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許典雅、許瑜容 揚昇集團父女對談 兩代傳承經營者該有的智慧


2010-8-9 TWM




揚昇集團董事長許典雅及執行總監許瑜容,是在業界頗為知名的企業父女檔。

他們不僅是事業上打拚的好夥伴,也是生活中相互關懷的好朋友。

當三年級的爸爸遇上六年級的女兒,兩代不同的成長經驗仍有一脈傳承的智慧。

整理.莊 芳

揚昇集團董事長許典雅與許瑜容這對父女檔,不僅坐擁世界級的高爾夫球場,培養出一流的高爾夫選手——台灣之光曾雅妮,在房地產事業上也是經營得有聲有色。 早期雖然以經營、建設商辦為主,光從北市南京東路一段至四段,至少有二十多幢建物出自許典雅之手;近年轉開發台北市區豪宅、度假別墅,同樣也是一鳴驚人。

外界估計超過上百億身價的許氏家族,對於孩子教育頗有一套想法。《今周刊》選在父親節之際,邀訪這對父女檔,分享他們的人生、職場與教育觀念。以下為重點 摘錄:許典雅(以下簡稱「父」):早期我和太太一起創業,那時大約三十多歲,每天都在工廠工作,非常忙碌。由於我們只有兩個孩子,一直很希望他們能有好的 教育,有機會和國際接軌,至少結交的朋友會不一樣。所以大概在女兒六歲、兒子五歲時,就把他們送去新加坡一年。後來覺得當地氣候太熱,才改送美國,換到全 美語的環境生活。

談教育——

讓孩子獨立,培養國際觀許瑜容(以下簡稱「女」):我小時候對離家在外沒什麼感覺,也不太會想家。從小待在英文的環境,自然而然就會講,語言上並不困難。那時我記得一年大概回來四次,分別是寒暑假、復活節與感恩節,只要有五天以上假期就會飛回台灣。

父:我記得那時媽媽也有陪你們待在那裡吧?

女:媽媽大概一年來一個月,也算是陪喔?你說算就算嘍!我知道父母親很忙,小時候只有保母陪我們。就像現在的父母也都忙著上班,怎麼可能每天接送小孩?都是阿嬤、保母,或是課輔老師來帶。

我們小時候,從來不知道家裡有多少財富,但至少是過著不愁吃、不愁穿的生活。看到周遭同學都去打工,我們也會跟著去試試。我曾和朋友一起到百貨公司幫模特兒換衣服,還去賣過冰淇淋,結果挖沒多久雙手就凍得受不了,現在回想是滿好玩的經驗。

父:有這樣喔?這些事我都不知道呢……。

女:我和弟弟在美國的生活,幾乎就像是「小鬼當家」,兩人過得很好,完全沒人管!我想早點養成獨立的個性,總比有些父母親老是擔心子女、過度保護他們,結果變成什麼都不會來得好。

只是讀完大學、研究所,再回到台灣工作,爸爸卻像要把以前沒管到的時間補回來一樣,一到晚上六點就打電話,問你要不要回家吃飯?七點問你怎麼還沒回家?八點問你到底在幹麼?九點就問你跟誰在一起?開始大聲小聲起來。

父:其實我也沒有特別計畫、安排他們接手家中的事業,只是隨著年紀愈來愈大,就比較有強烈的想法,希望能有圓滿的家庭,大家聚在一起,這樣不是很好嗎?

談職場——

社會經驗比學校成績重要

女:我記得爸爸好像沒有非要我們回來,大概是覺得在外面找不到工作,就回家裡上班。其實我畢業後,在美國已經找到工作了。

父:本來我希望他們能進入大型企業工作,但後來想想不要勉強,只要孩子高興就好。

女:我那時可到保德信證券公司上班,但是才二十多歲的年紀,從沒有比較過,也不知道什麼是好、什麼不好,總覺得未來人生有無限的可能。不過我想也知道,自己做事業的爸爸一定會說:那種工作有什麼好的?

像我朋友的女兒,大學三年都讀醫藥系,但到了第四年才決定要轉系,爸媽也拿她沒辦法,只好全部從頭來過。所以我覺得二十來歲的年輕人,還在嘗試階段,無法完全肯定自己將來的路。

父:我覺得學經濟的孩子,腦筋都動得很快,回來上班,一開始喜歡球場的經營,後來看到不動產覺得有趣,又想要嘗試看看。

女:我當然會觀察,看哪個生意賺的錢比較多,哈哈!你知道學經濟的人,都會懂得opportunity cost︵機會成本︶,付出同樣的時間,當然希望能賺更多的錢啊!

我爸媽從來不在意我們的功課,只要讀一家還不錯的學校回來就可以了。因為人家只會問你是讀U.C. Berkeley︵加州大學柏克萊分校︶,或是UCLA︵加州大學洛杉磯分校︶畢業,沒有人會在乎你是考七十分還是五十分。

我爸覺得光會考試、拿高分,並不代表什麼,要懂得運用所學、靈活應變,才是爸爸比較在意的事。

父:對呀!我覺得考試成績並不重要,學識才比較重要。很多事情,要等出社會後學得才多。

女:我回來和爸爸一起工作十多年了,最大的心得就是:不要凡事向他報告。例如我今天和某客戶有約,爸爸知道了以後,大概每三分鐘就會問一次:約好了嗎?約幾點?非常緊迫釘人的方式,總覺得好像一有事情沒完成,就會被他追殺。

談經營──

做生意要誠實,知錯必改爸爸是很有耐心的人,碰到很難搞的地主,往往可以花上五個小時,甚至十個小時以上,和對方不斷周旋,直到生意談成為止。換成是我,EQ不好,可能三分鐘就談不下去,有時直接送客,把人家嚇了一跳。

我覺得這就是新舊作法的不同,老一輩的人往往會先想,怎麼談判才能達成交易?新一輩的人則會先想,要或不要做這筆生意?當人有很多選擇時,總會想了老半天 還做不出一個決定。但是當你只有兩個選擇,蓋或不蓋房子?一下子就能做出結論,再往下一步邁進。但無論如何,爸爸都教我們做事一定要誠實。

父:我從小就很規矩,從來不會為了賺錢做出不對的事。到現在去自家開的餐廳吃飯,一樣都會掏錢埋單。今年公司的春酒,有三百多位球場的員工在場,我告訴他 們,無論是球場也好、房子也好,我們什麼都大,但是一定要注意:千萬不要為了錢,做出不對的事情。如果這樣規規矩矩做事,保證這二十年內,絕不會有人被減 薪、資遣。

女:老爸也常說做錯事情就要認錯,並且趕快想辦法修正。我之前在自家餐廳時,就曾遇過員工不小心把湯灑在客人身上的經驗。當下我立即向對方道歉,並且幫她將套裝送洗,結果客人不但沒生氣,換上我為她準備的休閒服後,滿意地離去。

父:我覺得我的子女在做人、做事方面,已經完全不須我操心。因為我小時候家中很貧窮,家裡一個枕頭、草蓆也沒有,就連稀飯也沒得吃,所以只要有人資助我,我都心存感謝。因此,我希望他們要有經營者的理念,不只是自己過得好而已,還要懂得盡力付出、幫助別人。

