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出口維艱 左丁山

2008-11-19  AppleDaily




曾 特首到東莞訪問,唐司長到深圳見深圳市長,究竟為乜?當然係表達特區政府關懷香港企業在珠三角地區嘅發展,以示在金融海嘯之下,港府會盡力幫助中小企,另 外一層意思係特區重視兩地合作,政府阿一與阿二齊到內地視察,就係要傳出一個明朗信息。

有唔少企業客戶在內地開廠嘅律師Y呢日在晚飯時間碰到左丁山,傾起 東莞深圳一帶情況,律師Y搖頭嘆息話:「十分曳,我都好擔心,東莞市政府更擔心,舊年佢哋牙擦擦咁講要將產業升級,趕走三來一補、低增值企業。但今年講乜 嘢呀,就係要求港企留低,唔好走,曾特首到東莞,唔多唔少係順應內地請求,幫手向留在東莞嘅企業打氣而已!」有得做,冇話唔想留低嘅啫,有冇訂單,有冇 L/C(信用證)開過嚟吖。律師Y話這正是問題所在:(一)歐美訂單不濟;(二)即使有訂單,對方開唔出L/C,因為歐美銀行可能向買家收緊信貸;(三) 即使有L/C出到,香港/內地銀行未必肯接受開證銀行嘅L/C,因有對手風險(counterparty risk),銀行未必信銀行;(四)即使前面三個關口過埋,港企未必能夠好似以前咁樣可以向銀行取得打包貸款(packing loan或稱pre-export loan),或者攞到,成數都未必有以前咁高。你話由爭取訂單至到成品出口,o依家有幾艱難呢!」

總之金融海嘯之後,一向以為理所當然嘅生意過程,已完全 扭曲晒,不再一樣,唔知幾時先至可以恢復舊時狀況。雖則話歐美買家早已唔願開L/C,強迫珠三角企業放賬(open account),律師Y話經此一役,或者所有生意關係,所有國際貿易持份者,尤其是最重要,不可或缺嘅銀行,必會重新界定角色與風險承受能力。唔諗得太 遠咯,目前只講如何求存。律師Y勸告:「如果你要北上消費玩樂,現在就要認識風險海嘯之後,珠三角百業不景,男盜女娼人數大增,街霸攔途截車搶物,閒過立 秋,我一位老友自高爾夫球場出嚟,揸車返香港,未到深圳已經被飛車撞擊兩次,一次賠三千,一次賠二千人民幣,問你驚唔驚!」賠者,被路霸勒索也,冇現金在 身,喺上面唔好揸車呀。
出口 維艱 左丁 丁山
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EMC模式水土不服 LED照明步履维艰


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/4NMDAwMDE4MDg4NA.html


在LED照明市场成本高企的初期,EMC一度被认为是开拓市场的一把利器。

EMC,即合同能源管理(ENERGY MANAGEMENT CONTRACT ,简称EMC),是一种新型的市场化节能机制,其实质就是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。简言之,采取EMC模式,买方不用 支付任何额外费用,即可“零成本”更换新的节能型设备。

“EMC模式的优势在于,能够最大程度地降低客户的接受门槛。”深圳市LED产业联 合会常务副会长眭世荣告诉记者,这对处于市场开拓期的LED产业意义明显。在此背景下,面对国内LED照明市场超过70%以上的市政工程,EMC模式一度 被寄予厚望。

但据本报记者调查,在国内众多因素制约下,LED照明市场中EMC模式更多地是“看上去很美”。由于国内“收支两条线”的政府 财务制度,以致EMC在执行过程中缺少可操作性。另外,部分地区偏低的电费也导致EMC投资周期过长,LED照明企业缺少积极性。

“看上去 很美”的EMC

“从理论上来讲,EMC模式能够很好解决买方的资金问题,从而更容易被买方所接受。”LED照明企业华烨集团常务副总裁张玉 生告诉记者,由于LED照明所面对的是替换市场,在市场拓展上,EMC模式一度寄望颇高。

据张玉生介绍,通常EMC合作模式分为两种:一 是,对于每年节省的电费按比例由政府与企业分成,逐年返还,直至完成合同约定金额为止,通常在该模式下,合同执行周期较长;二是,对于每年节省的电费,全 额返回给LED企业,直至合同约定金额为止,“这种模式回款速度更快,更受LED企业的青睐”。

这仅是EMC模式的基本构架。在现实的执行 中,往往还会有银行等金融中介参与其中。“EMC对于企业资金占有压力较大,通常企业自有资金难以支持。”张玉生介绍,EMC模式中银行一般会为LED企 业提供贷款支持,“一个成熟的EMC模式,至少由企业、客户和银行三方完成”。

金融杠杆的介入,让一个EMC项目得以低成本启动——这无疑 成为LED市场拓展的一剂良药。此前,LED照明产品高企的价格成本,成为其市场推广的直接障碍。一时间,EMC模式的“能量”开始在方兴未艾的中国 LED市场被不断放大。本报记者了解到,国内LED照明业的知名企业,如勤上光电、华烨集团等,纷纷上马EMC项目。

今年4月,由广东省绿 色产业投资基金发起的中国首个大型EMC联盟落户深圳。该联盟汇聚LED产业链上下游多家企业,此外,多家金融机构、检测机构、施工工程公司、工程设计公 司、招标公司、律师事务所、能源合同管理服务公司等也加盟其中。

广东省绿色产业投资基金理事长李学锋介绍,“绿色产业投资基金”将会给 EMC联盟提供支持,“通过基金来投资,不给政府财政增加压力,就能拿到合同,通过联盟的方式共享合同,从而找到市场。”

电费与规模 的博弈

“看上去很美”的EMC模式,在现实执行中却是阻力重重。

“并不是所有的项目,都适合EMC模 式。”张玉生对记者分析,EMC模式的特点在于,节约电费越多,项目投资回收周期越短。

这取决于两个因素。首先是项目的规模,即项目替换的 灯具数量,数量越大,所节约的电费越多。但这在某种程度上,反而与政府节能的理念相冲。“从节约的角度考虑,部分地市政府的路灯照明经常采取‘点花灯’的 节能使用方式。”考察过多地路灯市场的深圳万润科技董事长李志江解释,尤其在二级城市,每晚过零点之后,路灯往往隔一盏才亮一盏。

“从节约 的角度看,电费因此会省掉一半。但从EMC模式执行来看,意味着投资回报期,将拉长一倍。”李志江尴尬地认为:“对于LED企业而言,越是节约的地方,反 而越不适合EMC模式。”

其次,电费标准也是EMC模式的另一大关键变量,即电费越贵,节省的电费越多,越利于EMC合同的执行。但在现实 中,各地参差不齐的电费标准,成了EMC模式推广的另一层阻力。

“一个地区如果电费很低,EMC模式是很难实施的。”张玉生给记者举例说, 华烨曾考察江苏省多个地市,当地平均电费仅约0.5元/度,“相比较深圳等约0.9元/度高电价地区,江苏若采取EMC模式,其投资周期要延长一倍”。在 考察了江苏多个路灯项目后,华烨还是选择了放弃。

事实上,单从电费的角度看,由于工业用电电费远高于民用用电,工业照明的LED替换市场潜 力巨大。“我们也在关注工业照明市场,但该市场往往单个项目规模有限,依旧不利于EMC执行。”张玉生坦言,想找一个高电费、大规模的LED替换项目,并 不太容易。

受制“收支两条线”

电费与规模受限,还不是EMC模式在LED产业推行中遇阻的全部因素。

据本报记者了解,目前在国内 LED照明领域,超过70%以上的市场是市政照明工程。尽管国务院多次提出,大力促进LED等节能减排产业的发展,但据了解,在基层政府主导的LED照明 替换市场,EMC执行依旧步履维艰。

政府各部门对待EMC模式,可谓态度微妙。一个现实的问题,当前政府部门现行“收支两条线”的财务制 度,具体到任何一个政府部门,其电费支出,出口均在财政部门。

“从表面看是用电的部门不花钱。”一位参与过政府EMC项目的LED企业负责 人分析,这直接导致具体的政府部门,对待节能减排LED产品替换的动力不足。

不止于此,同样受困于“收支两条线”的财务制度,另一家试图参 与EMC项目的LED企业负责人告诉记者,“现行的政府部门的财务制度,政府部门没有独立的电费支付权,让替换LED等新能源节省下来的钱,难以兑现。”

深 圳易特照明有限公司董事长冯俊在接受记者采访时表示,原本计划用EMC模式开拓市政工程市场,“但最终因找不到对口的费用支付单位,而被迫放弃”。

一 位不愿具名的LED企业高管直言,由于EMC项目执行周期较长,其间政府机构和人员的调整变动,将给EMC合同未来的执行带来很大的不确定因素。在此背景 下,作为融资中介的银行,也不敢轻易放贷。

“EMC在LED照明市场的实行,目前国内还缺少成功的样本。”多位LED企业高管表示,政府如 何统一协调EMC项目的执行,将是EMC项目能成功实施的关键。

2008年4月,华烨集团与江西景德镇市政府签约EMC路灯改造合同,合同 金额5000万元人民币,是国内LED路灯领域第一个上规模的EMC项目。“地方政府的协调和统一管理,在合同执行中,起到了很大作用。”张玉生说。
EMC 模式 水土 不服 LED 照明 步履 維艱
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社區醫院提高報銷比例 零售藥店生存維艱

http://www.yicai.com/news/2011/08/1042203.html

著新醫改基本醫療保險覆蓋面的擴大,以及醫保報銷比例的提高,過去「小病上藥店」的人們開始「小病進社區」,這直接導致的結果就是,過去靠「賣藥」為生的零售藥店開始面臨生存挑戰。

藥店難替藥房

現在,北京、上海、廣州等城市都已經放開醫保的「門診統籌」,基本醫療保險的參保人不僅可以享受住院報銷,到醫院門診看病也可以直接報銷了。但這一惠民政策的推廣,卻因為忽略了對零售藥店體系的考慮而導致零售藥店生存維艱。

7月初,《廣州市城鎮基本醫療保險普通門診醫療費用統籌辦法》出台,在社區醫院看病,只要在醫保覆蓋的醫療項目和藥品目錄內,看個小病花費100元可直接報銷75元。

這本來是惠民措施,但隨著新醫改基本醫療保險覆蓋面和報銷範圍的擴大,以及報銷比例的提高,過去「小病上藥店」的人們開始「小病進社區」,這直接導致的結果就是,過去靠「賣藥」為生的零售藥店開始面臨生存挑戰。

