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5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局

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5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局
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5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局

5年換了三任CEO,王健林並沒有給他們試錯的機會,含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難?

來源 | AI財經社(ID:Economic-Weekly)

文 | 陳芳 

在線下和線上越來越需要擁抱的今天,萬達電商的默默無聞不禁讓人嘆息。

5年換了三任CEO,王健林並沒有給他們試錯的機會,萬達電商的發展方向也幾經更替,巨頭聯盟“騰百萬”(騰訊、百度、萬達)又悄然解散,最終還告別了“電商”這兩個字。

含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難?近日,AI財經社(ID:Economic-Weekly)與萬達電商曾經的掌管者們進行了深度長談,希望能揭開背後的真正原因。

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 賭註下的投入

萬達電商5歲了,5年時間,說長不長,說短不短。但對於日新月異的電商業,卻經歷了太多:阿里巴巴美國上市,造就了全球市值第一的電商公司;騰訊放棄自有電商,轉而扶持京東……萬達電商同樣經歷了很多,卻是頗為坎坷的歷程。

5年時間萬達電商換了三任CEO,最長的龔義濤任期也只有2年,最短的董策還不到一年,第三任李進嶺一年。

2012年萬達宣布要做電商時,萬達集團董事長王健林只是確定要做,但對於怎麽做卻是一張白紙。談及在萬達的那段日子,龔義濤告訴AI財經社(ID:Economic-Weekly):“我是光桿司令去的。最初的3個月什麽都沒做,主要是確定萬達電商要做什麽,過了半年才開始成立公司招人。”

在萬達電商的投入上,最初王健林給的預算是3.5億元,但一場賭約讓王健林變得更豪爽。2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中,王健林和馬雲就電商和實體打了一個億的賭約,次日早晨他就將電商的預算翻了三倍,直接漲到了10億元。但不缺錢、不缺資源的萬達電商,從0到1走得卻並不順利。

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龔義濤初去萬達時,不僅時常要和王健林溝通萬達電商發展的方向,還要不斷解釋一家電商公司需要怎樣的人才架構。龔義濤回憶說:“最初萬達的人對產品經理沒有概念,我要和他們解釋,產品經理是幹什麽的。”

經過大半年的思索、溝通、協調後,萬達電商的商業模式逐漸清晰。當時萬達電商的發展核心不是做交易,不是購物,而是為萬達內部服務,提升萬達商業地產的價值,核心是抓用戶和數據。當初的計劃是提升萬達資產價值9%,也就是900億元,這已經是非常可觀的數字。

按照這一邏輯,龔義濤一邊招人一邊開幹,並在2012年底上線了第一版,但效果並不令人滿意,這個網站最終與公眾見面是一年以後。2013年12月,萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相,該網站定位萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,不提供實物在線購買服務,只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。

為了構建O2O平臺,實現線下的互聯網化。萬達也展現出了“不差錢”的一面,免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi,為購物中心的信息化埋單。似乎一切都在有序進行,但隨著龔義濤2014年4月離開後,萬匯網逐漸成了萬達的棄子。

雖然龔義濤一直沒有透露他離開萬達的真正原因,但從萬達出來後他照搬了在萬達的那套經營思路創辦了智慧商圈,可以看出選擇離開他有著諸多的無奈。

“騰百萬”的悄然解散

龔義濤離職後,萬達馬不停蹄地繼續找CEO,用時3個月高薪挖來了原佳品網COO、苗聯網CEO董策。在萬達電商的三任CEO中,董策在任的時間最短,但卻是萬達電商最高調的時期。

2014年7月走馬上任的董策,在次月就迎來了萬達電商史上最重大的一次合作。當年8月29日,王健林拉來了馬雲的競爭對手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰,高調宣布三家五年要出資200億元,設立萬達電子商務公司,組建“騰百萬”構建線上線下一體化的新商業模式。其中,萬達持股70%,百度和騰訊各持15%。

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2014年8月29日,萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式,宣布共同出資在香港註冊成立萬達電子商務公司。李彥宏、王健林、馬化騰共同出席了簽約儀式。 圖/CFP

“騰百萬”由董策掌管,當天的發布會也是董策首次對外亮相。但是,從董策入職僅一個月的時間看,這麽大的合作顯然不是董策主導的,他只是這個合作構想的落地執行者。

董策表示,萬達擁有全球最大的線下商業平臺,通過與百度、騰訊兩大巨頭合作,萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺。當天,他還透露,萬達電商已註冊一個很酷的新名字,將在萬達電商全面上線之日公布。

