機等各產品事業部的營銷部門都被劃入中國營銷總部,而各個事業部原有的研發、採 購、生產、計劃、物流等諸多職能依然保留。新成立的中國營銷總部將全面管理此前的60個區域銷售公司,承擔營銷策略制定和協調、指導、服務各銷售公司的職 能。

之前,區域銷售公司定位於「管理型分部」,基本上是協助經銷商操作市場。而改革的方向就是從管理型轉向直營模式,即區域銷售公司自己組織操作團隊, 直接取締當地一級代理商,由銷售公司直接面對各類分銷商和小代理。有部分銷售公司是由當地實力較強的經銷商共同出資組建,美的派駐管理人員。

美的企圖把原來層層批發代理的銷售模式改為分公司統管,促進渠道扁平化,減少中間環節費用,也能增強經銷商的自主權和能動性。但後來卻發現事與願違。

「原來的管理型公司就一個經理帶幾個兵,外加一個行政。沒有所謂的HR、財務人員等,而改革後的直營型公司就是小麻雀了,有運營、財務等等各種部 門。」上述市場主管告訴南方週末記者,「渠道下沉」在實際中演變成「每個渠道放更多的人」,而直營型公司也造成了「機構臃腫」。「甚至滋生奢侈的行為,例 如花兩萬多塊錢買一個馬桶,連產品中心經理也要配備汽車和司機。」

「營銷渠道改革等於繞了個圈」

「從今年10月份開始,美的總部表示不再為區域公司『兜底』,而是讓各銷售公司自負盈虧。」

過去5年,美的員工人數從原來的7萬增長到20萬。「最理想化的狀態是,平均每800萬元的銷售額對應一個員工。」季曉說,按照美的2011年預計1400億銷售額來算,保留的人數應該不到兩萬人。「但現實是做不到的。」

而當市場大環境發生大變化時,美的就需要向理想化的人員規模靠近。當下,房地產銷售增速繼續下滑,歐債危機陰影中海外需求銳減,而家電下鄉、節能補貼等政策的陸續退出,也對美的營收造成影響。

根據《空調銷售》雜誌的數據,2011冷年結束時(指從前一年9月份到當年8月份為止),空調庫存高達1620萬台,是近5個冷年以來的最高水平, 約佔2011冷年銷售總量的14.2%。截至10月底,空調單月庫存/銷量比升至1.7,也是兩年來的最高值。美的製冷家電集團中國事業本部副總裁王金亮 曾表示,出口、國內的銷售形勢都不樂觀,企業都紛紛在調低產銷預期。國都證券已經觀察到「美的等部分空調企業已經著手清理渠道的庫存」。

此外,10月份冰箱庫存/銷量比值為0.74,遠高於去年同期的0.33的水平,顯示目前冰箱廠商庫存壓力較大。

從前三季度上市公司美的電器的財務數據來看,呈現了不樂觀的一面:美的電器存貨價值92億,同比增長85%,目前存貨處於歷史較高水平。這既是公司 銷售規模擴大帶來的結果,也反映了需求放緩所帶來的庫存積壓。美的一位經銷商也向南方週末記者反映,他們消化產品遇到很大困難。

中金公司在報告中指出了美的電器的隱憂:第三季度營業收入同比僅增長9%,顯著低於預期;僅空調內銷同比實現正增長,出口、冰箱、洗衣機增長面臨較 大壓力;第三季度財務費用率大幅上升,主要是期間內票據貼現率飆升,面臨較大財務費用壓力;經營活動現金淨流入20億,較上年同期的87億大幅減少。中金 公司預計,在白電行業需求增速放緩背景下,美的電器第四季度收入增長難有起色。

於是,為了做好「過冬」的準備,美的開始在營銷渠道上「動刀」。季曉告訴南方週末記者,在最近兩年的快速擴張過程中,其實區域銷售公司的推廣費用大部分都是由美的總部「埋單」的,或者由總部作擔保。「雖然區域公司有財務,但都受總部掌控。」

從美的「上規模、調結構、保盈利」九字經營方針來看,規模是放在首位的。而現在是「盈利」取代「規模」的時候了。「從今年10月份開始,美的總部表示不再為區域公司『兜底』,而是讓各銷售公司自負盈虧。」季曉說,啟動這次改革的標誌是陸劍峰的「11.17講話」。

陸劍峰是美的製冷家電集團中國營銷總部總裁。據一位區域銷售公司負責人透露,11月17日,在召集了製冷家電集團銷售公司高層的內部會議中,陸劍峰提出了各銷售公司自己「量入為出」,自負盈虧。

「營銷渠道改革等於繞了個圈。」一位美的日電集團人士對南方週末記者表示,「原來是從管理型變成直營型,現在又將直營型轉為管理型。」

而這次變革也直接拉開了美的大裁員的序幕。

目前,日電集團60多家合資銷售分公司如今只保留了11家。以日電集團廣東江門的分公司為例:這家2011年初才成立的200餘人的銷售公司,在不到一年的時間裡,經歷了「從無到有」,再到大幅精簡後前途未卜的命運。

除了裁員之外,美的集團也開始為過冬儲備資金。今年10月20日,美的電器公告稱,美的集團擬將其15.30%的股權轉讓予天津融睿投資以及天津鼎暉嘉泰股權投資公司。一份券商分析報告認為,這一方面給美的地產等業務提供現金,另一方面也為美的集團未來整體上市掃清障礙。

「突然,突然,還是太突然了」

有人將口號改為:「離開美的電器,原來生活可以更美的」。

與美的「共苦」的是被裁的員工們——只是他們與美的的「苦」是對立的。

美的各地被裁員工在網絡上集結:幾個「抗美自救」的QQ群先後建立起來。有一個還達到了500人的人數上限,導致後來者無法加入。還有人將口號改為:「離開美的電器,原來生活可以更美的」。

「突然,突然,還是太突然了。」幾乎每一個被「調整」的員工都對突如其來的裁員表示費解和憤慨。不少人說,7、8月份的時候,總部的領導還來要求區域分部負責人擴大招聘,招不夠人就要對區域老總罰款,「三四個月前還說多招人,現在忽然就大裁員了」。

通過鍵盤的敲擊將情緒宣洩一番後,QQ群裡的話題無不聚焦於裁員後的補償問題。以季曉為例,他目前得到的補償是三個半月的基本工資。「人事部給我電 話通知裁員時,說給我補一月的工資;第二天協商說補兩個月的,第三天說補三個半月的。」季曉解釋這種補償的標準是「按照在美的的工作年限,工作一年就補一 個月的工資」。

不過,雖然季曉在美的工作了十年,而人事部卻從區域銷售公司成立之日算起。「2008年初成立的銷售公司,至今剛好是三年半。所以補償是三個半月基本工資。」不過,南方週末記者在採訪的過程中發現,大部分的基層員工都只獲得一個月的基本工資補償。

對於被裁的銷售精英來說,更大的擔心是能否拿到「銷售的提成」。一位今年8月被辭退的區域財務總監向南方週末記者表示,在美的,有些區域是按季度發 放銷售提成,有些是半年發放一次。「中高層與基層員工的收入分化很大,基層員工平均是每月2000元的工資,但即使是西部地區的中層,也有不少光是銷售提 成每年就有好幾萬,甚至更多。」

季曉今年的業績翻了一番,其銷售提成是6萬元。「前半年給我發了四成,還有六成沒發。」這是季曉最擔心的事情:美的承諾裁員三個月之後發放餘下的提成獎勵,但他生怕會出現變數。這也是他現在在QQ群上「忍氣吞聲」的原因。

「我每一次跟人事部的談話都錄了音。」季曉還保留了當時辭退他的郵件,他身邊的前同事都是這麼做的。

跟銷售提成無關的,是2012年校園招聘即將進入美的工作的應屆畢業生。他們在QQ群發言很少。有一名畢業生向南方週末記者表示,現在就是進退兩難。

對於此前網絡上關於「幾乎所有新員工都成了炮灰」的消息,美的電器董事長方洪波曾回應媒體:「以今年的新員工為例,招聘的1100多位員工,截至目前主動離開的有幾十人,美的沒主動炒一名員工」。

經過了一個多月的時間,季曉的心情漸漸平復下來。他說,除了通知辭退他的那一刻,他在美的那十年裡都是充實的。「尤其學會了美的雷厲風行的執行力。」他舉了一個例子,他的一位上級被突然任命外調,三天內到任,否則罰款。而這些都能被執行得無縫對接。

「在家電行業,美的給年輕人提供了最好的舞台。」一位曾在美的工作十幾年的老員工說,美的機制靈活,其他家電企業無法比。「美的唯一不變的就是『變』。遇上裁員,是他們運氣不好。」

(應被訪者要求,季曉為化名)

去年 擴張 今年 裁員 美的 繞圈
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美的式傳位

http://www.infzm.com/content/80537

70歲的美的集團創始人何享健沒有將公司付於家族成員之手,而是交給了一班職業經理人打理。這種在國外司空見慣、國內家族企業卻鮮見的傳位方式,並非何氏事先謀劃的產物,而是囿於各種因素之下的權衡之舉。

第一代創業者漸漸老去,兒女卻不願或不能接班,這是當下越來越多中國家族企業面臨的窘境。美的式傳位,開啟了一個新的時代。這些家族如何在掌舵與放權之間尋找平衡,如何與職業經理人相處,都是新的挑戰。

70歲生日前,美的創始人何享健終於決定交出手中的權杖。

2012年8月25日,美的宣佈,何享健將卸任美的集團有限公司(下稱「美的集團」)董事長。由現年45歲的方洪波接任。令外界矚目的是,新一屆美的集團董事會的10名成員中,何享健唯一的兒子何劍鋒僅以董事身份出現。經過此次調整,美的集團董事會將由清一色的職業經理人擔任。

創立於1968年的美的集團,是一家以家電製造業為主的大型綜合性企業集團,旗下擁有美的電器、小天鵝、威靈控股三家上市公司。2011年,美的集團整體營收高達1400億元。

四十多年後,何享健為何退居幕後,將美的集團全部交於職業經理人團隊打理?是有意為之,還是無奈之舉?幕後的何氏家族未來是否還將控制著美的集團的方向?

2012年9月2日,南方週末記者聯繫美的集團公關負責人盧雪華,欲採訪剛退下來的何享健和剛接棒的方洪波。盧雪華婉拒說,現在美的剛完成交接,方總正忙於處理各項事務,而何總已退,暫時也不會就美的再說什麼。

「坐飛機升上來的老總」

在美的內部,方洪波被稱為「坐飛機升上來的老總」,可謂青雲直上,而借給他這朵云的,正是美的總裁何享健。

今年45歲的方洪波是安徽樅陽縣人,畢業於華東師範大學歷史系。1992年,25歲的方洪波因不滿意「二十多歲就能看到自己五十多歲的樣子」,從東 風汽車公司辭職跳槽到了美的。方洪波那時的工作,是出版《美的》企業報。組稿、寫作、編輯,是他的主業;給領導們寫講話稿和各種總結、報告,是他的副業。

據《美的傳奇》一書的作者、曾在美的集團工作十多年的譚開強記載,起初,方在美的默默無聞。1994、1995年,時任美的產品廣東分公司市場策劃 與推廣負責人的譚開強和方洪波一起,兩次陪同何享健考察廣東市場,方將其觀察到的市場情況進行整理總結,並在見到何享健時適時表達了自己的觀點,他的膽略 和見識,給何享健留下很深的印象,回來後不久,何享健便提拔了方,並自此以後視其為親信。

就在方陪同何享健考察市場的1994年,何享健27歲的獨子何劍鋒自立門戶創業,在美的電器所在的順德成立順德市現代實業公司,主要為美的貼牌生產電飯煲、火鍋、電磁爐、電熱水器等。

1995年10月,何劍鋒涉足家電商貿行業,成立廣州東澤電器公司,1997年9月,又涉足電子產業,成立盈科電子公司。2002年10月,何劍鋒 正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司,其掌控的企業開始進入集團化運作時代,形成了涵蓋風扇、電暖器、電飯煲、電磁爐、洗碗機、電熱水器、消毒櫃等幾乎小家 電全線產品的規模。

當時的何享健一直在「體外」培養自己的兒子,對於這一安排,一些人並不理解,認為何享健從一開始就可以讓兒子到美的工作。但他們不知道,這其實也是何享健的一個無奈選擇。

熟悉美的歷史的人都知道,美的並不是真正意義上的民營企業。1968年,何享健帶領28位居民集資5000元創辦北滘公社塑料生產組,在計劃經濟的 夾縫中頑強生存。1992年,鄧小平發表南方談話,各地掀起新的改革浪潮,當時的廣東省在大力推行股份制改革試驗,當地企業卻對此有顧慮,誰也不願意第一 個吃螃蟹,何享健卻認定這是一個契機,推動美的進行股份制改革,並於次年在深交所上市,成為中國第一家以鄉鎮企業身份上市的公司。

一位熟悉這段歷史的知情人士分析,當時的體制不允許何享健把自己的兒子放進公家的企業。實際上,為了更好推進企業的現代化,早在1990年代初,何 享健就勸退了在1968年跟他一起創業的元老們——其中就包括他的妻子、當時的倉庫管理員梁鳳釵。這個故事後來被演繹為「杯酒釋兵權」。

不過,這並不代表何享健沒有動過讓兒子回到美的的心思。

2003年,何劍鋒的企業軍團開始減肥,當年11月,其將盈峰集團旗下的東澤電器以5000萬元的價格賣給上海永樂;次年,何劍鋒又將盈峰集團旗下 的兩家公司——現代電器和金科電器先後賣給其父何享健所掌控的美的電器,套現近7000萬元,成為公開資料中可查的何劍鋒最大出售獲利。

據美的一位離職高管透露,何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易,與何享健的「逼迫」不無關係。一年之後,美的集團董事會換屆,方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職,業內隨即風傳,「何太子」將進入美的集團董事會。但何劍鋒後來並沒有進入。

