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大盤研判、個股規畫、資金控管 羅威台鐵站務員反敗為勝的兵法精髓

2011-7-4  TWM




 即使只用技術分析法來操作股票,只要熟稔《孫子兵法》精髓,經過縝密布局、運用,也能對股市操作加分。

羅威,在部落格發表的文章,屢屢可看到他運用兵法,沉穩操作,致勝的一面。

整理‧吳美慧

曾 被《今周刊》報導過的台鐵站務員羅威(本名賴宣名),縱橫股市二十年,投資股市從十萬元起家,資產一度高達七千萬元,但就在投資到達巔峰時,九二一大地震 讓他的人生一夕改變。住的房子半倒、手中用融資買進的持股,不僅價值瞬間蒸發,肩上還多了千萬元的負債。從天堂掉進地獄,羅威靠著技術分析,以及將《孫子 兵法》中的精髓活用在投資上,讓他得以翻回天堂。

投資股票如同帶領軍隊打仗一樣,並非韓信點兵「多多益善」,羅威認為《孫子.謀攻篇》中的「知彼知己,百戰不殆。」最能詮釋這種精神。他提醒投資人一定要先了解自己的投資個性,以及現階段的環境適不適合投資,最後是不要在容易失敗的地方投資。

羅 威指出,大多數人投資股票,最先想的是要如何從股市中賺錢,這樣的心態會讓步調「躁進」,容易出現「追高殺低」,虧錢的機會反而比較高。他說,《謀攻篇》 中提到的「百戰不殆」,指的是投資一定要先求「不敗」,而不是「求勝」;只要本金不虧蝕,隨時都有東山再起的機會。持有這樣的想法,就能夠穩健操作,不會 亂了腳步,自然投資贏的機率就會高些。羅威自己後來能把千萬元的負債還清,就是每次出手先求「不敗」,先不讓手上僅有的現金流失,再重押足以賺錢的標的。

羅 氏心法:智取不躁進 出手先求不敗「不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆。」羅威強調,如果不了解敵人而只了解自己,勝敗的可能性各半;若既不了解敵人、又不了 解自己,那麼每次作戰就有危險。「軍事對陣固然如此,投資工作不也是如此?」羅威說,「了解自己」是投資的第一步,每一次出手投資,一定要精準,包括標的 是否適合投資,以及資金的控管,利用縝密的作戰方式,讓他贏回財富與人生。

羅威買進的人生第一檔股票台玻,不僅以高價追買,當日還以跌停板作收,之後更連續五支跌停板,一周就虧掉兩個月薪水,讓初入股市的羅威沮喪不已。他笑說,當年進出股市就是沒有經過規畫,一頭栽進去投資,怎麼進去?怎麼出來?仍舊搞不清楚狀況。

後來,羅威把《孫子.始計篇》提到的「夫未戰而廟算勝者,得勝多也;未戰而廟算不勝者,得算少也;多算勝,少算不勝,而況於無算乎?」深化在投資內涵中,就是投資股票前的策略規畫,越是縝密,越有獲利機會,現在他的投資,從大盤布局、個股規畫,都有自創的「羅氏心法」。

這 套心法最重要的就是資金的控管,資金就如兵將與糧草一般。「因糧於敵」,有多少的兵將才知道能夠攻下哪座城池,才不會發生加足馬力進攻後,卻發現糧草不 濟、無以為繼的窘境。羅威強調,投資股票,最忌諱有資金壓力。「投資股票或是期貨,技術的好壞和輸贏當然有關係,但是最終決定輸贏的卻不是技術,而是你的 下單心態和資金控管。」羅威分析說,股市決不保證獲利,尤其是要在短期內獲得巨大利益真的很難,所以,投入股市的資金最好是二、三年內完全不會用到的閒置 資金。他建議投資人應把手上的資金劃分成三到五等分,不管喜歡的股票有多少檔,每次手上股票最多五檔;同時,每檔標的最多只投入一等分的資金(也就是二 ○%),且絕對不能增加。

投資如同打仗,「不打沒把握的仗」,所以羅威特別強調,「投資一定要從容不迫,等待趨勢最終明朗後,再動手也不遲。」他說,儘管這樣會失去少量的機會,但卻可贏得資金的安全。

操 盤成功的兩項基本規則:停損、持長至於應如何提高投資勝率?羅威總結多年的經驗認為,「操盤成功的兩項最基本規則就是:停損和持長。」一方面,截斷虧損, 控制被動;另一方面,盈利趨勢未走完,就不輕易出場,要讓利潤充分增長。羅威說,多頭市場上,多數股票回檔後很容易創新高,可以不怕暫時被套,因為下一波 上升會很快讓人解套,甚至獲利。這時候,買對了還要懂得安坐不動,未破前低不輕易出場,不管風吹浪打,勝似閒庭信步。羅威說,每一次的成功,只會使你邁出 一小步;但每一次失敗,卻會讓你向後倒退一大步。從帝國大廈的第一層走到頂樓,要一個小時;但是從樓頂縱身跳下,只要三十秒,就可以回到樓底。

對 於散戶最焦慮的問題:投資已出現虧損,要不要停損?羅威說,最簡單方法,就是問自己「假設現在還沒有建立部位,是否還願意在此價位買進?」答案若是否定, 馬上賣出,毫不猶豫。他認為,逆勢操作是失敗的開始,投資人沒必要比市場精明,不應該對抗市場,或想擊敗市場。不論是投資或是打仗,「一定要保有再度重來 的能力」,包括資金上、信心上和機會上,都要有「東山再起」的能力,絕對不能讓自己一次就輸得一敗塗地。「無輜重則亡,無糧食則亡,無委積則亡。」他強 調,你可以被市場打敗,但千萬不能被市場消滅。

至於要增加投資贏面,羅威建議可以善用《孫子.地形篇》中的策略,清楚股市線形走勢,就能夠 掌握趨勢,贏在起跑點。他建議,冷靜的觀察線形指標,任何商品都可由技術來分析,大盤也是一檔個股,可以順著大盤的KD定方向,找出月KD和大盤同步的股 票操作最有利。經過二十年的淬煉,羅威最擅長運用月KD來尋找投資標的。當月KD在二十往上交叉時,就是可以留意的買點;而當月KD在八十準備往下交叉 時,則要開始準備找賣點。羅威建議,一旦觀察到這種股票,就該把線圖拉近,換到周線或日線尋找買點或賣點。

而近來大盤走勢詭譎,投資人要如 何因應?羅威用「守成不易,莫徒務進攻」來形容。他說,月線面臨大壓力,壓力在技術面上的意義是:一、不容易一次突破;二、就算突破也會有壓回;三、九千 點之上不是天險也是山頂;四、月KD已經連續八個月在八十以上,隨時會結束鈍化。羅威從歷史經驗來看,KD鈍化結束後回檔幅度大約介於一三○○點到兩千點 之間。

「多算勝,少算不勝。」羅威指出,以目前的狀況雖然看起來是兵臨城下,但是因為已經遠征了五千里,也有點師老兵疲之感,上方或許還有 三、五百點空間,但是如果月KD回檔會有一、兩千點空間,在此先休息等待是比較好的策略。羅威認為,這條壓力線不是無法攻克,而是必須先蹲後跳、屯兵積 糧,等到好時機才能夠有所作為。羅威提醒,《孫子》說:「善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。」先尊重壓力線,認為自己不可能戰勝此壓力線,然後等待敵人 可以被戰勝的機會。

羅威分析,目前月KD向下、周KD向下、日KD低檔鈍化,三個級數的KD都處於下跌的空頭情況,明顯不利作多,手中持股跌破五十MA(移動平均線)的股票建議出清。不習慣作空的人,建議保留現金,不要亂搶反彈,待將來股價回到低檔有錢可以買便宜貨。

羅威(賴宣名)

出生:1952年

現職:專業投資人

經歷:台鐵站務員

孫子曰:「其用戰也貴勝,久則鈍兵挫銳,攻城則力屈,久暴師則國用不足。」股市啟示:每當做一個決定,無論攻或守,都要了解大盤所處的位置,並思索當下有何合適的攻擊方式,抑或退而整兵。

實戰技法:「攻守有據」,操作不是永遠順利,懂得攻守之間的分寸,才能掌握贏面。

孫子曰:「先為不可勝,以待敵之可勝。」股市啟示:「任勢」,轉換成股市的語言就是趨勢,趨勢來時,應之,隨之;無趨勢時,觀之,靜之。

實戰技法:大盤反轉徵兆怎麼看?

「勢」可以說是《孫子兵法》裡最精華的一個字,投資者要清楚知道:何時最適合進場作戰;聰明地選擇對自己有利的戰場,並且耐心等待最適當的時機。等到時機成熟,就可收取勝利的果實。

孫子曰:「無輜重則亡,無糧食則亡,無委積則亡。」股市啟示:你可以被市場打敗,但千萬不能被消滅。

實戰技法:來到這個市場是為了賺錢,但是這個市場卻不是全自動提款機,進入股市,就是要搶劫那些時刻準備搶劫你的人。

羅威對未來台股的看法:

月、周、日KD都處於下跌情形,明顯不利作多,等到股價回到低檔,再伺機撿便宜貨。


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史玉柱:回望過去 我懂得了制度和企業文化建設的精髓

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/209494.html

我覺得消費品企業,尤其是營銷類消費品企業管理重點還是在兩個方面:一是制度的建設,二是企業文化的建設。我談談這兩個方面的體會。

21年前我剛下海的時候,產品研發之後的生產很簡單,很多人其實都在銷售。當時我們的公司還沒有100人,也就沒有什麼管理,因為什麼事都是老闆說 了算,這也都還好,沒出什麼問題。但當公司員工有上千人之後,管理就出了問題,在體現在制度沒有跟上。比如我們當時還銷售了諸如電腦之類的產品,開始出現 一些呆壞賬。面對這個現象,我第一次感覺到管理與制度的重要性,於是就開始進行制度建設,也確實制定了一系列制度。這些制度都很細,厚達一尺厚,表面上看 都很完善,但現在回過頭來看,這些制度都形同虛設,並不可取。舉一個例子,比如一個分公司的經理晚上要請工商局局長吃飯,那他就必須先發傳真到總部,等得 到總部許可之後才能請客。如此一來,這些制度就流於形式了,表面上看很合理,但到最後,當1997年初巨人倒下的時候,我們造成的呆壞賬非常多,最少有4 到5個億。如果沒有這些呆壞賬,我們摔一跤的時間可能會往後延續幾年。