這一發聲意味著,董策棄用了萬匯網,他口中很酷的飛凡網則到2015年3月底才進入試運營階段,“騰百萬”最終用飛凡網進行了落地,定位高科技智慧生活O2O開放式電商平臺。

不同於萬匯網,飛凡網希望打通百度和騰訊兩大巨頭的線上資源,來為線下服務。其中,一個更大的轉變是,飛凡網不僅為萬達的線下商業挖潛,而是開放對接更多的外部商場。

雖然飛凡網希望騰訊和百度貢獻微信和搜索等線上資源,但當其上線的時候,兩家公司的產品部門發現,飛凡網的產品太差,無法對接,這種線上導流的設想未能實現。2016年7月“騰百萬”也悄然解散。

飛凡網上線沒多久後,董策卻突然離職了。2015年6月3日晚,董策以照顧家人為由辭職,而原本次日他應該出現在“飛凡電商媒體溝通會”上。董策離職後,萬達用時8個月才從芒果網挖來了第三任CEO李進嶺。

李進嶺進入萬達雖然沒有棄用飛凡網的名字,但是萬達電商的發展已經不同於董時期。接近李進嶺的人士告訴AI財經社(ID:Economic-Weekly):“李的思路是,萬達電商不應該是別人做什麽就做什麽,他想創造一個剛性場景,把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了,讓停車全部實現線上支付,形成自己的支付體系,將微信、支付寶阻擋在門外。因此投資ETCP就是落實的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和優步合並的同一天,飛凡網用7億元投資了智慧停車公司ETCP。當時,李進嶺表示,ETCP將為飛凡提供全套智慧停車解決方案,並與會員體系、積分體系對接,利用車主畫像,提供更加精準的服務,優化用戶體驗。

不過,僅僅一年之後的2017年2月份,李進嶺就黯然離職,他的構想也就此中斷。李的離職至今仍然是個謎,了解此事的人表示,李進嶺走後,萬達集團和他打了“招呼”,囑托他不要對外談及此事。

就在萬達為電商頻繁換人調整戰略之際,中國電商業卻發生了巨大的變化。電商銷量年年創新高,京東和阿里巴巴相繼在美國上市。聚美優品等一些垂直電商也快速崛起,而同樣是傳統企業的蘇寧電器,更是將蘇寧雲商做得風生水起。而反觀萬達電商卻一直未見實績。

誰是真正的CEO?

三任CEO離職後均沒有對外表明離職的真正原因。但是,王健林卻罕見地對董策的離職表達了自己的不滿,這在三任CEO中是絕無僅有的。

2015年6月23日,在董策離職20天後,王健林在做公開演講時回應稱,“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者挫折,這是完全不對的。”

王健林認為,萬達電商有人離開很正常。事實上為了電商業務的發展,萬達5年來也在不斷補充新人。

雖然目前飛凡網2000人的隊伍規模與最初成立已不可同日而語,但是5年換3任CEO背後的原因卻不得不深究。AI財經社(ID:Economic-Weekly)在采訪中發現,萬達電商CEO如走馬觀花般來了又走,一個本質原因是萬達電商並不是他們的“孩子”,對於萬達電商的成長,他們沒有決定權,只有建議權,這是很致命的。

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有錢、任性的萬達並不是特別在乎電商業務的CEO會不會幹得很長久,因為王健林信奉的準則是,不合適的人就換。當被問及離開萬達王健林有沒有挽留時,龔義濤用“萬達人才濟濟,不同時期需要不同的人才”間接回答了。

對於電商這個新業務,萬達雖然做得時間不長,但是在1億元賭約的壓力下,王健林給予了高度重視,他拉來馬化騰、李彥宏組建“騰百萬”就是體現之一。王健林還曾在多次演講中表示,與馬雲的賭約在他的日常工作中頻繁被問及,人們很關心到2022年他和馬雲誰會輸。

正因如此,在萬達電商日常運營的過程中,王健林給予了密切關註,這讓萬達電商的很多業務只有得到他的同意才能進行。這與萬達其他成功的業務如商業地產等截然不同,這些業務的開展只需按照萬達成熟的制度就能貫徹執行。

