📖 ZKIZ Archives

美樂樂著陸

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1859

　　2011年年初，做了多年家具電子商務的美樂樂打算做一個大膽的嘗試—把網上的生意做到線下，這距離CEO高揚正式加盟美樂樂僅僅過去了幾個月。當時這家在互聯網上銷售家具的公司的月銷售額已經達到了400萬元，並剛剛完成了由險峰華興和光速創投主導的A輪融資。

　　在大多數的行業中，企業都是逐漸把生意往互聯網上轉移。但在高揚看來，家具行業只有把生意做到線下才能提供完整的用戶體驗，從而將美樂樂的家具零售生意做大。

　　這個冒險收到了成效。據高揚提供的數據，2011年，由於大量線下實體店的建成，美樂樂的收入比2010年增長了6倍多，營收規模接近2億元。到今年年中，公司單月營收已經過億。

　　在這之前，美樂樂一直是以純線上的方式進行家具銷售。2008年，美樂樂家居館在淘寶網開業，做起了家具銷售生意。那時候淘寶上賣得最好的是韓式家 具，這種白色為主，簡潔小巧的風格深受年輕人的喜歡。於是，美樂樂決定從韓式家具做起。確定了產品風格以後，美樂樂需要找到廠商生產。由於訂單規模小，總 價低，很少有家具廠商願意合作。「那個時候我們太小了，沒有人願意理我們。即使後來有人跟我們合作，也是以很高的成本，同時犧牲賬期為代價的。」高揚說。

　　最終有廠商願意合作。美樂樂創立了韓式家具品牌「韓菲爾」，拿了別人的設計稍做修改—這似乎是行業通行做法，就交由工廠生產，完成客戶的訂單。

　　之前抱著「酒香不怕巷子深」的心態，認為淘寶擁有如此大的流量，只要提供物美價廉的商品，流量將能順利地變現。但事實並非如此。一方面，那個時候網民 們已經習慣在淘寶上買衣服、零食、各類生活用品，但對於家具的網購，似乎還處在好奇和觀望階段；另一方面，在淘寶上賣家具的競爭遠比它們想像的激烈，想讓 消費者知道美樂樂、認可美樂樂並不是一件容易的事。

　　但淘寶上的競爭遠比想像的要激烈得多，加上第一年沒有利用資金和技術做營銷和推廣，生意並有什麼起色，賣得最好的一個月份銷售額也不過20萬元。美樂樂在2009年做出了一些調整。

　　這時候，美樂樂創始團隊的技術背景幫了大忙。在淘寶做營銷的方式有很多種，但主要的還是兩種。一種是自然搜索排名，比如一個用戶搜索了「美式家具」這 樣的關鍵詞後，你怎樣在結果頁中讓你的排名儘量靠前，越靠前越有可能被用戶關注和點擊，進而轉化為購買和收入；另一種就是「淘寶直通車」，就是在結果頁的 右側顯示相應商家的廣告，吸引消費者點擊。

　　高揚稱，通過在營銷上的投入，美樂樂在2009年的單月最高銷售額達到了150萬元，年收入逼近了1000萬元，算是在淘寶站穩了腳跟。

　　家具向來是個暴利行業。據業內人士透露，在一般城市，家具的出廠價與最終的銷售價格之間常常有3倍至4倍的差價，而在北京這樣的一線城市，甚至能達到5倍之多。另一方面，房地產市場的持續繁榮，催生出了巨大的家具消費需求。

　　旺盛的需求，巨大的利潤空間導致的結果就是資金的密集進入。一方面，大大小小的家具廠商、經銷商的數量從幾百家上升到幾千家；另一方面，紅星美凱龍、 居然之家之類的大賣場的渠道價值越來越凸顯。 「如果是一個兩端都很分散的市場，中間渠道的價值就會很大。從需求端來看，每一個家庭每一個個體對於家具的需求是很分散的；同時，在供給端，據有一定實力 的，中等規模的，規範的生產廠商也很多，這種市場裡面渠道起到聚合的作用，價值就特別大。」華興資本合夥人杜永波說。當時業內流傳著這樣一種說法，只要能 找到一個過得去的廠商，然後在紅星美凱龍這樣的商場裡面挑個好的攤位，等著顧客上門收錢就可以。

