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低利競爭下讓市值成長21倍的「紅海魔術師」 群光林茂桂:經營不賺錢,就是罪過

2010-5-3  今周刊





群光,靠著三大紅海產品線,不跟投資人拿一塊錢,十一年內市值能從二十二億元變成五○八億元,而讓群光像擁有魔法般快速成長的,正是宛如「紅海魔術師」的 群光副董林茂桂。

撰文‧賴筱凡

一家公司從掛牌時的市值二十二.二億元,成長了二十一.八倍,到如今市值達五○八億元,這需要多久的時間?

答案是十一年。「而且這十一年內,我們從來沒向投資人拿過一毛錢,從未現增過。」拿著掛牌以來的市值成長表格,群光副董兼總經理林茂桂相當引以為傲,因為 群光上市掛牌十一年,僅靠著盈餘轉增資,讓股本成長一.六倍、市值突破五百億元。

二○一○年對群光來說,是特別的。因為今年群光市值不僅突破五百億元,甚至不畏金融海嘯,交出連續三年獲利創新高的驚人成績,旗下小金雞更是羽翼豐厚,先 是光學元件廠新鉅科,掛牌第二天股價就衝破百元,而轉投資的觸控面板廠宸鴻,也將在下半年第一回台上市。

群光是怎麼辦到的?不僅躲過金融海嘯,獲利成績還不減反增。攤開群光的產品組合,電腦周邊產品︵鍵盤與滑鼠︶、影像光學產品和電源供應器「三分天下」的產 品線,看起來其實並不特別。不論是鍵盤、滑鼠、視訊網路攝影機(WebCam),或是電源供應器,都是競爭激烈、處於紅海市場的低毛利產品。但讓人驚訝的 是,群光單靠這些「蠅頭小利」的產品線,卻能在金融海嘯衝擊下,戰勝不景氣。

堪稱是「紅海魔術師」的林茂桂,變的不是魔幻的戲法,而是一步一腳印從銷售與節省工廠營運成本下手,才得以在紅海市場找到源源不絕的成長動能。因此,即使 是紅海產品,同樣也有驚人獲利的成長力道。

蛙王哲學

挑對產品才能當第一

雙手抓水,一個蹬夾腿,這是蛙王北島康介最擅長的蛙式,他也是林茂桂最欣賞的游泳選手。每周都要游上兩到三次的林茂桂,更從游泳中悟出一套經營哲理。「北 島康介為什麼選蛙式,不選自由式,因為他游蛙式能稱王,游自由式絕對贏不了西方人,西方人手長腳長,若一起比,游一趟自由式就輸人家二十公分,來回四趟八 十公分,就輸幾秒了!」看在他眼裡,北島康介在蛙式游泳能稱王,就像群光能擁有四項市占率全球第一的產品一樣,都是產品策略對了!「我們的鍵盤市占率全球 第一,視訊攝影機、NB內建攝影機模組、CMOS DV︵感光元件攝錄影機︶,統統都是全球第一。」這些產品能在全球爭霸,就如同北島康介選對蛙式,群光也是因為挑中對的產品策略。

捧著為日廠代工的攝影機,林茂桂一邊秀新產品的功能,一邊驕傲地分享群光亮麗的成績。對林茂桂來說,群光能有這一天,十一年前忍痛砍掉NB產品線的決策, 發揮了關鍵的效用,那是一段令林茂桂感到最挫折的過去,更是讓他現在講起來還咬牙切齒、無法忘懷的回憶。

紅海策略

市占第一加上不斷降低成本早在十多年前,群光不僅曾是NB廠,更做過主機板,「那時別說前五大,搞不好還得排到老六、老七去。」想起當時群光做NB,即使 林茂桂帶領的鍵盤產品線,市占率已拿下全球第一,每年營業額做到五、六億元之多,卻遠不及NB產品線燒錢的速度,「一年、兩年就算了,連續五年都虧錢 耶。」林茂桂講到激動處,忍不住揮動了雙手,即使帶領旗下員工全力衝刺,光鍵盤產品每年交出六億元營收,但遭到NB部門拖累,群光整年結算下來,卻賺不了 錢,有時還虧損,員工更別想要分紅。

對一名產品線的主管來說,縱使底下員工拚死拚活衝到全球第一名的市占率,卻因其他產品線的不賺錢,分紅、獎金就這樣沒了。「那是我最挫折的時候。」正因對 底下員工有很深的愧疚感,林茂桂當上總經理的第一個決策,就是裁撤NB產品線。

「經營公司不賺錢,就是一種罪過!」對林茂桂而言,當時錯誤的產品策略,拖垮的是其他產品線的獲利,更讓他深感一家公司要賺錢,選對產品絕對是首要關鍵。

然而,有了產品策略還不夠。「在藍海市場裡,想贏有兩個條件,一是產品策略要正確,二是技術要領先。」林茂桂舉了個例子,就像○二年群光率先切入NB內建 攝影機模組市場,當時群光苦口婆心說服NB廠,NB內建攝影機模組是趨勢。先見之明加上技術領先,群光花不到三年時間就拿下NB內建攝影機模組全球市占率 第一名。

不過,NB內建攝影機模組的藍海市場,也因眾多競爭對手的加入,掀起殺價割喉戰,而變成紅海市場。林茂桂為了要維持市占率寶座不墜,並持續獲利,於是將經 營重點轉向兩個領域:第一、強化業務銷售力;第二、不斷降低成本,維持競爭力。

在競爭激烈異常的高科技產業裡,即使是毛利率保五、保四的NB代工廠,都要爭得頭破血流,更別說是零組件廠,「以前擠進前五名才活得下去,前三名才能賺 錢,現在不一樣,經濟不景氣就是一種淘汰賽,只有做到全球第一才能不被淘汰。」總把「不景氣是修理不爭氣的公司」這句話掛在嘴邊的林茂桂,時時這麼叮嚀著 員工。

他指著投影片,條列著各家電源供應器大廠去年的獲利情況,圖表中,別家公司衰退一五%至二○%,只有一家正成長,那就是三年前林茂桂接手重整的群光電能 (高效電子前身)。

三年前,群光電能還只是微軟遊戲機XBOX排名第三的電源供應器廠。換句話說,第一與第二大供應商吃剩的訂單,才有機會轉到群光電能手上。

然而,才花了三年時間,群光電能靠著研發技術提升,從第三大供應商變成第一大供應商,XBOX超過七成的電源供應器都出自群光電能,就連未來兩年的新品都 已交由群光電能設計開發,這就是「第一」的魔力,也是群光電能在去年不景氣,獲利仍可成長九.八二%的關鍵所在。

但要做到「第一」豈是容易之事,成本沒有競爭力,客戶怎麼可能會埋單?所以,工廠如何順暢營運,讓成本降到最低,成了紅海市場致勝的第二大要件。

三十二歲就坐上光寶「最年輕廠長」的林茂桂,從光寶時代就是帶產線的高手。在他當光寶廠長的那個年代,只要是他帶的廠,每年成本下降一五%到二○%,被他 視為是基本門檻。於是,產品市占拚世界第一,工廠營運成本要最低,就成了這位「紅海魔術師」能帶領公司一躍而上的兩大利器。

貧寒出身

重誠信、重表現闖出一片天談起產品,林茂桂有講不完的生意經,但談起「人」,林茂桂也有聊不完的念舊情。出身嘉義農工之家的林茂桂,父親以做農具為生,只 能勉強溫飽,卻無法供他念書,所以林茂桂從小的學費都靠領獎學金來支付,「小時候窮得不像話,後來念台北工專,就是想要趕快畢業,早點出來賺錢。」出國留 學對林茂桂來說,根本不敢想,身為長子的他,比其他弟妹更有一份擔家計的責任。

畢業後就投身光寶的他,在光寶成績斐然,問他為何要離開光寶,林茂桂笑了笑,「因為誠信。」原來是當時群光董事長許崑泰力邀他加入群光,他口頭答應,過了 半年卻沒下文,當時許崑泰只講了一句話:「你答應要來又沒來,你沒信用啦!」為了誠信,林茂桂毅然離開光寶,更因為許崑泰的一句話,讓他在群光打拚了二十 年,「我跟他(指許崑泰)是絕配,他對我是百分之百的信任,而我的信念就是不讓他擔心。」林茂桂這種重信用、重表現的氣魄,讓他在科技圈裡有一票好朋友。 不僅前戴爾亞太區採購總經理、麥實管理顧問董事長方國健是與他一起潛水的好朋友,前摩托羅拉台灣區總裁、現任宸鴻總經理孫大明,也是與他一起游泳的好友, 更牽線群光投資宸鴻;此外,林茂桂與仁寶總經理陳瑞聰還是高爾夫球伴,他甚至還擔任華寶的獨立董事,就可知兩人交情匪淺。

即使有著一票大老闆的好友,但林茂桂卻和一般大老闆很不一樣,縱使如今他擁有上億身價,卻對坐擁豪宅絲毫不動心,「住豪宅有花園,我家樓下也有小公園 啊。」林茂桂笑稱,貧寒出身讓他始終謹記回饋社會的心,就像如今群光能有這般好成績,他也不忘照顧員工,因為沒有「人」,什麼都做不好。

看著群光一樓貼的三年後群光總部模擬藍圖,林茂桂說,在群光市值突破五百億元後,他對股東還是有承諾,這次他要變的魔法是,每年至少要有三成的投資報酬 率,未來三年營收、市值都要三級跳,挑戰一千億元大關。林茂桂要用表現看起來緩慢的蛙式,達到這個宏大的目標,速度勢必得加快才行。

林茂桂

出生:1950年

現職:群光副董事長兼總經理學歷:政大企研所企家班、台北工專

經歷:光寶廠長



低利 競爭 下讓 市值 成長 21 倍的 紅海 魔術師 魔術 群光 林茂 經營 賺錢 就是 罪過
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[转载]红海中的企业应该想办法化装好卖掉

http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100lt8x.html

今天在查理芒格的《穷查理宝典》的第312页看到下面这段,觉得不单单是不懂世事的老太太应该卖掉这种竞争过度的企业,连内行的所有者也应该考虑退出这类行业,除非你有祖传秘方:

 

我隐约记得,许多年前,哈佛商学院有个教授非常聪明,但是有点离经叛道,他给学生上的课很有意思。

 

有一次,这位教授的考试题目是这样的:有两位不问世事的老太太刚刚继承了新英格兰地区的一家鞋厂,这家鞋厂专门制造名牌皮鞋,现在生意上遇到一些严重的问 题。教授详细地介绍了这些问题,并给学生充足的时间写下给两位老太太的建议。几乎每个学生的答案都被判不合格,但教授给一位聪明的学生很高的分数。那么得 到高分的学生的答案是什么样呢?

答案非常短,大概是这样:“这家企业所在的行业和所处的地方竞争都很激烈,再加上当前遇到的问题非常棘手,两位不问世事的 老太太通过聘请外人来解决问题不是明智的做法。考虑到问题的难度和无法避免的代理成本,两位老太太应该尽快卖掉这家鞋厂,最好是卖给那家拥有最大边际效应 优势的竞争对手。”因而,这个高分学生作答的根据并非当年商学院传授的知识,而是一些更为基本的概念,比如说代理成本和边际效应,它们分别来自本科生的心 理学和经济学课程。


轉載 紅海 中的 企業 應該 辦法 化裝 賣掉
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搶客戶、拚市占、攻獲利 科技業告別紅海 迎接大購併時代

2010-11-15 TWM




去年金融海嘯退去,活下來的公司開始在沙灘上撿寶,就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟,有的靠著成本優勢吃下對手,有的為了垂直整合購併同業,寫下金融海嘯後購併時代的新頁。

撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月,鴻海旗下的群創出手購併奇美電,不僅對面板業投下震撼彈,也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍,宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業,甚至吹到新興的LED及太陽能產業,這一年來,購併企 業繳出一張什麼的成績單?對全球科技產業又產生什麼影響?

為了度過金融海嘯後的不景氣年代,一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存,不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來,據《今周刊》統計,至今年十一月在十大購併案中,有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單,僅有奇美電適逢面板價跌,而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標,觀察近年來國內科技業 的合併案,早期較偏向同質性的購併,目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝,晶電併國聯、元砷等;然而從二○○八年金融海嘯至今,合併案則比較 偏向互補性強的合併,目的是「做強」,例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。

但兩家公司要購併成功,並非易事,不論是企業文化、經營管理,甚至是供應鏈重整、客戶認同,在在都挑戰經營者的智慧。

雷凌併誠致

互 補性高,無人員重疊問題對於兩家公司購併來說,如何發揮一加一大於二的效益,向來是大老闆們在購併案最須思考的課題;但對於雷凌董事長高榮智來說,他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合,不管是從技術、產品線,甚至是客戶地理區域及組織結構等方面,都顯現出兩家公司的高度互補性。

一家是全球前五大無線網通晶片廠,另一家則是全球第三大有線網通晶片廠,「無線」加「有線」,讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。

其 實,高榮智很清楚,在網通產業裡,光靠雷凌自己的力量,想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展,有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢,而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通(Broadcom)一家,所以,他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品,他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點,於是新雷凌出現了。

以產品線為例,雷凌購併誠致後,其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升,由去年第四季的四%,向今年全年 的一○%大步邁進;近期火紅的平板電腦領域,雷凌更是早先一步推出,一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片;至於明年後勢看好的智慧電視,新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。

雷凌與誠致的互補性,還不僅於此,例如在客戶地區分布上,雷凌的強項是在歐美市場,誠致則集中 布局中國市場,加上雷凌與誠致的產品各自相異,因此,在行銷及業務人員上,兩者完全互補,兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題,而且還因為業務擴大必須 再加人,一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後,明年員工數還將增加兩成,從今年的六百人成長至七五○人。

新雷凌在今年三月一日合併生效後,前三季稅後每股純益︵EPS︶已達六.六四元,全年有機會挑戰八元以上,為金融海嘯後的大購併時代,寫下最亮麗的代表一頁。

頎邦併飛信

不斷購併,降成本衝高毛利在十件購併案例中,靠著購併坐上全球龍頭的,有驅動IC封測大廠頎邦。前後僅花了一個月,就談定購併飛信案,頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧,而是耐心等待。

早在兩年多前,吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」,直到金融海嘯來襲,仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業,才讓吳非艱等到了這次機會。

對於吳非艱來說,他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白,唯有從購併中壯大自己,不斷創造規模效益,降低成本,衝高毛利,最後才能成為贏家,這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。

設備出身的吳非艱知道,在封測產業裡頭,驅動IC封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比,技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力,就得想辦法降低成本,而頎邦向來善於自行設計製造設備,所以相同產能的設備,頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。

但 擁有這個優勢還不夠,吳非艱還想進一步創造規模經濟,於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸,取得金凸塊產能,並順利躍居全球龍頭地位;接著引進聯電及 鴻海等股東,進一步合併華暘,藉以取得COG︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能;去年,他併入仁寶集團手中的飛信,一舉坐上全球最大的驅動IC封測廠。

唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓,不僅在客戶面前更有議價能力,甚至能調漲代工價格,享有更高的毛利率,讓對手很難有機會再迎頭趕上。

吳非艱的長期布局總算進入豐收期,今年前三季稅後EPS繳出三.八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為,靠著購併飛信,在金價高漲之際,頎邦避過了殺價競爭,更有效將成本轉嫁給客戶,成為這波購併中的最佳範例。

隆達併凱鼎

垂直整合,縮短磨合購併期電子業展開大購併,主要就是搶客戶、拚市占率,因此十大購併案中,大多數為水平購併;但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別,隆達吃進凱鼎的垂直整合,不僅成功將產線延伸至下游,更首創台灣LED產業的「一條龍」經濟模式。

攤開台灣LED產業結構會發現,「各有專精」是台灣業者的特色,上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在LED封裝;晶電、璨圓聚焦LED晶片製造。然而,壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後,徹底地被打破。

生 產LED晶片的隆達透過整併凱鼎,一舉將凱鼎的LED封裝產線納入,形成所謂的「一條龍」生產方式,新隆達同時可提供LED晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇,更可滿足客戶「一站購足」的需求,這也是為什麼在新隆達成軍後,所有LED廠無不緊盯其動作的原因。

「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為,如果隆達只專精在LED晶片製造,會和晶電一樣,投資一塊錢,只能做到五毛的營業額,但如果隆達從上游到下游都 會做,那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行,互補性讓原本相異的兩條產線各司其職,又互不重疊,大大縮短兩家公司購併的磨合期。

所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後,今年前三季就將營收衝高至六三.三億元,逼近晶電的一半規模,毛利率更達到二八%,勝過億光的二七%,為科技業的購併創造另一種成功範例。

科技業購併案陸續傳出佳績,為台灣的大購併時代奠下良好的基礎,希望台灣科技業藉由優質的購併,告別自相殘殺的年代,也為股東們創造出更大的利益。

金融海嘯後,科技業開啟大購併時代購併公司 購併對象 今年前三季EPS(元) 購併成績

新奇美 奇美電

統寶 1.50 受到面板需求轉淡,第3季因產能利用率低及面板價格下跌,首度出現單季虧損。

頎 邦 飛信 3.87 合併後產能放大,順利調漲代工價格,毛利率也成功上升至30%。

欣 興 全懋 3.79 購併全懋後,欣興成為全球最大手機板廠,大吃智慧型手機市場大餅。

隆 達 凱鼎 3.45 整合凱鼎下游封裝實力,獨創LED產業的一條龍全新經營模式。

元 太 E-ink 2.02 成功整併上游材料廠E-ink後,毛利率明顯上升,甩掉同業,獨占電子紙市場。

雷 凌 誠致 6.64 不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一,更進一步提供客戶完整方案。

大聯大 友尚 3.78 併進友尚後,市場擴張,大聯大單季營收至少增加150億元。

瀚宇博德 精成科 1.15 入主精成科後,取得產能,瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。