神秘「何大少」

公開資料中,關於何享健唯一的兒子何劍鋒的信息少得可憐,他的低調,與何享健一脈相承。而何享健本人也極少向外人評價何劍鋒。

美的集團內見過何劍鋒的人,第一印象通常都濃縮成一個字:帥。因為長得高大,同時又有一張英俊的臉,美的人都稱其為「何大少」。但對於其人的評價, 卻眾口不一且大多語焉不詳。有的認為虎父無犬子,何劍鋒的處事方式遺傳了其父的作風,加之這幾年在外面不斷得到磨煉,也體現了一定的實力;有的則評價不 高,認為其企業經營能力有限。

據一位跟了何劍鋒好幾年的盈峰集團離職員工介紹,何「比較會生活」,像他老爸一樣,喜歡打高爾夫,除此之外,他最大的愛好就是車。這位同是跑車愛好 者的知情者告訴南方週末記者,何劍鋒「買車就像買玩具一樣」,其中有一年,起碼換過6台車,每台都在100萬以上,其中不乏卡宴、賓利、法拉利、SLK 等。何還有一艘遊艇和一架直升機。他聽說,有一次,「何大少」從順德坐直升機去深圳,到了深圳機場就換他老爸的737,飛到日本洗個溫泉,當天來回。

「過的就是這樣的生活。」這位受訪者感嘆道。

據公開資料,迄今為止,何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。2004年,美的集團和中山市佳域投資分別以每股4.28元收購了ST上風(上風高 科法人股)2489萬股和2153萬股。當時,ST上風流通A股僅4500萬股,而2006年股改前夕,一紙轉讓合約,ST上風的三大法人股東一致拋卻利 益,以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團。美的集團和中山佳域投資ST上風法人股,無一分 錢收益,而何劍鋒大賺。

此後的2007年3月,何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司(下稱「合贏投資」),又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權。按照業內排名,易方達基金長期居於國內基金前三名,2012年半年報顯示,其管理資金規模達1559億元。

2008年9月,盈峰集團公告稱,根據公司戰略需要正式更名為盈峰控股,宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位。

盈峰控股官方網站的信息顯示,眼下盈峰控股分為零售、金融和製造三大業務板塊,控股企業包括合贏投資、盈峰創投、貝貝熊、威奇電工、上風實業、盈科電子、盈峰粉末、戰略投資易方達基金(佔股25%)和開源證券(35.35%)。

其中,貝貝熊為一家母嬰用品連鎖;而威奇電工,則主要生產各種規格的漆包銅鋁圓線、扁線,這些產品可廣泛用於汽車電機、製冷壓縮機、電視機、電磁爐、微波爐、變壓器、電子線圈等各類電機、電器中。

據這位跟了何劍鋒好幾年的下屬介紹,何劍鋒通常不直接管員工,員工都是底下的職業經理人在管。但他偶爾會不打招呼,來各個子公司突擊檢查,看看生產運營情況。

這位下屬說,何劍鋒和他老爸的關係不錯,「沒聽說有什麼矛盾」。巧合的是,何劍鋒與方洪波還是同一年出生的,他們的關係也挺好。不過,在是否加入美的的問題上,「何大少」卻有自己的想法。

多位美的員工對南方週末記者分析,「大少」不想進入美的集團,一方面是覺得,美的是由何享健一手創立的,「老爸」在美的集團裡威望很高,自己恐怕很 難超越,而且美的集團裡已經有一幫優秀的職業經理人,他要想順利地接替老爸的位置,恐怕還需要威望和能力的積累。以他已有的經歷,可能無法服眾。而且,相 對於實業,何劍鋒個人更偏愛金融和投資,他不大想重複父親走過的路。

對何劍鋒的接班問題,外人似乎比何享健本人更為熱衷。在《美的傳奇》一書中記載,2002年後,年過花甲的何享健便經常會被老朋友問起:「怎麼樣?兒子到底回不回來?」此時的何享健總是笑笑,用同一句話回答:「再看看,回來也不見得是好事。」

十年「賽馬」

隨著時間的增長,何享健似乎也慢慢習慣眾人的「問候」。2005年,他對媒體說,「我暫時還沒有退休計劃。希望大家不要把注意力放在誰來接班的問題上,要更多地關注美的這家企業,關注美的的企業文化。」

在已知兒子不會來美的接班的他,此時心中其實已經有了另一個算盤。

何享健育有二女一子。據一位美的前任高層透露,兩個女兒的命運均出現變故,這讓何深受打擊。這些變化,讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命,一切順其自然。

不過,在如何解決家族企業的傳承問題上,何享健卻沒有現存答案可供選擇。在與何同期創業的第一代家族企業中,要不就是家族成員接班,要不就是股權被外人接收。何必須尋找出一條新路。這條新路,就是「去家族化」。

1991年,美的的競爭對手海爾提出了「相馬不如賽馬」的理念,在社會上引起廣泛討論。隨後,美的對這一理念稍作修改,提出了一個新說法——「先相馬,後賽馬」。這成為何享健後來選拔職業經理人的核心理念。實際上,美的的去家族化,也正是從這一路徑開始的。

1997年,何享健開始將美的劃分為5個事業部,次年,便印發了厚達70頁的《分權手冊》。這部美的「基本法」詳細規定了總部和產業集團、事業部的定位、權限劃分以及決策權的歸屬。

除了分權,為了更好地激發員工的創造力和幹勁,美的還為職業經理人提供了令同行望塵莫及的薪酬。在這個過程中,職業經理人逐步成為主導企業經營的中堅力量。方洪波便是在這一過程中脫穎而出的。

厚土機構主席、前《萬科週刊》主編林少洲告訴南方週末記者,當時他在《萬科週刊》時,方洪波在編《美的報》。當時,《萬科週刊》在中國企業報中走在最前面,方洪波給他寫過一封信說,都在做類似工作,希望能增加交往。方的學習熱情,給他留下了深刻印象。

1995年,這個受到重用的年輕人操縱了一個轟動全國的大廣告——將鞏俐聘為美的的形象代言人,使得美的家電銷量大增。兩年之後,美的空調遭遇嚴重危機,何享鍵力排眾議,起用方洪波,方也不負眾望,革新了美的的整個營銷體系,使空調的銷量增速達到了200%。

此後,方一路高昇,其領導的空調事業部,銷售額幾佔整個集團的60%。不過,何享健並沒有因此而將大權全部交給方洪波。

據美的一位離職高管透露,何享健為了選出真正的優秀者,對旗下的職業經理人進行了長達十多年的觀察和考核,「就像『賽馬』一樣,讓各個事業部的領頭人分頭奔跑,最終看誰優秀,就將大權交給誰。」

在這一過程中,方洪波的競爭者不在少數,其中,最有力的競爭者,要數和方同期進入美的的日電集團總裁黃健。美的內部一度傳出,何曾在兩者間猶豫不決。

最終,何享健選擇了方洪波,黃健擔任副職。同時公佈的新一屆美的集團董事會成員還包括:蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉、李飛德等。這七人年齡均介於35-45歲,平均為公司服務時間都長達15-20年,而且都是何享健一手提拔起來的。

家族仍是掌舵者

沒有何家人,也沒有空降兵,都是「老臣子」。如何保證美的的創始者何氏家族的利益?

何享健曾說過,「家族不是經營者,也不是企業家,而是成為股東。」而這,正是其安排的最獨特之處。

在新架構中,何享健仍然是實際控制人,南方週末記者通過查詢工商資料發現,何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份(何享健 94.55%,盧5.45%),他們通過美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集團59.85%股權。栗建偉和何享健的兒子何劍鋒也順理成章地代表美的控 股大股東出現在美的集團的董事會中。

對於何享健卸任後,是否完全退休,美的集團高級副總裁黃曉明在接受媒體採訪時表示,何享健將繼續擔任美的控股有限公司的董事長,「個人並不退休,只是更多分權管理和授權經營,將繼續以創始人和大股東的身份關心支持美的的發展」。

「換句話說,何家還是絕對掌控著美的的未來。」上述美的前任高管向南方週末記者分析,何家既然是美的集團的大股東,大的方向和策略上,就還是他們說了算,只是在具體經營上,他們不管了。

何享健卸任時,美的正值艱難時世。自2011年6月份開始,美的掀起一場前所未有的大裁員,美的電器總共九萬多員工,2011年一年,就裁掉了三分之一多。

據一位美的前任高管介紹,在這場裁員風波之後,美的正在進行一場從失控的分權體制向集權轉換的改革。這將是以方洪波為首的一班職業經理人所面臨的第一個挑戰。


美的 式傳 傳位
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37164

美的重組

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2306
 10月8日,美的電器宣佈將繼續停牌。


  從8月27日開始計算,其停牌期已經逼近「原則上不得超過30個交易日」所規定的時限。關於何時復牌,美的董事長方洪波對《第一財經週刊》表示「不便 回應,一切以公司公告為準」。且因公告中提及所涉及的是「重大無先例事項」,這也意味著美的的復牌時間不被限定,所以一切還是個未知數。


  公告並未對「重大事項」作出說明,但停牌很有可能與其整體上市的計劃有關。


  美的集團原本下設製冷、日用家電、機電、地產發展共四個二級產業集團,其中製冷集團旗下有美的電器及小天鵝兩家上市公司,在香港上市的威靈控股隸屬於 機電集團。以「小家電」為代表的日用家電集團因業務虧損,2005年從上市公司—美的電器中被剝離,美的集團將其回購,現為其非上市資產。


  整體上市指的是把這部分目前據稱「銷售規模超300億、毛利率超35%」的業務重新打包上市。這將有利於退位後的何享健對公司進行監管。


  在停牌前的8月25日,美的發布了關於公司重大調整的說明:在人事方面,由方洪波接任創始人何享健,任集團董事長兼美的電器的董事長及總裁,何享健的 兒子何劍峰則以大股東代表身份列席董事會,但不參與日常經營管理。將千億資產的公司「傳外不傳內」,何享健被看作是「史無前例」。


  同時,美的還正在「對總部和二級產業集團的部分管理職能進行整合」。包括撤銷四個二級產業集團,除地產發展劃歸美的集團的控股股東—美的投資控股之外,其餘三個二級集團的業務將被分割成若干個事業部,由總部直接管理。


  美的試圖以此「實現扁平化管理,加快反應速度,提高集團運行效率」。


  現有的二級產業集團成立於2006年,是美的為順應規模擴大及產品系列增多而進行的一次改革,美的也由此形成了從集團到二級產業集團、事業部、產品公司的四個層次。2009年組建的「中國營銷總部」則表示美的內部開始將功能型事業部和區域型事業部進行區隔。


  雖然在2010年營收突破了千億,但2011年開始,整體經濟環境的不景氣等讓美的開始意識到「因盲目追求規模而導致的問題」,並通過裁員、將區域銷售公司改製為自負盈虧的代理商等方式來「急剎車」。


  美的製冷集團旗下某區域銷售公司的員工告訴《第一財經週刊》,其所在的分公司員工數由原來的265人逐步減少到目前的65人,在集團產能基本正常的情 況下,減少銷售公司的庫存,並縮小優惠幅度。這也直接反映到了2012年上半年的業績表中。三大家電巨頭中,在格力和海爾營收均同比增加的情況下,美的出 現了下降。其股價也因此持續低迷。


  公司整體上市、優勢資源的整合或許能短期拉動美的股價,但從長遠來看,美的的未來還得取決於方洪波的多項改革能否真正發揮效用。


美的歷次結構調整

1997年前 直線職能式
廠長直接管理工廠、品質科、人事科等

1997年至2001年 產品事業部制
成立空調、風扇、電飯煲、電機、小家電五大事業部

2002年至2006年 大事業部制
家庭電器事業部被一分為四,權力進一步下放

2006年 超事業部制
組建日用家電、製冷家電、機電裝備、地產發展四大二級產業集團

2007年至2009年 功能型事業部制 
製冷集團成立中國營銷總部,通過將營銷公司與美的相對分離,加大資源整合力度。


美的 重組
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38604

美的模式:兼顧家族傳承和企業長青

http://www.xcf.cn/tt2/201301/t20130125_402200.htm

  2012年8月25日,美的創始人、中國最富家族之一的何氏家族掌門人、70歲的何享健交出了手中的接力棒,接棒者為年僅45歲的職業經理人方洪波。總裁和董事長的職位都交給職業經理人,何享健與其子女只擔任大股東,這成為中國家族企業「傳賢不傳子」的交班範例。交棒後,何享健感嘆道:「終於完成了多年的心願。」

 

  美的集團是一家以家電製造業為主的綜合性企業集團,旗下擁有美的電器(000527)、小天鵝(000418)、威靈控股(00382.HK)3家上市公司,同時涉足房產、物流等領域,2011年整體營業收入達1400億元。其前身可以追溯到1968年,為瞭解決鄉親們的生計,何享健冒著巨大風險和23位北街道居民集資5000元,創辦了北街辦塑料生產組,生產藥用玻璃瓶和塑料蓋,後來替一些企業生產配件。隨後的10多年裡,何享健在走南闖北的過程中磨煉出了對市場的敏感嗅覺。1980年,何享健正式涉足家電製造業,為廣州第二電器廠生產電風扇零配件,拉開了美的發跡的序幕。1981年8月,其註冊「美的」商標,並於同年11月將工廠更名為「順德縣美的風扇廠」,自任廠長。1984年,成立「順德縣美的家用電器公司」,何享健任總經理。1985年5月經過考察,美的引進日本的生產技術和管理方法,同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年的4月8日,美的成立了空調設備廠,開始了窗式空調機的組裝生產。1986年,美的轉頁搧開始出口香港地區。1988年美的電器公司實現產值1.24億元,成為順德縣10家超億元企業之一,其中出口創匯達810萬美元,發展形勢一片大好。

 

