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曼聯粉絲奧尼爾:德國經濟與"紅魔"一樣被高估

http://wallstreetcn.com/node/58863

By 高盛資產管理主席吉姆-奧尼爾

在默克爾成功連任德國總理後,她採用了許多措施來強化德國經濟。這使我想到了上世紀90年代,"歐洲硬化症"(eurosclerosis)一詞被廣泛用來形容缺乏競爭力和吸引力的德國經濟,那時的德國企業普遍願意在海外投資,而不是在德國本土。

那時的德國經濟與德國足球一樣,在歐洲都屬二流。而到了今天,拜仁慕尼黑為這座城市帶來了至高的殊榮和金錢回報,而今天的德國經濟是整個歐洲的中心,其強大的創造就業崗位能力和優秀的出口模式在發達經濟體內都屬典範。

上個月觀看歐洲冠軍聯賽小組賽曼聯對陣勒沃庫森的比賽讓我頗有感觸,曼聯本賽季在英超聯賽舉步維艱,儘管以4-2擊敗上賽季德甲排名第三的勒沃庫森,但紅魔極少贏得與德國球隊的比賽。

顯而易見,德國只有少量的優秀球隊和知名國際化企業,但是這個國家的深度是否足以克服這些不足呢?

在任何經濟體,經濟增長是受到出色的人口特徵和持續增加的產出所支撐的,具備這些條件之後,經濟可以在中長期內保持增長,在全球領域的經濟份額也會相應增加。

德國的人口特徵並不理想,到2050年之前,其人口總量可能比英國和法國還要小,如果那時歐盟還存在的話,沒有人口支撐的德國就很難在歐元區形成自己的聲音。在產出方面,儘管德國不太可能出現比法國和英國還弱的經濟增長,但對於我來說,德國的產出也並非那麼強,自2008年以來,德國的勞動力市場雖然在擴張,但卻沒有那麼迅猛。德國的經濟一直由出口帶動,儘管德國的歐洲貿易夥伴們正逐漸由經常賬戶赤字轉向盈餘,但德國的貿易盈餘卻絲毫沒有減弱的跡象,這被歐元區視為一個強有力的指標。

但在未來,隨著新興市場需求的減弱,德國若想保持同樣的貿易盈餘已十分困難,尤其是在歐元兌美元匯率持續保持在1.30以上的水平。

儘管德國國內也有相當的需求,比如房地產市場,但這些需求並不足以帶動整體需求。所以德國經濟在未來如何保持強健對我來說是個疑問。

上個月的德國IFO商業景氣指數和月度製造業PMI指數基本持平,但人們對於數據的預期卻在不斷上升。對於經濟的樂觀預期與實際的投資消費水平相背離,這根本無法反映出一個強大的德國。

上個週末我與一些德國跨國企業的高管聚在一起,他們對於本國經濟的前景以及政客們解決歐洲問題的辦法並不那麼樂觀

鑑於紅魔曼聯最近的表現,或許我應該等到下一輪勒沃庫森坐鎮主場時再發表看法。但是紅魔主場4-2贏得勒沃庫森的這場比賽,著實讓我意識到,光環纏繞的德國經濟和德國企業並不像想像中的那樣美好。

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清玉加盟爭議 都是暴紅魔咒惹禍

2013-10-14  TCW  
 

 

九月底,台灣檸檬產季才剛剛結束,引爆今年夏天檸檬熱潮的清玉人文茶飲竟爆發加盟糾紛,加盟者控清玉不給續約;清玉則質疑加盟者私下自立門戶。被認為是扭轉台灣檸檬命運的清玉,暴紅後的第一個台灣檸檬產季,竟然就無法安穩度過,上演加盟羅生門。

這其實是台灣加盟界層出不窮的老問題,一堂加盟品牌與加盟者必修的管理課。

加盟金一路炒高近兩百萬元,還有人排隊

問題一,加盟變調「像玩股票」,加盟金猶如股價會追漲殺跌。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出,台灣社會習慣發展淺碟市場,快速崛起後,乘勢而為,大家趕著一窩蜂撈一筆,「十年後很多都消失了。」有業者甚至在幾年間就改創一個新品牌,不紅了就再換。還演變出一群加盟者專門追隨這種加盟總部,「如果有做起來,前五十家到一百家店還有得賺,後面開的根本賺不了錢。」她比喻,「就像玩股票一樣。」