許典雅

1944年生,員林實驗中學畢業。現為揚昇集團總裁,曾任得成家具負責人。平日最大興趣為打高爾夫、培育高球新秀。

許瑜容

1972年生,美國柏克萊經濟系、加州大學洛杉磯分校商業研究所畢業,現為揚昇集團執行總監。喜愛美食與打高爾夫、網球及滑雪等。


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獵豹財務長郭恭克 從數字叢林發現經營者的操守和私心

2010-9-13 TWM




鉅豐財經執行長、人稱獵豹財務長的郭恭克,從法人時代開始就鑽研財報分析,經過多年訓練,已能充分掌握企業財報數字間的關聯性和邏輯性,並成為他的選股利器。

口述.郭恭克 整理.張弘昌投資人要賺錢,學會財報分析是很重要的一堂課,很多人進出股票,常常無法克服人性弱點,也就是所謂的「貪」和「怕」,最後導致追高殺低,繳了不少學費。事實上,這是因為不懂市場、不懂公司,沒有一套自己的選股方法,才會讓情緒主導投資決策。

陷 入「股價很便宜」的迷思在投資股票前,我一定花很多時間去研究財務報表,透過財報,可以看清楚公司的經營狀況,以及管理階層的思考。不論是損益表、資產負 債表或現金流量表,我都會抽絲剝繭,找出每個數字背後的邏輯,而為了讓自己站在和管理階層一樣的高度看公司,我甚至進修財務管理課程,學習如何評估一家公 司的真實價值。

財務報表看久了,我發現可以在數字叢林中發現管理階層的操守和私心。像最近我就注意到一家電子公司,其股利政策就對小股東很不友善,該公司常辦現金增資向股東要錢,但配發股利卻多數都是股票,從這樣的決策思考,便可以知悉大股東內心的想法,投資人應該避開這類型的股票。

在 和許多人的互動中,我常感到惋惜的,是投資人在買賣股票時,只看EPS︵每股稅後純益︶,然後陷入「股價很便宜」的迷思中,即使有看財務報表,也只是運用 很簡單的財務比率,但其實財務報表上的數字,有前後的關聯性,唯有融會貫通後,才會變成信仰,最後成為投資習慣,躋身股市贏家的行列。

例 如,一般人常聽到ROE(股東權益報酬率),就是「稅後淨利╱平均股東權益」,公式很簡單,也很容易了解,但事實上,它還可以細部拆解為「『稅後純益率』 乘以『資產周轉率』再乘以『權益乘數』」,計算方式為「『稅後淨利╱營業收入』乘以『營業收入╱平均資產總額』再乘以『平均資產總額╱平均股東權益』」。

以此推之,同樣ROE是一○%的兩家公司,透過細部分析,可能出現截然不同的情況,像「稅後純益率」較高的公司,在不景氣時,可以持續獲利;相反地,如果是「稅後純益率」較低,但透過高資產周轉率(薄利多銷)來賺取股東報酬的,反而容易在景氣下滑時出現虧損。

做假帳很難掩護超過兩年

要分析一檔股票是否值得買進,我會拉長時間去觀察公司的經營軌跡,而不是只看一、兩季。首先,先將過去七、八年的年度財務報表進行分析,了解公司長期的營運是否穩定,或者處於成長階段,接著再去看過去八季,掌握公司短期的經營狀況,只要我看不懂或有疑慮,一概不投資。

根據我的經驗,企業要做假帳騙股東,且要做得很漂亮,很難掩護超過兩年,因此分析財報的時間只要拉長,就不容易踩到地雷。

至於如何進一步解讀財報,我建議可以按三個簡單流程來進行。首先是損益表,最重要的是看它的營收趨勢,因為企業所有的活動,就是為了創造營收,只有營收持續成長的公司,才有投資價值。

接著,即觀察獲利能力是否逐年或逐季走升,包括毛利率、營益率和稅前淨利率;最後則是看損益表的營業外收支的穩定性,如果只是發生一次性的收益(處分土地或轉投資),則屬非經常性盈餘,不宜列入投資評估。

其 次,在資產負債表方面,有兩個地方應該注意,一是自有資本比率,另一個則是長期投資的透明度。所謂自有資本比率,即是「股東權益╱總資產」,自有資本比率 愈高,表示企業借錢很少;反之則借錢很多。一般來說,自有資本比率最好高於五○%,以避免企業遇到不景氣時,倒閉風險較高。

至於長期投資,則是愈少愈好,如果金額高的話,最好合併報表後長期投資科目能趨近於零,如此投資人才可以充分掌握企業的營運情形,倘若企業的長期投資金額很高又不透明,買它的股票無疑是閉著眼睛做投資。

另外,投資人也要留意按權益法認列投資收益的長期投資(有實質控制能力的轉投資),是否有現金股利匯回,這部分可以在現金流量表的「營運活動現金流量」項目查詢到。

例如最近在股市引起話題的鴻海,其「按權益法認列投資收益」往往高過「按權益法認列的現金股利」許多,也就是說,雖然子公司有賺錢,但卻沒有將現金匯回母公司。類似這樣的公司,我是不會列在選股的名單當中。

最後一個流程,則是分析現金流量表的「營運活動現金流量」金額占稅後純益的比重是否落差太大,如果比重太小,應該去看存貨或應收帳款占總資產比重是否偏高,造成企業的資金遭到積壓。

按照這樣的選股流程,我在這次半年報挖掘到不少好股票,像做封裝測試的力成、欣銓、全智科,電子股的晶電、昇陽科,以及傳產股的宏全、裕融、台泥和台玻,其中裕融、台泥和台玻因大陸轉投資陸續轉虧為盈,值得長期觀察。

價位仍是進場重要考量

不過要提醒大家,財務報表分析過關不代表立刻就可以搶進,價位仍是重要因素,我的習慣是等大盤大跌後再進場,買黑不買紅,最好等「外部股東權益報酬率」(股東權益報酬率╱股價淨值比)接近一○%或超過一○%再分批承接,讓自己立於不敗之地。

以 全智科來說,其每股營收○九年第一季時為一.二九元,今年第二季已經跳升到二.四九元;毛利率、營益率和稅前淨利率則分別從一二.七七%、負一.四二%和 ○.○二%,增加到三九.五七%、二六.六二%和二六.九八%,趨勢明顯往上走。另外,全智科自有資本比率高達九三.○九%、營業外收支金額很低、營運活 動現金流量金額占稅後純益的比率超過三○○%、長期投資幾乎沒有、ROE也逐季增加,可說是一檔很安全的標的,上半年每股稅後純益為一.二二元,從本益比 角度看也不高。

至於最近被法人棄養的LED上游晶粒股晶電,近期每月營收持續暢旺、自有資本比率達七五%、營運活動現金流量金額占稅後純益的比率為一三○%以上,由於股價跌幅不小,外部股東權益報酬率已來到八%附近,未來如果股價再往下修正,不失為好的長線買點。

郭恭克選股建議:

財報看不懂的公司,就不要去碰!

私房選股

公司

名 稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季晶 電2448 40.3 52.4 35.8 39.3 25.6 29.5 1.30 2.20 欣 銓3264 10.5 11.6 40.3 42.0 32.5 33.7 0.77 0.91 全智科3559 2.4 2.8 41.5 39.6 28.1 26.6 0.59 0.63 宏 全9939 12.5 16.4 24.7 28.0 15.8 19.0 0.82 1.75 裕 融9941 3.8 3.9 96.1 95.8 24.6 40.7 1.02 1.33


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自創30%價值投資法 郵務員變億元戶 第一線觀察經營者找出成長潛力股

2011-3-14  TWM




在中華郵政上班的張國立,憑藉自 創的三○%價值投資心法,十五年來每年都獲利三成以上,身價更達上億元。

能創造如此輝煌的成績,他認為,除了積極投入研究股票外,還得具備 超人的「忍功﹂。

撰文‧陳翊中

對於奉行價值型投資的投資人來說,透過公開資訊或財報分析找尋潛力股,是必做的 功課,然而,財報分析的盲點,並無法看出經營者的企圖心和誠信度,對於現年四十七歲、目前還在中華郵政擔任分信員的張國立(化名)來說,消除這個盲點,最 好的方法,就是參加投資考察團,透過實地拜訪,尋找投資靈感並增強持股信心。