而據廣東藥店聯盟的統計,今年上半年,廣東社會零售藥店整體收入降幅在10%~15%之間。

根據商務部的數據,截至2009年底,全國藥品零售連鎖企業為2149家,下轄門店13.5萬多家,零售單體藥店25.3萬多家,零售藥店門店總數達38.8萬多家。

在中國藥品市場的分佈格局中, 由於醫藥不分家和以藥養醫的體制,醫療機構銷售的藥品佔了七成,零售藥店只有三成。

數據顯示,截至去年底,中國藥店終端市場總規模達1761億元,增長率為15%,相對之前,增速放緩非常明顯;而2010年醫院終端市場總規模為 5283億元,增長21%,連續三年增長高於藥店終端。2010年,藥店終端在藥品終端市場佔比回落至25%,為近五年來的最低點。

廣東金康大藥房連鎖有限公司董事長鄭浩濤告訴《第一財經日報》記者,在醫改政策中涉及到的醫療健康領域的方方面面幾乎見不到對零售藥店有所提及。「政策上不一視同仁,自然導致了零售藥店在市場競爭中處於弱勢。」

「零差率」衝擊藥店

正在實施的基本藥物制度,基層醫院執行基本藥物「零差率」,凡是《國家基本藥物目錄》內的藥品,由國家發改委統一定價,地方政府執行地方中標價,取 消醫院15%藥品加成之後,基層醫院享受財政補貼。不過,銷售同種藥品的零售藥店卻享受不了這個待遇。「賣基本藥物,藥店不賺錢,還可能貼錢。」江西開心 人大藥房董事長梁永強告訴本報記者。

另外,根據現行的醫保報銷政策,即便醫保定點藥店能享受基本藥物「零差率」的財政補貼,病人在藥店刷醫保卡也僅僅是個人賬戶基金而不是統籌賬戶基 金。比如在廣州,病人在基層醫院買10塊錢的基本藥物,只需個人掏2.5元,但到醫保定點藥店買同樣的藥品,即便刷醫保卡基金也需要掏10元。

不久前,在一次行業論壇上,中國醫藥企業管理協會會長於明德說,目前,醫保定點藥店僅佔全國零售藥店總數的34%。「如果在未來,政府選擇了持續擴充醫保定點藥店的數量,選擇了充分發揮零售藥店在藥品供應方面的作用,也就是選擇了『便民』。」

而商務部市場秩序司藥品流通處處長王勝利則在近日「廣東藥店聯盟成立大會」上提出了他的看法:「藥店零售終端應該和基層醫療機構一樣享受醫保報銷費用,在那裡購藥享受同比例的報銷,至少大家有一個選擇,也有一種制衡。」

不過,從現實來看,放開零售藥店醫保報銷,解決社區醫院藥房與零售藥店競爭的問題,給零售藥店體系生產發展空間,這條路還很長。去年5月,商務部曾 在其公佈的《全國醫藥流通行業發展規劃(2011~2015年)》(徵求意見稿)中提出:「社區醫療機構藥房和現在的零售藥店要一體化,有零售藥店的地 方,社區醫療機構不應再建藥房。」

但在今年5月5日正式公佈的《全國醫藥流通行業發展規劃(2011~2015年)》中,原來「藥店代替藥房」的提法卻已經消失,只是提及「隨著醫藥衛生體制改革深入和醫藥分開的逐步實施,鼓勵連鎖藥店積極承接醫療機構藥房服務和其他專業服務」。

業內普遍認為,即便這一政策能順利落地,零售藥店依然面臨醫保報銷方面的劣勢。鄭浩濤認為,應該把醫保門診統籌基金的一部分放到醫保定點藥店來,讓參保人在醫院和藥店享受同樣的報銷政策,同時藥店行業也能得到新的發展空間。

中小連鎖藥店轉型刻不容緩

由於深受新醫改政策衝擊,現在零售藥店已經進入了微利時代,梁永強向本報記者透露,除了海王星辰等大公司的毛利率還能保持在40%上,一般連鎖藥店的毛利率只有25%~30%。

同時,商務部「醫藥流通『十二五』規劃」也在積極推動零售藥店業的整合,王勝利向本報記者提及,「十二五」藥品零售行業連鎖百強的市場份額要達到60%以上,而現在只有39%。

在這樣的形勢下,國內零售藥店業呈現出兩種趨勢:大公司全國擴張或區域擴張,中小連鎖藥店區域結盟。

「現在連鎖藥店業大公司正在通過收購兼併繼續擴大,但對於一般的中小連鎖藥店而言轉型刻不容緩。」鄭浩濤認為,多元化經營是中小連鎖藥店轉型的必由之路。

而本報記者也注意到,近兩年中小連鎖藥店紛紛往多元化經營轉型,除藥品之外還開發了藥妝、保健食品等大健康品類。

社區 醫院 提高 報銷 比例 零售 藥店 生存 維艱
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擴建維艱 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130128/18148319

中貿林看了一月二十三日本欄講金發局空議論,來電取笑左丁山simple and naive,佢指出金發局成立之議,最初來自中資金融機構要員,那會係成班精英坐埋一齊討論國際學校是否有足夠學位咁簡單。現在金發局成立,畀你班「梳化評論員」罵得要死,只好暫時退卻,將來必有宏大圖謀,三年後方見真章。
中貿林走遍中國二十九省市,對國情之了解,多過「中環鄉下仔」左丁山二十九倍,故此對金發局之宏大前景,唔敢同佢拗,不過可以話俾佢聽,中環只是一條小鄉村,高層精英互相認識,唔信就入去香港會食午餐,見識下午飯時間佢地是否起身握手五、六、七次與朋友或同行打招呼,因是之故,交換意見唔駛正式坐埋開會。左丁山暫時得到嘅消息就係金發局因名不正,言不順,搞到精明如查太都搞錯咗一兩日先至出來認錯,你話查太俾人搞到暈晒吖,還是故事情節改得太快,令查太追不上劇情發展?現在金發局正在招攬金融界資深人物入局做小組委員,一啲有頭面嘅人物就係怕咗將來唔知搞邊科,一於按兵不動,唔肯應承住。
金融業除咗人才之外,硬件資源並無多大作用,今天的人才是世界流動的,大趨勢係從冇生意地方流去有生意地方,從高稅率地方流往低稅率地方,從空氣污染、教育不佳地方流往空氣好、優勢學校學位充足嘅地方。按牌面應該係歐美流來香港,偏偏香港空氣差、學位不足,於是新加坡在後面猛咁執雞,掩住嘴笑,對此問題,左丁山講完又講,總係人微言輕,難有作用。
香港人鍾意送子女入國際學校,與外國人家長爭奪學位,國際學校想辦法應付新增需求,自然要擴充擴大,但淺水灣國際學校(美式)在淺水灣覓地擴校,被居民反對(因影響景觀),到柴灣搵地建新校園,就到家長反對(因柴灣交通不便、空氣污染、聲音嘈吵),於是呢間HKIS擱置擴建計劃,令輪候入學者好無奈。英基學校話要在鰂魚涌山上興建校舍,遭環保團體與附近居民反對,認為破壞郊野生態,有人話香港有大把地喎,講古咩,有地不能用,即係缺地啫。

擴建 維艱 左丁 丁山
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SENSE隨筆140710 舉步維艱的德國女總理 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/07/10/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140710-%E8%88%89%E6%AD%A5%E7%82%BA%E8%89%B1%E7%9A%84%E5%BE%B7%E5%9C%8B%E5%A5%B3%E7%B8%BD%E7%90%86/

SENSE隨筆140710
舉步維艱的德國女總理
執筆人:蟬

撰寫此文時剛好巴西在世界杯準決賽創出輸球的歷史紀錄,球迷紛紛在網上惡搞,將聖保羅的耶穌像改成德國女總理 默克爾Angela Merkel的肖像。 除了觀賞球賽的“英姿”被借用惡搞外, 默克爾近年在歐洲政壇的一舉一動也備受傳媒關注。

默克爾與德國國家隊

默克爾與德國國家隊

德國對歐盟的影響力本來就很大,加上默克爾形象硬朗,更讓大眾留下深刻的印象。 這位研究量子化學的物理學博士雖然予人強者的印象,但作為德國首位女性總理, 在履行職務時經常遇到相當大的阻力與困難。 想知道當中的原因,先要理解一下德國的政治制度。

〈作為聯邦的總理〉
德國與很多歐洲國家一樣實行 聯邦制federalism。聯邦制給與各組成單位:州state相當大的自治權。 聯邦制的好處是容納多元性,各州政府保留諸如教育、警察、基建等重要權力。 而且州政府可以按照自身的特殊文化,如語言或宗教,嘗試推行一些特有或創新的政策,並在獲得良好效果後交由聯邦政治向其他成員推廣,以至在全國推行。

同理,聯邦制的弱點是難以推行全國性的、統一而重要的政策。 故此在某些國家,如美國,聯邦政府經常努力將各州的權力中樞化,削弱州政府的權力。 但這種美式的聯邦制在歐洲並不常見。

德國是一個實行議會制parliamentary system的國家。 議會是國家的立法機關,由選民透過選舉制度,投票選出議員,而議會則負責選出總理prime minister作為國家的行政首長。

對應於議會制,美國實行總統制presidential system,選民除了可以投票選出國會議員外,還可以直接選出國家的行政首長:總統president。

美國並未設有總理一職,但德國卻有總統。 德國的總統並沒有實權,一般和其他歐洲國家的總統一樣,是國家的官方“代言人”和親善大使,是國家元首而非政府首腦。 引用英國著名經濟學家 Bagehot的話:總統是國家威嚴的,而非效率的部分

〈議會的組成〉
德國的國會實行兩院制bicameral,像美國的參議院Senate與眾議院House of Representatives一樣,德國設有聯邦議院Bundestag聯邦參議院Bundesrat。但它們的角色卻與美國有著結構性的分別。

德國聯邦議會的議席數量並不是固定的,但至少得由598名直選議員組成,現時則設有631席。 聯邦議會除了是立法機關,還負責產生行政機關。 總理由聯邦議會選出後便會籌組內閣,並決定內閣部門的組成。

聯邦議會除了選出總理外,還負責監察總理的行政表現。 在實行議會制的國家,議會可以透過對內閣投 “不信任票no-confidence vote” 而將其罷免。*** 德國的聯邦議會雖然也可以免除內閣,但憲法卻規定該不信任議案必需為 “建設性不信任議案constructive no-confidence motion”,即必須先提出新的內閣才可以將原有內閣免職。 此舉令擔任德國總理職位的人能有較長的時間施政,像默克爾便由2005擔任總理至今。