台達電 乾坤 5.28 整併回子公司乾坤後,有利於台達電發展微型化產品,強化台達電的技術優勢。

茂 迪 GE energy 8.15 買下客戶奇異能源後,為茂迪拓展海外市場奠基。

整理:賴筱凡


客戶 、拚 拚市 市占 占、 、攻 獲利 科技 告別 紅海 迎接 購併 時代
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京东融资5亿美元:电子商务红海生存术

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国内电子商务竞争白热化。

最具爆炸性的消息是京东商城成功融资5亿美元,投资者包括沃尔玛。

12月28日,京东商城发言人李静向本报记者表示,将于春节前公布此轮融资的细节。而沃尔玛主要以战略投资者的角色出现。

这是国内B2C行业融资竞赛中的又一纪录。此前麦考林率先登陆纳斯达克,成功融资1.2917亿美元,成为中国B2C美国上市首股,紧接着当当成功融资2.72亿美元。

京东5亿美元也撑高了中国互联网公司融资的天花板,超过了盛大(2002年软银投资4000万美元),阿里巴巴(2004年软银领投8200万美元)当年的融资规模。

实际上,早在2007年起京东就开始融资,以满足疯狂扩张的需要。今年初,老虎环球基金向其投资7500万美元。

正望咨询总裁吕伯望认为,当当上市、京东融资将引起新一轮价格战、服务战、圈地战。他认为2011年对于中国电子商来说是关键的一年,抢风投、抢地盘、抢用户,一些B2C公司将被战争的巨轮碾得粉碎。

而参与这场B2C大战的企业,不仅包括当当、京东、凡客这些互联网出身的公司,也包括苏宁、国美这样的传统渠道,以及海尔、海信这样的传统品牌企业。

对于中国B2C电子商务企业而言,这是最好的时代,也是最坏的时代,繁华的背后是激烈的杀伐角斗。

融资战

京东商城CEO刘强东23日透露,C轮融资到账部分已超过3亿美元,明年3月前可以全部到账,届时将公布融资细节。

李静透露,除了沃尔玛外,C轮融资还有另外六家公司投资京东商城。

沃尔玛发言人在接受采访时表示,公司未曾发出任何相关公告,对于传言或推测不予置评。

当当上市融资2.72亿美元后,联合创始人李国庆在微博上称将与对手进行价格战与服务战。现在轮到刘强东财大气粗了:京东商城C轮融资5亿美元,超过了当当与麦考林两家上市公司融资额之和。

即使拼市场,京东商城也不逊色。目前当当市场市值约23亿美元,记者采访获悉,京东商城此轮融资估值在15亿至18亿美元之间。

京东此前提供的资料显示,京东商城2009年销售额约40亿元。刘强东曾透露,2010年京东商城交易额将突破百亿。

京东商城未来几年仍将处于高速增长期。刘强东预测,2011年销售额约240亿至260亿,其中IT产品(主要为笔记本、DIY配件)达85亿元,手机和数码约60亿元,大家电约50亿元左右,小家电约25亿元,日用百货35亿至40亿元。

岁末年初,中国B2C行业风生水起,进入前所未有的火爆阶段。易观提供的数据显示,2010年我国电子商务全行业融资额高达10亿美元。

吕伯望则认为2011年中国B2C行业火爆行情仍会继续:更多风投进入,更多创业者进入,将形成互联网泡沫、web2.0以来第三次创业与投资热潮。

天价服务战

29日,当当创始人李国庆、俞渝夫妇在中国大饭店宴朋请友,李国庆在邀请短信中说,感谢大家多年来风雨同舟及给予的支持。

与刘强东一样,李国庆、俞渝并不轻松:上市成功,融资成功,并不是胜利的结束,而是战争的开始,战争模式是不断地烧钱。

刘强东透露,C轮融资之后京东将着力建设物流中心,上市前不再考虑融资问题。吕伯望认为,京东商城5亿美元的融资主要用于建设物流中心,发展配送合作伙伴。而建设一个遍布全国的物流网络,5亿美元并不多。

此前,京东已经进行了两轮融资,三轮融资共计融资6.8亿美元。

今年5月,刘强东宣布公司将在北京新建一个占地30万平方米的物流中心,成为亚洲最大电子商务物流中心,满足日处理10万单,年销售额超200亿的需要,而这个物流中心的投资是6亿到8亿元。

除了北京之外,京东还在上海、广州、成都、武汉四地建仓储中心,下个月京东在武汉的仓储中心将投入使用。按照京东规划,未来三年京东将在全国建设20个到40个大家电的仓储中心,大家电的运输成本高,从北京到西安平均要400多块。

吕伯望说,京东商城销售的产品决定其仓储、配送模式必须区别于当当、卓越:当当、卓越,每单价格低,可以通过第三方配送完成,而京东卖的是家电,每单价格高,且多为现场结算,如果使用第三方物流,风险太多。

即使当当、卓越,为了降低风险,也采取预付金方式:每个结算周期开始,伙伴先预付部分资金给当当,结算周期结束,当当扣除货款后,合作伙伴再补足预付资金。

吕伯望认为,建物流中心,组建配送队伍的目的只有一个,那就是提高服务质量,现在的电子商务打的是价格战,未来更要打价格战。

刘强东希望这个覆盖全国的物流网络完全建成后,京东的配送速度超过其他对手,同时不产生任何风险。

当当上市融资后,宣布拿出4000万打价格战。吕伯望认为,京东融资6.8亿美元主要用于服务战。他认为当当用于服务战的更多。

“这是一场昂贵的战争,谁最有钱,谁就能坚持到最后,坚持到最后的赢家,是极少数。”吕称。

电商红海

吕伯望认为,由于风投及创业者的推动,一大批电子商务企业产生,与传统商务相比,电子商务的优势正在丧失。

淘宝网通过调查,测算出了目前B2C行业有几个平均数据:网站转化率是千分之三,推广ROI(投资回报率)平均是1比0.3,获得一个实际购买用户的成本是80元,获得一个真实有效点击要用0.8元,获得一个购物注册用户成本要20元。

电子商务最大的优势是低成本。省去了店面成本,通过互联网直达用户,降低了营销成本。吕伯望称,如果通过百度搜索上的点击成本不断上升,通过网络联盟、网址导航等方式获得一个用户的成本无限上升,电子商务的成本就可能高于传统商务。

酷运动创始人朱启功向本报记者抱怨,从年初到年末,搜索点击的价格翻了一倍不止。

对于网民来说,电子商务的优势是低价格。但低价格正成为电子商务企业的痛点:通过传统商务的手段找到北京城最便宜的价格,你得用几天,通过电子商务找到全中国网上价格最低的产品,只需要几分钟,而且坐在电脑前就能完成。

买家迫使电子商务企业降价,利润空间越来越低。

康熙体育创始人曲鑫认为,电子商务在整个商业领域所占比重还很小,这使得他们面对产品提供方没有议价能力,传统渠道拿到的货物款式更全、更新,价格更低,进一步压缩了B2C电子商务企业的赢利空间。

前不久,京东与国美、苏宁等传统渠道发生冲突,饱受传统渠道盘剥的家电厂商仍然选择支持传统渠道。

曲鑫告诉记者,与传统渠道比,电子商务向上游拿货时没有议价能力;网民通过网络比价的便捷,只能价格战;互联网营销成本的上升,必须烧钱,已经成为B2C行业的三大杀手。风投与创业者们认为,B2C是座金矿,但赚到钱却很难。

更强大的竞争来自传统企业,传统商务企业及传统品牌制造企业如国美、苏宁都有自己的电子商务网站,海尔、TCL等家电制造商除了有自己的电子商务网站之外,同时进驻淘宝这样的电子商务平台网站。

张瑞敏日前接受本报记者采访时说:传统企业有现成的物流、服务体系,有成熟的供应链,服务战的成本几乎为零。


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三大電信龍頭壟斷九成市占 通路王殺出紅海 統一超電信撿「雞肋」 低資費打贏生存戰

2011-5-16  TWM




當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占,亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存,統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場,究竟有什麼贏的祕訣?

撰文‧翁書婷

「叮咚!」一個家庭主婦走進統一超商,這天她不是要來買零食、飲料,更不是要來繳電費、水費,「我要辦門號。」你沒有聽錯,統一超商變身電信商,從去年四 月開始,在統一超商也能辦門號,還是統一超商電信自己的門號,超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界,大家無不睜著眼睛看,在三大電信巨頭占據多數電信市場 下,大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限,統一超商電信能走出什麼新出路?

策略一:租頻寬

省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥,得先知道虛擬行動通訊(MVNO),這是一種二類電信執照,統一超商電信向國家通訊傳播委員會(NCC)取 得執照後,不花半毛錢建置基地台,靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬,照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。

當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時,最大的難題還是基地台覆蓋率不夠,難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路,拿MVNO執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。

一談到統一超商電信的起源,統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光,「我們想做這一塊很久了,很多人都找過我們,想談合作。」確實,為了讓統一超商營 運更多元,謝健南每天都在觀察消費者行為,「台灣二千三百萬人,門號數卻有二千七百萬個,手機門號普及率高達一一七%,我們一直覺得,這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策,謝健南心想:機會來了!

為了了解國外作法,統一超商還蒐集了許多國外成功案例,像是英國維珍(virgin)、英國特易購(TESCO),「他們一樣不用龐大設備成本,走 MVNO的方式。」謝健南深知,在智慧型手機興盛前,三大電信商手中的頻寬是過剩的,倒不如統一超商出面向遠傳承租,遠傳可以賺上一筆頻寬出租費,統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。

比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台,統一超商電信這一招,輕鬆贏在電信事業的起跑點。

策略二:拚便宜

走低資費市場 還送購物金然而,光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占,還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生,統一超商電信光靠一張MVNO執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎?

謝健南一點也不擔心,「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭,我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡,高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客,在電信巨頭們眼裡就像金雞母,因為他們每多講一分鐘的電話,多使用一分鐘的網路,電信商就多了一份營收進帳,「可是,那些連最低 月租費都講不完的民眾,平均用戶貢獻度(ARPU)很少,對電信商來說哪有什麼賺頭!」建立在這樣的市場氛圍下,高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群,也是享有最多電信商補貼的消費者,低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」,「我們想做的,就是把這些雞肋聚集起來,一根雞肋食之無味,若聚集 了一堆雞肋,那就不一樣了。」謝健南說,就像當初代收帳單,銀行代收一筆帳單的成本超過五十元,可是統一超商二十四小時都營業,也都有店員站櫃台,於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商,卻增加了統一超商單店獲利率。

謝健南認為,在電信市場上,一定有一群消費者老是打不完月租費,每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費,而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考, 走低資費市場,他們在大街小巷做市調,就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外,一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章,統一超商 電信不玩這套,而是使出一記「贈送購物金」絕招,讓消費者除了有電話可以打,還賺得一筆購物金。

謝健南氣定神閒地說,「我們送報紙、牛奶,甚至是一整套公仔吸引顧客,這些是一般電信商無法做到的,因為顧客總會在商店裡消費,搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣,申辦統一超商電信的消費者,每個月繳的月租費成了購物金,但消費者又回到統一超購物,購物金就這樣流回統一超的口袋。

挑戰:規模小

目標抓住一成超商顧客

不過,想用MVNO執照跨進電信戰場的,統一超商並不是第一人,早在二○○八年,家樂福便與中華電信合作,打出「○元手機」策略,只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績,「亞馬遜能,我們為什麼不能?」謝健南說。

儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前,但還在學習階段,尚未有經濟規模,也還有問題待解決,例如客服問題。

拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為,英國特易購之所以成功,是因英國地廣人稀,申辦門號並不容易,因此民眾會在大型超市申辦,可是台灣地狹人稠,手機門市林立,在零售通路申辦門號的需求相對低。

雖有以上挑戰,謝健南還是很有信心,「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務,目標就是在統一超商的顧客中,抓個五%到一○%,五%就有一百三十萬人,我 們又不是只做電信,沒有包袱!」低資費網外最便宜!──各家電信業者資費比較業者 統一超商 遠傳 中華電信 台灣大方案 177型 377型 165型 365型 183型 383型 200型 300型網內價格(元/秒) 0.11 0.1 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.08 網外價格(元/秒) 0.11

(最低價) 0.1

(最低價) 0.14 0.12 0.14 0.14 0.14 0.12

資料來源:統一超商電信


三大 電信 龍頭 壟斷 成市 通路 殺出 紅海 統一 雞肋 資費 打贏 生存
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千億投資落地 郭台銘製造「光伏新紅海」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/xNMDcyXzM2NjIxNA.html

郭台銘馬不停蹄。9月16日上午剛剛完成山西大同新能源項目的揭牌,17日上午,這位台灣鴻海集團董事長、富士康集團總裁,旋即現身江蘇鹽城阜寧縣,出席富士康在當地的光伏基地項目簽約儀式。

在山西和江蘇,在光伏這個他並不十分熟悉的領域,郭台銘一下子畫出了1000億的大餅:兩大光伏產業基地的總投資,預計高達1000億元人民幣。

其中,山西大同項目總投資預計為900億元,一個目前國內最大的300MW光伏電站,將成為首個獻禮項目;而江蘇阜寧項目總投資預計為100億元,首期400MW的光伏電池及組件製造項目,將於2012年4月正式投產。

郭台銘旗下企業,此前從未涉足過太陽能光伏行業。但郭台銘稱,光伏業的技術還不很成熟,「需要富士康這樣具有強大設計能力的公司來做產業整合」,「富士康目前有最佳的方向和時機」。

當 然,郭台銘並非孤身涉險。上述兩大基地均是由富士康和香港協鑫集團合作,後者旗下的上市公司保利協鑫(3800.HK),位列全球多晶硅巨頭三強。而根據 雙方早先的規劃,最終兩大基地的規模為:多晶硅產能10萬噸、太陽能電池及組件達到10GW。單選其中一項,均是目前國內外任何一家光伏企業未有的規模。

佈局兩基地

受全球經濟形勢影響,郭台銘的千億計劃,目前僅是部分啟動

9月16日上午,富士康協鑫大同新能源產業集團公司揭牌,該公司300MW光伏電站項目也同時奠基開工。

這一山西省能源轉型的重點項目,也獲得山西方面的力挺。揭牌當天,山西省政府多位高層出席,並為該項目成立專職服務小組。

一位山西省高層在揭牌儀式上表示,富士康集團與協鑫集團強強聯手入駐大同,投資900億元,打造垂直一體的光伏發電項目,必將推動大同市的發展,也必將為山西轉型跨越發展做出積極的貢獻。

光伏產業鏈可分為「太陽能級多晶硅提煉、硅錠鑄造、硅片切割、光伏電池製造、光伏組件封裝和光伏系統整合」六大環節,而富士康位處大同的新能源項目囊括6項內容,以多晶硅製造為主,並延展至下游的光伏電站。

而江蘇阜寧項目,則以電池和組件作為主導,負責該基地投資的公司,計劃取名為富士康江蘇有限公司。該基地計劃10月開工建設,到2014年底產能達到3GW硅片、電池片和組件,同時規劃引進光伏玻璃等配套項目。

「由於協鑫承諾不做下游的電池和組件,所以,該塊項目由富士康負責,硅片項目由協鑫為富士康作配套。」一位接近該項目的知情人士透露,鑑於歐債危機影響,歐洲各國緊縮財政,光伏安裝項目因此大受影響,故此,富士康只安排了首期400MW的電池及組件項目。

根據計劃,富士康阜寧光伏產業園項目區將佔地約3萬畝。阜寧縣《扶持鴻海集團新上光電光伏產業的意見的通知》顯示,鴻海集團未來將在阜寧招工總計5萬人,並將引進10位國內外知名光電光伏產業領軍人才。

光伏新紅海

在業已產能過剩的光伏產業,郭台銘仍將祭出「低成本」利器?