自一九九五年以來,張國立奉行巴菲特的價值投資哲學,略加調整 創造出符合台股特性的「三○%價值投資﹂心法後,他締造十五年每年平均報酬率三成的驚人成績,當初一百萬元的資本,翻了一百倍,暴增至億元身價,還擁有兩 間店面當包租公。

股神巴菲特花了四十年,以每年二五%到三○%的投資報酬率,透過錢滾錢的複利威力,成就世界第二富豪的地位;然而,要複製 巴菲特哲學,最重要、也最難做到的,就是「持續獲利﹂這四個字。尤其在淺碟的台灣股市,能像張國立一樣逃過四次萬點崩盤,不但存活下來,還能每年「持續獲 利﹂的散戶投資人,卻是鳳毛麟角。

找未來一年內能創造三成報酬率的股票能創造如此輝煌的成績,張國立的成功不是偶然。除了平常用功蒐集資 訊、勤打電話和公司發言人溝通以外,由於他投資的股票,未來的成長動力都來自大陸,近一年來他密集參加了三次大陸參訪團。除了可面對面近距離接觸企業經營 者,觀察經營者的企圖心和誠信,並可透過實地觀察大陸市場的成長潛力,印證他自己的投資判斷是否有偏差。

例如,○九年參加投資考察團,赴大 陸考察期間,雖然他發現中國房地產泡沫嚴重,但城市裡空地還很多,中下階層住房的需求也還未被滿足,便激發了他投資電梯業者永大的想法。

經 過這十五年來,除了○八年金融海嘯那一年先盛後衰打平之外,幾乎年年達成三成報酬率的目標。尤其在金融海嘯隔年的○九年,他透過連續換股操作,創造二 ○○%的報酬率,不但補足前一年落後的進度,還締造十五年來最輝煌的戰績。在去年平穩創造五成的投報率後,對於今年的行情,他依然信心十足地說:「無論指 數高低,一定可以找到年報酬率三成的股票!﹂「當你買進一檔股票前,先問自己這檔股票﹃未來一年內﹄能否創造三成的報酬率!﹂張國立一語道破這套戰法最核 心的基本觀念。

他進一步說,巴菲特告訴我們投資最重要的準則是,第一、不能虧損,第二、遵守第一條。而要達到不虧損,甚至要穩穩獲利三成, 就得要做好「控制持股成本、謹慎選股後重押和照顧持股部位﹂,這是最重要的三件事。

一位和張國立在考察團結識並時常切磋股票投資的林姓友人 說:「他一買進核心持股後,只會逢低加碼、耐心持有,從來不停損;他不出手則已,一出手就是要獲利,也不會頻繁換股。﹂資訊和成本不對稱的股票不買「超過 五十元以上的股票我不買!﹂張國立說,在投資一檔股票之前,他會設想自己是公司的經營者,而一家公司是否有價值,大股東最明瞭,價值型選股不要用本益比 (股價╱每股純益),要改用股價淨值比(股價╱每股淨值),才能拉近與大股東持股成本的差距。

股價在每股淨值上下時,是挑選潛力股的最佳標 的;超過五十元以上的股票,即使每股純益再高,成本一定遠比大股東高,「成本不對稱﹂就讓雙方立足點不公平。

巴菲特從來不買看不懂的科技 股,張國立也認同這一點。他認為電子股的景氣變化週期太迅速,沒有大股東和法人的資訊優勢,散戶很難玩得過大戶。正因為產業變化太快,今天的股王,明天很 可能就淪為雞蛋水餃股,對長期投資者來說,風險絕對高於報酬。

另外,轉投資結構複雜的集團股,散戶也同樣存在資訊不對稱的劣勢,即使是市場 公認的績優股如遠東新、鴻海等,他也是敬謝不敏。他笑說,刪掉電子股,再刪掉大型集團股以及財務結構不佳的股票,台股一千一百支股票中,只剩五十檔左右的 股票,在裡面發掘每年漲升三成的股票就輕鬆很多。

張國立觀察已逝的台塑創辦人王永慶、鴻海集團董事長郭台銘等大企業家崛起過程最重要的因 素,就是不斷重複「高報酬、低風險﹂的獲利模式。就像郭台銘不會在新興產業剛冒出頭時就切入,但只要產業進入成熟期,風險降低、把握度百分百後,便以鴻海 快速降低成本的專長,迅速攫取市場。投資股票也一樣,和大股東立足點一致,風險就大幅降低。不斷找「高報酬、低風險﹂的股票,透過長期複利的威力,即使一 開始只有幾十萬元資金,一、二十年後做「億元戶﹂並不是太難的事。

近五年來,張國立曾經操作過的核心持股不超過十檔,他同時在手的股票最多 不超過三檔,而且不論指數高低,隨時保持滿檔持股的他,仍能維持平均三成的年報酬率,就是因為持續奉行找「未來一年內能創造三成報酬率﹂股票的理念。

就 像○六到○七年間,他發現大賣場的貨架上,佳格旗下的各種產品,價格一定比競爭對手高。回家翻閱財報,發現佳格不但每年本業獲利穩定成長,且毛利率高達四 成,每年光投注在廣告行銷的費用高達兩、三億元,在品牌上建立牢固的「護城河﹂。至於獲利不突出的原因,是因為佳格在大陸的轉投資因為剛開始打品牌通路, 所以呈現虧損,只要大陸投資轉虧為盈,獲利將有強勁爆發力;更重要的是,當時的股價離淨值不遠,代表與大股東的持股成本差不多,是安全且有持續成長力的股 票。

他比較過佳格和聯華食兩家公司,兩家公司同樣擁有自有品牌,但前者毛利率四○%以上,後者毛利率不到三成,而從品牌力、營業費用率各方 面比較,佳格條件都比聯華食強,因此他最後選擇佳格作為核心標的。

不過,當時佳格股性極冷,一天成交量僅一、兩百張,張國立足足花了幾個月 的時間,才買滿一千多張的部位,而且自從他買進之後,股價幾乎不動如山,但在基本面沒有變化之前,他還是耐心持有。直到○八年五月,佳格突然在一個月間一 口氣從十七、八元狂飆至三十五元以上,這時他才全數出清,連同配股配息,兩年報酬率竟高達三○○%!

建倉後,還得要有耐得住寂寞的忍功張國 立說,價值投資最好的標的,就是財務結構佳、股價夠低又具備成長性。過去沒有成長性的公司,並不代表未來沒有成長性,關鍵就在洞悉驅使業績變化的重要因 子,就如同佳格獲利成長的關鍵,就在於大陸投資能否止血,只要這項因素持續朝正面發展,持股就可以續抱。

他進一步分析,當股票熱絡時,大家 看法一致,就沒有太大潛力,超前看法一定孤獨。像他這樣的「大戶級﹂投資人,一檔股票花三個月建倉是常見的事,而股價越低,逢低攤平,更可讓成本降低,但 在建倉完成後,就得要有「耐得住寂寞﹂的忍功。尤其當其他股票漲翻天,手上的股票動也不動時,一般人可能會覺得很難熬,不過只要換個腦袋想,寂寞是價值投 資必然的過程,只要回到這檔股票能不能為你賺三成的初衷,便可釋懷。

金融海嘯過後,台股從三九五五點彈升到九千點,張國立一開始切入股價低 於淨值的黑松,以八、九元買進,半年後於十七、八元出清,獲利一○○%;隨後,他切入汽車零組件股永彰,在十二、三元買進,九個月後在二十六、七元出清, 換到十元出頭,有兩岸直航題材的華航;另一檔○九年五、六月買進的永大,因為看好它在大陸市場的成長性,至今仍持有。透過這幾次的換股操作,○九年、一○ 年他分別創造二○○%和五○%的報酬率。