清玉的加盟金就像股價一樣,暴紅後不斷上漲。二○○六年成立的清玉,前三年皆維持單店經營,曾生意不佳打算收攤,後來開發出明星商品「翡翠檸檬茶」而暴紅。

二○一○年以後,展店速度大增,即使加盟金一路上調至新台幣一百九十八萬元,許多加盟者仍捧著錢排隊上門。目前全台約有一百八十家店,原本預計到年底,清玉直營及加盟店將增加到二百八十家。

相關業者透露,目前約有三、四十間加盟店已脫離清玉體系,清玉則表示目前尚無正式統計。這些店部分變成茶予茶、享好茶、一沐日等品牌,有人是自立門戶、有人則是頂讓給他人。

管理能量跟不上品質難維持,創新受阻礙

第二個問題,暴紅後一味衝高店數,變成「規模不經濟」,系統不完整下,加盟兩造互有怨言,更不利長期發展。

由於台灣的連鎖加盟體系發展比起美國、日本相對落後,尤其是低門檻的餐飲業,多數類似「供貨型總部」,加盟者交了一筆加盟金(編按:通常含商標權利金、店鋪裝潢與設備費用)及加盟訓練後,就掛上招牌開店,而加盟店和總部就只剩下原物料買賣的關係,單店加盟主須自負盈虧。

這種模式屬於「自願加盟」,總部對於加盟店作業流程、品牌經營的掌控度低,「只有薄弱的合約關係,沒有堅強的夥伴關係。」洪雅齡說。

此外,一次性產品創新瞬間暴紅引起追隨,但總部管理能量不足,經營者對於品牌與供應鏈管理、人員培訓、研發與行銷等系統的概念不成熟,既難維持一定品質,也難推陳出新,以致無法長期發展。

因此,陳姓前加盟者指控,和清玉合作有許多不合理之處,例如原本合約規定開店前受訓四十九天,但他在直營店實習,考核了三個月才通過,「等於一直在幫總部直營店做白工。」問他,既然認為不合理,為何還要加盟?「當初願意就是覺得會賺錢……不合理,也只能摸摸鼻子,想說只要能快點出去開店就好了。」

賺不賺都有糾紛被利益綁架,缺互信基礎

第三個問題,雙方都以賺到最多錢為目標,長期同床異夢,不只賠錢有糾紛,賺錢也會有糾紛。

例如,前幾年的甜品連鎖店鮮芋仙,加盟店生意不如預期,卻要負擔原物料成本、店面租金等昂貴費用,加盟者在賺不到錢之下走上街抗議,指總部隱瞞開店實際所需成本等。而這次清玉則是因為賺錢引發糾紛。

台灣連鎖加盟促進協會中區分會會長李俊雄說,有些加盟主得到技術和know-how,就會想要出來自立門戶、自創品牌,這也不令人意外。「但有時候雙方各說各話,究竟誰是誰非,我們也搞不清楚。」

陳姓前加盟者指出,先前加盟清玉,生意好的時候月營收可達上百萬元,淨利約二至三成,「這麼好賺的生意,怎麼可能不續約。」他認為,對總部來說,跟新的加盟主簽約,可賺取更多加盟金和店鋪裝修費,因此他質疑,清玉故意不續約,是要賺新加盟者的錢。

但清玉總經理王柄弦否認這個說法,「我們不可能不讓人家續約,有加盟者才有總部……」「好像男女朋友吵架一樣……人家不愛我們,我們要檢討我們自己,只是事後他們又這樣講……」 究竟是不給續約還是加盟者要自立門戶,變成雙方各說各話。

該怎麼避免暴紅魔咒?商業發展研究院副院長吳師豪表示,有的加盟主是被追捧而過度膨脹,事實上還沒準備好,另一種更惡劣的加盟主則是故意要賺加盟金。清玉應屬前者,店數三年內激增近兩百家,總部卻只有四十多人,經營者來不及反應,就容易出問題。

他建議,成熟的總部要及早協商處理,若輕忽這些糾紛,所造成的負面形象對品牌傷害更大,更關鍵的是:應建立可複製、有競爭力的營運模式,且連鎖系統須在不同商圈測試,可穩定獲利後,才開始發展加盟。