在光伏產業,郭台銘的出手可謂又快又狠。據本報記者瞭解,富士康阜寧項目於2010年12月正式醞釀,2011年7月底簽訂戰略合作協議,而大同項目,則在2011年5月才首現於當地媒體。

「初聽到這個消息時,我們還在8月份專門為此開了一個會,討論此事對行業的衝擊和影響。」CSI阿特斯一位中層人員對本報記者稱。

在這位人士看來,富士康有電子工業技術積累,適合做電池及組件,而保利協鑫在上游的多晶硅業務,也是業內領先。更何況,從代工起家的富士富,成本控制能力首屈一指。而作為亞洲多晶硅第一大廠的保利協鑫,目前多晶硅成本已可做到國內最低。

「不 過,富士康和協鑫集團的合作能走多遠?」一位四川光伏企業高管卻質疑說:位於徐州的保利協鑫多晶硅基地2012年產能為6.5萬噸,加之賽維LDK、洛陽 中硅、大全等多晶硅大廠明年產能釋放,國內供應已有過剩,「縱使大同只上5萬噸的多晶硅產能,也只會加速這一過剩局面」。

「徐州中能(保利協鑫負責多晶硅生產的企業)已經派一批骨幹去了大同。」一位接近協鑫集團的人士透露,但受全球經濟或二次探底影響,大同多晶硅項目建設時間表及規模仍未最終確定。

而在電池和組件環節,對於郭台銘的進入,尚德、英利、賽維LDK、中盛光電等大型光伏企業則表示「壓力不大」,因為該行業為民企所主導,成本已為世界最低,且目前躋身「GW級俱樂部」的企業已有10家左右。

不過,在紅海中打拚,似乎正是郭台銘所長。事實上,在對富士康代工工廠進行大規模遷徙、繼續保留低成本優勢的同時,郭台銘亦在籌劃向「科技的鴻海」的轉型。而1000億元巨資打造光伏帝國,或許還只是第一步。

郭台銘此前不久稱,「近來,美國失業率高漲,大陸居然無法順利招工」,由此,他判斷說,大陸不再僅僅有「便宜的勞動力」,大家也在搶「便宜腦力」,富士康將加大在大陸的人才募集規模。

千億 投資 落地 郭臺 臺銘 製造 光伏 紅海
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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

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不管藍海紅海,不賺錢都是死海 二月立春

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藍海,有巨大想像力有空間的未知市場,向天空一樣的高遠廣闊;紅海,競爭異常激烈的現存市場,利潤不高但又不能放棄,像戰場一樣的常常刺刀見紅。

 

華人圈在商業競爭上,有一個不成文的慣性,就是即便能夠進入藍海領域,也常常使出紅海競爭的招式,不在想像力和服務上面努力,總是想抄低價的近路,這一點上,中外華人完全共呼吸,除了在地產業上有特例,不斷地壘金子外,其他百業,無一例外都走低價路線參與競爭,結果是把藍海做成紅海,把紅海做成死海。

 

這是一個令人不那麼舒服的事實,可能和整體華人圈起步比較低的傳統有關,沒有數年的積累,這個策略很難有實質性的進步和改變,在海外,超市百貨業和餐飲業,是華人參與比較多的行業,這個現象尤其嚴重,好在走到今天,已經有一些企業開始注重品質和服務,價格的吸引力,是相對其品質和服務的,不再是單純的為低價而低價了,這其實也有賴於華人消費群體的素質提升,購買力向好,對品質要求放在第一位,拉動力和推動力遂產生共振;在北美,超市業的競爭很有代表性,非常有序,價格因素重要,但絕不是第一位的,購物環境,貨品的周轉率,新鮮度,促銷活動的節奏和季節性調配,很多商品大多時候都能保持一個較好的利潤率,一旦促銷起來,給的折扣卻很大,品質還保持原樣,有真正回饋消費者的心思,由於商品種類多,類似活動此起彼伏,一年不斷,既保持了超市促銷的活躍,又能夠保證相當的利潤率,整體商業環境非常健康。

 

做生意終究是要賺錢的,好的生意僅僅賺錢還不夠,還要跳著高不斷地能賺多賺,這麼多年下來,我想商界和投資界,應該看清楚,這才是真正的亙古不變的教義和經典,因為在十多年前出現了互聯網,一些人認為可以打破常規,跨越式發展,免費模式,單純的追求規模的方式,一時間喧囂塵上,作為實業界新思維曾被大加推崇,多年前我曾就職的一家很有名的美資企業,我們團隊的總監開年會時說:現在我們不看PROFIT(利潤),我們就看REVENUE(銷售),這位加州大學的畢業生,也跟著潮流犯渾,當時我就心有疑惑,這不是大躍進嗎?後來企業果然遭受重創。

 

商業規模的推進模式,國外一直都有創新,但實際上,最可靠,最有發展前景的,還是那個經典的老路,即通過提供好產品,好服務,獲得用戶信任,獲得利潤,再通過利潤積累和投入,循環往復的不斷加大這個過程的規模,這個好裡面,既包括傳統,也包括創新,但根本是品質!這只是其一,更重要的是,好的商業推進模式,一定是能夠兼顧各方利益的,所有想吃獨食的所謂新商業模式,現在看來統統經不起時間的磨練,十多年前以網絡直銷聞名並成長為巨人的戴爾電腦,說白了就是通過儘量減少中間環節獨享利潤,當然消費者也享受了部分紅利,而一旦PC市場的價格因素不再佔據主流,他就必須回歸傳統,而這個出位的弄潮者,一旦回歸傳統,立即頹勢凸顯,看戴爾的股價走勢,就完全是這個過程的忠實寫照,今後做空戴爾,勝率會很大。

 

過去的幾十年裡,北美是新商業思想的源發地,金融界眼花繚亂的免費或先上車,再交錢的模式,是滋生次貸危機的溫床,比華人單純打價格戰的危害大太多了,儘管它一度輝煌,但破敗起來至今讓銀行業都沒能爬起來;直銷模式,從60年代就開始,走到今天,也還是那幾家在折騰,這些東西的不成功或者沒什麼發展,說白了,起因都是商家有意無意的去放大了人性中不太好的那部分基因,為什麼不顧及別人利益要貪圖免費或者過度的便宜呢?為什麼可以白拿呢?為什麼不讓整個產業鏈的各部分都有一羹飯呢?為什麼要去激情鼓噪不那麼必要的消費呢?如果商家去鼓勵這些,以為可以通過先獲得關注繼而擴大業務,這條路,短期有奇效,長期卻會很艱難,因為這些不太好的基因被鼓勵而成為用戶的人們,很難給商家什麼再開發的餘地了,客戶確實是需要培養的,包括消費習慣,花錢的天經地義和免費的天經地義,其實來自商家和消費者的互動,在互聯網泡沫中,許多人看清了單純免費模式擴大規模的弊端,所以今天看北美的商業,甚至最時髦的電子商務,這些東西比過去要少很多了,比如北美的第一C2C網商平台EBAY,各項收費名目比之實體店並不算少,甚至新手會感到相當複雜,每做一筆生意,EBAY都有一定的提成,儘管如此,它仍然富有競爭力,業務規模不斷增長,也受到客戶的認可和肯定,今年的淨盈利已經達到28億美元以上;而比之規模更大的B2C網商亞馬遜,則是通過大幅降低物流成本,以減免運費的方式,獲得客戶青睞,取得很突出的競爭能力,這一減一加,自2003年亞馬遜因此扭虧為盈後,就一直成為公司的經營法寶,並始終致力於不斷加大此種優勢,市值近十年來也上漲10倍,2012年第三季度,亞馬遜出現2003年以來首次虧損,原因則是為了進一步加強物流優勢,公司大手筆的投資所致,所以近期亞馬遜的調整,可以肯定是一種上升途中的波瀾;

 

其實這十年來,E-COMMENCE在美國取得了相當大的進步,有一本書叫做《美國頂尖網商的經營之道》,裡面很詳細的介紹了在珠寶、鮮花禮品、服裝配飾、書籍/音樂/視頻、玩具、體育用品、食品/藥品等日用生活品領域內成功的網商,可以看到,不論是大如EBAY或亞馬遜,還是這些分行業的網商龍頭,沒有一家是走免費或者單純的低價路線,他們作為傳統商業的競爭和補充,利用互聯網這個新工具,更深的功夫還是下在幾個傳統商業原則如成本控制,服務便捷優良,貨品質優價良等核心元素上,而且最重要的是,在它們的利潤來源佔比上,完全剔除了對廣告的依賴,電子商務的本身成為利潤來源主體,所以投資者很快就可以在企業的報表上發現他們不俗的業績進步,股票價格自然也成為過去十年間遠遠跑贏指數的優質成長股。

 

但是在彼岸中國,那些被證實比較冒進的新模式似乎還進展正歡,甚至被很多人奉為一把利器。公允的說,在中國搞免費和低價策略,確實有巨大的優勢,門檻一放下,規模的迅速擴大立竿見影,馬云的淘寶網,360的免費殺毒,都是響噹噹的實例,而且經過較長時期的培養,他們也基本實現了盈利,只是很可惜,如果我們去細究它盈利的來源和組成,會發現,還是依靠廣告和發源於百度的那個邪惡的競價排行,如果十多年下來,中國的互聯網企業還是沒能夠實現主業經營成為利潤來源的主體,還是依靠眼球搭台,廣告唱戲,那我只能說,電子商務在中國還沒有發展起來。

 

淘寶多厲害,但淘寶培養出來的用戶是多麼難對付,2010年的1011事件,可以充分說明免費模式培養出來的用戶,如果觸動他們的利益,會遭遇怎樣的不堪與阻力,甚至要驚動商務部出面平衡,淘寶建立以來,一直是阿里巴巴的利潤在供血,期間淘寶數次想啟動收費,但每每又延期,儘管現在淘寶已經實現盈利,但是要讓它做到利潤持續不斷地增長,恐怕那個網店的交易總額起不了多大的參照作用,因為這個貿易額和淘寶的利潤正相關係數不高,而且現在的淘寶,已經發展到超越一個公司能夠較好控制和約束的「無政府」狀態了,某種程度上來說,淘寶已經超越了公檢法,成為一個自由王國了,它的管控難度,應該是超出了一個公司的管理能力範疇。

 

360也是,殺毒和電腦衛士是個引子,迅速佔領大部分的個人電腦,賺錢則靠代理費,網址導航,廣告,競價排行,瀏覽器搜索和遊戲方合作等第三方因素,龐雜而瑣碎,其中那一項能夠成為利潤來源的主力,不得而知;而靠殺毒和維護這個賣點的用戶粘性並不是很強,用戶的忠誠度並不牢固,靠免費培養起來的用戶群,非常的不牢靠,美國股市給奇虎超過30倍的溢價,已經算是比較樂觀了。

 

我覺得這種依靠免費迅速攻城掠地的企業,就像蒙元時期的成吉思汗,他佔了有史以來一個統治者能佔有的最大版圖,但是他卻無力管理,最後全部失掉,雖然很狼性,但最終還是回到荒郊做狼。

 

通過免費或者低價策略佔據客戶繼而再謀發展的模式,在中國能夠大行其道,是有較複雜的國情基礎的,首先中國一直有重農抑商的傳統,對高價高利潤有著本能的牴觸和反感,其次對知識產權的尊重和保護概念近乎為零,再次民眾的購買力確實未能得到較大的提升,最後就是在這些因素的集合下,中國最成功的互聯網企業----騰訊公司的示範作用,騰訊通過QQ獲取高粘性客戶,然後就是複製所有的創新和有潛力的互聯網應用,這本來其實就是超級大公司成長的路數,但在有知識產權保護的國家,這種成長方式是通過兼併來實現的,充分體現了社會和制度對創新者的尊重,騰訊被很多人罵的厲害,認為他遏制和偷竊了創新,但在上述幾個基礎背景下的中國,他的成功還是有更大的進步意義,只不過,模仿者要明白一點的是,你能不能像他那樣有這麼高粘性的免費產品,如果不能,這個模式長遠看是危險的;其次,阻礙中國創新發展的軟性環境在下一個十年是否能夠改善,雖然過去的十年,幾乎所有堅持原創和開拓精神的企業都無比艱難甚至相當悲慘,滋潤的卻是那些能迅速看清國情並把握商機的企業。

 

小米手機就是典型的代表,說白了小米就是堂堂正正做山寨,在蘋果和三星龐大的帝國下撿漏,開闢自己的性價比市場,這是低價和免費高配策略的硬件版,它的有效性一樣十分突出,很短的時間裡就迅速獲得客戶,這種效果,與其說是他自己的營銷能力,不如說是蘋果三星強大的產品影響力為其做了先導,他只需在性價比上稍一用力,就順勢獲得市場了;循著這個思路,小米在上週又推出了小米盒子,進入智能電視大屏幕這個方興未艾的巨大市場。

 

小米這種企業的思路和站位,如果把它人格化,具體到一個人身上,就是一個站在陰影下隨時伺機幾個大佬爭鬥時可以撿好處的機會,中外歷史上,這種人能夠成就大事業的,沒有,這種低成本的成功,會讓人上癮,他的注意力,永遠在尋找下一次這樣的機會,這次的小米盒子,又是這種思路的複製,他出現在正是在智能電視成為下一個大市場,而各種遊走在合法邊緣的盒子此起彼伏,內容提供商正酣戰不休的時候,小米撈一把錢問題是不大的,但要想大成功沒門,除非他改變思路,因為他不可能真正去大投入長時期研發,他也不可能真正培養出忠實用戶,他的全部注意力,就在撿漏上。

 

值得關注的倒是那些為小米提供了內容合作的視頻商,比如搜狐視頻,他花巨資買來的美劇,甚至那些國產電視劇,應該是沒有在電視屏上播放的版權的,但是小米盒子可以實現在電視上播放,搜狐們其實是在玩盜版,雖然隱秘,但卻是事實,只不過是把PC端過去的伎倆,通過小米盒子擴大到TV端而已,這是本質。

 

互聯網應用發展到最具前景的視頻階段,美國因為嚴格的知識產權傳統,只出現了三家相關企業,YOUTUBE,NETFLEX,HULU,UGC模式的YOUTUBE,不受版權約束,涉及版權的如音樂,也在合法的秩序下開展,但YOUTUBE創富能力平平;NETFLEX完全是收費的,HULU則是免費加廣告模式,但不可忽視的是,HULU本身就是版權擁有者和內容和製造商,成本優勢無可匹敵,他從成立之初就沒有過燒錢階段,直接就盈利了。

 

中國視頻企業受國情的影響,還有騰訊模式的號召,幾乎全部都選擇了免費加廣告的模式,背後的目標就是獲得規模和用戶,然後再想賺錢的事;可是,與QQ和360殺毒不同,與網商免費的交易平台更不同的是,影視作品,不是你某個互聯網公司自己的產品,你免費用它來攬客,是慷誰之慨呢?由此,就出現了瘋狂的盜版,及至國家政策開始限制和打擊盜版,這股風才有所緩和,但實際上堅持走邪路的居多,就算是現在,各種隱形的變相盜版依然大行其道,小米盒子的合作方實際上都是。

 

和傳統的互聯網產品所不同的是,影視作品本身,就是可以變現的產品,互聯網只是在傳播方式上革命和顛覆了傳統,要想競爭出位,功夫還是要放在內容的多元化、傳播的合法性,傳播的廣泛性和流暢度上,傳統互聯網的免費為噱頭的模式,在視頻業,尤其是影視娛樂作品為主導的視頻業裡,是沒有優勢的,如果沒有強大的資金支持,根本不可為繼,樂視網能夠從草根成長為和優酷土豆、搜狐視頻,騰訊視頻、愛奇藝平起乃至超越的事實,就是根本定位上的與眾不同,他從一開始就是以是否賺錢來衡量和制定企業發展戰略的。

 

因為沒錢燒,所以要賺錢,在盒子的市場化運作中,如果樂視網也使用最具中國特色的低價免費模式,是不是這個市場格局,早就有變化了呢?可問題是,你在培養什麼?怎樣的客戶才是企業需要長期服務的,低價和免費就像一款款麻醉劑,一旦你停止供應,或者別家有新的品種供應,你苦心打起來的用戶基礎大廈瞬間就倒塌,為有這種追求的商家建立長期的高估值信用是非常危險的,PC端的免費模式已經很難打破,如要蔓延到TV端,那就是對新市場的破壞,很多人都想學習蘋果,而蘋果真正的偉大在於它撐起了一個產業鏈,不論是軟件和硬件還是音樂版權,各方都在在蘋果麾下受益,他不去搞全開放,但它能保證進入他體系的業者都能賺錢,這才能眾人拾柴火焰高,那些盜版的企業,那些推個低價高性能盒子玩隱形盜版的食利者可以想想,是不是穿個黑T恤,配條牛仔褲,就能化身喬幫主了,如果你的發展,是靠損害產業鏈上重要夥伴走出來的,那未來繼續做大的基礎在哪裡?所以希望樂視網下個月將要推出的新盒子即便調整了價格預期,還是要能堅持企業一貫的思想。

 

智能電視,被稱作繼PC,手機,PAD之後的第四屏,李開復的創新工場加盟樂視網的超級電視,是經過深思熟慮的,按照李開復的理解,未來「第四屏」爭奪的三要素在於:

 

1)互聯網的海量內容+傳統電視的易用和高清,

2)生命力來自合法內容授權+合法牌照,

3)在電視上實現蘋果iPhone的軟硬服務整合體驗+用戶選擇權+海量應用商店(也能實現蘋果的盈利模式)。

 

樂視網能和創新工場攜手,說明它在上述三項資質上的獨有,而且,更深層的東西是,經過數年的發展,樂視網已經在寬屏影視類網站連續四個多月超越愛奇藝排名第二,擁有了近3億的用戶覆蓋,具備了擁有大數據用戶的資質,而對這些大數據的把握和商機挖掘,才是李開復的創新工場更為感興趣的用武之地,創新工場也不是一兩天了,是一個有很多積累的企業,他需要創新應用的平台。

希望在未來十年的互聯網企業的發展上,直接從主業獲得利潤來源的商業模式將佔據主流,廣告成為重要盈利手段的方式已經支撐了十年,這裡還有多少能量被挖掘,真是個問號。

終究,做生意還是要賺錢的,免費與低價策略是一把實實在在的雙刃劍,但根本上就是一種權宜之計,消費者越是成熟,這個策略就越是不好用,堅持培養注重品質和服務的用戶,通過不斷的創新應用提高性價比,繼而增加他們的忠誠度,才是企業追求長期發展的正路,中國如果還將繼續發展,必然要走提升核心品質的道路,否則絕對不會再有空間,向上的藍海,和向下的紅海,都會在過於氾濫的低價和免費戰略中變成死海。


不管 藍海 紅海 賺錢 都是 死海 二月 立春
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職場點滴(6) :類專業紅海 脫苦海

http://notcomment.com/wp/3063

記得樂隊Beyond的成員之一黃家強(黃家駒的弟弟)曾經有次宣佈退出樂壇,並計算自己十多年來的收入除以月份,得出自己的平均的月入是一萬幾千,所以他也是廉價勞工云云。一個公平的比較是「蘋果對蘋果」(apple to apple) 。通渠工人的月入並不會高於IT人,因為不會由朝到晚都有渠通,正如歌手也不會天天出show,這樣計算「時薪」根本就無從比較。

每一類工種的性質、要求、難度、工作量均有差別,IT人又可不可以兼職做通渠工人?莫講話通渠,搭棚人工工作只是半個鐘,收一千幾百蚊,但搭好個棚叫筆者企上去都驚,一個大吉利是跌左落樓,賠返一千幾百萬又有何用?何況,打份文職工(俗稱寫字樓工)搣手指都有份人工,做手藝就手停口停,一日八個鐘頭,邊度搵八個棚出黎搭? 一個月都未必有幾多單生意。

某些「類專業」人仕(當然包括IT人)均有一個通病,就是認為只有自己是專業而鄙視其他工作,認為自己不只這價錢,又為何人地可以收那個價錢等等。”Freakonomics”《魔鬼經濟學》作者Steven D. Levitt李維特寫著:「決定薪酬的四大因素:競爭程度、技能水平、工作產生的不快感、付出的服務水平。」類專業人仕應想一想,為甚麼別人的時薪可以多於自己?