　　美樂樂的團隊發現，在傳統的「廠商—經銷商—大商場」的模式下，消費者往往只記住了紅星美凱龍、居然之家這些大賣場的品牌名稱，而並不清楚—似乎也並 不關心這套沙發是哪個廠商生產的，又是由誰來經銷的。這就給了像美樂樂這樣的企業一個巨大的機會，利用互聯網的傳播效應快速地建立品牌和口碑，再利用品牌 來反哺渠道。

　　對於電子商務企業來說，自建平台可以讓消費者更直接地接觸到你的品牌，由此產生的品牌效應總體來說會大於淘寶這樣的第三方平台。同時不能忽視的是，淘 品牌的信譽和價值還天然受到淘寶平台信譽和價值的影響。出於品牌建設的考慮，美樂樂在2009年年中開始謀劃「出淘」，建立自己的B2C網站。

　　但離開了淘寶巨大的用戶群和流量，獨立的B2C網站想要生存下去就變得異常艱難。

　　在網站本身的建設上，美樂樂從底層架構開始做起，保證即使擁有再多大量的高清晰度的照片，網頁和圖片都能做到無延時加載。同時，美樂樂自己開發了一套 在線客服系統，一方面保證不掉線，另一方面在系統中加入了一個「智識庫」，對客戶的問題進行整理歸類，給一些用戶最常問的問題設置自動回覆或者提供幾個候 選項，大大提高了客戶人員的工作效率。「現在我們每天有幾十萬的UV，有大量的用戶使用我們的在線客服系統，我們有100多人的客戶團隊，最厲害的客服人 員可以做到同時跟十幾個顧客交流。」高揚說。

　　在營銷和推廣上，美樂樂堅持以線上廣告為主，通過在百度投放關鍵詞廣告，購買導航頁和網站的廣告，網盟推廣等方式，美樂樂官網的流量和銷售額出現了大幅的提高，2010年年底官網的收入已經能佔到整體收入的20%。

　　在營收快速增長的同時，美樂樂逐漸發現了家具電子商務遇到的一個難以解決的問題—由於家具的非標準化、單價高、使用週期長等特點，消費者總是希望能夠看一看，摸一摸，感受一下材質和紋理，而不是簡單地憑網絡上的幾張圖片和商品描述就做出購買決策。

　　「我們發現，每天有許多客戶在跟我們的客服聊完以後，都表達了如果能看看實物就放心了這樣的想法，這對用戶體驗是個重要的傷害。」高揚說。同時，家具 的體積較大，在物流配送時需要拆散，消費者收到以後就會有一個安裝和後續的售後服務環節，這些都讓美樂樂的團隊覺得，不能只做純線上的家具銷售，而是需要 「把生意做到線下」，開設實體的體驗店。

　　這是一個大膽的嘗試。美樂樂的團隊雖然在電子商務領域積累了一些經驗，但對線下傳統生意卻涉足不多。另一方面，開設實體店舖在資金上是一個不小的投入，線上的收入能否支撐起線下網絡的鋪設，也是需要仔細考量的。

　　對於前一個問題，美樂樂使用了最笨但可能是最有效的方法—招募一支專門的團隊來負責線下的業務。高揚稱，這只團隊裡的大多數成員擁有多年連鎖行業從業 經驗，對如何做好家具連鎖的生意具有比較深入的理解。而對於資金投入問題，在2011年年初完成A輪融資的美樂樂也不敢過於樂觀和大膽，決定先開一家店試 試水。