一位離任的萬達電商高層人士透露,在萬達電商當CEO是個苦差事,沒有決定權。萬達電商業務如何發展?怎麽發展?都是王健林說了算。萬達電商CEO不管大事小事都要向王健林匯報業務進展,他會提出具體的修改意見,拍板定調。

上述人士透露,在萬達時,李進嶺想要構建萬達電商的剛性場景,從而與阿里巴巴、京東進行差異化競爭。但現實很殘酷,王健林不理解這一操作模式,李進嶺沒有說服王健林同意他的想法,雙方考慮問題不在一個層次上。

這並不是李進嶺個人的問題,龔義濤坦言,他在萬達時,先與萬達電商副總裁劉思軍(現任大商集團總裁)商量好萬達電商的工作思路,確定後再由劉思軍寫PPT,等王健林通過後才能開幹。

曾在阿里巴巴、谷歌任職的龔義濤評價說,萬達的這種做法與阿里巴巴、谷歌等互聯網公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在創新,公司也會給員工充分的自由度,不會過多幹涉,會給員工放權。例如,他在谷歌做錢包時,一年的預算是1億美元,怎麽執行谷歌不管,只考核用戶數和交易筆數。在阿里巴巴做速賣通時,也花了2億美元,但從來沒有算過財務模型。與之相反,萬達的創新主要靠王健林,所有事情都要寫PPT,並需要得到王健林的認可。

事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們,只能不斷地向王健林匯報其心目中的萬達電商規劃,這個規劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度,而王健林卻又公開說過自己不懂電商。這也成了萬達高薪挖過來的CEO們的無奈。

從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。王健林在2013年表示,萬達電商的發展模式是大會員、大數據,真正做到線上線下結合,力爭5年內將會員做到1億。

2014年1月,他再次強調,萬達電商重點要抓會員和數據,要采取促銷手段,盡快實現會員過億。但7個月後王健林卻反思稱,萬達電商不要急於花錢買會員,過分追求會員數會使萬達電商誤入歧途,增加會員很容易,加大抽獎力度就可以,但是活動結束後這些會員就會變成僵屍粉,這有什麽用。

但是到了2015年,王健林總結稱,萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上,還是想賣東西。到了2016年,王健林承認,過去萬達O2O走了一些彎路,現在內部達成的共識是把網絡金融做起來,這是萬達電商業務盈利的核心。

基因的束縛

2016年營收高達2549.8億元的萬達,雖然在電商業務上僅去年一年就砸下四五十億元,但卻沒有取得外界認可的成績。究其原因,除了王健林不放權外,還與萬達的文化基因有關。

在一位曾經擔任萬達電商高層的人士看來,萬達電商並不是一家互聯網公司,雖然目前在技術結構、產品、金融等方面進行努力,但采用的依然是傳統的思維模式,沒有互聯網基因。

“這就好比你開飯店本來是東北菜,非要請四川廚師,廚師不放辣椒就不會顛勺。”上述人士形容說。

營收兩千多億元的萬達通過近30年的努力,構建了一個以商業地產和文化產業為主的龐大商業帝國。在王健林的統領下,萬達經歷了兩次成功的轉型升級,第一次是2000年從單一的地產公司向商業地產公司轉型,第二次是2006年向文化產業進軍。

這兩次的轉型都是成功的,兩大業務版塊貢獻了萬達八成以上的營收規模。截至去年年底萬達商業收入1430.2億元,是全球最大的不動產企業,持有物業面積3233萬平方米,在全國各地擁有187座萬達廣場、102家高星級酒店;文化集團去年收入641.1億元,涉及影視、主題樂園、兒童娛樂、體育產業等多個領域,其中萬達影視是全球收入最高的電影企業。

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在線下擁有如此龐大的資源,又不在乎投入的萬達,在外人看來做好電商業務不是一件難事,但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的基因束縛住了電商這個“新生兒”。

一個最為典型的例子是,龔義濤初入萬達時就和王健林商量,萬達電商應該讓員工持股,從而激發員工的積極性,但電商領域這一普遍的做法,在王健林那卻成了一道過不去的坎,至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。

彼時,王健林給龔義濤的解釋是,萬達這麽多分公司,其他公司都沒有給過員工期權,萬達電商不能特殊。

沒有了員工期權,萬達電商只能靠高薪去吸引人,這樣形成的局面是,一是不能把核心人才長期留住,二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。