內閣與議會在架構上互相監察並牽制,但實踐上卻經常並非如此。

在納粹之前的魏瑪時期,聯邦議會的前身:帝國議會Reichstag由十數個政黨所組成。 這種被稱為 極端多黨制extreme multipartism的狀況令政黨間難以組成穩定的聯合,導至政權極不穩定,行政能力嚴重削弱。

汲取了教訓,納粹後的議會逐漸演變成一個 “2+政黨制 two-plus party system”,議會的議席由兩個大政黨與數個小政黨組成。 接這種分佈組成的議會,內閣自然由兩大政黨聯合籌組,理應不會對同為執政聯盟的內閣進行過度的批評。

〈為人仿效的選舉制度:混合代表比例制〉
這種議會構成的狀況,與它的選舉制度有很大關係。 德國聯邦議會實行「混合代表比例制mixed-member proportional MMP」

英國和美國實行的「簡單多數票First-past-the-post FPTP」,由得票最多的候選人贏得選區席位。 FPTP對大的政黨較為有利,長遠似乎會令政治生態走向兩黨制。

在北歐和南美極為流行的是「比例代表制Proportional Representation」。 比例代表制的目標是使議席的分配儘量反映得票的狀況

舉例一個小政黨獲得5%選民支持,便應該取得5%的議席。 對於在簡單多數票制中得票“過多”的黨派,越多的選票將令該黨派得到越多的議席,這不過是“浪費”選票。

然而比例代表制可能會令議會內出現過多黨派而難以組成內閣,故德國所採用的是一個混合方案。 簡單點說,在MMP的制度下,每位選民擁有兩張選票個人票用以選擇該選區的候選人;政黨票則用來選擇政黨。

左面是"個人票", 右面是"黨派票"

左面是”個人票”, 右面是”黨派票”

大概的計算方法是先將所有議席按政黨得票比配,然後減去在個人票中該黨所贏得的議席。如還有議席額度,則按該黨的代表名單順序當選。當中還有其他細節如補償議席等機制去分配位置,但原則上是一種混合型的比例代表制。

然而為了避免重蹈魏瑪時期的極端多黨狀況,德國議會設下最低得票門檻為5%,如果某黨派的得票低於5%,則無論個人票成績如何,都不能獲得任何議席。

MMP最早在德國聯邦議會實行,現已被多個地方如 日本、韓國、紐西蘭和泰國等議會採用。

默克爾於2005年國會選舉當選總理,該年共有來自5個政黨的議員進入議會,而且得票最多黨派亦未獲得過半數議席。 議席分佈令國會花費很長時間談判才能達至“大聯盟”並組成內閣,由得票35.2%的基督教民主聯盟CDU的黨魁默克爾出任首相。 而極得人望的前總理 施奈德Schroder,因為所主持的社會民主黨SPD以34.2%得票屈居第二,只得從總理的位置退下來。
默克爾便是在這樣的內閣中工作,剛強能幹的她執政時其實處處受阻,難有作為。

參考:
《國家的常識》
《Countries and Concepts: Politics, Geography, Culture》(2012) Michael G. Roskin

SENSE 隨筆 140710 舉步 維艱 德國 總理 掌門 天地
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創業維艱:為啥大多數創業者都不開心?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0415/149619.html

\文 | 南七道

最近炙手可熱的《創業維艱》的作者本·霍洛維茨,是矽谷最牛的創業者之一,也是最好的天使投資人之一,他從白手起家到IPO,再以16億美金的高價成功出售公司,後來又成為一名成功的投資人。他親身經歷了創業的各個環節,見證了高潮與低谷,目睹了互聯網的狂熱與泡沫爆炸,他的經歷無疑就是一部生動的教材。他讓更多人看到了創業者背後不為人知的那些真實經歷和心路歷程。


在他看來,創業就是一場“如何完成比難更難的事。” 就像書中寫的那樣:“在擔任CEO的8年多時間里,只有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

“創業維艱”這個詞出自唐•吳兢《貞觀政要》:唐太宗李世民當皇帝後,問大臣創業與守業哪個更難,曾跟隨唐太宗征戰殺伐、出生入死的房玄齡,認為“見創業之難”,而與唐太宗一起治國安天下的魏征則認為“見守成之不為易”。唐太宗總結“創業維艱,守成不易”。從開始創業到最後成功IPO,李世民無疑是個成功的創業者,深知創業和守成均不易。

在我做過創業者訪談的過程中,橫跨的角度相對比較大:有剛剛起步的小微團隊,也有事業有成的行業領頭羊。有BAT這樣背景的豪華團隊,也有起點極低的草根團隊;有四處尋找投資的新生創業者,也有估值數十億被資本追逐的明星創業者;有白手起家兩手空空的年輕創始人,也有過了不惑之年身價過億的連續創業者;但是在接觸的人中,除了勤奮、上進、敏銳等是他們的共性外,還有一個不為外人註意的的共性:創業者大多不開心。這到底是什麽原因呢?

近些年,創業一直是個熱門的話題,尤其在互聯網圈內,如果不去創業或者不提下自己創業的構想,都不好意思和人打招呼。在國家領導人多次強調“大眾創新萬眾創業”的概念後,創業更是變成了一件國家層面高度的事情,仿佛人人創業的時代即將來臨。但是,有很多人忽略了很重要的一點,創業就是千軍萬馬過獨木橋,能夠過關的總是少數,創業是真正的“一將功成萬骨枯”。

創業項目從一開始來到世界上,從頭到腳每一個毛孔都滴著焦慮和矛盾的東西。創業很多時候是為了實現自己的夢想,也有讓自己和家人過上更好的生活的實在想法。但是在實際的創業道路上,困難從沒有停止過,哪怕是一分一秒,甚至讓原有的生活質量大大降低。

創業從第一步開始,就是個不小的難題。首先,創業要做出一個決定,這個決定對很多人來說並不輕松,尤其是工作相對比較安穩,收入還不錯的人,如BAT的老員工或管理層,對於自己,對家人來說都是個不小的挑戰,個人、家庭、收入等等各種現實因素,很多人需要花費大量時間和精力去說服自己,說服家人。

陌陌唐巖在創業之前反複問自己老婆,要是失敗怎麽辦,他老婆說再創,賣了房子再創業,如果三次不行就離婚。於是唐巖下定決心去做,三年上市的成果和他太太的支持密不可分。

多備份的創始人胡茂華,原來是一號店的VP,生活安穩,收入可觀,兩個小孩已經在上海讀書。在離開1號店前,創始人劉峻嶺請他吃飯,對方告訴他,創業真的很艱辛,時間不屬於自己,犧牲個人愛好,經常半夜3、4點就醒了睡不著。但是這並沒有阻礙他繼續選擇創業,辭職後舉家從上海遷回深圳創業。

騰訊創業系做旅行社交的李瑋,放棄騰訊穩定的工作出來創業時,家人反對,但是他還是堅持自己的想法,他的說法就是“家人反對得不強烈就是支持”。人的天性是享受安逸的生活,但創業確實要說服自己、說服家人,走出心理的舒適區,這都是不容易甚至痛苦的選擇。

團隊是創業的重要的一環,甚至是最關鍵的一環。但實際上人與人之間的磨合可能是最難的也是必須經歷的。去年火爆的電影《中國合夥人》讓很多人體驗到了創業者們的兄弟情深和創業艱辛,但是真正版本的中國合夥人故事卻並沒有這麽美好,轟動一時的泡面吧創始人俞昊然和合夥人王沖在公司A輪確認後,為了爭奪公司控制權,不惜撕破臉,甚至刪除公司代碼。西少爺肉夾饃的合夥人甚至為了一己之利,團隊分裂後鬧上法庭。

在國人普遍缺乏契約精神個法律意識的環境下,很多人加入創業團隊,並不是真正的熱愛這個事業,不過是想大塊吃肉大秤分金銀的上山結義的團夥而已。他們是典型的“創業浪漫主義者”,根本沒有想好創業意味著什麽,而是像阿Q那樣的墻頭草,“革命了?同去同去·····”,但隨著激情消逝和遇到的困難,最先散夥和撤場的就是他們。任何一次團隊的變動,對於創業者來說都是巨大的身心考驗,所遭受的折磨可想而知。

有了團隊,創業者還要搞掂投資。在很多創業者和準創業者眼中,投資人無疑就是天使,卻不知道很多人是確實插著翅膀的鳥人。能掙錢的項目才投,掙得少的不投,不掙的更不用說。為了保護自己的成果,投資人在很多時候會不惜一切代價。包括讓項目關門來降低自己的損失。所以投資人和創業者是相愛相殺,但這些都無可厚非,資本的源動力就是追逐利潤,把損失降到最低。

但是魚龍混雜的投資行業讓創業者步步驚心。在融資的過程中,幾乎沒有創業者不遇到一些扭曲的投資人,有些投資人已經投了競爭對手,卻借著機會套取信息;有的根本就不準備投,但是卻拿創業者消遣和開涮。更有甚者,投資方和創業者簽訂了相關協議,卻借著條款的優勢拖延兌現,一直到項目歇菜。

2014年口袋購物王珂融資成功後公開和紅杉撕逼,說紅杉店大欺客,欺行霸市,不兌現承諾,差點拖死整個項目。即使像唐巖、羅永浩這樣有積累和一定知名度的創業者也不能幸免,更何況是大多數的草根創業者。羅永浩說唐巖曾經有個小本子,專門記錄那些傷害過他的投資人。圍觀者常常驚嘆於創業者融資的金額和估值,卻往往忽略了整個過程中的對他們的身心的考驗。

創業者在早期果然會經歷各種困難,甚至日夜為生存所焦慮困擾。考慮商業模式,趕超競爭對手,一門心思追求更大的發展,但是,在發展一定規模後,創業者的焦慮並不會減輕。王爾德說:人生有兩大悲劇,一個是沒有得到想要的東西,一個是得到了想要的東西。

雷軍投資的我有外賣的CEO林喆從19歲開始創業,年紀輕輕就已經財務自由。在早期,他的理解是錢越多,痛苦應該越少,自己就會越開心,於是有了100萬,又追求1000萬,有了1000萬,再去追逐1個億,但是到後來發現,追求的數字實現後,反而更加痛苦。後來在朋友的介紹下,他開始信佛、吃素,追求內心的平靜,焦慮感和失落感才得到了很大的緩解和釋放。

老徐是名媛坊和寵寵熊兩個項目的創始人,成功的連續創業者。身價過億,財務自由。他談到焦慮感這個問題時,他說隨著事業的發展壯大,創始人的焦慮感並不會隨著生存、盈利的穩定而緩解,反而是越來越重。因為事業越大,背負的責任越重,對自己的要求越高。單純追求數字上的變化對自身並沒有太大的幫助,只有創業上不斷取得的成就才能得到更多的滿足和成就感。