重押的股票,未來一年的動向都能掌握目前他手上的持股,主要是永大和新天地兩檔股票,前者他看好該 公司在大陸新裝電梯和保養費收入的成長爆發力;後者則是看中複製台灣餐廳模式,可以創造企業第二春的再成長動力。

在決定重押一檔股票之前, 他會把這家公司十年的財務結構、獲利能力、轉投資明細、大股東持股狀況、資本形成結構都調查清楚,而不明白之處,則主動打電話給公司發言人問清楚。他說, 散戶投資人不要怕打電話問發言人,通常只要事先做好功課,發言人都會很樂意回答。透過分析財報和詢問發言人的完整功課,他信心十足地說:「我重押的股票, 未來一年會發生的事情,我都能清楚掌握,只不過不知新聞何時會出來而已。﹂對於重押的股票,只要一有足以影響股價的訊息出來,張國立就會主動打電話問公司 發言人,就像他預期永大每個月營收都會持續成長,但去年十二月營收公布卻不如預期,一問之下,是因為台幣升值後增提認列十、十一月永大中國的匯兌損失,對 本業影響不大,他便放心繼續持有。

在大陸計畫大規模興建經濟適用房的政策下,永大中國今年電梯新接單將由去年的一萬四千台提高至一萬八千 台,每股純益上看五元,再加上電梯完工後,每年都可收取電梯保養費,將可創造可觀的現金流;尤其股價創新高,融資卻不增反減,下降至四、五千張,籌碼安定 度強,更堅定他持股的信心,除非大陸房市有崩盤的危機,或股價急漲到本益比超過十倍的獲利滿足點,否則他不會輕易賣掉。

在奉行價值投資創造 百倍身價後,從一位百萬元的小散戶到操作資金上億元的中實戶,張國立信心十足地說,這套價值投資心法,從幾十萬元的小散戶到資產上億元的大戶都適用。

他 觀察身邊朋友,有些人是靠技術分析短線操作,有的是靠「認養﹂一兩檔股票賺錢,但這都不是「持續有效﹂、「可長可久﹂的方法,十多年來他不必每天盯盤,持 股滿檔也不會睡不著覺。

張國立語重心長地說,人追求財富就是要享受生活,做短線投資壓力很大,反而影響生活品質。現在的他,在國營事業的工 作只是在湊滿退休金年資,今年底以前就可申請退休,靠「三○%價值投資法﹂這套投資心法,身為上班族的張國立,已賺到遠比薪水高出百倍的財富。他也會繼續 參加投資考察團的實地拜訪行程,因為比起幾萬元的團費,未來所能得到的獲利回報,是難以估計的。

張國立

出 生:1964年

現職:中華郵政員工

學歷:專科畢業

婚姻:已婚

投 資資歷:1992年開始投入股市,自創「30%價值投資法」,15年平均年報酬率30%。

張國立投資態度:

1. 不看大盤指數,只問這家公司價格是否有投資價值。

2. 投資股票一定要做好功課,了解該公司十年的財務結構、大股東持股比率等。

3. 以大股東的心態做股票,可大幅降低風險。

4. 專注投資於熟悉的公司和產業,不去追逐明星產業。

5. 不做短線投資,以免壓力過大,影響生活品質。

張國立的投資心法

1. 不隨便賣掉核心持股,除非股價急漲超過獲利滿足點,否則不輕易賣出持股。

2. 不買持股成本不對稱的股票:不買50元以上的高價股、不碰新上市股,從與每股淨值接近的股票挑潛力股。

3. 不買大股東誠信不佳的股票:財務結構不佳、大股東持股比率太低、子公司太多、向股東要錢太頻繁、經營者誠信不佳的股票不碰。

4. 只買會漲三成以上

的股票:買進一檔股票前,投資以年為單位,並問一年內有沒有漲三成的潛力。


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經營者信任五角大樓 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/03/blog-post_27.html

高人說的地、火、水、風、病五災降臨,一個一個來震散我和日本友人的商務計劃,忙到一頭煙,呢幾日都唔得閑更新博文,拿來一篇我很喜歡的舊文分享,作者是郭首富。

他說經營,不是管理的問題,是領導的問題。成就感,成長的動力來源,是贏得員工、股東、社會的信賴。完整地勾勒出一個經營者,信任的「五角大樓」。


站在一個經營者的立場來看,我把信任分為五個角度,分別是員工對公司的信任、股東對公司的信任、客戶對公司的信任、上下游策略伙伴對公司的信任、還有社會對公司的信任。

員工對公司的信任
員工要對公司信任,經營者要先做到;以身作則、言行合一、公私分明。
現在大家流行講Leadership,其實不是管理的問題,是領導的問題。員工對公司的信任,首先來自於經營層能不能以身作則,第二個你有沒有言行合一,對員工的承諾,對公司經營方向策略規劃的承諾能否做到。常常有很多人畫一個大餅,可是沒有實際去做。第三個是公私分明。
以身作則就是,當遇到困難或是重大決策的時候,你都要身先士卒,帶領團隊在第一線作戰。leadership是這樣成就的。以身作則跟管得太多,事必躬親不一樣。我有困難,你來承擔,將來誰有困難,我來承擔。
 
股東對公司的信任
股東對公司的信任,牽涉到公司治理的問題。透明化是某一個程度的透明,現在公司治理要有獨立董事,目的是要來監督公司。我認為一個獨立董事要能夠發揮監督的作用,要有三個信任,第一個是人格上的信任,第二個是專業的信任度。如果獨立董事對專業不懂,no experience, no judgment(沒經驗,就沒判斷能力),他本身的capability(能力)都有問題,沒有辦法監督。第三個是對公司運作的了解程度。他一個月來開一次會,看的都是公司整理給他的資料,他怎麼獨立?他憑什麼可以當一個稱職的獨立董事?
股 東對公司的信任,應該也是看三點。第一看公司有沒有做假帳,會計是不是正確。第二個是經營能力的信任。第三個就是公司正派經營。正派經營的定義是不違法, 不去做非你內行的事。我正正當當地在我懂的範圍去經營,不去做投機的生意。我們不去炒房地產,不去做貨幣操作,就是做正規的本業。

客戶對公司的信任
一個是品質、一個是服務、一個是成本競爭力。客戶首先要能信任你的品質,品質是企業的生命,品質不好,企業就不會好,因為我們已經把品質系統建立,變成一個制度。這是我們的企業文化。
建立企業文化,我們前後大概花了十年。一個人不要只看他一年、兩年、要看他二十年、三十年。
品質是人做出來的,只要員工認知企業文化,認知品質是企業的生命,就會用心去做。品質要做好,最大的困難是員工對公司的信任。任何制度和系統都有缺失,都要靠人去彌補。所以企業文化最困難在於彼此的認同,彼此認同也就是彼此信任。 


第 二個是對服務的信任。要達成客戶的要求,不是光只有生產、還包括交期、售後服務。信任往往是在當他最需要你的時候建立的。只有在彼此需要的時候,才建立信 任,信任不是一個口頭禪,信任是真正要付出代價的。強者應該先給予信任,因為你擁有的資源比較多。強者要先付出、用實際行動、用長時間來證明。

策略伙伴對公司的信任
講策略伙伴的信任,好的策略伙伴,互信的基礎建立在最困難的時候,能夠彼此幫助,而且要長期的建立,一定要以行動,而不是言語。當它愈需要你、愈困難的時候,你能夠伸出援手,信任的基礎才愈堅實。

社會對公司的信任
最後談到社會對公司的信任,我認為社會的信任表現在守法、納稅、幫助弱勢團體三個方面。我們的社會一直在很多的地方講究不勞而獲或是投機取巧。我希望Foxconn給社會的印象是苦幹實幹、按部就班、誠誠實實、正派經營。一分耕耘、一分收穫,雖然辛苦一點,但是很踏實。現在媒體報導很多年輕人,很smart、用很多方法賺很多錢,都不是很可靠、不是很實在。我們花很多力氣希望給社會一個有信任感的公司。


經營者 經營 信任 五角 大樓 老占 占的 博客
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日本最年輕上櫃公司經營者 打造創新式網路服務 27歲村上太一的 百億社長傳奇

2013-10-14  TWM
 
 

 

十九歲創業、二十五歲那年公司股票掛牌,村上太一成為日本史上最年輕的上櫃公司社長,身價超過百億新台幣。

這位永遠笑容滿面的大男孩,憑什麼在群雄並起的網路世界殺出一條血路,締造二十倍的成長率?