所以經過這個極左與極右之後,在開始做腦白金之前,我就開始思考這個問題,腦白金的制度應該怎麼建設?於是我選擇了一條既不極左也不極右的路線,這 套制度主要從幾個角度去制訂:一個員工來你這裡做事,他想追求什麼?他的追求可能很多,但是最主要的還是兩點:第一點是他能不能得到他滿意的經濟回報,從 而能改善他的生活,這是很正當、很合理的要求;第二點是他的個人價值能否實現。基於這兩點,我重新設計了一套制度,這套制度的第一點就是要充分體現多勞多 得,少勞少得,不勞不得。如果這個設計得合理,它的威力相當大。比如在鄧小平搞聯產承包責任制之前,中國多數地區的溫飽都存在問題,但在實行聯產承包之 後,也沒聽說買多少拖拉機,開多少荒地,中國的溫飽問題很快就解決了,糧食也有了節餘。那個時候我在統計局裡負責統計,瞭解到了制度的力量,其實它就是將 人的主觀能動性發揮出來,同樣我們企業也是這樣。我前面所制定的規章制度其實是在壓制人的主觀能動性,後來進行制度改造之後,我明顯地感覺到企業員工的主 觀能動性得到了提高,不用我太操心了。這是第一點。

第二點就是這套制度要體現出充分授權。其實權利很燙手,能不在自己手裡就不要在自己手裡,只要能將權利、責任、利益充分合理配套,將它分散下去是最 好的選擇。在充分授權的情況下,公司的每個員工都會覺得還有發揮的舞台,不需要事事都向上級匯報,可以在自己的權力範圍內做出決策。如果取得了成功,他就 會有成就感;而如果失敗了,他會吸取教訓,這對鍛鍊他本身也有所幫助。第三點就是充分體現出簡單。剛做腦白金的時候,公司的制度是我寫的,只有一頁半紙, 後來公司不斷擴大,制度也不斷豐富,變成20、30頁的紙。但我發現,20、30頁的制度不如一頁半的制度好用,越簡單越好,讓每一個員工看得懂,理解得 透,那是最好的。另外,對於最基層的一些操作也是,越簡單,越明了越好。比如腦白金在終端的擺放方式,我們當初就有一個原則:腦白金在商店的擺放不得少於 三盒,高度不得低於1.5米,不得高於1.8米。就這樣,越明了,越簡單,往往越有效。太深奧、太難理解的東西,它的效率不一定好。

關於企業文化建設,即使你的制度再完善,如果沒有企業文化的配套與補充,企業管理也將是徒勞。因為任何一個制度都可以鑽空子,所以只有將文化建設作為補充,這樣整個企業管理才是健全的,整個公司的氣氛也才是健康的。

如何制訂企業文化呢?我覺得,對於營銷類企業而言,關鍵就是針對自己的企業可能存在的制度上無法解決的問題,專門去制定一些文化,一些口號。這並不 在於要有多高的調,適用就好。在啟動腦白金之初,我制訂了幾條,現在我們還在用,為什麼還在用?這說明它到目前為止仍然有效。比如我們企業文化中的第一條 就是只認功勞不認苦勞,因為苦勞對一個企業沒有任何貢獻,它不會帶來任何利潤,但中國的傳統文化認同「沒有功勞也有苦勞」。如果將這句話明確地提出來,只 認功勞不認苦勞,並將之灌輸下去,一旦得到認可,企業的效率會有很大的提高。比如我們企業文化中還有一條,就是「做不到不要說,說了一定要做到」。我們不 少中國人有這樣的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話,在這樣的氣氛下,企業上下級之間就沒有信任。而如果一旦 將「做不到不要說,說了一定要做到」作為口號來提,那麼每次下級跟上級拍胸脯的時候,報告下個月即將完成的銷售任務的時候,他會慎重。我們情願他少報一 點,但是你報了多少就一定要完成。一旦這個氛圍建立,它與制度配合後的戰鬥力往往也很強。

我們企業文化的最後一條相對空虛一點,就是艱苦奮鬥。我們不排除家庭富裕的員工,這是他自己家裡的事,但是一旦進入公司就一定要艱苦,一定要奮鬥。 如果將富裕生活中的一套東西帶到公司中來,那這個公司也會受到影響。我過去帶的兩個團隊,保健品業務和網絡遊戲業務,這十幾年來中有很多人賺了錢,成為了 千萬富翁,百萬富翁,但有的人過不了這個從沒有錢到有錢的檻,有的人在公司裡突然不能艱苦奮鬥了。既然這種情況有可能發生,那在這方面我們就應該在文化方 面提前做一些工作。總而言之,對於如何管理營銷類企業,我的觀點是,一定要制定一套非常科學、有效的管理制度,服務於企業文化,這兩點做好,這個事就成了 一大半。


史玉柱 回望 過去 我懂 得了 制度 企業 文化 建設 精髓
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[轉載]高崖水庫:巴菲特的精髓/復盤上輪牛市 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dy1i.html
 在李馳的博客上,看到了「sw」的留言,關於巴菲特、價值投資、長期投資的,我認為很有見地,遂整理了一下,放在這兒與大家共享。
    許多人動輒巴菲特,動輒價值投資,其實對巴菲特、價值投資又瞭解多少呢?
 

   我不是說學習巴菲特的理念有什麼問題,巴菲特確實值得學習,問題在於我們該學習巴菲特什麼。大部分人僅僅是學習了點巴菲特的皮毛,對於精髓部分根本就沒悟到,或者說曲解了巴菲特的投資理念。

   假如僅僅是把巴菲特的理念倒背如流就可以在證券市場生存,炒股票是不是太簡單了點兒?我們更重要的是學習他的心態與分析、發現、判斷能力,這個可不是容易學到的。

   巴菲特的精髓是內在價值與市場價格的比較結果,而不是大多數人所認為的長期投資。也就是說,巴菲特的精髓是「價值」投資,而不是「長期」投資。價值投資不等於長期投資,長期投資不等於價值投資。說起來很簡單的理念,就那麼給搞錯了,我只能一聲嘆息。

   巴菲特的精髓在於瞭解經濟的運行,瞭解企業的內在價值,假如你沒能力進行企業內在價值的分析,談什麼價值投資?

   巴菲特的精髓在於拒絕噪音,拒絕所謂的內幕消息。尋找未來的成長股,尋找被市場錯殺的未來的好公司,而不是市場公認的好公司,因為被市場公認的好公司就不會有好價格。

   巴菲特的精髓在於本金的重要性,所以在初始投資的時候就該慎之又慎,所以就有了「你不想持有十年的股票五分鐘也不要持有」的話題。

   巴菲特的精髓在於當投資標的物的市場價格超過了內在價值、出現了一定的泡沫以後就應該毫不猶豫的賣出,而不是繼續持有。如沒有、或者說找不到標的物,那麼就等待,等待也是一種投資方式。巴菲特的賬面上經常有著幾百個億的資金在等待機會。

   巴 菲特長期持有的那幾個股票,嚴格說是不得已,而不是巴菲特的本意。有人喋喋不休地說巴菲特長期持有的股票賺了多少多少錢,實際上根本沒去計算這些股票的複 合增長率。其實,巴菲特長期持有的幾個股票的複合增長率是低於他的全部資本的複合增長率的。它持有的90%以上的股票,不到一二年就賣了。你怎麼解釋這個 結果?

   當然,巴菲特創造的高額複合增長率裡面還有一個很重要的原因,就是巴菲特的運用資金大大高於自己的本金。也就是說巴菲特的增長率是負債經營的結果,而不是全部本金的投資效益。奇怪的是關於這個運用資金與本金的關係卻沒人說起過。

   巴菲特的精髓是以長期投資的態度去選擇價值低估、在下跌之中的股票,不求買在最低,安全就好;在價格上漲、不值得長期投資以後賣出,不求賣在最高,賺錢就好。比如他最近賣出的中石油。

   巴菲特的精髓,用一句話來表達就是:因為市場是非理性的,我就利用市場的非理性,尋找價值低估的公司買進,在價值相對高估的時候賣出,然後耐心等待另一個價值低估目標的出現。

   理論是理論,實踐是實踐。我們儘可能的不要成為理論上的巨人,實踐中的侏儒。我們需要的是靈活與悟性,需要拿來主義,需要學習別人的經驗與教訓,但應該儘可能的不要拘泥於某一種理論,需要尋找一個適合於自己的操作模式。

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    李馳為數不多的博客首頁鏈接中有個叫高崖水庫的博客,據李馳說他是同威許多忠實客戶中的一個,甚至是相當熟悉的一個,也是朋友(成功的投資者都相似,失敗 的投資者各有各的失敗(2007-11-10 15:15:15):本次深圳之行的最大收穫是見到了深圳市同威資產管理有限公司的李馳總經理,通過交流,看到了差距,看到了希望。).他的中短線判斷回 頭看確實是對的。清明節假期把高崖水庫的博客從頭到尾大概看了一遍,確實是高人啊,復盤一下高崖水庫對上輪牛市的主要判斷:
    再次空倉(2007-10-12 15:15:15):今天將持有的股票全部賣出了。這是本人自2005年以來第二次空倉。上次空倉的時間是2007年5月23日。其後滿倉銀行股(銀行雙馬(2007-06-12 15:05:05):招商銀行,超級白馬。興業銀行,超級黑馬。一白一黑,相得益彰,逐鹿中原,笑傲江湖!)。上漲100%後減倉50%。本次空倉的理由:沒有了安全感。飯要一口口吃,錢要一把把賺。
    別再有任何幻想(2007-10-25 15:15:15):割了莊稼現出狼。今日暴跌,徹底宣佈大牛市的第一波行情已結束。應把2005年6月6日998點--2007年10月16日6124 點的上漲看作一波完整的行情。該漲的都漲了,該賺的都賺了。看看股票,哪個不是在天上,哪個不是估值高的嚇人?現在就是防禦的時候、修心養性的時候。


轉載 高崖 水庫 巴菲特 巴菲 精髓 復盤 上輪 牛市 管我 我財
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投資精髓:專注.專注..專注... 紅顏如玊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_75b3e14201013z3g.html
注,就是簡單生活,淡泊名利巴菲特有那麼多時間去享受工作生活,是因為他不為財富所累。
專注,就是目標明確,毫不動搖玄奘大師西行求經,發願「若不至天竺,終不東歸一步,寧可就西而死,豈東歸而生」,歷盡千難萬險,終於得償夙願。
專注,就是一門深入,穩紮穩打佛學博大精深,宗派眾多,而每位法師所給的建議都是一門深入,才能觸類旁通。「少即是多,慢即使快」
專注,就是不熟不做,嚴守邊界人的能力再大,也有邊界,而人性又總有「越界」的慾望和衝動。只有固守能力圈,才能深入。
專注,就是心無雜念,靜如止水人的心就像春天裡一個無人打掃的後花園,只要一時看管不到,有可能就雜草叢生,使幽靜雅緻的花園變得最後面目全非!野花不種年年有,煩惱無根日日生。
專注,就是多聞多思,獨立思考所謂聞思修:學習需要思考,思考後付諸實踐.