2004年,35歲的雷軍將卓越網以7500萬美元出售給全球電子商務巨頭亞馬遜。不過,邁入富豪行列的雷軍並沒有常人想象中的開心。“這個決定對我來說其實非常痛苦。”為了從賣掉卓越的失落中擺脫出來,雷軍強迫自己忘掉卓越,甚至強制自己在半年內沒上卓越網,不在網上購物。這個過程非常艱難。“我以前每天一上班就用半個小時上卓越,每周在卓越上買一點東西,現在要忘掉它就像戒煙一樣。”

本·霍洛維茨在《創業維艱》第七章里舉了李彥宏的例子。按常理,公司IPO時,應該是一個創業者最快樂的時刻之一。但是李彥宏卻是誠惶誠恐:當開盤股價大漲時,“我的感覺確實苦澀····這意味著我的實際業績必須要大大高出預期業績,我別無選擇,只好埋頭於運營、專註於技術和用戶體驗,最後,我終於交差了”。

總而言之,創業者不論早晚,不管大小,錢多錢少,總是不開心的。著名精神病學家納西爾·加梅(Nassir Ghaemi)在《一等瘋狂:解密精神疾病和領導力之間的關系》提到:“情感上處於穩定的平衡狀態,並且總體上有一種幸福感的人,才稱得上精神健康的人;然而平和而放松的心境,從來都不會激發出偉大的成就”。

在書中,納西爾•加梅提出了一個很有意思的觀點:在嚴酷的環境下,精神疾病能激發出卓越的領導力。一生從未經歷過心境障礙反複痛苦的人,一般難以面對危機。在評估當前困境、預估未來情形時,飽受絕望情緒折磨的人比“正常人”做得更好。

英國首相丘吉爾、CNN創始人特德·特納等都是最生動的案例。這和納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》里提到的:殺不死我的,使我更強大的觀點遙相呼應。

在常人眼里,功成名就的創業者應該會比一般人快樂很多,事實並非如此。換而言之,創業者永遠沒法消除焦慮和心理上的折磨。常人選擇安逸和舒適,但他們從一開始,選擇了這條難走的路,註定就是生活在一個反複痛苦和重複打擊的環境中,甚至因此會進入到一種類似病態的心理狀態中。但是這種焦慮和痛苦又會激勵和鞭策創業者奮不顧身的去挑戰自己,通過克服自我障礙去完成新的自我救贖。從而實現自我價值和成就感的提升。

生命不息,創業不止,這是絕大多數創業者的常態。正如1924年,英國登山家喬治·馬洛里(George Mallory)在面對《紐約時報》“你為什麽要攀登珠峰”的提問時,說出了那句著名的話:“因為山在那里!”

版權聲明:本文作者南七道,弘毅無線創始人,微信公眾號:南七道;本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。
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藍皮書:種種因素使圖們江區域合作進程步履維艱

圖們江區域合作藍皮書課題組7月4日發布的最新研究成果顯示,圖們江區域經貿合作正呈現出良性發展態勢,但由於地處東北亞核心地帶,區域合作受到極大沖擊,特別是受朝鮮半島局勢的影響,合作面臨著諸多困難和挑戰,種種因素使得圖們江各國合作進程步履維艱。

中國國際貿易學會圖們江分會(吉林省圖們江國際合作學會)、中共琿春市委和社科文獻出版社當日在京共同舉辦“《圖們江區域合作藍皮書:圖們江區域合作發展報告(2016)》發布會”。

圖們江區域合作是我國參與並主導的三個國際次區域合作機制之一,從20世紀90年代初由聯合國開發計劃署(UNDP)發起。課題組介紹,2015年,經過區域內各國的共同推進,圖們江區域合作開發內涵日益深化,規模不斷擴大,層次明顯提高,已經成為東北亞區域各國交流、合作、發展的良好平臺和便捷通道。

藍皮書介紹,2015年,國際國內的許多新形勢、新動向,正朝著有利於圖們江區域合作的方向發展,尤其中、俄、韓、蒙四國領導人利用不同場合多次舉行會晤,推動雙邊和多邊關系不斷向前發展。不論是應邀參加中國慶祝抗日戰爭勝利70周年閱兵,還是積極加入中國倡議建立的亞投行(AIIB),中俄、中韓、中蒙在許多領域達成很多新的共識,強調擴大相互開放,深化利益交融,取得了多項務實成果,特別是在經貿、投資等重點領域取得新的進展,一些具有重要意義的項目和領域取得突破。例如,中韓自由貿易協定(FTA)正式生效,為中韓經濟發展增添了新動力。

研究顯示,2105年我國“一帶一路”倡議與蒙古國“草原之路”倡議、俄羅斯跨歐亞運輸大通道倡議以及韓國的“亞歐大陸倡議”進行對接,四國之間加強互聯互通,為圖們江區域合作創造出千載難逢的機遇。

作為圖們江合作開發和長吉圖戰略實施的“前沿”和“窗口”,延邊州、琿春市上下通力協作,全力推動與周邊地區的合作,在對外通道建設、對俄、韓、朝經貿合作等方面均取得了顯著進展。目前已經開通了多條國際海陸聯運定期航線,去年5月24日還正式開通了中國琿春—俄羅斯紮魯比諾—韓國釜山港航線,隨著中俄琿馬鐵路、中朝圈河至羅津港公路、琿春圈河至元汀口岸跨境橋等項目的推進,該區域經貿合作也隨之呈現出良性發展態勢。

但藍皮書同時表示,2015年是大國地緣政治博弈進一步加劇和深化的一年,地處東北亞核心地帶的圖們江區域合作受到極大沖擊,特別是受朝鮮半島局勢的影響,圖們江區域合作面臨著諸多困難和挑戰。

藍皮書介紹,圖們江區域匯聚了中、俄、蒙、韓、朝、日、美等國家的戰略利益。美日韓在該區域的軍事合作不斷加強,尤其每年的美韓聯合軍演、朝核問題等加劇了半島的緊張局勢。同時,美國加緊實施亞太再平衡戰略,美日主導的TPP達成協議,利用日本牽制東亞地區的多邊合作……種種因素使得圖們江各國合作進程步履維艱。

課題組介紹,目前圖們江區域合作只有副部長級協調機制,重大問題難以達成共識,地方政府出面推動受到很大的限制。課題組建議,圖們江四國應加強配合,完善新的國際合作組織的法律規範。圖們江合作領導機制逐步提升到副總理級。進一步加強通道和通關建設,開辟東北內陸地區的“海上絲綢之路”;充分利用東北亞銀行和亞投行的資金,向西與西伯利亞大鐵路連接直通歐洲的陸路國際運輸大通道,從而形成我國琿春直通阿姆斯特丹港的歐亞大陸橋,從而構建圖們江國際合作大通道。

課題組還建議,東北四省區形成合力,共同推進圖們江區域開發,形成東北四省區合力,暢通對外交通運輸通道。圖們江地區經濟合作與人文交流的突破口是跨境旅遊,這也是圖們江區域合作的“最佳切入點”。課題組建議,開發圖們江三角洲跨境旅遊項目,構建旅遊共同體,開發跨境旅遊項目。

“進一步推動提升圖們江區域合作層次,尤其在圖們江合作機制轉型升級為獨立的國際合作組織後,離不開朝鮮和日本的積極參與和支持。”課題組稱,朝鮮控制著出海口,沒有朝鮮的合作,中國東北地區,尤其吉林省獲得出日本海通道倍感艱難。課題組建議,突出與日本在圖們江地區的經貿合作關系,創造機會,吸引日本加入圖們江合作機制。

吉林省琿春市圈河口岸,正在建設中的中朝跨境大橋。攝影/章軻

藍皮書 藍皮 種種 因素 圖們 區域 合作 進程 步履 維艱
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受制模式突破維艱 白茶股份探索創新業務

隨著近年安溪鐵觀音折戟IPO,A股至今沒有一家茶葉上市公司。茶葉作為中國傳統特產,飲茶也是中國文化代表,但茶葉公司在資本市場如此寂寂無聞,顯得有些不太相稱。

而在財務要求較低、掛牌類“註冊制”的資本市場的新三板,至今已有7家茶葉公司掛牌。今年5月底,新三板分層制度出臺,包括白茶股份等茶葉公司進入創新層。

過去兩年,隨著福鼎白茶品牌價值的日益提升,白茶股份表現不俗,過去兩年平均利潤為714.58萬元,加權平均凈資產收益率為23.36%。不過,白茶股份並未能擺脫茶行業較為分散,規模小,品種、品類、區域性強等特點,主營業務茶葉種植、加工、銷售,也十分傳統。

有鑒於此,白茶股份開始布局創新業務。8月7日,白茶股份第一個心往-混序空間在上海外灘開業。心往-混序空間乃白茶股份與混序部落攜手共創,給公眾提供線下交流成長、資源對接、項目孵化碰撞合作的平臺,是混序部落線下大生態活動基地,也是白茶股份推行全茶產業鏈新型商業生態系統的戰略支點。

在資本市場,白茶股份一直致力於白茶文化的傳播與新商業模式的探索。混序部落作為中國當下活躍社群組織,致力於互聯網時代組織模式的建構。二者結成戰略聯盟,屬於產業與社群跨界、互聯網與金融結盟、創新的共融,有望對未來城市生活方式進行重構。

受制 模式 突破 維艱 白茶 股份 探索 創新 業務
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機器人投顧崛起 國內初創公司舉步維艱

近年來,隨著大數據技術的迅速發展和個人投資者理財需求的日益旺盛,機器人投顧(Robo-Advisor)行業呈現出井噴式增長。據Corporate Insight統計,僅美國市場,截至2015年年中,機器人投顧公司管理的資產規模已超過210億美元,有超過200家公司布局該領域。

這其中既包括以Wealthfront、Betterment、Personal Capital為代表的獨立機器人投顧公司推出的產品,也包括以嘉信智能投資組合、貝萊FutureAdvisor、德銀AnlageFinder為代表的依托傳統金融機構的機器人投顧業務。

相比之下,中國的機器人投顧之路卻頗為坎坷。年初才剛在國內“熱鬧”起來的新概念還沒來得及被大眾所接受,便陷入了發展僵局。目前,國內該領域的初創公司屈指可數且規模尚小,而大型金融機構對機器人投顧的關註和投入也並不算多。

作為這幾年海外財富管理市場快速崛起的新勢力,機器人投顧業務為何在國內發展緩慢?與P2P、眾籌等其他“舶來品”相比,為何機器人投顧領域的初創公司不僅數量少、規模小,其影響力也遠不及美國的Wealthfront等?