　　2011年4月，第一家體驗店在成都開業。這家店舖的面積不大，僅有500平方米。在店舖選址的時候，最大的考慮並不是周邊人氣旺不旺，而是在保證交 通便利性的同時，選擇租金最低的地方。這是因為美樂樂可以利用互聯網—它的B2C網站會將大量的用戶引導到實體店舖中。事實上也是這樣，高揚稱，「來我們 實體店的人群中絕大部分是從線上過來的。」

　　而消費人群來自於線上的另一個好處是，許多人已經在官網中挑好了款式，消費的目的性很強，所以相對於大賣場的模式，在轉化率的表現上也要高出許多。同 時，由於店舖的面積較小，而家具商品的體積又相對較大，所以空間十分有限。在選擇陳列商品的時候，美樂樂也會有意識地選擇一些線上消費者點擊和購買較多的 產品。

　　較小面積和相對偏遠的位置帶來的是低租金，而由線上轉化而來的人氣和流量又提升了轉化率，同時較為集中的品類又使得後端可以大批量生產同類產品，壓低了成本，提高了物產和運輸效率。這使得美樂樂的單店效益就比大賣場中的同類品牌店舖要高出許多。

　　很快，美樂樂將這種模式推向全國。2011年7月，美樂樂新增4家店舖，同時進駐北京。到2011年年底，美樂樂一共在全國十幾個城市開設了22家體驗店。到了2012年，美樂樂的開店步伐走得更快，截至6月，美樂樂已經開業的線下體驗店達到了80家。

　　在美樂樂將線上的家具生意做大，並慢慢摸索出線上和線下相結合的新銷售模式的這兩年，家具行業本身發生了一些重要變化。由於金融危機，家具外銷廠商的訂單減少，工廠出現了開工不足，產能過剩的情況，開始尋找內銷的可能性。

　　對美樂樂來說，更重要的變化是外銷廠商對於代工的態度。由於美樂樂在一開始訂單量小，一些外銷工廠寧可閒置生產線也不願意接單，因為如果訂單達不到一定規模，開工即虧損。「一般的外銷工廠一個訂單至少是5個集裝箱起訂，如果換成床的話大概就是100多套。」高揚說。

　　到了2011年，隨著業務的發展，訂單規模的擴大，一些外銷廠商開始跟美樂樂接觸，願意為其代工生產。相比內銷廠商，外銷廠商的規模更大，生產能力更 強，由於是大批量的標準化生產，美樂樂可以拿到更低的生產價格，大大降低了生產成本。另一方面，對於找不到內銷渠道的外銷廠商來說，也樂於嘗試美樂樂這樣 的新渠道。

　　高揚稱，現在美樂樂比較大的訂單可以達到80個集裝箱的規模，還有一家工廠已經連續兩年給美樂樂代工，只生產其中的一款暢銷床品。

　　對供應鏈前端的出色整合，使得美樂樂的成本有了顯著下降，同時整個供應鏈效率又得到了提升。美樂樂的線下店舖中，有很大一部分集中在東部沿海，這樣做 的一個很重要的考慮就是，美樂樂希望能通過海運來節約運輸成本，同時減少運輸過程中的損耗。以廣東到北京為例，貨物從廣東港出發，途經天津港，再到北京， 運輸成本可以節省一半以上。

　　同時，美樂樂在各主要城市都設立了城市倉庫，在一些區域設立了區域倉庫，貨物通過專線物流或者海上運輸送到這些倉庫中後，再由專業的配送人員上門送貨、安裝、進行售後服務。

　　今年美樂樂希望實現10億元銷售目標。但這需要美樂樂以更快的速度開店。由於犧牲了一些便利性，以及在一些大城市中店舖密度的限制，這在一定程度上也制約了線下收入的更快速增長。

　　這是美樂樂進行第二輪融資的重要原因。2012年4月，美樂樂獲得B輪新加坡祥峰投資集團領投的4000萬美元風險投資。高揚預計到2012年年底美樂樂門店總數將增加到150家，形成一個覆蓋全國的線下實體店網絡。