投资精髓:专注.专注..专注...



 

投資最好要專注 作者:一念間   

年輕的時候,生活充滿無限可能。過了而立之年,越來越深刻體會到並不是所有事情都值得去做,也並不是所有事情都能夠去做的,正所謂大丈夫有所為有所不為。這麼多年看到很多人來了去,很多事生了滅,一直在思考什麼才是永恆,什麼才是值得自己一直追求的終身事業。

現在的人選擇太多,這是好事也是壞事。好事是 見多識廣,機會眾多;壞事是不再專心致志,常常三心兩意見風使舵,不斷改變自己生活和工作的方向,結果最後就迷失了方向,也迷失了人生。拿投資來說,我們 整天遊蕩於各種新聞、論壇、QQ、博客、微博、電視、廣播、報紙、雜誌,貌似很用功精進,可真正的收穫有多少呢?大家都知道巴菲特曾提到:「蓋茨的父親問了大家一個問題,人一生中最重要的是什麼?我的答案是「專注」,而比爾的答案和我的一樣!」世界上最富有的兩個人認為最重要的是「專注」,這難到不值得我們深思嗎?俞敏洪也說:我們一輩子擁有的時間不是無限的,我們能夠做的事情也不是無限的,所以在不斷探索世界、擴大眼界、博覽群書、廣泛涉獵的同時,能夠讓自己專注起來,一心一意熟讀幾本書、一心一意學習一個專業、一心一意做成一個事業、一心一意愛一個人,未嘗不是一件無比幸福的事情。

專注是成功的關鍵,這當然也適用於投資。投資 者專注於某種有效的策略,只有真正深刻理解並在實踐中多年運用,才能真正駕馭這種策略,獲得滿意的回報。如果一會這種策略,一會又另一種,只懂皮毛,甚至 幾種策略混合起來用,效果往往適得其反。再如行業和企業的研究,那些真正專注研究兩三個行業,有限數量企業的投資者才能真正掌握行業的發展規律,才能對企 業的發展瞭如指掌,並做出正確的判斷。很多所謂的投資專家,談起來上千個股票說得都頭頭是道,但仔細想想,這樣的評論能有參考價值嗎?即使是業餘投資者, 只要專注同樣能成為專家,而那些似乎什麼都懂的專家們,大部分充其量只是比普通百姓多懂幾個名詞的忽悠大師。只有專注才能成專家,其中也有熟能生巧的道理,只有熟悉才能做到遊刃有餘,並知道風險和機會的所在,從而更容易成功。如果鬍子眉毛一把抓什麼都想做,則很可能都一知半解,最後什麼也做不好。我理解巴菲特的核心思想就是專注,雖然近來有對於週期性的石油或是比亞迪或是公用事業的投資,但那是他龐大資金屬性所決定的,其實並不是他的本意,所有他的投資核心就是多年的關注自己能力圈範圍內的事情,做到長期保持知己知彼的良好投資狀態。

那麼什麼才是專注呢?去年從春節開始有幾個月迷上了網遊,茶飯不思,汗!這當然不是什麼好事,但我深刻體會到了什麼叫專注。自己在其他事情(包括投資)上的投入還遠遠達不到那水平,有很大的提高空間,一切以沒時間或忙來做藉口都是蒼白的。
專注,就是簡單生活,淡泊名利巴菲特有那麼多時間去享受工作生活,是因為他不為財富所累。
專注,就是目標明確,毫不動搖玄奘大師西行求經,發願「若不至天竺,終不東歸一步,寧可就西而死,豈東歸而生」,歷盡千難萬險,終於得償夙願。
專注,就是一門深入,穩紮穩打佛學博大精深,宗派眾多,而每位法師所給的建議都是一門深入,才能觸類旁通。「少即是多,慢即使快」
專注,就是不熟不做,嚴守邊界人的能力再大,也有邊界,而人性又總有「越界」的慾望和衝動。只有固守能力圈,才能深入。
專注,就是心無雜念,靜如止水人的心就像春天裡一個無人打掃的後花園,只要一時看管不到,有可能就雜草叢生,使幽靜雅緻的花園變得最後面目全非!野花不種年年有,煩惱無根日日生。
專注,就是多聞多思,獨立思考所謂聞思修:學習需要思考,思考後付諸實踐

如何才能專注呢?除了大家都知道的目標管理, 時間管理,項目管理等技巧外,我還有一點感悟:修禪定止觀。大家知道喬布斯是有禪修習慣的,這也是一種訓練心專注的方法,講究求諸於內,瞭解自己的身心。 通過唸佛或修禪定止觀,讓心平靜下來並且越來越專注,然後由定生慧,證得智慧和覺悟,佛陀其實就是覺悟了的人。

每年都習慣用一個關鍵詞概括新年計劃,展望2012龍年我希望自己:專注!每次做一件事,設定明確目標;嚴格控制時間,嚴格控制範圍;堅持讀書筆記,堅持發表博客;定期鍛鍊身體,練習禪定止觀;

 


投資 精髓 專註 紅顏 如玊
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商業的精髓之一 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e5xb.html

布商朋友H煞費苦心地開發一塊新面料,而這種面料在市面上早已是大類產品,只是對他來講是全新的,因為他以前從來沒有怎麼接觸過。

    他投入了十二分精力,本想兩三個星期把它搞定,結果顛顛倒倒地折騰了兩三個月了,還沒做成!急得他像熱鍋上的螞蟻!

    昨天,H來我這大嘆苦經!

    「哈哈!你方法不對!」我聽後,笑道,「你是個外行,卻要從最初的原料選用到最後的印染加工,整個開發過程都由你親自來決策實施,不事倍功半才怪呢!」

    這一帶,像H這樣做產品或生意的布商不在少數,他們什麼都抓在自己手上,才覺安心、踏實。這種方式在以前還算管用,但現如今是越來越不適時宜啦!

    於是,我說:「你是個商人,主要是做好買賣,而把那些涉及具體技術上的事情交給內行去做不就得了?!」

    「行嗎?」H有點疑惑。

    「怎麼不行?」我說,「難道還是你行?」

    韋爾奇說,商業的精髓之一就是利用別人的智慧。

    接著,我打電話給非常擅長做這類產品的一家印染廠的老總,把H的情況作了介紹,然後把這項開發任務託付給他。對方欣然答應,遂即行動!

    H在旁嘖嘖讚歎!

    「這有什麼可大驚小怪的!」我最後解釋道,「你需要他,其實他更需要你呵,因為你是客戶啊!呵呵!」


商業 精髓 之一 xuyk
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知乎陷困境:你趕快抄點精髓吧!

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/23/230093.html

「知乎是否已經變成了論壇?」,「知乎和百度知道有什麼區別?」,「知乎與李毅吧的本質區別是什麼?」,在定位為「高端社交問答社區」的 zhihu.com出現這樣的新手提問,總會讓那些資深用戶有一種受到冒犯的感覺,而他們的回答往往也帶著一絲不屑和鄙視:「這樣的問題再多一些,兩者就 真的沒區別了。」

實際上,兩者至少有一個明顯的區別,那就是在知乎指南中說明的:「知乎有些地方很像維基百科(Wikipedia),是社區成員可以共同編輯的。比 如:問題、話題、問題的補充說明、話題描述等等,每個社區成員都可以將它們修改的更準確、合適,為社區做貢獻。」。也就是說,用戶提出的問題可以被其他用 戶進行修改。

而這個特性最近卻產生了巨大的爭議。某新用戶提出一個問題:「男朋友即將來北京,目前預估我們有99%的幾率會同居,我該做好哪些準備?」,本意是 男朋友從外地過來,同居需要做好哪些生活上的準備,卻被其他用戶修改為「和男朋友同居我該做好哪些準備?」,導致大量回答被迅速導向為性生活指南,比如 「防拍防盜備好套!」、「帶套 多買點衛生紙 享受高潮吧」,甚至還有更過分的:「誰願意娶一個被持續被別人操了數年的姑娘?」。提問者把問題改回後又被其他用戶多次修改,最後提問者難以忍受,提出了 最後一個問題退出了:「知乎現在越來越沒意思了,那些人隨意更改別人的問題,真的很讓人失望。退出了,再也不用知乎了,不知道有沒有同樣憤怒的人? 」。

該問題得到大量資深用戶們一致的回答:「走好不送。」,而且該問題很快又被其他用戶修改為:「你怎樣看知乎的公共編輯功能?」,「用戶是否有權利修 改他人的問題?」,再次偏離了原先問題的本意。隨後某「惡意用戶」的抗議行動使事件繼續升級,他用「以其人之道還治其人之身」的方式直接在這個問題的補充 說明中寫道:「。。。一個問題大家改來改去,只要自認為比提問的人改的高明就可以來露一小手,比如俺加的這條。這合適嘛?。。。」,隨後不少用戶捲入了修 改和爭論,有的資深用戶反彈式地提出:「知乎是否應當拒絕低端用戶?」。最後該「惡意用戶」在隨後的爭論中遭多人舉報,被管理員凍結賬號,事件不了了之。

知乎是國外的社交問答社區Quora.com在國內的山寨版,從功能設置和用戶界面風格都如出一轍。雖然Quora.com的運營也有一些問題,但 卻沒有出現影響如此之大的爭議。而規模更大、運營更成功的stackoverflow.com則更令人羨慕,用戶可以很容易在海量的問答中找到自己感興趣 的內容,問題也都可以被其他用戶編輯,但不論是新老用戶都能和睦相處。再說維基百科,作為用戶自由編輯內容的鼻祖之一,其整體運營的成功更是沒有爭議的。 那麼,同樣的功能,為什麼會帶來不同的結果呢?

實際上,這些成熟的網絡系統的運維只是針對平台本身的,基本不介入用戶創造內容的過程。也就是說,運維只是負責搭建舞台,而不去幹預表演,內容的產生和維護是由用戶自發完成的。這就需要後台足夠聰明,能夠識別不同用戶的行為,並給予不同的優先級。

比如stackoverflow給每個用戶設定了一個reputation值,reputation高的用戶可以獲得更高的權限,而reputation值是根據其問答由所有用戶的投票產生的,比起運維人員直接介入,是一個相對公正的結果。

類似的例子還有最近國外旅遊網站 Orbitz 通過數據挖掘發現按用戶終端分類(Mac/PC)的不同消費習慣來相應推薦不同檔次的賓館(link),還有Amazon.com對用戶購買行為的分析並歸類為各種特徵,雖然在隱私保護方面廣受詬病,但使Amazon有能力做到「比你自己還瞭解你」,這都體現了這些網絡平台利用數據的能力。

實際上,後台設計的優劣對於用戶體驗的影響雖然是間接的,但卻是決定性的,而國內很多互聯網創業者並沒有意識到這一點,把對於用戶體驗的關注都集中在調界面上,這是捨本逐末的行為。

如果再發散一下,聯繫到最近新浪微博通過收費會員制來增加收入的嘗試,而沒有像像承諾永久免費的 Facebook 那樣根據用戶特點實現個性化、精準投放的個性化廣告來獲得收入,這一定程度上也暴露了其後台核心能力不足的問題。在 互聯網行業裡可以看到一個普遍的現象:國內網站只會山寨硅谷同行的 UI,而始終無法獲得真正的核心能力--後台數據挖掘、分析以及由此而來的充分發掘用戶貢獻的數據的商業價值的能力,知乎只是其中的一個例子而已。由於 javascript、CSS的開放性,UI是很容易抄的,但是,如果一個社區網絡系統不能隨著用戶貢獻的內容越來越多而變得更聰明,它還能有可持續的發 展嗎?