“標簽”的變遷

1. 智能理財

近年來,隨著全民理財意識的覺醒以及互聯網金融的發展,線上財富管理市場日益蓬勃,一大批匯集了各類理財產品的“理財超市”、“一站式理財平臺”也應運而生。

所以,從去年開始已經有不少平臺提出智能理財的概念,即基於對大數據等技術的應用,通過一系列智能算法為投資者“量身定做”更理性、客觀、全面的理財服務。

但那時提到的智能理財更像是一種增值服務、一種理財理念,而非獨立的產品。一方面為了幫助用戶在海量的金融產品中快速篩選出適合自己的,另一方面也是希望用此增值服務提升用戶粘性。

2. 機器人投顧

今年3月,Alpha Go人機大戰讓機器人、人工智能成為了“爆款”詞,更重要的是,直譯於Robo-Advisor的機器人投顧業務在美國已成為財富管理行業重要的一個細分領域,它有獨特的商業模式和業務特點。

以海外相對成熟的機器人投顧業務來看,它根據個人投資者提供的風險承受水平、收益目標以及風格偏好等要求,運用一系列智能算法及投資組合優化等理論模型,為用戶提供最終的投資參考,並根據市場的動態對資產配置再平衡提供建議。

所以,這里包括幾個常見的功能:用戶信息評價,投資組合構建,後續跟蹤以及動態再平衡等。並且,它既要理解投資者的主動需求,同時又在量化投資策略上擁有豐富的儲備。此外,在海外市場,機器人投顧的投資標的主要為各類ETF。

但國內的機器人投顧產品形態更為多樣化,有的以境外ETF為投資標的,有的則針對A股市場甚至個股,還有的把各種標準、非標準的金融產品統統都納入進來,具有代表性的初創公司包括彌財、藍海財富、資配易等。

3. 數字化資產配置

但在國內,大多數用戶容易把“投顧”跟“證券投資咨詢顧問”劃上等號,而投顧牌照又尚未放開。所以,為了避免上述歧義,一些機構開始用數字化資產配置來替代機器人投顧或智能投顧的說法。

相比前兩個標簽,數字化資產配置的表述似乎更加樸實和明確。其實,這本質上就是一種具有低成本、高效率、智能化的投資工具,不過它利用了各種數據、算法以實現個性化、分散化、長期且穩健的資產配置。

包括百度金融、京東金融、螞蟻金服、陸金所等互聯網金融巨頭都有計劃推出相關產品,其本質更像是對既有線上財富管理業務的智能化升級,在原有財富管理業務上延伸出某個產品或疊加某種功能。

四大障礙

為何短短一年多的時間,機器人投顧在中國的“標簽”幾經變遷?而與美國不同,中國該領域的初創公司為何寥寥無幾,甚至連最早探路的幾家初創公司也都漸漸沒了聲響?原因在於以下四方面障礙。

1.資質

盡管機器人投顧與傳統投資顧問在運作模式上有很大區別,但它的主要功能仍然是為用戶提供投資建議。因此,在美國,機器人投顧與傳統投資顧問一樣,受到《1940年投資顧問法》(Investment Advisers Act of 1940)的約束,並接受美國證券交易委員會(SEC)的監管。

根據該法,僅通過網絡開展業務的投資顧問公司,無論管理資產規模大小,都必須成為SEC的註冊投資顧問(Register Investment Advisor)。比如美國的兩大機器人投顧:Wealthfront和Betterment,它們都是在SEC下註冊的投資顧問。

但在中國,首先,投顧牌照尚未放開。其次,投顧與資管兩塊業務牌照是分開管理的,適用不同的法律法規。再者,我國資管行業(券商、基金管理公司、期貨公司)的監管主體不同,它們在市場準入、投資範圍、業務規範、監督管理等方面的要求也存在較大差異。

資質的問題也會直接影響到操作層面。假設沒有上述牌照或缺少其一就沒法實現資產管理和理財服務一體化,那麽該產品就只能提供資產配置建議而不能實現自動化交易,前述海外機器人投顧業務的幾個常見功能也就很難實現。

2.資產

美國的機器人投顧主要是針對ETF提供配置服務,該市場的崛起與美國品類豐富、規模巨大的ETF市場不無關系。截至2015年末,美國市場發行了270只ETF,管理資產規模累計2.15萬億美元,覆蓋數千種資產類別。

研發機器人投顧產品的人士告訴記者,適合的標的需具備流動性好、透明度高、管理費低且具有市場代表性等特點。此外,還要考慮到資產類別和區域的關聯與配置,因為財富管理收益的約80%應該來自於資產配置優化,而非選股決策。

以此標準來看,國內符合要求的資產非常有限,所以在機器人投顧“本土化”的的過程中,相關產品還加入了個股、債券、P2P,以及一些另類資產作為投資標的,但這不僅加大產品本身的風險,這些標的的規模也導致該產品難以做大。

3.用戶

從海外機器人投顧業務的發展來看,它主要是針對個人用戶,希望用科技手段降低大眾的理財成本、提升效率、分散風險,但在流量日益昂貴的中國市場,初創公司要想以此切入個人理財業務變得難上加難。

而在投資理念方面,海外機器人投顧業務的核心理念是追求長期的穩健回報,都是基於十年、二十年的財務規劃,而非短期漲跌。但目前中國的個人投資者缺乏對長線投資、資產配置的理念。

並且,國內大多數機器人投顧產品的投資標的都是資本市場產品,沒有保底收益,需要風險自擔,對於習慣了保本保收益的中國投資者來說,要打破這一慣性還需要相當長的時間。

4.盈利

前面三點障礙直接導致了機器人投顧業務在國內起步晚、發展慢、規模小。此外,該領域初創公司要克服的另一關鍵問題在於盈利。如果缺少有效的盈利模式,初創公司面臨的壓力要遠大於成熟企業。

在美國,該業務的費率也並不高,機器人投顧的兩大行業巨頭Wealthfront和Betterment對用戶收取的平臺費用都壓低到了0.25%上下的水平。而嘉信理財則利用平臺優勢實現了零平臺費用的運營模式,進一步壓低用戶的成本費用。

盡管實行低價策略,但因為有規模支撐,這幾家機器人投顧產品都保證了自己的商業可持續性。以嘉信理財的機器人投顧產品為例,2015年3月上線至今已有超過53億美元的資產管理規模,雖然零費率但衍伸的附加值卻相當可觀。

但顯然,國內涉足機器人投顧業務的初創公司很難以量補價。眼下,線上流量資源正向著行業“巨頭”快速聚攏,中小型公司尤其是初創企業將越來越難以涉足C端(個人用戶)市場。

出路何在

盡管機器人投顧業務在國內發展面臨種種障礙,但也並不意味著初創公司在該領域完全沒有機會。

首先要明白一個大趨勢在於,叫機器人投顧也好、數字化資產配置也罷,作為一種“去人工化”的服務、產品、工具,它大大降低了理財服務的成本,這讓更多的大眾投資者有機會分享過去僅提供給私人銀行客戶的投資策略和理財服務。

它將逐漸成為財富管理業務的一個標配,成為搶占未來財富管理“長尾市場”的重要砝碼。目前,不少傳統金融機構、第三方財富管理機構、互聯網金融巨頭等都開始開發此類業務。

而最早涉足該領域的一些初創公司則可以利用自己已有的技術與上述有資質或資源的機構合作,放棄競爭激烈且監管嚴格的C端理財市場,轉而為B端(機構客戶)提供服務。

“我們公司將以To B(機構客戶)的形式與有資質的金融機構合作,歡迎垂詢。”某機器人投顧領域的初創公司CEO已經在他的朋友圈里打了一個月的廣告,這家以個人客戶理財服務起家的公司如今轉型開始為機構提供技術支持。

而另一家提供數字化資產配置方案的公司,更從一開始便放棄了直接對接C端用戶的個人理財市場,轉而布局了B端服務市場,與攜程、商智、施羅德投資、德意誌銀行等機構合作。

目前來看,短期內,有資質的、有客戶的、有技術的機構一起合作可能是國內機器人投顧業務最可行的破局之法。

機器人 機器 投顧 崛起 國內 初創 公司 舉步 維艱
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創業維艱,一家公司要經歷的10個危機時刻

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0420/162694.shtml

創業維艱,一家公司要經歷的10個危機時刻
峰瑞資本 峰瑞資本

創業維艱,一家公司要經歷的10個危機時刻

一家早期創業公司,除非已經盈利,否則就肯定在不斷與時間賽跑。

本文由峰瑞資本(微信ID:freesvc)授權i黑馬發布,作者Leo Polovets。

創業是一場殘酷的遊戲,勝者需要戰略、信念與運氣。

複盤他們獲勝的原因,你或許會得出與 “天時、地利、人和” 相類似的結論。

2002 年,PayPal 被 eBay 收購後,部分員工離職創業,但相互間仍保持密切聯系,自稱為 “PayPal黑幫” 。包括 LinkedIn、Youtube、Tesla、Yelp 在內,不少矽谷明星公司的創始人都出自其中。

當被問及成功的秘訣時, “PayPal黑幫” 成員、Yelp CEO Jeremy Stoppelman 這樣回答:當然,我們是很棒的一撥人,但真正的秘密是,我們把握了絕佳的時機。

何時啟動融資?何時開啟招聘?何時應當裁員?創業過程中,常有決策涉及對時機的把控。希望這篇文章所歸納的時機錯誤,能夠讓你的公司在招聘、運營、融資時更加順利。

創業公司如何規避時機型錯誤

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一家早期創業公司,除非已經盈利,否則就肯定在不斷與時間賽跑。

一輪典型的種子投資最多可為公司提供 1 - 2 年的時間窗口,且窗口期仍在不停縮短。創業者們在網上可以找到很多關於融資成功後該做哪些事情的建議,但幾乎沒有人告訴他們這些事情該在什麽時間做。這實屬不幸,錯誤的時機會導致一家公司的死亡。

有些時機錯誤回想起來會很清晰,例如在 15 個月的時間窗口內計劃了 18 個月的工作量,或者將完全可以同步進行的工作按照序列來依次完成。而另一些錯誤則更微妙,例如在錯誤的時間開始融資:在業務高峰期 2 - 3 個月才後開始融資是困難的,因為當你接觸投資人時,大部分業務數據已經開始回落。

這篇文章將會描述一些常見的時機錯誤,也會提供一個框架來規避這些錯誤。

/ 01 / 關鍵問題

做關鍵決策時,創始人應該牢記以下三個問題:

這個決策將會如何影響公司的成本與收入?

