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良好經理人的特質 CUP


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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=10523

http://hk.myblog.yahoo.com/iam-waise/article?mid=16799

維斯講開《從優秀到卓越》所提及到的第五級經理人。

我今日忍唔住要同佢 crossover一下。

我會介紹一本書,是馬利克寫的《新時代的有效管理-管理、表現、生活》("Managing, Performing, Living -- Effective Management for a New Era" -- Fredmund Malik)

此書以一個批判的角度去審視所謂「卓越經理人特質」這一回事,究竟在現實上是否正確和實際的用途和價值有多少。而馬利克在書中批評管理學這一門甚為年輕的「科學」(大部分的發展都在二次大戰之後),「沒有任何一門學術領域像管理學一樣,充斥著那麼多的謬論,卻無人駁斥」。

「理想經理人」 (Ideal Manager)的形象是個無所不在的主流觀念,理想的經理人應該要有咁咁咁咁特質(例如像《從優秀到卓越》所講的第五類經理人)。要搞好一間企業,是否 真的需要一個聖人或者是「萬能的天才」(universal genius),又或是是一個過往年代的將軍、諾貝爾物理學奬得主加一個電視節目主持人的結合體?

像《從優秀到卓越》的第五類「天才」或者是「聖人」經理人,是極小數的人。我們要想清楚幾個問題:一家優秀的企業是否需要「聖人」經理人才可保持卓越?而「聖人」經理人是否可以複製?我們在哪裏可以請到這麼一大堆的「聖人」來管理我們的公司?

做過公司管理層或者老細會知道,我們需要 的,並不是「理想」經理人,而是勤快有成效的經理人。我們不需要一個天才或者聖人來表現優異的績效,而是要一個平凡人表現非凡的績效。而這種做法或者管理 的方法,是可複製、誰都可以做到、以及是可以廣泛培訓和加以運用。強調我們需要的是行動的方法,而不是特定的個性。正如一個外科醫生,我們只在乎他開刀的 技術好不好,其他的東西例如他有沒有雄心壯志、他的個性都不是重點。

而領導人(CEO或者是公司的靈魂人物)有優越的個性或者特殊的魅力,是十分好的事情。但我們要明白幾個重點:

一、領導者和經理人概念上是有一些區別,雖然很多經理人都要做一些領導的工作,但未必需要做靈魂人物。而一家制度優良的公司,我們並不需要一堆聖人的靈魂人物。

二、一家公司裏面,我們需要大量成效優秀的經理人為我們辦事,而聖人卻是十分希有。

三、具聖人特質的領導者,若果沒有一班具優秀成效的經理人為他辦事,又或者公司裏面沒有複製或者培養這類人才的機制的話,也不能令公司成為一間具有效率的公司。

四、我們研究所知的成功企業得知,不同成功的CEO的特質都是不同,並沒有完全相同。

五、研究時要分清楚企業的成功,是因為行業景氣使然?還是真正CEO和經理人的功勞。很多書本所講的例子,其實經時間證明是行業景氣的因素多於經理所為的因素。
良好 經理人 經理 特質 CUP
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企業管理、代工產業、世界工廠的反思 鴻海事件給經理人的三堂課

2010-06-7 今周刊





接二連三的富士康員工自殺事件, 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客,成為頭版新聞;然而,糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素,卻鮮少被觸及。

事實上,事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題,更是所有企業面對新世代員工,以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。

我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來,以及中國勞動市場可能的變革等三個面向,探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。

撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭

企 業管理的一堂課

軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件,能給管理者怎樣的教訓,如果想想管理 學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)再世,能給鴻海總裁郭台銘什麼建議,應該是一個有趣的角度。當然,杜拉克不可能死而復生,但我們從他生前的著作中,依然可以得到寶貴的一 堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利.魯斯(Henry Luce),他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》,不但讓自己累積驚人的財富,其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工,擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中,杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞,但對他在公司內部製造派系鬥爭,導致主管互相猜忌,並造成公司分化對立的作為, 深惡痛絕,認為這絕非企業管理之正途。

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事,是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭,用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀,配合紀律嚴明的執行力,整個組織上行下效,經年累月以來,整個企業體難免就充斥著功利主義,並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商,做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解,鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業,就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件,都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」,完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血 汗工廠,究竟又是為了什麼?我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析,或許可以得到解答。

馬斯洛認 為,人的需求可以分為五個層次,由低而高分別是:生理需求,安全需求,社會需求,尊嚴,以及最高層次的自我實現。每一個人,當最低階的需求滿足之後,就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處;而在管理學上,更以馬斯洛需求理論為基礎,衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利,的確滿足了員工最基本(第一層)需求,但那只是動物最低層次的生理需求,對其他更高層次的需求 不僅忽視,甚至扭曲它們,這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件,最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看,本來鴻海可以輕易滿 足員工,但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力,另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高,認為要求苛刻一點也是應 該),往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯,必定重懲」;而且隨時有人提醒你:犯這個錯,罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性,這本也是無可厚非的品質管理動作,但在賞罰嚴明的環境下,它的副作用就是徹底打破了員工的安全感,取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求,例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵,接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次),進到新訓中心時,你原有的社會關係徹底被切斷,雖然周圍全是人,但你的感覺像是被丟到一個荒島,必須完全 靠自己求生。

富士康的新人招募,氛圍與此相去不遠。人雖很多,但都是陌生人,人與人摩肩接踵,但由於管理上形塑,導致同事與同事之間的冷漠 與疏離;所以在鴻海,人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說:「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴,可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動,你做一動」的指揮方式,被指揮的人有什麼尊嚴可言?一個擺明了你就是機器人代用品的工作,能培養出什麼高度的自我期許?所以這一塊 即使不是繳白卷,分數必然也是很低。

只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現,唉,就別提了,這不僅是大部分人還追求不到的境界, 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之,這些自殺的員工,等於為了追求較高的待遇,不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境,卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二%,如果沒有其他相對應的配套措施,比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等,有可能反而吸引更多人,錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我 曾經在中國某大企業推行TPS(豐田生產方式,Toyota Production System)而貼近基層,深切了解許多中國農村到都市打工的人,為了溫飽一家人,咬牙打拚,忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到TPS 的目標,除了錢是不夠的,而是要教育他們所謂的品質意識,運用更高層次的激勵手段去激勵員工,讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做 不到這樣,只能訴諸最原始的需求,甚至是利用恐懼感管理員工,這種管理動作到最後可能演變成精神虐待,員工只能在那邊「熬」,最後如果情緒潰堤,後果將難 以收拾。

最近在企業經營管理上,流行這樣的說法:給我執行力,其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越,但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上,管理者得想法子餵飽他們的各層次需求,而企業文化、願景與激勵,也不該被視為陳義過高的企管理論,而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。

(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總,目前退休,專研管理學及寫作)

代工產業的一堂課

壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件,有兩個問題最值得重視,一是鴻海本身的問題,另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在 事件發生的過程中,鴻海對外的處理方式,其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時,面對媒體的詢問,鴻海都沒有正面回應,一直等到郭台銘自己跳出來,帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀,才算是對外有了交代。大家看到的是,為了到深圳坐鎮處理,郭台銘整夜沒睡,搭私人飛機往返深圳與台灣,忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員,實在很辛苦。

很多人一定很納悶,鴻海集團內人才濟濟,有那麼多優秀的主管,一字排開至少十餘位副總裁級主管,難道沒有人可 以出來處理嗎?這裡顯現的接班問題,早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒,到後來宣布重出江湖,準備再拚十年,郭台銘把自己再度 推上火線,就像當年郭台銘語錄中講的:﹁領導人要以身作則,任何困難的事,我半夜不睡一定在場。﹂顯然,老郭披掛上陣,確實認真實踐當年的承諾。

郭 台銘曾說:「每個人都有每個人的痛苦,你們看到的是我光鮮的時候,但名人並不快樂,如果現在我有機會選擇,我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天,他稍顯浮腫的雙眼,不斷擦拭額頭上汗水的情景,似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而,潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是,台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率,很大原因是來自於經濟規模。一般來說,在台灣的工 廠生產線,通常五、六千人就已是很大的工廠了,至於大陸廠區生產線通常更大,但四、五萬名員工也算是很多了,位於深圳北部不到三平方公里的土地上,鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工,人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工,管理跨度(span of control,一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰,難度本來就很高。

鴻海的成功,就在於能夠把這麼龐大的人員組成,像軍隊裡 的排、連、營到師等,讓組織的運作有如部隊的效率,把許多國際大廠硬是比下去,透過這種效率化的運作,創造出驚人的成長,也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是,跳樓事件卻透露出,追求效率極大化的同時,若無法照顧到員工身心平衡等需求,這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展,從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後,日本也是從代工起家,但八○年代後逐步培養自己的品牌;至於韓國一樣循著這種模式,九○年代以後積極發展品牌,成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比,更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工,但去年創造了五七 三八億元營收,也就是說,員工數只有鴻海的一%,但營收卻有鴻海的五分之一,可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團,更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四.八兆元,鴻海集團則在二.八兆元,但三星員工約二十萬人,鴻海則有九十萬人;在員工平均年薪部分,三星為四.八 萬美元,鴻海則只有四○八六美元。

換句話說,三星只用不到鴻海四分之一的人力,每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一.七倍,卻創造出鴻海一. 七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者,也是韓國與台灣經營效率的指標企業,早期三星也是以代工起家,但八 ○年代以後努力發展自有品牌,並維持很大比重由內部工廠生產製造;因此,拿來與純製造代工的鴻海相較,更能看出三星在跨足品牌經營後,為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。

如今,代工產業的路愈來愈難走,除了中國沿海地區的缺工日益嚴重,中國政府也不斷要求提高工資,因此,鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資,日前在員工不斷跳樓後,更宣布全面加薪兩成,這種經營成本不斷墊高的趨勢,也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡,這是很難的課題。但人命關天,看到這些年輕生命的殞落,也許不能全部歸咎於鴻海管理階層,正如郭台銘所言,員工跳樓有許許多 多不同的原因,其中不乏感情與家庭等個人因素;但是,在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向,這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工 廠,但台灣為數龐大的代工產業,確實都是靠著血汗累積出目前的成績,也許大家可以從這些跳樓事件中,重新思考台灣的定位,或許是台灣之福也說不定。

︵ 林宏文︶

鴻海擬加薪22%,薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際,鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫,也「恰巧地」曝 光;儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關,但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估,加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元,今年獲利將不 進反退。

花旗證券原本預估,鴻海今年稅後純益將成長9.8%,達917億元新台幣,每股稅後純益(ESP)可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%,今年獲利將萎縮至798億元,反將較2009年衰退4.7%,EPS則將下滑至9.29元。

如果花旗預測成 真,鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司,也是鴻海上市以來,除了2008年金融海嘯外,第二次獲利出現衰退紀錄。

(謝 富旭)

世界工廠的一堂課

中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾,實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定,為中國勞工人權跨出了一大步。

然而,鴻海員工自殺事件卻凸顯出,︽勞動合同法︾的一大步,只不過是中 國勞工的一小步。中國,這個世界工廠的代名詞,龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高,但依舊疲倦與過勞!

︽勞動合同法︾硬邦邦的法令,或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用,但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。

「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症,嚴重者甚至會自 戕,先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險,但這方面的探討,在中國依舊是一片空白!」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。

那麼,鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視,深化勞動條件的改革嗎?林良榮對此發展感到很悲觀:「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題,真實的失業率可能超過一○%以上,如果高失業率無法降下來,勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善!」問題出在心理壓 力!

工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察,鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外,其他應該有的福利,例如社會保險、 文教娛樂設施等,都有提供,甚至比台商和大陸本土廠商都還要好,但接連發生事故,「問題出在心理壓力!」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說,薪資只是勞工人權的 一小部分而已,也是最基本的。況且,如果不長時間加班,鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間,以中國沿海的物價水準而言,物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為,要改善中國勞工的心理健康,讓工作環境更人性化,期望中國政府介入的可能性是極低的,靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力,然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓,要求改善勞動環境還比較實際。

中國勞動人權改革的阻礙

勞 動法專家與勞工社會運動者,不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀,甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大,中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路!

林良榮去年走了一趟中國,並與當地勞動法專家交流後發現,在︽勞動合同法︾實施後,沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法,以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。

「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力,以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題,複雜程度難以想像!」他歸納說。

尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」,一方面想降低對出口的依賴,同時藉由提升人民所 得水準,發展內需經濟的政策十字路口之際,中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。

因此,林良榮研判,中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題,而是會以「道德勸說」方式,引導大型企業逐步改善勞動條件。

在亮麗的經濟成長背後,中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外,最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。

薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線,但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化,恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。

根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究,在中國,收入最高的一○%階層與收入最低的一○%階層,兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿,將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。

︵謝富旭、羅弘旭︶
 



企業 管理 代工 產業 世界 工廠 反思 鴻海 事件 經理人 經理 的三 三堂 堂課
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公司治理:民营企业如何激励经理人?


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081171.htm


 对职业经理人的激励,使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大;光明乳业的品牌危机,则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人,家 族企业需要不同的激励方案,对前者可采用锦标赛式薪酬设计,对后者需确保其股利与股权继承,如果家族使用信托方式持股,则需给予后者更多的薪酬回报作为弥 补。

  创维的经验:
激励经理人大有必要
  一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非 家族成员,只有获得合理的待遇,才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失,则可能造成优秀经理人出走,致使企业经营受到冲击。这方面,黄宏生家族控制的 创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华,1996年离开上海广电股份公司加入创维后,在4年间将创维的年销售额由 7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足,有报道指,黄对陆的薪酬承诺很难兑现,这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任,投奔同 行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创,2000年亏损1.26亿元。
黄宏生痛定思痛,开始对员工加大激励,例如2002年重赏科技 功臣李鸿安100万元和300万份股票期权,邀请核心高管人员进入董事会,并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年,创维 实现营收153.29亿港元,盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项 罪名成立,被判入狱,黄宏生至2009年7月才出狱),企业也没有崩塌甚至还在壮大,可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数 码(00751.HK)股权,还继续监察员工表现并进行激励,比如提出2007/2008年度节约4亿元开支,并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事:一是经理人得到妥善的激励,是企业成功的重要元素;二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益,促使其达到未来的营运目标是激 励方案的拿捏重点。

  针对职业经理人与
家族经理人的不同激励方式
   一般而言,企业激励经理人的举措主要包括两种,即薪酬回报及晋升机制,二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措,则需视企业的特性及其所需的不同人 才而定。比如家族企业的发展壮大,往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作,因此,企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效,另一方面要激发家 族经理人延续家族企业的使命感。
企业营运效益一般是可量度的,所以,可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励,而他们晋升 的阶梯大多都离不开营运的层面,晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人,通常是家族企业的继承人,他们晋升的速度看似较为无序且快速,例如香港的利丰集团第 四代继承人冯裕钧,在入职7年内便由采购员升至执行董事,比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度,主要在于家族经理人的任务是 传承企业的特殊资产,并扮演导航、协调及监察的角色,因此,他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
既然家族经理人将来是企业的一 把手,而且晋升飞速,那么,职业经理人为何仍愿为家族企业效命?美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的 锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中,就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力,各层 级间的薪酬应有显著的差额,特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中,总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点,即锦标赛的最高位置,因 此,其薪酬远超过其他级别。
在家族企业中,董事长大多由家族成员担任,职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低,故而,其顶点级别(总经 理)的薪酬应高于非家族企业同级的水平,他们才会感受到合理的激励。例如在香港,坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝,其 2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首,时薪达14188港元,比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多(表1)。



需要注意的是,重赏企业内最高位置的职业经理人,并不是锦标赛式薪酬设计的目的,其真正目 的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上,因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者,退而其次成为企业内最高的非家族经理人,回报亦非常可观。
反观家族经理人,虽然晋升快速,但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为,延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发,确保股利所 得与最终继承家族股权,是他们最直接且长期的激励。不过,如果家族使用信托方式持股,家族经理人最终也不会拥有这些股权,而只可与其他家族成员分享股利, 因此,企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。
我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业 的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额,结果发现,如果家族使用信托方式持股,其报酬总额明显较高,中位数为601.1万港 元;如果家族直接持股,其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外,我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比 例,其中,以信托形式持股的,比例的中位数分别是0.25%和4.07%,均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示,以信托方式持股的家 族经理人需要更多直接的薪酬回报,以弥补失去家族股票继承权的损失。


  光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取
在使用薪酬回报激励经理人时,除 了直接的年薪、花红、佣金外,股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示,自己一定会在盛大工作满3年,其中很大的诱因 是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权,这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时,这部分期权的收益达数千万美元,而盛 大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起,激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这 是为了调动经理人的积极性,但分寸却很难掌握:过度积极的股票期权方案,可能导致经理人过度激进,甚至利用职权舞弊,终将企业推向深渊;而不平衡的股票期 权方案,可能激化内部矛盾与派系斗争,造成人才流失。光明乳业(600597)2005年遭遇的品牌危机,可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这 两大危害有关。
2002年光明乳业上市时,设立了管理层激励基金,并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基 金,2004年,光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股,作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励(表2)。在这一方案的刺激下, 光明乳业的规模快速扩张,其控股子公司在2003年新增17家之后,2004年再增5家;销售额与利润也持续增长,主营业务收入由2001年的35.2亿 元直线飙升到2004年的67.86亿元,增长近一倍;2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录,成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了 相应的回报,以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算,他们获得的股票市值超过563万元,其中,王佳芬持股市值达288万元。那一 年,她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。



然而,乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日,河南电视台 曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司(简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售;6月10日,《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”, 即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道,光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右,股价也从6月13日的 4.5元跌到7月14日的3.58元,跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”,不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能,也暴露了光明乳业在 大举购并之下对子公司缺乏有效的管理,而整体上又缺乏合理的激励机制。
光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷,在于有违平衡。这一方案只针对少 数资深高管,而非整个管理层或员工,这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间,一些新晋的职业经理人纷纷离职,原因为何,无由得知,但若是他们也能 透过股权分沾企业成长的喜悦,是否会留下来与老干部一起奋斗呢?
此外,光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权,要么仅持有子公司的股 权,同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来,其高管仅拥有该企业20%股权,这就有了利益冲突:生产回炉奶、早产奶等违规产品,子公司可 以获利,由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担,从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题,尤 其是在母公司要树立品牌形象时,投资是母公司做,但收益由所有子公司分享,子公司经理人  为了财富增长,不顾品牌形象违规经营,形成的伤害不需要等比例 承担。
以股票期权激励经理人,还有其他的问题:如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力,那么期权便有可能产生反效果,打击经理人的 士气。2002年,创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励,虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定,但受公司2001年巨额亏 损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响,创维股价起伏不定,甚至比起一些期权的行权价还要低,使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为 了防止骨干员工离开,黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价,并采用其他较直接的方法(例如奖金)向核心管理层进行再激励。


  激励经理人的更多方式
  股票期权之外,虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可 用于激励经理人。
虚拟股票:使用股票或期权作为激励,可能会摊薄大股东的股权,令其丧失企业控制权的风险增加,因此,企业或可考虑使用虚拟股 票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标,便可获得虚拟股票,享受分红和股价升值的收益,但并没有企业的所有权和表决权,也不能转让和出 售这些“股票”,在经理人离开公司时,这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构,因此能防止家族股权被摊薄,同时 还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。
福利与津贴:家族领导人无可避免要对职业经理人下放权 力,而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力,是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩,可能会提高经理人的效益,但直接的金钱报 酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此,企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法 能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机,因此,对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
内部创业:职业经理人每天辛勤地为公司 创造利润,但由于大部分的财富不属于自己,很自然便会产生离职创业的欲望,内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下,员工承担一些内部工 作项目并与企业共同分享成果,这不仅可以满足员工的创业欲望,也能提升其经营企业的层次,让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年 就达到50亿新台币的营业额,成为台湾第一大餐饮集团,关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”,鼓励高层主管内部创业,不仅让他们在较小的风险 下享受到了“当老板”的成就感和收入,还将其工作能量发挥到最大,有助于公司的扩张策略。
要留意的是,这种激励方式可能使职业经理人偏离母体 企业的理念与目标,原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外,如果内部创业的工作项目太多,会增加母体企业领导和控制的难度,折衷的办法是先将企业的事 业与资产分类为核心与非核心事业,核心事业仍由创业者与其家族经营;非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权,家族则退居二线为投资股东。这一做法对 即将面临传承的家族企业帮助特别大。

公司 治理 民營 企業 如何 激勵 經理人 經理
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【独家专访】邹晓春:国美不再需要强势职业经理人

http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100910/20100910013448922.html

核心提示:这次国美的事件表面看很热闹,但深层次的问题是管理层面和股东如何相处,企业的领导人怎么公平对待股东尤其是大股东等问题。

 

  每经记者  谢晓萍  发自北京

  随着国美9月28日特别股东大会的临近,由大股东提名进入董事会的执行董事候选人邹晓春也将于近日启程赴香港拜会机构投资者。9月9日下午,邹晓春在国美总部鹏润大厦接受了《每日经济新闻》的专访。

国美“三巨头”:陈晓(左) 邹晓春(中) 黄光裕(右)  每经网制图

陈晓的三个“不妥当”

  NBD:国美董事会和大股东黄光裕的控制权之争闹得沸沸扬扬,您个人如何看待这次事件?您认为引发这场控制权之争的关键因素是什么?