就是從直接的用戶體驗上來看,在一些傳統BBS向社交網絡遷移的趨勢下(例如水木社區新增了@提示和回覆提醒功能等),知乎與傳統BBS論壇的區別 正在減少,至少從普通用戶的體驗上來說確實如此。如果說知乎上有一些專業人士提供了較高質量的答案,傳統BBS的精華區也同樣積澱了大量高水平用戶貢獻的 有價值的信息。但兩者都有相同的「人治」弊端:在傳統的BBS上,新手都需要一個被資深用戶接納的過程,否則會被忽略。對於新手和老用戶的衝突,版主和站 務人員會偏向老用戶,比如老用戶的違規行為常常會被忽視,或者處罰後馬上解除,對新用戶的處罰則非常嚴格;在知乎的情況也是一樣的,同樣的功能,比如修改 問題,資深用戶使用就是"幫助完善問題」甚至是「幫助他人提高」,新人用往往就是「搗亂」和「不正確使用」,甚至被扣上「惡意用戶」的帽子。這都會造成用 戶群的分裂。在知乎上經常看到老用戶批評新用戶「提的問題太水」、「使用知乎的方式不正確」、「應該先仔細閱讀知乎指南再提問」,甚至是「你還是回百度貼 吧去玩吧,這裡不適合你」等等,這種用戶體驗無疑是不利於活躍用戶數量的增長的。

從軟件產品設計的角度來說,一個軟件根據權限設置給用戶提供的功能應該都是可以用的,用戶在使用的時候不需要特別注意一堆主觀的」原則「。如果用出 了」問題「,產品開發者應該想辦法改進,而不是指責用戶「使用不當」,這才是做產品的正確思路。現在知乎的做法就好像程序員編程序不做合法性判斷,用戶在 數字框裡輸入一個字母,系統就宕機了。於是程序員找到那個輸錯的用戶一頓罵,說這個用戶不看提示,成心搗亂!這種初級的概唸錯誤是不應該在一個創業團隊中存在的。

亡羊補牢猶未為晚,如果知乎團隊有不斷分析問題去改善產品的意識,這次事件應該是很有研究價值的,它至少暴露了以下的不足:

1. 後台的數據分析挖掘能力缺失使知乎對用戶的甄別能力不足,只能通過運維人員的大量人工介入來維持「秩序」。

2. 運維團隊承擔了如此大的責任,但現實是他們的水平不足、處理風格不統一、不專業。運維人員不能合理地處理問題,正確引導方向,而是帶有傾向性地介入爭議,不公正的處理方式往往不能解決問題,反而會激化矛盾。

3. 管理團隊由於缺乏技術背景,習慣性地把社區出現的一些問題歸結為「惡意用戶」的惡意行為,而不是從功能設計的角度去看待問題,以為把這些暴露系統設計漏洞的用戶趕出去問題就自然消失了,從而一次次失去了優化系統平台的機會。

4. 維持早期氛圍和擴大用戶規模之間的矛盾。從感情因素上考慮,知乎試圖保持早期小圈子的默契氛圍,但作為一個創業團隊,又期望市場份額的擴大,給投資者和創 業團隊帶來回報。在平台存在一定問題的情況下,這兩個方向存在相當大的矛盾,早期小圈子和新圈子之間的不協調也是導致目前新老用戶之間的關係緊張的原因之 一。

5. 一味拷貝複製硅谷的案例,缺乏創新精神,甚至缺乏適應於國內用戶特點的定製功能,這從根本上限制了它的生長空間。

總之,作為一個網絡社區系統,本來應該搭建一套完善的規則體系,讓用戶操作儘可能簡單,善於自動甄別和展示高質量的內容,儘可能杜絕運維干預內容創 造的過程。而從這個角度來看,知乎的功能設計非常糟糕,特別是後台數據分析基本缺失,造成社區割裂,潛規則橫行,事實上形成多數人暴政,以正義之名行作惡 之實。

為了改善用戶體驗,需要知乎團隊重新審視產品設計,重視後台數據分析功能,完善規則體系,對產品進行整體重構。此外,還需要通過專業化的培訓提高運維人員的水平,使他們從BBS版主的管理思維轉化到網絡社區的服務思維,這樣構建的平台才可能有前途。


知乎 乎陷 困境 趕快 抄點 精髓
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產品設計的精髓:幫助用戶完成「想要做的事」

http://www.iheima.com/archives/40181.html

你或許聽過營銷大師Levitt最經典的句子: 「People don't want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!」,句中含意如同文章〈你設計思考了嗎?〉提過的,設計思考(Design Thinking)是一種讓人們生活更好、解決人們問題的方法。

像是汽車業巨擎Ford 也講過「If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.」,重點都在於如何解決人深層的需求與渴望,而非單純的工具改良。

而設計思考核心概念在使用者導向設計(User-centered design ),白話來說就是「以人為本」。

为何我的产品总是吸引不了人? 传统市场区隔的致命错误- 来报这reBuzz
 

不要以條件區分使用者,而是想如何幫人們完成「他們想要做的事」

當以使用者為中心時,用以往的營銷概念去區隔你的顧客(像是地區、性別、年齡……),進而開發你的產品與服務,往往很容易「失準」。

舉個簡單的例子,如果你是一家餐廳經營者,如果用以前的營銷觀念,你可能會以年齡層來鎖定你的客群(TA, target audience)。而你決定選擇的目標市場是年輕學生族群,你的產品與服務開發可能會全部圍繞在「俗又大碗」打轉。

這邊不是說原有的區隔方式不好,而是限縮了產品發展的可能性。破壞式創新大師Christensen曾提過 Jobs-to-be-Done Theory,主旨在於如何幫助人們完成他們「想要做的事」(Job),這概念其實跟前面提到的使用者導向設計概念一樣。

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延續上述例子,如果你是餐廳業者,但你不是先以年齡、性別區分你的TA,而是用人們需要完成的任務(job)去思考的話。你可能會發現來餐廳的人,很多因為生日慶生想找間好餐廳,幫重要的人留下美好的回憶。這時候以年齡、性別去開發餐廳的產品與服務,就侷限你的可能性,因為不論男女老少都會有「慶生」的需求。

這時候你將發現,你的競爭對手不再僅僅是一般餐廳,可能是KTV業者、遊樂景點、生日禮品商家。因此可以看到現在許多餐廳,都有提供很棒的生日服務,像是特別安排好座位、生日壽星優惠、壽星送蛋糕、幫你唱生日快樂歌……。

產品開發最重要的還是,找到對使用者來說重要的任務,並協助他們完成這個任務。

你知道你的顧客有哪些待解決的job 嗎?快去找出它吧!


產品 設計 精髓 幫助 用戶 完成 想要 做的 的事
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成為一名專業“寬客”的精髓

來源: http://wallstreetcn.com/node/71915

當我第一次被問到“寬客”這個詞是什麽意思的時候,我當時簡單的稱之為一幫搗鼓數字的人創造出來的交易金錢的系統。事實的情況和我這樣簡單的解釋差不了多少,在更多的接觸了這個行業之後,我認為做一個“寬客”的精髓可以理解成為:收集一切有價值的信息,並把這些信息轉化為走勢預測或算法改進的要素,建立我們稱其為交易模型,包括(但不局限於):1.基本面數據 2.技術分析數據 3.經濟數據 4.新聞 5.天氣 6.其他所有對預測可能有用的信息。所用的分析工具具有廣泛的跨學科性,包括但不限於:1.數學 2.統計學 3.物理學 4.經濟學 5.語言學 6.心理學 7.生物學。一個合格的寬客需要具備綜合了解以上學科的素質,並且在“數據挖掘及分析”的工作中將其良好運用。 作為一個寬客,首先你要設計一種“可量化的(quantifiable)”交易理論,如果這個理論不能夠被量化,通常是因為:1.邏輯定義不清 2.無法在現實中測試。作為一個寬客沒有哪個學科是你不用了解的,學科之間只有優先級的劃分。 值得註意的是量化分析其實並沒有經常使用大家所熟悉的傳統技術分析的手段。因為,傳統技術分析中模棱兩可的地方較多,同一種指標往往可以預示數種不同情況的發生,而且有些分析方法略有玄學成分,無法被量化。同時,傳統的技術分析也被認為有缺陷:1.缺少穩健的統計結果 2.建立在市場是固定模式下的。而市場是無限動態的,我們不能指望所有的市場參與者每次都按照相同的模式采取行動,基金經理、央行、政府不斷的在市場上進行著互相影響。但這也不意味著我們就應該完全拋棄技術分析法,我想說的是一些可量化的技術指標在建立模型的時候應該被密切監控,並且在市場轉變的時候提出來進行修改。 那麽基本面分析情況又如何呢?傳統的量化分析法里基本面分析是很受用的,比如價值投資者參考的PE比、現金流、營收等指標。但是其中也有相當一部分不能被量化的內容。比如公司管理層決定著公司的未來,管理者們的真正想法外界是難以搞清楚的,這些“想法”就是重要卻又難以加入模型的變量。再比如,公司將發售一款新產品,那這款產品是否會大賣?你很難準確做出量化判斷。 事實是量化投資方法已經對人腦提出了挑戰,只要模型得當,量化程序相比人腦更加快速、廉價、自律也更加可靠。在量化程序編制的過程中,編寫者與模型設計者同樣重要,但跟機器不同的是交易程序自建立之日起便需要不斷的改進與監控。專業的寬客不會盯著程序的短期表現,而是專註於改進長期及對未知情況的處理表現,業余的寬客則有可能不斷“粉飾”程序使其在歷史回溯測試中取得良好的表現,或者簡單的調整參數使其抓住短期的趨勢。 專業寬客往往從一個簡單而清晰的想法出發,然後逐漸加入複雜情況的對應方法,整體框架一定是優雅而簡潔的。而業余寬客則經常試圖建立一個笨拙的框架以一次性囊括所有情況。專業寬客會花費很長時間慢慢改進模型的設計,他們知道模型永遠不會完美;而業余的寬客設計出發點便不怎麽明確,可能過於在意歷史回溯測試的數據,試圖制造出馬上就可以用的“聖杯”。 專業的寬客會堅持固定的思路及想法,不受外界的幹擾;而業余的寬客可能一旦受到批評便立刻進行修補,試圖讓所有人滿意/所有情況都能應對,這樣做最後的結果往往是所有人都不能滿意。如果你認為我說的過於偏激或是傲慢,我會很高興的承認這一點,因為在我的職業生涯初期也犯過很多類似的錯誤,幾乎所有的專業寬客都是通過前輩指點或者自己不斷的“撞南墻”才學會這些道理。一個合格的寬客應該與武術家相似:極強的自制力,排除情感因素的幹擾,這樣你的模型才能擁有較高的水平。有時也許在放松狀態下靈光一閃的點子會比你埋頭苦幹上百個小時來的更有用,建模的基本理念不要太複雜,諷刺的說,基於一個不怎麽樣的點子建立起的模型,你把它搞的越複雜其往往表現越差。 原作者:CSS Analytics創建人david varadi
成為 一名 專業 寬客 精髓
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【黑馬讀書】《參與感》書摘50條,小米精髓都在里面