　　對於美樂樂來說，大規模的線下網絡意味著其已經成為一家以線下連鎖為重心的公司。如何做好連鎖店管理和保持單店盈利水平將是一個不小的挑戰。

【案例】從線上到線下：美樂樂年售20億的秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58331.html

傳統家居賣場與電商平臺之間的較量越來越激烈，“獨善其身”已經變得越來越苦難。如何在電子商務帶來的快節奏中，維系家居零售的傳統服務和體驗?如何運用互聯網思維來改造傳統家居零售業?跟著i黑馬來看一下年銷售額達到20億的案例。“O2O是這兩年說濫了的話題，美樂樂的探索路徑也是02O，但卻是比同行領先一步，從2011年在成都開設第一家線下體驗館至今，美樂樂已在國內開設了270多家門店。”美樂樂CEO高揚在接受南都記者采訪時說，2013年美樂樂的銷售額可達20億元，而在2010年，這一數字還未過億。這種快速發展的成績單自然獲得風投青睞。2010年年底，美樂樂獲得第一輪融資。2012年5月，美樂樂獲得家居電商界最大的一次融資，金額達4000萬美元。增長引擎：線下銷售琳達到成都八益家具城買家具，“逛了一圈都沒下手，太貴了。”後來，她依照美樂樂提供的“附近體驗館地圖”，兜到八益家具城後門的倉儲基地，竟然有一間油畫繞壁的家具精品店，價格比家具城里至少要便宜一半，“感覺很像尋寶。”琳達說。“這就是我們美樂樂做O2O的初衷，用互聯網聚焦的思維來改造傳統家居零售業，讓消費者更方便地買到更高性價比的商品。”美樂樂CEO高揚對南都記者說，他們最早是靠“淘寶賣家”起家;2010年正式“出淘”，獨立運營美樂樂家具網;2011年4月份在成都開設第一家線下體驗館，迄今在中國開設了270多家門店。在這里頭，網購平臺是商業渠道的一大革命，直接跳過家具經銷商、代理商的中間加價，大大縮短供應鏈。但不意味著，消費者僅憑價格標簽和圖片展示就會下單購買。“這張沙發，若不坐上去，你不會知道舒不舒服;這件床墊，若不試睡，你不會知道軟硬是否適中。”高揚認為，這種家具消費的體驗特性，造就了O 2O商業模式的強大生命力。“事實上，美樂樂真正取得爆發式銷售增長，也是從開設實體店開始的。從2008年到2010年，美樂樂的年銷售額還只是數千萬級別，2011年起向億元級別的大步挺進，2013年的銷售額預計是20億元。”聚焦單品價格誘人、網上預訂、實體店體驗送貨……這些招數與紅星美凱龍推出的紅美商城，居然之家推出的居然在線等，並無兩樣。唯一的差別在於，品類聚焦。高揚說，美樂樂官網展示的SK U不過800來個，在這當中，精選100多個樣品在實體店展示，每個月再對三分之一的樣品進行更新展示。“這有三個好處：一是保證產品豐富的同時，節省消費者‘淘貨’的時間;二是聚焦單品可以形成規模采購、規模配送的優勢，降低成本;三是爆款帶來的吸客能力，不依賴於門店的地理位置，可以降低門店的租金成本。”從本質來看，“我們是一家信息公司，主要幫助外貿家具代工廠解決三大問題：一是生產什麽產品;二是生產多少;三是什麽時間生產。”高揚給南都記者透露，整合供應鏈資源的結果是，美樂樂的盈利模式跟其他賺取“進銷差價”的零售商不一樣，“我們賺的是依托信息服務產生的品牌附加值，服務內容包括會員數據分析、信息對稱傳播、產品研發等等，所以美樂樂可以以超低的價格殺入家具市場，奪得市場份額，毛利率還比傳統家具賣場高。”高揚說。開放平臺策略接下來的問題是，美樂樂如何持續開發熱銷產品?競爭對手是否也能馬上複制O2O模式，提供高性價比家具呢?對此，高揚坦言，美樂樂已經看到單一品牌經營的局限性，開始啟動“平臺開放”策略。“2013年，我們用一年的時間將幾個自有家具品牌和美樂樂完全分開，形成兩個獨立核算的公司。同時，新的線下體驗店將嘗試開‘大店’，把面積擴至5000到10000平方米，凡此舉措都是為了今年美樂樂大力度開放，引入更多合作品牌做準備。”據悉，美樂樂跟品牌商的合作主要采取“分成模式”，即在線上平臺和線下體驗店對品牌商“零租金”，但收取其銷售額15%到20%的銷售提成。如此一來，美樂樂勢必要遭到線上淘寶和線下紅星美凱龍兩大陣營的“圍剿”，如何突破競爭壁壘，美樂樂能否繼續保持高速增長神話，仍需市場檢驗。第三方觀點艾瑞電商咨詢總經理傅誌勇：美樂樂走的其實是“平價專業”的路線，即以超高性價比取勝。國際方面走超高性價比路線的企業也非常多，比如瑞典宜家。超高性價比一旦形成，其成本優勢會使得其他企業很難再進入這個領域與之競爭。創業前期並非一帆風順的美樂樂在海爾入股後開始門店擴張，海爾帶來的訂單系統和資金等一系列資源幫助其迅速成長，規模效應開始顯現出來。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：肖昕 任詩然 | 編輯：weiyan | 責編：韋