早期85度C前三年開了三百多家店,後來無力掌控龐大體系,續航力不足,後六年僅增加四十家店,且各店品質、形象不一。現在,85度C集團執行長謝健南正計畫讓85度C從自願加盟走向特許加盟,並推出新形態的二代店。他認為加盟要像打團體戰,不但可壯大品牌聲勢,高度一致性才能建立消費者信任感與品牌認同。

不到半年,暴紅檸檬就走味,清玉一時發展過快,輕忽管理能量不足所帶來的後座力,這也是所有加盟業者都應記取與學習的經驗與教訓。

【延伸閱讀】從單日賣7萬杯到加盟糾紛纏身!—清玉暴紅大事紀

2006年:創辦人王柄弦開設第1家清玉人文茶飲2008年:第1家加盟店於彰化成立2012年:進軍台北開第1家店。招牌飲品全台年銷售超過百萬杯2013年:台北大量展店,暑假創下單日銷售7萬杯紀錄2013╱8年:被指黃金比例甜度過高,業績下滑5成2013╱9年:被加盟者控訴合約糾紛,累計至今約有2成加盟者退出

清玉 加盟 爭議 都是 是暴 紅魔 惹禍
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金錯刀對話:無秘能否破除一夜爆紅魔咒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0204/149090.html

黑馬說:無秘創始人林承仁雖然已經創業5年,但身上還有一股“外企”味道,畢竟他再國外生活工作多年,核心團隊基本來自亞馬遜。
 

\文/金錯刀
編輯/i黑馬


我們對話的一開始就是如何在中國野蠻生長,他吐槽了很多不適應,比如,非常不適應搞關系。

但是,林承仁已經開始在移動互聯網上野蠻生長,他做了一款爆品——無秘。無秘並不是匿名社交市場第一個吃螃蟹的人,但卻是中國首家引入熟人匿名機制的產品,前期通過主打“朋友圈的匿名爆料”引爆互聯網圈、同性戀圈和媒體行業,後期圍繞IM接連上線匿名信和匿名群聊功能,使用戶活躍度提升近2倍,目前無秘用戶已達到千萬級別。

這次創業案例對話的核心是:一夜爆紅是移動互聯網上很常見的死亡陷阱,無秘能否破除一夜爆紅的魔咒?

林承仁做爆品的產品經理法則:“不從用戶需求角度出發做產品基本難以成功”。


以下為林承仁的口述和對話:

一夜爆紅背後:爆料是痛點

我們的前1000個用戶是怎麽來的?

我們最開始的用戶就是我們的員工,我們其實還沒有開放的,因為我們蘋果還在審核,還沒有上線,那時候用的是一個企業證書的版本,就是說你可以下,但是在APP Store上面搜不到,所以我們自己,同時在那周我還在測試,那個版本就傳開出去了,一個一個傳到他的朋友圈去。

一天時間就引爆了整個互聯網。

第一個引爆的是互聯網圈,互聯網人士愛爆料。

第二個很明顯的就是同性戀的圈子,活躍度是太高了,遠遠比互聯網的圈還要高個好幾個級別。
在中國,沒有很好的產品滿足那方面需求,有很多心里的話沒地方講,而且很剛需。當時根本審核不過來,還封了很多號。

第三波是媒體圈。

第四波是BAT圈,突然你發現,上面全是阿里巴巴、百度的爆料和八卦。

第五波是校園圈,北大、清華等,不斷引爆。

在匿名社交市場,無秘並不是第一個吃螃蟹的人,此前產品以基於陌生人為主,比如Whisper,Whisper口號是“自由地表達”,我認為這不是中國用戶的剛需。

真正的剛需是行業中存在不透明且極具價值的小道消息,用戶希望通過有效渠道去了解內幕,但現狀是沒有一個平臺能完整呈現。

無秘是中國首家引入熟人匿名機制的產品,熟人匿名社交與陌生人匿名社交存在巨大差異,前者用戶粘性明顯強於後者。用戶只有混在熟人圈子,依托於自身關系鏈,朋友圈才會顯示同事、朋友、同行等發布的各種信息。

