華人圈在商業競爭上，有一個不成文的慣性，就是即便能夠進入藍海領域，也常常使出紅海競爭的招式，不在想像力和服務上面努力，總是想抄低價的近路，這一點上，中外華人完全共呼吸，除了在地產業上有特例，不斷地壘金子外，其他百業，無一例外都走低價路線參與競爭，結果是把藍海做成紅海，把紅海做成死海。
這是一個令人不那麼舒服的事實，可能和整體華人圈起步比較低的傳統有關，沒有數年的積累，這個策略很難有實質性的進步和改變，在海外，超市百貨業和餐飲業，是華人參與比較多的行業，這個現象尤其嚴重，好在走到今天，已經有一些企業開始注重品質和服務，價格的吸引力，是相對其品質和服務的，不再是單純的為低價而低價了，這其實也有賴於華人消費群體的素質提升，購買力向好，對品質要求放在第一位，拉動力和推動力遂產生共振；在北美，超市業的競爭很有代表性，非常有序，價格因素重要，但絕不是第一位的，購物環境，貨品的周轉率，新鮮度，促銷活動的節奏和季節性調配，很多商品大多時候都能保持一個較好的利潤率，一旦促銷起來，給的折扣卻很大，品質還保持原樣，有真正回饋消費者的心思，由於商品種類多，類似活動此起彼伏，一年不斷，既保持了超市促銷的活躍，又能夠保證相當的利潤率，整體商業環境非常健康。
做生意終究是要賺錢的，好的生意僅僅賺錢還不夠，還要跳著高不斷地能賺多賺，這麼多年下來，我想商界和投資界，應該看清楚，這才是真正的亙古不變的教義和經典，因為在十多年前出現了互聯網，一些人認為可以打破常規，跨越式發展，免費模式，單純的追求規模的方式，一時間喧囂塵上，作為實業界新思維曾被大加推崇，多年前我曾就職的一家很有名的美資企業，我們團隊的總監開年會時說：現在我們不看PROFIT（利潤），我們就看REVENUE（銷售），這位加州大學的畢業生，也跟著潮流犯渾，當時我就心有疑惑，這不是大躍進嗎？後來企業果然遭受重創。
商業規模的推進模式，國外一直都有創新，但實際上，最可靠，最有發展前景的，還是那個經典的老路，即通過提供好產品，好服務，獲得用戶信任，獲得利潤，再通過利潤積累和投入，循環往復的不斷加大這個過程的規模，這個好裡面，既包括傳統，也包括創新，但根本是品質！這只是其一，更重要的是，好的商業推進模式，一定是能夠兼顧各方利益的，所有想吃獨食的所謂新商業模式，現在看來統統經不起時間的磨練，十多年前以網絡直銷聞名並成長為巨人的戴爾電腦，說白了就是通過儘量減少中間環節獨享利潤，當然消費者也享受了部分紅利，而一旦PC市場的價格因素不再佔據主流，他就必須回歸傳統，而這個出位的弄潮者，一旦回歸傳統，立即頹勢凸顯，看戴爾的股價走勢，就完全是這個過程的忠實寫照，今後做空戴爾，勝率會很大。
過去的幾十年裡，北美是新商業思想的源發地，金融界眼花繚亂的免費或先上車，再交錢的模式，是滋生次貸危機的溫床，比華人單純打價格戰的危害大太多了，儘管它一度輝煌，但破敗起來至今讓銀行業都沒能爬起來；直銷模式，從60年代就開始，走到今天，也還是那幾家在折騰，這些東西的不成功或者沒什麼發展，說白了，起因都是商家有意無意的去放大了人性中不太好的那部分基因，為什麼不顧及別人利益要貪圖免費或者過度的便宜呢？為什麼可以白拿呢？為什麼不讓整個產業鏈的各部分都有一羹飯呢？為什麼要去激情鼓噪不那麼必要的消費呢？