  邹晓春:这次国美的事件表面看很热闹,但深层次的问题是管理层面和股东如何相处,企业的领导人怎么公平对待股东尤其是大股东等问题。

  我认为,这次黄总和陈晓先生争执的关键在于企业发展的方向问题,是国美发展路径之争。很明显,大股东认为,陈晓先生领导的董事局在企业发展方向 上不对。其次,陈晓先生所言所行没有公平地对待每一个股东,至少大股东对他的公平性表示担心。陈晓先生的公开言论,包括“鱼死网不会破”、“黄先生的政治 生命已经结束了”、“我们可以通过增发让他出局”等,已经表明,黄总不仅没有受到公平的对待,连起码的尊重都没有得到。增发,作为股东授予董事局的一种权 利,是在董事局维护公司的发展、维护公司利益和股东利益的前提下来行使的,而陈晓先生把这种授权变成了将大股东踢出局的手段,完全脱离了正常的逻辑。

  NBD:您认为陈晓没有公平对待大股东,主要体现在哪些方面?

  邹晓春:我认为陈晓在三件事情上做得非常不妥当。第一,引入贝恩资本时,贝恩所提出的有关股权、董事局席位、非上市部分必须委托上市公司管理三年等条件都同大股东利益息息相关,陈晓先生却一味排斥大股东的参与,大股东方面并不了解答应这些条件换来什么样的对价?让人很难签字。

  第二,陈晓先生没有履行好信托责任,没有站在股东立场上来做股权激励方案,而是出于某种个人目的。陈晓先生作为董事会主席只是代理股东行使这个权利(进行股权激励),但是否需要多听取员工和股东的意见呢?

  第三,5月11日,在大股东否决了国美电器董事会对贝恩三位非执行董事人选的提案之后,陈晓当晚就临时委任了这三位被否决的董事人选。虽然董事局有权利组织召开股东大会,却没有权利否决股东大会的决议。

  大股东出事以后,一直希望能有大股东的代表进入董事局,对公司行使管理权、建议权和监督权。但是一直没有得到陈晓先生的回应,他非常不恰当的做法就是  “去黄光裕化”——大股东有大股东的权利,难道因为大股东有刑事案件就剥夺了大股东的其他权利?

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  香港投资者最关心决议案缘由

香港投资者最关心决议案缘由

资料图

  NBD:据了解,此前您已经到香港同投资者沟通过,您与哪些投资者有过沟通?他们对于您的拜访持什么样的态度?

  邹晓春:我今年已经去过香港很多次了。出于对其他股东和投资者的尊重,具体的情况不方便透露。股东投谁的票,我觉得这是他们自己决定的事情,我相信他们会在“9.28”做出正确的选择。

  NBD:投资者最关心哪些问题?

  邹晓春:投资者最关心的问题是,这次大股东提出5项决议案的主要原因。我们将向投资者解释其中的缘由,分析各方利弊,与投资者探讨公司未来如何发展最好,大股东方面可以提供哪些资源给上市公司,比如未上市门店等,而陈晓可以给上市公司带来什么?

  另一个方面,国美虽然发展了,但是在陈晓的带领下发展放缓了,现在,苏宁无论是在门店规模还是盈利能力上都在追赶国美,这样下去,国美很快会被苏宁超越,这对公司非常不利,投资者非常希望听到我们对未来国美发展的思路。

  NBD:您会如何对投资者说呢?

  邹晓春:我们会对投资者说,我们已经注意到了这个问题,大股东发起动议就是要改变这种状况。我们会针对竞争对手的情况,跟管理层重新探讨和审视国美的五年发展规划,发展的步子是否可以加大?一定要保证领先优势,拉开与竞争对手的差距。

  此外,我们还会对投资者说,如果大股东的5项决议能够得到支持,大股东也会采取积极行动回报投资者。我们会推动非上市的300多家门店尽快注入上市公司,保持国美的整体性。这也最符合全体股东的利益,希望这场控制权之争尽快结束。

  NBD:对于“9.28”的结局,您有什么样的判断?如果不能如大股东所愿,又会采取什么措施?

  邹晓春:根据我的判断,大股东的提议会得到支持。如果大股东的5项决议未获支持,那么大股东方面很难再相信国美董事会,将把非上市门店收回自主经营。如果出现这种局面,国美将可能会一分为二,这种事情也是大股东不愿意看到的!

  国美需要平和的领导人

  NBD:国美某高管曾对媒体表示,国美早已不是黄家的国美,对于这个说法,您怎么看?

  邹晓春:这种说法本来就是有问题的。事实上,从2004年国美在香港上市以后,大股东从来就没有说过国美是姓黄的,既然国美上市了就是公众公司。你可以看到,国美的高管中除了黄总、杜总,黄家人有没有担任高管?即使是他的妹妹黄秀虹也是外派上海做区域总经理。

  如果国美是黄家的国美,陈晓怎么会当上董事局主席?

  NBD:您认为,国美控制权争夺事件背后暴露出家族企业转型中公司治理上的哪些问题,造成这些问题的原因有哪些?如果黄家在这场对决中成为赢家,那么是否会在国美公司治理方面有新的突破?

  邹晓春:客观来说,无论从国美的章程还是组织架构上来说都是很严密的,很多样化、国际化,只是最后演变成某些人自己的问题。

  NBD:虽然您说国美的公司很完善,但是刚才您也说了,由于个人的原因造成了今天的局面,是否说明国美的今天依然是“人治时代”?

  邹晓春:国美作为中国的民营企业,某些方面还是没有脱离人治的痕迹。把个人凌驾在组织机构之上,是很不合理的。一个企业是需要强势的领导还是平和的领导?我觉得各有利弊。从近两年的事情看,陈晓表现得非常强势。

  NBD:如果您进入国美董事会,将如何来改变这种状况?

  邹晓春:我不是一个强势的人,今后到了国美,我一定会走平和路线。

  NBD:为什么您不做一个强势的职业经理人?

  邹晓春:国美的股权结构非常复杂,一个强势的领导不能做到面面俱到,(而更需要)体现领导的协调能力。一个平和的人对这个公司是最好的。

  NBD:大股东黄光裕委任您与其胞妹黄燕虹进入国美董事会,出于什么样的考量?二位各自扮演什么样的角色?

  邹晓春:我是一个职业律师,常年担任国美的法律顾问,大股东提名我,我想是更希望让我以更专业的角色进入董事会,用法律上的知识 和经验加强公司的管理,从法律层面把握国美战略的合法性。另外我也注意到,现在董事局的知识构成的确比较欠缺中国法律和中国资本市场方面的经验,我想我可 以弥补这方面的不足。

  至于黄燕虹,据我了解,她第一份工作就在国美,作为创始人的亲属,在创业初期和后来的企业管理方面起着非常重要的作用。另外一方面,她得到大股东的信任,可以行使大股东的权利,可以在大股东和公司之间搭建一个沟通的桥梁。

獨家 專訪 鄒曉春 國美 不再 需要 強勢 職業 經理人 經理
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黄光裕之后 创始人如何面对职业经理人

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935638.shtml


每经记者 尚希 发自北京
“陈黄之争”尘埃落定,但留给中国所有民营企业家思考的问题却刚刚开始。
作为企业的创始人是否应该大权紧握,而职业经理人该不该越俎代庖?这场历经月余的争端,也给中国所有的民营企业上了一课。
“公司治理应该合约化而不是道德化,创始人与职业经理人之间最大的问题不是信任问题,而是约束问题。”昨日,(9月28日),企业战略专家姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时对此表示。
该不该选择职业经理人?
这其实是两方面共同的困惑。
此轮对决中,陈晓的胜出,让企业家们不得不思考究竟能否将一手创办的商业王国交付于他人之手。
“我接触过很多企业创始人与职业经理人在公司治理中,因为利益而反目成仇,最后甚至动用其他非法的手段来解决的事例。这样的现象在中国非常普遍,也是引发我们思考的一点。”姜汝祥告诉记者,当国美控制权争端通过法制手段来解决时,对于中国的企业是一种更好的警示作用。
“这次事件肯定会让企业家有所担忧。”江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚在接受《每日经济新闻》采访时表示,“为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害,目前,在美国的公司章程中,已经加入了创始人保护条款。这种创始人保护条款正是中国民企急需引进的。”
当这场争端愈演愈烈之时,不乏一些民营企业家公开表示自己不敢再选择职业经理人,原因也多是怕重走黄光裕的老路。
但这终究不是一个可以一概而论的问题,依文企业集团董事长夏华在接受《每日经济新闻》采访时则表示,“相比更多的中国企业来说,黄光裕和陈晓的组合具备 一定的特殊性,正是根源上的一些问题令得此次事件并不具有普遍意义,企业也不应该受到这样非典型案例的影响。”她认为,中国的企业家大多属于创业型,而职 业经理人的介入则会让企业的财富更加稳固地建立、壮大。
在她看来,这场争端如果带来的是对职业经理人的质疑,则并不利于中国民营企业的发展。
创始人也需要“职业化”
在中国,上百万的民营企业中不乏优秀的代表,欧美国家同样如此。在世界五百强企业中,超过三分之一的席位都被民企所占据。但相比欧美国家的企业创始人与职业经理人的关系来说,中国的企业家则显得有些“放不开”。
“撇开国美不谈,中国民营企业家的通病是创造了一个公司就必须控制这个公司。不但要获得利益还要获得控制权。”中国社科院研究生院副院长、公司治理专家文学国告诉记者,“其实目前对黄光裕来说,利益也是摆在第二位,控制权才最重要。”
当然,中国企业家的财富积累模式并不同于欧美的企业家,这也造成在面对自己一手创办的企业时,中国企业家饱含了更多的“亲情”。
如果这是内因的话,中国职业经理人市场的不成熟则是导致企业家慎用职业经理人的另一大外在因素。
“不得不说,现在职业经理人也存在很多问题,譬如不诚信,当自己做大之后就将老板的市场分割。这种现象导致的结果则是,创始人不能完全信任职业经理人,从而经常干涉其管理模式。这其实是一个恶性的循环。”文学国对此表示。
“职业经理人在不违法的前提下,执行大多数股东的意志是基本原则,这是最起码的信托责任,否则,现代企业制度就无从谈起。”财经专家、通路快建高级顾问李春兵同样表示。
“职业经理人需要职业化,企业家同样需要。”夏华告诉记者,在其看来“不仅仅是经理人的成熟程度需要提高,每一个老板的心态也要改变,在企业发展的这条道路上,过多地用情感来作判断并非一件好事。”
用“契约”替代道德约束
在这场“陈黄之争”中,我们听到最多的二字莫过于 “道义”。一直以来,陈晓深受诟病的也是其被认为违背了这两个字。
“我觉得在这件事情上,不好的一点便是将事情道德化。经济问题应该合约化。”姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时表示,目前中国不少的民营企业,最大的问题便是用信任替代了约束,不习惯通过制度安排来规范公司的发展。
“不请职业经理人是不可能的,但一定要用明确的合约来保护双方的权利,而不单是依赖个人忠诚。”姜汝祥对此表示。
“这件事情对我们来说还是很有典型意义的。遵循‘游戏规则’,在公司法及公司章程的框架内解决大股东和现有管理层之间的矛盾,其实是一种法制的进步。”文学国表示,这件事情产生的警示意义在于,不管是企业家还是职业经理人,都要注重用契约关系和法律来保护自己。

光裕 之後 創始人 創始 如何 面對 職業 經理人 經理
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為何經理人做的對企業沒用?

2011-2-14  TCW




你可能留意到每天與老闆、同事、 直屬部下、客戶、供應商等接觸時,每次交流的策略思考程度不一,從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念,我引用了我所主持的研 究結果,在此研究中,我調查了一百五十四家企業的資深經理人,分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考,以及洞察你的組織成員。評估一個 人是否有策略性洞見力時,有兩個考量標準,我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。

一、海灘閒晃者:他們坐在岸邊,從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示,平均九%的經理人是海灘閒晃者。

二、浮潛者:他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋,在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法,但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻,他們傾向於表面思考,很少進入問題核心。研究指出,平均二六%的經理人屬於浮潛者。

三、重裝潛水者:他們在水面下游泳,配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣,和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案,不 過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子,但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給 這些經理人,並且在會議上以架構及模型引導他們,他們就能產生非常有效的洞見。然而,由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見,因此這些洞見的產生偶一為 之,而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示,平均三二%的經理人為重裝潛水者。

四、無裝備潛水者:他們潛入水中嘗試達到極深的深度時,並沒有可攜式呼吸裝備的輔助;這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有 用的洞見,雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考,不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合,持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指 出,平均每十位經理人,僅有三位是無裝備潛水者。

乍看之下,似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的,是充足的知識,及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分,但另外還有較為難以捉摸的原 因。策略思考,以及為此而採取的行動,必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦,因此不得不做取捨,但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中,犯錯的罪 (冒了險而失敗)所受到的懲罰,遠遠大過懈怠的罪(不去冒險而錯失絕佳的機會)。考慮到人事上(自己在公司內的名聲)及事業上(不想危及下次晉升)的後 果,許多經理人有意的決定放棄策略思考,那真是令人遺憾。

策略思考的三項修練

現在你明白了策略思考是種能力,能夠持續不斷的產生且運用洞見,以取得競爭優勢。然而知易行難,在處理無形的概念如策略時,放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成:

一、敏銳度(Acumen),幫助你產生關鍵的營運洞見。 二、分配(Allocation),權衡取捨後集中資源。 三、行動(Action),需要執行策略來達成目標。

這「三A」提供了簡單但完整的架構,協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信,好讓你成功克服競爭環境。

你可能好奇,為何我選擇「修練」(discipline)來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事,以電子郵件、語音信件和救火的形式,如浪潮般將我 們的精力席捲而去,此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰,讓我們懂得去問問題,勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練,我們不至於浪費珍貴的每小時、每一 天、每一週在無關緊要的小事上。

錯誤的策略概念

我們可以用策略並非哪些要項,來釐清楚策略的定義。

策略並非抱負:策略經常被誤以為是抱負,例如:目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」,或者「成為某某商品的首要供 應商」?你打算達成的「何事」,無論是目的、目標,或是長期的願景,絕對不該與要「如何」達成,也就是策略,混為一談。

策略並非典範個案:典範個案對成功可能關係重大,但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要,不過,假如取代了策略,那最佳做法可能迅速導 致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因,是如果不只一家公司採取最佳做法,那不可或缺的策略差異就會逐漸消失,而企業提供的產品及服務,在顧客眼中就會漸 漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去,那客戶決定的條件就只剩下價格。

策略並非謹慎:策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨,惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶,那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常 會選擇穩紮穩打,將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸,長期來看明顯落後於願意將 資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險,風險代表可能損失資源、收入,也許還包括升遷。

營運策略的真正定義

當在商場上面臨棘手的決定時,回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是:明智的分配有限的資源,並透過獨一無二的經營方式,以期在服務顧客表現優於競爭對手。

資源分配:策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式:有形的(實體資產與財務資源)、無形的(文化、商標、聲譽),以及人力的(知識、能力與技術)。

一提及「有限的」資源這個概念,大家馬上會關注到有形資源的範疇,幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源 分配,包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時,都會大吃一驚。在許多情況下,他們的時間消耗在一些活動和會議中,而這些事項 對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適,以及不願取捨,常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他 們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯,就可以釋放出最大的潛能。

獨一無二的經營方式:以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源,一九三四年,莫斯科大學的高斯(G. F. Gause)教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中,並給予足夠分量的食物,假使動物是同屬不同種,牠們就能和平共生;然而,若是同屬且同 種,就無法共存。

這結果導出了競爭排斥原理(Principle of Competitive Exclusion),說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。 我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞,原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理,不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。

表現優於競爭對手:當我們還是孩童時,主要是依賴身體的特徵,諸如體型、速度和力氣等來獲勝,而商場上的成年人,則是靠腦袋來競爭。今天,我們是靠思考的 分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上,哈佛大學的研究顯示,競爭定位占了各個公司利益變動的三二%,這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑 著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力,也就是我們亟欲競爭,或「一同力爭」的渴望,使得策略成為一帖黏著劑,將我們在精神上緊繫在一起,擴大我們無 論在哪個市場競爭的成功機會。

(本文摘錄自第一、二章)


為何 經理人 經理 做的 的對 企業 沒用
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禁得起市場考驗的操作哲學 跟著第一名基金經理人作投資贏家

2011-3-14  TWM




「過去績效不代表未來表現」是許多基金投資人最常聽到的一句話,但如果該檔基金連二年得獎的話,就代表投資績效相對禁得起市場考驗,究竟這些績效表現突出 的基金經理人是如何繳出亮麗的成績單?他們的投資智慧與對台股未來的看法,值得投資人一探究竟。

撰文‧林心怡

永豐永豐基金黃俊欽:

追蹤公司獲利,布局傳產好股一口氣在今年「金鑽獎」抱走三大獎項的永豐永豐基金經理人黃俊欽,除了永豐永豐基金獲頒一般類股五年、三年期第一名的獎項,報 酬率分別依序高達一七一.一七%與四二.四五%,延續該檔基金過去常勝軍的好成績,手上的永豐趨勢平衡基金,同時也得到債券股票平衡基金一般型中一年期的 冠軍,收穫豐厚。

「其實這檔基金會得獎,全靠我們的基金團隊。」黃俊欽謙虛地說,在採訪時,他堅持帶著初出茅廬、同樣也是今年得獎的年輕同仁,包括六十八年次的永豐中概平 衡基金經理人呂雅菁等,「經理人再強,也強不過整個團隊的群策群力!」黃俊欽不只一次地強調。

「比方說,去年我們壓對傳產股大好趨勢,就是因為我們國內外研究團隊開會交流時,發現海外有一檔民生消費基金表現亮眼,讓我們領先同業在第一季,加碼布局 傳產類股。」黃俊欽笑著說,要能長線在投資市場立於不敗之地,重點是要有開放的心胸,不斷地追蹤打算布局的公司其獲利與趨勢變化。

「例如佳格這家公司的老闆很低調,從不接受拜訪,但我還是持續追蹤這家公司的財報變化,從該公司的同業口中追蹤公司產業動態,並在前年做布局。」黃俊欽 說,當時他覺得該公司老闆低調、專注本業,就好比食品業的郭台銘,曾讓他在股價二十幾元時投資,之後獲利數倍出場。

至於今年第二季的展望,黃俊欽依舊看好金融與中概內需通路股,並且減碼股價已大漲過一波的原物料股。他認為,隨著ECFA(兩岸經濟協議)與中國的十二五 規畫實施,市場資金仍將持續湧入兩岸內需概念股,包括金融、觀光百貨、航運類股;另外,隨著新台幣走穩,在升值空間有限下,也可布局有題材的中概電子股。

永豐永豐基金

持有前5大產業占比(%)

金融保險 19.83

營造建材 10.2

運輸 10.2

食品 7.5

半導體 6.96

其他 45.31

績效:

三年期績效第一名:

42.45%,同類型基金績效平均-0.66%五年期績效第一名:171.17%,同類型基金績效平均78.08%

投資金律:

研究要一步一腳印,投資要穩健踏實德信數位時代基金林公洽:

專挑小而美的黑馬潛力股

操盤至今已得過八座基金獎項的德信數位時代基金林公洽,繼去年在金鑽獎科技類股基金勇奪一年期、三年期獎項,今年再度蟬聯同類型基金三年期、五年期獎項, 操盤績效表現突出。

「比起台面上的熱門股,我偏愛發掘大家尚未發現、但股價成長較具爆發力的公司!」曾經在二○○六年領先布局泰偉、聯合骨科,○七年報酬率數倍的林公洽,如 此分享自己的投資觀念,「台面上的熱門股不是說不能有,而是再大賺的空間很有限,所以績效要突出,當然要積極發掘新鮮的標的。」「選股不選市」是他一貫的 操盤手法,也就是不管大盤行情如何,都持續聚焦發掘潛力股,即使市場上當紅的產業,也偏好挑選具受惠題材、市場尚未關注的公司。

分析林公洽操盤的成功祕訣,一共有三個。

首先,要勤call(電訪)公司。「要在人家公司沒沒無聞的時候,勤加耕耘,掌握該公司的題材消息。」林公洽笑著說,例如○五年十二月中旬,股價沉寂一段 時間的振曜,當時乏人問津,股價僅十元左右,但由於他先前就長期觀察這家公司的財報,並與公司發言人維持良好的互動,進而領先發掘旗下轉投資公司西柏的利 多題材,決定低接布局,沒想到次年一月股價最高就來到二十九元附近,讓他○六年一月分績效衝上同類型基金的第一名。

其次,就是要有系統地篩選公司,比方說從公司的月營收、毛利率的變化,去一一排序,並篩選出股本三十億元、本益比十倍以下的好公司,或者是觀察公司實施庫 藏股的籌碼變動。

「股票上漲的過程中,第一波賺到錢的大多是公司派,因為對自家產業利多最了解,再來是一手、二手發現的法人,最後就是市場眾所皆知的末升段。」林公洽解釋 道,「當我發現有公司開始實施庫藏股,定期且持續買回自家股票時,就會思考公司基本面是否好轉。」最後,「就像打棒球一樣,要提高勝率,必須要有十足的耐 力與毅力,還得要用功,一旦發現錯誤,也要有修正的雅量。」原來,曾經花十萬多元學技術分析的林公洽,○四年十月剛當基金經理人沒多久時,一度單憑技術面 指標就認定大盤走空,沒想到大盤走多,讓他有整整一季績效表現明顯落後,「那一次的挫折,讓我徹底覺悟,體認到著重基本面的重要性。」至於展望第二季,林 公洽認為,隨著新台幣表現走穩,季報陸續公布後,一些體質佳、小而美的電子股都是值得留意布局的標的,一旦急跌或修正,都是伺機找買點,長線布局持有的好 時機。

德信數位時代基金

持有前5大產業占比(%)電腦及周邊設備 12.48

電子零組件 6.85

半導體 9.05

光電 3.16

食品 3.09

其他 65.37

績效:

三年期績效第一名:

24.98%,同類型基金績效平均-7.1%

五年期績效第一名:

82.93%,同類型基金績效平均23.33%

投資金律:

堅持一種你擅長的投資方式,不隨市場起舞群益店頭市場基金許家豪:耐心布局質優電子股,等待豐收在金鑽獎今年的上櫃型股票基金中,群益店頭市場基金的績效 表現可說是一枝獨秀,一口氣拿下了一年、三年、五年期的基金獎項,績效表現亮眼;其中,五年期的報酬率更是高達五八.五%,較同類型基金高出逾倍數的成 長,績效表現相對亮眼。「操盤是一種藝術,誰可以保持戰果、守住獲利,誰就是贏家。」曾經在造紙業正隆、電子業華新科等業界前後工作過五年的許家豪,在發 掘潛力股的同時也相當注重風險控管。

「就像股神巴菲特所言,只有在浪潮退去後,才知道誰在裸泳。」許家豪強調,一定要投資有實力的公司,不投機,獲利才能穩健;因此,核心持股一定要是他細心 研究過、具備強勁基本面的公司,一旦到了設定的目標後,就立即停利出場。而細數過去他布局成功大賺六倍的標的包括網龍、玉晶光,都是成長股類型的代表。

「投資股票就像是一場耐力賽,一旦當初買進的理由不變,就要堅持到底,反之就要勇敢出場。」許家豪舉例說,五年多前,他曾在華寶股價一百元附近,因公司訂 單持續增加做布局,而股價也真的因為基本面推升,最高來到二百六十元附近,只是,隨著華寶大客戶摩托羅拉市占率節節下滑,他卻不相信趨勢已改變,仍不捨得 停利出場,「後來我殺在一百二十元,雖然沒賠,但在我的心目中,少賺就等於賠!」有了這次經驗,許家豪堅信,只要投資的理由沒變,就該堅持到底抱長波段, 一旦趨勢改變,就該勇於出場。

至於放眼第二季,有哪些是他看好的產業?「平板電腦、太陽能、智慧型手機相關的上游零組件,以及光通訊元件、生技產業,都是第二季值得留意的標的。」尤其 是觸控相關零組件、光學鏡頭元件,都是他持續看好的標的。

而展望台股大盤後勢,許家豪認為,台股在經過上半年八千四百點至九千點的箱形整理後,將打出較為厚實的底部,有利下半年台股的上攻走勢。不過在油價走高以 及地緣政治風險性升高下,包括南北韓衝突、中東危機等非經濟因素,加上美元可望走強、外資有從亞洲抽離部分資金轉投美股的資金挪移等疑慮,都為台股後勢投 下不小的變數,但仍看好下半年中小型電子股走勢,將有強勢表態的機會。

群益店頭市場基金

持有前5大產業占比(%)

半導體 15.8

光電 11.53

塑膠 7.41

電子零組件 6.74

電腦與周邊設備 6.4

其他 52.12

績效:

三年期績效第一名:

18.54%,同類型基金績效平均-7.35%

五年期績效第一名:

58.5%,同類型基金績效平均21.07%

投資金律:

耐心+紀律=獲利


禁得起 市場 考驗 操作 哲學 跟著 一名 基金 經理人 經理 投資 贏家
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高階經理人首重能力或經驗?

 
2011-3-21 TCM




台大管理學院副院長黃崇興(以下 簡稱黃):台灣企業正走上區域化、國際化之路,廣納不同產業高階經理人,將是維持成長的必要做法。你過去在花旗、奇異等外商任職,十一年前加入台達電,從 典型的美式企業,轉換到十分具代表性的本土公司,又從金融業跨足科技業,你認為對高階經理人而言,核心能力重要還是產業經驗重要?

台達電子執行長海英俊(以下簡稱海):先回頭講我為什麼有興趣加入台達電。我是一九七八年從美國念書回來,進入花旗,之後到J P摩根、雷曼兄弟、奇異資融(編按:任台灣區總經理),然後才到台達電。

轉戰陌生產業,心態如何調整?什麼都不懂就歸零,多看多聽少講

在美商金融機構做事二十年後,我在想,台灣的經濟奇蹟,基本上是由電子業所創造的,沒有台灣電子業,這麼便宜、精良的筆記型電腦、iPad等這些科技產 品,根本不可能出現,而與其在外面(業外)觀察,不如自己到裡面(業內),找出這些電子公司的運作模式。

正好有個機會,台達電需要一位監察人,過幾年之後,鄭董(台達電董事長鄭崇華)說要把公司做大一點,各種各樣的人(才)都要,我是這樣子進來的。 因為(產業)很不一樣,我不是念科學,也不是學工程、電子、電池、什麼磁、光啊都不懂,那就歸零嘛;多看、多聽、少講,不懂的就多請教人家。

從外商到本土,制度如何建立?不拿A制度管B,別急著發號施令

黃:本土企業老闆經常直接影響下面行動,外商公司強調制度和程序,對你來說,沒有不適應或覺得不對勁的地方嗎?

海:一來台達電最讓我震撼的是,老闆動作非常快,他的意志是貫穿到整個組織去,他說做什麼,下面說做就做。

老闆最深刻的一句話就是,這個做了五○%的機會可能錯、五○%的機會可能對,但不做,一定是錯的;也經常直接走到你背後,告訴你這件事該怎樣辦,指揮是非 常直接的。到今天還是,他可以打電話給工程師,問一個超短焦的鏡片磨好了沒?

奇異前總裁威爾許(Jack Welch),他的意志也是貫穿全公司,我在奇異時,老闆在香港,在公司你可以感覺到威爾許存在,但威爾許不會問第十層樓、十二層樓的一個工程師,鏡片磨 得怎麼樣?

這沒有對或錯,假如說你回頭看今天的產品,它的生命週期,非常短,如果說你還要做計畫、做市場調查,要測試這個、測試那個,等到這個東西做出來的時候,人 家已經不知道飛到哪去了,我們現在做那些平板電視、電源供應器,這些產品的生命週期就只有三個月。

管理講是不是effective(有效),所有公司都是從沒有制度開始,我來台達電任務之一,也是要建立制度。

黃:你的例子讓我想起史考利(蘋果前執行長John Sculley),他的行銷專業非常好,擔任百事可樂執行長把可口可樂打敗,但轉戰科技業卻差點搞垮蘋果。對你來說,跨到異業當高階經理人,產業經驗不足 不是太大問題?

海:你舉史考利的例子,史考利基本上還是用管理百事可樂的心態(去管理蘋果),認為我百事可樂那麼大,多有制度,他(把百事的)一套(制度)給硬生生的塞 到蘋果去,那蘋果當然會抗拒嘛。

我倒覺得有一個人可以跟他對照,IBM前執行長葛斯納(Louis V. Gerstner)。史考利用百事的制度硬套在蘋果,蘋果當然抗拒嘛;葛斯納不一樣,他到IBM前半年是不發號施令的,每天就在看、聽人家講東西而已。

葛斯納的名言,就是剛去時,人家問他,「你的策略是什麼?」他說,「這個關頭,策略是最不重要的東西(At this moment,the last thing you want is the strategy)。」這句話常常被人誤解說,不用策略,事實上他真正要講的是,沒想到IBM這麼大、這麼健全的公司,現金快要沒有了,現在是在生死存亡 的關頭,你真正需要的第一件事是要把IBM穩住,然後你再來談策略,先把事情搞清楚最優先;而且他有內線,他哥哥是東京的IBM總經理,知道IBM是怎樣 的文化,並沒有把納比斯可(Nabisco)餅乾公司的管理經驗帶過來。

黃:你學葛斯納,前半年都在聽?他有內線,那你呢?

海:五年啦,我進來就是內線了(笑)(編按:海英俊出任台達電執行長前,曾任台達電副總裁五年)。

單槍匹馬任職,如何贏得認同? 先做出貢獻,夠專業就能建立名聲

黃:你單槍匹馬進入台達電到出任執行長,在這過程中要獲得團隊的認同,最大的困難是什麼?

海:你一個外人進來,大家都在看你帶什麼東西來,更不認為你懂這一行,我一開始做了一件事,把原本公司想做的購併案擋掉了。

以前,反正老闆說的算,但我覺得不對勁,於是請稽核去查,發現這家公司的系統一塌胡塗,對方只是急著要台達電的錢進去,證據確鑿,我跟老闆說別做了,幾個 月後這家公司就垮了。

對台達電來說,這算是一個貢獻,老闆說YES的東西,你可以說NO,當時對台達電人來說是新的,你夠專業,最後也證明你對,名聲就建立起來了。

黃:這還是財務面上的貢獻,和你出身金融圈的專業相關,除此之外,你對台達電高階經理人團隊的心態和整個思維,還帶來什麼改變?

海:我想有一點,就是我帶了「a lot of common sense(一籮筐的常識)」來(眾人笑)。

比如說,不賺錢的東西不做,這聽起來合情合理,就像問一個小學生,做生意要不要賺錢?既然要賺錢,那為何有的部門在做不賺錢的產品,繼續拿不賺錢的訂單? 以前這些東西的檢視都非常鬆散,還有經理人認為,有市占率就好,不一定要賺錢。

於是,我把每個產品毛利(率)列出來,毛利率一○%以下的產品,淨利一定是虧的,比方索尼(Sony)監視器的大單,就是因此而決定不做,對老闆來說是很 痛苦的決定。

牽扯老臣利益,變革如何繼續? 比潛力與獲利,誰好誰壞一目瞭然

黃:進行變革,必然碰觸組織內部的既得利益,講白話就是老臣的利益,這過程有那麼平順嗎?它不必腥風血雨嗎?

海:老臣的價值是要用你的績效來背書,你好,不是因為你老。很簡單,我畫出一個四宮格,橫軸是市場潛力,縱軸是獲利能力,策略會議上,把所有的產品擺上 去,誰好誰壞一目瞭然。

黃:做CEO得做產品策略規畫,你非技術專才出身,面對創新的產品或技術,一個生手如何做出正確判斷?

海:做PLED(高分子發光二極體)就是一個例子,技術我不懂,那時也還沒有技術長,我看到的盲點是它供應鏈不健全,原料是用公克計價,又貴又難做,但實 驗室裡做出來的東西很神啊,它自己發光,也不要背光板,老闆又很感興趣,你跟他說不該做,他問你是不是可以用另外一種方式做出來,那是很痛苦的。

黃:所以說,你也繳過學費?

海:繳很多學費(眾人笑),很貴的學費。

面對老闆員工,如何做好溝通? 不對一定要講,人不好就汰弱留強

黃:加入台達電以來,向上管理和向下管理,你花比較多時間在哪一部分?溝通的內涵又是什麼?

海:兩者都很需要,假如老闆不跟你合作,你要做的事情通通是空的。講回我自己,心態上定義自己是專業經理人角色,看到不對的事,絕對會跟老闆講,他不高興 也沒辦法。你說有沒有想過打退堂鼓?

有一陣子事情越來越多,又要做購併、上市,搞到睡不著覺,也是靠吃藥才能睡著。後來想通了,如果盡了力,成績還是不好,董事會也會找人來代替我。

黃:所以你心態上有「不幹最大」的這種準備?

海:不幹最大!至於對員工,最重要是獎酬制度,電子公司有個工具就是員工分紅,以前分紅是照年資,現在年資也考慮,但更重要的是看績效,因為人不好,公司 也不會好,所以一定要有汰弱留強的機制。

黃:所有的通才一開始都是專才,如果經驗不是最重要,你認為高階經理人最重要的能力是什麼?

海:第一,對人一定要很敏感,絕對要有同理心。第二,拿我自己的例子,心態上不要把位置看得太重,非我不可。第三,擅於發揮組織的力量,CEO若沒有團隊 再能幹也是空的。

結論:不一定念政治才能做總統,演員出身的雷根也可以當美國總統。高階專業經理人的核心能力,顯然非功能性、記憶性的能力,而是深度、廣度思考的能力,加 上不斷自我學習,當經理人高度、寬度都有,走到哪裡都可以發揮價值;至於經驗,則要能內化為千里眼、順風耳,就是審度情勢與識人的本領,並昇華為能力的一 部分。否則,豐富的經驗,留在本業成了固執,帶到異業則叫作垃圾。

海英俊帶給台達電的,不只是「一籮筐的常識」,而是系統性的策略思考,讓人人回到公司利益原點,思考自己的本位。然而,企業想成功吸引優秀的高階經理人, 前提是本身是學習型組織,員工願意學習、理性溝通,董事會扮演執行長的顧問團角色。海英俊和台達電的組合,是本土企業網羅異業高階人才的很好借鏡。

高階 經理人 經理 首重 能力 經驗
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經理人不可打、不可罵可殺


2011-4-11 TCM




他們,是外人而非家臣 和公司道不同,隨時得準備走人

所謂專業經理人,就是跟公司過去沒什麼淵源,而是憑藉自己在特定領域的聲譽與功能強項被聘請進來的。套用日本戰國小說的字眼,他屬於外人,不是一起跟老闆打天下的家臣。

家臣可打、可罵,但不可殺;專業經理人不可打、不可罵,但可殺。因為他沒有大股東的身分,評價他的指標是績效,並沒有一路走來的情感,他要有心理準備,哪天只要績效不如預期,或者跟這個企業的核心組織志不同、道不合,可能就要分道揚鑣。

為什麼要從外面找專業經理人來掌舵?因為有些事情是同性繁殖不出來的,需要借重外來的專業經理人給予不同的刺激。他們沒有包袱,可以大刀闊斧的革除弊端,替組織帶來一些改變,只要能夠證明自己做對了,揭開組織裡面的盲點,那就成功了。

當年宏?皏恅鶨_,可能基於區域性或互補性的考量,因為全台灣沒有人懂歐洲市場,而且蘭奇所帶來的高目標、績效導向、數字化管理,是這個企業較少著重的。 就像劉邦對韓信登台拜將,用的是他在戰場的才幹與軍事謀略,但是當天下逐漸平定之後,你不可能還把韓信局限在一個帶兵官,只要他聽命打仗,他開始有想法 了。

蘭奇也是一樣,如果只是叫他做個主管,那不會有事,但如果是把他拔擢到CEO,那他一定要involve(涉入)更多,要對董事會發表策略,這就牽扯到DNA融合的問題了。

董事會的運作其實就是一家公司文化的具體呈現,外來的人不進到董事會大概都沒事,一進入到裡面,大家在某些議題上就會開始交鋒。

蘭奇這件事所代表的,可能是他一個人的外來文化與整個宏?眭漱憭あb對抗。對董事會來說,要嘛放手接納他的意見,要嘛說服他,否則雙方就會水火不容,這個不是只有在宏?痋A任何公司都一樣。

他們,績效是最大武器 若想融入公司,就要有人和

專業經理人必須要認清一件事:人家找你來,是要你完成一些階段性的任務,你一開始沒有文化情感做基礎,績效就是你最大的武器。人家對你是以成敗論英雄,沒有做出業績,就永遠無法成為核心份子。

今天蘭奇的離開,談不上什麼組織變革,可能就是個人與組織理念上的衝突,這其實很平常。只是冰凍三尺非一日之寒,財測失準只是表面上的理由,實際上的理由 是,「我沒有辦法跟你溝通,我們沒有辦法變成一個team(團隊)。」這就是講到長久以來與董事會所代表的的文化、理念不合。

過去蘭奇有戰功可以倚靠,所以可以坐大位,董事會就算無法跟他「融合」,最起碼還會「容忍」,但當你戰功不再,跟不上外界變化,在戰場上又失利,人家當然 開始數落你的缺點。 你看像惠普(HP)的菲奧莉娜(Carly Fiorina,前任執行長),連續十幾季財測失準,以蘭奇的例子來看早就被砍掉十幾次了,但為何沒有?因為她戰功還是彪炳嘛!她最後不容於HP是為什 麼?跟HP文化形成衝突嘛!HP是一群技術工程的男性組成,企業文化保守,怎麼可能毫無限制的容忍一個女強人用行銷主導大局?最後她就在芝加哥機場附近一 家飯店臨時召開的董事會中,被通知解職的。

所以,專業經理人如果希望自己能夠長久不失業,就必須要有績效戰功做基礎;但不是說光有績效就夠了,績效只是說明你比別人強,如果你想融入這個家,你還必須要能服眾。

《射雕英雄傳》裡面,黃蓉一個小丫頭,既非丐幫出身,憑什麼當上丐幫幫主?第一,她武功強,別人不會打狗棒法,她會;第二,她有智慧,看到別人看不到的東 西,揭開陰謀,拯救了這個組織;最重要的是,她不恃功而驕,反而禮賢老臣,常常跟他們攪和在一起,請教他們的意見,讓這些老臣覺得自己很被尊重。

如果拿國內的企業當案例,台達電海英俊(台達電執行長)就是最好的例子。原本找他來只是要補台達電工程師文化中的不足,但他不只把自己的財務能力注入到這家公司裡面,而且自己還很謙虛的學習了很多科技產業知識,這就讓他慢慢跟這家公司合為一體。

但也有一種專業經理人就像急診室醫生,完成階段性任務就隨時準備走人,他們不喜歡像家庭醫生一樣,與病人成為朋友,一輩子替病人牽腸掛肚。這種專業經理人就像浪人,不斷轉換新環境,找尋新的挑戰,那就無所謂與公司文化融合的問題。