當時我們做的最冒險決定是把產品定位於爆料,主打“朋友圈的匿名爆料”,無論是前期產品設計還是後期產品運營均聚焦爆料。

各個行業里面都會有一些內幕的,可能平常比如說可能我們4個人知道,其他人不知道,現在通過我們這個平臺,他就會把信息給暴露出來。還有一些是人們可能不太能接受的,有一些個人的隱私被挖出來,那時候媒體很震撼。

除了解決用戶匿名爆料的痛點,無秘還幫助用戶實現匿名發布。隨著微信好友的增加,用戶很多信息都不方便在朋友圈發布,急需一個匿名平臺發布日常動態。我們希望把無秘打造成用戶放心與朋友交流任何話題的匿名平臺,不僅局限於爆料,但發展過程比較曲折。

轉折點:從爆料到IM

去年4月無秘掀起第一波下載狂潮,5月最火爆時被蘋果官方下架,一個多月下來用戶無法找到無秘,下架導致我們損失大量用戶,安卓與iOS完全斷裂,要知道高峰期一天新增幾十萬用戶,當時我們極為煎熬。但好處是我們真正沈下心認真做產品,團隊擴張後叠代速度飛快,這也是後期無秘快速重整旗鼓的重要原因,其他公司完全跟不上我們產品叠代的速度。目前無秘用戶已達到千萬級別,用戶平均逗留時間接近半小時,一般看40多頁內容。

爆料功能之後,無秘最大轉折點是去年6月拓展IM功能。

以前用戶只能發布秘密獲取評論,整體使用頻率不高,上線匿名信之後我們一直在觀察用戶行為,在高活躍度基礎上推出匿名群聊,它是基於朋友圈和公司/學校創建的群,用戶可自行選擇加入群聊,群聊功能的上線使用戶活躍度提升近兩倍。

我們是一個一個叠代過去的,我們最開始就有私信,就是說要發了一個秘密,你能給那個樓主發個私信。通過私信看這些用戶的行為,他們在做什麽,比如說我們最開始在秘密里面可以發私信給附近的人,然後後面發現那個帖,就很多人在發這種帖,所以我們就做了一個附近的人,去滿足這方面的需求。

通過不斷的叠代,你去觀察用戶的行為,看怎麽樣可以朝這個方向走。像我們做匿名群聊,背後的一個需求就是,我經常會很好奇,比如說我認識的這些大佬,他們到底加入了什麽樣的群,在微信里面,但我沒法知道的,我就很好奇,當時進來了一些群在聊什麽,但你看不到,因為微信也不可能讓你看到,這是隱私的問題。但是匿名恰恰可以滿足這種需求

創業那些坑:現有資源是包袱

憑借以前做美國亞馬遜推薦引擎的經驗,我們試圖通過技術手段使中國互聯網個性化,即用戶訪問任何網站都能分析其興趣並作精準推薦,無覓相關文章插件應運而生,覆蓋20多萬家網站,各大科技媒體如鳳凰科技、網易科技都使用該插件,但PC時代容易觸及天花板。

後來我們發現無論是社交媒體還是傳統媒體,信息都呈幾何級增長,通過技術手段幫助用戶篩選信息成為產品趨勢,所以轉型做無覓閱讀,主打個性化推薦。但遺憾的是,我們沒有趕上移動產品爆發的第一波浪潮,在與今日頭條的競爭中落敗。

我總結無覓閱讀失敗有兩大原因:一是產品不夠接地氣,刻意走高端化路線,沒有瞄準大眾關心的新聞。二是資金不足導致推廣不給力,在產品推廣的關鍵時期,無論線上線下,今日頭條的推廣力度遠勝於我們。

在正式創辦無秘之前,我們反思前幾次創業失敗的教訓,深刻領悟兩點:

第一,內容推薦的精準度取決於平臺收集用戶數據的能力,如果沒有用戶行為數據,產品無法做內容推薦,而通過簡單的新聞排序,延長用戶瀏覽單篇文章時間,恰恰體現的是數據價值。

第二,PC端陷入瓶頸後,往往利用現有資源和思維方式打造下一款產品,自身反而被條條框框限制住,因為不從用戶需求角度出發做產品基本難以成功。絕大多數公司都存在歷史包袱,用原有思維方式思考產品容易受到限制。當我們決定做無秘時,一切從零開始,代碼、產品完全從零開始構思,我們甚至完全放棄PC端,連最有價值的百度引流都放棄,而是抓住產品優先級中的最高發力點,全面發力移動端,只做基於自身圈子的匿名社交平臺。

金錯刀:魔漫、臉萌一夜爆紅後用戶活躍度持續走低,你如何看待這種現象級移動產品?