「這位笑容滿面的大男孩,就是身價上百億元的社長?」這是多數人見到日本網路服務業者Livesense公司社長村上太一的第一印象。成立於二○○六年的Livesense,一一年在東京證券交易所新創板掛牌,去年轉到第一類股;十月七日總市值約六四○億日圓。現年二十七歲的村上太一持股五三.五五%,身價已達三四三億日圓︵約合一○四億元新台幣),成為日本新一代的網路創業英雄。

走進位於東京目黑區的Livesense辦公室,眼睛為之一亮,彷彿步入未來的時空走廊。明亮的空間內,沒有門禁,沒有櫃枱小姐,迎面而來的是看似問號又像水滴的企業標誌;再往裡走,是一道由天花板滴下的涓涓水流,注入石頭裡。門口的設計充分表達了村上太一創設Livesense的初衷—─ 永遠抱持懷疑的態度,同時相信「滴水穿石」,只要努力不懈,終究有成功的一天。

原本認為二十七歲的百億電子新貴,應該是一位時髦、帶點凌人盛氣的自滿;沒想到,像Livesense辦公室讓人印象深刻一樣,村上太一本人也和刻板印象中的社長有天壤之別。他的笑容真誠,不只在寒暄時臉上堆滿了笑,訪談之間,也總是笑成瞇瞇眼;在如鄰家哥哥一樣親切、謙卑中,透露獨有的自信。

簡單、無欲的百億身價社長即使身價上百億元,村上太一現在住的四坪大房子裡,除了床、書桌、衣櫃、電腦等生活和工作的必需品之外,不僅不見多餘的擺設,甚至連冰箱、微波爐等家電也沒有。「在家我只喝常溫的飲料,更嚴格來說,就是黑烏龍茶和健康水。」生活簡單又沒有消費欲望的他,大一就選擇創業,不是為了賺大錢,而是要實現他當社長的童年夢想,而且對於改善社會盡一己之力。

村上讀小學時就想創業,「我在小學時看過司機開車來接祖父上班,也曾經在報紙上的人事異動欄上看到祖父的名字,可能因此產生有朝一日自己也能當社長的念頭。」村上的祖父雖然只有中學畢業,卻從基層做起,最後當上一家東證上市公司的董事長兼總經理。

也許沒有人會把小學生的志願當一回事,但村上自己卻十分當真:這不只是一個童稚的念頭,而是一個始終如一的初心。

有了明確的目標,村上就開始預做準備。為了讓自己多一點技能,高中就考取簿記二級和錄取率不到三成的系統管理員證照。此外,他原本想讀理工科系,但想到希望盡早創業,沒辦法花太多時間在做實驗和研究上,再加上相較於商學部,政治經濟學部似乎有更多優秀又有趣的同學,因此選讀政經學部。

不只職場能力的安排,就連籌措創業資金,村上也展開行動,他利用暑假去打工,積蓄資金。找打工機會時,村上發現路上很多商家都貼著徵人的紙條,可是在網站上都搜尋不到,而且求職者非得走好多路,一家一家找才能去應徵;於是,他心中不禁浮現出一個疑問:這些店家為什麼不在網路上登徵人廣告?

將觀察到的商機付諸行動

有一次,村上花了許多時間,好不容易在自家附近的鬧區找到烏龍麵店打工的機會,於是他問店長:「為什麼不上網找人?」店長回答:「在網路上登廣告找一個打工的人就要花好幾萬日圓,太貴了!」這樣的不便,讓村上發現了一個商機,而這就是Livesense的起點。

○五年二月,︽朝日新聞︾刊登了一則報導:早稻田大學將舉辦創業比賽,第一名可以免費使用校內辦公室一年。村上的母親看到這則新聞,把它剪下來,用圖釘釘在廁所牆上的軟木板上。村上看到這則剪報,立刻決定參賽,把打工時觀察到的商機付諸行動,而他的命運也從此改變。

做事注重效率,按部就班,是村上一貫的作風。他設定的參賽內容是:想打工的人輸入希望的工作地點和可工作的時間,匿名登錄自己的條件;想徵才的企業則從資料庫中挑選,若發現適合人選,就寄信給這個人,這時候才向商家收手續費。

為了確定這個事業計畫是否符合市場需求,村上在東京澀谷車站忠犬八公前、餐廳裡等學生大量聚集的地方,做打工相關的問卷調查,人數超過兩百人。自己的設想畢竟只是紙上談兵,聽打工者的心聲,才最能反映現實狀況。

但要贏得比賽,不只內容要扎實,其他每個細節也都要做到位。由於參加這個比賽的前提條件,是要出席大和證券集團的講座課程一個學期。講座的老師輪流來上課,村上每次上課都坐第一排認真聽課,而且課後找講師討論問題,讓講師對他的用功程度印象深刻。而且他在聽課時發現,講師們似乎不把利潤視為第一考量,重點在於對社會有幫助,於是他也微調自己設定的事業計畫。

腦筋動得快的他,認為簡報力也是攸關成敗的關鍵。簡報中,印象分數的占比很高,所以「我在應答時特別強調年輕人應有的機靈和幹勁」,靠「清新」加分。此外,知己知彼才能百戰百勝,所以村上還不露痕跡地打聽其他競爭者的狀況,「事先了解對方會端出什麼菜,是必須的策略。」○五年七月確定拿到優勝,接下來的工作就是制訂具體時程,為開始營運做準備。事實上,村上從小做事就很有計畫,例如讀中學時,平常忙社團,沒時間讀書,考前兩周,他就會制訂嚴謹的讀書計畫,確認每一科的難易度和所需的讀書時間,每次都拿到高分。

從母親的做菜哲學中練效率他把這個特質歸因於「看媽媽做菜」。「我小時候常看媽媽做菜,她總是告訴我,做菜要先想好步驟,效率才會高。例如切菜的同時煮開水,或先將材料煮到半熟,炒菜時才會更順手。」看來是小事,無形中卻養成他思考如何把事情做到事半功倍的習慣。

做菜還可以磨練耐性。村上說:「我很會做菜,連殺魚都難不倒我,不過這也是嘗過苦頭換來的。小時候不會處理魚鱗,覺得它很麻煩,乾脆直接丟下去煮,結果只好吃整盤都帶魚鱗的魚。」從此他就知道,有些事馬虎不得,一定要經過某些繁雜的程序才有好結果。○六年二月公司成立前,村上把時程寫在兩張A4的紙上,包括哪位創業夥伴要在哪個時間點負責哪個項目,而且巨細靡遺,例如「成立公司」下面包括登記成立公司的準備、申請網域名稱等;「打工網站」下面包括製作網站、製作吉祥物、討論內容等。