如果站在董事會的角度看,從外面請一個專業經理人來,絕不會希望讓他變成仇人,而是想辦法讓他變成自己人,變成兄弟、朋友。

只是大多數時候,雙方的文化差距就像水(代表本家文化)與火(代表外來文化)。以易經卦象來看,水火可以既濟,也可以未濟,水在上火在下,這個火就可以讓 水沸騰產生能量,但是如果火太大水就會乾,水如果從上澆下大火就熄了。最好的結果當然是水火共濟,接納外來的人帶來的新思維,把它調進自己原來文化的 DNA裡面,改造組織體質,但這裡面需要有很大調和鼎鼐的勇氣與智慧。

真正的領導人,要有智慧、眼界、心胸。《老子》第三十三章說道: 知人者智,自知者明。辦不到這件事,都無法當真正的領導人。這個學問,不要說宏?痋A就連HP、IBM這些看似國際化的大公司都還不見得拿捏得很好。 Nissan(日產汽車)、Sony(索尼)也在非常時期,引進外國人來領導變革,但是創新改革完了之後,一樣請他們走人,最後也沒有真的讓他們日本這些 企業的文化融合。

他們,不合拆夥很平常 董事會有能力,什麼人都能駕馭

有些企業就一定是專業經理人、家臣輪流上陣。你看像福特(Ford),早期是家族掌權,後來就換專業經理人;HP、蘋果(Apple)都是這樣,IBM也 是,一定交互這樣做。如果專業經理人沒有出問題,那很好,他帶來新的刺激,改變了我的DNA,就像器官移植,好的話就是基因改造,如果排斥,就拿掉吧!只 要你有能力,什麼車都能開,什麼人都能駕馭啦。

這個能力,我講的是董事會的能力。董事會就是一個企業文化具體的展現,你只要看一個董事會的成員、他們開會講話的方式,就可以知道這家公司的文化是什麼樣的文化。董事會能「容」,能夠把專業經理人融合到整個公司,那就OK;不能,就是請對方走路,如此而已。

綜觀整件事,其實說穿了不過就是一個組織成長的必然過程,過去戰功彪炳的蘭奇,面對當前的失敗,如果肯放下堅持,選擇成為這個團隊的一員,大家一起向前 走,促成「異族通婚」,那當然是一件美事;即使不是如此,他也可以跟大家握握手笑一笑,瀟瀟灑灑的繼續往前走。合則來不合則去,無所謂誰對誰錯。

專業經理人必須要認清楚,就是短期固然是成敗論英雄!但若是想在企業要進一步發展,要能夠體會:「不自見,故明;不自是,故彰;不自伐,故有功;不自矜,故長。」要和光同塵,不要持盈而驕。

 


經理人 經理 不可 打、 罵可 可殺
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轉帖:索羅斯致信股東 結束近40年基金經理人生涯 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100s6up.html

導讀:北京時間7月27日,索羅斯基金管理公司致信全體股東,著名的對沖基金經理人喬治-索羅斯(George Soros)將不再為外部投資者理財,他將結束近40年的對沖基金經理人生涯。

    今後,索羅斯將專心經營自己家族的投資業務。以下為索羅斯致股東信件的全文,簽署信件的是他的兩個兒子喬納森和羅伯特,他們都是索羅斯基金管理公司的副主席。

  我們寫這封信是為了通知你們,不久前美國證交會(SEC)公佈了基金監管方面的一個重大調整。也許你們已經知道,新的監管規定要求某些私人投資顧問必須在2012年3月以前向SEC註冊。如果一個投資機構作為一個家族組織運作,它就無需遵守這方面的規定。

  2000年以來,索羅斯基金管理公司實際上已作為一個家族機構在進行運作,當時喬治-索羅斯先生宣佈對投資重點進行調整,量子基金將改名為量子捐贈基 金。直到現在,我們一直可享受監管方面的豁免,這使得外部股東的利益可與家族投資者保持一致並繼續向量子基金投資。依照新的監管規定,這些豁免條款已不再 適用,索羅斯基金管理公司必須完成轉型為家族機構的交易,雖然11年前它已經開始這樣運作。

  這一新情況所產生的一個不幸後果是,依據新監管規定的定義,我們不能再為家族客戶之外的任何人管理資產。因此,索羅斯基金管理公司將要求量子基金董事 會將相對少量的不合規定的資本在監管規定生效前返還給外部投資者,而新規定很有可能將在今年底生效。未來幾個月中,你們將收到資本返還的操作細節,但我們 必須建議你們盡快採取行動,這樣你們才好做出相應的規劃。

  索羅斯基金管理公司將繼續致力於達成為客戶帶來超級回報的目標,將繼續以業界的最高標準來進行商業運作。但是,未來我們的投資建議只能服務於索羅斯家族的賬戶和相關實體。

  我們還要遺憾地通知大家,除了公司不再服務於外部投資者外,安德森(Keith Anderson)先生已決定離開公司,尋求個人其他的發展機會。2008年初他以首席投資官的身份加盟索羅斯基金管理公司,領導公司度過了金融危機及危機後的復甦期。我們非常感謝他對公司成功所做的貢獻。他離開時留給我們的是一個具有活力和強大的投資機構。

  對於過去近40年中選擇將資本投向索羅斯基金管理公司的客戶,我們要表達深深的感謝。我們相信,時間已告訴你們的決定已得到出色回報。

  索羅斯基金管理公司副主席:喬納森-索羅斯 羅伯特-索羅斯

  2011年7月26日

  (嚴正/編譯)

    本文為譯者授權新浪財經獨家使用,任何媒體未經授權均不得轉載。若需授權必須經新浪財經與譯者本人取得聯繫並獲得書面認可。如果私自轉載本文,譯者保留一切追訴的權力,直至追究私自轉載者的法律責任。

 

後記:解散量子基金,將近 10億美元的錢退還給投資者,索羅斯這只大鱷只是不想做散戶的生意,將屬於散戶投資的 10億美元還給散戶。原因是美國為了保護散戶,即所謂的公眾,加強對沖基金的監管,但是,實際上索羅斯所管理的對沖基金遠超過 200億美元, 10億美元只是其中一個很小的部份。

轉帖 索羅斯 索羅 致信 股東 結束 40 基金 經理人 經理 生涯 BILL
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鼎王麻辣鍋區經理彭旭君 聽出話中話 小服務生變身高階經理人

2011-8-22  TWM




本來是沒人緣的職場獨行俠,因為 主管斷然要他停工,同事劈頭一句痛罵,讓彭旭君即時修正自己。對他來說,每一句難聽話都值得感謝,因為這些難聽話就像是荊棘化成的養分,愈耐罵,成就愈 大!也讓他年薪多了五倍。

撰文‧林讓均

「為什麼這些工作都你一個人做?」一位戴眼鏡的中年男子問員工。

「他 們做得太慢,我自己來就好!」年輕員工回答。

「餐飲業是團隊作戰,以後不要一個人逞英雄了!」中年男子拍拍年輕人的肩膀說。

這 位中年男子就是鼎王麻辣鍋區經理彭旭君,每當看到年輕員工一個人單打獨鬥,彭旭君就會馬上把他叫到一旁了解緣由。

目前掌管「鼎王」全國五家 店,可說是鼎王體系中最高經理人的彭旭君,共帶領二五○位員工,一年就可以創造超過六.五億元營業額。不過因為店內員工平均年齡才二十八歲,偶爾會自我意 識強,影響團隊合作,好在彭旭君非常了解這些年輕人喜歡「個人秀」的心情,因為他也曾經是別人眼中「不合群、求表現」的獨行俠。

早在念商專 四年級的暑假,彭旭君就到當時剛引進台灣沒幾年的麥當勞打工,但這個職場初體驗,卻一度讓他對餐飲業萌生退意,因為上班的頭兩個月,他幾乎被同事和長官罵 翻了!

原來在學校時,彭旭君不僅擔任過學生委員會主席,也活躍於戲劇社團,到麥當勞打工時,他憑著這股「會玩又會念書」的衝勁,一個月內從 見習生升為正式服務員,工作不到兩個月就被選為最佳服務員,照片還被擺在櫃枱前表揚。

「要升等,得通過檢測,當時我在一個多月內,通過大約 十四個工作站的檢測,在當時創下通關最快的紀錄!」彭旭君笑說,所謂的「檢測」就是在高峰時間裡獨自操作一個工作站,這些工作站包括櫃枱點餐區、炸區、外 場服務等,為了早點完成通關,他下班後還會留下來練習,然後每隔幾天就主動要求測試。

職場獨行俠,被罵是「活該」工作能力強,工作態度又積 極,為什麼還會被罵?原因在於當時是「職場過動兒」的彭旭君,字典裡沒有「團隊」兩個字,求好心切的他總是單兵作戰。

有一次,負責炸香雞堡 的他忙不過來,同事見狀要過來幫忙,他卻說:「我自己會做好,不需要別人雞婆!」幾天後,他在尖峰時段忙不過來,同事們卻都袖手旁觀,客人要的餐點全卡在 他那一區,現場主管於是對他破口大罵,「到底在搞什麼?為什麼都做不出來?」他還傻傻地回嘴,「同事都不幫忙。」當場,工作氣氛降到冰點,明明是尖峰時 段,但店經理卻要他先回去「休息」。

被「勒令停工」的他大受打擊,乾脆請了兩個禮拜的假。休假期間,彭旭君約了一位同事出來聊天,才知道他 就是因為太愛表現導致人緣不好。彭旭君至今記得,那位同事劈頭就罵他,「就算你再狂、再傲,你一個人撐得起一家店嗎?」這句話著實把他罵醒了,覺得自己真 是活該!「其實那個時候店經理也罵過我類似的話,但我當時不以為意,經過停工事件後,我才發現團隊合作很重要。」至此,彭旭君了解,好人緣是職場生存的重 要條件,之後,他懂得主動幫忙同事,也擺脫了「愛現、歹鬥陣(台語)」的封號。

不過,這只是彭旭君修煉心性的第一堂課,後來他入伍當兵,更 讓他進一步體會與上司的應對之道。

當時擔任部隊輔導長的他。有一次出操時,因腳痛沒辦法下操場跑步,馬上被連長揪出來罵,彭旭君氣不過,回 了一句:「沒去跑步,那又怎樣?」不要頂撞長官,不然麻煩就大了逞一時口舌之快,彭旭君換得了兩個月被「盯」、公文永遠寫不完的慘痛教訓。

「軍 營其實就是職場,當面嗆長官會讓他面子掛不住,所以,永遠要讓你的長官有台階下!」彭旭君笑說,也是自己當了主管以後才發現,一旦沒面子,就無法在職場上 立威,當時長官只要他抄寫兩個月公文,算是宅心仁厚的了。

除了從同事和長官的責罵中學到做人處世的道理,一直都在餐飲業發展的彭旭君,從被 客人罵中學習的更多。

「彭旭君很耐罵,就算客人罵他、客訴抱怨,再無理他都會笑臉賠不是!」曾是彭旭君主管的新天地副總翁雪芬說,EQ超高 的彭旭君充分實踐「客人就是上帝」的原則,只要是難搞的客訴派他出馬就能搞定。

就算被罵,也要聽出話中話其實彭旭君不只是EQ好,能夠讓客 人轉怒為喜的祕訣,還在於他能從隆隆炮聲的客訴中,細心觀察環境,迅速找出解決爭端的方法。

就好比有次,一位「刺龍刺鳳」的客人在湯裡發現 「不明生物」,罵人的聲音大到連站在店門外都聽得見,彭旭君硬著頭皮上陣,一邊陪著笑臉聽他罵人,也一邊觀察現場狀況。

他發現,那位客人身 戴佛珠、看來信仰虔誠的老父老母也在場,而且說話頗有分量,他判斷只有父母才有辦法勸得住。彭旭君於是靈機一動,很誠懇地向這對父母道歉,並說「我會跟菩 薩拜拜,請祂一定保佑您們不要拉肚子!」果然,他的父母一聽連連稱謝,馬上制止兒子再罵人,隔天那位發火的客人甚至打電話來,為自己前一天的失控致歉。

曾 與彭旭君共事一年半的港籠腸粉營運總監劉俊延說,有些人面對責難,很快會退縮,但彭旭君卻會找方法去化解。

像是彭旭君擔任港籠腸粉的教育訓 練主管時,必須找大廚們制定一套中央廚房的標準作業流程(SOP),學藝幾十年的大廚們當然對這種管理制度不耐煩,不但沒好臉色,還嗆聲說,「你是不是想 剽竊我們多年的廚藝祕方?」不論大廚們的架子擺多大,彭旭君每天都不厭其煩地去纏著大廚,還一邊和顏悅色解說SOP對港籠未來大規模展店的重要性,這才讓 大廚對彭旭君產生認同感,逐漸完成了這套SOP。

處理客訴除了耐心足、反應快,曾是戲劇社成員的他,也很能「易位思考」,也就是站在對方的 角度設想客人發怒的理由。例如曾有一位客人疑似吃到變質的餐點,氣急敗壞找來彭旭君。

當時彭旭君有些心慌,第一句話的回應是,「真是抱歉, 但我們是不是有一些誤解!」結果這位身為大學教授的客人一聽更火大,連珠炮似地對他「說文解字」了半小時,表示餐點味道變了,不是「誤解」,根本是「錯 誤」!

有了這次經驗,彭旭君警覺應對客人時連遣詞用字都要在意,服務人員更不能用「差不多就好」的心態應對。之後,他不僅加強自己的說話技 巧,甚至連衛生法規都詳細研讀,並且打電話向北中南三地的消保官請教實施細節。

從客人的責罵裡精進自己的服務,讓彭旭君不僅以短短一年半時 間就從麥當勞的服務員升為店副理,如今更肩負把鼎王從現在的五家店,在年底前展為八家店的大任。職場上的一路晉升,也讓他從當時月薪不到兩萬元的服務員, 變成年收入超過一五○萬元的高階經理人,年薪多了五倍。

對他來說,每一句「罵人的難聽話」都值得感謝,因為這些難聽話就像是荊棘化成的養 分,讓他愈耐罵,成就愈大!

彭旭君

出生:1970年

現職:鼎王麻 辣鍋區經理

經歷:港籠腸粉教育總監、85度C副理、新天地新事業體總店長、麥當勞店副理

學歷:僑光商專

被 罵教會我的事:

學會團隊合作、了解顧客真正在意的是什麼,而且永遠不要當眾頂撞長官!

耐罵3撇步

耐 心聽罵、細心觀察現場。

找出被罵的關鍵原因。

易位思考對方的需求,尋求解決之道。

罵不倒的本 領:易位思考

事件:客人在餐點中發現「不明生物」,情緒失控連聲指責。

應對:觀察客人最在乎父母的感受,因此主動向他的父母 賠罪與溝通,果然成功勸住發火的客人。


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用「不姓王」的董事長建立專業經理人制度 陳寶郎是救火隊長還是過渡人選?


2011-9-29  TWM




九月十五日,前國光石化董事長陳寶郎將正式上任,成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。在中油四十幾年的他,轉任台塑化後要怎麼做?強調要讓專業經理人治 理的台塑是力挺陳寶郎,還是把他當成過渡董事長?

撰文‧方沛晶

內定台塑化董事長陳寶郎在九月十一日接受︽今周刊︾專訪,他笑說要好好把握最後幾天「退休老頭子」生活,趁著中秋假期在高雄與家人團聚,這幾天他忙著和老 朋友喝茶、敘舊,還抽空做身體檢查,因為之後,不要說陪家人,他可能連睡覺的時間都沒有。

陳寶郎向本刊證實,基於利益迴避原則,已辭去經濟部工業局「麥寮工業園區工安監督專案小組」委員,並將在台塑化九月十五日臨時董事會通過任命案之後馬上上 任。陳寶郎透露,「這個天人交戰的決定,其實是上星期一(九月五日)在合歡山主峰頂確定的。」關鍵電話 改變下半場人生八月下旬,陳寶郎接到台塑集團邀請他擔任台塑化董事長一職,在中油工作超過四十年,他第一個反應是「我年紀大了,又不缺錢,幹麼這麼累?」 原本打算回絕的他,最後會答應,其實和國光石化喊卡有關。

「五月底,國光石化小組解散後,我就過著每天爬山、喝茶的愜意生活,只不過看到新聞上的台塑工安事件,還是會在心裡喊:﹃加油啊!﹄因為台灣石化業只剩你 一家了。」陳寶郎不諱言國光石化叫停是政府一大錯誤,因為石化業和工業的關聯性最高,影響數十萬人的未來生計。

懷著未竟的遺憾退休,陳寶郎原本想過含飴弄孫的生活,然而台塑高層的一通電話,改變他的人生計畫。「為了這通電話,我思考好幾天,最後決定不想,去爬 山!」陳寶郎和友人走了一趟合歡山,在三四一七公尺的合歡山主峰上,看著壯闊的山嵐、蓊鬱的翠林,想到自己一輩子奉獻給台灣石化業,如果麥寮垮了,台灣石 化業就真的完了!

此時,他才決定接受台塑化邀請,接下整頓六輕這個燙手山芋,成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。

處理抗爭 自有一套手法自述「還懷著三分理想」的陳寶郎,台南農家子弟出身,原本計畫退伍後要到台塑工作,卻因為陪同海軍官校同袍應試而考進中油高雄廠。後來雖然也 考取台塑,但因任職中油未滿半年,若要離職須繳回薪資,家境不好的他只好留下,而這一留,就是大半輩子。

從最基層的工廠操作員開始做起,光是試爐,陳寶郎就從一輕參與到四輕,包括設備、建廠、企畫、公關,歷經中油十六個單位與職位,最後從總經理一職退休,在 石化業的資歷相當完整。

為人親和是他一路「官運亨通」的主因。陳寶郎是高廠第一任工業關係室主任,專門處理最棘手的「反五輕」抗爭,當時後勁地區有七個不同派系,誰都不服誰,面 對一群人叫罵、拍桌,陳寶郎不但不能生氣,還要耐心溝通。這些歷練也讓他和一般「石化人」很不一樣,懂得把艱澀的業內用語,以淺顯易懂的方式對外溝通。

「在適當的場合,適當的生氣才是大學問。」陳寶郎說,自己的個性其實是外柔內剛,而且在工作上很好強。例如他當中油副總經理時,就開始徹底研究主要競爭對 手︱︱ 台塑化的成功之道,列出所有數據比較,發現中油進口原油,有三二%都煉成利潤極低的燃料油,但台塑化卻主要生產高利潤的汽、柴油,於是他力主蓋新廠、淘汰 舊廠,讓燃料油煉製從三二%掉到一○%,提高中油的毛利率。

○四年,中油單月油品虧損超過五十一億元的艱困時刻,陳寶郎接掌了總經理一職。為了和擁有完整上中下游供應鏈的台塑抗衡,他設計出一套整合計畫,地點就在 離麥寮不遠的雲林台西鄉。當時陳寶郎帶一位祕書,兩人開始招商,結果有高達一二七家公司申請要加入計畫,這也就是後來成立的國光石化。

重披戰袍 擬定「治火」三部曲如今,不甘國光石化喊停,陳寶郎不服輸地重披戰袍,還未到職,他心中早已擬定一套「治火」三部曲,一要將硬體設備全面檢修,二要補強員 工工安文化,三要改善管理制度,「尤其硬體設備,我發現台塑的確因經驗不足而有疏失。」以七月三十日的第七次大火為例,他認為關鍵不在鋼材,而在硬體設計 不良。

不過,改善計畫是一回事,能否施展拳腳又是另一回事,在明年台塑化董監改選的情況下,陳寶郎是否只是「過渡」人選?王家人對這位「外姓」董事長的支持度又 有多大?