這個決策將會如何影響成本與收入產生的時間點?

這個決策對公司成本與收入的影響,會影響到後續融資計劃嗎?

創業者通常會反複思考第一個問題,卻時常忽視第二、第三個問題。

a

▲ 在做決策時,創業者應牢記決策對公司的成本與收入、後續融資計劃的影響。

在理想狀況中,公司成本低、賬期長,同時收入高且能及時入賬。而在最壞的情況下,公司收入可能需要幾年時間才能陸續到賬,同時成本高且需要墊付。

在理想狀況中,公司收入在融資前不斷上升,同時成本不需要立即支付或者可以分期支付。而在最壞的情況下,公司成本會在融資前上升,同時收入不能立刻入賬或者只能分期入賬。

/ 02 / 常見的時機決策錯誤

招聘與解雇

 在融資前大規模招聘人才

這會立即增加你的成本,但收入可能在幾個月內都不會有變化。

 沒有預留足夠的時間來招聘人才

你不能隨意規劃在下個月增加 3 個銷售或 3 個工程師。招聘往往需要通過幾個月的搜索與面試,緊跟著的是幾個月的培訓,之後員工才能 100% 發揮效能。如果你的商業計劃書中寫著本月需要雇傭 5 個銷售人員才能達到下個月的預期銷售增長,那你需要重寫計劃書了。

b

▲  決策者不僅要考慮到搜索和面試人才的時間,更要考慮到人才培訓的時間。

 在融資前開除平庸的銷售人員

這也很危險,你的成本或許會因此降低少許,但是你的收入增長可能會急劇下降。雖說長期來看,用一個 A 級人才來替代一個 B 級人才是最好的選擇,但在短期內,這可能是一個糟糕的決定。

假設你的月度經常性收入(MRR)是 5 萬美金,並且你的一個銷售可以每月為你增加 1 萬美金的 MRR 。你希望他能做到每月增加 2 萬美金。如果你開除他,那麽你的收入增長就從 1 萬/月瞬間降低到 0 。這確實會降低融資成功的可能性,特別是當你發現你需要更多的時間去找到並培訓一個新的銷售。

預留足夠的時間

 在規劃發展路徑時,沒有安排足夠的融資時間

A 輪融資往往需要 3 - 5 個月來敲定。有的時候會快一些,但你不應該有這種期望。如果你清楚在 A 輪融資前想要達到的目標,那麽你的種子輪資金應該提供足夠的時間讓你達到這個目標,同時預留 3 - 5 個月的時間來完成融資。

如果你計劃通過 12 個月完成 A 輪前的里程碑,且只融了足夠 12 個月存活的種子輪資金,那麽你已經踏上了一條不歸路。

 忽視銷售周期的存在

將一個基礎設施級別的產品銷售給世界 500 強公司可能需要 1 - 2 年。如果你的目標客戶是他們,那你應該預留足夠的時間,包括產品開發周期、完整的銷售周期以及融資周期。這意味著,種子輪需要預留 24 - 30 個月的時間窗口,而不是初創公司通常所需的 18 個月。

 忽視相關監管措施的時間線

如果你需要某種特定的不動產或金融牌照,你得在計劃中添加相關的時間。如果你的產品在 6 個月內就能完成開發,但是需要 10 個月來獲得相關牌照後才能發布,那麽你將會浪費 4 個月的員工工資。

 無視商業活動的季節性

對於電商公司來說,銷售高峰往往在 11 月和 12 月;對於與學校合作的公司來說,銷售周期與教學周期密不可分;對於專註於冬季運動的公司來說,夏季的幾個月會很無聊……你應該將募資時間安排在緊跟銷售高峰後的時間點,甚至就放在高峰期間。

在開始構建整個產品前,你應該將季節性因素考慮其中。看看產品的需求高峰期能否融入公司發展的時間線。如果你的顧客都傾向於在 8 月購買軟件,同時整個最小化可行產品 (MVP) 需要 6 個月來完成,那麽千萬別在 3 月才開始做產品,因為這意味著你將錯過銷售周期,需要大筆融資才能活到下一個銷售周期。

成本與收入的時機

 簽下合同即支付銷售提成

提成應該在收入進入公司賬戶後再支付。如果一名銷售人員從一份為期 2 年、每月 1000 美金的合同中獲得 10% 的提成,他應該在未來的兩年中每月獲得 100 美金,而不是在簽下合同的第一天即得到 2400 美金。註意,這樣的提成體系也會鼓勵銷售人員說服客戶提前支付費用,因為他會因此提前得到提成。

⑨ 不鼓勵客戶預付費

說服顧客預付費可以大大改善一家公司的現金流,並延長公司的時間窗口。如果希望更深入了解預付費能夠造成多大的影響,可以參考 Tomasz Tunguz 的文章  “一個幫助早期Saas公司快速增長的有效機制 ”。

 在有需求之前就雇傭員工

這個問題在那些融了過多資金的初創公司中很常見,因為他們感覺應該把融來的錢充分利用起來。如果你在第二個月就雇傭了銷售,但產品在第七個月才能滿足銷售要求,那麽你會浪費大量的錢在一個暫時沒有用處的員工身上。

/ 03 / 籌劃框架

前述問題的規避方式其實十分直截了當。一旦你設計好了一張包含公司關鍵事件和里程碑的路徑圖,就可以進行以下檢查:

對於路徑圖上的每個事項,例如雇傭一名新的工程師或者嘗試一項重大的市場活動,都要預估一下項目需要多久完成、什麽時候開始產生成本、什麽時候能產生收入。

如果可以,將可以提升收入的事項提前,將增加成本的事項延後。

對於在時間窗口末尾的事項,詳細思考這個事項對於成本和收入的影響,是否會影響融資計劃。

根據你的時間線,對幾個外界因素進行完整地檢查:銷售周期、商業活動的季節性、監管措施要求等等。

如果你意識到沒有足夠的資金來達到目標,你有以下三個解決方案:融更多的錢,改變你的目標,或者改變你的策略。如果你無法厘清時機問題,那麽創業失敗的機率會指數上升。

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創業 維艱 一家 公司 經歷 10 危機 時刻
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創業維艱,誰是2017年美食圈最佳勞模?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0502/162908.shtml

創業維艱,誰是2017年美食圈最佳勞模?
野草新消費 野草新消費

創業維艱,誰是2017年美食圈最佳勞模?

讓我們選出自己心中的五一勞模吧!

五一勞動節,大家一定會去各地旅遊並品嘗美食吧,但誰曾想過,餐飲和零食界大佬為了大家的口腹之欲作出的努力呢?那麽,今天野草君就帶著大家一起來回顧一下,這些大佬們所經歷的艱苦歲月,讓我們選出自己心中的五一勞模吧!

1、三只松鼠創始人章燎原

“為你吹過的牛逼去拼命!”

勞模自述

1994年,我表哥帶我一天消費了3000元。還買了3元錢的礦泉水洗手。這對當時的我來說非常不可思議,而站在我們旁邊,一個40多歲的中年男子正等著我們洗完手的礦泉水瓶。當時我就立誌要做表哥這樣的有錢人。之後,在我心中就有了個“改變自身環境”的夢想——創業。

從19歲開始邊創業邊學習營銷書籍,直到27歲之前大概幹了將近20件事,賣過服裝、冷飲、VCD,做過電工,開過摩的,卻從未成功過。由於沒有錢也沒有合適的機會,我就暫時放棄了創業的念頭,於是在老家安徽找了家小企業,去實踐自己多年積累的營銷知識。從營業員一不小心就做到了營銷副總經理的位置。沒有了賺錢的動力,於是我開始追求成就感,離開了企業,創辦了三只松鼠。

入選理由

章燎原在年輕的時候,不斷地學習的營銷知識在他的職業發展和創業道路上給予了極大幫助,在身居高位有房有車的情況下,看準時機,毅然辭職創業,有著一股與命運死磕的狠勁兒,他相信人生有起有落才能終成大將。於是我們看到了三只松鼠已於4月21日正式提交了上市招股書,擬登陸創業板。已過不惑之年的章燎原在打造自己的商業帝國之路上愈顯篤定。

2、百草味創始人蔡紅亮

“做食品電商是搭上了電商的末班車,幸運且充滿刺激。”

勞模自述

還記得1997年9月我從職業高中畢業了之後,就去橫店影視城做了電器維修學徒,過了三個月,我去了杭州打算開電器維修店,但是沒有找到合適的門面,只得進入康師傅旗下的食品工廠當起了工人。又過了四個月,我拿著借來的6000元開起了自己的電器維修店,可是一個月後只能關門大吉,我又回到康師傅做起了電器維修。

2002年的時候我在杭州發現了一個絕妙的商機:為下沙大學城的高校大學生開設一家專門買零食的店鋪。2003年看到淘寶的逐漸走紅我決定拓展線上的渠道。沒想到不僅僅是原料生產、產品包裝、物流和銷售,每個環節線上和線下都是截然不同的概念。第一次參加聚劃算他拿出三款單品做爆款,結果一天下來,所有的貨全都賣光,沒想到生產跟不上,供應鏈斷了。

當時我急得發瘋,像上了發條似的,完全感覺不到困,也不想睡覺。從提貨到發貨,每一個環節我都跟在邊上。一天晚上,我跟著司機的車從臨安趕往杭州發貨,淩晨四點天還沒亮,我在面包車里瞇了40多分鐘,醒來的時候心都快跳到喉嚨口了:“司機也睡著了,已經往中間的隔離帶開上去了,下面就是京杭大運河!”