美樂樂ceo高揚：家居O2O先行者如何急速獲得月銷售1.6億？年銷售額20億？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145500.html

美樂樂：做不到10億美元，根本上不了臺面

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148606.html

一，優質流量我們肯定第一個去搶。過去我們剛起來的時候，沒有人跟我們搶網上流量，現在越來越多的人搶流量，可以說任何一家新公司都得跟美樂樂來搶流量。小公司不可能搶得過，因為我們的體量大，也砸了很多錢，每天的流量是百萬級的;

 

二，線下我們有300多家店。新進者不可能突然開這麽多店，而且與網上流量是相互結合和轉化的;

 

三，我們產品賣了很多年，一直銷量很好。這個都是市場已經接受的產品，而且性價比的優勢越做越大。因為量起來了，我就可以把生產成本、運輸價格等各方面都降得很低;

 

四，美樂樂的品牌已經打出知名度了，新公司的品牌還得花很多時間和精力去打造。

 

2012年5月，美樂樂獲新加坡祥峰投資集團領投，光速創投、險峰華興、Lionrock萊恩資本、KTB跟投的4000萬美元B輪融資，成為當時家居電商界的最大一筆融資。更早之前的天使投資來自險峰華興，A輪投資來自光速創投。在《創業家》記者問及美樂樂最新融資情況時，高揚的回複耐人尋味：“公司不準備宣布，我只能跟你說，融了。我們並不缺錢，資本市場是追著我們給錢的。我們的現金流都是正的，已經過了那個需要宣布融資的階段。現在更重要的事情還是練內功，一是O2O的布局，二是供應鏈的整合，這兩天還有很多地方需要改進，需要做得更加極致。”

 

“現在每個人都號稱自己是O2O，但大多是用這個概念往自己臉上貼金，很多O2O都是假的。”高揚不無炫耀地稱，美樂樂能夠盈利，關鍵在於效率的提升，此為O2O的本質。

 

在高揚看來，判斷真假O2O，可據以下兩個原則：

 

第一，把線上和線下任何一端砍掉都可以存活即為假。“美樂樂就不一樣，砍掉哪一端，另一端就完蛋。美樂樂做O2O以後，產品性價比比同行高很多，也比純線上或純線下模式好很多。同質量的產品，美樂樂的價格是同行的一半甚至三分之一。”