事實上,早在2014年王健林就發現,萬達電商沒有互聯網基因,缺乏互聯網思維。當年8月,他曾在內部研討會上檢討稱,萬達所有系統必須要檢討,是否真正具備互聯網思維。在這個時代,如果不用互聯網思維去做,就要被淘汰。他希望,集團所有副總裁以上的領導,都必須要有互聯網營銷思維,都要思考如何利用互聯網發展,如何實現O2O。

不過,王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣,希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的,根深蒂固的基因是無法改變的。

一位資深管理人士認為,在公司創新中,如果不受公司原有基因的影響,新項目必須由新團隊來運作,同時,還要允許這個新團隊獨立自主的發展。

阿里巴巴前副總裁衛哲曾就阿里巴巴的經驗公開表示,創新不是被任命出來的,創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人,公司提供資源、提供資金,失敗率都很高。

而萬達恰恰在走這樣的路,而且,任命的掌舵人還無法自主決策。

一位原萬達電商核心人士透露,直到第三任CEO離開,萬達電商依然缺乏互聯網基因,所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。

制度的不適

一個公司的基因與制度往往是伴生的,有什麽樣的基因就會隨之有什麽樣的制度。

軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格,在萬達講究的是絕對服從,這個文化被複制到了萬達電商上。

萬達有著很深的王健林的烙印,他首先嚴於律己,其次嚴格要求員工。只要不出差,每天早晨7:30,他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏,直到天黑才會回家。以身作則的王健林,要求萬達員工必須每天早晨8:30西裝革履來單位打卡上班,開啟一天的超強度工作。

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2016年8月25日,北京,萬達集團董事長王健林出席商務峰會。 圖/CFP 

“萬達是鐵打的營盤流水的兵,雖然萬達給的工資是同行的2-3倍,但是工作的強度卻是同行的四五倍,這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年,其他部門都是這樣,待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。

從職業發展的角度看,萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵,員工只能將其當做一個鍍金的跳板,時機成熟後,再擇木而棲。而在具體的業務執行層面,萬達信奉的制度是考核文化,也對萬達電商造成了諸多限制。

對於萬達電商業務,王健林所做的要求和其他部門一樣,要用數字進行考核。王健林的要求是,具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計劃進行考核。

談及去年飛凡取得的成績時,王健林表示,飛凡去年活躍用戶達1.5億,飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家。並要求,飛凡要力爭2018年實現整體贏利,2020年利潤過百億,實現飛凡的整體上市。為了達到上述目標,確保把今年任務完成,他要求把今年的任務分解到周考核。

按照王健林公布的數據,飛凡的活躍用戶已經達1.5億,這已經直追去年京東2.27億的活躍用戶數了,按照這個數字,飛凡在市場上已經很有影響力,但事實卻並非如此。實際情況是,有媒體報道,面對KPI的壓力,一些萬達電商員工選擇了刷單。

之前萬達地產業務轉型遇到坎坷時,王健林曾稱,如果5年還沒有成效就放棄,而對於電商,雖然艱難地做了5年,但王健林卻沒有打算放棄,在“騰百萬”解散後只是淡化了萬達電商的色彩,依然將飛凡所在的網絡科技列為四大主營業務之一。

由於挖來的三任CEO都已離職,萬達開始啟用內部人來掌管飛凡。3月31日,上海新飛凡電子商務有限公司的經理已經由李進嶺變更為徐輝。後者為萬達網絡集團副總裁,徐輝上面則是由萬達網絡集團總裁曲德君協調支持,在內部人的領導下,萬達的電商業務能不能取得突破性進展?還要看萬達的自我革新程度。

萬達電商 騰百萬
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年換 換了 CEO 萬達 電商 的賭 賭約 約和 敗局
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小米IPO:雷軍的九年之約和七年之癢

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0110/166858.shtml

小米IPO:雷軍的九年之約和七年之癢
二說 二說

小米IPO:雷軍的九年之約和七年之癢

IPO已不再是成功的唯一目標。

來源 | 二說(ID:chongershuo)

作者 | 蟲二

2016年3月,雷軍誓言小米5年內不會上市,7月更在一次活動上為這個表態增加了一個期限,雖然他當時只是暗示小米獲得成功需要15年時間,但其時距小米成立已有6年,所以明眼人都推斷雷軍的IPO時間表是2025年,但時下的小米卻傳出會在今年晚些時候實現上市,把原來的九年之約變成了七年之癢。