之後我痛定思痛,深知自己不能再事事親力親為,但必須摸清所有電商流程。他花了一年,將電商的里里外外都學了個透,並用兩年時間來改善供應鏈、物流體系和用戶體驗。三年後,終於讓百草味的電商轉型成功。

入選理由

蔡紅亮在年輕時一直沒有放棄開店的夢想,借錢開的電器維修店倒閉了後敢於重頭再來,繼續借錢開了便利店,並抓住了大學城零食店鋪這一商機,成功做大。在如此風光得意之時能夠居安思危早早地把觸角伸到線上,使百草味最終成功地轉型。

3、周黑鴨創始人周富裕

“經營企業,逐利則敗;逐產品精進,則得人心。管理逐身先則得擁護,逐放逸則失愛戴。”

勞模自述

我在19歲從重慶窮困山區跟著哥哥姐姐來到武漢一家私人鹵菜作坊打工。艱辛的打工生涯和困難的生活現狀讓我明白了要想生活有所改變,必須依靠自己的努力。於是我在20歲時選擇了自主創業,在武漢市一家集貿市場有了自己的第一家鹵菜店。在我的不斷改進與發展下,終於有了今天的周黑鴨。

入選理由

彼時方才23歲的周富裕生意已經小有起色,本可以每天賺點錢打打牌喝喝酒,過上非常愜意的生活,周富裕卻認為,自己今後的路還很長,誰也無法擔保自己的未來,唯一能夠給自己保證的只有自己的不懈努力,所以他選擇了繼續開拓市場擴大自己的事業。

後來周富裕又去攻讀了商學院的EMBA課程,將原來對經營管理上的感性認識上升到理性認識,做到了與時俱進,實現了對人生的又一次轉型。如今周黑鴨在港上市,市值超過百億元。

4、喜茶創始人聶雲宸

“經營道理有很多,只有親自檢驗過才值得相信,好產品能帶來什麽我真的有信心。”

勞模自述

起初我開了家手機連鎖店,但是我發現依賴銷售源和缺乏自身品牌是硬傷,之後我就想做出自己的產品,於是我決定從門檻不高的茶飲行業切入,在開店前我用一年來調試產品,直到有一天覺得大家喜歡的味道,之後獨自裝修了門店,用電腦制作了廣告畫,自己調制奶茶,定制設計了菜單。

可是,開店後生意差的出奇,每天營業額只有幾十塊錢。當時沒有任何錢做營銷推廣,我能做的只有每天去微博搜評價,尤其是差評,從中了解顧客喜好,不斷不能修改配方,堅持了半年後,小店外開始排起了隊,我認為這是對我堅持做好產品的最好的肯定。今後,我希望把我的茶帶向世界!

入選理由

聶雲宸循著“奶茶就是奶家茶”這樣單純的思路,不斷找來鮮奶和茶葉進行調配,直到找到最適合的原料。直到現在,喜茶產品的研發、設計都是由他本人親自負責,這種事必躬親的精神和為顧客負責的態度值得廣大企業家多多學習。

5、海底撈創始人張勇

“我們不是在執行公司命令去關心員工,而是真正意識到我們都是人每個人都需要關心與被關心,而這個關心基於一種信念,那就是生而平等。”

勞模自述

對於高科技公司的員工來講,他們是追求幸福,但是我們的員工根本就不是追求幸福,我們追求的是做人的起碼尊嚴。所謂的家文化其實就是精神文明,但是當你沒有經濟文明做基礎的時候,什麽都是白搭。上市的話得有一個前提,你的企業可複制,標準化,流程化制度做的非常規範,我看不到海底撈有這種跡象。

我們上市的話基本上就是騙錢,因為我們現在口碑很好,大家給的估值很高,實際你拿了人家的錢,你自己的流程化標準化做不到。如果上天能夠讓我再選擇一次,如果有別的掙錢門道,我肯定不幹餐飲,太累……要是能天天玩,陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌,那多好。但今天海底撈已經成為了中國餐飲業一個“現象級公司”,我已是騎虎難下,還得繼續為海底撈籌謀。我怕風停的話我就摔死了……

入選理由

可能連張勇自己都沒想到海底撈能夠做到今天這麽大的規模。在張勇的帶領下,海底撈成功地經過了組織架構調整、分配與收入機制、高管調整以及開店策略調整,這麽大的企業張勇肯定不能做到事事都管,只能在安全、品牌、戰略、投資等大方向上做出一些把控。

由於身居高位,他的精神壓力非常之大,他希望企業越做越強從而能夠給予員工更好的薪資福利,所以才下了想出了不少激勵機制,但是這造成了員工之間的競爭,使得有的員工並不理解張勇的良苦用心,張勇對此也很無奈,可以說,張勇為了海底撈這個企業是操碎了心。

6、雕爺牛腩創始人孟醒

“學藝術的都知道,想成為大師,眼界比技法重要。眼界上去了,技法容易跟上。眼界上不去,技法越練,後果越慘——早日會被釘死在“匠”的層次。”

勞模自述

我在初三選擇了停學。停學之後,恰巧有一個親戚在做字畫生意,之後我就去幫忙,之後,我成為了一名培訓師,之後賣起了數碼產品,但是並沒有成功。我還是沒有放棄創業的念頭,開始了自己的第二次創業,賣美容儀器設備,比較順利地完成了財富自由。之後,我又創建了阿芙精油。

在2012年時,我花了500萬向戴龍買斷了獨家配方,開始做起了雕爺牛腩。後來我又開始進軍美妝行業,創立了河貍家,之後我又創立了三體空氣凈化、薛蟠烤串。我認為,人的一生不過匆匆幾十年,黃金時間,可能連二十年都不到,經不起浪費。

入選理由

白手起家的實戰派,亦是覽書無數的理論家,善於折騰的他已是一位名副其實的連續創業者。

7、良品鋪子創始人楊紅春

“心誌決定視野,視野決定格局,格局決定未來,未來決定命運。”

勞模自述

1997年,我從大學畢業應聘到廣東順德的科龍總部做廣告策劃。和我一起去的同學嫌順德片偏僻,沒有去,只有我去了。最開始我被安排到生產車間做質檢工作,早上七點十五上班,晚上十二點下班,迅速地摸清了產品的生產流程。20天後,我就被調到了廣告策劃部做科員,9個月後被提拔為科長。

2002年我被調任為科龍廣西銷售部總經理,2005年,我的8年合同期滿了,我發覺自己更想體驗創業的激情和快感。無意間結識了上海久久丫連鎖企業董事長顧青,在一次聊天中,顧青無意中說道,如果將全國各地最好吃的東西放在一起賣,肯定是個不錯的生意。我認為這個生意完全可以做,經過周密籌備,對商業計劃書三易其稿,從三百多個店名中選出了“良品鋪子”。

為了開良品鋪子,我賣掉了一套位於廣東的房子,將60萬元全部投入於創業。三個月間,跑遍了全國20個省,跑了不下60家工廠,最後敲定了50余個品種。2006年第一家良品鋪子開業後一段時間都是入不敷出的狀態。我發現到,真正開始創業後,每天面對的是失敗而不是成功。能走到今天,朋友幫助也是非常重要的。

入選理由

楊紅春在科龍工作了8年,駐外時間就有5年,很少陪家人。在2005年開始將近一年的時間里,楊紅春一個人先後考察了不下150家食品生產企業,了解產品制作工程,僅機票費用就花了近10萬元。當時第一家店只有四個員工,楊紅春親自站櫃臺,去了解顧客口味的需求,這種認真鉆研對顧客負責的精神,堪稱勞模界的典範!

8、西少爺創始人孟兵

“在我們公司,產品的評價體系是1和0,而不是打70分、80分、90分。0分是你要覺得好吃,但是可能不會發朋友圈分享,這個就不行,這說明還是不夠好吃,沒有超出預期。1分就是合格,是不光好吃,還要發一個朋友圈、發一個微博,不光發了,恨不得自己還給自己點個贊,這個是1分。”

勞模自述

我的祖輩居住在西北縣城里,人們的世界觀十分固化,在那里,足夠優秀的小孩們被許以的最好前途,往往是一個會計。我有幸從封閉的環境中走出來,但同時要處理大量的認知落差,大家對我十分不能理解,說我從西安交大畢業後,居然沒有當公務員或做科研,反而跑到深圳那家叫騰訊的公司打工,他們覺得,這跟去富士康沒區別。我習慣於做一個過河卒子,不留回頭路。

自動化專業畢業後,完全不懂計算機的我帶著一張行軍床,一頭就紮進了騰訊大樓技術部,兩年後從百度離職時,我的技術職級高於任何一個計算機專業的同級校友。最初我們湊了12萬以繳納企業註冊資本,同時作為啟動資金,捉襟見肘的賬上數字,這就意味著每一筆房租、差旅和夥食支出都要嚴格控制,每天每人的夥食費標準定在20元,在長達半年的時間里,所有人都吃不飽。

開始的一段時間,我每天淩晨兩點才睡覺,五六點鐘就會起床,只能睡幾個小時。我每天會強迫自己花四五個小時去學習,學習怎麽管理,怎麽做好CEO。我的手提包里就放兩樣東西,一個是我的電腦,另外就是一本書。

入選理由

當初孟兵果斷放棄了30萬年薪的大公司職位跑去創業。2014年4月8日,西少爺五道口店正式開業。原本計劃在1整天送出的1000個肉夾饃,在中午11點就全部送罄,當日累計售出肉夾饃2300個。開業第100天,店鋪已累計售出20萬個肉夾饃。孟兵常常會將西少爺去對標麥當勞,所以他正在大力擴展規模,孟兵打算用西少爺的店鋪和品牌去丈量世界。

9、野草君李白

“歲月帶走了重要的人事物,而留下來的只有實在的脂肪。”

勞模自述

感覺自己一整天像狗一樣累,但是後來發現,狗都沒我那麽累……

入選理由

被這麽多的美食不斷誘惑而不能吃到,這或許是對吃貨最大的懲罰。

歡迎關註新消費第一媒體:野草新消費(ID:yecaoxxf)

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五一
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創業 維艱 誰是 2017 美食 最佳 勞模
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行業逐漸回暖,但風口已過的在線教育依舊會步履維艱

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1106/165847.shtml

行業逐漸回暖,但風口已過的在線教育依舊會步履維艱
歪道道 歪道道

行業逐漸回暖,但風口已過的在線教育依舊會步履維艱

在線教育想要依靠技術突圍,可能依舊困難重重

8月23日,VIPKID召開D輪融資發布會,2億美元的融資金額打破了K12在線教育領域的單筆融資記錄,隨後不久,作業盒子也宣布完成2億元B+輪融資。

歷經五年探索,一度陷入資本寒冬的在線教育似乎開始有了行業回暖的跡象,一時間關於在線教育能否風口再起的討論甚囂塵上。更為關鍵的是,共享經濟的投資熱潮已然陷入尾聲,市場上同樣需要新的風口來刺激互聯網經濟的生長。

只不過單靠融資記錄的突破,恐怕並不能證明在線教育有成為下一個風口的趨勢,尤其是行業痼疾之下,新一輪的資本青睞可能也意味著新的風險。

巨額融資背後的理性回歸

據IT桔子最新整理的創投數據顯示,截止10月16日,2017年度在線教育領域公開的融資次數超過150筆,累計融資額超過80億元人民幣,其中K12領域融資公司有38家,融資金額接近41億元。表面上看,共享經濟席卷資本市場的情況下,在線教育還能獲得如此頻繁的融資次數,或許已經彰顯了該行業得到市場認可之後的商業價值。