尤其近期台塑化將包括原油、液化石油氣(LPG)、煤炭等,一年高達兩百億美元的原物料採購權,移轉到台塑集團總管理處,加上去年才劃歸給台塑化督導的台 塑海運及台塑貨運,原本都由前董事長王文潮直接管理,現在也傳出將劃給台化,或有一說將獨立營運,不禁讓人懷疑是否「削減」陳寶郎的管轄權。

針對此事,陳寶郎哈哈笑說,「台塑怕我誤會,特別打電話來解釋一個小時。」他說,台塑集團採購業務原本就是由總管理處負責,其他三寶循此制度行之有年,而 台塑化則是考量原油、煤炭及天然氣等行情波動較大,因此自行處理。

今年初,為了制度一貫性,台塑集團評估將台塑化原料採購權回歸總管理處,不過執行時間正好遇上工安事件,才會讓人有所疑慮。「這個決策我可以理解,原油就 是死豬價,誰買也差不了多少,中油也一樣,十幾年前是總供應處集權採購,後來怕大家有大鍋飯心態,又分權到各事業部,去年三月又回歸貿易處,這都是整體考 量!」陳寶郎強調,「自己都快七十歲了,而且人什麼教都可以信,就是不要信計較。」他不去想權力是否被削減,或還能做多久,只是捨不得四十年的產業經驗隨 著他退休而消失。不管六輕工安改造是否在他手上完成,他對社會、對自己都交代得過去。

陳寶郎

出生:1943年

現任:9/15後接任台塑化董事長經歷:中油總經理、中美和石油

董事長、國光石化董事長

學歷:成大化工系


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投信炒股》金管會大開殺戒? 「盈正案」讓投信圈人心惶惶 基金經理人「認養」 上櫃脫手賺暴利

2011-10-17  TCW




近期有一檔股票引發國內投信圈人 心惶惶,市場傳言金管會證期局即將出重手,因為有投信法人利用操作基金的職務之便,中飽私囊,恐怕有五到六名明星級基金經理人遭停牌處分。

這可能是國內投信界有史以來最嚴厲的懲處,而引爆事件的個股就是「盈正豫順」。

撰文‧劉俞青

股市就像大海,海裡有暗流、吃人的鯊魚,還有突如其來的瘋狗浪,狠狠一口就會把投資人吞噬。

如果大家不健忘,應該都還記得去年此時,一檔唐鋒股票在投顧老師「古董張」全力喊多之下,不到半年的時間,股價從二十元漲到二九九元,然後又在半年時間, 股價重回原點二十元,但投資人呢?恐怕早就在暴起暴落的股海裡滅頂了。

資本市場不斷用一次又一次的教訓提醒投資人:所有的炒作都只是一時,只有基本面的支撐才是王道。

去年以來,又有一檔股票在股海裡掀起驚濤駭浪,在近期國內投信圈引發一股山雨欲來的凝重氣氛,人人自危。市場傳言主管機關的調查已經到最後階段,隨時準備 出重手,甚至直指有明星級基金經理人可能因此被處以「停牌五年」的處分。如果傳言成真,恐怕將是台灣投信史上最嚴厲的一次懲戒,而引發這個恐怖氣氛的個 股,就是「盈正豫順」。

在外籌碼一半都在投信手上盈正上櫃後不到兩個月股價腰斬盈正去年九月九日從興櫃轉上櫃,是一家股本只有四.五億元的小型公司,當時掛牌價是每股一八五元, 掛牌第一天的收盤價就直衝上五○五元。五個交易日之後,九月十五日就創下了歷史天價五六二元,當天,盈正的成交量才七○六張,但光是投信法人就大幅買超二 一一張,占成交量三成,當天所有投信加起來,共持有盈正二一二三張,占盈正持股四.七%;如果以這次公開承銷共三七三三張計算,等於流通在外超過一半的籌 碼都在投信手上,顯然來自投信的買單,是促成盈正這波「五百元行情」的要角。

更奇特的是,盈正並沒有像一般新掛牌公司一樣,在掛牌前舉辦法人說明會,說明未來產業趨勢,對外界而言,盈正像蒙上一層神祕面紗;反而是在盈正掛牌之後, 股價還在五百多元的高檔盤桓之際,當時的董事長陳友安(陳友安在今年六月股東會後離職)與總經理許文,透過媒體發表對去年下半年,甚至是今年全年一片看好 的展望。

許文去年九月十六日還在媒體上表示,「下半年太陽能電力轉換器出貨量將是上半年的五倍」等非常樂觀的看法,當天盈正收盤價還在每股五二三元的高檔。

這個特殊的現象,當然引發外界高度關注,但更令人驚駭的是,緊接著盈正的股價就像玩高空彈跳一樣,飛快地往下掉,到了去年九月底,股價只剩三六七元;又過 了半個多月,股價只剩二六○元,已經不到高點的一半。

這個從一掛牌,股價像瘋狗浪一樣暴起暴跌的情形,立刻引發金管會介入調查,市場傳言四起。

由於投信法人的買盤在這波行情中扮演要角,立刻成為調查的重點。去年十月二十日前後,金管會私下約談了好幾位基金經理人與代操操盤人,據了解,其中甚至包 括好幾名得獎無數的明星級基金經理人,金管會罕見的大動作,立刻引發投信圈譁然。

有一說是,有基金經理人在盈正還在興櫃時,即透過私人相關帳戶先行購買,等到一轉上櫃,立刻以五百多元高價倒給基金承接,股價隨即快速崩跌,倒楣的,當然 是基金投資人。也有另一說法指稱,好幾位基金經理人透過管道,從承銷商以承銷價一八五元,輾轉拿到不少「份額」,上櫃後配合股價拉抬,隨即在市場上高價賣 出,迅速獲利落袋為安。

基金經理人私下購買

上櫃前大買、上櫃後高價賣 中飽私囊但基金經理人手捧投資人的血汗錢,應該誠惶誠恐、謹守分際才對,如果真有經理人不遵守職業道德,還把基金拿來作為自己賺取報酬的工具,不但嚴重瀆 職,連帶賠上了整個投信產業的信譽,甚至可能觸犯背信罪。

根據現行法令規定,如果基金經理人或操盤人利用自己職務之便,配合公司派炒作或拉抬,致使基金投資人權益受損,可能違反背信罪,最高可處以五年以下有期徒 刑。

然而,主管機關隨之而來的大動作,等於已經間接證實「盈正案」情節重大。

首先是櫃買中心隨即在去年十月二十九日,對承銷商富邦證祭出記點五點的「重懲」,處分理由是「評估報告或相關資料有缺失」,這也是去年一整年櫃買中心唯一 對證券商祭出懲罰條款。

緊接著,金管會接棒出手。今年三月,金管會接連對德盛安聯、ING安泰等投信,以「投資分析報告未具體敘明估算營收、買進價格之計算依據、合理基礎及根 據」為由,做出處分,裁處書中雖未載明是哪一檔股票,但知情人士都直指,「就是盈正沒錯」。

但據某位投信董事長指稱,截至目前為止,證期局只是針對已經「單純清楚」的部分先罰,但「案情更為複雜的部分,後續還將有更具體的處分」。

此外,金管會立刻下令全面重新檢討承銷制度,並且迅速做出決議,包括第一、未來新掛牌承銷價格不得低於興櫃價格的七成;第二、承銷商的配銷分配中,應該提 高公開抽籤比率;第三、過去只要兩家承銷商推薦就可登錄興櫃的制度,也要重新檢討。而這個因盈正案而起的承銷制度修正,也被外界稱為「盈正條款」。

不過,金管會最終的懲處還沒有正式下達,這也是近日投信圈人心惶惶的主因。

配合公司派拉抬股價

許多經理人開名車、住豪宅 生活優渥據了解,經過將近一年來的徹查,金管會已經清查完畢所有相關人二親等內的帳戶,以確定有無進出股票,以及可疑的資金流向。這次可能有五到六名的基 金經理人或操盤人將被重懲,其中可能包括一名外資投信的投資長、有兩名曾是國內基金獎的得主,操盤經驗都十分豐富,知名度也很高,因此在投信圈傳得沸沸揚 揚。

而這幾位被市場點名的經理人,之前也都已經被金管會約談過,因此自己都心知肚明,其中已知至少有三名陸續在上半年和近日內離職,以免牽連公司。

不僅如此,投信圈傳言更甚,言之鑿鑿有一名已經離職的明星基金經理人,就住在台北市信義路上、大安森林公園對面的豪宅「勤美璞真」,兩戶打通成一戶,市價 超過三億元;還有傳言有名住在知名豪宅「帝寶」,儘管這些建案的所有權人名單上,都未顯示這些經理人的名字,但許多基金經理人私底下生活優渥,住豪宅、出 入名車,在投信圈裡面早就已經不是新聞。

利益分配不均東窗事發

「誰要先下車?」對人性是大考驗這次「盈正案」的手法,與早些年盛行的「投信認養」手法幾無二致;尤其在二○○二年前後,許多小型電子股紛紛掛牌,由於股 本小,籌碼穩定,容易被有心人士看上炒作,當時就有許多投信法人搭上順風車。最常見的就是基金經理人和公司派結合,收取回扣,再利用基金進場拉抬股價,公 司則發布利多消息配合,讓大股東趁機出貨,當時甚至有喊出回扣的行情約為交易金額的七%到一○%,行徑非常惡劣。

而這種「結盟」最後會曝光,通常都是最後的利益分配不均導致。市場人士說,「誰要先下車?」往往是整樁合作案能否成功的關鍵因素。

因為人人都想先行獲利了結,因此下車時點以及先後順序,正是人性的嚴厲考驗,稍有不慎,就會因為利益問題導致破局。

但過去這種「認養」手法,如今也跟著與時俱進,有心人不再只挑小型公司或全然不顧公司是否真的有業績進帳。以這次盈正為例,公司並非毫無基本面,因此當有 心人士趁勢不斷發布前景美好的看法,甚至出具報告,更容易得到市場認同;但由於過度操作,股價太過暴起暴落,才引來主管機關與外界的高度關注,進而採取嚴 懲行動。

對此,金管會證期局局長李啟賢表示,整樁案件仍在證期局與檢查局連手嚴密調查中,調查過程無可奉告,等到確定之後,就會對外公開並執行處分。

「盈正案」並非第一樁投信基金經理人為了自身利益,罔顧基金投資人權益的案子,但如果主管機關不嚴格把關,祭出嚴厲處分,恐怕也很難是最後一樁。

在近期的全球股災中,投資人除了承受股價下跌的風險,還要承受經理人的道德風險,真叫人情何以堪!

盈正(3628)

成立:1998年

主要業務:不斷電系統設備

股本:4.5億元

董事長:許文(掛牌時為陳友安)

總經理:許文

股價:67.5元(10/7)2011年2Q 營收、獲利、EPS:13.21億元、1.48億元、3.31元2010年營收、獲利、EPS:37.55億元、6.36億元、15.13元投信基金經理 人大買大賣,

股價暴起暴跌

──盈正去年9~10月投信持股張數與股價9/9 盈正上櫃前,不開法人說明會,也不開記者會,平添神祕色彩9/9 轉上櫃第一天,掛牌價185元,開盤股價衝上505元高價;當天投信持有1300張,已超過此次承銷新股共3733張的1/3 9/15 股價創下562元天價,從此一路往下;總經理許文當時還說,太陽能電力轉換器出貨量,下半年會是上半年五倍10/4 9月營收比8月大減15%,股價只剩332.5元10/20 掛牌月餘,股價只剩278.5元,距高點腰斬,金管會約談基金經理人調查有無炒作11/17 櫃買中心重罰承銷商富邦證券,記點五點,是近年來懲罰次重投信持股高個股容易被操控,恐成下一個盈正股票代號 股票名稱 2011/10/07投信持股(張) 2011/10/07 投信持股比率(%) 2011/10/07投信持股市值(億元) 股本

(億元)

6269 台 郡 53450 30.91 36.881 17.11 6153 嘉聯益 69839 21.52 29.542 32.45 3211 順達科 24866 19.13 25.985 12.99 2601 益 航 49830 17.78 20.630 28.01 5388 中 磊 31068 17.03 8.963 18.24 6176 瑞 儀 68326 15.57 59.444 43.86 6271 同欣電 23326 14.42 17.168 16.18 6285 啟碁科技 40785 14.26 30.711 28.60 3189 景 碩 57877 12.98 54.115 44.60 9151 旺 旺 4416 12.62 1.144 84.95 3042 晶 技 36934 12.22 13.222 30.22 1476 儒 鴻 25139 11.90 9.754 21.12 3311 閎 暉 21366 11.68 16.131 18.29 1762 中化生 9045 11.66 5.119 7.75 6278 台表科 27411 11.41 17.296 24.02 8044 網 家 7865 11.40 15.219 6.89 3508 位 速 10518 11.33 9.256 9.28 910322 康師傅 19371 11.13 7.739 9.16 3008 大立光 14231 10.61 84.532 13.41 8021 尖 點 16159 10.59 3.426 15.25 1521 大 億 7887 10.35 4.401 7.62 4126 太 醫 6036 10.06 5.843 6.00

資料來源:CMoney

2010年9月底持有盈正的基金投信 基金 占該基金比重(%) 基金經理人凱基投信 凱基台灣電利 8.08 彭國星凱基開創 2.28 李梅蓮德盛安聯投信 德盛台灣大壩 2.52 鍾兆陽德盛科技大壩 3.25 陸宗賢德盛台灣智慧趨勢 3.56 鍾兆陽保誠投信 保誠中小型 2.32 魏永祥保誠掌櫃 2.30 魏永祥保誠高科技 1.26 莊弘旻日盛投信 日盛精選五虎 4.83 林界政安泰ING投信 安泰INGe科技 1.06 王培臻安泰ING高科技 1.04 王培臻安泰ING中小 0.58 蔡純芬保德信投信 保德信店頭 1.61 賴正鴻保德信台商全方位 1.57 譚志忠保德信第一 1.49 譚志忠華頓投信 華頓典範科技 1.00 張巧瑩富邦投信 富邦長紅 0.72 林意萍富邦價值 0.70 林意萍第一金投信 第一金店頭市場 0.69 鄭國華德信投信 德信大發 0.72 李文桐統一投信 統一全天候 0.08 朱文燕資料來源:CMoney、FundDJ

監控周轉率、淨值、持股

防基金經理人動歪腦筋

台灣投信業自第一家國際投信成立至今,已有將近30年歷史。但自有投信以來,類似這次盈正的「認養風」,就一直繪聲繪影地存在,到了2002年後,當時的 證期會確實曾經雷厲風行地辦過幾件大案,也讓幾名基金經理人因此下台,才使這股歪風平息好一陣子。

站在投資人的角度,要如何確保經理人沒有打基金的歪主意?有幾個簡單的方法可以避免。第一是基金周轉率有無過高?一般而言,基金經理人如果有「認養」某檔 股票,就會快速進出。以這次盈正為例,由於投信法人在去年9月快速進出,從持股攀上2000多張高峰,再迅速滑落到僅剩500多張,因此當月多檔持有盈正 的基金,持股配置可能都趨於積極,因此周轉率都超過50%,投資人如果留意自己手上基金,其實很容易發現異樣。

其次是投資人應該關注基金淨值的漲跌,如果遇到基金淨值突然大幅超過大盤的跌幅,都應該即刻去電基金公司要求解釋。基金如果持有暴起暴跌的個股,勢必反映 在淨值上。

最後則是每個月初定期登入「投信投顧公會」的官方網站,檢視上個月底的基金持股明細,儘管精明的經理人有可能會在月底前出清可疑持股,等到下個月初再行買 回,以規避外界檢視,但不啻為長期監視經理人的方法之一。

如果投資人嚴守以上三項原則,隨時監管手上基金,盈正事件就可以及早嗅出端倪,做出贖回或提出警示因應,以確保自己的投資權益。

盈正公司說法

盈正發言人林志峰經理表示,去年9月轉上櫃時,盈正一切依據上櫃公司作業及承銷商的指示處理。公司沒有舉辦上櫃前法人說明會,因此確實與法人有幾次面對面 溝通,其中有一對一、也有一對多的溝通,但溝通內容都以公開說明書上的資訊為主,一切依法行事。

而前董事長陳友安的辭職,是公司的世代交替安排,與此事無關。


投信 炒股 金管 管會 大開 殺戒 盈正 正案 人心 惶惶 基金 經理人 經理 認養 上櫃 脫手 暴利
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職場致富 陶板屋北區經理王志文用拚勁讓戴勝益放心從打柏青哥混日子 到身價千萬經理人

2012-01-23  TWM




今年四十歲的王志文,只有高中學 歷,過去的他,人生缺乏目標、沉迷於柏青哥,卻在進入王品集團後,從一個小組長歷練成區經理,打拚出三千萬元的身價。

他如何在向來以高標準要求員工的企業裡,闖出自己的一片天?

撰文‧何珮郁

低學歷=低成就=低薪。這是許多父母親告誡子女的人生公式。不過,四十歲的王品集團旗下品牌陶板屋的北區經理王志文,卻用自己的故事證明,這個公式不一定 正確!

今年是王志文加入王品集團的第十五年,從王品台塑牛排的外場組長開始歷練,現在,他已是管理陶板屋北區十家店、帶領超過五百位員工、年薪超過一百萬元的北 區經理,在王品股票登錄興櫃之後,以他所配得的股票估計,身價更達三千萬元左右。在台灣苦勞經濟的結構下,王志文是個異數。

然而,這個「異數」的出身卻再平凡不過。王志文的履歷表上不僅沒有漂亮的學歷,父親早逝,母親靠著賣肉羹麵把王志文和三個兄弟姊妹養大。「求學過程中,我 是那種很不起眼的學生,功課不出色,也沒有拿手的體育項目,很普通的人。」王志文坦誠地說道。

但有一點是王志文與眾不同的地方──好勝心。他始終相信,只要「肯付出」,人生就有「機會」與眾不同。這種要求完美、全力以赴的精神,連王品集團董事長戴 勝益也誇讚:「不管什麼案子交到他手上,他每個細節都會執行得很徹底,很令人放心!」夜市擺完攤就去玩樂 當天所得全花光不過,很難想像,在加入王品集團之前,王志文是一個對未來沒有計畫、沉迷於夜生活的「月光族」。直到他一手開創了陶板屋板橋店、一肩擔起店 長的重任、一個人帶領八十幾名的員工,才讓他對人生、事業開始有了更多的思考。

高中念的是私立學校,正值叛逆青春期的他,常蹺課騎著摩托車到處跑,因為不喜歡念書,功課不好,「我連大學聯考都沒報名,因為知道自己一定考不上,乾脆不 要浪費報名費與時間。」十八歲時他踏入職場,曾經做過撞球場店員、西餐廳服務生。退伍之後,一心懷抱著創業夢的他,決定自己當老闆,因為這是擺脫低學歷者 苦勞宿命的最佳途徑。於是,他把打工與當兵存下的所有積蓄,跑到台北市環河南路買了餐車設備,開始在景美夜市擺攤賣泡沫紅茶,「因為是流動攤販,每天都要 看天吃飯,如果天氣不好就沒辦法賣,還要跑給警察追,一個月至少要收兩張罰單。」王志文說,儘管生意不穩定,可是飲料的利潤很高,每個月平均仍有四至五萬 元的收入,但他的財富卻沒有因此穩定累積。

王志文回憶起那段「夜市人生」的日子:「每天都睡到中午才起來準備材料,從傍晚擺攤到晚上十一點,一結束就是和朋友去唱歌、吃消夜、打『柏青哥』,當天賺 來的錢,幾乎馬上就花掉了。」也因為沉迷於玩樂,擺攤的工作也逐漸變成「三天打魚,兩天曬網」,終至荒廢。

後來,他到力代咖啡當起業務人員,對個性內向的他來說,無疑是一個新的挑戰,「在學校的時候,我是那種站在全班面前講話會立刻臉紅的人。」但王志文卻刻意 藉此訓練自己的膽量,突破與陌生人攀談的障礙,身段也變得更加柔軟,並學習了豐富的咖啡專業知識,都為他日後在餐飲與管理工作的發展,打下了深厚的根基。

雖然這一路走來看似順遂,收入也都不錯,王志文卻始終抱著「過一天算一天」的心態,工作了五年仍然沒有積蓄。幸好,因為太太的一句話,他的職業生涯有了轉 變。

十二大項客訴教訓 不再為業績犧牲品質有一次,太太到王品台塑牛排吃飯,看到每位接待人員的談吐和儀態都訓練有素,打聽之後也發現公司的福利很不錯,便鼓勵王志文到王品發 展。當時他在報紙上看到台北市中山北路店在招募組長,便立刻前去應徵,因擁有餐飲經驗,也讓他順利獲得這份工作。