目前負責Livesense宣傳和投資人關係部門︵IR︶的真鍋順子,看到當年村上擬的計畫不禁說:「一個學生在創業時就能想到股票投資人可能問的問題,實在不容易。」一起創業的桂大介和吉田健太郎對村上的第一印象,都是「很認真,看起來不像是會半途而廢的人。」Livesense創業的資本額是三百萬日圓,除了另兩位創業夥伴各出五十萬日圓外,村上負責籌措二百萬日圓。扣除自己打工存的五十萬日圓,村上向父母開口求助。回想當天的情況,村上非常感謝父母對他的信任:「我提出請求幾天後,有一天晚上爸爸在客廳叫我過去,把裝了錢的信封袋交給我。那一刻,我覺得父子彼此心裡都有話要說,但兩人卻都沒多說什麼。彼此的心意非常清楚,他對我充滿信任,希望我用這筆錢好好做事,而我當然感謝他對我的無條件支持。」公司成立後 嚴苛考驗才開始成立公司後,考驗才真正開始。創業夥伴回憶公司剛成立時,要兼顧課業,還要把想法具象化,每天都睡不飽,而且他們必須去跑業務,但一家沒沒無聞的小公司,其間當然遇到許多挫折。公司不只發不出薪水,員工只支領交通費,並依靠村上父母送來的冷凍食物度日。

無法吸引人潮,又沒錢打廣告,以至於營業額始終無法成長,村上終於也不得不考慮是否要賣掉公司。不過,村上冷靜思考,自問:「如果賣掉公司,我以後一定會再成立新公司,因為我創業就是要讓更多人開心;我要讓人開心,就只能靠創業。」既然目標明確,就沒什麼好猶豫的了,唯一的一條路,就是繼續努力,尋求解決之道。

○七年三月,村上將網路服務區域由原本的關東都會區,擴大到全國,沒想到Livesense業績呈爆炸性成長,九月營業額已達一千萬日圓。全會計年度,營業額達到七千萬日圓,是前一年度的二十倍。這時,村上才敢大方發薪水,月薪從五萬日圓調高到二十萬日圓;吃怕冷凍食品的一群人,才到一家八千日圓吃到飽的高級燒肉店慶祝一番。「我們大夥兒第一次去那家店時,還因為太好吃了而感動不已。」村上如今回憶起來,依然可以感受到辛苦得來的果實有多甜美。

○八年,Livesense增資為一千五百萬日圓,一二年在東京證交所創業板上櫃,村上也以二十五歲的年紀,成為日本史上最年輕的上櫃公司社長。

堅持﹁滴水穿石﹂信念 迎來甜美果實創業夥伴桂大介與吉田健太郎兩人分析Livesense成功的關鍵說:「大家一起創業到現在,始終保持著同樣的信念:一、自己思考,自己行動;二、不找做不到的理由,而找做得到的方法;三、遇到問題正面思考,相信自己一定辦得到;四、選擇適當而合理的解決方案,腳踏實地經營;五、小組推動計畫,因此制訂決策或修正軌道都非常快速。」從Livesense草創到艱辛維持,到一度考慮出售,最終跨越困局,迎來甜美的果實。對這樣如戲劇般的發展,村上則是自謙地說:「不知變通反而成了優點吧,我們不夠機靈,所以只知道埋頭苦幹。」的確,如果還有其他選擇,人們的心情或許就會隨波逐流;如果還有其他熱中的事,或許他們就不會堅持到底了。村上說:「愈能幹的人,愈喜歡一心多用;愈機靈的人,選擇也多;但選擇一多,人就會變得軟弱。」「弄錯市場的話,再怎麼努力也不會得到成果,因此挑選、進入市場的方式都很重要。之後只剩一古腦地繼續下去,沒有其他辦法。我因為不夠機靈,所以只懂得做好自己的工作。」這就是村上太一「滴水穿石」的信念,只要努力不懈,終究有成功的一天。

村上太一真心話:

能力是漸進的,不必自我設限!

我想對年輕人說,請找到自己想做的事,世界上絕不可能沒有想做的事。

一個人大約從20歲開始,面臨很多選擇,上哪所大學、去大城市還是留在地方、要進哪家公司、要不要打工、要進哪個社團……?如果實在不清楚想做什麼,不妨回頭檢視自己做過的各種選擇,就會發現自己其實一直在做想做的事,因此這些選擇應該都有共同的價值觀。

或許與我被教育的方式也有關係,例如決定要不要進社團前,如果知道自己想做什麼事,而進社團可以幫助自己達到目標,當然二話不說,進社團就對了。

有些人進大學以後,發現不喜歡現在讀的科系,如果有明確的目標,知道想做什麼,那麼休學也可以。但社會上還是會把有沒有大學文憑當作重要標準,所以如果讀書不會讓各位太痛苦,還是好好讀完大學比較好,而且也可從中探索自己未來的可能性。

儘管在網路時代,念文科的人創業比率似乎低於理工科系,不過任何科系都有成功的可能,當今多數企業的社長也畢業於文法商科。能力是漸進的,不必自我設限,就算自己不會設計程式,廣結善緣,與會設計程式的朋友一起創業就好了。

總而言之,更重要的其實是發想。看到任何事情,不要把它當作理所當然,而是凡事存疑,一直問為什麼,自然會有創新的想法,為生活帶來新刺激。

村上太一

出生:1986年

現職:Livesense社長學歷:早稻田大學政治經濟學院日本網路新傳奇──Livesense版圖全貌

成 立:2006年

公司規模:正式員工75人(非正式員工84人)年營業額:22.64億日圓

總市值:640億日圓

人力資源

Jobsense(打工)‧營業額:11.98億日圓‧使用人數:每月300萬人Jobsense Link(正職轉業)

‧營業額:5.1億日圓

Jobsense派遣(派遣)‧營業額:1.91億日圓

創新模式

依區域、工作環境等個人條件搜尋

【求職者】

可拿到祝賀金

【企業】

免費刊登

不動產

Door租賃

‧營業額:2.45億日圓

‧刊登物件:255萬件

創新模式

依電車沿線、租金、寵物等條件搜尋

【使用者】

可拿到祝賀金

【屋主】

免費刊登

商業實驗室

轉職會議

‧企業數:34萬家

創新模式

求職者可從薪資、穩定性、職場氣氛等了解企業評價撰文‧孫蓉萍 攝影.吳東岳

日本 年輕 上櫃 公司 經營者 經營 打造 創新 網路 服務 27 村上 太一 一的 百億 社長 傳奇
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抱持「不能輸」的決心 用4個步驟拯救企業 富士會長古森重隆 用勇氣改革成功的經營者

2015-01-12  TWM
 

撰文‧孫蓉萍

富士軟片是一個八十年的品牌,本業的產品幾乎已經消失,公司卻能維持不墜,最重要的功臣就是富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆。二○一四年十一月底《今周刊》特地飛往日本,採訪這位魄力十足的會長。

今年七十六歲的古森,看起來神采奕奕,一點都不像他這個年紀的老人一般暮氣沉沉,而是說話鏗鏘有力,親切中帶著威嚴。在他的會客室牆上,掛著毛筆書寫的「勇氣」二字,正是他一生的堅持。這一路走來,沒有「勇氣」,的確很難辦到。他說,希望大家記得「我是鼓起勇氣改革成功的經營者。」他的工作哲學:勇敢說出自己的想法「聽對方講十分鐘的話,你也要講十分鐘」了解古森幼年的時空背景,就會知道他為什麼如此努力求勝。二次世界大戰日本戰敗時他才六歲,看到當時日本的狼狽模樣,非常清楚輸家的悲慘和悔恨,之後「不能輸」的想法就成為他的生存之道。