如果商家去鼓勵這些，以為可以通過先獲得關注繼而擴大業務，這條路，短期有奇效，長期卻會很艱難，因為這些不太好的基因被鼓勵而成為用戶的人們，很難給商家什麼再開發的餘地了，客戶確實是需要培養的，包括消費習慣，花錢的天經地義和免費的天經地義，其實來自商家和消費者的互動，在互聯網泡沫中，許多人看清了單純免費模式擴大規模的弊端，所以今天看北美的商業，甚至最時髦的電子商務，這些東西比過去要少很多了，比如北美的第一C2C網商平台EBAY，各項收費名目比之實體店並不算少，甚至新手會感到相當複雜，每做一筆生意，EBAY都有一定的提成，儘管如此，它仍然富有競爭力，業務規模不斷增長，也受到客戶的認可和肯定，今年的淨盈利已經達到28億美元以上；而比之規模更大的B2C網商亞馬遜，則是通過大幅降低物流成本，以減免運費的方式，獲得客戶青睞，取得很突出的競爭能力，這一減一加，自2003年亞馬遜因此扭虧為盈後，就一直成為公司的經營法寶，並始終致力於不斷加大此種優勢，市值近十年來也上漲10倍，2012年第三季度，亞馬遜出現2003年以來首次虧損，原因則是為了進一步加強物流優勢，公司大手筆的投資所致，所以近期亞馬遜的調整，可以肯定是一種上升途中的波瀾；
其實這十年來，E-COMMENCE在美國取得了相當大的進步，有一本書叫做《美國頂尖網商的經營之道》，裡面很詳細的介紹了在珠寶、鮮花禮品、服裝配飾、書籍／音樂／視頻、玩具、體育用品、食品／藥品等日用生活品領域內成功的網商，可以看到，不論是大如EBAY或亞馬遜，還是這些分行業的網商龍頭，沒有一家是走免費或者單純的低價路線，他們作為傳統商業的競爭和補充，利用互聯網這個新工具，更深的功夫還是下在幾個傳統商業原則如成本控制，服務便捷優良，貨品質優價良等核心元素上，而且最重要的是，在它們的利潤來源佔比上，完全剔除了對廣告的依賴，電子商務的本身成為利潤來源主體，所以投資者很快就可以在企業的報表上發現他們不俗的業績進步，股票價格自然也成為過去十年間遠遠跑贏指數的優質成長股。
但是在彼岸中國，那些被證實比較冒進的新模式似乎還進展正歡，甚至被很多人奉為一把利器。公允的說，在中國搞免費和低價策略，確實有巨大的優勢，門檻一放下，規模的迅速擴大立竿見影，馬云的淘寶網，360的免費殺毒，都是響噹噹的實例，而且經過較長時期的培養，他們也基本實現了盈利，只是很可惜，如果我們去細究它盈利的來源和組成，會發現，還是依靠廣告和發源於百度的那個邪惡的競價排行，如果十多年下來，中國的互聯網企業還是沒能夠實現主業經營成為利潤來源的主體，還是依靠眼球搭台，廣告唱戲，那我只能說，電子商務在中國還沒有發展起來。
淘寶多厲害，但淘寶培養出來的用戶是多麼難對付，2010年的1011事件，可以充分說明免費模式培養出來的用戶，如果觸動他們的利益，會遭遇怎樣的不堪與阻力，甚至要驚動商務部出面平衡，淘寶建立以來，一直是阿里巴巴的利潤在供血，期間淘寶數次想啟動收費，但每每又延期，儘管現在淘寶已經實現盈利，但是要讓它做到利潤持續不斷地增長，恐怕那個網店的交易總額起不了多大的參照作用，因為這個貿易額和淘寶的利潤正相關係數不高，而且現在的淘寶，已經發展到超越一個公司能夠較好控制和約束的「無政府」狀態了，某種程度上來說，淘寶已經超越了公檢法，成為一個自由王國了，它的管控難度，應該是超出了一個公司的管理能力範疇。
360也是，殺毒和電腦衛士是個引子，迅速佔領大部分的個人電腦，賺錢則靠代理費，網址導航，廣告，競價排行，瀏覽器搜索和遊戲方合作等第三方因素，龐雜而瑣碎，其中那一項能夠成為利潤來源的主力，不得而知；而靠殺毒和維護這個賣點的用戶粘性並不是很強，用戶的忠誠度並不牢固，靠免費培養起來的用戶群，非常的不牢靠，美國股市給奇虎超過30倍的溢價，已經算是比較樂觀了。