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147439.html

i黑馬:今天黑馬哥看頭條匯,小米的信息占據了半壁江山。既然小米還這麽火,黑馬哥再次找出了神書《參與感》,摘選50條最重要的內容,小米的精髓都在這篇文章里了。阿黎閉關,想練“小米劍譜”的童鞋就看本文吧。
 

\1、在2008年,雷總就提出了“專註、極致、口碑、快”的互聯網七字訣。專註和極致,是產品目標;快,是行動準則;而口碑,則是整個互聯網思維的核心。

2、移動互聯網時代,要求我們必須快起來,不快的公司會被淘汰。這里的“快”是一種手段,而並非目的,是新商業邏輯和消費心理的必然要求。在過去,交付商品給用戶後,企業往往認為與用戶的接觸就結束了;而現在這才僅僅是開始,後面需要不斷與用戶互動,讓用戶參與到商品的改進完善中來。

3、互聯網思維就是口碑為王,因為今天用戶主要以口碑來選擇產品。互聯網信息是去中心化的傳播,通過社會化媒體,每個普通人都是信息節點,都有可能成為意見領袖。

4、互聯網思維的要訣是只有專註,你才能做到快,才能做到極致;只有做到極致,才會有好口碑。互聯網上唯口碑者生存!大家說小米的營銷好,其實是口碑好,本質上小米的營銷是口碑營銷。

5、我理解的口碑傳播類似動力系統有三個核心,內部稱為“口碑的鐵三角”:發動機、加速器和關系鏈。1.發動機:產品;2.加速器:社會化媒體;3.關系鏈:用戶關系。

6、今天是個讀圖的時代,如果能用圖片表達,就不要用文字。沒有實體店的電商,網站就相當於“店面”,賣產品首先是賣圖片。不僅僅是電商,在核心事件的傳播上,我們也盡量使用圖片。

7、一個企業想擁有好口碑,好產品就是口碑的發動機,是所有基礎的基礎。產品品質是1,品牌營銷都是它身後的0,沒有前者全無意義。

8、我帶隊啟動小米第一個項目MIUI時,雷總就跟我說,你能不能不花一分錢做到100萬用戶?方法就是抓口碑。因為你沒錢可花,要讓大家主動誇你的產品,主動向身邊的人推薦,就只得專心把產品和服務做好。

9、在傳播中,要懂得把好產品輸出成精彩的故事和話題!MIUI口碑最初建立時,有三個節點十分重要,這些節點是口碑傳播的“故事和話題”。

10、社交網絡的建立是基於人與人之間的信任關系,信息的流動是信任的傳遞。企業建立的用戶關系信任度越高,口碑傳播越廣。

11、做企業就像做人一樣,朋友才會真心去為你傳播、維護你的口碑,朋友是信任度最強的用戶關系。小米的用戶關系指導思想就是——和用戶做朋友!

12、和用戶做朋友就是和用戶一起玩,不是做形式化的用戶調查或高大上的發布。和用戶如朋友般一起玩、討論產品,通過論壇、米聊或微博等溝通就是需求收集,就是產品傳播。

13、互聯網思維核心是口碑為王,口碑的本質是用戶思維,就是讓用戶有參與感。

基於互聯網思維的參與感,對於傳統商業而言,類似科幻小說《三體》里的降維攻擊,是不同維度世界的對決,更通俗地講是“天變了”。

14、用戶購買一件商品,從最早的功能式消費,到後來的品牌式消費,到近年流行起來的體驗式消費,而小米發現和正參與其中的是全新的“參與式消費”。

15、構建參與感,就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,讓用戶參與進來,建立一個可觸碰、可擁有,和用戶共同成長的品牌!

16、“做爆品”是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個,要做就要做到這個品類的市場第一。產品線不聚焦難以形成規模效應,資源太分散會導致參與感難以展開。

17、“做粉絲”是用戶戰略。參與感能擴散的背後是“信任背書”,是弱用戶關系向更好信任度的強用戶關系進化,粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲,其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵,所以我們常說“吐槽也是一種參與”;其次是榮譽和利益,只有讓企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續!

18、“做自媒體”是內容戰略。互聯網的去中心化已消滅了權威,也消滅了信息不對稱,做自媒體是讓企業自己成為互聯網的信息節點,讓信息流速更快,信息傳播結構扁平化,內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為“產品的代言人”。做內容運營建議要遵循“有用、情感和互動”的思路,只發有用的信息,避免信息過載,每個信息都要有個性化的情感輸出,要引導用戶來進一步參與互動,分享擴散。

19、“開放參與節點”,把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,篩選出讓企業和用戶雙方獲益的節點,雙方獲益的參與互動才可持續。開放的節點應該是基於功能需求,越是剛需,參與的人越多。

20、“設計互動方式”,根據開放的節點進行相應設計,互動建議遵循“簡單、獲益、有趣和真實”的設計思路,互動方式要像做產品一樣持續改進。2014年春節爆發的“微信紅包”活動就是極好的互動設計案例,大家可以搶紅包獲益,有趣而且很簡單。

21、“擴散口碑事件”,先篩選出第一批對產品最大的認同者,小範圍發酵參與感,把基於互動產生的內容做成話題做成可傳播的事件,讓口碑產生裂變,影響十萬人百萬人更多地參與,同時也放大了已參與用戶的成就感,讓參與感形成螺旋擴散的風暴效應!

22、戰略是堅持做什麽或不做什麽,戰術是執行層面的如何做。對於用戶而言,戰略如冰山之下看不見,戰術如冰山之上則更可感知。

23、“公司中心”型創新方式已經消亡。相反,消費者正憑借獨一無二的個人經歷在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。因此,公司必須建立新的組織架構。

24、參與感在我的理解中至關重要,它意味著消費需求發生了一次關鍵的躍遷,消費需求第一次超出了產品本身,不再囿於產品的物化屬性,更多延伸向了社會屬性:今天買東西不再簡單的是能幹什麽,而是我用它能做什麽,能讓我參與到什麽樣新的體驗進程中去。

25、消費者也是生產者。過去,專業者和業余者之間永遠存在一道界線,但在未來,將兩者分開來談也許會變得越來越難。至少在小米,這個區分很難。

26、用戶體驗就是“好用好看”。翻譯成設計語言是UI/UE的話題,但是,“為誰設計”是最重要的先決條件。確定為誰設計、好用、好看,這是我理解中用戶體驗的三個“漸進式命題”。

27、設計的原點不是產品,而是人——創造出用著順手的東西,創造出良好的生活環境,並由此感受到生活的喜悅。

28、與“活動產品化”對應的我也常說“產品活動化”,指做產品要運用運營思維,把一些活動的環節植入設計成為產品的功能。

29、如何把產品做到極致?不要迷信大師,也不要迷信靈感。所謂大師或靈感只是指出了正確的方向,其實才剛剛開始!極致的產品背後都是極大的投入,都是千錘百煉改出來的。牛逼的背後都是苦逼!

30、極致就是先把自己逼瘋!就是敢於改!改!改!再改改!

31、創業成功最重要的因素是什麽?最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品。

32、1個靠譜的工程師不是頂10個,可能是100個。

33、小米做所有產品,會先考慮它的品類邏輯。因為用戶做選擇時,他的內心是先選品類,再選品牌。小米做手機,開創了一個全新的品類:互聯網手機。

34、小米做品牌的路徑:一開始只專註忠誠度,通過口碑傳播不斷強化這一過程,到了足夠的量級後,我們才投入去做知名度。

35、對於一個品牌,知名度意味著能讓用戶聽見,美譽度意味著走到了用戶身邊,而忠誠度則代表已在用戶心里。所謂的粉絲文化就是看你的品牌有多少忠誠的用戶。

36、參與感是小米品牌理念中的靈魂。我認為,年輕一代消費的是參與感,他不單單說我看到你、摸到你,還需要能夠參與進來跟你一起成長。

37、粉絲效應都是從一個小族群開始。大家因為某個共同興趣而聚在一起。去中心化的互聯網,未來將分化出無數的興趣族群。

38、經驗告訴我們,註冊公司盡量別叫“XX時代”、“XX無線”,因為這些通用名稱還要加上輔助詞才行。從確定成立公司起,我們就決定全力以赴要把“小米科技”註冊下來,同時保證把域名拿下,如果拿不下就不要幹了。

39、創業的產品能夠成功的前提是先撓自己的癢處。如果自己都不能真心滿意,又如何去打動用戶?真正在業內能做到顛覆、極致的公司往往都於此相通。前不久我們和順豐快遞創始人王衛聊天,他說,20年前開始做快遞,也是因為對當時快遞行業服務不滿意,那就幹脆按自己的想法做一個更好的。

40、在小米,我們認為我們的用戶從來沒有像今天這樣聰明,因為一句精美的廣告詞就購買產品的時代一去不複返。在我們小米社區就可以看到,用戶購買前會仔細閱讀產品特性,搜索對比和評測,甚至連產品拆解都會閱讀。每個用戶都是專家,甚至比我們還了解競品特點。

41、小米營銷是口碑傳播,口碑本源是產品。所以基於產品的賣點和如何表達賣點的基本素材是傳播的生命線。

42、做品牌傳播,要少花錢辦大事,就是說要善用巧勁,四兩撥千斤——就是要有幽默感,勇於自嘲,甚至自黑。

43、在今天的讀圖時代,一場發布會下來往往就是傳播了幾張圖。所以發布會我們最花時間的是演示文稿的準備,我們追求的是海報級的演示文稿,要求每一張都清晰易讀並有足夠張力。

44、2014年開始互聯網企業大談互聯網思維,傳統企業忙於互聯網轉型。前者往傳統媒體做廣告是為了加速擴張,保持看電視習慣的用戶都會很快互聯網化;後者類似不投廣告則是要輕裝上陣,要追上互聯網的速度。