高中時期,他為了考上東京大學,每天只睡四小時,最後順利考進東京大學經濟系。但他很清楚,不是進了名校就會一輩子當贏家,重要是培養「基礎能力」,也就是有好的頭腦、堅忍的心和強健的身體,沒這些基礎,即使有知識和技術,就不算真正強大。

古森從高中時期就看很多書,幾乎讀完世界文學全集。在運動方面,游泳、田徑、棒球、網球、柔道等都難不倒他,大學時期打橄欖球,他認為「打橄欖球至少需要五個要素:鬥志、力量、速度、策略和團隊合作」,這些能力成為他日後經營事業重要資產。

剛進富士軟片時,古森被分派到經營企畫部,工作內容是根據市場調查統計結果,預測軟片的營業額和成長率。比起每天敲計算機,他更想直接面對客戶。於是他向上司要求調到業務部,一年後順利轉到產業材料部的業務部門。

勇敢說出自己的想法,一直是古森的工作哲學。一九六五年偏光板保護膜「FUJITAC」營業額銳減,公司考慮裁撤這個部門時,古森大膽向上司建言,希望留下這項事業,努力拚業績並尋找解決方案。

九六年、五十七歲時,他被派到歐洲當社長,面對外國客戶,他也一樣勇敢表達自己的想法。當時富士軟片已進軍歐洲約三十年,市占率二五%,不及第一名柯達的四○%。於是他重新調整品牌和價格策略,更重要的是當起超級營業員走訪各地,親自溝通。他要求員工「聽對方講十分鐘的話,你也要講十分鐘」,不是要強辯,而是該說的就要說。

二○○○年在軟片需求達到最高點時,古森被召回日本,等待他的卻是軟片需求日漸衰退。他如何能成功帶領公司度過難關?關於箇中祕訣,他歸納出四個步驟。

步驟1:判讀情勢

從報章雜誌、部門資料,掌握公司處境首先是判讀情勢,了解公司本身和外部的處境。他說:「我沒有什麼特別的情報網,外部資訊是透過報章雜誌和書籍取得,公司內部資訊則從各部門的報告去掌握。例如各部門的月報中,一定內含我們的問題、競爭對手的資訊、這個月的表現等。「雖然資料數量龐大,但看多了就能很快抓到重點,甚至看得出來這個提出報告的人可能想隱藏的訊息。如果我有疑問,就會直接打電話問報告製作者。」至於外部情勢,他會觀察世界會不會發生戰爭?中國發生了什麼事?台灣人在想什麼?報章雜誌不乏評論家的文章,但是自己一定要有推敲的能力。

步驟2:思考

把報上的企業案例,當作決策練習第二步就是要思考,最好的訓練法就是「自問自答」。「我在看報紙的時候,例如看到一家公司做了某件事,就會思考:它為什麼這麼做?為什麼現在做?影響是什麼?如果是我,我會怎麼做?之後再印證自己的看法是否正確。」要做出判斷很難。「身為富士軟片的經營者,我希望我做的一百個決策都萬無一失。無論何時何地我都在想公司的事,但決定不了的事依舊堆積如山,有時期限到了還做不出結論。如果還有時間,我會先等一下,讓潛意識解決問題;如果沒時間,就表示選哪邊可能都差不多。」有時候睡一覺起來,會突然想通了之前百思不解的問題;或在想A問題的時候,會突然懂了B問題。他認為,最糟的就是不做決定,他也強調,最重要的是,做了決定就要努力執行到底,讓自己成功。

步驟3:溝通

透過與員工的充分溝通,凝聚向心力經營者像是舵手,尤其在改革時,舵手的方向決定成敗,但是員工就像是船上的夥伴,大家如果不跟著行動,船一樣無法向前航行。因此古森非常重視對員工的傳達,他的傳達方式包括透過公司內部刊物、在各事業單位舉行年度方針說明會等。一位四十多歲的員工就表示:「這位經營者經常發出強而有力的訊息,給我們勇氣。」例如○八年金融海嘯後,富士軟片進行第二次組織改造,為此,公司內部舉行一次又一次的小型會議,每次會議約十到十二人,會中除了向每一位員工說明公司未來的方針,同時也跟大家分析全球經濟情勢、預測未來以及公司將如何因應。透過充分溝通,凝聚員工的向心力,讓富士軟片能夠順利改革。

步驟4:執行

發號施令後,要求部屬全力達成目標最後則是執行力!「經營者一定要有該做的事就一定要做的強烈決心。」他認為「平時經營者可以聽內部意見,但是在非常時期,決策者發號施令,部屬就應該全力達成目標。戰場上不適用民主主義,將軍不可能因為士兵反對,就改變作戰計畫。」古森認為這個世界上的一切都是競爭:和對手或敵人之戰、和時代趨勢之戰、和命運之戰、和困難之戰、和阻礙或陋習之戰、和自己的弱點之戰。

當然,也就會出現贏或輸這兩種結果。沒有人想輸,所以要鍛鍊身體、增長智慧、燃起鬥志。結果會出現榮枯興衰,會有進步或退步。這就是現實,而我們要面對現實。

經營者拿出勇氣努力思考,決定方針,這些都是受到責任感和使命感驅使。「我不是當了社長以後才這麼做,而是我永遠要求自己真心誠意地把事情做到最好。」本著這個初衷,面對軟片本業消失的挫折,他一肩扛起讓富士軟片起死回生的重責大任,如今他終於做到了。

古森重隆

出生:1939年

現職:富士軟片控股公司會長兼執行長經歷:富士軟片控股公司社長、富士軟片歐洲社長等

學歷:東京大學經濟系

善用現有技術,就是輸贏分歧點!

回頭看當年兩強之爭,古森重隆認為輸贏的分歧點在哪裡?對未來公司和人才有什麼看法?

《今周刊》問(以下簡稱問):你認為柯達為何沒能順利轉型成功?

古森重隆答(以下簡稱答):1980年左右,我們就預測到數位時代即將來臨,決定自行開發數位技術。在軟片需求迅速下降期間,因為富士軟片開發的數位相機擁有一定的市占率,所以能撐住業績。

相形之下,柯達沒有足夠的覺悟。2000年前底片的需求持續增加,數位化技術進展又有限,柯達樂觀認為軟片還有市場,只是找人代工生產或購併小廠來推出數位相機,競爭力受限。

另一個關鍵是方向不同。柯達想成為一家影像的數位公司;我們認為,光靠數位相關事業的營業額最多只有幾千億日圓,如果目標是二兆日圓營收的企業規模,一定要多角化。而製造業者要進軍新領域時,最好能善用現有的技術。

問:考慮過交棒嗎?

答:考慮過,如果出現我不在也沒關係的狀態,我就會退休,不過現在不是處在這樣的狀態。雖然我已經改革了企業,也有化妝品等新事業,不過競爭力還可以進一步提升,我希望這家公司能更上一層樓。

問:對年輕人有什麼建議?