我覺得這種依靠免費迅速攻城掠地的企業，就像蒙元時期的成吉思汗，他佔了有史以來一個統治者能佔有的最大版圖，但是他卻無力管理，最後全部失掉，雖然很狼性，但最終還是回到荒郊做狼。
通過免費或者低價策略佔據客戶繼而再謀發展的模式，在中國能夠大行其道，是有較複雜的國情基礎的，首先中國一直有重農抑商的傳統，對高價高利潤有著本能的牴觸和反感，其次對知識產權的尊重和保護概念近乎為零，再次民眾的購買力確實未能得到較大的提升，最後就是在這些因素的集合下，中國最成功的互聯網企業----騰訊公司的示範作用，騰訊通過QQ獲取高粘性客戶，然後就是複製所有的創新和有潛力的互聯網應用，這本來其實就是超級大公司成長的路數，但在有知識產權保護的國家，這種成長方式是通過兼併來實現的，充分體現了社會和制度對創新者的尊重，騰訊被很多人罵的厲害，認為他遏制和偷竊了創新，但在上述幾個基礎背景下的中國，他的成功還是有更大的進步意義，只不過，模仿者要明白一點的是，你能不能像他那樣有這麼高粘性的免費產品，如果不能，這個模式長遠看是危險的；其次，阻礙中國創新發展的軟性環境在下一個十年是否能夠改善，雖然過去的十年，幾乎所有堅持原創和開拓精神的企業都無比艱難甚至相當悲慘，滋潤的卻是那些能迅速看清國情並把握商機的企業。
小米手機就是典型的代表，說白了小米就是堂堂正正做山寨，在蘋果和三星龐大的帝國下撿漏，開闢自己的性價比市場，這是低價和免費高配策略的硬件版，它的有效性一樣十分突出，很短的時間裡就迅速獲得客戶，這種效果，與其說是他自己的營銷能力，不如說是蘋果三星強大的產品影響力為其做了先導，他只需在性價比上稍一用力，就順勢獲得市場了；循著這個思路，小米在上週又推出了小米盒子，進入智能電視大屏幕這個方興未艾的巨大市場。
小米這種企業的思路和站位，如果把它人格化，具體到一個人身上，就是一個站在陰影下隨時伺機幾個大佬爭鬥時可以撿好處的機會，中外歷史上，這種人能夠成就大事業的，沒有，這種低成本的成功，會讓人上癮，他的注意力，永遠在尋找下一次這樣的機會，這次的小米盒子，又是這種思路的複製，他出現在正是在智能電視成為下一個大市場，而各種遊走在合法邊緣的盒子此起彼伏，內容提供商正酣戰不休的時候，小米撈一把錢問題是不大的，但要想大成功沒門，除非他改變思路，因為他不可能真正去大投入長時期研發，他也不可能真正培養出忠實用戶，他的全部注意力，就在撿漏上。
值得關注的倒是那些為小米提供了內容合作的視頻商，比如搜狐視頻，他花巨資買來的美劇，甚至那些國產電視劇，應該是沒有在電視屏上播放的版權的，但是小米盒子可以實現在電視上播放，搜狐們其實是在玩盜版，雖然隱秘，但卻是事實，只不過是把PC端過去的伎倆，通過小米盒子擴大到TV端而已，這是本質。
互聯網應用發展到最具前景的視頻階段，美國因為嚴格的知識產權傳統，只出現了三家相關企業，YOUTUBE，NETFLEX，HULU，UGC模式的YOUTUBE，不受版權約束，涉及版權的如音樂，也在合法的秩序下開展，但YOUTUBE創富能力平平；NETFLEX完全是收費的，HULU則是免費加廣告模式，但不可忽視的是，HULU本身就是版權擁有者和內容和製造商，成本優勢無可匹敵，他從成立之初就沒有過燒錢階段，直接就盈利了。