  然而,並非一切都盡如人意。當時美的所在的北是順德經濟最落後的鄉鎮之一,很少有外資企業願意投資。而容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司的先後出現,也將美的淹沒其中。1992年,容聲冰箱成為全國冰箱行業的「老大」,坐擁近30億元資產,而當時仍以電風扇為主業的美的,資產不過五六億元。何享健並沒有坐以待斃。就在容聲等大公司對是否參與廣東省1992年進行的股份制改革試點猶豫不決時,何享健主動爭取到了順德唯一的股份制試點名額。這一步在當時看來的「險棋」,讓當時並不起眼的美的,成為了全國第一家在鄉鎮企業基礎上改造而成並向社會發行股票的公司。1993年美的上市獲批,成為中國第一家上市鄉鎮企業。

 

  分權之路:

 

  高度自治的事業部改革

 

  1997年,對於何享健而言可能是終身難忘的,這是美的歷史上最大的一次危機。當美的產值臨近30億元的時候,何享健明顯地感受到增長的瓶頸。彼時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類、共計數百個產品。但與此同時,產品研發、生產和銷售等過分集權於總部造成大量管理問題日益突出,從而導致了美的銷售急劇下滑,從全國第三名跌落到第七名,甚至一度傳出要被科龍兼併的消息,逼得何享健親自出來闢謠。

 

  危機之後,何享健開始大刀闊斧地對美的實施以產品劃分的事業部為基礎的分權制改革,空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立,專業的職業經理人制度被引入美的。集團總部向更高效的包含財務、預算、投資人事任免的戰略管控模式轉型,下面的事業部則在價值鏈決策上高度自治,事業部的總經理可以自己組織經營團隊,並擁有數千萬元的資金審批權。

 

  在大膽放權的同時,何享健還懂得如何制約職業經理人。首先就是權責的統一。權責是硬幣的兩面,事業部的經理們背負著巨大的經營責任,如果業績不佳,職業經理人連同他的經營團隊都要引咎辭職。其次,美的集團總部保留了最核心的決策權。事業部經理有制定營銷計劃的權力,但是沒有投資權,所有的投資權都集中在集團總部的戰略管理部門。這一佈局也為何享健加強對集團的掌控力度奠定了基礎。第三,美的構建了層層的約束機制、完善的審計監察體系和全面的財務預算體系。審計監察體系由審計監察委員會、審計監察部以及審計監察室組成。審計監察委員會由集團董事長、審計負責人、相關部門負責人及各二級集團總裁組成;各二級集團設置審計監察部,直接由審計監察委員會領導;各事業部設置審計監察室,直接由總裁管理。這樣的安排既能使權力得到很好地分配,調動職業經理人的積極性,同時又能防止職業經理人濫用手中的權力。清晰組織結構的建立和完善是大股東放權的重要保障。

 

  正是基於事業部的分權改革成果,何享健繼續引導企業開始走向重用職業經理人,同時構造股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

 

  「去家族化」:

 

  重用職業經理人

 

  何享健通過事業部改制和分權經營的機會,勸退了部分創業元老,組建職業經理人隊伍。他認為:「只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了,自然就會有優秀的人才來幫你管理。」正是基於這樣的理念,從1997年開始,何享健本人基本上就退出了對美的日常經營活動的管理。2001年,美的完成管理層融資收購(MBO),轉製為民營企業,在一定程度上解決了美的集團的體制問題,使美的走上了職業經理人治理的道路。2004年,美的相繼併購合肥榮事達和廣州華凌,繼續將家電業做大做強。2008年收購小天鵝,進一步增強冰洗競爭力。

 

  2009年8月26日,何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務,僅任非執行董事,其原職由原總裁兼董事局副主席方洪波接任,在資本圈和實業界同時引起高度關注。2012年8月25日,美的集團宣佈70歲的何享健「退位」,45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。這在民營企業也是破天荒頭一次。

 

  重用職業經理人的確體現了何享健的巨大魄力,但隨後如何完善公司的治理機制卻也不得不著力考慮。創辦人退出企業的日常經營管理,所有權和經營權從統一逐漸分離,帶來一系列委託代理矛盾的變化。如果無法解決激勵和監督機制,創辦人的退出往往伴隨的是企業經營績效的下降,企業價值的減損。2005年8月,當美的宣佈何享健卸任美的電器的總裁,轉由職業經理人方洪波擔任時,市場並非沒有這樣的顧慮,這從消息公佈後第五天開始一路下行的股價中可以反映出來(圖1)。而當市場逐步認可了美的的安排後,待2009年8月何享健將美的電器董事長的職位交給方洪波時,市場對此反應良好,公司股價一路上揚(圖2)。

 

 

  管理模式和治理機制的轉變,是美的集團持續推進改革的方案,而其實質是通過企業所有權、經營權、監督權「三權分立」來實現美的的規範治理。那麼,這一治理機制的實質是什麼呢?

 

  「三權分立」:「去家族化」

 

  伴隨的公司治理架構

 

  大膽引入職業經理人機制且高度分權自治的背後,何享健不可能沒有更深層次的有關控制權的考慮。實現控制權的有效武器就是高度集中的股權。何氏家族主要通過美的集團控股美的電器。股權過於稀釋將使何享健無法完全掌控經理人,失去對企業戰略方向和重大決策的掌控。為了鞏固第一大股東的地位,何享健從2006年2月23日起先後8次通過協議受讓或在二級市場上增持美的股票,控股比例一直未低於40%,實現了股權的高度集中。與之相對應的是前十大股東中,除了大股東和開聯實業(何氏控制),其餘在股改後的持股比例之和一直處於下降狀態,2011年更是只有9.98%,公司股權高度集中現象更加突出。2005年何享健卸任美的電器總裁,退出日常經營管理後,持股比例顯著上升(圖3)。

 

 

  然而,大股東更為穩固的絕對控股地位,並不利於形成對大股東的監督和制約。而控股公司引進比較有實力的機構投資者一般被認為有利於促進公司治理的完善、管理模式的轉型,同時推動股權結構的多元化,也有利於促進對控股股東以及經理人的監督。出於該考慮,美的於2011年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機構投資者進行定向增發;隨後在同年的10月18日,美的電器的控股股東美的集團的部分股份被轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家機構。在新的美的集團董事會成員名單中,這兩位戰略投資機構已經派駐董事,既可代表小股東監督控股股東,也能夠監督職業經理人,保護已經不參與經營的大股東利益。

 

  與此同時,何享健還不斷完善董事會的監督和諮詢職能。何享健在任命方洪波掌舵的同時,提拔了兩位深受其信賴的副董事長。在美的電器新的6位內部董事構成中,有3位同時來自美的集團,幾乎都是從美的電器股改開始就跟隨何享健的親密部屬,而且和方洪波不曾有過上下級關係。不難看出,何享健意圖在董事會內部製造一種均衡,這樣的安排以輔佐為名,行監督之實,在董事會內部意見無法統一的時候,方洪波個人也只有一票而已,可以有效避免其做出侵害大股東利益的行為。在這樣的董事會安排下,何享健才放心大膽地把美的交給職業經理人來打理。

 

  當然,另外一些治理機制的改善也不可忽視。首先是董事會的構成。美的電器董事會規模不斷擴大,其中獨立董事也從早期單一財務背景拓展為財務、法律、經濟三方面的專家;薪酬也大幅提升,且每位獨董平均任職公司從約5家下降為少於2家。這些措施保證了獨董有能力、有精力並且有動力為企業的戰略發展提供意見和建議,對企業的重要決策制定和重要制度安排提供監督。其次是職業經理人的薪酬豐厚,且有很大一部分收入來自績效分紅。這也使職業經理人和股東的利益在更大程度上一致。另外,股權對於激勵經理人畢竟有著無法替代的作用。進入董事會的7個職業經理人雖然不持有美的電器的股權,但是公開數據顯示,他們合計持有未上市的美的集團約16%的股權。就在交班的幾個月前,何享健對外表示將拿出3%的集團股權激勵幾十位高管,價值超15億元。高管持股對於促使經理人目標與大股東利益一致將起到重要作用。

 

  接班人培養:

 

  傾力支持的「體外」模式

 

  引人注目的是,就在何享健退出美的集團董事會的同時,他45歲的兒子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。

 

  「去家族化」管理並不等於減弱對企業的控制,美的依然是符合傳統意義的家族控股企業。雖然何享健沒有讓家族成員繼任企業的董事長,甚至沒有讓何劍鋒進入美的集團工作,但是並沒有放棄在家族企業集團外培養家族接班人。公開資料顯示,何劍鋒在家電行業經驗豐富。1995年10月,何劍鋒涉足家電商貿行業,成立廣州東澤電器公司。1997年9月,又涉足電子產業,成立盈科電子公司。

1999年9月,收購鷹牌集團華英風扇廠,成立順德金科電器公司。2000年,何劍鋒在公司內部實施集團化運作模式,在順德盈科與蕪湖盈科基礎上,成立電子事業部,並於2001年9月全面推行事業部運作模式。2002年10月,何劍鋒正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司,其掌控的企業開始進入集團化運作時代。2003年,由於何劍鋒大量清理掉與美的之間的關聯交易套現,「何太子」將在一年之後的換屆之際進入集團董事會的傳聞從未間斷。

 

  雖然何劍鋒未如傳言般進入集團公司董事會,但其父全力培養和支持他為接班人可謂用心良苦。迄今為止,何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。根據公開媒體報導,2006年股改前夕,美的集團和中山佳域投資一致行動,以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬股ST上風法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團,讓何劍鋒賺得盆滿缽滿。此後的2007年3月,何劍鋒成立深圳市合贏投資公司,又從美的電器收購了易方達基金管理公司25%股權,分得其投資收益一杯羹。2008年9月,盈峰集團正式更名為盈峰控股,宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位,從而完成了從實業向金融控股的轉型。

 

  在何劍鋒一系列的投資斬獲中,我們不難看到何享健的身影,這也是何享健在美的「體外」培養家族企業繼承人的根本體現。假以時日,他在家電行業實業投資的經驗,以及在金融投資領域的經驗都將使他能夠勝任對職業經理人的監督和戰略指導的責任,並最終進入集團董事會,為成為何氏帝國的「總舵手」做準備。

 

  「美的模式」的啟示

 

  長久以來,家族利益的傳承與企業的長青似乎總是一對難以調和的矛盾,這個問題也深深困擾著家族企業的掌舵者:殫精竭慮地安排家族利益的分配,處心積慮地培養企業帝國的接班人,卻往往由於接班人無法繼承其領袖魅力、管理能力以及人脈等無形資產,家族企業難以實現可持續發展。未來10-15年,中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。這個令第一代民營企業家苦苦思索的難題該怎樣合理解決呢?

 

  近來,美的宣佈放棄「年銷售額5年後突破2000億元」的目標,改為打造品牌與質量。聯繫到之前提到的何劍鋒多年「體外」打拚後終入董事會的事實,或許「美的模式」這一非典型的家族企業傳承方式對於第一代民營企業家們具有借鑑意義。一方面,家族企業重用職業經理人,通過組織架構的改革與公司治理機制的優化來加強企業建設,為企業長青打下良好的制度性基礎;另一方面,通過家族企業之外的平台以「體外模式」培養接班人,鍛造其獨當一面的能力,充分繼承全面的領導魅力和管理能力等無形資產,為日後順利交班打好基礎。這樣,家族傳承和企業長青發展得以和諧地達成並互相促進。

 

  接班人掌舵後的美的,未來仍然面臨種種挑戰。創辦人淡出後,缺少了企業家領袖魅力的董事會與職業經理人能否有效決策?從未與職業經理人合作過的家族接班人,在進入董事會後能否與職業經理人順利磨合?家族股權如何在家族成員間分配以保證家族對企業的控制權?這些都是美的未來需要關注的挑戰。

 

  當然,「美的模式」能否複製,如何借鑑,也將是一個值得思考和探索的問題。

美的 模式 兼顧 家族 傳承 企業 長青
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做拉手敗了,怕了,吳波要做小而美的移動品牌電商

http://www.iheima.com/archives/35060.html

「我知道你們記者的招數,先讓我做問答題,我不說,又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定,我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團」,吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說,我挺好的,你問他就知道,我們很熟的。那位記者上次與他見面,是在2012年夏天吳波「出局拉手」之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態,但其中的防禦味兒太明顯。

那麼,就談他樂於講的美加樂。這是吳波的新公司,他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域,工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去,中國也進入了個性化小批量定製生產的時代,而O2O將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話,用O2O的方法論滲透到零售領域,他的美加樂 則要以「快時尚連鎖品牌」的形象給線下零售商提供供應鏈管理。

它們將如此互動:二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求,如果該需求足夠顯著,美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產,並監督其品質。產品運送到門店後,消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此,吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務,給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然,吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。

但對於大結局的劇情,吳波並不願意補充細節。比如,美加樂要求多品類小批量定製化生產,問題是合適的工廠在哪裡?就筆者所知,廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強,更不會全心全意滿足其個性化的要求,而且無法保證質量。吳波的回答是,能滿足他要求的工廠很多,而且2013年初創業以來,他已經看過工廠生產的產品,他滿意它們的質量。再比如,美加樂產品的線上線下的價格統一,並且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢,物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案,或許由商家承擔,最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現C2B的實現定製化生產,只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期,但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐,暫且推行B2C式的定製化生產:買手挑選品類,零售商在此範圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50,一半左右為工程師,他們的主要職責是設計功能極為強大的多款APP:吳波 要靠APP來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是,2012年夏天,吳波轉任拉手網董事長後反思了其在拉手的成敗得失,得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平台級公司,產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌,但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平台公司,吳波將反問你,zara是渠道還是產品?),產品品類豐富但是有限,不需要投資人。員工數也不能多,不能像傳統電商企業一樣,由人在合作的供求關係中佔據主導地位(電商人員貪腐,加超鏈),而是得由工程師設計的軟件系統來主導。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方,黑馬哥與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反覆向吳求證,黑馬哥最後仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不願詳述。不過,吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事,就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是,美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是,吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據i黑馬的瞭解,半年前的吳波可不像現在從容:

「我還是董事長。」

「我還想把拉手做好。」

「我沒有做別的事。」

2012年9月11日,北京一個小型投資圈聚會上,吳波與《創業家》記者「狹路相逢」。他神情緊張,匆忙說完上述三句話,然後立刻離開。

他可以迴避媒體,但拉手網的問題無法迴避。8月6日,網上爆出拉手網CEO吳波離職的消息。拉手網隨後否認該傳言,稱吳波仍然擔任董事長,將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。

此刻的吳波,心情想必十分複雜。拉手網曾是最被看好的團購網站,但美團網後來居上,現已排名獨立團購網站第一。今年4月,拉手網銷售額首次跌出前三名,為1.7億元,僅為第一名的一半。

吳波有「一日多團」等對行業產生重要影響的創舉,也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末,吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然,他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節剛過,Groupon高調宣佈進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的「LG(拉手和Groupon)大戰」,在多個城市投放公交車身廣告,並花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。

拉手網的投資人——金沙江創投合夥人朱嘯虎認為,這麼做是為了搶佔先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點:「天下武功莫過快。」朱嘯虎對《創業家》說:「對於任何一個互聯網企業,短期內砸錢是很有必要的,你要衝出去並且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有衝到前5名才有機會活下去。」

拉手網的快速崛起和兇猛燒錢,堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉A輪融資。2011年3月23日,拉手網完成C輪融資,以1年零5天時間將估值衝到11億美元,創造了一個中國版的「10億美金奇蹟」。

營收和用戶數瘋長的同時,拉手網的赤字也十分驚人,截至2011年6月30日,累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值後開始連續下降。2011年11月,拉手網估值為2.93億美元,相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那麼多。2011年10月29日,拉手網向SEC(美國證券交易委員會)提交上市申請,計劃11月14日登陸納斯達克,但上市計劃由於舉報信的出現而夭折。今年6月20日,拉手網宣佈撤銷上市申請。

拉手網的噩夢從被舉報那一天開始,他們一面等待翻身時機,一面大舉收縮規模,員工從峰值時的6000餘人銳減到現在的2000餘人。去年和葛優簽了兩年的代言合同,包括和天涯的協議,今年都沒有再繼續執行。

現在回頭反思,朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是:職業經理人進入得太晚。「美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間,作用極其明顯,銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法,沒必要去交學費重新摸索。」

今年4月,傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理,隨後升任COO,並在吳波辭去CEO一職後全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空,朱嘯虎對此予以否認:「CEO是他主動不做了,但吳波有20%多的股票,怎麼可能走人,而且他有1:10的表決權。」

8月中旬,在北京五道口一間咖啡館裡,拉手網天使投資人、SK電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波:「他身上集合了一個理想創業者的種種特質,豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購,做其他的可能已經做成了。」

儘管吳波有眾多優點,但面對拉手網這樣一個失控的怪獸, 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜,必須依靠強大的IT系統才能規範化運營。據記者瞭解,拉手網一直沒有上線ERP系統,原因是對選擇什麼系統一直爭論不休,直到今年2月才和IBM簽訂購買協議。

創業有個「死亡谷」的說法:企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段,企業一直在賠錢,既要把成本降下來,又要保證一定的營收規模,非常痛苦。拿電商來說,以毛利40%—50%計算,年營收三四億還能贏利,過了三四億就要虧損,到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過,過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚,「現在拼的就是執行力,每天把管理提升一點點,專心把毛利往上做,我們只關心一個月能賺多少錢,什麼時候能打平,什麼時候能贏利。」他坦言,「糯米、點評、QQ、拉手、美團五家生存幾率比較大,其他的如果今年不贏利就很危險了。」

曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道:150億美元可以考慮,少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時,吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司,給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初,吳波還安慰員工,稱外界的說法都是暫時的,他還能hold住,只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初,一位拉手網的員工在微博上表忠心:「好好拼一把,等到拉手上市那年再結婚。」

拉手 敗了 怕了 吳波 要做 做小 小而 美的 移動 品牌 電商
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封面故事——中美的網絡戰 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102ecmu.html

但是要敲打你,不能純粹用經濟理由。當然你可以說啥,你不按規矩出牌啥的,所謂play unfairgame。但是考慮到遊戲規則是你制定的,而且WTO這些是判斷你有沒有違規的中介組織嘛。

比如歐洲告美國波音,美國告歐洲空中巴士,最後WTO判決,兩邊都沒有按照規則行事。

不過按照西方人,當了婊子,還覺得自己是貴族小姐的德性,最好還是要找一個非經濟的政治正確的招牌來用一下的。

這個招牌,就是人權啥的。具體的人,就是劉曉波同學、胡佳同學和艾未未同學等等。

但是光是關心曉波同學用的牙膏好不好,是不會帶來美國利益的。

政治為經濟服務,用這些政治牌來敲打中國,沒有經濟牌,你是沒地方接受好處的。

所以經濟牌本來就是人民幣匯率。

你敲打中國了,在政治牌上不出牌的交換條件,就是經濟上要中國輸送利益。

當然吃水不忘挖井人,從得到的利益裡面,分一個小零頭出來,就要給上面幾個同學哈。發一個啥獎金之類的,或者批一個項目基金之類的都是法子。

養條狗,還要給人家點骨頭吃嘛。

不過這裡要澄清一下,說美國用政治牌敲打中國來獲取經濟利益,並不是說中國在某些方面沒有問題,或者不需要改善。比如說,公民的權益保護、新聞言論出版的權利落實,中國還有很大的進步空間,有時候政府的某些部門確實很操蛋。

另外這裡說得好像上面的幾位就是甘心成為別人的工具,也不完全正確。

和政府對著干的,也有理想主義者,也有帶有自己的目的想利用一把美國啥的。

不過一盤棋局裡面,誰可以成為棋手,誰只能是棋子,那就看你的實力了。

對這樣的多方博弈的局面,我的看法,就是大家保持旁觀的角色,只要博弈出來的結果,不損害大家的利益,來就當看馬戲了。

當然美國這套把戲可不可以大成功,主要在於中國人,尤其是中國的主流民意,和中國的國家領導人群體,是不是接受美國制定下的全球話語權規則。

如果你對美國制定的規則全盤接受,還猴急猴急地想向人家接軌,苦於國情的限制,暫時沒辦法和人家看齊,那麼每次政治牌一祭出來,馬上就去消氣外交,送錢過去,那就是予取予求。

要是你的主流民意和國家領導人不吃這一套,那麼這些牌就沒屁用了。

比如朝鮮戰爭的時候,美國大喊,我是聯合國軍,是正義之師。

中國說,打的就是你丫聯合國軍。

所以孔子云,名不正則言不順。你自己不把自己的價值體系拿出來作為行動準則,每天去背誦人家的價值體系,就是這個被敲打和勒索的下場。

可是現在出現的一個問題,就是中國的人民幣在國際化過程中,從2005年到現在,已經升值到沒有啥低估的空間。

就是美國人自己也說,還有點點低估哈。

那麼美國需要開發出一個新的政治正確的敲打工具,也要開發出一個新的可以接收好處的經濟工具。

現在看來,這個工具,就是解放軍的網絡部隊。

談起網絡戰爭,其實現在真正在動手的國家,只有一個——美國。或者算上以色列,是兩個。

美國的網絡戰,大家知道,就是稱為奧運會,用來攻擊了伊朗核實驗室的離心器。

這個和其他的大家認為的網絡戰是不同的。因為通常認為的網絡戰,就是從你的電腦裡面偷信息啥的。

美國這次的網絡戰,是在摧毀伊朗的離心器的時候,連旁邊的工作人員都喪命的。

這個不是搞得你上不了網,而是你的控制失靈,飛機掉下來,火車出軌,這種重大人員傷亡的。

但是美國覺得還不夠哈,需要把自己武裝到牙齒。

而且做賊還怕被賊偷,所以需要大筆投資給美軍的49個網絡部隊。

所以需要一個惡魔的角色,來獲取民意的支持。那麼中國,尤其是中國的解放軍,就被選中了擔任這個角色。

要是說商業上的獲取機密啥的,不光是中國有,美國有,日本有,歐洲也有。

中國出現一些為錢而忙的黑客,受某些企業的委託,去搞點對手的機密回來換錢花,也不足為奇。

但是在商言商,這種違法行為,你沒法找人家政府的麻煩,頂多怪罪人家政府抓的不給力。

但是把解放軍扯上,就不是商業行為,而是國家安全問題了。

那麼解放軍要撇清,就必須加強解放軍的透明度,這個其實是美國老想達到的目標。當然還要帶路黨們跟著起鬨才好。

但是解放軍的網絡部隊,要針對也應該是美國的軍事和政治目標吧。難道還需要去某某公司偷一個技術出來發財?

這個就是經濟牌的設計,所謂美國知識產權的保護啥的。

因為你中國研發的啥新技術,尤其是中國軍工的井噴(其實有俄羅斯科學家的部分貢獻哈),都是偷美國的技術的。

你偷了,我就損失了,你要賠點啥東西吧。

所以美國新財政部長到中國,其實就是一個目標,中國未來的市場,多分點給我們美國哈。

封面 故事 美的 網絡戰 網絡 井底 望天
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美的集團為何重組

2013-04-15  NCW 
 

 

通過整體上市搭建實際控制人、戰略投資者和中高級管理層共同持股的結構,美的能否走出大規模低成本商業模式◎ 本刊記者 何春梅 于寧 文hechunmei.blog.caixin.com|yuning.blog.caixin.com 歷經近八個月的停牌,帶著美的集團整體上市方案重新開盤的美的電器(000527.SZ)點燃了資本市場的熱情,4月1日開盤後連續四個漲停。重組方案于4月底的股東大會上通過幾無懸念。

在重組方案中,美的集團擬將其小家電、電機、物流業務整體上市,以每股44.56元的價格發行新股,並以1 ︰ 0.3582的比例換股吸收合併美的電器股份,換股價格達每股15.96元,較美的電器停牌前收盤價溢價68.71%;同時對異議股東給出了10.59元 / 股的現金選擇權。通過整體上市,美的集團大股東、持股管理層和 PE(私募股權基金)投資者的資產得以證券化,他們無疑是未來更大的受益者。美的集團董事李飛德對財新記者稱, “此次整體上市方案並不涉及新的融資或股東套現,純粹是為了打造一個整合性的企業。 ”李飛德稱,去年8月何享健將集團董事長之位交給了職業經理人方洪波,明確表示不再直接參與經營管理。 “他(何享健)追求美國式的公司治理模式,認為大股東是誰都不是最重要的,最重要的是公司要形成治理、管控的能力。 ”通過整體上市這一步棋,除了資產 實現證券化外,何享健更重要的是解決了美的集團交接班的大考,美的因此全面進入職業經理人治理的時代。何享健可以通過資本市場,通過上市公司規範化、透明化的管理來對職業經理人進行有效監管。

在何享健的設計下,美的整體上市後形成了實際控制人、戰略投資者及中高級管理層共同持股的多元化股權結 構,同時解決了管理層中長期的激勵問 題。公司管理層的利益與大股東美的控股、流通股東以及機構投資者的利益綑綁在了一起,公司治理結構基本搭建完備。但此次注入資產後,美的能否駕馭 好這艘營收千億元的大船,有效整合資源,在激烈的白電行業競爭中突破轉型之錮,現在還難有明確的答案。

整體上市步步棋

為保證重組方案獲得市場認可,何享健和戰略投資者都做出了一定的利益讓步。此次44.56元 / 股的發行價甚至低於此前 PE 的持股成本。工銀國際背景的兩家投資公司珠海融睿、佳昭控股,以及鼎暉投資旗下的三家投資基金等戰略投資者的持股成本(發行前)平均為52.50元 /股。

“有人說 PE是為了退出而推動我們上市。其實他們是非常長期的投資,和我們更多是戰略性的合作。 ”李飛德說,美的引入 PE,就是為形成多方股東共同持股的股權結構,為集團整體上市做準備。經過2012年8月的重組,美的集團新董事會成員變成:董事長方洪波,總裁黃健,高級副總裁蔡其武、黃曉明、袁利群,美的電器董秘李飛德,這些均為職業經理人;何享健之子何劍鋒和美的控股有限公司(下稱美的控股)總裁栗建偉則代表大股東;陳勁松、胡曉玲分別代表戰略投資者融睿投資、鼎暉投資。何享健並未將自己的子女安排進核心的運營管理層。

李飛德告訴財新記者,美的此次整體上市主要有三個目的。一是從產業角度將美的上下游、服務業整合成一個整體企業;二是從組織架構角度,將公司原來的四五級管理體制整合為 “集團—事業部”的二層結構;三是從公司治理角度,以使股東利益更為趨同,並較好解決管理層長期激勵的問題。目前美的共有7名高管持有美的集團整體上市前的16% 股份;並在此次重組前,何享健還轉讓其持有99.9% 股份的寧波美晟(寧波美晟持有美的集團3000萬股)給47名管理團隊成員。

美的集團董事長方洪波在給財新記者的書面回複中稱,本次整體上市就是為了達到“一個美的、一個體系、一個標準”的戰略目標,有助于進一步促進公司整體的規範運作;同時實現資源共享,充分實現產業、採購、倉儲、銷售、財務、渠道等各部協同。

李飛德稱,整體上市後,何享健繼續擔任美的控股董事長。何享健及其兒媳盧德燕分別持有美的控股94.6% 和5.4% 的股份。本次吸收合併完成後,美的集團股權結構將變為美的控股占34.9%,戰略投資者12.3%,管理層持股11.1%,流通股東41.7%。

走出 “低成本”

何享健卸任美的集團時,美的正值艱難 轉型。自2011年6月開始,美的掀起一場前所未有的大裁員,9萬多名員工于2011年一年就裁掉了超過三分之一。從此前大規模、低成本的發展模式轉向重品質、重利潤的發展方式,是美的職業經理團隊面臨的最大挑戰。