筆者認為IT是一種「技術」(skill)而不是一種「專業」(professional),最大的分別是根本沒有統一的行業標準,導致同是自稱「IT人」,水準也會參差不齊,這種說法相信各用家(user)應深有體會。 IT技術日新月異,以前用的電腦程式今日被淘汰,今日用的程式何嘗不會在未來被淘汰?這個行業的entry barrier可以好低,低到未受過正統的IT學位教育的人一樣可以掌握,只要有興趣,年紀大的人都可以掌握到。筆者又看過一個聖鬥士星矢黃金十二宮的精彩網頁,發現原來是一個小學生寫的。這樣容易掌握的技術,從業員如何可以保障自己的地位?正如如果他日發明搭棚通渠的機械人,可以用廉價做到這些工作,他們的報酬一樣可以跌得好快。

香港已經是一個成熟社會,將會越來越來行業需要定位標準去保護行業利益,就算連做地盤整車之類都要領牌,社會是不斷淘汰半桶水唔夠料不願更新的人。廿年前使用鉛水窗,今時今日只有鋁窗,做鋁窗亦不是像政府宣傳片那樣用螺絲批扭,而是用電槍打鋼鉚釘。連呢手作仔都要更新技術,IT suppose 是含金量較高的技術,又點會唔淘汰得更激烈?

筆者以前寫過一篇有關消耗性行業的文章,引人深思的是:還有甚麼工作不能外判或電腦化?當一間公司連入機印單、做會計、客戶服務都可以外判的時候,還有一樣是不能外判的:管理。從事各行各業,不能夠在年青時搏命擠身管理層,就要忍受可恥的人工及隨時被代替的命運。當然,即使擠身其中,如果整個部門、整間公司,甚至整個行業被社會淘汰,做管理層甚至擁有人一樣難逃大難。

作為一個打工仔,需要的是危機感。面對一個不肯定的社會,除了加強自己的競爭力之外,也要為自己謀求後路。例如要學習投資知識,將工作賺回來的儲下來投資,搵幾多fling幾多,中產收入富豪生活,平民收入中產生活,差不多注定晚境悽涼。

技術外包


職場 點滴 專業 紅海 苦海
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天貓出紅海記

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文章概述:電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個轉折點。隨著海爾、茵曼、優衣庫、美特斯邦威、酒仙網等品牌相繼進駐天貓,阿里也在掂量著自身C2C和B2C的內部裂變。其競爭對手京東、蘇寧、易迅也在快速成長。電商平台的商業邏輯似乎是「蛋糕是大家」的,有更多的買家,流量越大,平台的話語權就越高。

電商襲來

全人類都嚮往那「流著牛奶和蜜糖的富裕之地」。如果說電子商務就是美好的未來,能使傳統行業擺脫過去的奴役,帶領十億消費者抵達迦南聖地,那麼必須要穿過洶湧險惡的紅海,歷經重重的磨難和自我革命,而且要遵循「摩西十誡」(The Ten Commandments)一樣的誡律。《聖經》中《出埃及記》記載,摩西率猶太人發動起義,逃離埃及,不走大路,而走極難行的曠野之路。當他們快走到紅海岸邊時,埃及大兵追來,眾人慌了神,抱怨摩西,「服侍埃及人比死在曠野還好……」摩西借助神的力量,舉起手杖讓海水向兩邊分開,上百萬人安全走過去。但之後許多人放縱生活,喪失敬畏感,摩西與上帝簽訂了「十誡」的契約,得到了牛奶和蜜糖之地的保證。

很多年之後,當人們談論起中國電子商務零售的格局時,一定會有人記得那個流著牛奶和蜜糖的夜晚及那串長長的數字——35018506867。

2013年11月11日晚上7點半,浙江省杭州市阿里巴巴西溪園區,淘寶城5號樓2層大廳的中心屏幕上,顯示交易額數字跳到240億元,這已經超過2012年雙11的全天交易額——那一天阿里旗下天貓和淘寶交易額突破191億元。阿里董事局主席馬云站在大屏幕前面,繫著紅色圍巾,說,「如果王健林贏的話,那就是我們整個社會輸了,是我們這代年輕人輸了。如果說2020年房地產、商業地產依舊佔領中國大半江山的話,說明我們的轉型升級沒有做好,所以我們必須贏!」

馬云所指的是2012年底他和萬達集團董事長王健林的那個著名賭局:到2020年,中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半,如果達不到,按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說,「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西,通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」

電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個量變的轉折點,類似於摩王健林的那個著名賭局:到2020年,中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半,如果達不到,按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說,「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西,通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」

電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個量變的轉折點,類似於摩西帶領眾人到了紅海岸邊,前有未來和風險,後有誘惑和追兵。電商能否走出紅海,面臨著至少三重博弈難關:天貓等B2C線上渠道與萬達等傳統線下零售渠道的競爭;在天貓等電商平台開店的傳統零售品牌與自己在全國的傳統零售店的競爭;天貓與京東、蘇寧易購等電商平台之間的競爭。

誰掌握摩西的神杖,即電商與零售行業的本質和變化規律,誰就將率先走出紅海。誰簽訂「十誡」契約,即平台商與品牌商的魔鬼協議,誰就將擁有那流著牛奶和蜜糖的富裕之地。

阿里的C2C和阿里的B2C

阿里先對自己做了C2C和B2C的內部裂變。五年來變化太過明顯,以至於今年雙11讓人覺得「淘寶死了,天貓活了」。天貓雙11交易額排名最前的,有茵曼女裝(1.2億)這樣的淘品牌,還有海爾(1.8億)、駱駝(1.1億)、優衣庫(1億)等傳統零售品牌,更有小米(5.2億)這樣的新銳品牌。

這樣顯赫的數據放在五年前是他們不敢想像的。當時,遑論這些傳統企業品牌對B2C電子商務持質疑和觀望的態度,包括在阿里巴巴內部,這都是一個新生事物。嘗試做B2C業務是在淘寶內部悄然進行的。2005年,淘寶以80億元的年交易額超過美國零售電商巨頭eBay收購的易趣,成為中國零售電子商務第一名。2006年一次高管戰略會上,阿里資深副總裁曾鳴、時任淘寶總裁孫彤宇認定,中國的B2C市場也會逐漸放大。

「淘寶確實在C2C方面把eBay打敗,但是中國的B2C市場還沒有人做。如果有一天做起來,B2C和C2C在電子商務領域各佔一半,淘寶就算做到最大,也只是佔到C2C市場的80%。50%乘以80%等於40%,也就是說,我們要把電子商務市場的60%拱手讓給別人,這是我們不能接受的。」天貓副總裁王煜磊對《商業週刊/中文版》說。

2007年下半年,淘寶組織了一個B2C業務班底,由時任淘寶總裁助理王煜磊等人帶頭到北京、廣州等地找企業談,試圖把對方拉到B2C陣營。第二年年初,在杭州湖畔花園馬云的家裡,淘寶管理團隊最終達成一致,要把B2C業務做起來,至少在淘寶裡單做一個頻道。

內部有不同的聲音。有人認為淘寶已經做得很好,繼續發展就是,何必再給自身一個新的挑戰。「淘寶模式當時很成功,成功的模式都有慣性。改變就要付出代價,而且前途未卜。」現任阿里集團首席運營官、擔任過天貓總裁4年多、時任淘寶首席財務官的張勇一改謹慎風格,認定B2C會前景光明。

有十多年線下零售經驗的黃若當時是淘寶運營副總裁、孫彤宇的搭檔。黃若提出,電子商務和線下零售業態的發展軌跡是相同的,都會歷經從集市到商場、再到ShoppingMall的變遷。淘寶更像一個討價還價的集市,規則少,變量大,整體氛圍較雜亂;預想中的淘寶商城則是一個購物中心,有整齊的店面、統一的管理和服務,讓消費者有更好的購物體驗。「C2C就是集市交易的電子化,阿里巴巴要進一步發展,就得開啟更高級的B2C電子商務模式。」

2008年初,淘寶商城籌備期,招商有些艱難。這與淘寶不同。賣家在淘寶開店,除了廣告費和推廣費,無需交任何費用。淘寶商城的收費分為三種,一是每年數百元的技術服務費,二是賣家按照交易量給商城佣金,三是廣告費和推廣費。更大的困難是建立傳統企業對B2C電商的信心。2008年中國社會零售總額為1萬億元,而佔全國電子商務零售總額近80%的淘寶全年交易量才接近1000億元,放在傳統零售裡,這個數字小到忽略不計。

走,去天貓開店

像茵曼這樣的淘品牌反而成為願意第一個吃螃蟹的人。2008年4月,伴隨著外貿生意衰落,做了十來年外貿的江西老闆方建華一直以來的念頭再次浮現——做一個真正屬於自己的品牌。

籌備期的淘寶商城對進駐商家只有兩個要求:獨立品牌、願意交消費者保證金。茵曼出現在淘寶商城第一批4000個賣家名單上。

「我們有多年的外貿經驗,想借助淘寶商城為切入點,把茵曼這個自己的品牌做起來,把公司從外貿企業向電子商務零售企業轉換。」方建華的初衷很美好,但現實很骨感——開始前兩年,茵曼一直處於虧損狀態,2008年交易額僅有500多萬,第二年上漲到1000多萬,但廣告推廣費用就佔到了30%左右,加上成本和人力投入,虧損沒商量。

但從外貿企業轉型做淘品牌也有優勢。方建華發現自己原來的很多經驗都可以移植,比如供應商資源、供應鏈銜接。

「我們對工廠的管理模式太熟了,對訂單的管理模式太熟了,完全有經驗管控好茵曼品牌的供應鏈。」他安慰自己,「我當初連打字都不會,也是加入阿里巴巴誠信通之後,要跟客戶在網上接觸,才一步一步學會的。現在我們做淘品牌,也可以從零開始。」

是2010年的交易額讓茵曼看到了希望。當年雙11,茵曼全天交易額達到680萬元,超越2008年全年;而2010年全年交易額超過7000萬元,實現了收支平衡。該年底,方建華做了一個艱難的決定:砍掉外貿業務,全力做「茵曼」品牌。他把重心放在了產品研發和市場營銷上,「電子商務時代的品牌如何塑造,如何提升消費者的購物體驗……這成為我每天思考的問題。」

如今,這個淘品牌成為天貓女裝前三名。今年雙11,茵曼在天貓拿下1.2億元的銷售額,在女裝中排名第一。同時它也進駐了其他的B2C電商平台,比如京東、唯品會、噹噹網等。

方建華暫時沒有「出淘」的打算。茵曼是基於天貓的平台和流量成長起來的,在全網中天貓收費最低,服裝類的扣點為5%,京東為8%,使用京東自建物流還要另收費。2014年茵曼將推出高端棉麻品牌「生活在左」,並拓展至女包、女鞋和配飾等品類,還會考慮收購線下服裝品牌。

但像茵曼這樣順利進駐天貓的品牌少之又少。淘寶商城自身幾經反覆,從淘寶的一個業務頻道到獨立,再到關閉、重回淘寶,然後又重新上線,這期間也貫穿了阿里集團的一系列架構調整。

為了讓知名品牌進駐淘寶商城,馬云親自出面,說服傳統企業老闆開店。比如因為李寧和馬云的私人關係,李寧成為最早進駐淘寶商城的體育類品牌。

淘寶商城第一任總經理黃若親自說服歐萊雅集團進駐開旗艦店,經過幾輪談判,歐萊雅最終同意在淘寶商城開店。為了吸引消費者,當時的淘寶商城希望歐萊雅能夠把線上商品價格調低,但後者擔心線下零售商的抗議,只願意提供更多贈品,不願意把線上定價低於線下,最終開店未果。

優衣庫進駐淘寶商城也是憑藉馬云的口才。2008年優衣庫剛剛準備在中國市場加大步伐,開10萬家門店。馬云帶著王煜磊、黃若等人從杭州到上海,見優衣庫社長柳井正。馬云對柳井正說,你要複製在日本市場的成功,在中國開10萬家實體店,沒有20年是不行的。但你可以在網上做到,你來跟淘寶商城合作開官方旗艦店,然後重點在線下開100或200家實體旗艦店,把更多的成本投入到更好的地段,把優衣庫的品牌和影響力做起來。這樣一來,優衣庫的品牌擴張快,影響力大,整個品牌檔次也會提升,主要銷售可能有50%會是在網上,何樂而不為呢?兩輪談判之後,優衣庫接受了馬云建議的品牌擴張戰略,成為第一個進駐淘寶商城的外國服飾品牌。

淘寶商城誕生那天是2008年4月10日,黃若成為淘寶商城事業部第一任總經理。他制定的一系列制度甚至沿用至今,比如商城對賣家的收費是按照交易量「扣點」,不同品類不同扣點,利潤高的服裝服飾扣點最高,利潤低的家電和3C產品扣點最低。

時任首席財務官的張勇主導設計了淘寶商城的商業模型、定價模式和用戶積分體系。「財務官就是權衡做一件事情的利弊,希望一切風險都在可控的範圍內。」2009年淘寶商城再次上線時,張勇主動請纓成為直接負責人。

也有企業看到了電商的未來,選擇了繞過淘寶自己做。2008年,美特斯邦威創始人周成建聽完馬云的電商理念,沒有同意到淘寶商城開店,反而當面說,如果電子商務有這麼好的前景,我們為什麼不自己做?王煜磊記得,他們告訴周成建,傳統企業自己做電商需要很大的成本投入,而淘寶是做電商起家,基礎建設已經打好,也有了五六年的成功經驗,在淘寶開店的風險低投入低。

談到最後,周成建也沒表明態度,馬云臨出門時意味深長地說,如果傳統企業不做電子商務,到了它們被互聯網誕生的品牌打敗的那天,可能都不知道對手是誰。

美特斯邦威沒進駐淘寶商城,而是開了一家垂直電商網站「邦購網」。但像很多自己做電商的傳統企業一樣,它運作得差強人意。2008年9月,美特斯邦威終於到淘寶商城開了旗艦店。

這就是誕生之初的淘寶商城,接到了企業的青睞也有白眼,有期待也有質疑更有觀望。支撐了近半年,2008年10月,淘寶商城事業部解散,重新併入淘寶。時任淘寶總裁的陸兆禧說,對商城模式不太確定,「商城還是先跟著淘寶走一段。」招商難的問題持續到了2009年7月張勇出任第二次上線的淘寶商城負責人。他形容上任第一年的工作是「不停地出差,不停地見不同的企業家,向他們描繪B2C業務的美好藍圖」。

很多人是在2009年的11月11日得知淘寶商城的存在,那是上任沒多久的張勇送給淘寶商城及其賣家、用戶的一份大禮。2009年8月,杭州悶熱無比,張勇在思索如何搞一個活動能把淘寶商城的知名度打開,把賣家的銷量提高上去。他和同事們頭腦風暴。

電腦屏幕上的一個英文單詞擊中了張勇,Black Friday。這是一個起源於1960年代美國費城的節日,描述感恩節後的週五,購物者湧入城市商業中心導致交通擁堵,後來這一天被作為購物節固定下來。張勇也想創造一個這樣的購物節。「11月份由秋轉冬,北方人需要購置大量過冬用品,而且這個月沒啥傳統節日,正好不跟國慶節和聖誕節有衝突。」他讓同事去尋找11月的節日。幾天後,同事沮喪地說,11月只有一個網上流傳開來的「光棍節」。

當時張勇還不知道什麼是光棍節,在明白11月11日的含義後,他哈哈大笑,就定了這個日子。張勇對《商業週刊/中文版》回憶說,「這一天挺好玩的,年輕人喜歡。而且我跟數字1很有緣分,生日就是1月11日,小光棍節。」

淘寶商城用了近三個月時間,花了很大力氣去說服賣家參加這個活動,最後確定下來的只有27家品牌,打出的口號是五折價格,當天總銷售額達到5200萬元。「這已經超過以往淘寶搞的任何一次大型活動了。」張勇說,商城和賣家因為經驗不足而狀況頻出,他不斷接到賣家電話說賣斷貨了,備貨不充足怎麼辦。

但無論出什麼狀況,2009年的雙11購物節都是B2C在中國一個大的開端。它讓更多的人知道淘寶上還有個淘寶商城,而那些對電商持觀望態度的傳統企業,也從此更大規模和力度地投身B2C的紅海中。

因為線上店做得好被獎勵,但因為衝擊了線下店又被懲罰,這是發生在天貓的一個有趣的故事,卻鮮明反映了電商平台與傳統行業的糾結關係。

和很多抱著開個網店試一試的企業一樣,做外貿箱包生意的華美集團,在2008年金融危機過後,拓展銷售渠道,其中包括試水B2C電商。曹軼寧當時加入華美,他在博客中國等網站工作近十年,被老闆分在了電子商務領域。十來個人的團隊在杭州租了幾間民房,弄了幾台電腦,在淘寶上開了家店叫「UTC行家」,專賣自己代理的Venger等品牌外貿箱包。

當時淘寶充斥著不少假貨,UTC行家開張沒多久,就發現其他淘寶店賣Venger的山寨品,於是給淘寶客服打電話,希望他們幫忙打擊假貨。「淘寶的人答應幫忙打假,同時跟我們說,現在有個商城,裡面賣的都是品牌貨,建議我們去那兒開店。」曹軼寧說,也是抱著試試的態度,2009年7月,店裡的原班人馬從淘寶搬到了淘寶商城。

2009年底,曹軼寧的業績並不出色,半年多下來,這個店的銷售額僅有400多萬,光是廣告費用就花了200多萬。而華美的線下門店總銷售額突破1億元。老闆對曹軼寧的態度很猶豫,吃不準下一年電商該不該加大投入。幾天後,曹軼寧拿出了一份分析報告,基於天貓店的銷售數據,細化到UTC行家店舖裡購買商品的消費者年齡、區域、文化程度等因素,令老闆大吃一驚。曹軼寧說,雖然線上店面的銷售額不高,但一是因為它還是新事物,二是它具有強大的生命力,數據顯示它比傳統零售的邏輯更加清晰,對消費者的認知也更加明確。2010年華美成立電商事業部,有了獨立的財務和運營、管理框架。