 

第二，是否為消費者創造了實惠，是否提升了整個供應鏈的效率。從消費者角度看，O2O能否提供更好的服務或特別的價值，從公司角度看，能否提升效率。所謂效率，體現在降低各環節成本上。“你看，美樂樂就是，我們的生產成本，比別人要低百分之幾十，運輸成本也低，線下租金便宜很多。”在零售環節，美樂樂線下體驗店顧客多自線上導流而來，店址沒必要設在傳統意義上的黃金地點，因此租金大幅降低，僅是同行的三分之一，但坪效卻能達到同行的3~4倍。

 

“門店覆蓋面積比較大，車程在半小時以內的客人都會來。線上線下相結合的好處在於，線下可擺放空間是有限的，但線上卻是無限的。通過物理空間和虛擬空間的結合，我們能夠比別人賣出更多商品。”高揚說。在物流環節，美樂樂走的是整車和海運，而同行多為拼車運輸，因此後者成本自然要高出不少。

 

更重頭的是生產環節：一來，大批量訂單可大幅降低采購成本，二來，美樂樂將多數商品產地設在了東南亞，當地人力成本只有中國大陸的三分之一，而原材料價格也更低。就這樣，每個環節效率的提高，最終從整體上促成了美樂樂的贏利。
 

 

要麽做大，要麽完蛋

 

去年“雙11”前夕，高揚發了這樣一條微博：“家居電商大潮時代即將來臨?真切的數據：日本的家具網購比例是20.5%，美國是19.8%，英國是16.2%，中國卻只有3.9%。一對比，可看出國內家具電商市場空間有多廣闊。廣闊的市場空間有了，關鍵是如何去贏得呢?O2O解決了地域性購物問題也解決了購物體驗問題!”

 

時隔一年多，高揚告訴《創業家》記者，中國的家居市場規模有7000億。“你說有多大!中國人一輩子可能就買三到四次家具，可以說是很低頻的，但它的數量規模很大。”

 

那麽，家居電商領域已經誕生了估值超過10億美元的公司了嗎?

 

“美樂樂正朝著這一方向努力，但我們的目標絕對不只是10億美元而已。”高揚說，美樂樂這樣的公司，不可能只是一個幾億美元估值，“美樂樂是做大市場的，大市場里不可能有幾億美元估值的公司存在，要麽做大，要麽完蛋，不可能有中間狀態。”

 

“一個公司做不到10億美元，只能算小公司，根本上不了臺面。”高揚補充稱，“很多人都這樣看，並不是我一個人的觀點。另外一個原因就是，美元貶值了。”

 

對於市場規模巨大的家居行業的未來趨勢，高揚有著自己的判斷：

 

一，渠道互聯網化，越來越多的年輕人將通過網絡購買家具。用戶更多采用的方式是，在線上尋找信息，在線下進行體驗。

 

二，生產環節外移。如果有足夠的資金，投入10億元~20億元采購設備，做定制或板式家具，每名工人一年產值50萬~100萬，在中國尚有生存空間，因為效率高。但像需要雕刻工這樣的品類，則最好外移。在中國，雕刻工月薪動輒近萬元，但在印尼，只需600元~1000元，而且雕刻手藝更好。當地有些人家，祖祖輩輩都是做雕刻的。

 

“我們這樣的企業，正好符合以上兩大趨勢。一來，我們是電商，二來，我們在積極跟隨全球化或者產業外移趨勢，所以我們是行業的引領者。就這兩點而言，我們與很多做了二三十年的傳統公司不一樣，思路不一樣、做法也不一樣。”

 

2014年11月11日，紅星美凱龍原總裁袁伯銀，被高揚上述兩點成功說服，正式受邀加盟美樂樂，出任總裁一職。

 

“他同樣已看到行業的未來，因此願意加入美樂樂，站在引領潮流的一方。”高揚稱。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125050