美的的前身是創立于1983年的廣東順德一家生產電風扇的小工廠,後通過收購整合進入空調、冰箱、洗衣機、小家電、電機、物流等多個領域。2010年美的電器銷售收入突破1150億元; 2011 年銷售規模增至1400億元;2012年則降至1027億元。根據此前 “美的 ‘十二五’規劃” ,2015年集團整體銷售收入的目標是突破2000億元,相當于三年內要實現營收翻番。

美的的迅速發展得益於何享健1997 年推行的事業部制。當時何享健以產品為中心將美的劃分成空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部,各事業部獨立經營核算,享有很大的經營自主權,各自形成了以市場為導向的組織架構。

美的集團現任幾大高管,如方洪波、黃健、蔡其武等職業經理人均來源於事業部的歷練。

美的業績近年受益于國家以舊換 新、節能惠民等政策。2008年其從政府獲得的補貼為5600萬元,2009年增至2.51億元,2010年猛增至25億元,但2011年這一數額猛降為4.03億元。隨著中國經濟增長放緩和家電刺激政策相繼退出,一直以增加投入和產能帶動盈利增長的美的,暴露出不少問題:產能的急劇擴張導致庫存居高不下;營銷成本高企也導致產品毛利率低、整體淨利潤不高。2011年美的電器收入增長和淨利增長分別為24.88% 和18.28%,與上年57.70%和69.24%的增幅相比下滑明顯。

何享健看到了單純追求規模效應的風險,從2011年開始提出美的要轉型。

轉型率先從渠道變革做起。此前美的的中國營銷總部統領空冰洗(空調、冰箱、洗衣機)業務,在各事業部跑馬圈地年代,不少銷售公司為完成中國營銷總部設定的業績目標,紛紛採取“人海戰術”走銷量。在2011年大裁員的同時,美的取消對銷售公司的考核約束,區域銷售公司從中國營銷總部的分支機構轉變為自負盈虧的代理商。而空冰洗三個領域的銷售也分拆到各自事業部,不再通過營銷總部統一管理。

據美的一位內部人士介紹,在銷售管理權回歸到各事業部大代理模式之後,美的各地銷售公司由以前單純的分銷轉變為經營管理平台,負責產品策略、渠道策略、推廣策略,下面則回歸代理制。這類似于格力自2011年以來推行的渠道變革,格力陸續在各地設立新的銷售管理公司——格力盛世欣興銷售公司,其定位也是銷售管理平台。不過,格力的產品對下游渠道的控制力優于當前的美的。由於渠道模式的調整,2012年美的電器的冰洗業務大幅下滑,空調銷售514.6億元,同比降低19%;冰箱銷售59.5億元,同比降低48%;洗衣機銷售62.1億元,同比降低36%。

和美的的市場導向戰略相比,格力一直堅持在空調研發領域大力投入,堅持走技術導向路線。也正因為技術和研發等方面的欠缺,美的始終無法成為空冰洗各個領域的老大。過去在規模導向的戰略指引下,美的小家電公司拼命開發小家電新產品,以寬廣的產品線拼到小家電領域的老大地位,但其盈利能力卻大大低於競爭對手。2011年美的小家電毛利率為19.3%,比蘇泊爾低8個百分點,比九陽低16個百分點;2012年美的小家電營業利潤率為6.4%,比蘇泊爾低1.9個百分點,比九陽低了一半。

李飛德表示,美的小家電盈利能力較弱的原因是公司高中低檔全布局,且中低檔產品占銷量比重大。現在小家電業務也要轉向保盈利,種類從60個減少到20個左右,其中七八個產品是行業第一,其他基本是前三位,而前三位之後產品基本都要砍掉。方洪波稱,未來三年美的戰略核心是 “產品力” ,將圍繞 “產品領先,效率驅動、全球經營”三大戰略主軸,推動戰略轉型。

“過去的商業模式是大規模低成本,未來要向提高產品競爭力轉移。現在中國沒有哪家家電企業能在全世界取得成功,只是在國內成功,因此未來大家都會面臨商業模式的轉變,並不是只有美的經歷這樣的過程。 ”李飛德稱。

當前,美的另一個大挑戰是品牌的國際化。一位不願具名的分析師告訴財 新記者,在千億規模的家電企業中,海爾、格力的國際化都勝過美的。隨著國內市場競爭加劇以及市場需求的逐步下滑,技術和品牌實力均偏弱的美的,也必將走上國際化的道路。

美的 集團 為何 重組
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讀書扎記130601美的濫用 掌門天地

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讀書扎記130601
美的濫用
《The Abuse of Beauty》(2003) Arthur C. Danto

執筆人:蟬
藝術評論,藝術史 D

1917年,法國藝術家 杜象Marcel Duchamp以作品 “Fountain” 匿名申請參加 美國獨立藝術家協會 舉辦的,聲稱將展出所有投展品的展覽會被拒,原因是它不是藝術品。

Fountain是個標準的瓷製便斗,杜象從一間工廠把尿斗買回來,將它反轉,並在上面簽上R. Mutt這個假名和年份,將它寄往參展。 他聲稱這類藝術品為現成物readymade。

Fountain被拒一事在藝術圈內引起極大迴響,大家都爭論藝術品的定義。 假如杜象的那個便斗是一件藝術品,為何其他和它一模一樣的便斗就不是?

過去一百年間,藝術的意義似乎經歷著極大的改變: “美” 作為藝術唯一的評審標準變成非必要。****

最後的美麗

歐洲從中世紀開始的繪畫與雕塑,即使風格各異,一般皆以“擬真”作為基本信條。***

19世紀初,攝影的寫實程度開始挑戰繪畫和雕塑。 初期由於曝光時間長達8個小時而難似拍攝人物照片,然而隨著技術進步,攝影的細緻度開始超越繪畫及雕塑,畫家開始反思繪畫的路向。

除繪畫技術上的反思,藝術家亦反思藝術品的題材和目的。 19世紀中葉由著名畫家 Gustave Courbet領導的「現實主義Realism」,將「浪漫主義Romanticism」注重情慾主題和中世紀一直流行的歷史題材轉向平民的日常生活。***

受法國大革命的影響,現實主義認為藝術除了帶來美,還相信能改善人民的生活。 抱有此等信念的藝術思想被籠統稱為「前衛Avant Garde」。*** (“前衛”此詞是由avant garde直譯過來。Avant Garde是法語,等於英語的front guard的意思。)

Courbet認為前衛藝術家的作品應該被同時代的人們誤解才算成功,因為他們的作品必須超越時代。****

「印象主義Impressionism」在19世紀中後葉興起,先行者是Edouard Manet。印象主義藝術家開創室外繪畫的風潮。他們注重顏色的運用,在將事物平面化,並相當注重光線的表達。****

1872年,著名印象主義畫家Claude Monet完成作品「日出印象」Impression, soleil levant (sunrise),此畫的名字和內涵替印象主義寫下重要的定義,Impressionism的名字亦出於此。

“去美”的革命

從此以後,擬真便不再是藝術的目的。*** 接下來的一百年,藝術的定義面對一連串的解體,而美Beauty,一直被視為藝術的必然要素,亦被狠狠地批評。

一次世界大戰後,威瑪共和國Weimer Republic在德國建立。 短短14年的共和國時期,面對一次大戰戰敗帶來的傷害,經濟與政治危機,與及民生困苦。人民因為諸般狀況而感到人性醜惡,並對其他國家懷有恨意,故而發展出反西方文化的藝術運動。 除了推崇德國和北歐的傳統藝術外,還首次在藝術史上追求醜陋和古怪。*** 此運動稱為「表現主義Expressionism」。

同一時期,在瑞士的蘇黎世,一群擁有相近理念的藝術家發起一股攻擊傳統藝術的運動,即著名的「達達主義Dadaism」。*** 達達主義者對大戰反感,對社會感到厭惡。 正因為社會把美視為一種可貴的價值,並因為美才重視藝術,於是達達要做的,便是把美從藝術中分割出來。****

達達運動很短暫,但它的影響力卻一直延續到現在。正因為達達,本被罵得狗血淋頭的印象主義被大力推崇。杜象便在此時從新定義藝術。

杜象認為藝術品是藝術家的作品,而藝術家就是決定從事藝術的人,故此人人皆能成為藝術家。*** 他進一步指出,一件物件之所以成為藝術品,是因為藝術家將想法灌注進去,該藝術品並無必要為該藝術家親手所製造。***

杜象被譽為20世紀最重要的藝術家,其重要性可能比畢加索Picasso更高。

 

達達運動完結後,很多當時有份參與的藝術家都投向「超現實主義Surrealism」的陣營。*** 超現實主義最少有兩派:其一主張放任藝術品創作的過程,嘗試無意識的創造;另一相信思想的神秘只能透過精準和仔細表達出來。 前者的代表人物有Max Ernst,而後者則是Salvador Dali。

從美到厭惡

近年最具影響力的藝術活動要數到「激浪派Fluxus」。*** 它們反對固定的藝術形式,並且拒絕令藝術成為資產階級的商品。 受激浪派影響的藝術包括 行為藝術、裝置藝術、表演藝術等。 這些藝術形式都有一種特點:難以被當作商品進行交易。***

受激浪影響而產生的行為藝術,偶爾會出現一些令人驚訝和極度反感的作品。 例如Bob Flanagan在表演作品You Always Hurt The One You Love的時候,便在觀眾面前將釘子打在自己的陰莖上,並解釋暴力在本人願意的情況下是可以接受的。

而所謂 “當代藝術”Contemporary art,和以往各個時期的主流藝術最不一樣的地方,是它們難以定義。*** 除了形式和題材多變之外,當代藝術似乎是一個將傳統藝術各個元素剝離和顛覆的時期。**** 達達時期雖然以激進的手段批判藝術,但它尚不至於要將藝術成為令人厭惡的物品。

英國著名當代藝術家Damien Hirst的作品A Thousand Years:一個腐爛且長滿蛆蟲的牛頭放置在玻璃箱內。 Hirst的作品皆以死亡為主題,還創作了被喻為 “英國年輕藝術家Britart的象徵” 的The Physical Impossibility of Death in the Mind of Someone Living: 一個放有一條經過防腐製作保存的14呎長虎鯊屍體的玻璃箱。

Hirst的作品並不是要展示另類的美,而是要表達令人厭惡的死亡。*** 相對於傳統藝術致力去表現美, 令人反感和感受不悅的事,已經被視為藝術不可或缺的元素。 當代藝術已被從新定義,為的是要把一切可能性都發掘出來。****

著名藝術評論家Clement Greenberg宣佈:「所有有深度的原創性藝術,最初都會被視為醜惡的。」***

蟬之言

此書是一本藝術評論的作品。 作者是哥倫比亞大學榮譽哲學教授,全書集中描述 “美” 與 “藝術” 在過去百多年間的關係變仇。

本扎記內容大多取材近代西方藝術史而不一定出自本書,因為要了解本書,必先對近代西方藝術史有基本的認識。

作為藝術門外漢,此書能解答很多人對當代藝術的困惑。 或許要看懂這些藝術品還是不容易的,但若要了解其發展過程和當中的轉折,此書是不錯的選擇。

讀書 紮記 130601 美的 濫用 掌門 天地
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美的集團整體上市:大股東瘋狂鯨吞公眾股東財富大戲? 飛雪漫天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_69d71df70101dtha.html
2005年5月,美的電器發佈公告,將徹底剝離其小家電業務,專心於美的空調優質主營業務的發展,將其所持子公司佛山市美的日用家電集團有限公司(以下簡稱「佛山日電」)85%的股權以2.49億元的價格轉讓給美的集團;2005年7月相關股權轉讓工作完成。此前一年的2004年3月,美的電器剝離了其旗下的電機業務,將其持有的廣東威靈電機製造有限公司(以下簡稱「威靈電機」)75%的股權轉讓給美的集團。

時隔8年,當初作為不良資產從上市公司剝離的小家電業務、電機業務如今即將作為優質資產重返上市公司,只不過新的上市公司從此不再叫美的電器,取而代之的是美的集團:

2013年4月美的電器發佈《美的集團股份有限公司換股吸收合併公司報告書(草案)》,擬換股吸收合併美的電器;7月31日美的電器發佈公告,美的集團換股吸收合併公司相關事宜獲得證監會核准,這意味著美的集團整體上市進入收官階段。

小家電、電機業務成為美的集團核心優質資產

根據美的電器發佈的《美的集團換股吸收合併美的電器報告書》,美的集團的主營業務包括大家電業務、小家電業務、電機業務和物流業務, 其中大家電業務即為上市公司美的電器當前的主營業務,包括由美的電器經營的空調等業務以及由美的電器持股35.2%的小天鵝公司的洗衣機業務,其他三項業務為美的集團所擁有的不屬於上市公司的業務,下文稱之為非上市業務;四項業務2012年營業收入合計為960.9億元,各業務板塊最近三年營業收入詳見表一。

表一、美的集團四大業務板塊的主營業務收入情況

單位:億元

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由上表可知,大家電業務2012年營業收入636.29億元、佔美的集團總營業收入的比例為66.2%。美的集團非上市的三項業務2012年營業收入合計324.6億元,其中,小家電業務和電機業務2012年營業收入分別為257.62億元和48.53億元,二者合計306.15億元,佔美的集團非上市業務營業收入的94.31%。可見,美的集團本次整體上市的資產中,當年由美的電器剝離的小家電業務和電機業務實現的營業收入佔其非上市業務營業收入比例的絕大部分。

從利潤佔比情況來看,2012年美的集團淨利潤為61.41億元,其中美的電器淨利潤為41.29億元,不考慮合併報表抵消因素,則美的集團非上市業務2012年淨利潤為20.12億元。2012年小家電業務的佛山日電淨利潤為8.99億元、電機業務的威靈電機淨利潤為5.23億元,二者合計14.22億元,佔美的集團非上市業務淨利潤的70.7%。

表二、美的集團非上市資產利潤情況

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美的集團四大業務中,除了其所擁有的上市公司美的電器的大家電業務外,其他三項非上市資產中,小家電業務和電機業務兩項均為當初從美的電器剝離出去的不良資產,如今成為美的集團非上市業務中的核心優質資產。個人認為,對於二級市場上美的電器的股東而言,美的集團本次整體上市實質上相當於美的集團將其旗下的小家電業務、電機業務資產等注入上市公司美的電器。如果沒有當年的資產剝離,那麼,這些業務原本就屬於上市公司美的電器,也就沒有今天所謂的整體上市。

從當初不良資產剝離到如今優質資產注入,社會公眾股東利益是否因此受損?如果這些資產注定要重返上市公司,當年美的電器為何要剝離這些資產?是因為美的電器經營管理能力太差,無力使這些業務扭虧為盈?還是因為美的集團獨具化腐朽為神奇的魔力?或者另有玄機?