林承仁:我認為產品爆紅的直接驅動力是信息透明化。以前產品出名極其艱難,必須依賴傳統媒體的強勢推廣,現在產品只要滿足用戶剛需,微信、微博等社交平臺為產品傳播提供便利,口碑傳播速度極快,臉萌憑借幫用戶快速換賣萌頭像迅速躥紅。至於產品熱度能否持續,取決於與需求本身,如果只滿足用戶嘗鮮的需求,而非持續性需求,產品形態如何改變也不可能維持長期火爆。

金錯刀:社交戰場是一個競爭激烈地市場,你如何看待陌陌和微信的競爭力?

林承仁:我認為陌陌成功的背後是產品驅動,滿足用戶持續異性交友需求,可能潛在的風險是用戶從陌生關系慢慢發展到熟人關系後向微信遷移,畢竟當前大部分社交產品都在為微信打工,陌陌當務之急是思考如何把用戶留在現有平臺上。

微信牢牢抓住用戶日常溝通剛需,幾乎不可能被競爭對手顛覆,但朋友圈存在很多無法解決的問題,最明顯的是用戶關系鏈變複雜後更新頻率下降,反倒為匿名社交平臺提供發展機會。

金錯刀:無秘找用戶痛點的最核心方法是什麽?

林承仁:我認為找用戶痛點最好的辦法是不斷叠代,IM上線也是產品不斷叠代的結果。當初決定做IM後,我們最先提供匿名信功能,然後仔細觀察用戶行為,比如用戶希望發匿名信給附近的人,通過監測、分析以促成“附近的人”功能的推出。產品不斷叠代後觀察用戶行為,以此確定未來產品方向。比如用戶好奇相識大佬加入哪些群,匿名群聊是一個不錯的解決方案。

同時,企業必須建立找痛點機制,才能持續性創新。《創新者的窘境》提到一個有趣的觀點,大公司在非顛覆性的創新上具備優勢,他們可以通過App測試不斷叠代,創業公司很難與之抗衡,但這也成為大公司的包袱,迫使他們很難嘗試顛覆性創新,只有創業公司才能顛覆,這是一個永恒的矛盾。對無秘而言,不斷叠代就是目前行之有效的找痛點機制。

金錯 錯刀 對話 無秘 能否 破除 一夜 夜爆 紅魔
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空難後八方來援查軍望演紅魔奇蹟

1 : GS(14)@2016-12-01 08:06:55

■查比球員在上周南球盃準決賽次回合並肩作戰,當時的正選陣容經慘劇後,只餘下希里奧尼圖(上排右二)生還。設計圖片



巴甲球隊查比高恩斯空難事件觸動人心。一方有難八方支援,球會承受巨大的傷痛,三家巴甲球會馬上伸出援手,願意提供球員借予查比高恩斯解困;亦動議特許該球會在未來幾季巴甲免降班,讓其休養生息,他日東山再起,望重演紅魔奇蹟。



官方在周二確定空難事件共有71人遇難,六人幸存,當中有三人屬查比高恩斯球員。查比高恩斯目前只餘下12名球員,當中部份於周二回到球會更衣室呆坐,完全未能接受所發生的事情。球會主席杜素在周二說:「我們不僅是一支球隊,也是一個大家庭。登機前球員們還在憧憬着奪冠(南美球會盃),現在夢想已經幻滅了。」阿根廷球王美斯在肇事18日之前,與阿根廷國家隊正是乘搭這一架飛機出戰世盃外圍賽,慘負於巴西之後飛返阿根廷首都。今屆巴甲冠軍彭美拉斯、加上法林明高與聖保羅,以及阿根廷球隊,在空難之後除了就事件致哀之外,亦向查比高恩斯提供協助,願意將旗下球員外借予該球會。另一傳統巴甲勁旅哥連泰斯,亦向巴西足協提出申訴,免查比高恩斯在未來三季降班,讓後者有更多時間進行重建。