但是,時運不濟,就在他被升任到士林店當代理店長時,卻發生了亞洲金融風暴,大環境不佳嚴重影響了公司營運,不僅沒有分紅,店長級以上的主管都要減薪一成 以上,公司還公告了資遣計畫,讓王志文心生離開的念頭,「當時我都已經三十歲了,還只是一個代理店長,又一直存不到錢,大環境也不知道何時會變好,對未來 一片茫然,真的很灰心。」照理說,三十歲是成家立業的關頭,但卻是王志文事業的第一個低潮。

所幸,當時的店長,也是現在王品集團旗下藝奇新日本料理的區經理陳秀蘭,看好他的潛力,不斷鼓勵他趁環境低迷時,沉潛充實自己,不要放棄過去累積的經驗。 陳秀蘭說,和王志文共事時,印象最深刻的就是他的「學習精神」,「以前因為他的個性急,好勝心又強,常常為了想趕快把事情做好,追求了效率卻忽略品質,偏 偏我們的服務,最注重的是要慢而優雅。」為了讓自己的服務儀態更優雅,王志文總是利用休息或下班時間,一次又一次、不厭其煩地練習端盤子、送餐的基本動 作,直到符合標準。而機會就是屬於準備好的人,當時王品集團開始發展多品牌策略,王志文因而到板橋開創了陶板屋,隨著店營業額蒸蒸日上,員工一度多達八十 人,但大量的來客數卻也帶來了不少客訴。

最令他印象深刻的一次,曾經有一組訂位的客人,從入座、點餐到送餐都被嚴重延誤,再加上隔壁桌的服務生還打破盤子嚇到他們,一連串的小錯誤便釀成了巨大的 不滿,「那位客人的抱怨整整寫了十二大項,離開前,他還當著員工的面指著鼻子罵我:『你根本不配當店長,員工都沒訓練好,這家店的服務完全失敗!』」客人 的話針針見血,王志文憶起那個當下,根本無地自容,真想鑽進地底下。

「傷口一旦出現了,不是止血就好,一定要對症下藥!」王志文驚覺,不能再因為衝業績而犧牲服務品質,並針對每一項客訴開會檢討,協調員工上下一條心,把服 務重新做好。

位階已在王品集團排名前七十名他開始懂得規畫,用訂位控制流量,減少來客數,並分散客人進場用餐時間,再加派人手,確保每位客人的服務品質。雖然這樣做讓 店內的營業額一個月就少了一百多萬元,但是沒過多久,客訴不但減少,服務滿意度也明顯提升,順利將危機化為轉機。

「只要把服務本質建構好,讓客人知道我們不會為了賺錢就犧牲他們的權益,即使這次訂不到位,下次他們還是會再來。」王志文堅定地說,經營服務業,一定要有 長遠的眼光,否則破壞了口碑,經營便很難長久。

王志文充當先鋒部隊建立的陶板屋板橋文化店,迄今仍是陶板屋全台三十家店中業績名列前茅的其中一家。陶板屋板橋文化店的戰功,為王志文的職場生涯樹立起新 的里程碑,並開啟了在集團內部的升遷大門。

在事業上的全心投入,不僅讓王志文累積了財富,也讓他戒掉過去揮霍的夜生活,有了美滿的家庭。現在他的位階已在王品集團排名前七十名。不斷追求學習成長的 他,今年決定再度回到學校,利用周末假日的時間進修,為四十歲後的自己開啟另一個新的挑戰。

王志文

出生:1972年

現職:陶板屋北區經理

經歷:王品台塑牛排、真鍋咖啡、力代咖啡、泡沫紅茶攤販

學歷:大誠高中

家庭:已婚,育有一女

王志文的職場致富心法

找到一家有前景和學習文化的公司,努力耕耘,即使大環境不佳,也不輕易離開,用沉潛學習等待機會。

把每個細節都做到最好,即使是一個端盤子的動作,也要反覆練習到最優雅的程度。

經營餐飲業,一定要用長遠的眼光建立口碑,有良好的服務品質,才能永續經營。


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為什麼中國民營企業家搞不定職業經理人

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我剛給企業家和董事長上了教練課,在我的課堂中,他們列出對他們每個人來說,最富有挑戰的問題,每個董事長列出的都不一樣,但最核心、最普遍的一個管理問題,就是搞不定職業經理人。

張老闆最重要的一個工作就是尋覓職業經理人

張老闆說自己很失敗。在7、8年前,他知道自己有些短板,自己的隊伍也有很多短板,他想聘用職業經理人,幫自己的事業快速發展。他暮色了一個管理 者,從簡歷,從各個方面都不錯,4個月的時間過去了,這個人就過來了。有一天,他找張老闆談話,把一份辭呈放到了桌上,張老闆很驚訝,他說:「我沒法在這 供職,這裡面的關係實在太複雜,我搞不定這些事情,我心裡也不是很舒服。另外,我認為會耽誤你的事業。」這件事情,當時對他振動很大。這就是一個失敗的經 歷。

張老闆認為離職的那些理由不成立,覺得那個人有問題,自己什麼都做到了,副總的位置不是輕易就給的,凌駕於親屬、老干將之上,雖然讓他負責公司的事很多,但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺得職業經理人很重要,幫助公司事業發展,他招聘了很多職業經理人,但是基本都走了,目前已經更換了7、8個人,現任職的一個都沒有。目前每天讓人力資源招人,他現在很大的一個工作,就是尋覓管理人才。

能力很強的職業經理人可以幫他打理公司,在剛來的幾個月內,可以拿下普通人拿不到的項目,把業績完成,帶著經理人出去做事情,還有一種光環存在。另外,客戶越來越挑剔,對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標,但是還是很有幹勁的。

和張老闆一起創業的同事和員工們,有親戚,也有老鄉,他們都很能幹,也很忠誠,但是能力不夠強,雖然他們對於招來的經理人有意見,但是他們還是不會 攪局的。公司發展越來越大,他意識到必須要有職業經理人進來,但這些人不知道為什麼,剛來的時候都比較有幹勁,之後就缺乏了幹勁。這個也是我很頭疼的問 題。

在我與民營企業家的接觸過程中,這個例子是很普遍的。張老闆的案例是比較典型的例子,確實存在一種普遍管理現象,儘管不能說每一個企業家都這樣,但 在中國,很多企業家面對這種挑戰,我能看到積極的一面是,張老闆對這個頭疼的問題,能夠把它看作是一種挑戰,看的這麼重要,這是非常難能可貴的。

如果一個組織沒有一個好的職業經理人或者團隊,這個組織不可能持續發展。老闆可能能力非常強,在中國,很多老闆的能力很強,我非常的欽佩,行動力也很強,僅靠個人力量,過去的發展還是可以的,但現在不是在打個人戰爭,而是團隊組織,否則不可能取得持續的成功,持續的發展。

職業經理人的需求層次

這裡面問題在哪裡?我認為問題的焦點在於,錯位。

職業經理人,他的期望是什麼,他要的是什麼,但很多中國民營企業家未必理解的透。

從我對這些職業經理人的理解,實際上,我認為這裡面有4項內容,職業經理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手,從基本的錢、物質需要,然後是較高層的需要,最後是精神的需要。按照這樣由低級到高級的排列,我將職業經理人的需要分為4點:

第一, 職業經理人最基本、最重要的一個需要——權利。

職業經理人具有職業的管理習慣,他們來自外企,長期受職業規範的熏陶和打造,有些優秀的外企更加注重經理人的打造,他們的職業本能會認為老闆能夠放 權,並且老闆希望給他權利,讓他有充足的權利主導和推進工作。相反,如果沒有權利的話,他們不能發揮各自的特長,不能真正發揮他的能力,這是普遍經理人的 基本需要。

第二, 精神上的需要——欣賞。

職業經理人與生俱來的能力,來自外企的文化。這種文化是積極和正向的,尤其美國公司的文化,大家都是互相欣賞的一種態度,無論是上下級之間,還是同 事與同事之間,欣賞是一種心態,職業經理人之間互相欣賞。嚴格來說,外企的關係之中,很少出現負向的情緒,像老闆情緒化或者部門之間過於情緒化,當然,情 緒失控也是存在的,但是總體上,跟民營公司完全不同,外企公司是欣賞性文化。在這種環境下,每個人,像小孩一樣,對任何人都有互相欣賞的需要,越欣賞別 人,自己越有信心、越開心,有種幸福感。

第三, 精神上的需要——支持。

職業經理人需要來自於企業老闆的支持,來自團隊的支持,跨部門的支持。與民營企業文化不同,受外企文化熏陶,很多職業經理人存在一種普遍共識,每個 人分工不同,獨自監管一灘,把每個人的工作合併起來,就是一個完整的價值鏈。在外企的環境下,大家經常受團隊的熏陶,訓練,實戰,大家知道相互支持是非常 重要的,在支持和配合下,每個人會發揮的很好,經理人期待別人支持他,也期待自己去支持別人。

第四, 最終的需要——錢和物質。

我認為最後一點當然也是重要的,對誰都重要,這就是錢。對民營企業家來說,職業經理人比較貴,但他們創造價值也高,他們有高收入的習慣。另外,我們 需要認識,錢帶來的不是多與少,而是一種尊敬,一種認可,職業經理人未必會計較錢多與少,他實際上很在乎,他的價值是不是得到認可。

職業經理人的需要排序是這樣的,第一是權利,第二是欣賞,第三是支持,第四是錢。不管是外在的需要,還是內在的需要,都是一種尊重和認可。

企業家與職業經理人的需求錯位

民營企業家有不同的理解,普遍的民營企業家,我所見到的,都會認為職業經理人最看重錢。

民企老闆認為錢是最重要,比其他都重要,人人都需要錢,他們認為職業經理人最看重的也是錢。往往他們和經理人首先談的就是工資、待遇,我能給你多 少。民營公司越來越快速成長,企業家越來越認可職業經理人,他認為他們就是貴,其他都不用談,不談問題,不談背景,不談目標,現在老闆都很直接,問希望多 少,待遇多少。他們認為,職業經理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老闆,想請我幫他做獵頭,第一次與我交談的內容,就是請我多少錢,你需要多少錢。

很多老闆基本上意識不到,職業經理人管理企業需要什麼支持,欣賞,權利。

我認為很多老闆失敗的一方面就是對權利認識的錯位,沒有給他們權利,或給他們權利不夠大。他們不願意給出權利,他們認為給一個管理公司的職稱,比如副總、總經理、甚至總裁,這種的職位稱呼很重要,會讓經理人感覺很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責說明書,他們的崗位說明書是這樣的,他們明確地描寫了工作任務、目標、責任,但是權利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權 利,比如是否掌握用人的「生殺」權利,能不能替換,能不能提升,這就是權利的內容,對錢有沒有審批權,有多大權限,資金如何使用,事情歸不歸我管,從傳統 來說,就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權,民企老闆往往有這種心理,如果他放權給職業經理人,一旦他用不好,一旦他亂用怎麼辦,這是較核心的問 題。

他們聚焦企業的方式就是錢。對於職業經理人而言,他們希望得到的前三個權利、欣賞和支持,民營老闆根本給不到,他們意識不到職業經理人所需要的支持和欣賞,很多老闆不具備欣賞的能力和團隊的熏陶。

這樣,這種合作就很難做得好,這種合作很難成功。

這是我認為,真正一個錯位。

大家都知道一句話,先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老闆都明白,我要給他創造空間,但是,他所造的梧桐樹,因為缺乏對權利、欣賞和支持,對這三方 面缺乏認知,他是做不到的,而他以為做得梧桐樹是很高的待遇,給你很好的辦公室,甚至配車,都是物質性的。這些對於經理人來說,是需要的,但是不夠,也不 是他最需要的。他們最需要的東西,老闆給不到。這是一個很大的錯位。

融合型老闆如何搞定職業經理人

我見到有的中國企業家做得非常好,僅有一小部分,我就想舉一個正向的例子。

有一位企業家是一位李老闆,這位是我的客戶,我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次,我和他的職業經理人們一起喝完酒,他們很驚動,說話很放鬆,大家都敞開心扉,我問到,你們都說老闆好,要感激老闆,你為什麼感激老闆,你願意為老闆做什麼?

一個經理人站出來說,「我告訴你,如果有一群人,想射殺老闆,我們一幫人都會站出去。」

我說,「你們都會站出去嗎?」

當時在場的人不少,他們說:「會,我們都會。」

我想,可能是酒精起了作用。但在這個時代中,盡然出現這樣的評語,雖然在酒精的作用下,我覺得能做到這一點,實在是不可思議。後來,我接著問他們並 注意瞭解他們,為什麼他們會做到這一點,這個老闆的魅力怎麼這麼強。我從職業經理人需要的4個層次來看,李老闆到底做了什麼,讓他的高管們這麼欽佩和信 任:

第一,李老闆的魅力很強,他所做的事情,讓大家舒舒服服,他周圍的人,都非常信任他。公司創業時,很多親戚朋友,包括和他創業打拚的那些老夥伴、老 同事,和他一起幹事業。很多外國的企業和中國的企業一樣,創業時,都是家族式的企業。每個公司都有這樣的階段,需要很多值得信任的,忠誠的人一起打拚,但 是隨著企業的不斷發展,企業家必須有一種意識,這個家族要不斷蛻變,李老闆就是這樣的,他較早的認識到,企業發展的不同階段需要不同有能力的人,他自己也 需要做出改變,並將自己的親人從重要的崗位,一步步退出來,讓有些不太勝任的老干將,也退出來。這些人在他的安撫下,心甘情願地為了企業退出來。

李老闆的公司逐漸吸引了很多的職業經理人,填滿被讓出的空位。他大膽的聘用,真正給予了職業經理人權利,需要什麼,都可以直接開口說,同時,他對於 職業經理人非常的好,而且出手大方。在企業培訓的過程中,通過諮詢,培訓,教練,他結實了很多專家,他也把專家當作職業經理人來源,有些專家被感動了,就 被吸引去了。特別有一個,他大膽的放權,受到很多人的欣賞和信任。有一個專家,被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來後,就成為集團的董事,為他做 很多事情,後來,他為了吸引這個總boss,讓他管理公司最大的事業部,讓他去當事業部的董事長,給他很大的權利,也有很大的決策權,當然二級董事要向上 級的董事負責,完成目標。

第二,這個老闆很不一樣,他善於欣賞周圍的人,有什麼事情都與人溝通,聽他們意見。我給他的總經理到高管做了一個教練,關於企業成功的關鍵因素,共 同探討企業如何去突破方向,當時我們討論很多,老闆把每一個談論內容都拿回來,貼在辦公室的四周圍,他沒事,盯著就看,盯著就看。他那天沒有參加高級管理 教練,能夠把討論那樣去重視和欣賞,能夠把問題梳理出來並達成共識,這樣必然激發了整個團隊。

第三,李老闆總是給予很多的支持。有一位職業經理人,某一年的業績非常不好,虧損了上千萬,這個職業經理人當時感覺很不好,他認為公司董事長會對他 萬般指責,可能自己面臨被開除的境遇,自己這塊工作干的這麼差,在開會中,主動檢討的時候,老闆說,「你打住,今天我們都在這,這個虧損和你們無關,這個 虧損來自於我。這個決策是我做的,和你們無關,調整心態,我們總結經驗,我們再大膽的去幹。」

第四,李老闆給予他的團隊的待遇相當有吸引力,有底薪,年終獎勵,股份。他對不同的人,有不同的做法,非常的爽。如果職業經理人做了一段時間,有別的想法,他會非常感激你,強烈挽留,如果對方執意要離開,他會全部兌現,回收他的全部股份。

這樣的老闆,很有魅力。事業會越來越成功。他基本上,一到兩個月內,不用到企業,但企業仍在大量的盈利。李老闆自己很瀟灑,很踏實,又低調,是我特別欣賞的老闆。

李老闆,他搞定了職業經理人,很多人要向他去學。

張老闆代表了很多民營企業家,存在瓶頸。

獨裁型企業家如何向融合型企業家轉變

真正的管理瓶頸在哪裡?根源在哪裡?

我自己對這方面有自己的認知。在《打造總裁》的書裡面,我把人的成長,叫做層次論,現在人,我分為幾個層次,獨裁型,依賴型,個性型,融合型。這個是,我在哈佛大學讀書時,我的老師是Robert Kegan,借鑑他的人生成長理論,還有其他心理學的理論,總結得出的這個理論。獨裁型和依賴型是較低的層次,個性型和融合型是較高的層次。

獨裁到融合是遞進的。

其實我,特別希望中國的企業家變成融合型,我的一部分工作和學術研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨裁型領導,獨裁型的瓶頸限制企業的發展,在 中國,獨裁居多,融合居少,同樣,在美國,獨裁的居多,融合的居少,但是比例還是較高的,應該有將近20%在臨死之前,達到了個性型和融合型,融合型達到 了4-5%,這是我的老師的研究結果,就是說100個企業家中,有5個人是融合型的,也相當了不起。我特別希望,中國有一批企業家,能夠更多的走向融合 型。

總而言之,希望這些企業家能夠成功,能夠走向快樂,能夠幸福,能夠走向融合。也是我回國後想做事的願望,希望中國更多的企業家能夠形成這種轉變, 因為只有你形成這種轉變,你的公司才能夠做大,你的人生的價值才能夠真正的完全釋放出來。

不要因為層次的限制,把你這一生限制住了,我想這個會是我們中國民族的一個遺憾。如果你想成為民族企業的典範,你想走向全球,你想做很成功的企業, 你不走到融合是不可能的,不走向融合,不可能有持久的成功,即融合必然是你的成功之路。我也相信中國將來會出現一大批偉大的企業家,中國一定會出現一大批 非常好的企業。這是我真正堅信的。


為什麼 中國 民營 企業家 企業 不定 職業 經理人 經理
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民宿產值十六億 被迫偷聘經理人



2012-7-2  TCW




在墾丁的海邊、在南投清境山上、在宜蘭和苗栗的鄉村,還有在桃園的深山裡,悄悄的出現一種全新的職業:民宿管家。

這麼偏遠的地方,大學畢業,只要有一年相關經驗,月薪逾三萬,外加包吃包住,絕對不成問題;累積三年相關經驗,月薪更可能跳到五萬;甚至還有人靠著分紅,賺進超過兩百萬年薪。他們,也見證了台灣民宿業發展邁入全新的時代!