中國視頻企業受國情的影響，還有騰訊模式的號召，幾乎全部都選擇了免費加廣告的模式，背後的目標就是獲得規模和用戶，然後再想賺錢的事；可是，與QQ和360殺毒不同，與網商免費的交易平台更不同的是，影視作品，不是你某個互聯網公司自己的產品，你免費用它來攬客，是慷誰之慨呢？由此，就出現了瘋狂的盜版，及至國家政策開始限制和打擊盜版，這股風才有所緩和，但實際上堅持走邪路的居多，就算是現在，各種隱形的變相盜版依然大行其道，小米盒子的合作方實際上都是。
和傳統的互聯網產品所不同的是，影視作品本身，就是可以變現的產品，互聯網只是在傳播方式上革命和顛覆了傳統，要想競爭出位，功夫還是要放在內容的多元化、傳播的合法性，傳播的廣泛性和流暢度上，傳統互聯網的免費為噱頭的模式，在視頻業，尤其是影視娛樂作品為主導的視頻業裡，是沒有優勢的，如果沒有強大的資金支持，根本不可為繼，樂視網能夠從草根成長為和優酷土豆、搜狐視頻，騰訊視頻、愛奇藝平起乃至超越的事實，就是根本定位上的與眾不同，他從一開始就是以是否賺錢來衡量和制定企業發展戰略的。
因為沒錢燒，所以要賺錢，在盒子的市場化運作中，如果樂視網也使用最具中國特色的低價免費模式，是不是這個市場格局，早就有變化了呢？可問題是，你在培養什麼？怎樣的客戶才是企業需要長期服務的，低價和免費就像一款款麻醉劑，一旦你停止供應，或者別家有新的品種供應，你苦心打起來的用戶基礎大廈瞬間就倒塌，為有這種追求的商家建立長期的高估值信用是非常危險的，PC端的免費模式已經很難打破，如要蔓延到TV端，那就是對新市場的破壞，很多人都想學習蘋果，而蘋果真正的偉大在於它撐起了一個產業鏈，不論是軟件和硬件還是音樂版權，各方都在在蘋果麾下受益，他不去搞全開放，但它能保證進入他體系的業者都能賺錢，這才能眾人拾柴火焰高，那些盜版的企業，那些推個低價高性能盒子玩隱形盜版的食利者可以想想，是不是穿個黑T恤，配條牛仔褲，就能化身喬幫主了，如果你的發展，是靠損害產業鏈上重要夥伴走出來的，那未來繼續做大的基礎在哪裡？所以希望樂視網下個月將要推出的新盒子即便調整了價格預期，還是要能堅持企業一貫的思想。
智能電視，被稱作繼PC，手機，PAD之後的第四屏，李開復的創新工場加盟樂視網的超級電視，是經過深思熟慮的，按照李開復的理解，未來「第四屏」爭奪的三要素在於：
1)互聯網的海量內容+傳統電視的易用和高清，
2)生命力來自合法內容授權+合法牌照，
3)在電視上實現蘋果iPhone的軟硬服務整合體驗+用戶選擇權+海量應用商店(也能實現蘋果的盈利模式)。
樂視網能和創新工場攜手，說明它在上述三項資質上的獨有，而且，更深層的東西是，經過數年的發展，樂視網已經在寬屏影視類網站連續四個多月超越愛奇藝排名第二，擁有了近3億的用戶覆蓋，具備了擁有大數據用戶的資質，而對這些大數據的把握和商機挖掘，才是李開復的創新工場更為感興趣的用武之地，創新工場也不是一兩天了，是一個有很多積累的企業，他需要創新應用的平台。
希望在未來十年的互聯網企業的發展上，直接從主業獲得利潤來源的商業模式將佔據主流，廣告成為重要盈利手段的方式已經支撐了十年，這裡還有多少能量被挖掘，真是個問號。
終究，做生意還是要賺錢的，免費與低價策略是一把實實在在的雙刃劍，但根本上就是一種權宜之計，消費者越是成熟，這個策略就越是不好用，堅持培養注重品質和服務的用戶，通過不斷的創新應用提高性價比，繼而增加他們的忠誠度，才是企業追求長期發展的正路，中國如果還將繼續發展，必然要走提升核心品質的道路，否則絕對不會再有空間，向上的藍海，和向下的紅海，都會在過於氾濫的低價和免費戰略中變成死海。