這一年,UTC行家首次參加了淘寶商城組織的雙11活動。當時整個店的日銷售額不到10萬,曹軼寧定的目標是100萬,但淘寶商城的小二鼓勵說,目標太低,不如給自己定300萬。「我們真的定了300萬,最後完成268萬,就那一天!」曹軼寧說,這樣的日銷售額不僅令公司吃驚,第二天倉庫外面堆滿即將發送的包裹,令瑞士來的某品牌總裁都驚訝不已。

線上銷量的急劇上升導致線下門店不滿,兩方一直以來的微妙矛盾終於爆發了。令曹軼寧哭笑不得的是,董事長給曹軼寧打電話說,你們做得太好了,公司要獎勵你們。

第二天,他又接到董事長的電話說,因為線下門店經銷商的集體抗議,你明天來公司大會上做個檢討吧。

檢討過後,曹軼寧的電商團隊加快了腳步。2010年全年,UTC行家的銷售額做到了3000萬元,而線下門店的銷售額還是停留在1億元左右。年底總結大會上,儘管也有線下經銷商抱怨,如同左右手互搏,但集團繼續加大對電商團隊的投入。成員擴展到100人,還設置了專門的線上品牌經理、8000平米的倉庫,指定3家工廠的3條生產線為線上專用。2011年,UTC行家銷售額8000多萬,基本和線下門店持平,後者因為人力、租金上漲,利潤反而不如電商。

2012年初,華美調整了全盤戰略,把電商提升到優先級別。「預算、人員、供應鏈等方面,我們都可以比線下門店有優先選擇權。」曹軼寧說,「以前是公司給什麼貨,我們賣什麼貨,我們就是幫線下門店清庫存;現在我們需要什麼貨,公司就給什麼貨,電商的業務自己主宰。」撰文/劉傑 編輯/ 丁偉、張田小

(《天貓出紅海記(上)》完,後續內容詳見《天貓出紅海記(下)》)

天貓 紅海
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台商不斷轉入 高利差令人垂涎 台資銀行搶進柬埔寨 藍海殺成紅海

2014-01-06  TWM  
 

 

近年來,台資銀行看好柬埔寨的台商客戶多、利差空間大,紛紛搶進駐點;只是他們也憂心,在同業習慣殺價競爭的共業下,如此誘人的利差空間,恐怕也享受不了太久。

撰文‧張舒婷

在柬埔寨金邊市熱鬧而擁擠的街道旁,除毗連的貨幣兌換店與雜貨攤位外,也有愈來愈多外資銀行大型廣告,包括新加坡銀行(SBC Bank)、馬來西亞大眾銀行、柬埔寨郵政銀行(淡馬錫、加華集團、柬埔寨郵政局合資)等,而來自台灣的第一銀行、兆豐銀行、合作金庫銀行,也赫然在列。

新藍海 客戶多、利差高儘管日前柬埔寨政府以「國內銀行業已飽和」為理由,暫時停止發放銀行執照,但台資銀行仍然前赴後繼,爭相去柬埔寨,透過各種方式「殺出重圍」,拓展據點。

部分銀行以購併柬埔寨銀行為主,最成功的案例就是玉山銀行、國泰世華銀行。二○一三年九月上旬,玉山收購柬埔寨聯合商業銀行(UCB Bank)七○%股權;短短兩周後,金管會宣布,同意國泰世華增加轉投資柬埔寨SBC銀行,正式成為持股百分百的海外子行。

其他銀行的動作,還包括一三年十二月,上海商業儲蓄銀行在柬埔寨首都金邊成立辦事處;台灣中小企業銀行則擬在柬埔寨成立財務融資公司,日前已收到當地政府的許可通知,現正籌備中,預計一四年第一季開業。

此外,最早搶進柬埔寨、成立國銀第一家金邊分行的第一銀行,在一三年九月下旬,獲金管會同意,申請在金邊分行下增設北區、南區兩家支行;兩年多前成立金邊分行的兆豐銀行,則在一三年十二月在金邊分行下另外設立機場支行。

長期籠罩在「赤色風暴」下的柬埔寨,對外開放資本市場不過短短十餘年,為何已成為台灣金融業者眼中不可或缺的藍海市場之一?

原因之一,在於柬埔寨已成為台商在海外投資生產的主要國家。一銀海外業務處高層就說,愈來愈多台商從中國轉入柬埔寨,甚至包括儒鴻、聚陽、如興等知名上市公司,而當地台商取得融資不易,在台資銀行眼中,自然是商機所在。

另方面,柬埔寨是少數的雙貨幣國家之一,美元十分流通。兆豐銀行金邊支行經理莊啟明分析,柬埔寨匯率穩定,美元又流通,各行各業資金匯往金邊,匯兌風險甚低,對銀行來說,資金進出也相當方便。

但柬埔寨最讓台資銀行垂涎的一點,還是高出台灣數倍的利差空間。某位熟稔柬埔寨金融市場的行庫主管說,當地放款利率皆可達到一○%以上,扣掉一到二%資金成本,利差普遍在七到八%以上;至於台商,以擔保品較佳者來說,也有五到六%利差;這與放款給國內客戶,利率普遍約二%的低檔水平,可謂天壤之別。

台資銀行在柬埔寨有多好賺?以一一年成立的兆豐金邊分行為例,成立僅半年左右即損益兩平;目前每月平均獲利達到二十五萬美元(約七五○萬新台幣),表現不俗。

一銀副總林漢奇指出,截至一三年十一月,一銀金邊分行累計獲利為七一○萬美元(約二.一億新台幣),目前平均每月獲利八十萬到一百萬元美元(約二四○○萬到三千萬新台幣),成績亮麗,預估一三年全年度獲利可達到八百萬美元。

老風險 政經環境、同業只是,不少業者卻不約而同開始憂心:台資銀行在柬埔寨的好時光,還能維持多久?

之所以有此顧慮,最主要的原因不是政治風險,而是台資同業之間的殺價競爭。

不久前,金管會主委曾銘宗就在立法院公開斥責,國銀授信業務習慣惡性殺價,還從國內殺到海外,必須加以導正。一談到這件事情,最先進駐柬埔寨的一銀主管,有吐不完的苦水:「本來只有我們一家在柬埔寨的時候,利差都在十個百分點以上;第二家設分行後,利差馬上腰斬,只剩五、六個百分點。」一位民營金融機構的高層也感嘆:「柬埔寨的餅原本這麼大,一下子就變得很難搶,為什麼這麼快就把藍海殺成紅海?很划不來啊。」另一位金控高層說,台資銀行不管到哪裡,一定都在殺價,「因為都在搶同一批(台商)客戶嘛!」「事實上,柬埔寨央行很樂見這種競爭!」某位深入柬埔寨市場的國銀主管說,柬國政府開放外資銀行,就是希望在市場競爭下,提供企業相對較低的資金成本,但再怎麼殺,利差空間最低也可維持在五到六%,還是比台灣高出很多。

不論各單位如何看待台資銀行在柬埔寨的殺價競爭,幾乎都承認:在台灣市場長期低利、銀行獲利不易的大環境下,台資銀行在柬埔寨的殺價競爭是無法避免的。只不過,目前柬埔寨位於經濟高度成長階段,一旦承受政治情勢劇變或經濟反轉的風險,這樣的競爭模式,是否還能支應相關資金成本與風險?或許是另一個值得業界深入思考的面向。

前赴後繼

——台資銀行搶進柬埔寨進程

銀行 進度

第一銀行

1998年9月成立金邊分行,其後陸續增設中洲、奧林匹克支行,2013年9月再增設北區、南區等支行兆豐銀行2011年成立金邊分行,2013年12月成立金邊機場支行合庫銀行 2013年3月底設立金邊分行玉山銀行2013年9月收購柬埔寨聯合商業銀行(UCB)70%股份國泰世華商業銀行 2012年收購柬埔寨SBC Bank(Singapore Banking Corporation Limited)7成股權;2013年9月收購剩下3成股權,成為SBC Bank百分百持股大股東臺灣中小企業銀行 2013年11月獲得核准,成立財務公司,為中小型企業客戶提供融資服務上海商銀2013年12月成立辦事處,加強服務台商客戶

資料來源:各銀行

臺商 不斷 轉入 利差 令人 垂涎 臺資 銀行 搶進 柬埔寨 藍海 海殺 殺成 紅海
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永固便利靠「老三哲學」 年獲利翻倍 陳雨鑫棄政從商 殺出停車業紅海

2014-06-16  TWM
 

擔任過統一企業發言人、台中縣副縣長、體委會副主委,曾經政商兩棲的陳雨鑫,如今投入停車場經營,四年內將獲利率翻倍,讓「永固便利」穩居雙北區連鎖停車業的第三大。

撰文‧許瓊文

台北一○一金融大樓是國際知名的金融中心,進出往來的都是國際企業經理人,整棟大樓無論是服務或安全維護,一點也馬虎不得;而負責地下二樓到四樓的停車場,總共一千二百多個停車位的管理公司,正是永固便利停車。

要符合一○一大樓的要求,人員服務態度、效率很重要,即使停車場是白天營業,也必須二十四小時待命,提供顧客即時服務。顯示負責經營代管超過七年的永固便利停車,設備與服務都在水準之上。

前任體委會副主委陳雨鑫,在四年前接手永固便利停車,公司規模雖然沒有大成長,每年營業額維持在近五億元左右,但是在陳雨鑫精準執行力的要求下,將獲利率從一○%提升到二○%。

在雙北都會區,就經營規模及品牌知名度來看,與擁有約二萬個車位的嘟嘟房、一萬多個車位的聯通兩大連鎖停車系統相比,有一萬二千多個車位、近一百個停車場的「永固便利停車」一直是位居第三。

經營停車場沒有什麼「眉角」,陳雨鑫坦言,這是一個紅海市場,永固便利停車場最大的競爭優勢,在於早期股東用很低的成本取得雙北市約一千個自有車位,成為公司最大的資產。

執行精準 降成本賺更多「做這一行,規模經濟沒有用,有時候做愈大賠愈多,因為車位的租金成本,以及翻轉率,都會影響你的獲利,所以找對點比車位多來得重要。」陳雨鑫強調,有時候「Cost down」(降低成本)比擴大市佔率來得有賺頭。

自從陳雨鑫接手永固便利停車,將人事成本從原本一百七十多人,降低到一百二十人不到;「我一個場一個場巡,精算每一個停車場適合的經營方式。」陳雨鑫說,能賺到錢的停車場,除了地點夠好外,也要選對管理方式。

如果二十四小時經營,會提高人事成本,但是又不能全部依賴機器,因為全自動化的機器停車場,不提供讓客人留鑰匙的人工泊車服務,等於少賺多停幾輛車的錢,「所以必須選擇人工和機器相互搭配方式經營,才最能發揮效益。」分享盈餘 帶動員工士氣陳雨鑫的企業經營法則,和他的做人態度一樣,不一定爭第一,也不一定要當老大,只是廣結善緣,穩定獲利,樂與人分享。他認為,除了家人外,員工最重要,因此每年都將公司稅後盈餘的三分之一分給員工,基層同仁含獎金、加班費月收入可達三萬元,也比同業高。

對於成就,陳雨鑫自認是憑藉著雙子座長袖善舞的公關個性,以及精準的執行力。年輕時的陳雨鑫,在台南幫的吳尊賢引薦下,進入統一企業當發言人。提到這位職涯中的貴人,陳雨鑫表示,若論家族淵源「我要叫吳尊賢一聲姑丈」。

喜歡交朋友的陳雨鑫自信地說,「在統一時期,只要和我吃飯,就一定是我付錢,不論是媒體記者,還是廠商客戶。」久而久之,他在各界都建立好人緣。在統一當了八年的公關發言人,讓外界對於陳雨鑫「公關高手」的形象也更加確立。

陳雨鑫離開統一後,被延攬擔任和信鯨棒球隊總經理,帶領和信鯨的第三年,就讓球隊拿到季冠軍,展現出他在任何領域都能遊刃有餘的實力。

公關高手 成就政商兩棲除了替企業建立關係,陳雨鑫也熱血參與政治。「我從小就好打抱不平,對於不公不義之事,一定站出來相挺。」在立委姚文智眼中,陳雨鑫是「最佳公關人」,為人熱情、海派,總是能結交三教九流,從姚文智稱呼他「阿尼基」(意喻:具江湖地位的大哥大),可見一斑。

至於踏入政壇,則是陳雨鑫生涯的另一重大轉折。一九九八年,他四十四歲,短暫面臨中年失業,所幸,憑著能力與人脈,被當時的台中縣縣長廖永來看重,邀請他擔任副縣長。

「陳雨鑫在企業界的執行力,為台中縣的縣政推動,帶來很好的示範。」前台中縣縣長廖永來說。當時推動慈濟潭子醫療園區,三、四十甲地的開發案,過去幾任縣長都無法完成,陳雨鑫在一年半內就完成。

從企業人進到公部門的陳雨鑫,很瞭解公務員的心態,「他們怕出了事,上面政務官不負責,下面人倒楣。」因此他向同仁喊出「為了慈濟,坐牢也願意」的口號,讓開發案快速通過完成。

隨著廖永來卸任,陳雨鑫也離開副縣長一職。○六年,他在蘇貞昌任行政院長時,擔任體委會副主委,推動實行「運動彩券」。

如今,六十歲的陳雨鑫在停車事業已打下穩固基礎,不求大富大貴;不過,對於政治,他卻大膽地說,「如果有機會,我想當中油或台電董事長。」讓人好奇這兩個總是與「酬庸」畫上等號的職務,陳雨鑫打著什麼盤算?他說:「我就是要進去整頓,我不相信油電非漲不可!」言談之間對於社會議題,他依然充滿熱情。

陳雨鑫

出生:1954年

現職:永固便利停車董事長經歷:體委會副主委、台中縣副縣長學歷:政大企研所企家班第三屆、

美國甘迺迪大學企管碩士

永固便利停車

成立時間:1990年

負責人:陳雨鑫

資本額:5180萬元

主要業務:停車場設備設計裝設、

停車場投資經營

2013年營收:約5億元

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章魚輸入法創始人口述:如何在紅海中廝殺?

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144384.html

「想要在巨頭的世界裡存活,只能是獨特滿足強需求」

無論選擇在任何領域創業,最重要就是選擇一個足夠大的市場,而且需要有足夠強的需求。所謂強需求,就是該需求在人群或者場所中比例特別高,且花很多的錢,很多時間。輸入法本身每個手機都需要這個東西,雖然它還不是手機上第一應用,但是幾乎是手機上的第一工具。因為輸入方法出現的時間佔據了所有文字關聯的場景,所以它的使用場景非常多,佔據用戶的時間也很長。

但目前在國內提到輸入法,可能大家想起的就是搜狗輸入法或者百度輸入法,這裡確實是一片紅海。所以,我們的戰略就是「獨特滿足強需求」。首先輸入方法是一個強需求,但滿足強需求還是沒有機會,因為已經有了搜狗百度。那更進一步地,微創新滿足強需求我覺得也還是沒有機會。想要在巨頭的世界裡存活,只能是獨特滿足強需求。所以,我們希望創造出一種「獨特」的輸入法。

隨著移動設備的興起,用戶對輸入提出了更高的需求。在PC時代,大家用鍵盤輸入,是因為語音的技術尚未成熟,加上PC的場景並不適合語音輸入,所以語音輸入在PC上並未得到廣泛應用。但是智能設備的興起,我們發現語音輸入比例變得越來越大,因為語音輸入比鍵盤輸入更加快捷。但語音輸入也有一個致命的問題,就是語音輸入,要修改也十分困難。所以語音適合於原始的聲音文件,但很難將語音轉化成可視的文字。語音要自動化的地變成文字,對場景、背景噪聲、口音的識別都會有一些問題,所以它不是一個很可信的通道。

那麼,「智能設備上的輸入需要像語音一樣便捷」就是用戶的需求。但是怎麼化解語音輸入的不足,我反過來的思路就是:有沒有可能做一個智能設備上的鍵盤輸入方法,但是它可以同語音輸入一樣便捷。這就是我們一開始做章魚輸入法時的思考。

「越接近1就是越好的產品」

智能手機走到今天,如果要使輸入方法做的像語音一樣快捷,輸入按鍵最少,那麼它有兩個核心的消費價值。一是按鍵次數越少越好、二是目標候選詞就在第一個。

第一個是按鍵的次數越少越好,包括修改的過程的按鍵次數要少。漢字輸入的極限值是什麼?就是你輸了一百個漢字只按了一百次鍵,輸了一千個漢字只按一千次鍵。實際上這一極限永遠不可能實現,只能說,越逼近1就是越好的產品。

章魚輸入法提出的了手機輸入法「一字一鍵」品類。通過輸入首字母,就能實現詞組或整句式輸入,使3字詞、4字詞或更多字詞語的輸入擊鍵簡化到了1:1。

第二個是侯選項就是第一個,這是特別重要。不管我們講的是豐富的詞條,就是我們在手機裡面放很多的詞條,比如原來幾萬條,現在變幾十萬條,或者我們再去放語言模型,統計語言模型,這種二元三元的統計語言模型的東西放在手機的前段,通常這裡面會放一百萬,兩百萬,三百萬這種統計語言的關係在中間,都是為了使侯選項變成第一個,第一個侯選項就是用戶想要的。

「我們還做了一些其他功能的微創新」

除了「一字一鍵」外,我們還做了一些其他功能的微創新。

其中一個叫做「節奏感知」的功能,就是根據用戶輸入的節奏判斷用戶所需的文字。據觀察,每個人按鍵的過程中是有節奏的,按鍵和按鍵之間總會有一個時間間隔,這個時間間隔在哪個地方長一點,哪個地方短一點,我們發現絕大部分的場景下在你開啟那個新拼音的時候,下一個拼音的時候中間空格的時間最長。我們根據這個功能可以識別出同樣按鍵順序的不同詞語句子。