疑點叢生的小家電剝離:帶血的掠奪?

2005年5月,美的電器宣佈剝離小家電資產時,曾引起廣泛質疑。針對當年美的電器剝離小家電資產,2005年7月我曾為此撰文《吸血:以合法的名義—也談美的風波》,《股市動態分析》以封面文章發表了該文。當年美的電器小家電業務剝離,疑點叢生。

據美的電器有關公告,小家電業務虧損纍纍,2004年虧損額高達9141.19萬元。然而,小家電業務作為美的電器的核心業務之一,業務發展態勢良好,根據美的電器2004年度年報,其電風扇、電飯煲等產品的市場佔有率高達35%以上,遠高於其空調11%的市場佔有率,且小家電業務的銷售收入仍呈持續增長態勢;通常市場佔有率越高,其市場主導權、定價權越強,然而,其空調業務盈利持續增長,小家電業務卻虧損纍纍。市場由此質疑:美的電器是否刻意隱瞞利潤、將優質資產「包裝」成劣質資產,廉價轉讓給大股東,侵害小股東利益。

市場質疑的焦點是:小家電業務巨額虧損是否真實、公司的信息披露是否充分、向大股東轉讓資產的價格是否公允?

1. 巧妙包裝,美的集團0.29億元「拿」走小家電業務

2005年5月20日,美的電器發佈公告,宣佈將其所持子公司佛山日電85%的股權以2.49億元的價格轉讓給美的集團。在此之前的2005年3月,美的電器向佛山日電增資2.2億元,並以佛山日電為平台,整合了美的電器旗下與小家電業務相關的15家子公司。美的電器在內部資產重組日未披露任何有關此次重組的信息,包括向日電集團增資2.2億元的事項。

根據美的電器當年披露的信息,佛山日電自身的營業收入為0,實際上是一家空殼公司。美的剝離小家電,為何借用佛山日電這個空殼呢?

美的電器向佛山日電增資2.2億元,然後以2.49億元的價格轉讓了佛山日電股權。如果沒有此項增資,那麼,小家電業務的實際轉讓價格僅為0.29億元。

經統計,15家小家電公司的註冊資本合計高達76444.93萬元(不含該次增資),其中美的電器出資額58900.70萬元;可見,美的電器當初對小家電業務投入之巨!美的電器不惜血本、斥巨資進入的小家電業務,卻又不計成本、僅以0.29億元出讓,實在太寒磣了,連美的電器自己大概也覺得無法向投資者交待。於是乎,借佛山日電之殼,向其增資2.2億元,使其註冊資本由2.2億元增至4億元,以佛山日電整合小家電資產,再以佛山日電為標的出讓,轉讓價格也一躍而升至2.49億元。如此重組佈局之後,我們將發現由此而產生的一個巨大的視覺差異:

方案一:以15家子公司為轉讓標的,不增資

15家子公司註冊資本合計7.64億、美的電器出資5.89億元,0.29億元作價轉讓,5.6億元血本無歸!

方案二:借「殼」日電,增資2.2億,以日電為轉讓標的

日電集團註冊資本4億,85%股權對應的出資額3.4億元,以2.49億元作價轉讓,略有虧空!

我們不難發現,上述兩個方案其結果對公眾投資人的巨大視覺差異;借殼佛山日電剝離小家電業務,掩蓋了美的電器在小家電業務上的巨額虧空,美的集團堪稱資本運營大師。

表三、美的集團非上市資產出資情況

單位:萬元

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2. 刻意規避信息披露,為掩蓋小家電實盈虛虧?

美的電器借殼佛山日電剝離小家電業務的另一個妙處在於,規避了相關信息披露:

美的電器先借內部重組悄無聲息地將15家子公司裝進佛山日電公司,然後再將佛山日電轉讓給美的集團,美的電器僅披露了佛山日電2004年度及2005年1季度模擬會計報表;而 從公告看,美的電器轉讓的小家電業務資產是與小家電相關的15家獨立的子公司,並不是公司內部的某一部門或某一個生產車間,這些公司本已設立並獨立運營,當然應該有獨立的財務報表。如果美的直接將這15家子公司轉讓給美的集團,顯然須分別公告15家子公司的報表及相關信息。

轉讓前將15家小家電子公司裝入佛山日電這個「套子」裡,美的電器由此規避了相關子公司的信息披露。美的電器在小家電業務上重金投入、虧損纍纍,以至於以0.29億元低價甩賣,但巨額虧損究竟如何形成,投資者卻無從知曉,美的電器刻意規避了相關信息披露。

美的電器僅披露了佛山日電模擬合併報表,確實難以令人信服,引發市場一片質疑之聲。其模擬報表也存在一些疑點:如模擬報表中,2005年1季度末預提費用增至16276萬元,當期增加6411萬元,遠高於1季度公司虧損額2258萬元。A股市場上市公司濫用會計估計操縱利潤的案例層出不窮,如果此項計提無充分的依據,顯然將對其當期損益產生重大影響,不能排除其小家電業務實盈虛虧的可能性。

3、負資產作價問題

15家小家電子公司中,5家子公司淨資產為負,計-7994萬元。美的電器以15家子公司淨資產正負相抵後的餘額作為轉讓計價基礎,損害了投資者的利益。對於淨資產為負且確實扭虧無望的公司,由於大股東以出資額為限承擔有限責任,因此,在轉讓其股權時,通常以1元的象徵性價格轉讓或乾脆以0價格轉讓。美的電器借用了日電集團這個殼將5家淨資產為負的子公司與其他10家子公司捆綁在一起,以負的股東權益沖減了正的股東權益後總體為正,從而掩蓋了這一交易實質,實際上是以倒貼錢的方式轉讓了5家子公司股權。

以美的微波爐公司為例,註冊資本9000萬元,2004年12月31日,對該公司長期股權投資賬面金額-6488萬元(75%),其淨資產為-8650萬元,即美的電器在微波爐業務上累計虧損17650萬元,而當年美的微波爐的市場佔有率已位居於第二位,僅次於格蘭仕。

分析顯示,美的電器以現金方式向美的微波爐公司增資6300萬元,使對其股權投資額增至-1731萬元。在出售小家電業務時,由於是以淨資產為計價基礎,因此,美的微波爐子公司實際上是附贈6300萬元現金(增資)並以倒貼1731萬元(沖減淨資產為正的股權投資)的價格將該公司「賣」給了大股東。

2005年5月20日美的電器宣佈剝離小家電業務,僅僅時隔一週之後,5月28日, 同處廣東順德的格蘭仕公司在京、穗兩地同時宣佈,欲以高於美的集團2.49億元的出價,購買美的小家電業務。格蘭仕意欲橫刀奪愛,似乎也暗示當年美的電器低價賤賣了小家電資產。

從剝離到回歸:美的集團的驚人收益來自哪裡?

根據美的電器、美的集團最近三年財務報表,不考慮合併報表抵消因素,美的集團非上市業務2010年、2011年和2012年淨利潤分別為24.18億元、21.11億元和20.12億元(詳見表四)。美的集團非上市業務包括小家電業務、電機業務和物流業務,物流業務只佔很小的比例,而當年從美的電器剝離的小家電業務和電機業務是美的集團非上市業務中的核心資產。

表四、美的集團非上市資產最近三年盈利情況

單位:萬元

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2005年7月虧損纍纍的小家電業務從美的電器剝離,此前一年威靈電機也作為不良資產從美的電器剝離。5年後的2010年,美的集團非上市業務淨利潤高達24.18億元,而當初作為不良資產從美的電器剝離的小家電業務、電機業務正是如今美的集團非上市業務的核心資產。美的集團如何在5年間將曾經的不良資產改造成優質資產?

美的電器近期發佈的《美的集團股份有限公司換股吸收合併公司報告書》稱:「美的集團多個小家電產品長期保持絕對領先地位,根據中國行業企業信息發佈中心頒佈的證書,美的電飯煲連續11年銷量領先,美的電磁爐連續9年銷量領先,美的電壓力鍋連續7年銷量領先,美的飲水機連續9年銷量領先,美的電水壺連續8年銷量領先。」

這說明,美的小家電資產在2005年作為不良資產從美的電器剝離時就已經處於市場「絕對領先地位」。令人困惑的是,為什麼這些處於「絕對領先地位」的資產當初虧損纍纍、如今卻盈利豐厚呢?美的集團果真有什麼化腐朽為神奇的魔力、還是這些資產原本就是優質資產而被美的電器當年賤賣呢?美的在炫耀其優質資產時,似乎忘記了這些資產曾經是美的電器的不良資產。

2012年美的集團經營小家電業務的佛山日電淨利潤89,936.02萬元,美的集團本次整體上市發行價44.56元,以2012年每股收益計算的市盈率為13.67倍,以此計算,佛山日電本次作價高達122.94億元,較8年前自美的電器2.49億元的收購價增值48.37倍!

2012年美的集團旗下的威靈電機淨利潤52274.65萬元,以13.67倍的市盈率計算,其價值高達71.46億元,較當年自美的電器1.86億元的收購價增值37.38倍!

整體上市後,美的電器實際控制人何享健家族將成為最大的受益者。何氏家族目前擁有美的控股100%的股權(詳見表五),美的控股持有美的集團59.85%的股權,而美的集團持有美的電器41.17%股份。以本次整體上市時美的電器換股價格15.36元計算,整體上市前何氏家族持有美的電器市值128.08億元。

整體上市後,何氏家族通過美的控股持有新的上市公司美的集團59850萬股,以本次整體上市美的集團發行價44.56元計算,何氏家族持股市值將高達266.69億元,較整體上市前增加136.61億元,增幅達108.2%!由此可見,何氏家族將成為美的集團整體上市的最大贏家。

表五、美的控股的股東構成

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註:美的控股的股東盧德燕為何享健的兒媳。

從當初的不良資產剝離到如今美的集團整體上市,美的集團獲得了驚人的增值收益,何氏家族成最大贏家。其巨額增值收益從何而來?美的電器當年是否賤賣優質資產?美的電器對投資者似乎缺少一個合理的解釋:當年的這些處於市場「絕對領先地位」的資產為何虧損纍纍、淪為不良資產?美的集團如何妙手回春、使這些曾經的不良資產轉化為優質資產?

如果美的無法自證清白,那麼其當年所謂的不良資產剝離、如今所謂的整體上市,不過是A股市場上演的又一曲大股東巧取豪奪、在合法的外衣下鯨吞社會公眾股東財富的大戲。
美的 集團 整體 上市 股東 瘋狂 鯨吞 公眾 財富 大戲 飛雪 漫天
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SENSE隨筆130815選美的困惑 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/08/15/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86130815%E9%81%B8%E7%BE%8E%E7%9A%84%E5%9B%B0%E6%83%91/

萬一禪關砉然破   美人如玉劍如虹 (龔自珍詩)
SENSE隨筆130815
選美的困惑
掌門執筆

〈開玩笑楔子〉

A「生命誠可貴,愛情價更高,若為自由故,兩者皆可拋。」*****

匈牙利愛國詩人Sandor Petofi的 價值偏好 :「自由 > 愛情 > 生命」 非常清楚。 他慷慨題詩,殺身成仁(26歲),流芳百世。 他具有 “傳遞性” 理性。(詳見下文。)

SoChun則不然,他一貫宣稱重視愛情高於性命; 他又明顯地貪生怕死, 即重視性命高於自由。 合理地,他的 價值偏好 應該是:「愛情 > 生命 > 自由」  但是,每逢 “生死關頭”, 他又為了自由而犧牲愛情! ie「自由 >愛情」。 如此,他詩思枯竭,嫁極唔出,皆因欠缺 “傳遞性” 理性。

B本文的副題為「論具有離散價值結構的 不理性個人行為的 邏輯預期」。

事緣日前在面書FB得悉 壅塞學高人 阿輝 正在構思一篇關於股票市場的論文「論離散結構市場中 不理性群體行為的 邏輯預期」,並將於 “sense隨筆”發表云云,不勝望外之喜。 執筆成此短文,拋磚引玉,以博高人一粲。

 

〈“傳遞性” 理性前設〉《SENSE隨筆130220理性選擇》

跟據經濟學哲學,「核心理性」假設 個人偏好 preference 是 完備性 和 傳遞性的。

(A) 完備性: 指個人在形成偏好前,已盡可能地考慮所有相關的選擇,並對其作出清楚的了解。

(B) 傳遞性 transitive :指 如果個人對 X 的偏好大於 Y, 對Y 的偏好大於 Z,那麼,他對 X 的偏好必須大於 Z。****

即 X > Y and Y > Z  => X > Z。

核心理性將個人偏好描述為充份形成的 (根據完備性假設),即在當前資訊下是不會改變的;

和內部穩定的 (根據傳遞性假設),即其價值判斷是線性有序的。****

六祖惠能曰: 「外離相為禪,內不亂為定。」 “傳遞性理性” 描述的便是 “不亂” ,即 “定” 。

A&B兩相結合,導致了 “一致性行為”*****,使人朝向意願目標行事,並且反映在實際做出的選擇當中。 “一致性行為” 是檢定個人是否理性的準則。***

舉例:上述A例。

其實不單止SoChun價值混淆,人類在下述條件中,會先天地陷入理性崩潰的境地。

〈選美的困惑〉*****  “傳遞性” 理性前設的質疑:

假設美女之 “美” 可分解為 樣貌、身裁及神態 三個向度 dimension ,而 阿輝Fai對X、Y及Z三位美人 按 三個審美向度 的偏好比較如下:

論樣貌:  X君貌若天仙, Y若地仙, Z人仙; 即X > Y > Z.