45、做產品,噱頭成不了賣點;做市場,段子也成不了頭條。我們得分清噱頭和賣點的區別,得善於發現哪些素材有潛力可挖掘成頭條,而哪些只是段子。科技圈做產品上頭條就得靠真槍實彈,其中“搶首發,做第一”最直接有效。

46、產品和營銷的關系,是1和0的關系。你的包裝,你的海報,你的營銷,你的推廣,都是跟在產品這個“1”後面的“0”。如果沒有好產品,一切都會變得沒有意義。而如果產品給力,哪怕營銷做得差一點,也不會太難看。

47、互聯網是註意力經濟,一個品牌和事件的關註度,一定要有碰撞、有矛盾、有張力才起得來。所以,傳播途中有不同聲音不但正常,還可能是好事,在其中因勢利導、抓主流就可以了。一件傳播事件中,如果有七成是正面聲音就很好了,剩下三成負面的其實也無所謂。

48、傳統思路是做好媒介渠道,現在是做好內容,以前是找媒介,現在是媒介來找你。這其中,內容很關鍵。企業做自媒體的內容運營,要先做服務,再做營銷。

49、傳統做客戶服務都強調制度、KPI,但是對於小米的客戶服務,我認為,人比制度重要。在小米,我們把KPI指標只作輔助的參考,真正重要的是“和用戶做朋友”,讓大家發自內心地去服務好用戶比一切都重要。

50、一劍封喉,是小米設計思維的原點。具體說就是在產品的文案策劃和畫面表達上有兩個要求:一要直接,講大白話,讓用戶一聽就明白;二要切中要害,可感知,能打動用戶。
 

(本欄目歡迎出版社,自媒體人聯系合作, 聯系微信:zzyyanan)
 

黑馬哥很認真的跟大家說,近期總是發現有其他媒體或者自媒體人轉載本欄目文章而不標明出處。本欄目都是黑馬哥費勁心思挑選摘取的文章,非自創文章,黑馬哥也會標明作者,請大家轉載時務必寫明出處,否則,黑馬哥是要維權的。

黑馬 讀書 參與感 參與 書摘 50 小米 精髓 都在
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投資新手上路(一) --- 投資的精髓就2個字 柯中

http://xueqiu.com/5243796549/36877314
投資的精髓就2個字 - 專注.
如果要叫的有能量一點,就是 專注,專注,專注.

檢驗一個投資者是否成熟的標準之首,個人覺得就是看夠不夠專注.

當你進入這個市場的第一步就是問你自己夠不夠專注.是不是今天聽張三說了一個股好,你就要買,明天李四說B股好,你也要買.等等.

投資裡面的專注分為幾個緯度.不是說專注就是大家都一樣的.投資的專注無好壞之分,只有堅持一說,投資的魅力就是合理的專注+堅持.

那我們如何做到合理的專注+堅持呢?

1.首先,你要有一套策略,這種策略不管是否熊牛都是適用的或者說牛市一種策略,熊市一種策略.重要的是這種策略能夠讓你盈利.而不是自己想當然的策略.
我經常反問身邊的朋友,因為他們問我是否可以加大投資,或者追加資金到股市裡面,我第一句話就是問他們能否穩定的盈利,如果現在這麼好的市場,你都不能做到穩定盈利,如果市場不好了,你憑什麼盈利?所以專注的前提是你要有一套好的策略.而且這個策略能經得起考驗.

2.不管這個策略是什麼,有的人喜歡超短,有的人喜歡打板,有的人喜歡研究財報,有的人喜歡研究題材,有的人喜歡沉迷技術,又有的人喜歡研究政策.等等模式實在是太多.並不是所有的模式都適合每個人.

比如說超短,打板,如果你每天不能盯盤,就別提打板了.因為很可能你一個不注意,就板了.
當你有了好的策略以後,一定要專注與你的策略,不斷的完善,有時候一個策略的形成不會那麼一帆風順,當然你可以站在其他人的肩膀上比如學習別人的技術,別人的研究方式,別人的研究成果等等,但是那個是別人的東西,你要轉換為你自己的,就需要不斷的和自己磨合,就好比人病了,要移植器官,當然自己身體是會排斥的,新的策略和體系都是這樣,磨合成自己的,然後不斷的完善和深入.很多人應該都有這樣的體會,當你專注一種策略後,而且這種策略為你帶來了利潤,這個時候你就更得心應手了.

3.剩下的就是專注和堅持了.這麼多年的股市生涯讓我發掘每個人都是有發揮週期的,包括任何能持續盈利的策略,就好比籃球比賽一樣,不能說讓喬丹每場比賽都表現神勇,但是絕大多數還是比較神勇的.這就好比一種策略,在某些時候特別的有用,但是又有很多時候無效,這個時候你可以修正你的策略,但是不要輕易改變你的策略.因為這樣你就會在市場裡面迷失掉自己.
說實話,我自己的股市生涯裡面各種體系都研究過,也實踐過,早些年的時候,還曾經花費幾萬學費去參加炒股學習班,學習炒股(超短操作).最後還是發現這些東西都不是自己的.只有自己研究出來的,經過自己實踐的策略且和自己性格相關的才是最好的.不要小看性格,什麼樣的性格選擇什麼樣的操作方式這個是很重要的.

4.當然這裡需要注意一個誤區,就是三人行必有我師,不要排斥任何和你不一樣策略的人,因為在去年,我還曾經很排除一些和我體系不太一樣的人,不過我慢慢的發現有容乃大,就包括以 @東博老股民 @云蒙 為首的銀行價值投資 我都關注了,因為我會從他們身上學到我沒有的東西.那就是夠專注,夠堅持.

5.在制定策略的時候要不斷反思自己,把自己的交割單每個月,打開看看,看看哪些股讓你賺錢了,為什麼賺錢哪些股沒有賺到錢,為什麼沒有賺到錢,哪些股讓你虧錢了,為什麼虧錢.如果是那種中線,長線持股的,把這個時間週期定位為半年,一年為單位,把這些事情,堅持個幾年.別人要問你的投資策略是什麼,你要還答不上來,那真是太難了.
說個簡單的,比如你追高,然後大盤跳水,被套,止損,這種就是一種.還有就是大盤反彈,你跟著抄底,反彈後賺錢了,還比如你追漲題材,概念,然後繼續上漲,賺錢了,等等.說簡單一點就是你要搞清楚你在幹什麼,為什麼這樣,結果如何.

新的一年已經開始了,在這一年裡面,很多人可以改善自己的投資體系,自己的策略.讓自己更加的專注.
投資 新手 上路 精髓 個字 柯中
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瑞展產經董事長陳忠瑞 欽點最具潛力四大產業 偷看投資高手從巴菲特學來的三精髓

2015-04-27  TWM
 
 

 

研究台灣產業二十多年的投資專家陳忠瑞,提出未來五到十年前景看好的四大產業。隨著投資資歷增長,他對巴菲特投資哲學有更深一層的體悟,讓他在投資上更加如虎添翼。

撰文‧鄧麗萍

「全球產業失衡,強者恆強趨勢明顯,股市投資已經進入個股時代。」這是奉行股神巴菲特投資哲學的瑞展產經研究公司董事長陳忠瑞,近六年來的體悟。

陳忠瑞向來以擅長替台股「摸底」、「猜頭」著稱。二○○七年底,陳忠瑞在一場演講中公開警示台股將面臨第三次萬點崩盤,結果在隔年次貸風暴引發的金融海嘯中得到印證。

看好汽車電子 黑馬股輩出○九年陳忠瑞在他的第二本著作《股海煉金術》提出:「百年危機,也是百年商機」,提醒投資人趕緊縱身股海淘金,結果全球股市從谷底強彈。《今周刊》發行人、財信傳媒董事長謝金河也形容,陳忠瑞是「在股市反轉關鍵轉折,提出關鍵且又精準看法的投資大師」。

「縱橫股海就是要掌握趨勢與主流產業。」對研究工作充滿熱忱的陳忠瑞,在最近出版的新書《股海尋寶圖》中,提出未來五到十年看好的四大趨勢產業,並在書中公開二十檔以巴菲特投資術精選的「雪球股」。

首先是物聯網。陳忠瑞指出,隨著物聯網時代來臨,未來世界「無所不聯」,而台灣科技業在整體供應鏈中扮演一定的角色,是這個產業大趨勢主要的受惠者之一。投資人可從晶片代工、嵌入式網路IC、低耗能Wi-Fi無線網路IC、感測器等產業,找到具有潛力的個股。

其次是汽車電子。陳忠瑞認為,車市趨勢不可能倒退回手排車時代,一定是「無所不A(ADAS,先進駕駛輔助系統)」,即朝向自動駕駛發展;智慧化、資訊化、電子化是未來汽車產業最大商機。

以全球一年銷售八千萬輛新車、平均售價八十萬元新台幣計,等於六十四兆元市場規模,目前汽車電子占成本約二成,若提升至三○%,即使車市沒有成長,一年汽車電子也有二十多兆元的商機。陳忠瑞表示,「台灣上市公司中,在車用電子及電動車領域裡,有很多扮演小而美的關鍵角色,預料將是黑馬股輩出的一塊領域。」第三是智慧自動化。自動化趨勢可說是「無所不能」,陳忠瑞指出,未來生活中,端咖啡、送貨等,都將由機器人代勞。台灣在智慧自動化產業中,已應用在產業、生活、醫療、軍事、服務上,其中最重要的還是工業機器人設備。事實上,台灣機械業產值已達兆元,成為台灣另一個高度成長的前瞻性產業。

第四是「無所不在」的半導體。陳忠瑞以電影《露西》的台詞:「I’m everywhere.(我無所不在)」比喻,未來每個地方都有晶片,而半導體是台灣科技業中最具國際競爭力的產業,值得長線投資。

「這四大產業是不可逆轉的趨勢,因為它們早已存在我們使用的物品中,商機無限大。」陳忠瑞認為,抓住產業趨勢的大方向,從供應鏈中找出具有全球競爭力的公司,成功的機會就很大。

挑選個股方面,陳忠瑞有三大準則,就是須符合四大趨勢產業,從中挑龍頭公司,而且須具有成為世界級公司的潛力。

只要產業對了 就可以長抱「只要買到對的產業、進場價位點夠低,就可以長抱。」在五至十年內,獲取倍數的報酬,就是仰靠他從巴菲特名言中體悟出來的投資哲學。

陳忠瑞說,巴菲特語錄不計其數,但他最推崇三句名言,並歸納出三大精髓:長期投資、集中投資、價值投資。

他最推崇的第一句巴菲特名言是:「如果你不願意擁有一支股票十年,那就不要擁有它十分鐘。」也就是長期投資的精髓。過去陳忠瑞擔任自營部主管,操作多以短線為主,但他長期鑽研巴菲特投資哲學,近年來,他把可運用資金撥出一半,練習以巴菲特方式投資,其中一檔雪球股就是台積電。