還有另一個功能叫做「場景感知」。「場景感知」,就則是突破細胞分類詞庫的概念,假定用戶需要使用的詞組是與「場景」id關聯的。用戶上班下班的生活路徑是「場景」、用戶周邊的同事朋友等也是「場景」。用戶的用詞會受到位置因素的影響,附近的一群人的用詞概率也正相關。比如安徽有一個縣叫無為縣,甘肅有一個市叫武威市,如果拿著我們的手機輸入方法到安徽,輸「WWYZ」,它就會出「無為一中」;而如果你去甘肅,出來的文字就是「武威一中」。這個其他輸入法,將大量的詞語存在云端的「云詞」相比,最大的差別就是章魚具有單個詞條自動感知,不需要你搞分類詞庫,這些東西都是自動的,你不需要去下載一個詞庫。

場景感知的第二特點會將輸入詞組跟你周邊的人關聯在一起,我們的場景感知的裡,如果在這個區域內,比如一萬個人的小區,只要一個人造了一個詞組,剩下的九千九百九十人都可以用,並且實時動態更新。

第三個特點則跟用戶在手機上使用輸入法的的位置有關係。例如,你在「當當網」裡面做搜索輸入時,我給你的侯選項都是書名。在京東,我給你的都是商品名或者商家的名稱,當然這個還得繼續探索,但是這些都是我們在創新的方向。

在往後的功能迭代當中,我們會做更多的嘗試。類似於搜索引擎中的知識圖譜的概念,或者詞簇的概念。比如在世界盃期間,你在輸入巴西隊A球星的名字,其它球星的名字自動上浮,隨著你個人當前使用的東西詞條內容自動在變化。

「我們是輸入法老兵」

我們算是輸入法的老兵,在輸入法領域深耕了很多年。團隊中,陳波從1993年就開始中文拼音輸入法的語言設計,到現在做了快二十年了。其實,我們擅長的東西是在統計語言模型方面,對大量的文本語言做統計分析。按照今天的說法,可以叫大數據的文本分析,這是我們團隊從九幾年就擁有的技術專長。

我們在2005年提出的手機數字九鍵輸入,能夠輸入連續詞組。並取得了九宮格詞組輸入方法的專利,該專利專業的說法叫「一種在數字小鍵盤上,基於拼音的多字連續輸入的方法」。

但是,現在輸入法做出來的卻是搜狗,我們錯過了過去幾年。因為原來的時候我們是一個做軟件授權的技術公司,技術我們都有,但是我們必須得把我們的技術授權賣出去,就是賣軟件授權的方式獲得利潤。我們的客戶全是手機商商,設計公司或者芯片廠商。由於戰略定位的問題,我們未能在C端市場上有影響力。但我不想錯過下一個機會。

口述/章魚輸入法 創始人馬賢亮

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「跳票黨」樂視手機:殺入紅海市場的三大理由和四大風險

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144874.html
處於風口浪尖的樂視再次爆出重要消息。搜狐IT獲悉,樂視手機團隊已經組建完畢,由原聯想集團副總裁、MIDH中國業務部總經理馮幸統籌。樂視首款手機將採用魅族常用的三星平台,這與原魅族副總裁馬麟加盟有直接關係,目前方案並不支持4G。值得關注的是,樂視手機多款工程樣機都已被賈躍亭否定,原計劃11月上市的樂視手機項目或將「跳票」。

搜狐IT多處走訪樂視內部和供應鏈人士,綜合消息如下:

1、管理層。樂視一名高管向筆者確認,原聯想集團副總裁馮幸已正式加盟樂視,為手機項目負責人。樂視手機團隊中另外兩名來自魅族的高管莫翠天和馬麟直接向馮幸匯報工作,而馮幸則直接向賈躍亭匯報,在樂視內部,馮幸的地位相當於樂視TV的梁軍。

據樂視該高管透露,為了挖聯想「牆角」,同樣曾任聯想移動業務高管,現任樂視網副總裁、負責樂視電視項目的梁軍親自出馬遊說,賈躍亭親自登門邀請。馮幸看到之前資歷和業績均不如自己的梁軍在加盟樂視後聲名鵲起,也萌生去意。在聯想今年4月的架構重組中,馮幸被調任聯想云服務集團,對外宣稱將負責虛擬運營商業務,直接導致馮幸決心出走。

2、渠道。據悉,馮幸在出走樂視之後,帶走了不少原聯想老部下,主要為運營商業務線銷售人員。這也就意味著,除了樂視之前所倚重的電商平台,樂視手機業務或將大力借用運營商銷售渠道。

3、定價。賈躍亭給研發團隊的成本控制要求是1300元以內,並且外觀設計上不能輸於目前市面上2000元的產品,這實際上競品目標就是小米4,樂視手機目前研發團隊認為「很不樂觀」。

4、產品。賈躍亭比較傾向樂視手機採用5.0英吋以上大屏,主打視頻,但考慮成本首款產品將採用台灣友達屏幕。值得關注的是,樂視首款手機已排除了使用聯發科和高通方案,轉而採用三星Exynos 5410智能八核處理器。以馬麟為首的原魅族的研發團隊起了主要推動作用,如魅族MX3手機就採用了三星Exynos 5410處理器。

5、不支持4G。捨棄高通和聯發科,就意味著採用三星處理器的樂視手機團隊將在手機基帶和射頻天線設計方案上面臨極大挑戰。據樂視手機項目內部人士透露,目前首款產品方案將與魅族MX3手機完全一樣,支持WCDMA 3G網絡,但不會支持TD-LTE/LTE-FDD 4G網絡。

6、資金來源。樂視近期剛剛宣佈擬通過定向增發的方式募集資金45億元,此次籌集的相當一部分資金將用於樂視手機業務。

7、上市日期。根據樂視內部規劃,其首批上市產品將是單一型號,目標預計11月上市,後續還會推出多款產品,覆蓋高、中、低不同價位,原因在於賈躍亭認為單款產品無法在短時間內對市場形成「造勢」和品牌效應,無法取得對小米的營銷效果。

但根據樂視內部人士稱:「目前樂視手機的團隊已經超過160人,其中大部分是研發人員,項目已經成立超過10個月,在最近半年內已經有多款成品樣機,但是目前樂視手機的最終產品形態仍未確定,其中賈躍亭曾親自否定過一款在研發部門寄予厚望的試做機型。該款產品採用了全金屬設計,而目前市面上的手機多是只有背面採用金屬,不過產品送到賈躍亭手中後,因為全金屬的成本過高,最終遭否定。」該人士認為,在發佈時間還有三個月情況下,機型都未確定,預計11月上市的樂視手機項目「跳票可能性非常大」。

樂視為何堅持做手機?

在此之前,樂視已宣佈進軍電視、盒子、影視劇、汽車等眾多行業,為何還會進入手機這個已經殺成「紅海」的慘烈市場?原因主要有以下方面:

1、推動股價。從樂視股價來看,樂視在2013年股價上漲了6.5倍,而今年股價則從2013年12月的55.5元跌至目前40元左右,去年股價暴漲的主要原因就是樂視做超級TV的概念被資本市場認可。對於資本市場而言,刺激股價的法寶就是不斷製造新概念,而樂視手機則是樂視方面迎合資本市場的最好選擇。

2、完善樂視生態。賈躍亭提出「平台+終端+內容+應用」產業鏈垂直整合的樂視生態模式,推出超級電視和盒子、收購花兒影視等策略都不斷推動樂視股價上漲,而智能手機將補齊終端佈局的關鍵一環。

3、對抗小米。在智能電視與盒子市場,樂視最大的競爭對手就是小米,但後者圍繞手機佈局出了比樂視更為豐富的生態鏈,資本故事也更為剽悍。樂視缺乏智能手機,就永遠無法在資本市場和智能終端生態上對抗小米。

樂視做手機的風險

實際上,樂視做手機的消息在業內已經傳出多時,但確切消息並不多。樂視真正要佈局手機業務,會面臨哪些風險?

1、供應鏈。樂視手機團隊成立已有10個月之久,但並未獲得高通、聯發科、夏普、GDI等主要手機供應商支持。而雷軍在小米初期曾遇到的供應鏈風險,以及目前羅永浩遇到的供應鏈困境,樂視現在看來很難繞過這道門檻。

2、市場空間。不說國內以華為、酷派、聯想、中興、OPPO、vivo、TCL等為首的眾多國內品牌手機廠商,小米就是樂視繞不過去的一堵牆。依靠米4、米3、紅米、紅米Note等產品,小米手機覆蓋了799元至1999元的價格區間,留給樂視新品的市場空間極其有限。

3、品牌。從羅永浩錘子手機發佈前前後後變化來看,依靠電商和互聯網製造營銷效果,可謂「成也蕭何敗蕭何」,是一把非常徹底的雙刃劍。對於樂視手機目前的方案設計,不知道樂視市場和營銷部門到時會拿什麼來對抗小米?

4、產品質量。實際上,無論是小米一代產品初期,還是目前錘子手機,由於經驗不足,再加上缺乏合格的駐廠工程師,初期產品良率和質量都遇到了問題。只不過小米依靠與英華達合作邁過了這道檻,羅永浩現在還沒有爬過去。而從目前樂視的研發團隊而言,同樣缺乏經驗和關鍵的駐廠工程師,而將手機生產完全外包的樂視手機,注定也要經歷這一磨難。

跳票 樂視 手機 殺入 紅海 市場 三大 理由 四大 風險
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地方“壞賬公司”:一出生就陷入“紅海”

來源: http://www.infzm.com/content/103424

中國的許多地方正在通過不同的途徑努力處置金融機構的不良資產。不過,在銀行面前,地方資產管理公司仍處在弱勢地位,他們拿到的是最難啃的骨頭。 (CFP/圖)

在經濟增速放緩的時候,中國五省市獲批成立了專門用於處置金融機構不良資產的地方“壞賬公司”。它們如何清理地方壞賬,扣人心弦。

隨著經濟增速的放緩,地方版的“壞賬公司”悄悄多了起來。

2014年7月29日,安徽政府網公布說,當地首家地方資產管理公司獲得銀監會批準。

這則消息同時顯示,除了安徽,銀監會批準的全國首批可開展金融不良資產批量收購業務的地方資產管理公司,還包括江蘇、浙江、廣東和上海。

這五家試點公司,讓資產管理公司(簡稱AMC)再度成為熱議的焦點。

在中國,資產管理公司專門被用於處理金融機構——主要是銀行——的壞賬。

過去十余年中,這一直是門壟斷生意:1999年,中央決定剝離工、農、中、建四大銀行的1.4萬億元的巨額壞賬,對口設立華融、長城、東方和信達四大資產管理公司,存續期十年。中國金融業改革由此真正開啟,四大國有銀行得以帶著優質資產輕裝上陣。

隨著中國經濟進入一輪超長繁榮期,處理“腐肉”的四大資產管理公司也意外發了一筆大財,存續期過了之後更是順利獲得生存許可。

但現在,他們將迎來新的對手與同行——地方版的資產管理公司。

鏈接:

資產管理公司前世今生

1999年11月,中央召開了第一次全國金融工作會議,決定剝離工、農、中、建四大銀行的1.4萬億元的巨款壞賬,對口設立華融、長城、東方和信達四大資產管理公司。

財政部作為唯一股東向每家公司註資100億元,並擔保四大AMC從央行獲得6041億元再貸款,再向四大國有銀行及國家開發銀行發行8110億元金融債券。

從此以後,四大國有銀行剝離不良資產,輕裝上陣。壞賬則由四大資產管理公司經營和管理,他們靠“腐肉”為生,也替整個經濟體清理垃圾。

試點之前的較量

在與四大資產管理公司的首次交鋒中,地方資產管理公司不甘示弱。

在此次試點的消息傳出之前,一些地方實際上已經動手成立了資產管理公司,並已經進入市場。

2013年11月28日,在位於北京金融街的中國建設銀行總部大樓,一場看似普通的不良資產包競價儀式因為三家地方資產管理公司的加入而顯得不同尋常。

當日,華融、長城、東方和信達四大資產管理公司也位列席間。

在與四大資產管理公司的首次交鋒中,地方資產管理公司不甘示弱。最終,浙江省浙商資產管理有限公司拿下杭州資產包和寧波資產包,共計15.3億。江蘇資產管理公司競得無錫包,債權金額20億。

這些地方資產管理公司的出現與2012年的一紙文件有關。

當年2月,財政部和銀監會聯合下發的《金融企業不良資產批量轉讓管理辦法》為地方設立資產管理公司頒了準生證——各省級人民政府原則上只可“設立”或“授權”一家資產管理或經營公司,參與本省(區、市)範圍內不良資產的批量轉讓工作。

此後,浙江和江蘇接連成立了地方版資產管理公司。而隨著此次銀監會試點公布,另外三地的不良資產處置也開始加速。

多位四大資產管理公司的受訪人士看來,本地中小企業不良貸款處置正是地方資產管理公司與四大資產管理公司錯位發展的空間。四大資產管理公司專註跨區域、大型企業的不良資產,地方資產管理公司側重本地中小企業的不良資產。

是“幫忙換輪胎”,不是當“二傳手”

地方資產管理公司更希望通過重組並購的方式,引入戰略投資人,救活企業,而不是通常意義上的不良資產處置公司所做的“打包、打折、再打官司”,也就是當二傳手,轉賣資產賺差價。

率先成立資產管理公司的浙江和江蘇,正是銀行不良貸款的重災區。

2012年,浙江的不良貸款余額增長了104%,2013年增長率30%,達到1036億,比排名第二的江蘇多了300億。這兩年,江蘇的不良貸款余額也以40%比例增長著。

這樣的背景下,浙商資產管理公司和江蘇資產管理公司雖非銜玉而生,但也生逢其時。

浙商資產管理公司(簡稱浙商資產)成立於2013年8月,註冊資本15.1億,由浙江省國際貿易集團有限公司(簡稱浙江國貿)和隸屬浙江省國資委的綜合資產管理有限公司共同出資。

據華融資產管理公司杭州辦事處的人士透露,浙商資產主要繼承的是當年參與金信信托破產重整的團隊。

六年前,有著“江南第一猛莊”之稱的金信信托破產重整。為了保住這塊金融牌照,浙江指定浙江國貿以第一大股東的身份進入金信信托。在浙商資產成立後,其董事長徐徳良,同時擔任金匯(由金信更名而來)信托的董事長。

這樣的安排並非巧合。

一位與浙商資產管理層頗為熟稔的人士表示,地方資產管理公司更希望通過重組並購的方式,引入戰略投資人,救活企業,而不是通常意義上的不良資產處置公司所做的打包、打折、再打官司。

事實上,這也與監管層的思路不謀而合,財政部和銀監會下發的文件都強調地方資產管理公司“只能參與本省(區、市)範圍內不良資產的批量轉讓工作,其購入的不良資產應采取債務重組的方式進行處置,不得對外轉讓”。這一規定,正是為了使地方資產管理公司回歸不良資產處置的本源,避免其利用牌照優勢,充當二傳手,轉賣資產賺取差價。

對於企業和地方政府來說,最理想的模式,是對前景好、經營管理較規範,只是出現暫時性資金困難的企業,通過企業重組、兼並收購進行扶持,幫其渡過難關。

“實際上有些資產是很好的,它只是一時資金不能周轉。資產管理公司不僅僅是受讓不良資產,而是把不良資產拿到以後進行培育、增值。”浙江產權交易所一位高管告訴南方周末記者,“就像高速路上跑的一輛奔馳車,它的輪胎破了,開不動了。其實換一個輪胎就可以繼續走。如果這種時候你把它賣掉了,它原來的價值都消失了。資產管理公司做的事情就是換一個輪胎,它就是讓不良資產更好地發揮它的市場價值。”

目前,浙商資產管理公司已經成立了杭州、溫州、金華、寧波四個業務團隊,將業務拓展到全省。在溫州,他們已經與溫州銀行、浦發銀行溫州分行等多家銀行簽訂了合作協議。

2014年一季度,溫州市銀行業機構不良貸款率達4.66%,上半年,處置了不良貸款181億元。

“四大資產管理公司固有的操作模式是對接國有銀行的大額不良資產,溫州的不良資產的特點是金額小,數量大,四大AMC並不積極。因此,更適合地方資產管理公司處置。”上述華融資產管理公司杭州辦事處人士稱。

此前,溫州曾力爭將這家地方版AMC落戶溫州,並成立了多家處置金融不良資產的民營資產管理公司。溫州的打算是,利用一家國有資產管理公司做通道,將收購來的不良資產再分散到各家民營資產管理公司處置。

這條路卻遇到了障礙——受地方資產管理公司“不得對外轉讓”的限制,他們還需尋找新的合作路徑。

一折收購鋼貿壞賬

在銀行面前,地方資產管理公司仍處在弱勢地位,轉給資產管理公司的是最難啃的骨頭。

江蘇資產管理公司(簡稱江蘇資產)比浙商資產早成立三個月,註冊資本50億,無錫市國聯發展(集團)有限公司、無錫市太湖新城發展集團有限公司、無錫市國資委是三大股東。

“之所以把江蘇資產管理公司落戶在無錫,與鋼貿壞賬不無關系。”無錫當地多位銀行人士均得出這一結論。

江蘇省無錫市銀監局局長戴玉明曾撰文表示,全市鋼貿授信敞口預計最終將損失50%左右,且將耗費大量的人力、財力、物力用於風險處置。

據建行無錫分行人士透露,無錫分行出現了數十億元鋼貿壞賬,其中數以十億計算的資產包,被江蘇資產竟得。南方周末記者向江蘇資產和建設銀行無錫分行進行求證,兩者均拒絕接受采訪。

在長三角,建行承壓很重——2013年,建行在長三角的不良貸款余額為408.44億元,不良貸款率達2.29%。貸款量只占全行五分之一,但不良貸款余額卻占了全行近一半。

“大部分壞賬會走資產管理公司的渠道。”上述建行無錫分行人士說,因為銀行抽調二三十個人專門追償、處置,很不劃算。“這些鋼貿壞賬,一折處理給了江蘇資產管理公司,就像賣破爛。”