過去十一年,台灣民宿家數,成長逾十一倍。二○○一年十月,《商業周刊》以民宿業者為主題,策畫了「移民合歡山」的封面故事,同年十二月,民宿管理辦法通 過,也是台灣民宿業的元年。至今近十一年的時間,全台合法登記在案的民宿從數百家一路成長近四千間,帶動的商機更是可觀。

光是去年,觀光局統計,全台民宿營收逾十六億元,在短短四年成長二二五%。而這還只是觀光局登記有案的民宿所回報的數字,因為依規定民宿只能有五至十五個 房間,有些業者即使合法,但擁有的房間數超過規定,這部分的收入就不會回報,如果再加上未登記的業者,十六億這個數字,台灣民宿協會保守估計還可以乘上三 倍。

法令綁死民宿業者游走灰色地帶

但,這數千個旅遊業的螞蟻雄兵,即使創造出數十億產值,卻還身分未明。「觀光局規定,民宿是副業,只能由家人經營,但當初經營民宿的退休人士,面臨二次退 休,卻沒有第二代要接手,現在已經出現專業的民宿管家,但他們卻不合法。」民宿協會秘書長、暨南大學休閒學與觀光管理學系助理教授曾喜鵬無奈的說。

依法,民宿不是一個產業,但現在規模卻已經大到得面對經營技術升級的問題,但,想引進專業經理人接手管理,業者還得游走在灰色地帶。

國內民宿先驅之一、「庄腳所在」主人吳明一,就是面臨二次退休,最典型的例子。

今年七十歲的吳明一,早在一九九五年,民宿管理辦法還沒誕生,就開始把他在宜蘭養老的別墅分租出去。那時五十出頭的他,剛從大同公司退休,把退休金全部拿來整建老家,花光了養老的本金,為了生計才開始經營民宿。

到現在,一晃眼已十多個年頭,他還是得每天早上六點鐘之前,出門採買一天客人所需的食材,再開始巡視民宿加上三千坪庭院和有機農地、照顧滿園的花草和他飼 養的雞鴨,更別提房間和園區的清掃、換洗床單、整理和維修,還要管理住客訂房和滿足他們各種需求。如果沒有幫手,就算他再硬朗,一個人也忙不過來,而且, 這樣的生活,也與他經營民宿的初衷背道而馳。

為了追求「健康快樂」的生活,吳明一經營民宿,但他的大兒子,從小看他工作,像傭人一樣辛苦,寧願選擇在台北打拚,也不願接班。讓吳明一不得不開始發愁,雇請專業管家成了他的選擇之一,更重要的是,這可以為他十七年歷史的民宿,帶來新的經營思維。

人才大缺民宿管家能引進專業管理

民宿協會估計,目前六百家會員當中,約有三分之一至四分之一的會員,需要聘用管家,這還只是冰山一角。隨著國民旅遊風氣普及,民宿規模擴張,過去由民宿主人,校長兼撞鐘的情況,必然得走向專業分工的新面貌。未來對人才需求的胃口,只會越來越大。

在苗栗某知名農村風格民宿,和南投清境某著名西式庭園民宿,隨著知名度的翻漲,他們的客房數已經逼近二十間,讓這個原本是從興趣開始的副業,現在不能再只靠主人夫婦打理,除了專業管家是他們的好幫手,他們雇用的專職員工數都近二十位,儼然像是一間間小型企業。

民宿依照法令,不能轉讓,使得現在真正在經營民宿的專業經理人「民宿管家」們,妾身未明。一位不願具名的民宿管家曾先生,擁有國外大學的旅館經營管理碩士學位,兩年前投入民宿管理的工作,靠著淨利五成的分紅,年收入超過兩百萬元。

「他(主人)花了三千萬打造(這間民宿),含買地的價錢,我雖然什麼都沒有出,但從裝潢(油漆)的顏色,到餐點,我出的是專業。」曾先生指出,當初為了設 計民宿餐點,他還跑遍附近餐廳和民宿,規畫出截然不同的餐點風格,同時在民宿兼營景觀餐廳,讓不住宿的遊客也能夠進來用餐消費,使得原本入不敷出、找不到 獲利模式的這間民宿,一年內翻身。

台灣民宿集中在花蓮、台東和南投等偏鄉,與其他行業相較,民宿行業的出現,平衡了城鄉發展、促進地方觀光旅遊升級,「民宿管家」這個法令上屬於「灰色地帶」新職種的出現,見證著台灣民宿業發展十多年來的轉型瓶頸,而且又是個產業發展,永遠跑在法令前的新例證。

民宿 產值 十六 六億 被迫 偷聘 經理人 經理
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代操經理人 准賺不准賠三大亂象

2012-11-12  TCW
 
 

 

一檔太陽能股票盈正豫順,竟讓勞保、勞退基金在短短一個月內慘賠逾兩億元,替政府基金代操台股的操盤手,頓時成為眾矢之的。事實上,這批掌握大把資金部位的代操基金操盤手,正是三大法人之外,最大的台股主力。

目前,國內投信的代操部位高達九千四百多億元,其中替政府基金代操的資金,約四千七百六十億元,占了一半。

這一群手握近一兆元、資金部位僅次於外資的代操基金經理人,和外資一樣喊水會結凍。但他們卻長期隱身在投信公司,不但持股未公開,就連操盤手法也蒙上神祕面紗。

這些代操基金的操盤人,大多數是明星操盤手,因為投信要爭取政府基金委託案,必須端出過往的投資績效,而曾經得到基金獎肯定的明星操盤手,往往成了投信爭取代操委託案的神主牌。

在盈正案中,捅出政府基金代操一億三千萬元虧損的安泰投信前副總經理謝青良,就曾是日盛上選基金操盤人,因獲得基金金鑽獎,一躍成為明星操盤手,二○○六年被安泰投信挖角出任副總經理,負責帶領代操業務。

然而,這些明星基金經理人再厲害,一旦變成代操基金經理人後,就戴上了緊箍咒,在三大政府退休基金「只賺不賠」的要求下,操盤手法出現三大亂象。

亂象一:當救火隊銜命護盤,績效反輸大盤

第一個亂象,就是在股災時銜命護盤,績效反而輸給大盤。政府基金委外代操,是為了追求更好的投資回報;然而,弔詭的是,每次行情不好,代操基金經理人又搖身一變,成了銜命進場護盤的救援投手。

去年八月初,台股從八千七百點暴跌逾一千點,勞退基金就急速釋出一百五十億元的代操基金,結果代操基金經理人反而慘遭套牢,截至今年九月底,代操的報酬率是負二.○九%,同期間的大盤漲二.九六%,勞退基金帳面虧損超過三億元。由此可見,一旦遇上股市大環境不佳,代操基金經理人就算有通天本領,也不可能變出高報酬率。

亂象二:不可墊底低點不敢進,錯失波段漲幅

第二個亂象,則是抱持不要落入後段班的心態。雖然代操政府基金必須達到預定的目標報酬率,但只要比同業表現好,就不會成為被刷掉的目標。

一位代操基金經理人無奈的透露,政府基金的公務員負責監督績效,通常在同一批委託案中,表現落後於其他得標投信的代操經理人就會被盯,因此,「只要想辦法不當最後一名就好了。」

為了避免績效難看,代操基金經理人往往不願在低點進場,寧可在盤勢明顯上漲時,才進場廝殺,反而無法賺到波段漲幅。以勞退基金為例,今年七月釋出三百億元代操基金給投信,當時台股受到證所稅利空打壓,一度跌破七千點,代操基金經理人沒有把握相對低點的時機進場,截至九月底的報酬率只有三.二二%,表現反而不如大盤同期間的八.六%漲幅。

亂象三:短進短出政府看短,不看長期績效

第三個亂象,代操基金經理人在績效壓力下,變得跟散戶一樣短進短出,追高殺低。負責監督投信代操基金的公務員對於虧損不能容忍,賺少也不能接受,一旦代操基金的報酬率無法達到契約規定,政府基金管理委員會就會提前終止契約,要求投信馬上賣掉所有股票,將資金退還,或轉給其他投信代操。

投信投顧公會秘書長黃良瑞指出,為了達到短期績效,代操經理人變得跟散戶一樣短進短出,甚至追高殺低,而且以操作小型股為主,反而成為市場上一股不安定的力量。

一般而言,退休基金應該是追求長期績效,但政府這種「看短不看長」的管理方式,反而讓代操基金經理人必須跟著行情起舞。

反觀國安基金,沒有績效壓力,在股市最壞時機進場,即使買進後,股價持續下跌,都可以續抱,反而能在大虧幾年之後,才大幅獲利了結。

直到今年,在國際經濟情勢震盪下,退撫基金委外代操才首次改採「相對報酬制」,即報酬率目標值設定為台股加權指數報酬率加一百個基本點,也就是委外的經營績效只要比大盤高出一%即可,以避免在台股低迷不振時與現實脫節。

目前國泰投信擁有最大的代操部位,達二千九百億元(其中有兩千億為國泰人壽台股部位),幾乎是國內台股基金規模的總和。此外,保德信、富邦、安泰、統一、復華等投信,代操資金都超過五百億元。

通常,爭取到代操的投信,也是台股基金績效較佳或規模較大的投信,造成代操市場有大者恆大、集中化的現象。

雖然政府基金代操的管理費僅約○.二%,收費只是共同基金(管理費約一.五%)的八分之一或七分之一,不過,郵儲、勞保、勞退與退撫四大基金的總規模超過六兆,目前委外代操約五千億元,即使是○.二%管理費,就可以為投信帶來十億元的收入,也讓這批代操基金操盤手,成了投信最仰賴的獲利金雞。


代操 經理人 經理 準賺 賺不 不準 準賠 三大 亂象
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兩位前基金經理人的告白:「盈正案是一個共犯結構!」

2012-11-12  TWM
 
 

 

「盈正案是一個共犯結構,絕對不是單方面基金經理人的問題;甚至可說因為有這樣的環境,經理人才能這樣上下其手。」透過兩位已離職的基金經理人告白,我們發現投信業光怪陸離、貪婪的現象。

整理‧張弘昌、歐陽善玲

十餘年資歷投信基金經理人:﹁鎖單、丙種 經理人大玩金錢遊戲!﹂我在二、三家投信待過,資歷超過十年,對於盈正案的發生,我並不意外,意外的是,這話題竟然可以延燒兩年。

﹁炒作機會財,在轎上的人急著下車,間接導致盈正上櫃後猶如坐溜滑梯般下跌!﹂事實上,在投信圈,盈正股票的炒作故事絕對不是特例,但為何會鬧得沸沸揚揚,原因有二。一是ING安泰投信的前副總操盤人謝青良本人太過醒目,如果他不像外傳的去買豪宅,就不會引人側目;另一個是對盈正的停損動作太慢,倘若很快就認賠殺出,例如四百多元就賣而不是三百多元,損失金額不大,自然不容易被外界注意。我知道有一位王姓基金經理人,在幾年前默默賺了一票後,才四十一歲就退休到澳洲,圈外人知之甚少。

大家一定好奇,為何上市櫃公司可以輕易和基金經理人搭上線?我和謝青良沒有接觸,但大概可以根據所見所聞,推估整個過程。盈正是從上市公司漢唐分割出來的事業部門,它在興櫃時就開始有炒作的跡象,因此,經理人有可能原本就與漢唐高層熟識,例如之前買過漢唐的股票,或者多次拜訪公司後,有某種程度的默契,很快就一拍即合。

盈正是在二○一○年九月九日掛牌,在那之前,有不少經理人在MSN的標題寫道:「九月九,秦王登基」(編按:秦始皇本名嬴政,音同盈正),暗示股票將炒一波。其實早在同年八月股價就已經飆到四七四元,而金管會調查資料顯示,謝青良利用人頭戶以每股八十多元開始買進盈正,因此我們可以九月九日為分界點,在之前也許是由公司主導,包括讓謝便宜買股、在興櫃拉抬股價,而之後則交由謝利用政府基金買進,並順勢出脫彼此的股票,講好的劇本可能如此。

另外,雙方講好的時間,應該在一○年上半年,因為那時漢唐的股票已經開始不尋常波動,從不到二十元上漲到最高五十二.一元,而且明顯放量,等到盈正掛牌那天,漢唐賣壓開始湧現,股價立刻被打入跌停,故事進入收尾階段。

問題來了,既然策畫如此縝密,為何不在盈正掛牌後讓股價在高檔「撐」久一點,至少不會惹出一堆是非?沒錯,這是一般老手的作法,做到船過水無痕,但盈正的主力產品是太陽能轉換器︵PV Inverter︶,本來就是個機會財,那時炒作相同題材的科風,在九月八日見到高點一○二.五元後,就一路下滑,讓在轎上的人急著下車、落袋為安,間接導致盈正上櫃後猶如坐溜滑梯般下跌。

﹁盈正案爆發,讓外界開始用質疑的眼光來看待經理人的操守,讓人百感交集。﹂現在盈正案爆發,讓外界開始用質疑的眼光來看待經理人的操守,讓人百感交集。其實這些年來,經理人的地位早已一落千丈,最好的時候是在○二年至○五年,當時全球景氣正佳,經理人在公司裡走路都有風,很多投信為了讓基金績效更好,不但不追問經理人的行蹤,還鼓勵上班時去看電影放輕鬆。但隨著炒作案愈來愈多,投信不斷加強內稽內控,經理人的自由度也大幅降低,甚至要求盤中不准講手機、用筆電。

儘管如此,還有些小投信內控並沒有做得很好,尤其是發行基金在三檔以下;此外,在金錢誘惑下,還是有經理人為了賺錢,甘願做一些「冒險的事」。最普遍的是配合公司「鎖單」。所謂鎖單,就是幫公司在一段期間內鎖住籌碼,以方便主力拉抬股價,一般行情價是七%,也就是鎖一千萬元的股票,可以得到佣金七十萬元。

至於接觸方式,當然不是直接碰面,而是公司高層透過財務經理或發言體系,找配合的券商超業去聯繫基金經理人,有時再透過基金經理人再找基金經理人,形成一個共犯結構。也就是說至少經過「四手」,如此公司高層就可以隱身幕後。

鎖單是很傳統的方式,被逮到的機率不小,因此聰明的經理人現在都透過「丙種」,也就是和金主談妥,利用金主的人頭戶下單買賣,一般必須放二成保證金在金主那邊,換算槓桿倍數高達五倍,墊款年利率則為二○%。丙種的好處是,就算炒股出事了,檢調只能查到金主這一關,基金經理人絕不會被出賣。我一開始提到的王姓經理人,就是利用丙種的方式。

由於丙種盛行,因此大家可以留意一個現象,就是有些金主常進出的券商據點,在大量買進特定股票後,會發現投信法人接著持續買超,並用力拉抬股價,可想而知,經理人私下買的股票開始賺錢了!

然而,丙種的「優點」,卻被證所稅復徵壞了大局,因為金主可能怕支付龐大證所稅而縮手不幹,不過會不會有變種的形式誕生,例如金主搖身一變成為外資,或者和基金經理人講好證所稅費用分擔,我想這是一定的,因為很少人可以抵抗金錢遊戲。

︵張弘昌︶

某投信前副總:

﹁開名車、住豪宅 怎麼可能沒問題?﹂在資本市場上,我不敢說自己是股清流,但和很多人相比,我下班後的生活是相對單純。

聊這些之前,我要先強調,盈正案是一個共犯結構,絕對不是單方面基金經理人的問題;甚至可說是因為有這樣的環境,經理人才能這樣上下其手。現在退出市場後看這一切,會覺得人生其實沒必要凡事用金錢去衡量。

﹁從掛牌公司承銷階段,到可轉債、現金增資、興櫃階段,都可能被上下其手。﹂因為工作特性,基金經理人手握龐大資金。他們直接面對市場,面對上市櫃公司,要內線交易其實不難;又相較一般投資人,經理人資金進出部位大,容易成為上市櫃公司巴結的對象,人性的考驗,往往就在能不能禁得起金錢的誘惑。

共犯結構的源頭,要從上市櫃公司講起。這不得不說,有些老闆是誠實經營公司,但也有操守不好的人,透過公司上市階段,恨不得一次把一輩子的錢全撈個夠,讓子孫吃喝好幾代都不用愁。要怎樣才能在掛牌後讓股價漲?投信管那麼多錢,只要收買經理人,每個人下一點單,價格就上去了,老闆是這樣想的。

所以這叫「利益共同體」,二十年前、四大投信時代就出過這種事,連總經理也牽涉在內。

我在一九九七年進入投信界,當時經理人與公司派掛鉤情事,早已形成一股風氣。從掛牌公司承銷階段,到可轉債、現金增資,現在還包括興櫃階段,都可能被上下其手。

像可轉債可洽特定人士這部分,我就認為很蠢,這等於是給承銷商籌碼分配的機會,藉此去誘惑經理人。但最常見的手法還是「鎖單」,也就是將經理人已有的籌碼鎖住,像這次「盈正案」就是標準例子。

公司派在興櫃階段就先將籌碼分配給一幫子人,經理人以人頭戶方式先買進,等公司上櫃後,再透過手上的基金進場拉抬價格。

由於新上市櫃股第一周沒有漲跌幅限制,一般人不太會介入,加上知名度不夠,散戶也不了解,使公司願意付出代價找經理人合作,事先給他們好處。

我還在市場的時候,上市櫃公司老闆會先幫經理人找到金主或丙種,經理人只要負責把股價買上去,再依照約定與公司結算酬勞。當然,錢是匯到特定帳戶。這種情況在業界屢見不鮮,像我這種不太與人互動往來的也會遇到。

那時候,曾有一位還算熟識的民意代表約我到飯店,並告訴我:﹁有公司大股東要把籌碼倒出來,但怕市場接不走,想找幾家投信經理人幫忙。條件很簡單,只要買進持有半年,就可分到買進金額的五%。﹂顯然,那位民代並不知道我當時已經離開這個圈子,希望我透過職務之便,找幾個經理人來鎖單。我沒參與這件事,卻因此知道了這個「行情」。

﹁提高下單量,經理人也可拿到回扣,金額雖不大,但多交易幾次也是相當可觀。﹂除了鎖單、幫大股東出貨外,提高下單量,經理人也可拿到一些回扣;像這種券商私下將手續費佣金退給投信高層、甚至老闆的作法,每次交易金額看起來不大、約手續費五成以上,但多交易幾次下來,也是一筆可觀的數字。

在我離開投信後,發現很多經理人都有上億元身價,有些人形象還很好;坦白說,基金經理人也是上班族,一般年薪約一百多萬至二百萬元,像我幹到投信副總級,年薪三百萬元,買了房子、扣掉日常花費,能存下來的錢頂多一、兩千萬元,這還是在很拚的情況下才辦得到。

所以要是有開百萬名車、住豪宅的,說自己沒問題、操盤有多神,那才怪咧!

話說回來,同樣的方式不只基金經理人在做,證券自營部操盤手也這樣做。差別在基金經理人A的是投資人、或老百姓的錢;而自營部A的是證券公司股東的錢。

盈正案不是特例,如果真的要規範、除弊,直接規定上市櫃未滿三年、規模太小的公司就不能買,讓經理人沒有炒作中小型股的空間,或許就能直接改善這個問題。

(歐陽善玲)


兩位 基金 經理人 經理 告白 盈正 正案 案是 一個 共犯 結構
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管理家族企業 該找自己人或專業經理人?

2012-12-10  TCW
 
 

 

家族企業在全球經濟扮演的角色超乎你我想像,舉凡 IBM、沃爾瑪(Wal-Mart)與三星(Samsung)集團,乃至於宜家家居(IKEA)與BMW都是家族企業,《財星》(Fortune)雜誌五百大公司有三分之一屬於家族企業(指家族持股占五%以上企業)。

波士頓顧問集團(BCG)與 法國經濟管理研究中心合作調查,從一九九七年到二○○九年,研究了歐美一百四十九家營收超過十億美元家族企業發現,「家族企業長期財務績效優於非家族企業」,原因在,家族企業重視長期績效,永續經營是最大目的。他們願意放棄經濟大好時的超額利潤,以交換壞時機的存活機率。

然而,家族企業該如何選擇管理團隊?若是選擇價值觀一致的家族成員,可能有家族人員能力不夠的風險;若選擇專業經理人也是挑戰,若雙方出現價值策略衝突,對於企業發展不利。

此外,專業經理人要在家族企業存活,常碰到矛盾點。如,他必須展現短期績效證明身價,同時兼顧家族股東重視長期的報酬。

德國默克集團(Merck KGaA)是全球歷史最悠久的化學與西藥企業。一百三十四位家族成員持股達七○%,歷經三百多年,默克傳到第十三代,二○○○年後默克集團啟用第一位非家族CEO,做到經營權與所有權分離。但,默克集團的績效卻毫不遜色,二○○七年至二○一一年,營收成長四六%,EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)成長四八%。

身為專業經理人的德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德(Bernd Reckmann)在默克任職二十六年,負責集團三七%營收,他以他的觀察,與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談,默克是如何善用專業經理人,但又不會陷入短期績效的陷阱。

握有股權,不見得有能力給經理人經營,減少人情壓力

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):德國默克有三百多年的歷史,二○○○年後才開始啟用外部的CEO,組高階經理人團隊,家族企業傾向找外人?或是家族成員?

德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德(以下簡稱雷):德國默克集團有七成股權在家族股東手裡,有三成公開上市,也就是說,股權相當集中於家族手裡,家族股東組成board of partner,類似董事會,決議重大策略,監督並決定執行團隊的紅利。

現在,(默克)沒有任何家族成員在執行團隊。家族認為,擁有絕大多數股權,不代表你世代就會出現有能力的經營者。而且家族成員在企業工作,會產生一些衝突,如果你是部門主管,底下有家族成員,管理起來不是很自在,你會猜測他跟家族股東的關係,這對家族成員也不好。

默克家族第一代與第二代時,競爭的環境沒有這麼激烈,現在是完全不一樣的環境,以現今的競爭環境來看,你需要很有才能的人來經營企業。

家族會暱稱我們為「cousin on time」(暫時的表親),「adopted family member」(領養的家族成員),但這是有任期的,這稱呼等到我們任期結束(編按:德國默克高階經理人契約任期為五年)就失效。

衡量績效,百分之百重理照市場機制,做得好報酬就高

朱:你真的認為跟他們像一家人?