■查比高恩斯球會職員(左)在更衣室為過世球員祈禱。路透社

■巴西漫畫家以作品致哀,願查比球員在天堂快樂。互聯網


多支球隊願借出球員

除此之外,哥連泰斯建議特許查軍在2017球季可以自由借用球員,以更快速度回復實力。發生空難之後,原定在周三上演的南美球會盃決賽首回合已無法進行,足智彩隨即將該場比賽投注取消。決賽對手哥倫比亞的國民體育會向南美足協提出申請,要求將今屆南球盃錦標直接授予查比高恩斯。1958年慕尼黑空難令八名曼聯球員死亡,當時利物浦與諾定咸森林,都有向曼聯伸出援手,表示願意借用旗下球員應急。



■奧脫福場外曾有紀念慕尼黑空難的掛畫。美聯社


曼聯歷劫後十年捧盃

曼聯最終只是由非聯賽球隊比索奧克蘭(Bishop Auckland)借用部份球員應付隨後的比賽,並於10年後由名帥畢樹比領軍下,首次成為歐洲冠軍,畢帥奪冠後在看台高舉歐冠獎盃八次,向空難死者致敬。今天查比高恩斯有難,在各方全力支持下,期望有朝一日可以東山再起。綜合巴西外電




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/sports/art/20161201/19851110
空難 八方 來援 援查 查軍 軍望 望演 紅魔 奇蹟
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《誰偷走了紅魔?》作者:營商須切割感情

1 : GS(14)@2017-01-02 05:41:16

【明報專訊】現今球壇,金錢和足球密不可分,早在1990年代初,多間著名英超球會如曼聯、阿仙奴及熱刺已上市集資,《誰偷走了紅魔?》作者艾雲豪,原名何敏(Alvin),從事私募基金投資者,作為球迷,他在分析球員表現、戰術部署外,亦從公司管理及投資的角度,分析出「紅魔鬼」曼聯成功的原因。

曼聯班主非狂熱球迷

Alvin 笑言:「一間公司成功與否,要將情感與生意管理分開。」他表示,自1992年英格蘭足球超級聯賽(簡稱:英超)成立後,曼聯取得13次英超冠軍,同一時期,曼聯經歷上市、私有化、再上市,球會的成就與財務操作及管理關係密切。前班主馬田‧愛華士熱愛欖球兼出色商人,雖然沒有受到球迷愛戴,但眼光獨到,招攬費格遜成為曼聯領隊,為球隊成功定下重要基礎;他並於1991年帶領曼聯上市,令球會可籌集更多資金購買球員,加強球會表現。曼聯在1992年上市後表現登上高峰,更在1998年至2001年連續3屆成為英超冠軍。

Alvin 認為,作為投資者或老闆,最重要是了解公司的運作模式,作出最適合決策,「正如你喜歡使用 iPhone,主觀印象下你當然覺得Apple公司表現幾好,但作為管理層或投資者,要理性去分析公司,思量決策是否符合公司利益」。

拓全球支持者 商業贊助大增

現時,曼聯大股東格拉沙家族也非足球愛好者,而是來自美國的商人,入主曼聯前,許多曼聯球迷質疑格拉沙利用短期融資私有化曼聯的舉動,引發大規模抗議遊行。

Alvin表示,格拉沙完成私有化後着手引入體育娛樂商業文化,致力加強品牌形象。當時球會主要收入為電視轉播費用,但格拉沙卻希望催谷曼聯的粉絲覆蓋範圍,2012年曼聯已有逾6億支持者,他們經常以此作為與各品牌及商品談判的籌碼,格拉沙作為商人未必十分鍾愛足球,但目光深遠,不但將曼聯定位為曼徹斯特城或英超球會,而是以全球為目標,成功吸引全球支持者,現在逾30間公司贊助球隊,令商業贊助由佔總收入的三分之一提升至一半,比私有化前升超過3倍。

香港體育不應只留意中港市場

格拉沙家族着力發掘出體育潛藏的商業價值,Alvin 表示,香港體育也有不少潛力,例如香港國際七人欖球賽3日賽事,每日達4萬人入場,成功發掘出體育商業價值;香港公司若以世界為目標,不只留意香港及中國市場,即可以發展出一級的體育商業項目。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1819&issue=20170102
偷走 紅魔 作者 營商 切割 感情
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