對這一價格,華融資產管理公司的人士對並不感到驚訝,“價格低就是因為資產質量差”。

在銀行面前,地方資產管理公司仍處在弱勢地位,轉給資產管理公司的是最難啃的骨頭。

“無錫有很多鋼材市場倒閉,銀行把土地拍賣,根本輪不到資產管理公司。抵押物充足的,銀行不會賣。賣給資產管理公司的,基本上抵押物只有20%-30%,還存在重複抵押,很多抵押物被法院多次查封,二封、三封的,別想拿到錢。”上述人士說。

鋼貿,還不是江蘇壞賬的全部。江蘇省銀監局局長於學軍曾在公開場合表示,江蘇省是很多產能過剩行業的基地。“去年江蘇省共處置不良貸款736億元,很大一部分是由於產能過剩造成的。”

民資的機會

“2015年是新增信貸出現不良貸款較多的時點,機會很多、前景很好。”

民間資本投資入股地方資產管理公司,是銀監會鼓勵的方向。在首批地方AMC中,安徽國厚金融資產管理有限公司(簡稱安徽國厚)很可能會成為唯一一家由民資參與的地方資產管理公司。

這家設在蕪湖的地方AMC,由東方資產管理公司全資子公司——上海東興投資控股發展有限公司發起設立,並引入兩家民營企業——深圳市朗潤集團有限公司和合肥博雅商貿有限公司。實際上,這兩家民營企業存在多重關聯:後者的股東李厚文和劉洋,間接持有前者的股份。

安徽國厚的董事長兼總經理張公俊和李厚文,都與深圳有諸多交集。他們兩人均為北京大學匯豐商學院首屆EMBA學員,張擔任過深圳一家投資公司董事長,李也在深圳開發過房地產項目。

而由東方資產管理公司來參與省級資產管理公司的組建,並非意外之舉。

據一位四大AMC人士介紹,上海東興控股最早處置中國銀行上海分行的不良資產,後發展為東方資產管理公司在上海地區的投資平臺,用股權投資的方式,投資上海及周邊產業園區及商業地產項目。

“東興公司已經具備處置不良資產的經驗,借此機會與地方政府合作,不僅能夠快速組建地方AMC,也能擴大東方資產管理公司的業務範圍。對地方政府和東方資產來說,一舉兩得。”上述AMC人士認為。

東方資產連續五年發布的《中國金融不良資產市場調查報告》,側面印證了其看好不良資產處置這樁生意——報告認為2015年是新增信貸出現不良貸款較多的時點,機會很多、前景很好。

目前,國厚資產管理公司還處於籌備階段,沒有正式受讓資產包。

相比之下,上海和廣東可能不會新成立一家地方AMC,而是授權已有的國有企業來做。

上海國有資產經營有限公司已經獲得上海市政府批準,擁有地方AMC的牌照,這家老牌的資產管理公司,處置過280億國有企業資產。

這並不讓外界意外,因為上海國有資產經營公司一直被市場喻為上海金融的“孵化器”,至今仍擁有上海銀行、上海農商行、國泰君安等當地重量級金融公司的股權。

在廣東,地方AMC究竟花落誰家還沒有定數,實力雄厚的金融控股公司顯然都不想錯過這個機會。廣州金融控股集團有限公司和廣東粵財投資控股有限公司,被外界視為種子選手。

近年不良貸款呈上升態勢。 (何籽/圖)

一出生就是“紅海”

“經濟下行期,今年花100塊收的資產,等到明年也許只值80塊。同時,資產變現的難度在加大,很多資產根本找不到接盤的人。”

首批地方AMC設立之地有個共同點,不良貸款余額位居全國前列,且有明顯的上升趨勢。地方AMC不能解決所有問題,但至少多了一種可能。

央行穩定局曾做過一次調研,截至2013年2月末,全國共有18個省已設立具有不良資產處置功能的省級資產管理或經營公司21家,其中13家曾參與金融企業不良資產處置。

但對這些地方壞賬公司的前景,卻存在爭議。

“地方AMC一出生,就身處紅海。”一位華融資產管理公司的人士表示,不良資產市場的參與主體已經非常豐富,除四家全國性資產管理公司外,還有各地市融資平臺公司和地方企業。

再加上世易時移,整體的經濟狀況也發生了改變。“現階段,處在經濟下行期,今年花100塊收的資產,等到明年也許就80塊。同時,資產變現的難度在加大,很多資產根本找不到接盤的人。”

在他看來,地方AMC與四大AMC根本不在一個量級,四大資產管理公司可以借助中央政府的再貸款,而地方資產管理公司的資金來源是地方政府。地方政府近年來也一直存在赤字,因此利用財政收入給AMC提供資金的空間有限。

化解地方融資平臺風險被認為是地方AMC的重任所在,但中信建投研究所研究員王洋卻將其視為道德風險,他指出,地方銀行的一個風險隱患就來自融資平臺,由地方國資經營公司或類似公司出面成立新的資產管理公司處理不良資產,難免有左右互搏之嫌。

地方 壞賬 公司 出生 陷入 紅海
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旅遊市場殺成紅海 為何它還是能勝出?雄獅「黏」住部落客 狠賺日本財


2014-10-06  TCW  
 

 

旅行業一哥雄獅旅遊在各家業者搶破頭的日本線殺出重圍,近期也積極開發頂級旅遊市場,甚至已有能力定期推出一套每人二十萬元的高單價日本行程,它有什麼祕密武器?答案就藏在社群的力量。

撰文‧梁任瑋

日本旅遊熱從去年持續延燒到今年,再度推升台灣赴日旅遊人次創新高。根據觀光局統計,今年一到七月台灣赴日人次達一七六.五萬,較去年同期大增二九.五%,在這波龐大商機中,市場最大贏家莫過旅行業一哥雄獅旅遊,東北亞旅遊線的業績比去年同期成長三一%。

在競爭激烈的旅遊市場中,東北亞線成為雄獅營收成長引擎。雄獅今年一到八月營收成長一一.七%,其中以日本旅遊商品貢獻四成最為顯著。更令人矚目的是,除了營收成長,毛利也同步上揚,今年上半年每股稅後純益有二.七三元水準,較去年同期成長三%。

儘管雄獅已是台灣最大網路旅行社,但日本線是血流成河的紅海市場,雄獅要能進一步攻城掠地也不是容易的事。雄獅董事長王文傑坦言,除了依靠雄獅的品牌力,他認為過去幾年積極經營社群的數位影響力才是最關鍵的因素。

優勢:規模大、資源多

客製化行程,打進小眾市場「要在紅海市場中突圍,就必須經營分眾市場與主題旅遊差異化商品。」王文傑說,雄獅早在二○○七年開始訓練旗下領隊經營部落格,建立粉絲團,如今更轉化為與網路上知名部落客合作「揪團」,推出限量、高單價的旅遊行程。

在平均客單價二、三萬元的日本市場,雄獅竟能推出二十萬元的頂級產品,雖不是唯一提供高單價的旅行社,但一般一年一檔高端產品已是極限,雄獅卻能定期推出套裝產品,顯示其經營高價客戶的能耐。

為了經營精英客戶,雄獅第一步推出主題旅遊概念。由於日本是國人最喜歡旅行的國家,以單一主題為旅遊目的的行程需求也愈來愈大,即使主題旅遊團費較貴,還是供不應求。如馬拉松路跑、富士山自行車挑戰賽等,都能快速吸引客戶報名。今年十月底也將結合廣島與愛媛縣政府舉辦的「島波海道國際單車節」,透過單車達人帶團,以「限量」概念推出行程。

除此之外,雄獅特別篩選頂級、五星級供應商,客製化旅遊行程,服務挑剔的頂級客戶。

經營高價團很多人都想得到,但由於雄獅規模大、議價能力強,甚至可以透過部落客個人魅力開團,彈性組合行程,才能想到也做到。

日本旅遊經驗豐富的部落客Choyce,正是與雄獅配合不錯的領隊經典案例。

身兼作家與母親角色的Choyce,在網路上擁有五.五萬名粉絲,近一年半來她成功透過網路社群開了十幾團日本親子團,一人團費平均四.五萬元起,較一般團體貴三成,由於行程專為小孩、媽媽、家族設計,一團四十人很快就滿額,旅行社也樂於與她配合。

「在旅行團中,小孩通常被當作麻煩製造者,但在親子團完全沒這個問題。」Choyce說,客製化的主題旅遊很難成為市場主流,但像雄獅這類大型旅行社因商品類別多,掌握的旅遊元件如飲食、住宿也充足,有能力開拓這個市場,是一般小型旅行社無法切入的原因。

目標:社群粉絲

舉辦達人講座,快速吸客王文傑感受到社群驚人的力量,因此最近半年,他重新調整關係企業「欣傳媒」的組織架構,結束自製電視節目部門,專心經營平面、影音、網路、社群四大類別。為了整合內容,還特別建置「內容管理系統」(CMS),方便內部搜尋、管理。

「我最終的目的還是經營社群。」王文傑說,從旅遊業跨足媒體經營,他繳了很多學費,但他仍不放棄,因為社群網站已成為大家獲取資訊的主要來源。雄獅多年來累積龐大的旅遊內容,經過重組與分析,可以成為有價值的商品,例如透過舉辦旅遊講座,找達人分享雄獅資料庫內容,可快速聚集志同道合的人聽講,進而成為客戶。

王文傑表示,下個世代的旅遊,將結合「智慧旅遊」裝置,連結全球智慧旅遊的環境,讓旅人走到哪裡、查到哪裡、訂到哪裡、拍到哪裡、分享到哪裡,而他有信心可以成為「智慧旅遊」的領導品牌。

「你去哪裡找一個發一篇文章就有十五萬人回應的社群?」王文傑舉例,近日雄獅與公主郵輪合作包船推出三天兩夜石垣島之旅,其中一位部落客登船後發了一張她在郵輪上的照片,短短一小時就有十五萬人按讚,讓他非常驚訝,更讓他相信,懂得發揮數位影響力的意見領袖已經比以前的記者與編輯的影響力大多了,「媒體不會消失,達人將取代記者的角色,載具也打破傳統媒體的形式。」

利器:網路達人、論壇

將數位影響力,變成商機奧美公關社群行銷總監王俊人觀察,雄獅很早就跳脫傳統媒體,將影響力延伸至數位平台,善用論壇發言者或意見領袖在網路上的口碑轉換為商機,他們透過大量的部落客發揮雄獅在旅遊業的「數位影響力」,某一位達人在臉書分享的旅遊經驗,很可能讓一個行程成為熱銷商品。

王文傑說,旅遊業已從單純販售旅遊服務,轉型為複合經營,旅遊業必須掌握消費者需求,整合供應鏈資源,才能避免落入價格競爭的窠臼,一年前雄獅在資本市場掛牌上市,未來將結合更多資源展開購併,將雄獅打造為國際化的旅遊品牌。

旅遊 市場 殺成 紅海 為何 還是 勝出 雄獅 部落 狠賺 日本
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盤點團購行業的2014:內外博弈,共殺紅海

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0107/148783.html

在羅馬角鬥場上,只有在決戰中取勝的奴隸,才能得到生存的機會。
 
而在2014年團購領域的角鬥場上,美團、大眾點評、百度糯米已然殺紅了眼。數據頻頻被刷新,美團號稱開了近1000分站,團800上截止11月交易額達到350億,而大眾點評的團購業務2014年開了160多個城市,交易額近150億。按照團購最高5%的毛利,團購這項業務給美團帶去近20億營收,大眾點評則有7.5億左右。
 
除了場內數據明面膠著,實際早已白刃加身,刀刀見血,場外各家依然謀盤布局,劍指未來。團購最為領先的美團已然在去團購化,深耕酒店、電影等垂直行業。而大眾點評最初就在本地生活服務領域發展,團購則是其實現目標的一個重要手段。百度糯米作為百度LBS部門的一顆棋子,也在奮力求生。
 
就連看起來在團購領域幾乎被“出局”拉手和窩窩,去年以來也在最出後的掙紮和轉型。據拉手內部人士透露,拉手去年被宏圖三胞收購之後,現在開發基於商戶端的本地生活服務平臺,具體功能將在近期公布。而窩窩團董事長徐茂棟則對外宣稱,未來收入一半來自電商平臺的服務費,宣布了窩窩團希望的改革方向。
 
天下熙熙,皆為利來,天下攘攘,皆為利往。其實所有的布局和謀劃都為了能在本地生活服務O2O領域有一席之地。然而,O2O早已是紅海一片。
 
\\2014年團購交易額曲線
 
亮眼的變化發生在團購交易額的增幅,而市場占比數據則處於膠著狀態,就像平靜的水面之下是波濤暗湧。為了維持目前的市場份額占比,大家也是蠻拼的。
 
2014年年初,百度糯米要新建400城,美團要完成300城目標,大眾點評要新建100個城市分站。
 
美團在6月左右已經完成300個城市分站建設目標,而年末公布的成績單則提到已經有近1000個城市。(中國共有661個城市,美團內部解釋所謂1000城市中一些是聯絡站點。)大眾點評已完成分站160多個,百度糯米400個城市分站目標也已經完成。
 
2014年以來,三方都以極大的人力和市場投入來維持現在的格局,美團斥資幾億希望通過包銷金字塔頂端的品牌商戶來實現格局轉換,而大眾點評和百度糯米則通過更多“免費吃喝玩樂”、“5元電影票”之類的營銷活動來觸達更多的三四線城市用戶,分食美團的市場。
 
美團通過讓中小商戶簽“獨家”協議來阻止競爭對手的腳步,而大眾點評成立了專門的“飛虎隊”去各個城市“破獨”。攻防中雖然沒有像餓了麽和美團外賣那樣動輒“拳腳相向”,而在重點商戶資源爭奪上已然是“刀刀見血”的狀況。
 
進攻的結果,市場份額占比變化不大,一二線城市大眾點評還保持著原先的相對優勢,而數百個三四線城市美團的傭金比例從10%降低到5%左右,從之前的“供血”成為現在的持平甚至虧損。
 
綜合看來,雖然美團2014年市場份額之戰是保住了。但是從攻擊力度來看,感覺美團有力竭之相,而大眾點評看起來似乎還留有余力。百度糯米采用代理和直營雙軌制,內耗不少,針對百度糯米的市場、包銷預付投入來說,其實數據應該更好看一些。
 
 暗戰:功夫在場外
 
就像奧運會比賽會受到經濟、產業等各種影響一樣,其實團購戰場的角鬥,場外暗戰也不斷。
 
拿團購這項業務來說,團購對於美團來說是其發家之本,其優勢是通過團購觸達了接近2億用戶,80萬商戶,用短平快甚至可以說是粗暴的方式觸達了足夠多的人群。缺點是,團購這種模式由於追求極端的低價對商戶有所損害,未能打造成商戶、平臺、用戶多方獲益的正向循環。此外,團購這個業務太難賺錢,如果不能把市場份額占據足夠壟斷的地位,那麽只能不斷在價格戰中煎熬。
 
現在,團購已經成為美團碩大的土壤,或者像一個母體,這個土壤上孕育著深耕行業的可能。比如此前已經算驗證比較成功的貓眼電影,以及在短期內讓攜程、去哪兒側目的酒店團購業務。
 
這塊豐厚的土壤中有新業務賴以生存的技術、銷售團隊、流量。而新的業務也將會從這塊土壤中誕生,而作為土壤的團購業務本身則會受到分化。
 
而對於大眾點評來說,其原本根基在點評系統,而通過點評系統目前已經積累了超過千萬的本地商戶,而團購則成為其在點評土壤上發芽的一個垂直業務。當然,點評的土壤不夠肥沃,而團購等各項業務帶來的用戶亦對大眾點評有重要的反哺作用。
 
對於三四線甚至更低城市來說,團購是點評體系中最適合深入的產品。因此,大眾點評對於團購業務的態度也是,寸土必爭,死戰到底。而除了團購之外,大眾點評還在著力發展預訂、外賣、閃惠等多種業務。而在行業深耕上,也選擇在酒店、結婚等多領域垂直深入。
 
不約而同,美團和大眾點評2014年都啟動了事業部制度改革,美團貓眼電影、美團酒店、美團外賣都獨立運營。而大眾點評則成立了交易事業部、推廣事業部、預訂事業部、結婚、酒店旅遊事業部。在變革中兩個公司都出現了一些陣痛,內里傷到什麽份兒上不清楚,但從數據來看,兩個公司都做到了“在高速上換輪胎”這樣的技術活兒。
 
百度糯米是百度LBS中的一個重要棋子,但在戰略角度遠遠沒有達到生死攸關的地步。圍繞地圖作為入口,除了團購之外,百度增加了外賣、打車等多種應用。而百度糯米本身市場份額,也基本變化不大。而從前線城市分站反饋的消息看來,百度糯米雖然有400個城市分站,但在有些城市非常好,有些城市則非常不好。兩極分化現象比較嚴重。
 
在2015年,這場宿命之戰還會繼續。而美團和大眾點評的戰場也將會從團購領域延伸到更多的領域。
 
 局外局:本地生活新紅海
 
角鬥場的奴隸是為了贏得生存的機會,但各個公司在團購領域的廝殺的背後自然有更大的企圖,那就是在本地生活服務領域有一席之地。
 
而團購的神奇在於,“進一步談何容易,退一步海闊天空”。此前不久的一次采訪中,58同城的一個高管提到,58同城的團購業務基本已經不在運營,但居然能賺些小錢。因為58同城有流量,用戶有需求,隨便上一些項目,終歸會達成交易。
 
而在2014年在團購領域萎縮拉手網和窩窩團也開始備戰新的方向。窩窩團董事長徐茂棟對外宣稱未來一半的收入將來自“電商平臺”業務。而據一線業務員反饋窩窩團還開發了幫助商戶自建app等業務。
 
拉手網被宏圖三胞收購之後,經歷了不小規模的“精兵簡政”。但據拉手內部人士表示,拉手網正在籌備服務本地商戶的“秘密武器”,將會在2015年推出。前線城市分站拉手已經不看重交易額,而是更看重毛利。據稱明年拉手希望在A股上市。
 
當然,不肯在團購領域退步的幾位,所圖無非是O2O這個新紅海。
 
近期我看到最傳神的對O2O的翻譯不是線上線下,而“虛擬交易”和“現實場景”。而針對“虛擬現實”這個大方向,所有在局的公司都在準備,當然,就像參加奧運會一樣,個人準備個人的項目。
 
對於美團和大眾點評來說,不管其高管口頭承不承認,二者的宿命之戰都將落在,誰能占據本地生活服務第一入口,誰將能有更燦爛的未來。
 
另外還有哪些選手呢,我以一個商戶作為切入口,來做個演示。
 
一個本地餐飲商戶,如果要上線ERP系統,全國有超過200個服務商,當然,其中有幾個還可以直接植入大眾點評的服務,也有客如雲這類直接從系統作為切入點的;爭奪商戶WiFi入口有邁外迪、微信、阿里巴巴……等眾多提供商;如果商戶想做推廣,可以找美團、大眾點評、百度糯米等等。如果要對客人進行CRM管理,可以找大眾點評為生活,未來還可能有拉手。如果希望做品牌宣傳曝光,還有百度直達號、奇虎360的來店通等備選。如果希望增加外賣業務,有美團外賣、餓了麽、淘點點等諸多備選。
 
開玩笑的說,商戶還得隨時預防著類似雕爺這樣的互聯網品牌,也可能出現個美團客棧,大眾點評小吃什麽的,不然直接來個阿里巴巴KTV,百度美甲。
 
回到O2O,既然未來是“虛擬交易”和“現實場景”的結合。而這個場景無疑是一個非常大的生態,這個生態體系中,有樹木,有植物,有動物。既然目前沒有哪個公司能成為創世紀中的上帝一般,要有光,便有光。那只能通過戰鬥來取得更多的生存空間和話語權了。
 
2014年的角逐已經精彩紛呈,可以預料2015年的賽場將會更加迷人。
盤點 團購 行業 2014 內外 博弈 共殺 紅海
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紅海之後,還想從計步器切入運動社區創業的人Out了!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148815.html

      做計步器的人都有一個運動社區夢,可惜等到計步器工具一片紅海之後,突圍出來變成著名運動社區的基本沒有。去年年中,胡茂偉還在琢磨如果直接建立一個跑步社區怎樣才能吸引用戶,7月底上線,年末的時候他們的跑步社區“悅動圈”活躍用戶已經接近100萬,PV也已經100多萬,同時被大騰訊應用寶評為運動類2014年最佳新品,百度2014年度運動大獎產品,怎麽做到的?