但是與2014年投資風口不同的是,從近一年的融資狀況可以發現,其實市場上早已不是當初的那種投資熱潮,這就說明理性回歸可能意味著在線教育很難重新站在風口之上。

以融資的具體情況來分析,近幾年的融資多集中在種子輪、天使輪、Pre-A 輪、A、A+輪等早期輪次。例如今年1-3 季度中,早期融資事件都超過一半,達70%上下,但與輪次集中的狀況恰恰相反,融資金額反而主要加註於中後期融資階段的在線平臺。

數據顯示,2017年第三季度的69起早期融資,披露的融資總金額為18.42億元。而中期融資階段(B、B+、C、C+輪)的案例有16起,披露的融資總金額為22.96億元,後期階段(D輪以後及並購)的案例共4起,金額卻達到了22.03億元。

這種情況說明兩個問題,一方面投資在線教育的資本廣泛遍布早期項目,這側面印證了教育市場的需求確實在逐漸升溫,尤其是二胎政策的放開,使得家長對教育的關註明顯提升。另一方面,更為關鍵的是,資本還是青睞於較成熟的項目。換句話說,雖然在線教育行業並沒有形成穩定的格局,但隨著早期成熟項目或平臺對資本的吸引愈加集中,也就意味著其他相對弱勢的中小教育產品,將會面臨洗牌期的淘汰。

尤其是在市場探索階段中,各類平臺非但沒有一套成功盈利的商業模式作為支撐,反而盲目跟風,造成了平臺日益同質化的傾向。這種情形之下,依賴融資就成了平臺存活的最重要希望,而新晉參與者或小平臺恐怕在吸引融資方面沒有任何優勢。由此可見,投資理性回歸對整個行業來講,並不全是好事。

五年探索未果,成功的商業模式路在何方?

8月16日,培生集團宣布將其環球天下教育集團(環球雅思)的業務,以8000萬美元的價格出售給中國一家名為“樸新教育”的公司,而六年前培生買入的價格是2.95億美元。與此同時,華爾街英語也被宣布“尋找潛在業務合作夥伴”接盤,培生集團接連拋售在華業務,除了在本土化過程中水土不服之外,其實這些舉動也暗示著國內教育市場的步履維艱。

據央視財經此前報道,市場機構對400家主要在線教育企業的調查結果顯示:截至2016年底,400家企業當中70%的公司都處於虧損狀態,僅有10%的公司能夠持平,而能夠盈利的僅僅占了5%,甚至有15%的企業瀕臨倒閉。

這背後的原因都在於在線教育平臺盈利模式尚未明晰,整體來講,內容付費、會員收費、平臺傭金和廣告等方式,看似都有可行性,但是應用到教育這一複雜領域就顯得異常不適,以內容付費為例,不管是內容本身還是盈利模式都存在大量現實問題。

一般情況下,為了盡快突破虧損困境,在線平臺都會將付費內容的戰線拉得過長,相應地內容管理和用戶體驗方面就會有所欠缺,而且從這些平臺的具體表現看,出現了兩種比較極端的反差。一方面,從教育機構轉型的在線教育企業,一般都會照搬複制線下的課程,雖然表面上打通了線上渠道,但其缺乏互聯網運營經驗。而另一方面,互聯網企業則盲目集結很多質量參差不齊的課程資源,利用互聯網為線上用戶學習服務。

這兩種情況都直接導致課程優質內容缺乏、運營管理不足,使本來就缺少忠誠度的用戶喪失興趣。而從盈利角度看,內容付費的實現也極大受限於模式缺陷,這主要是因為教育平臺為了低成本提升獲客量,基本上一開始都打著免費的旗號爭奪流量,而免費內容大範圍推行之後,用戶付費習慣就很難培養,到最後平臺只能靠著融資燒錢、彌補高額成本。

僅僅是內容付費,在線教育就已經是百般受困,更深度觸及國內教育痼疾的教學問題,基本上所要跨越的不只是獲客成本,而是觀念、教學方法、人力成本等一切挑戰傳統教學的多重障礙,這對任何平臺都是終極的市場考驗。

在線教育想要依靠技術突圍,可能依舊困難重重

在傳統認知中,十年育樹,百年育人,教育說到底是一個更考驗長期回報的領域,即使互聯網改變了教育的形式,但本質上這點決定了在線平臺的商業價值,還未能像普通快消品一樣獲得較快的收益回饋。可目前在線教育市場則恰恰相反,主要靠資本驅動的商業運轉,不得不受制於投資人的回報期望,這兩者之間的矛盾令平臺對商業模式的探索更加困難。

可能正是認識到這點,在線教育除了費盡心機地摸索盈利渠道,其實把更多的期望寄托到新技術身上。比如VR、AR、AI及大數據分析等等,不僅被認為是在線教育平臺提高教學效果、提升平臺效率的未來工具,更是挑戰傳統教育的最大核心競爭點。可是就目前的情況來看,技術突圍可能只是一種幻想。

以去年紅極一時的在線直播教育為例,據悉,到2016年涉及到直播的公司,累積融資金額占在線培訓行業融資總額的84%,總金額約20.5億美金,相對應的錄播型只占16%,可見當時行業對直播給予了多大的厚望。

可是直播元年已經過去,再看看現在的直播教育基本上已不如當初的勢頭。這不僅僅是因為直播行業本身的“熄火”,還在於“教育+直播”模式,不但不可能一下子將在線教育盈利難的問題解決,而且很有可能受居高不下的直播成本所累,為在線平臺的虧損增添更重的負擔。

直播風口已過,VR/AR或者是AI技術還只是停留在概念層面,尤其是前者,風風火火的元年最後只換來一地雞毛,這說明新技術遠不到成熟落地的時間。也就是說,在線平臺所謂的虛擬課堂或智能教育,沒有強硬的技術實力支撐就等同於空話。

實際上,在線教育平臺的前景應該不止於作為對傳統教育的補充而存在,更遙遠一些,若是能通過線上渠道突破現有教學思維、方式的桎梏,那其商業價值和社會意義將會成倍增長,當然前提是先解決好盈利問題。

在線教育
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行業 逐漸 回暖 風口 已過 過的 在線 教育 依舊 步履 維艱
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供應商屢被揭虐畜 防不勝防 良心品牌擴展 舉步維艱

1 : GS(14)@2016-09-04 09:56:01

【明報專訊】分店遍佈美洲和歐亞,連香港也有多家分店的高級戶外服裝生產商Patagonia,以「打造最好產品」而毋須有違社會良心的營商哲學,銷售各種貴價夾克、背包和長袖內衣等,打造了價值8億美元的服裝王國。不過,隨着Patagonia的業務不斷擴張,要恪守其企業承諾令Patagonia陷於兩難。

明報記者 黃展翹

Patagonia於1973年創立,總部設在美國加州。該公司自1985年將其1%銷售額捐給環保組織,並創立「捐1%給地球」(1% For the Planet)商業聯盟,推動商界為環保出力。該公司至今已向大量環保組織合共捐出逾7000萬美元。它的創辨人、愛好滑浪和登山的環保人士Yvon Chouinard出版了多本著作,闡釋商家的社會和環境責任,建議其他商戶提高採購程序的透明度。

供應商剝削外勞 虐待綿羊

2010年,德國動物權益組織Four Paws稱,證據顯示向Patagonia提供羽絨毛的養殖場採用強行灌食的方法養鵝;2012年,Patagonia發現其台灣工廠,有經紀向外勞收取數千美元的介紹費,這種收費被人權組織視為一種奴役。去年夏季,人道對待動物協會(PETA)在網上發布視頻,揭發向Patagonia供應羊毛的南美牧場虐待綿羊。

Patagonia的承諾一再失守後,該公司重新整頓供應鏈。在台灣與供應商合作,重新賠償工人。在其他地方,中止了部分供應商的合約,重新建立供應鏈,尋求在全球擴張業務。《華爾街日報》稱,自2008年以來,Patagonia的利潤增長兩倍,並盡量維持透明度和履行社會責任的聲譽。不過既要堅守道德,又要追求盈利是棘手的課題。麻省理工運輸及物流中心研究員Alexis Bateman稱,一般企業在掌握信息方面有很大困難,即使熟知供應鏈架構,知道牧場在哪,牧場負責人是誰,卻不知牧場一年到晚發生的事。

Patagonia的社會和環境責任主管Cara Chacon稱,公司團隊去年8月重新整頓羽絨毛供應鏈,當時管理層獲悉PETA計劃對Patagonia的羊毛供應商發起抗議,準備在網站發布視頻,展示綿羊被剪毛時所受的虐待。Chacon稱,一直有關注羊毛的供應,「我們知道養殖場的情况可能不算完美,但我們不知道裏面發生的事」。

Patagonia原向Ovis 21購買生產毛衣、帽子和襪子的羊毛,但不算其主要客戶。Patagonia事後隨即宣布停止從Ovis 21購買羊毛。為此Patagonia不得不押後提高羊毛製品產量的計劃,包括暫停公司花了3年籌備的一系列長袖內衣產品。Patagonia行政總裁Rose Marcario稱,產品非常受歡迎,但公司基本上要停止生產。

成立內部工作組 派員視察偏遠牧場

失去Patagonia對Ovis 21的生意額影響雖然不大,但失去一個知名顧客,對Ovis 21仍是重大打擊。Ovis 21的聯合創辦人Ricardo Fenton稱,雖然管理層不會專門調查動物權益,但有些做法是不當的。Ovis 21承諾與非牟利的紡織交易所(Textile Exchange)國際工作小組合作,在南美逾160個農場進行整頓,建立「負責任收集羊毛的標準」。為了從源頭改善供應商問題,Patagonia組織了一個內部工作組,重訂公司對羊毛業者的標準,並尋找新供應商。過去一年,Marcario定期與羊毛業者開會,親自批准羊群閹割、剪毛和母羊生產的標準。該公司職員又在畜牧專家協助下,視察偏遠牧場。Patagonia在7月宣布與美國俄勒岡州和猶他州兩個牧場達成協議,向它們收購製造襪子的羊毛。Patagonia又確定與另一羊毛供應商合作,但尚未簽約。户外產業協會(Outdoor Industry Association)經理Nikki Hodgson稱,雖然Patagonia對社會及環境問題的承擔仍堪當行內佼佼者,但該公司以至整個行業也應更積極主動地根治問題,因為當業界不清楚供應鏈發生什麼事,就有被揭發醜聞的風險。

[企業地球村]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1884&issue=20160904
供應商 供應 屢被 被揭 揭虐 虐畜 不勝 良心 品牌 擴展 舉步 維艱
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