陳忠瑞不僅多年前曾在本刊七三一期力薦台積電,自己也長抱台積電五年,一○年買進股價約六十元,現在漲到約一四○元,報酬率高達一.三倍。

巴菲特第二句重要名言是,「只有不知道自己在做什麼的人,才需要分散投資。」一般投資專家都奉行雞蛋不要放在同一個籃子,但巴菲特卻打破這項定律,對自己選的產業和股票深具信心,透過集中投資,贏得最大報酬。

陳忠瑞推崇的第三句巴菲特名言,則說明了價值投資的精髓和進場時點,也就是:「績優企業受制於市場逆轉,股價不合理下跌時,大好投資機會即將來臨。」當市場出現不理性殺盤時,大珠小珠落玉盤,往往是出現價值投資的時候,投資人此時買好公司,就是最佳進場時點。

「好獵人擅於等待。」先把產業研究透徹,選好股票,然後等待價值投資的機會浮現,全力押寶、集中投資,正是陳忠瑞縱橫股海的尋寶路徑。

陳忠瑞

出生:1960年

現職:瑞展產經研究公司董事長經歷:元大京華投資副董事長、總經理、

康和證券自營部副總經理

學歷:美國東伊利諾州立大學企管碩士、台大經濟系著作:《股海戰國策》、《股海煉金術》、《股海尋寶圖》陳忠瑞看好的四大趨勢產業

物聯網

供應鏈 感知層、傳輸層、運算層、半導體、讀卡機╱條碼機、系統端

車用電子

供應鏈 傳統汽車零組件、車用電子零組件、電池、電動車、輕量化材料

智慧自動化

供應鏈 自動化零組件、工具機、智慧化工業設備、自動化設備暨系統整合

半導體

供應鏈 半導體設備、IC設計、晶圓製造代工、導線架、封裝測試

瑞展 產經 董事長 董事 陳忠 忠瑞 欽點 最具 潛力 四大 產業 偷看 投資 高手 巴菲特 巴菲 學來 來的 的三 精髓
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營銷之精髓 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102vflp.html

    朋友老L是某家化工企業的銷售總經理。一個星期前,他叫我給他部下講一堂市場營銷課,要求灌輸最先進的營銷思想及方法。我欣然答應。

    以前,我參加講課與座談不少,後來漸漸少了,是因覺得這些活動成效甚微,意義不大;特別是,自從眼睛患病以來,一年半多都沒參加過一次這類活動。

    談到現代營銷,說法五花八門,層出不窮,天花亂墜,讓人雲里霧里,不知所措。如今,又有許多“新式理論”湧現出來,比如,有人說,現在最先進的是“互聯網思維”營銷。可能是我老了,落伍了,我對這百思不得其解:互聯網是一種工具,它只是思維中的一個具體概念而已,怎可把它與思維混為一談?以前,隨著各種劃時代的發明創造的產生與運用,你聽到過“蒸汽機思維”、“電思維”、“汽車思維”、“飛機思維”、“電腦思維”、“手機思維”之類的說法沒有?現在,好像也沒聽到過比爾·蓋茨和喬布斯是運用了“互聯網思維”成就事業的吧?又比如,那些所謂的最先進的“傳銷式”營銷課程,把人弄得像打了雞血似的,亢奮不已、瘋瘋癲癲的。

    這會兒,對於老L所提要求,我是黔驢技窮啊,哪來什麽新式營銷武器呢?我的媽呀!

    我以前也鸚鵡學舌,追熱點,趕時髦,煞有介事地兜售什麽先進的營銷學呢。後來發覺,媽的,大都是瞎扯!

    得!回歸簡單,正本清源,也許更好。那天,我只帶了一則《王永慶賣米的故事》去講課,著重強調與解釋了從來就不曾過時的“以市場為導向,以客戶為中心”的現代營銷思想及方法。


王永慶賣米的故事

    王永慶小學畢業後,15歲到了一家小米店做學徒。第二年,他用父親借來的200元錢開了一家小米店。為了跟其他米店競爭,王永慶頗費了一番心思。

    當時米粒加工技術比較落後,米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等,而人們對這都已習以為常。王永慶則多了一個心眼,都把米中的雜物揀幹凈,再出售。這深得顧客的好評和歡迎。

    王永慶賣米大多是送貨上門,但他並非送到一放就了事了。他每次都要幫人家把米倒進米缸里。如果米缸里還有米,他就會把舊米先倒出來,將米缸刷幹凈,然後把新米倒進去,最後再把舊米鋪在上層。這樣,米就不至於因陳放過久而變質。他這一系列舉動令不少顧客深受感動,這些人都成了他的忠誠顧客。

    王永慶在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪、等等。他算算顧客的米差不多吃完了,就主動送米上門;等到顧客發薪的日子,再上門收取米款。

    就這樣,王永慶的生意越做越旺。從這家小米店起步,他最終成了臺灣工商界的“龍頭老大”。晚年,他談到開米店的經歷時,感慨地說:“雖然當時談不上什麽管理知識,但是為了服務顧客做好生意,就認為有必要掌握顧客需要,沒有想到,由此追求實際需要的一點小小構想,竟能作為起步的基礎,逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯。”

    

    王永慶為什麽要開米店?民以食為天,人們需要米——這就是“以市場為導向”。

    王永慶把米中的雜物揀凈而提高質量、送貨上門、幫顧客把米倒進米缸、等等,他不厭其煩,認認真真地進行一系列深度服務,時時刻刻為顧客著想——這就是“以客戶為中心”。

    王永慶小本子上記錄了顧客的詳細情況,做到主動送米、等到顧客發薪再去收款、等等——這不正是通過“大數據分析”從而提升營銷水準和力度嗎?

    好了!一則王永慶賣米的小故事涵蓋了所有的現代營銷思想及方法!

    這個小故事折射出一個非常重要的營銷原理:營銷的本質是逆向的,一切來自於市場和客戶,所以營銷人員需要養成逆向思維的習慣。這與投資原理一模一樣。

    “希望大家時時刻刻牢記這個小故事,以此提醒與鞭策自己做好營銷工作。”我最後說。

    大家送我一片掌聲!

營銷 精髓 xuyk 博客
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華寶國際(336)把握消費精髓 走向品牌消費的價值窪地

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2726

本帖最後由 WENBEN 於 2015-5-28 15:22 編輯

華寶國際(336)把握消費精髓 走向品牌消費的價值窪地
作者:劉鵬

公司簡介

華寶集團主要從事香精香料及煙草薄片的研發、生產和銷售。同時,集團公司堅持以同心多元化作為根本的發展策略,以現有的香精香料以及薄片等成熟業務為核心,積極向新材料等同行業務領域橫向拓展,以及向上下遊香原料和電子煙等消費品領域縱向延伸,打造一體化香精香料產業鏈。

作為香精香料行業的領導者,集團業務涵蓋煙用、食用和日用香料香精三大領域,銷售額在同行業一直名列前茅,特別是在煙用香精香料領域占據絕對領導地位。本集團擁有一體化的產業鏈,並在國內外均設有研發中心,技術實力雄厚,與國際先進水平接軌。此外,集團在中國香精香料行業組織擔任多個領導職位,包括中國香料香精化妝品工業協會副理事長等。

集團也是中國煙草薄片行業的領導者之一,其生產能力及銷售額同樣在行內占有重要市場份額,而且其生產工藝及產品質量均達到國內領先和國際先進水平。集團下屬公司廣東金葉是國煙局早期確定的三個煙草薄片研發基地之一,且其生產線是國內首條獲得認證的造紙法煙草薄片標誌性生產線,生產工藝獲國煙局評定為國產造紙法煙草薄片技術最高水平,主要技術指標也已達到國際先進水平。


近年來,公司收入和利潤基本維持在10%-20%的增速。以往,公司收入主要來源於食用香料香精(以煙用香料香精為主),雖然2009年擴展日用香精香料業務,但該業務收入占比較小。自2011年收購廣東金葉以後,集團煙草薄片業務增長迅速,收入占比從2011年的8%增至當前的22%,同時產品結構變化使得集團公司整體毛利率有所下滑,這主要是因為煙草薄片毛利率低於香料香精毛利率。隨著後續卷煙新材料、電子煙等產品的共同發力,未來集團收入將迎來一段較快增長期。


目前,集團公司的實際控制人、董事長是朱林瑤女士,持股比例為39.3%,且持股5%以上的均為機構投資者,其中第二大股東為LazardAssetManagementLLC,持股14%。朱女士作為集團公司創始人,在企業運營、投資及市場拓展等方面擁有豐富的經驗,且是中國人民政治協商會議廣東省深圳市第五屆委員會委員,公司在現有管理層帶領下降邁入新的發展階段。

香料香精業務:穩定增長,並購整合可期

並購整合可期受供需雙向增長驅動,未來香料香精行業將繼續保持穩定增長,同時行業集中度較低,有望實現整合。需求方面,食品飲料行業與日化行業合並增速預計在10%-15%,煙草行業總量趨於穩定,但是結構性調整進一步擴大對煙用香精香料的需求。供給方面,產業升級轉型,供給能力將得到提升。華寶國際是國內香精香料行業龍頭企業,產業鏈最完整,研發實力突出,且與下遊品牌卷煙客戶長期存在特定合作關系,我們判斷未來公司香料香精業務將能保持穩定增長,且有望帶領行業實現並購整合。

香料香精行業分析:供需雙向增長推動行業穩步前進.