論身裁:  Y君魔鬼級數, Z安祖蓮娜手術前級數, X桌球家級數; 即Y > Z > X.

論神態:  Z君好比王昭君, 「意態由來畫不成, 當時枉殺毛延壽. 」 ,美得沒法子描述,  X美態有如 “西子捧心”,  Y “東施效顰”; 即Z > X > Y.

那麼,當Fai比較X及Y時,由於X在 樣貌&神態 兩個向度勝出, 而在 身裁向度落敗,2:1, 他綜合評斷X美於Y, 即 X> Y;

同理, 比較 Y及Z, 結論則為 Y > Z;

但在比較 Z及X, 所得結論竟然為 Z > X!

即是說Fai清晰地覺得X美於Y,  Y美於Z, 但Z卻又美於X. ***

這下子天下大亂了!他 “理性地” 沒法進行選擇。

在個別向度上Fai全然符合 “傳遞性理性” ;但在綜合評斷上他卻違反了該理性前設!

原因何在?只因他具有「離散的價值觀」。****

Th. 人類的個別價值觀在不同的社會生活層面分開形成,***** 先天上並沒有 “大一統” 的必然趨向, 因此極易墮進上述 “選美的困境”。

更簡單的狀況:魚尾與熊掌不可兼得,捨魚尾而取熊掌可也,因兩者同為美食而有可比性。 但忠孝難兩全,而江山美人不可並擁之時,因缺乏可比性,理性於是難以運作。

理性只處理價值與行為間的關係,而不處理價值觀本身。*****

因此,當價值觀不清晰、不穩定及內含矛盾之時,行為人無法進行理性選擇。***

然而混亂、易變及矛盾 不正是 “二元對立”的人類心靈的本性嗎?

六祖惠能 “內不亂” 的禪學追求,可能只屬鏡花水月,無從企及。

「未到無為岸,空憐不繫舟。」善哉善哉!

SENSE 隨筆 130815 美的 困惑 掌門 天地
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美的銀行,你信得過嗎?

http://www.iheima.com/archives/51093.html

「美的集團每年在銀行的存款都有百億左右,年營收超過1500億元,想做銀行是非常正常的事。」接近美的高層的內部人士昨天對南都記者表示,「雖然做銀行的准入門檻非常高,但相信實際做的話還是有空間的。」根據美的集團提供的資料顯示,早在2009年,美的即是順德農商銀行的發起人之一,目前持有該行6.33%左右的股份,是該行第二大股東;同時,美的集團旗下的財務公司,也主要為上市公司提供存款、貸款、擔保、結算等金融業務服務,美的還成立了小額貸款公司,為集團上游的供應商提供貸款服務。「美的的確已經在做申辦銀行的各種準備工作,但考慮到申辦門檻較高且競爭激烈,從支持和保護企業的角度出發,目前我們對相關方案處於保密階段。」有接近佛山金融服務局的相關人士向記者表示。

蘇寧:申辦進程以公告為準

就在廣東對多家企業的民營銀行申報方案秘而不宣的同時,江浙地區的民營銀行申報似乎已經領先一步。9月12日,國家工商總局網站公示信息顯示,蘇寧銀行股份有限公司、華瑞銀行股份有限公司的企業名稱已經獲准註冊。儘管工商註冊並不意味著2家銀行能夠殺出重圍最終獲批試點,但與其他方案相比,仍然吸引了眾多關注的目光。昨天,蘇寧云商放量漲停,其他民營銀行相關概念股也紛紛大漲。

接近蘇寧高層的內部人士昨天向南都記者解釋,蘇寧在申辦銀行方面的優勢在於「有一大幫有相當消費能力的群體,對消費行為可以實現精準分析」。不過該人士對具體的措施拒絕透露,只以「一切以公司公告為準」做答。

近年來蘇寧在金融業基礎工作上涉獵頗廣,包括即將於今年10月份試運行的小貸公司,設立10億元的借貸資金,為供應商提供質押借貸等服務,利率低於商業銀行;同時蘇寧早已成功為消費者開展分期付款等消費信貸;蘇寧云商的「易付寶」也開始為商家、消費者提供理財產品等增值服務,並與主流基金公司展開廣泛合作。

華瑞銀行的註冊獲批顯得頗為意外。公開資料顯示,華瑞銀行極有可能是位於浙江溫州地區的瑞安華峰小貸改制而來,該公司由華峰集團、瑞明集團等15家民營企業和5位自然人投資組成,其中華峰集團控股30%,經過兩輪增資擴股,其註冊資本金已由最初的2億元增至8億元。該公司負責人此前曾表示,有意將小貸公司改製成為村鎮銀行。

社區三農小微獲批希望更大

就在昨天,新希望集團在回應投資者有關「蘇寧已申請銀行牌照,公司是否有類似計劃」的提問時表示,國家持續健全農村金融服務體系層次,以滿足多層次融資需求,公司已有數家擔保公司為農戶提供金融支持,公司的母公司新希望集團也曾參與了彭州民生村鎮銀行建設。「對於市場存在的其他機會,公司會在持續做大、做強公司主業的同時,進一步關注與論證。」

值得注意的是,雖然新希望沒有明確表明會馬上籌建民營銀行,但劉永好控制的新希望集團一直持有民生銀行近10%股份。而就在最近,劉永好剛剛減持了民生銀行7000多萬股A股,套現7.6億元資金。

美的 銀行 信得過 信得
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深層解讀:唯品會、樂蜂、聚美的那些事

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0215/58667.html

i黑馬看到,最近化妝品電商的上市賺足了人們的眼球,整個資本市場為之瘋狂,但這背後究竟有多少不為人知的故事,有什麽風險還不曾被重視?為什麽說未來是女性電商的時代?李靜和樂蜂網是失敗的麽?樂蜂網被控股,有不少人對李靜這樣的傳統媒體人持有較為寬容的態度。確實,以兩大央視出身的女性媒體人王利芬和李靜創業做比較,王利芬的高層思維比不上李靜的娛樂打法,李靜的成績更好。李靜做電子商務,顯然不是她擅長的,她做得不好情有可原;但問題是,李靜自己不擅長,但她也沒能找到合適的人幫她做電子商務,要對結果負責。當然,李靜的成績更多,東方風行旗下的傳媒業務和自有品牌都不錯,她還保留著自己的實力。樂蜂網算是失敗的麽?某個原先在東方風行任中層的朋友對樂蜂網被控股的評價是“樂蜂網敗給了自己,這樣的結果是必然”,其理由有:1)樂蜂網定位不清楚,戰略有問題;2)東方風行旗下傳媒、電商、自有品牌三塊業務溝通成本大;3)管理決策系統失敗,內部未有效競爭高效融合。上面對樂蜂網的評價非常客觀,樂蜂網手里的牌(資金資源)並不差,但打出的結果並不好。2013年不到30億的真實銷售,都沒能完成2012年的目標,和競爭對手相比差相當遠;網站改版一直不滿意,改來改去估計連自己都生氣了;網絡營銷推廣方面,直到吳聲成為總顧問後才開始有起色。樂蜂網成立於2008年,到2014年被控股,估值1.5億美元,盤子確實沒有做大。妖股唯品會的成功能持續多久?據作者的觀點:它由三四線攻一二線城市,阿里京東蘇寧由一二線攻三四線城市;唯品會由局域品牌上升為全國品牌壓力巨大。誠然,唯品會現在做得不錯,其股價一路上漲;問題是唯品會的成功還能維持多久?唯品會打特價模式,強在買手制選品上。要繼續發展,面臨的問題除了地域擴展還有品類擴張。三四線城市的消費者品牌意識差,一個看似高大上實則產自廣州的英文品牌能唬住他們;但這一招顯然對一二線的消費者要更難發揮效果;而要以特價低價提供真正高大上的品牌則更難,唯品會的談判實力不會像和三四線品牌談判那麽強。唯品會要覆蓋更廣泛的人群,由“VIP”走向平庸在所難免,而這個“VIP”的定位是唯品會最核心競爭力;“人無我有”這點做不到,“人有我優”便是新的奮鬥目標。給用戶直觀感受的因素無外乎是價格、送貨速度、網站體驗、商品質量和服務態度,唯品會在這些方面和其它巨頭相比不算“優”。控股樂蜂網,有紅杉在背後努力撮合的原因;但也確實是唯品會進行品類擴張所需要的。鞋服類產品是半標品,還可以打出差異化;化妝品幾乎是全標品,要體現特殊性難度很大。唯品會收了樂蜂網,意圖獲得的是樂蜂網背後的產品供應體系,但化妝品供應鏈遠不像鞋服品類那麽簡單,國際化妝品高端品牌非常強勢,樂蜂網並沒有得到多少授權或直接供貨。以1.125億美元控股樂蜂網(而不是東方風行的自有品牌),只能一半算是買個流量來源,一半算是買個不健全的化妝品供應鏈體系。聚美優品上市後能激情多久?2013年各路VC在尋找下一個唯品會時,首選的就是聚美優品。差不多同一個時間點,樂蜂網的盤子被估值3億美元時,聚美優品估值是10億美金以上。在2013年中和聚美優品的一位中層溝通中,聚美優品就有並購樂蜂網的想法,大概受制於資金原因,同時聚美優品年輕的團隊對自己的足夠自信,後來放棄了該想法。聚美優品最核心的競爭力是其年輕、打滿雞血的團隊;思維不受限,打法很靈活,以結果業績論英雄。和《中國合夥人》里面描述的青春激動歲月類似,聚美優品給人的感覺是這是一家以上市為目的的公司,為達到這個目的,年輕的團隊可以忍受各種艱難,只待有朝一日納斯達克或紐交所敲鐘,“我們會證明這是誰的時代”!聚美優品經歷了艱險,已經快到了敲鐘的時候。人們絲毫不懷疑聚美優品能成功上市這件事,只不過擔心的是上市後聚美優品能繼續走多遠。像一個義氣方剛的年輕人,聚美優品給人的印象還是想證明給別人看的階段,對前景的計劃和布局沒有超越上市。但是,即便上市了,其實也只是另外一個開始。另外,聚美優品上市後,幾年來一直忍受極大壓力的核心團隊在獲得名和利後終於累了,或萌生休息退出的想法,屆時其發展將遭遇天花板。女性垂直電商市場進入雙雄時代唯品會、聚美、樂峰三家背後都有紅杉,但最近的兩件事的背後原因過於突出投資方沒有必要,親兄弟都還有真打架的時候,更何況紅杉並不是三家的大股東。此次唯品會控股樂蜂網,對於聚美來說,其對手由兩個變為一個;女性垂直電商市場也由此進入雙雄爭霸時期。當然,這並不是說李靜的東方風行從此消聲遺跡;事實上它的自有品牌和達人資源才是核心競爭力,努力在這兩方面做好,李靜可以取得遠超過樂蜂網的成績。唯品會和聚美優品是平臺,對於靜佳這樣的品牌商都是歡迎的;現在看陳歐、李靜是否有足夠的智慧去達成相關合作。另外一種可能是,唯品會和聚美優品都上市後,慢慢走向同質化競爭;假若都面對電商巨頭競爭,巨大壓力下兩者還存在合並的可能性,關鍵問題是誰和誰;在這一幕開啟之前,雙方的競爭將是真實的、殘酷的。現在的格局是,唯品會是大哥,聚美是小弟;作為年輕人,讓人期待的是,聚美在上市後,依然有動力有激情去證明“這是誰的時代”。來源:普及社 作者:黃淵普 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃淵普 | 編輯:weiyan | 責編:韋
深層 解讀 唯品 品會 會、 、樂 樂蜂 蜂、 、聚 美的 那些
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美的生死時速:如何在沉沒之前,搭上互聯網思維?