雷:當然沒有!(大笑)。不,這比較像是隱喻,對專業經理人來說,跟家族董事會的關係非常清楚,做得好,我們可以要求更多報酬;做得不好,不可能說,因為我們都是一家人,所以不要這麼嚴格,這根本不可能。

朱:美籍日裔學者威廉‧大內(William Ouchi)提出,企業規範組織內與組織間的行為有三種模式,市場機制,只要績效好,不管親疏遠近就值得嘉獎;權威機制 ,認為好的過程才會有好的結果,傾向利用高層權威制定標準流程,降低出錯率;以及關係機制,透過社會化,讓員工產生使命感。通常非家族企業是以市場機制為主,家族企業則以關係機制為主,默克偏向何者?

雷:絕對是市場機制,這跟我一開始強調的一樣,家族持有(family-ownership)和家族企業(family company)有差異,我們是前者。與一般企業管理一樣以市場機制為主,只是我們正好是家族占大股的公司。家族股東看我們也是以績效表現來衡量,跟我們之間是維持好的工作關係為主,與私人情誼一點關係都沒有,我和下屬的關係也是百分之百重理,最後還是在商言商(business is business)。

朱:家族企業的經理人面對長短期績效的兩難比非家族更劇烈,外部股東希望你們給短期績效,你也需要短期績效證明自己的能力,但是家族股東都希望你們以長期思考企業走向,你怎麼平衡這兩者?

雷:這是家族企業經理人最大的挑戰,要兼顧各種不同的利益,通常花在溝通時間要比較長,要協調折衝各方的利益與看法。

我們有個很特殊的制度,加入高階經營團隊,你必須簽下一份合約,載明離職後五年,萬一企業因為你任上的決策錯誤受傷,經理人必須負連帶責任。

朱:你們可是一家無限公司,簽下條約風險不小,五年的時間可不短?

雷:這是家族試圖將追求長期策略的思考方式融入執行團隊。因我任期的最後一年,可能為讓獲利更好,大幅砍成本,但兩、三年後,如果因為我降低成本導致研發創新降低,受害的是公司。

老實說,這個制度即便在德國都是非常特別。這是機制促使經理人必須以中長期的(角度)規畫企業成長,而不是為了短期的獲利,所以我們總是三思而後行。但是我告訴美國的同事,他們抗拒心比較重,從他們過去的背景來說,這很不可思議(二○一一年雷博德薪資為四百三十萬歐元)。

意見相左,責任執行者扛不認同決定也得試圖攢出獲利

朱:研究顯示專業經理人很難在家族企業待很久。

雷:真的嗎?高階主管,我們都在默克待很久,我至少做二十六年,非家族的執行長都是十多年以上。我們當然與家族股東有不同意見,就像我開頭講的,溝通、傾聽、協調都是必要。

朱:如果你提的意見僅有四成與你贊成的相同,但是六成不同,結果不好,誰負起責任?

雷:當然是執行團隊,因為有四成是我們的想法。

朱:但是萬一有七成都是董事會決定,結果是誰負(責)?

雷:依舊是執行團隊,舉例來說,萬一家族股東突然改變想法,以增加營收做為目標,要我們去購併大宗化學品,我就是會試圖去做,但是依舊必須讓這些購併產生獲利,這就是我們的價值所在。

朱:很多研究指出,家族企業偏好有機成長,優點是降低風險,缺點是可能錯失購併機會。例如○五年你們試圖併德國第四大藥廠先靈(Schering),最後放棄,當時如果購併,你們的營收和獲利是有機會增加一倍,成為營收一百三十億歐元的企業(二○一一年默克營收一百零二億七千萬歐元)?

雷:我並不認為,家族持有,對於購併就會卻步,事實上我們是德國購併最活躍的家族持有企業之一。二○○二年到二○一一年,這期間花費的購併金額是一百六十億歐元。

沒錯,先靈購併案我們放棄了,這是因有人願花不合理的代價購併(編按:默克出價一百四十六億歐元,但拜耳出價一百六十三億歐元買下先靈)。

放棄先靈,我們隨後花一百零三億歐元買下雪蘭諾(Serono),我們目標不只是為了營收成長,更重要的是利潤率。二○○二年默克有八成的事業,利潤率低於二○%,但是現在我們僅有二○%的事業,利潤率低於二○%。

在默克,當我們花每一分錢時,會以花自己的錢的角度去思考,如果我們不這樣做,應該很難度過金融海嘯帶來的景氣劇烈起伏。

【延伸閱讀】台灣名師觀點建立制度選才,才能讓外人賣命

德國默克的股權結構與所處產業,讓其傾向追求長期績效,董事會透過要求高階專業經理人簽訂離職5年內仍須負責的契約,視經理人為策略聯盟夥伴的「可信的承諾」(credible commitment)與長期合作關係。相對的,家族以經理人「市場機制」待之,經理人獲得信任,憑藉的是戰功與實績,而不是友誼、交情或者忠誠度。

德國默克的公司治理制度, 值得台灣公司借鏡,要做到此制度有3條件:

第一、家族能把經營的價值融合在企業文化裡;第二、是擁有適當的管理監督設計機制;第三、與經理人的關係建立在市場驅動。

台灣的家族企業持股不高,股權脆弱的「不安全感」怕外人的戰功搶走事業,讓他們常以忠誠度做為選才的標準。他們必須認知到,如果不建立制度,不提供優渥的聘雇條件(例如包括5年1聘),卻希望外人自許為「忠僕家臣」替我賣命,要做到如德國默克般基業長青很難。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

管理 家族 企業 該找 自己人 自己 專業 經理人 經理
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張學斌的職業經理人試驗

http://magazine.caixin.com/2013-01-11/100481820.html

  2010年9月,那是在創維創始人、大股東黃宏生從獄中出來一年多之後,時任創維董事局主席兼CEO張學斌在採訪中談到了他在創維建設職業經理人制度的經過。他當時相當樂觀,認為讓老闆改變雖難,但在創維建立職業經理人制度並非不可能。他說,「這種制度的建立是需要外界環境推動的。老闆一開始也不願意改變,但是環境給他的壓力讓他不得不去思考。」

  兩年多之後,張學斌選擇離開。

  2012年12月28日,創維數碼(00751.HK)發佈公告稱,張學斌辭任該公司董事會執行主席及執行董事,執行董事林衛平接任董事會執行主席。

  林衛平為黃宏生之妻。這被市場普遍解讀為黃宏生重控創維的標誌。這超過了張學斌的底線。也是在2010年9月的採訪中,談及與老闆的關係,他特別強調董事會的作用。「哪些地方有改善,哪些有問題,他(黃宏生)會跟我們提出來,但這只是建議,大的決策權在董事會。董事會裡除了他太太,我們都是職業經理人,他太太不能左右董事會。」

  而在張學斌離開之後,黃宏生終於重新實現了自己對董事會的掌控。

  在外界看來,這是一個意外的決定。自黃宏生2004年11月被香港廉署拘捕後,正是在張學斌等職業經理人的帶領下,創維不僅避免了樹倒猢猻散,還保持了高速運轉,現已站穩行業第一陣營。

  但熟悉創維和張學斌的人不吃驚。「他的使命已經完成,離開創維不過是時間問題。」一位創維中層管理人士對財新記者表示。很多人在2012年2月張學斌將CEO職位交給楊東文後,就已猜到這個結局。「事實上,張學斌目前也沒什麼具體事情可做,業務楊東文做得也很好;大的決策上,又有黃老闆。」

  而張學斌的老搭檔、創維集團總裁楊東文在接受財新記者採訪時則強調,這是一次和平分手。「業內總以為他和黃老闆有矛盾,其實老闆出來不是一天兩天了,他們關係很好,前幾天還一起打球。」他表示,黃宏生作為創維集團顧問,「不參與企業決策,也不簽字,不參與董事會和經營管理,不下工作指標。」

  在楊東文看來,黃宏生有很多行業經驗及政府資源,且其作為擁有34%公司股權的大股東,以顧問身份參與創維的管理比較合理。他同樣高度評價張學斌的貢獻,稱他有四點值得寫入創維發展史:一是將企業從粗放型管理推進到精細化管理階段,形成了穩健經營、積極進取的風格;二是2004年黃宏生入獄後力挽狂瀾,化解危機令企業高速增長;三是幫助建立了成熟的職業經理人的文化、制度和流程;四是完善了創維的公司治理結構,包括成立隸屬於董事局的風險管理部,改善了決策流程。

  在張學斌之後,創維的職業經理人文化還能挺多久?

職業經理人「要權」

  張學斌加盟創維集團已11年有餘。自2009財年以來創維連續三年淨利潤超過10億元,2012-2013財年上半年,創維更是優於國內大多數家電企業,實現銷售額與盈利雙增長,創造歷史最好業績。

  在張學斌之前,黃宏生剛和陸強華不歡而散。2000年創維虧損6138.9萬港元。2001年3月張學斌加盟。他後來在接受《英才》雜誌採訪時回憶說,當時感覺最困難的是「人心比較散。一些高層走了,研發人員也走了很多,項目也做不了」,「我的主要任務就是解決職業經理人和創始人的關係問題」。

  張學斌向創始人「要求授權」。當時創維從營銷、研發、財務等管理非常粗放。張學斌向黃宏生提議成立彩電事業部,要求這個事業部的經營權、人事權、財務權都歸自己,同時3000萬元之內的資金配置不需黃宏生批准。彼時黃宏生剛經歷陸強華率眾出走事件的衝擊,在痛感不放權不行的形勢下,答應了張學斌的要求。陸強華是將創維營收規模從幾億元做到了40多億元的營銷強人。他的出走極大地觸動了黃宏生。

  2003年,創維開始實施期權、盈利分享等職業經理人激勵制度,包括嚴格的績效考核制度,把員工效益與業績掛鉤;2004年創維還批量提拔年輕人進入高管層。2004年黃宏生出事時,創維已初具職業經理人管理體系,這也是創維並未因黃宏生入獄倒下的重要原因。

  跟黃宏生「要權要錢」不容易。張學斌兩年前曾對財新記者表示,黃宏生開始時習慣於「指手劃腳」,他不明白自己為什麼不能管,「不過,只要目標一致,都是為了公司的共同利益,老闆最終也會妥協。」張學斌認為,職業經理人也要有企業家精神,就是將企業當作共同的事業來做——這也是張學斌奉行的職業經理人和老闆共處的基本原則。

  2004年黃宏生入獄,為張學斌的試驗創造了空間。2005年,創維改組了董事會,時任深圳市電子商會會長的王殿甫接替黃宏生出任創維董事局執行主席,張學斌出任創維董事兼總裁;2007年4月,張學斌接任創維董事局主席。

  期間,張學斌力推治理改革,最重要的是對分公司的股改。自2007年開始,創維在廣州、廣西等四家分公司實行「分公司法人化」,各地分公司骨幹員工可按比例持股,分公司總經理是最大股東,最高可獲30%股權,員工收入與分公司當年業績直接掛鉤。到2008年,創維在全國完成了對40個分公司的改革。分公司成為有決策權的獨立運作實體,在制度上釋放了員工的積極性。

  而在兼任創維集團董事局主席時,除了對創維在戰略規劃、資源配置與營運管控等方面做調整以外,張學斌推動成立和修訂了創維的薪酬委員會、決策委員會以及提名委員會。其中,提名委員會、薪酬委員會等機構在2005年就成立了,2012年3月底,張學斌對這些制度進一步優化,實現「系統全面升級」。

  現在,創維創始人黃宏生如果有什麼意見或者人才推薦,都需要通過提名委員會、決策委員會的研究後,才最終交給經營層去實施。「創維有了一套標準化的決策流程體系,凡超過公司市值5%以上的項目,都要上報董事會,而且要向全體所有投資者公告。」楊東文表示。

  除此以外,創維還成立了風險管理部。據楊東文介紹,該部門隸屬於董事會,由獨立董事分管。「這個部門責任很大,絕非虛設,做錯事情有可能會坐牢的。」楊東文稱。

  張學斌為接替者做了足夠的制度鋪墊。然而,接替他的並非下一代職業經理人,而是黃宏生家族。2012年8月8日,創維數碼公告稱,創維電視控股有限公司當天與黃宏生及其胞弟黃培升簽署聘用合同,將聘用黃宏生為集團顧問,聘用黃培升為深圳創維-RGB電子有限公司彩電事業本部製造部副總經理。

  2012年11月,黃宏生在參加華南理工大學校慶時,在對現有職業經理人團隊表達欣賞和感謝之餘,也表示了些許不滿。據業內人士劉步塵觀察,黃宏生的不滿有兩方面:一方面是認為管理層安於現狀,缺乏進取心。黃宏生認為,「家電業的競爭,未來必將是綜合性家電集團之間的比拚」,創維要想到2015年突破500億元、2020年衝擊1000億元,不多元化沒有希望;另一方面,黃宏生認為創維文化過於溫和,要改變現狀,必須塑造主動進攻的「狼性文化」。

  從那時起,業界就認為,黃宏生以「顧問」身份高調回歸,實際上是表明他將親自主導創維的「第三次革命」。

黃宏生從不曾離開

  2009年7月,黃宏生保釋出獄。2010年4月,黃宏生夫婦拋售了創維1億股股份,套現約9億港元。2010年8月,黃成立南京創源天地汽車有限公司,2011年1月聯合其他公司出資組建南京金龍客車製造有限公司。黃宏生控股60%,親任公司董事長,進軍新能源汽車。

  不過,在新能源汽車領域「豪賭」的黃宏生,並沒有安心地做創維的「甩手掌櫃」。在楊東文看來,聘用黃宏生做創維的顧問,既被動也主動。一方面,黃宏生家族的信託基金佔整個上市公司股份的34%。作為大股東,黃宏生在看到創維有問題時可以以顧問身份提出來;另一方面,黃宏生是創維的精神領袖,而且其對家電行業有豐富經驗,在政府資源以及行業人脈等方面也有積累,「這些資源都可以為創維加分」。

  而對於其妻林衛平就任創維集團董事局執行主席,楊東文則表示,當時有三種方案,其中一個是讓他兼任,後來經討論覺得他工作繁忙無法兼顧,同時也不太符合香港上市公司要求;另一方案是請外部人士,最終也被否決,畢竟外部人員對創維不瞭解,「林總是創維的老員工了,她對創維比較瞭解,而且此前她也是創維執行董事,選她當執行主席順理成章。」楊東文表示。

  對於外界關於黃宏生借此加強控制權的議論,創維內部也有不以為然的聲音。在他們看來,「黃老闆回不回來其實是偽命題,他就沒有離開過,我們也習慣了黃老闆是我們的老大。」一位經黃宏生舉薦進入創維集團總部的中層管理人員告訴財新記者。

  據楊東文介紹,黃宏生作為顧問,如果看到了較為欣賞的人,比如在技術上「很厲害的人」,就會介紹給公司;黃也會提拔一些分公司總經理到總部。據財新記者瞭解,創維新聞發言人李從想也是黃宏生舉薦提拔的。

  政府資源一直是創維的弱項。清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫告訴財新記者,近年TCL和長虹等敢於擴張和投入,很大程度是得到了地方政府支持。「不管社會資本、政府關係還是與海外跨國公司的協調能力,同在深圳的TCL都比創維強很多。比如在液晶面板投資上,TCL就大膽得多。」

  黃宏生竭力通過自己的政府資源,為創維創造機會。比如,創維集團去年3月在呼和浩特設立「模組一體化暨300萬台整機擴建項目」,以及創維在南京投資的冰箱、洗衣機產業基地等白電項目,都由黃宏生介紹而來。黃宏生有時也會對創維進入某些產業提意見。據楊東文介紹,黃宏生會有自己的理由,如果管理層認為他對,就採納;如果管理層不認可,也會跟他解釋清楚。

  對於黃宏生的建議,創維會通過決策委員會、風險評估部等一系列流程來討論,其建議也常「被斃」。楊東文稱,比如在南京做新能源汽車,最初黃宏生希望創維以集團名義投,管理層認為這與創維產業關聯不大而拒絕。

  黃宏生跟創維經銷商也很熟,創維每年一次的經銷商大會,黃宏生都會參加。除此以外,黃宏生還經常參與創維的季度經理人會議,常跟創維高管一起喝茶,「每個月固定在月底,一起喝茶、喝咖啡,每次找一個主題,比如零售渠道、電商等。」楊東文透露。在這樣的「茶局」上,「黃老闆」的思維是跳躍性的。「他抓機會的能力很強,悟性很高,剛跟你講這事,馬上又跳到另一個事了。」楊東文認為,這是因為黃宏生不具體做業務,和職業經理人團隊要具體操盤不同,需要定目標,設計組織、配置人員、資源。張學斌和楊東文相比會更加理性。

  據張學斌此前透露,從2006年7月黃宏生開始正式服刑後,張學斌等創維高管幾乎每月都要去香港的獄中,向黃宏生匯報工作。

楊東文的角色

  自2012年2月以來,不再負責具體業務的張學斌開始淡出前台。此前財新記者曾就一些行業問題致電張學斌,他多次推薦採訪楊東文。他已經在為離開做準備。2012年12月3日、4日,張學斌連續兩天減持創維數碼232萬股和200萬股,共套現1774.4萬港元,持股比例從0.39%降至0.24%。當時創維股價並不高。

  「訓練有素的職業經理人內心往往很敏感。有時微妙的感受不斷形成暗示,最終造成某些結果。也許張學斌離開並不是和黃宏生有激烈衝突,而是受到了來自資方多重暗示,最終如此選擇。」一位上市公司執行董事分析稱。

  張學斌離任消息傳出後,業界除對其在彩電業內的專業能力讚賞有加外,對其踐行職業經理人操守和規範企業治理結構的努力也頗多唏噓感慨。

  中國的職業經理人團隊並不成熟。在上述上市公司執行董事看來,很多職業經理人急功近利,而像張學斌這樣的難能可貴。「張學斌只有一個。其實國美陳曉與黃光裕奪權事件發生後,對國內民營企業的職業經理人制度發展形成了較大潛在影響。」該人士表示,當前職業經理人發揮的空間有被壓縮的趨勢。

  在上述人士看來,黃宏生以顧問身份參與創維的管理,無疑束縛了職業經理人團隊的手腳。而在劉步塵看來,黃宏生面對媒體公開表達不滿,實際上已是對張學斌等職業經理人的不信任。

  「張學斌還年輕,在業界口碑這麼好,加上已有資本和管理經驗積累,他去做自己的事未嘗不是好事。」一位創維內部管理人士對財新記者分析稱。

  對張學斌的未來規劃,楊東文介紹稱,如公告所言,張學斌妻子和孩子都在美國,聚少離多,他想辭職照顧家人一段時間;他也可能去做個人投資或私募投資,關注一些高科技企業。

  「張學斌的離開對創維是損失,但創維的職業經理人團隊還是很穩定的,未來應該不會大變。」上述創維內部人士對財新記者表示,當前這個職業經理人團隊包括創維集團總裁楊東文、副總裁劉棠枝、創維中國營銷總部總經理劉耀平等。創維集團新聞發言人李從想也對媒體稱,創維的職業經理人團隊以及相關制度非常成熟,不會因一兩個人的離開而發生改變。這也曾是張學斌努力的一大目標——「不能因為某一個人的離開,而給企業帶來致命傷害」。

  張學斌離開後,楊東文成為了創維職業經理人團隊的核心。但他的空間顯然已較張學斌時代大為縮減。同樣作為創維老人,楊東文在創維內部亦頗有人望。在創維內部人士看來,「楊總有衝勁,張總更穩;楊總有個性,張總更內斂。」在黃宏生重提「狼性文化」後,業界普遍猜測創維將加快多元化。但楊東文回應稱,「創維做事情還是堅持穩一些,因為我們吃過虧,做電腦,做手機都賠了。在戰略上控制風險很重要。」

  楊東文和張學斌一樣出身財務,管理方式相近,「該管的管,該放的放。我就抓幾條:抓錢,管人,設立共贏機制和理念,統一福利和薪酬體系。」■

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