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        大家有沒有發現身邊跑步的人越來越多了?要減肥的,要減壓的,要健美的,要健康的,全都在跑步...一位資深跑友抱怨,最近全國各地的馬拉松都報不上名了,基本有200萬人去搶那40萬人的名額。
 
        悅動圈的CEO胡茂偉給各位跑友想了個法子,大家不用去搶著報名,也不用去賽道上擠了,“我們把‘網絡馬拉松’註冊了商標,也可以給你發證書!”
 
         作為跑齡快20年的資深跑友,胡茂偉開始跑步的經歷有些奇葩。
 
        別人都是高中用功學習,大學里瘋玩,胡茂偉卻相反,進了大學之後比誰都刻苦,以至於大二那年被查出來精神衰弱,也是從這一年開始,他在朋友的建議下開始跑步。
 
      “一開始只能兩圈800米,根本堅持不下去,後來在朋友的陪同下,開始每周增加一圈,最終堅持了下來。”總結起能堅持下來的原因,胡茂偉說還是需要有人陪。“跑步的人都怕孤單,悅動圈給你找伴兒。”
 
        如今,悅動圈的運動社區已經給了廣大跑友歸屬感,以至於出現了兩類狂熱的粉絲。一類粉絲偏銷售,經常在跑步路上給陌生跑友推薦悅動圈,另外一類偏產品經理,會把悅動圈上的跑步數據手動整理出來,然後搞個萬言書提產品改進建議。
 
        去年南京青奧會期間,悅動圈開展了“跑步領紅包”活動,只要下載“悅動圈”,並堅持跑2公里以上,就能得到金額不等的紅包。胡茂偉希望通過這個活動鼓勵大夥積極地運動。
 
        然後奇葩事又出現了,“百校大戰”活動期間,有位跑友24個小時里跑了18個小時,胡茂偉被嚇到了,為了用戶的健康著想,他立馬改變了規則,每天最多只算一個全馬42公里。
 
        自從悅動圈的搶紅包出來後,除了依然每天一跑之外,胡茂偉還養成了走路上下班的習慣。
 
        “為什麽?”“因為走2公里也拿紅包啊。”“你連自己的紅包都搶啊!”“。。。”
 
        堅持跑步快20年,讓77年的胡茂偉顯得很年輕,皮膚也很好。2002年碩士畢業後他就進了騰訊,是騰訊的133號員工。“當時大家經常把我跟胡茂華(多備份CEO)搞混了,因為名字就差一個字。”回憶起在騰訊的經歷,胡茂偉滔滔不絕。(具體請看文末小視頻)
 
        2006年,胡茂偉去了迅雷,3年時間,他從一個草根工程師一路升到副總裁。
 
        目前,胡茂偉的團隊已經有十幾人,而且大多數都是90後帥哥。
 
        胡茂偉表示,目前社區里用戶主要集中在學生年齡段,中青年年齡段,上海比較少,北京,新疆和東北地區多一些,當然也少不了很多早已財務自由的大款和富二代。
 
        在他看來,無論是做智能硬件還是做運動電商,都得先做個社區。“我們的智能鞋和智能衣已經拿到專利了,運動電商這塊,阿迪、耐克、迪卡儂就能看到行業前景,再下一步可能就是O2O服務。”
 
        2014年,悅動圈拿下了應用寶最佳新品top6以及百度運動大獎。 
 
        從去年年初開始創業的胡茂偉已經有很多心得。“創業他對你的考驗不只是項目成功性的考驗,更多的是你的一個耐壓力、容錯性的一個考驗。”
 
        據了解,悅動圈目前已經基本敲定了數百萬美金的A輪融資。
紅海 之後 還想 想從 計步器 切入 運動 社區 創業 的人 Out
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“藍海”變“紅海” 手遊市場遇冷求突圍

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0130/149037.html

黑馬說:受中國智能手機出貨量增長放緩的影響,手機遊戲的發展壓力增大。國內五成手遊公司或將在一年內倒閉。
 

\文/張書樂  亞文輝
刊載於《中國文化報》2015年1月30日網絡文化版
編輯/i黑馬


剛剛過去的一年,中國手遊市場可謂經歷了一輪熱鬧的野蠻生長,被業界冠以“手遊IP年”“3D手遊元年”“手遊出海元年”“手遊設計元年”等各種“年號”。但熱鬧的同時,“寒冬論”也漸起。有資深業內人士近日表示,“國內五成手遊公司將在一年內倒閉,其他的五成公司兩年內有隨時倒閉的風險。”這無疑又給高燒了兩年之久的遊戲產業新寵——手機遊戲澆了盆冷水。

從“藍海”到“紅海”的生存壓力

市場研究公司Newzoo最新發布的一份關於亞洲手遊市場的調查報告顯示,截至2014年11月,中國手遊市場規模已從2013年的23億美元增長至42.5億美元。據此,有分析認為,中國有望在2015年成為排在日本之後的世界第二大手遊市場。

與此同時,另一組數據所透露出的信息卻並不樂觀。據業內不完全統計,2014年上半年,國內手遊的發行量超過5000款,但盈利的大約只占到3%。同時,手遊領域的發展勢頭也開始放緩。易觀智庫發布的《中國移動遊戲市場2014年第三季度監測報告》顯示,2014年第三季度,中國移動遊戲市場環比增速大幅下降。分析師稱,受中國智能手機出貨量增長放緩的影響,手機遊戲的發展壓力增大。

2014年,手遊市場的壓力還來自於老牌客戶端網遊廠商的全線進入。2014年,以騰訊、網易、暢遊、盛大、巨人等為首的國內“網遊十強”全部進入手遊市場,並發布了多款熱門手遊新品,這進一步加劇了市場競爭,尤其是對於手遊行業中占絕大多數比例的中小創業團隊來說,生存變得更為艱難。

“野蠻發展時期,手遊市場尚屬新興市場,小公司可以挑戰行業巨頭,因為他們體量小、反應快,可以根據市場動向來迅速搶占各個細分市場。但時下,最初的那一波高潮已經過去,能成功的公司基本都已經成功,不能成功的未來也很難再有立足之地。”易觀國際分析師顧浩一認為,有足夠的財力、人力、研發能力以及渠道等資源的大企業進軍手遊市場後,手遊規模增長的大部分份額將主要被他們搶占,中小企業的生存壓力將增大。

“山寨”阻礙行業可持續發展

除了“紅海”市場競爭所帶來的壓力,一些行業固有問題也在影響手遊市場的進一步發展,其中最突出的就是“山寨”盜版現象。

業內分析人士康斯坦丁表示,國內手遊市場的走向除了取決於智能硬件的發展之外,還取決於行業的大環境。如今國內手遊市場最大的障礙無疑就是“山寨”現象普遍,大量的“山寨”產品充斥其中。“在中國手遊行業,一款作品上線之後基本就不再屬於原創者了,‘山寨’團隊可以從任何角度去模仿、篡改,這樣的情況幾乎每天都在發生。”康斯坦丁的看法雖然有些偏頗,但也道出了我國手遊行業的部分尷尬現狀。

顧浩一則認為,目前整個遊戲行業從業者眾多,手遊同質化程度非常高。想要吸引用戶必須依靠優質版權,但大多數遊戲公司並沒有版權,只能去買。一些比較小的公司沒有資本去買,只能盜版抄襲。

2014年,更多的老牌遊戲商借助資本優勢舉起了維權的大旗。2014年上半年,因涉嫌《三劍豪》對金庸作品進行了隱蔽性侵權,樂逗代理的《三劍豪》被暢遊起訴。而據暢遊方面稱,暢遊以2000萬元獲得了金庸《天龍八部》、《鹿鼎記》、《雪山飛狐》等10部作品的手遊獨家改編權。

顧浩一認為,手遊行業要獲得良好的發展最主要的還是遊戲開發商的心態要轉變過來,要從“隨便做個什麽遊戲都能賺錢”,轉變成“一定要為玩家做出真正有趣、精美、高品質的遊戲”,這樣,整個市場才會有前景。

老牌精品遊戲激活手遊新市場

2014年初,巨人網絡宣布以私有化為契機,正式進入二次創業階段,其第一個動作,就是成立名為巨人移動的手遊發行公司;2014年10月,完美世界對外宣布,該公司研發團隊結構調整,並以“內部創業”的形式,成立5個新的子公司,其中備受矚目的就是樂道互動,其前身——百戰工作室曾獨立開發研制過《神雕俠侶》、《魔力寶貝》兩款熱門手遊。業內人士認為,老牌遊戲企業發展手遊的這種思路,其實就是用看似碎片化的子公司布局,獲得更大的獨立性和垂直性,以破解新進領域的難題。

與此同時,用多年積累下來的老牌精品客戶端遊戲來激活手遊市場也成為不少老牌遊戲企業的選擇。依靠《征途》在客戶端網遊起家的巨人網絡,在手機遊戲領域亦繼續“征途”,推出了手遊《征途口袋版》,試圖借此召回老用戶。同樣擁有“西遊”品牌的網易,在接連推出《迷你西遊》、《方塊西遊》、《亂鬥西遊》等手遊產品並斬獲頗豐之後,在其移動即時通訊平臺易信上,又開始嘗試定制遊戲類型,如和博雅互動聯手推出的棋牌類定制遊戲《易信鬥地主》等。

對於手遊業2015年及以後的發展,顧浩一認為,這個市場正在逐步集中,市場份額逐漸向大型手遊廠商靠攏,中小廠商未來的機會將越來越少。同時,手遊產品的品質會不斷提升,走精品化路線。

談及有利於手遊發展的因素,顧浩一表示,目前智能手機在三四線城市比以往更加普及,低端智能手機性能不斷提升而價格卻不斷降低,4G網絡的覆蓋面也逐漸擴展,這些對於手遊行業的發展都將產生積極的影響。

作者:張書樂  紮根IT、遊戲產業評論十年,著有《實戰網絡營銷》、《榜樣魔獸》、《推手兇猛》、《淩博微步:超完美微博營銷》、《價值百萬的網絡營銷》等書籍
微信號:zsl13973399819

本文不代表本刊觀點與立場

藍海 紅海 手遊 市場 遇冷 冷求 突圍
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平板大戰結束 廠商轉戰手機紅海

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4602730.html

平板大戰結束 廠商轉戰手機紅海

第一財經日報 李娜 2015-04-08 22:42:00

一個曾吸引2000多家生產銷售商湧入的行業,目前似乎走到了價格的絕地,一部平板電腦僅賣200多元的價格正預示著產業鏈的命運歸宿。

低價和無序競爭雖然能讓一個新興的市場快速崛起,但也能讓其快速消亡。

一個曾吸引2000多家生產銷售商湧入的行業,目前似乎走到了價格的絕地,一部平板電腦僅賣200多元的價格正預示著產業鏈的命運歸宿。然而,和前兩年的方案商退場不同,平板行業正在經受著一場來自上遊驅動的產業鏈變革。

平板市場“天花板”到來

 “平板使用兩三年是很正常的,因為使用壽命比手機長、更新率比較慢,未來平板市場仍然會走下坡路,甚至我認為今年明年就會開始走下坡路。”說起這幾年平板市場的變化,深圳平板廠商藍魔數碼CEO萬秋陽對記者如是說。

從數據來看,隨著全球移動設備市場逐漸趨於飽和,平板市場在2014年開始停下了瘋狂增長的步伐。IDC發布的相關數據顯示,2014年全球平板電腦出貨量將達到2.357億部,增幅為僅為7.2%,較2013年52.5%的增幅差距較大,平板電腦使用周期遠高於產品更新周期是增速放緩的主因之一。

2014年底時曾有統計報告顯示,iPad在誕生5年之後首次出現銷量下滑。根據ABI Research公布的數據,2014全年iPad的銷量大約只有6800萬臺,相比2013年減少了將近600萬臺。

 “平板不是一個必需品,在市場推廣時你可能推給一百個人,只有一個人是國產平板的潛在消費者,而且娛樂平板的競爭門檻太低了,大家都要求生存,價格戰也常見。”萬秋陽表示,除了蘋果,現在很多國產平板的需求都在中低端上,沒有什麽品牌可言,純粹是按價格比價格。

 “價格的無序競爭吞沒了行業的未來。”另一不願意具名的平板電腦生產商則對記者坦言,即便是生命力旺盛的山寨產業鏈,在手機領域有近8年的生命周期,而山寨平板電腦卻在兩年內就走完了這條路。從高飛、富格、愛華多媒體,到百利電子、永利、翔德電子、中恒創,這兩年平板行業提早進入洗牌期。

對於上遊芯片廠商來說,雖然2014年搭載英特爾移動芯片的平板出貨量達4600萬臺,但綜合財報來看,英特爾移動通信部門依然面臨著很大的盈利壓力。另一些國產平板芯片廠商也在去年年中開始尋求資本上的幫助,或者選擇IPO的方式在A股上市。

轉向手機紅海求生存?

平板上遊芯片廠商的頻繁跨界也許會很快打破平板市場的“寂寞”。

在4月8日的英特爾信息技術峰會(IDF)上,瑞芯微與英特爾正式對外宣布雙方合作的通訊芯片SoFIA 3G-R全球正式量產上市,這意味著,未來更多的平板廠商可以使用SoFIA 3G-R(C3230RK)發布通話平板、甚至是手機產品。

“一年前,科再奇(英特爾CEO)先生和我也是在IDF上會面,定下了共同合作進軍移動市場的方向,那個時候我們僅僅有一些思路。今天我們雙方共同研發的第一款芯片SoFIA 3G-R(C3230RK)將在本月量產,我們贏得了全球許多客戶在產品設計上的認可。”瑞芯微CEO勵民如是說。

事實上,在一年前,隨著大屏手機的流行,手機芯片廠商涉足平板已經不是新鮮的事情。2013年開始,聯發科在通話平板上就拿下了2000萬臺的市場銷售量。在業內人士看來,平板就是一個屏幕放大了的智能手機,手機平臺的優勢可以輕松轉移到平板上面。而這種大屏手機的流行確實也進一步擠壓了平板市場。

現在戰局似乎在反轉。

“平板的客戶他們願意做手機,這肯定是我們第一茬的客戶群。”陳鋒對記者表示,但他認為進入手機市場需要一步步走,是一場馬拉松。“我們希望是更開放、更具服務精神,就像到一個單位先從送茶倒水開始,一步一步更加具有競爭力,希望我們自己的創新和英特爾的創新都能夠註入到產品線。”陳鋒說。

一些平板廠商已經蠢蠢欲動。萬秋陽告訴記者,藍魔也在準備進入手機行業,定價在一兩千元檔位,下半年手機產品將會上市。

“手機它畢竟是個必需品,且量很大,雖然競爭也很激烈,但是一個競爭激烈、量大的市場和一個競爭也很激烈、卻很小眾的市場相比,那肯定前者的空間更大。”萬秋陽認為,平板廠商具有供應鏈以及渠道等優勢,他希望更多的平板用戶可以成為手機用戶,渠道商除了原有的平板銷售渠道外,還可以新增加一些如天貓、京東在內的電商渠道。

而產品上如何走出差異化,萬秋陽表示,自己主要負責的是研發,比如說UI、外觀工藝方面,剩余的會交給代工廠商比亞迪合作。“供應鏈在平板上以及有很多的合作,主要就是應用方面,我們希望OS這塊希望更加原生一些,比如把相機、通訊錄等做得更加快捷這就夠了。”

“從長遠上去看,包括看整個市場和競爭對手,我們都認為這個事情是值得去做的,這里面肯定會碰到很多所謂的這種壓力,阻力都還是有的,前提是衡量好投入和產出比。”萬秋陽對記者如是說。

 

編輯:吳狄

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平板 大戰 結束 廠商 轉戰 手機 紅海
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