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=143848

美的總部一間大會議室內,公司高層圍坐一圈,方洪波建議他們讀三本書——《大數據時代》、《一網打盡》、《O2O:移動互聯網時代的商業革命》——「互聯網時代來了,你們要好好看看這三本書,看是不是能理解。我看完了,還沒有完全理解」。這一天是2013年12月,很快,這些書就出現在所有美的高層辦公桌上。

方洪波經常從網上購書。他閱讀興趣廣泛,讀這些書,目的是要「搞懂互聯網」。他覺得這事關美的轉型新階段戰略成敗。

移動互聯網正重塑家電行業,它帶來的影響從黑電領域延伸到空調、冰箱、洗衣機等白色家電領域。進入2014年,排名在前列的白電企業都提出了關於智能化戰略,美的也位列其中。

多數人還沒有來得及消化「總裁推薦讀本」。2014年3月,美的集團發佈了M-Smart智慧家居戰略,計劃未來三年在智能家居研發上投入150億元,圍繞空氣、水、營養健康、能源四個領域打造智能管家系統,建立美的社區,並推出M-B0X美的智能家居盒子。

不久,公司又宣佈與阿里巴巴合作,構建物聯網開放平台,以實現家電產品連接對話與遠程控制。未來美的產品都將接入這一平台,並計劃用三年時間將50%以上空調物聯網化。

發佈「智慧家居戰略」、加速佈局智能化,其實是美的始於2011年轉型的延續,同樣意在調整產品結構、提高高端產品比例,提升利潤。

方洪波稱今後幾年美的將不會再擴大產能,資金主要會投向「看不見的地方」,例如研發、技術、高端人才引進等。

集團總部大樓裡現在每天都有許多日本人和韓國人出入。為提高研發能力,美的延攬了許多海外研發人員。通常吸納一位外國工程師的費用在150萬元到200萬元,最好的工程師,則要500萬元。

毛宏建是戰略調整後最大受益者,作為美的集團生活電器事業部研發中心首席專家,他獲得了更大空間。過去研發費用與事業部其它費用打包在一起,事業部要增加收入,財務就會減少研發投入。如今則在總支出中先預留研發費用,而且也開始聚焦開發明星產品。毛不必受制於產品研發週期,可以把更多精力放在關於未來產品的研究上。

方洪波認為,所謂互聯網思維,最核心就是信息更透明,交易更民主,消費者獲得真正話語權。而過去產品是個黑匣子,維權是痛苦博弈——他幾次提到了小米,「我們一百個產品要開一百套模具,100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具,它就成了,它更懂消費者。

關於產品品質標準,過去很多白電企業都打擦邊球,低價,質差,但送去國家相關機構檢測又沒有問題。強調產品意識後,集團從原材料抓起。吳文新說,家用空調事業部現有6個工廠,每個都設有篩選分廠,有300個工人把關,採購供應商原料在上生產線前,要全部在篩選分廠經過檢查。每批原料要百分之百通過篩選,才能進生產工廠,過去則採用抽檢方式。原料不合格三次,對該供應商採購量無條件減少5%。此後再發現一次,就解除採購合作。

品質整改花費超過9億元。鋼板厚度從0.5增加到0.6,兩極管從15根增加到16根;每年模具費從過去的不到兩個億,增加到了6億,單是投在分離機模具上的資金,就從過去的每台16.8萬增加到了300萬。

生產線上的工人對此也有體會。左大勇,廚房電器事業部總裝部門一條生產線的組長,負責完成所有組建裝配,乃至產品最終成型。他發現,原有供應商在800到1000家之間,現在縮減至500家後,配合度反而更好了,損耗也明顯減少。據他提供的數字,2011年4月前,損耗在0.4到0.5,現在只有0.02到0.03.。

左大勇負責的一條高端微波爐生產線,2011年前自動化程度幾乎為零,全部靠手工操作,生產線兩旁擺滿了物料,組裝一台微波爐大概需要20分鐘;轉型後,這條生產線的工人減少到31人,組裝一台微波爐只要526秒。

經銷商也感覺到美的在變化。其北京經銷商張武力透露,美的過去推新產品速度特別快,什麼都搶第一。但這樣容易出現質量問題,還會造成老產品壓倉。現在對新品給予經銷商準備的時間較長,有的提前半年,先提供一些產品細節,這就使得經銷商有時間培訓促銷員,還能有時間提前把一些老產品處理掉。

「對於庫存,過去美的關注更多的是完成提貨和回款任務,現在對代理商庫存也要求定期通報,經銷商出貨要掃碼,以便於美的能更實時掌握庫存情況。而且美的嚴格要求我們每月10號到15號之間,要把下個月貨源需求報出來,具體到每個型號。做得準確無誤會給我們一些獎勵,如果差距很大,造成不良庫存,也會受到懲罰」。張武力說這些要求以前也有,只是執行得並不嚴格。

不過,如果說今天美的轉型已經成功,產品口碑與產品質量能與格力等老對手匹敵,還為時過早,而其在白電行業佈局智能家居,也是一條傳統家電企業都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一個比喻,這就像開一輛車在高速公路上,要維持120公里的速度,不能剎車,這個時候還準備提速到150公里,突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了,你要趕緊找到另外一條高速公路。

「很難啊」,他自述每天都生活在恐懼之中,「美的發展到今天,風險每天都在,我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標,也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代,踏錯一步,一失足成千古恨。」

美的 的互聯網思維

CE:移動互聯網會重組製造業的全部生產要素,面對這種衝擊你感到焦慮嗎?

方洪波:如果你不跟上移動互聯時代,馬上就會死掉的,資本市場也會給你壓力。我也在不斷地問自己,互聯網思維到底是什麼?這種改變你要想清楚,就像我們轉型一樣,不能亂轉。

思考之後,現在的我反而很淡定,一點焦慮都沒有了。關於互聯網思維,人們可以總結10個要點、20個要點,但我覺得只有一點,就是做企業要為消費者提供完美服務,就這麼簡單。小米手機很成功,如果現在有人再搞一個「大米」手機,恐怕很難忽悠用戶了。因為小米對消費者確實很盡心,別人很難模仿。

過去家電的消費者太寬厚了,維權手段效率也很差。現在我們要儘量把產品和服務做完美,這是傳統企業擁抱互聯網思維的根本。消費者可以24小時提意見,我們則能夠隨時給人家搞定,搞不定就退貨換貨。有的管理者問,這樣我們得到了什麼,我的答案是,得到了信任。

CE:你怎樣看待電子商務的衝擊?

方洪波:電商是翅膀,美的也公佈了去年線上銷售的數字,我相信這個數字在白電企業中是最大的,雖然之前,美的從來沒說過這個事情,但是數字擺在這兒。現在,我們在強化後台建設,例如美的的物流基礎比其他公司好,在全中國主要城市都有大型倉庫。未來美的所有產品,無論在哪裡,都有統一的倉儲管理。比如說在北京,過去是空調一個庫,冰箱一個庫,洗衣機一個庫,小家電一個庫,各管各的,現在全部是一個庫。這個庫不一定是地理上的概念,可能分佈在北京幾個地方,但管理上是一個,由第三方統一管理。這樣調配、配送就方便了,最後一公里則可以交給社會資源做。美的要做的是把信息系統、結算系統、物流系統打通。

未來電商到底在中國是怎樣的?我相信沒有人能回答清楚,馬云也判斷不了。現在在美國出現了非常清晰的去中心化趨勢,很多品牌自己的電商發展起來。當然國內目前為止還沒有一個家電企業成功地去中心化,既然我們都搞不清楚,就先干,摸著石頭過河,邊摸邊干。

春節後我們註冊了一個「美的集團電子商務公司」,去年我們自己沒有做電商平台,但在蘇寧易購、1號店、易迅等平台的銷售額超過了80億。按照目前的情況,挑戰一百億有希望。外部的渠道我們現在合作都很好,最近我還去拜訪了京東,雙方也在談合作。

CE:傳統產業觸網,你在實踐中感覺哪些思維需要擺脫?

方洪波:過去傳統家電企業做電商,往往是拿淘汰產品賣,這是短期行為。你不能把電商當成甩庫的方式。

企業要從價值鏈上做一系列調整。以前電飯煲四台一箱,但一個用戶怎麼能買四台?要一台一個包裝。電商對包裝要求更高,泡沫要厚一點,紙板也要再厚一點,而用戶對顏色、產品設計的要求和在商場裡也不一樣。

電商方面我們有很大的文章可做。美的現在有一億多用戶,那些需要安裝的產品,如空調、洗衣機、熱水器都要填客戶資料,這是最寶貴的數據。現在每天都會增加幾十萬個客戶,假設建立會員俱樂部,搞幾百萬會員應該沒問題,這樣有一些延伸的服務性問題就能解決。

美的 生死 時速 如何 在沈 沈沒 之前 搭上 互聯網 互聯 思維
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8個小而美的O2O案例:巨頭們的遊戲外,創業者還能找到的機會

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1008/146483.html

i黑馬:國內互聯網有如諸侯爭霸,BAT三分天下占據互聯網的各個制高點,一個個行業都被搞成了“巨頭們的遊戲”。但有這樣一個行業就連巨頭們也很“頭疼”——O2O,百度收糯米增線下實力,阿里收高德布局LBS,騰訊則一桿微信打遍天下互聯網。


\事實上,真正的O2O沒那麽複雜,除了巨頭外,創業者還有很多機會。本文從國外媒體中精選出了8個小而美的案例,讓我們來看看放下身段的O2O到底能煥發怎樣的魅力。

 

1、Douche Parking——讓亂停車的混蛋無處遁形

俄羅斯各大城市的亂停車現象非常嚴重,堵門口、擋別人車、占人行道都是屢見不鮮的事情,而總部位於俄羅斯首都莫斯科的在線報紙The Village推出了一款名為“Douche Parking”(呃,意為“SB停車”)的LBS免費應用,旨在曝光亂停車行為並利用數字媒體的輿論壓力勸誡人們規範停車。

 

Douche Parking的用戶看到亂停的汽車後,可以拍下照片並輸入汽車型號、顏色、車牌號等信息,然後該應用就會通過IP地址鎖定該汽車所在地點附近的電腦用戶(往往包括亂停車者的眾多親朋好友、同事同學、街坊鄰居哦!),讓他們在The Village及其合作網站上看到非常顯眼的廣告條,上述“XXXX(車牌號)在此討您厭了,就像它在XXXX(街道名稱)路上一樣”——更絕的是,要想去掉這些廣告條,就得把亂停車輛的信息分享到Facebook上。

 

2、Hiscox——利用Wi-Fi熱點賣保險

英國上市保險公司Hiscox利用Wi-Fi熱點針對小企業潛在客戶投放廣告——人們在Hiscox戶外廣告附近登錄英國電信BT Openzone Wi-Fi無線網絡時,會看到相應的數字廣告並且可以直接撥打電話咨詢保險業務;Hiscox的廣告也會出現在Wi-Fi登錄頁面上。

 

Hiscox的潛在客戶主要是小企業,所以其廣告會利用Wi-Fi用戶資料信息和機場、車展、旅店、商務中心等地點信息針對這些潛在客戶投放廣告。因此,這些廣告的點擊率比傳統在線展示廣告的點擊率高了5倍。

 

3、麥當勞——高效推廣24小時營業餐廳

2012年初,英國三分之一的麥當勞餐廳開始實行24小時營業,而麥當勞需要推廣這些餐廳——經過觀察與分析,麥當勞發現大多數會在深夜來就餐的顧客都是遊客和上夜班的人而不是那些流連夜店的“派對動物”,於是麥當勞在遊客和夜班族經常出沒的取款機和加油站打出廣告,鼓勵他們下載新的“Restaurant Finder”(找餐廳)應用,並且在人們常在夜里訪問的網站上投放宣傳該應用的移動廣告。該應用能把用戶帶到離他們最近的麥當勞24小時營業餐廳,還能利用“地理圍欄”技術向來到餐廳周圍的用戶發送消息。

 

這一推廣活動贏得了多個業內獎項,並且收到了很好的效果——“Restaurant Finder”應用在推廣期間被訪問5.3萬次,而麥當勞投入的每1英鎊都帶來了2英鎊的銷售額。

 

4、Meat Pack——從耐克和阿迪達斯店里搶生意

南美洲危地馬拉的時尚運動鞋墊Meat Pack在旗下名為“Hijack”(意為“打劫”)的顧客積分移動應用中添加了一個插件,當用戶走進耐克、阿迪達斯等競爭對手的店里時,GPS功能就會向他們顯示倒計時優惠信息——一開始的優惠幅度高達99%,然後每過1秒鐘就減少1%,直到用戶走進Meat Pack的店里才停止倒計時。

 

一周之內,有超過600名顧客從競爭對手的店里跑了過來,其中有個人拿到了89%的超值折扣。

 

5、豐田汽車——讓孩子在後座一起“開車”

豐田汽車推出了一款叫做“Backseat Driver”(意為“後座司機”)的LBS移動應用,它能給坐在後座的孩子們帶來很多樂趣,同時方便開車的家長們專心開車。該應用為用戶提供了一輛造型很萌的虛擬汽車,而它的行駛路線與GPS識別出的真實行車路線相同。通過Foursquare的API,用戶可以沿途收集各種地標的積分,並用積分換取虛擬汽車的個性化裝飾物。

 

該應用2012年4月上線後,在半年里被下載了超過10萬次。

 

6、塔吉特——進店送積分,可兌換禮品卡

2012年5月,美國塔吉特(Target)百貨公司與移動優惠券應用Shopkick進行合作,推出“進店送積分”活動。顧客走進商店即可獲得60分的積分,在某些促銷日還能獲得更多積分,而掃描某些特定商品也能獲得額外積分。這些積分可以用來兌換塔吉特禮品卡、Facebook點數、iTunes下載以及其他多種獎勵。

 

7、樂都特——GPS結合AR吸引顧客尋寶

2012年6月,為了宣傳2012秋冬新款成衣和一些設計師的作品,法國服裝零售商樂都特(La Redoute)在法國的10個城鎮開設了虛擬商店,顧客只有使用樂都特推出的“Street Shopping”(意為“逛街購物”)增強現實應用才能訪問這些虛擬商店。此外,該應用還在56個城鎮開展了虛擬尋寶活動,用戶根據GPS的指示找到虛擬寶物,即可有機會贏得樂都特、耐克等品牌提供的獎品。

 

8、弗雷澤百貨——與運營商合作為用戶提供Wi-Fi和購物指南

2012聖誕購物季期間,英國弗雷澤百貨(House of Fraser)與移動運營商O2進行合作,在11家商店內免費向顧客提供O2的Wi-Fi無線網絡。O2的實時定位服務能根據顧客所在位置提供一系列促銷活動信息,其中包括配有生動圖片和視頻展示的富媒體消息;而弗雷澤百貨自家的移動應用會進一步向顧客提供更多特價優惠和店內活動信息。

 

從餐飲到賣場,從LBS到電商,上面的八個小例子都獨具魅力,與其塑造在O2O市場高大偉岸,不如讓小而美的創意使O2O深入每個人生活的細節。而以上的八個例子沒有一個附帶大互聯網企業背景的,也證明O2O行業的細分特質不是任何一個互聯網公司都可以以偏概全的。不可謂造平臺容易,做親和產品難那。

 

目前,O2O還處於too young too simple的狀態,創業機會良多。套用喬老爺的一句話:致繁源於致簡。或許更適合當下的O2O市場吧。


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