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IPO已不再是成功的唯一目標。

中國創業公司的融資頻率和節奏明顯提速,像小米、美團和滴滴這樣的公司牢牢把持著在全球獨角獸中的特殊地位,更不用說華為了。

這些公司的特點是具備穩定的現金流(雖然商業模式本身還有待證明),高成長性,所以在資本市場呼風喚雨,股權融資的成本很低,有足夠時間實現長遠目標,因此創始人願意等。

投資人也不著急,因為以往價值投資的理念早已過時,從天使到A輪、B輪等等再到上市已不是退出的唯一手段,持續而不間斷的融資使得高估值企業的資本運作有了擊鼓傳花式的做局辦法,不上市一樣可以賺到大錢,成功退出。比如某位教父級投資人就成功將手中某共享單車的股份高價轉讓給了互聯網首富的公司。

員工同樣不吃虧,以往期權如廢紙的創業公司不少,但對於像小米這樣的高期望值公司,有大把人拿著真實白銀誘惑你提前套現,對一般員工來說,不失為規避期權授予以及競業禁止、任滿年限等行權限制的最佳辦法。

從經營角度來說,那些野心大又不差錢還有大仗要打的企業,上市既沒有迫切性,反而變相自縛手足,當然不是最佳選擇,在這點上,雷軍起初大概與華為任正非為相同的認知。

華為手里有一票穩定的長線基礎業務,如5G、IoT等等,在2C業務上也有聲有色,任正非對華為的激勵機制很有信心,對制造千萬富翁沒有興趣,用他的話說,“豬養得太肥了,連哼哼都沒了”。任正非更不願意華為成為一家成天圍著股東轉的“成功公司”,華為還有太多的事要做,何況孟晚舟說過,華為手里為330億美元的信貸額度,足夠用了。

小米也有穩定的現金流,今年營收突破1000億沒什麽問題,傳說的2000億美元IPO估值雖然嚇人,但客觀的說,一般互聯網公司估值做到營收的5-10倍是常事,並不為奇。

但雷軍逃不過七年之癢,正說明小米與華為,他與任正非的區別:

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1、雷軍真的不想再等了。

這倒不是說雷軍急著要當雷首富,盡管他手里握有小米科技77.8%的股份,黎萬強、洪峰、劉德等人手里也有20%左右,小米仍是一家掌握在創始團隊手里的公司,但小米的VIE架構下有一系列離岸子公司,股權如何運作外界並不知曉,即使按現在估值,雷軍有多大把握與馬雲和馬化騰爭奪首富寶座還有很多變數。

但這並不是雷軍關註的重點,1999年27歲的雷軍已經當上了金山的總經理,而當時馬化騰和周鴻祎還只是碼農,馬雲還在杭州翻譯社當老師,對於這些年來沒日沒夜苦幹的雷軍,IPO是他拿回本該屬於自己尊敬的最快辦法。

2、小米大戰略已無秘密可言。

任正非手里能打的牌還有很多,但小米的大戰略早已路人皆知,無非是米家+新零售,這套戰略對小米的品牌溢價有很高要求,在華為即將亮相美國的情況下,IPO是海外拓展最好的公眾背書,因此此時上市是不錯的選擇,這是小米與華為消費者業務以及堅持不上市的老對手Ov的最大區別。

美團和滴滴早晚也會走上這條路,他們雖然體量也相當龐大,但未來的戰略布局上並沒有小米這樣清晰直觀,所以保留想象空間要比上市後與公眾裸裎相見要好得多。

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3、一誤不可再誤。

2014年的小米其實有一次IPO窗口期,那一年拿到多家機構11億美元融資的小米估值飆到450億美元,雷軍順勢在一個月後公布了後來頗具爭議的數據,2014的的含稅收入是743億。作為非上市公司,小米並沒有義務公開業務數據,雷軍這麽做,說明小米當時確實有上市的考慮,這可能使小米在2015年滑落谷底前,把握一個自我救贖的機會。

小米的業務相對單一,完全依靠現金流與華為這種體量的公司搏奕是非常危險的,華為2014年的營收就有460億美元,雙方實力懸殊。

任正非堅持認為“年輕人不能太有錢”,但想來小米和其他正在創業公司中奮鬥的年輕人會更認同雷軍的作法。

小米IPO 華為 雷軍
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小米 IPO 雷軍 的九 九年 年之 之約 約和 和七 七年 之癢
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