答:我覺得日本年輕人的鬥志太薄弱,不夠有企圖心,意願低落,精神能量不足。要年輕人去打仗,他們會沒有反應,但如果要年輕人去創新,他們就樂意接受。因此善用年輕人喜好創新的特點,或許就能讓他們燃起鬥志,有前進的動力。

抱持 不能 決心 步驟 拯救 企業 富士 會長 古森 重隆 勇氣 改革 成功 經營者 經營
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食藥監總局:監管部門不得強制經營者接受指定追溯服務

國家食藥監總局網站9月27日發布了《總局關於推動食品藥品生產經營者完善追溯體系的意見》(下稱《意見》)。根據《意見》,為控制食品藥品安全風險,保護消費者權益,國家食品藥品監管總局就推動食品藥品生產經營者完善食品藥品追溯體系,提出如下八點意見:

一、食品藥品追溯體系是食品藥品生產經營者質量安全管理體系的重要組成部分。食品藥品生產經營者應當承擔起食品藥品追溯體系建設的主體責任,實現對其生產經營的產品來源可查、去向可追。在發生質量安全問題時,能夠及時召回相關產品、查尋原因。

二、食品生產經營者應當按照有關法律法規要求分別對其原輔料購進、生產過程、產品檢驗和銷售去向等如實記錄,保證數據的真實、準確、完整和可追溯。原則上,食品生產經營者均應采用信息化手段建立追溯體系。不具備信息化條件的生產經營者,可采用紙質記錄等實現可追溯。紙質記錄保存期限按照《中華人民共和國食品安全法》有關規定執行。

三、藥品、醫療器械生產企業應當按照其生產質量管理規範(GMP)要求對各項活動進行記錄。記錄應當真實、準確、完整和可追溯。鼓勵藥品、醫療器械生產企業對產品最小銷售單位賦以唯一性標識,以便經營者、消費者識別。植入性醫療器械應當標記生產企業名稱或商標、批代碼(批號)或系列號,以保證可追溯。

藥品、醫療器械經營企業應當按照其經營質量管理規範(GSP)要求對各項活動進行記錄。記錄應當真實、準確、完整和可追溯,以保證藥品、醫療器械購進、養護、出庫、運輸等環節可追溯,並按規定使用計算機信息管理系統進行有效管理。

藥品、醫療器械使用單位應當按照《醫療機構藥品監督管理辦法(試行)》和《醫療器械使用質量監督管理辦法》要求對藥品和醫療器械的購進、驗收、儲存、使用等情況進行記錄。

四、化妝品生產企業應當按照《化妝品衛生監督條例》等有關法規規定,確保產品生產、質量控制等活動可追溯,並記錄產品進入流通環節的流向信息,實現產品去向可查、問題產品及時召回。化妝品生產經營者應當以進口化妝品、國產特殊用途化妝品、兒童化妝品等風險程度較高的產品為重點,推進追溯體系建設。

五、地方各級食品藥品監管部門要按照《中華人民共和國食品安全法》《中華人民共和國藥品管理法》《醫療器械監督管理條例》《化妝品衛生監督條例》等有關法律法規的規定,督促行政區域內相關生產經營者認真落實產品追溯主體責任,並對原料來源記錄、生產過程記錄、購銷記錄等追溯體系建設要求的落實情況進行督促檢查和總結。對不履行追溯責任者依法及時查處。

六、鼓勵生產經營者運用信息技術建立食品藥品追溯體系。鼓勵信息技術企業作為第三方,為生產經營者提供產品追溯專業服務。各級食品藥品監管部門不得強制要求食品藥品生產經營者接受指定的專業信息技術企業的追溯服務。

七、鼓勵行業協會組織企業搭建追溯信息查詢平臺,為監管部門提供數據支持,為生產經營者提供數據共享,為公眾提供信息查詢。

八、麻醉藥品、精神藥品生產經營企業應當按照《麻醉藥品和精神藥品管理條例》有關監控信息網絡的要求,建立追溯體系。具體內容由總局另行規定。

食藥 藥監 總局 監管 部門 不得 強制 經營者 經營 接受 指定 追溯 服務
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網店經營者詐騙京東800余萬元 被判處11年有期徒刑

12月20日消息,網店經營者鄧躍光涉嫌詐騙北京京東世紀貿易有限公司被提起公訴。今日,據新華社報道,北京市第二中級人民法院一審以詐騙罪判處其11年有期徒刑,責令其退賠京東公司800余萬元。

法院經審理查明,2014年7月至2015年5月間,鄧躍光在京東公司提供的京東商城網絡交易和支付平臺上開設網店,利用其個人控制的買家賬號進行自買自賣虛假交易並曬單、評價,套取京東公司具有財產價值且可用於折抵貨款的京豆,並在後續虛假交易中從京東商城支付平臺套現。通過以上手法,鄧躍光騙取京東公司錢款共計800余萬元。

法院認為,鄧躍光以非法占有為目的,采取虛構事實、隱瞞真相的手段騙取他人財物,數額特別巨大,其行為已構成詐騙罪,依法應予懲處。鑒於其到案後能如實供述所犯罪行,且贓款大部分被追回,依法對其從輕處罰。據此,法院一審以詐騙罪判處其11年有期徒刑,剝奪政治權利二年,罰金1.1萬元,責令其退賠京東公司800余萬元。

網店 經營者 經營 詐騙 京東 800 余萬 萬元 判處 11 有期 徒刑
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工信部:跨國企業等辦公自用VPN可向有資質經營者租用

據工信部官方微信,日前,工業和信息化部印發《關於清理規範互聯網網絡接入服務市場的通知》。針對媒體感興趣的問題,工業和信息化部信息通信管理局有關人員作了回答。

問:《通知》出臺的背景情況是什麽?為何要出臺這樣一個政策?

答:近年來,我國雲計算、大數據等應用蓬勃發展,以互聯網數據中心業務(IDC)、互聯網接入服務業務(ISP)和內容分發網絡業務(CDN)為代表的互聯網網絡接入服務市場面臨難得的發展機遇,但無證經營、無序發展的苗頭也隨之顯現,層層轉租、違規自建網絡基礎設施等帶來的“黑帶寬”、“下水道”等問題不容忽視,既破壞了正常的市場秩序,損害了廣大用戶的合法權益,也給國家網絡和信息安全帶來隱患。在此背景下,我部出臺了《關於清理規範互聯網網絡接入服務市場的通知》,在全國範圍內開展清理規範工作,依法查處無證經營、超範圍經營、“層層轉租”等違法行為,切實落實企業主體責任,加強經營許可和接入資源的管理,強化網絡信息安全管理,維護公平有序的市場秩序,促進行業健康發展。

問:《通知》開展的清理規範工作的重點是什麽?

答:本次清理規範工作將在以下三方面開展重點工作:一是加強資質管理,重點查處無證經營和超範圍經營等非法經營行為,督促企業合法持證開展經營活動;二是嚴格資源管理,重點打擊“層層轉租”等違規行為,清理網絡接入服務市場存在的“黑帶寬”、“下水道”;三是落實相關要求,夯實管理基礎,推動接入服務企業加強技術手段建設,完成各項評測工作。

問:《通知》提出,未經電信主管部門批準,不得自行建立和租用專線(含虛擬專用網絡VPN)等其他信道開展跨境經營活動。這是否會對外貿企業、跨國企業的正常運轉造成影響?

答:《通知》關於跨境開展經營活動的規定,主要的依據是《國際通信出入口局管理辦法》(原信息產業部令第22號),規範的對象是未經電信主管部門批準,無國際通信業務經營資質的企業或個人,租用國際專線或VPN,私自開展跨境的電信業務經營活動。外貿企業、跨國企業因辦公自用等原因,需要通過專線等方式跨境聯網時,可以向依法設置國際通信出入口局的電信業務經營者租用,《通知》的相關規定不會對其正常運轉造成影響。

工信 信部 跨國 企業 辦公 自用 VPN 可向 向有 資質 經營者 經營 租用
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十一名當舖持牌人或經營者行賄警員罪成被判刑

1 : GS(14)@2011-07-08 23:04:22

http://www.icac.hk/tc/news_and_events/pr2/index_uid_1185.html
一名 當舖 舖持 持牌 牌人 人或 經營者 經營 行賄 警員 罪成 成被 判刑
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