香料可分為天然香料和合成香料,前者以植物、動物或微生物為原料,經物理方法、生物技術法或傳統的食品工藝法加工而制成。後者則是指天然動植物原料或煤炭石油原料經化學方法加工而制成。香料具有較大的揮發性,香氣和香味比較單調,需要經過調和配制成香精用於加香產品後消費。目前,全球香料品種約7000種,其中天然香料大概占500種。

香精則是由香料和相應輔料構成的具有特定香氣和香味的複雜混合物,被廣泛用於食品飲料、日化以及煙草等產品之中。


據國際著名研究結構Freedonia最新研究報告顯示,2013年全球香料香精市場規模達239億美元,其中香料和香精分別占1/3、2/3(食用香精和日化香精各占50%),2006-2013年複合增長率為4.1%。受食品和飲料加工業需求增長以及發展中國家消費支出增加等因素刺激,未來全球香料香精市場將以4.4%的速度增長,預計到2016年達到265億美元。

根據國家統計局數據,目前我國香精香料行業市場規模已經超過631.5億元,2006-2014年年複合增長率高達13.8%,遠高於全球增長速度。受供需雙向穩步增長,CAFFCI預測未來幾年國內香料香精市場將繼續保持在10%-15%的增速。


下遊需求穩定推動行業持續增長

下遊行業的穩定發展是上遊香料香精行業穩定增長的持續驅動力,具體而言:

食品飲料與日化行業:增速將穩定在穩定在10%-15%


一般而言,香料香精的消費量與生活水平高低成正相關。隨著國內生活水平的提升,下遊食品飲料、日化用品行業經歷一段快速發展時期後以較穩定的水平持續增長,帶動上遊香料香精產品需求的穩步提升。其中,食品飲料行業收入從2006年的4571億元增至20262億元,CAGR高達20.5%;日化行業收入由2006年的1498億元增至2014年的4222億元,CAGR為13.8%。近年來,食品飲料行業與日化行業增速分別維持在10%-15%與10%左右,且食品飲料行業規模遠大於日化行業,我們判斷未來兩大行業合並增速極大可能穩定在10%-15%。

煙草行業:總量趨於穩定,結構化調整

近十年來,中國煙草行業經歷一段較快發展以後逐步走向緩慢增長,煙草總量趨於穩定,但是低焦油量、中高檔香煙占比逐步擴大,且品牌影響力不斷增強,這將會進一步擴大對上遊香料香精的需求。

中高檔煙占比不斷擴大:以煙草行業占比高達97%以上的卷煙分析來看,在2007年卷煙年產量增速達到6.9%的頂峰後逐步下降,近年來增速都保持在1%-3%之間。但是,從卷煙收入來看,2006年-2014年卷煙收入年複合增速高達13.6%,遠高於同期卷煙產量3.4%的複合增速,且近年來我國卷煙收入增速雖然下滑較多,但是仍在5%以上,高於卷煙產量增速。究其原因,這主要是因為國內消費水平的提升帶來一至三類煙,也就是價格較高的中高檔煙占比不斷擴大,已從2008年37.8%提升至69.5%。隨著國內居民人均收入的不斷提高,以及煙草行業品牌化戰略的進一步深入推行,我們判斷中高檔卷煙占比將會繼續擴大。




行業內品牌影響力不斷擴大:經過十多年的發展,通過品牌整合和品牌培育等方式,卷煙品牌數量大幅減少,並湧現出幾大全國性品牌,單一品牌規模也不斷提高。例如,紅塔山、雲煙、白沙、雙喜等知名品牌。其中,前十大卷煙品牌銷量占總銷量比例已經從2003年的17.5%提升至2012年的55.9%,且銷量超過百萬箱的卷煙品牌數量也從無變為16個。2012年“紅塔山”、“雲煙”、“白沙”3個品牌銷量超過300萬箱,“黃山”超過200萬箱,“七匹狼”等5個品牌銷量超150萬箱,為實現“532目標”(5個200萬箱,3個300萬箱,2個500萬箱)奠定了基礎。在國家“大市場、大品牌、大企業”的發展戰略下,我們判斷品牌卷煙市場份額將進一步提升。


降焦減害是長期趨勢::自2000年起,國家就開始制定卷煙盒標焦油量限量標準,盒標焦油量限制標準已從2001年的17mg/支提高至目前的10mg/支,其中焦油小於8mg的卷煙銷量占比已從2010年1.9%提升至目前的14.1%,焦油小於6mg的卷煙銷量占比也提高至1.9%。相比較而言,歐美國家卷煙焦油量水平在8mg/支左右,日本則在6mg/支,我們判斷未來中國低焦油量卷煙銷量占比會進一步擴大,而焦油含量的降低必然會加大對煙用新材料、煙草薄片等產品的需求。


產業升級改造,供給能力增強

目前歐美日等香料香精市場日漸飽和,亞太等新興市場成為最具潛力和競爭最激烈的地區,全球基本形成發展中國家和地區提供低端產品和資源性產品、發達國家提供高端產品的市場格局。其中,中國企業能夠規模化生產的香料品種只有1000多種,而世界香料品種已達7000種,跨國企業則利用其品牌、雄厚技術以及現代管理理念等成為香料香精(特別是香精)中高檔產品市場中的主角,國內企業則主要在中低端市場競爭。而且國企基本退出本行業,目前國內行業呈現民營企業與外資企業同臺競技的局面。為了應對激烈的競爭以及獲取更大的經濟利益,國內企業將不得不進行技術升級改造。華寶國際等國內龍頭企業有望發揮資本市場作用,通過兼並收購,實現快速成長,國內企業供給能力也將大幅提升。

競爭格局:集中度較低,有望實現整合

總體來看,全球香料香精市場呈現高度壟斷、高額投入的“雙高”格局。這主要是因為香料香精品種繁多,只有大型企業才能發揮其規模效應,滿足市場多樣化需求;同時,技術改進與不斷推出符合市場需求的新品需要較高的研發支出,這也是小型企業難以做到的。例如,全球前三大香料香精公司2011年市場份額為44.8%,到2013年時提升至47%。此外,全球主要香料香精公司的研發投入占銷售收入的比重一般維持在5%-10%,主要用於新產品、新技術的開發。例如,奇華頓每年新增專利數多達25個。

相比較而言,前三大企業市場份額已從2009年的11.1%跌至2013年的7.3%,但是集中度還十分低,我們判斷國內香精香料行業有望實現整合,華寶國際等龍頭企業則具備較大優勢。


華寶競爭優勢分析:產業鏈銜接緊密,研發實力突出

作為行業龍頭企業,華寶國際優勢明顯,未來可引領行業實現整合,搶占國內中高端市場。其優勢在於:

產業鏈最完整:可解決上遊核心原料供應問題,並依托其對食品口味的準確把握能力進軍下遊食品領域;

與下遊關系密切:與下遊品牌煙草企業通過合資企業方式,形成堅定的同盟關系,產品銷售有保證;

技術實力雄厚:公司研發投入遠高於國內同行企業,十分接近國際香料香精巨頭水平,技術人員配比高,並在國內外擁有多個優質研發平臺,與國際先進水平接軌。

公司的香料香精業務主要收入來源於食用香精香料(以煙用香精為主),2013年食用香料香精收入30.8億元,2006-2013年CAGR為15.1%,受經濟放緩以及煙草行業低速增長影響,近年來公司食用香料香精業務增速放緩,2013年增速降為2.9%,但是仍高於全國卷煙行業1.2%的增速。進入2014年,公司多年來所一直貫徹的“大客戶、大品牌”策略日漸成功,公司食用香料香精收入增速開始提升,與下遊增速放緩形成強烈反差,呈現逆勢增長。我們判斷,隨著下遊卷煙結構性調整的深入推進,以及食品飲料行業的穩定增長,公司食用香料香精業務將繼續保持穩定增長。

2008年5月,公司通過收購廈門琥珀進入日用香料香精領域,經歷三年的高速發展後因行業競爭日益激烈增速開始下滑。其中,2013年板塊收入大幅下滑則是因為出售盈利能力較低的雲南華香源所致。然而,公司積極調整發展策略,迎合國內洗衣液快速增長的新趨勢,降洗滌業務打造成已成廈門琥珀收入占比最大的業務。隨著產品結構的優化,公司日用香料香精業務重新實現正增長,我們判斷未來幾年公司該業務將保持低速穩增長,同時板塊年收入在1.7億港幣左右,占比很小,對公司整體業績影響較小。


產業鏈最完整,下遊關系密切

一直以來,香精香料業務是集團公司穩定發展的基礎,為此集團公司逐步向香精香料行業上下遊延伸,形成全產業鏈覆蓋,目前是行業內產業鏈最完整的企業。同時,集團公司還與下遊知名煙草企業采取合資建廠的方式,形成堅定的盟友關系。具體而言,包括:

上下遊滲透,產業鏈最完整:集團在廣東、江蘇、湖南以及非洲等地建設有原材料提取中心,確保香料香精原料供應穩定。同時,集團公司以香料香精為依托向食品飲料行業延伸,全資子公司華寶孔雀已推出具有獨特口感的冰淇淋、巧克力棒等產品,未來將會持續滲透飲料、休閑食品。

與品牌煙草企業形成特定合作關系:在發展早期,集團公司就與知名煙草企業建立合資企業以及並購的方式,保持公司在煙用香精香料市場穩固的地位。目前,全國十大卷煙品牌企業已經全部成為公司的最終客戶,其中八個還將公司定為自己煙用香精的核心供應商。例如,集團公司前五大客戶占集團總收入的51.8%左右,最大客戶雲南中煙則占20.1%。此外,集團公司還與廣東中煙、湖南中煙等企業共建研發實驗室,進一步強化合作關系。我們可以判斷,隨著煙草行業結構性調整,國內品牌卷煙市場份額的進一步擴大,集團公司將成為最大香精香料行業的最大受益者。




研發投入高,技術實力雄厚高

作為行業龍頭企業,華寶國際技術實力十分雄厚,不僅研發投入高,而且擁有眾多優質技術平臺,與國際先進水平接軌。從2007年到2013年公司研發支出占比從2.1%提升至5.7%,2013年研發投入達到2.4億港幣,並在過去五年時間內獲得發明專利數量達100多個。目前,華寶國際研發投入水平十分接近國際香料香精巨頭,且遠高於國內同類公司。其中百潤股份2013年研發支出占比高達14%,主要是因為其營收收入很低,2013年僅1.3億元。


作為香精香料行業龍頭企業,華寶國際在研發方面軟硬實力兼備。一方面,公司研發團隊不斷壯大,2013年達到460人,其中外籍專家18人,資歷超過20年的資深專家41人,分布於公司的各領域。另一方面,集團公司在國內外擁有多個技術研發平臺,其中位於美國和德國的實驗室可以讓公司與國際先進水平相對接,利於公司在中高檔香料香精領域獲得更大的話語權。


煙草薄片及新材料:至少還有一倍空間
煙草薄片又稱重組煙葉、均質煙葉。主要由煙末、碎片、煙梗或低次煙葉加入膠粘劑和其他添加劑等組成性狀接近甚至優於天然煙葉的再造煙葉,其具有成本低、填充性好、能降低煙焦油量並保持原有品牌風味等優點,且國家煙草專賣局在十二五規劃中將此列為重點發展項目之一。

根據加工工藝的不同,煙草薄片的制造方法主要有輥壓法、稠漿法和造紙法3種。其中,造紙法已經成為主流工藝,可以為卷煙加香、加料提供新的載體,具有很強的可塑性,為卷煙配方提供了很大的自由度。

我國煙草薄片的研究始於1998年,經歷了從無到有、從有到好和從好到優三個發展階段。目前國產煙草薄片已經與國際先進水平接軌,也逐步從四、五類低檔卷煙配方中轉向一、二類品牌卷煙配方之中。整體而言,我國卷煙使用煙草薄片的比例並不高。根據我們測算,現在國內卷煙中煙草薄片添加比例大概在8%左右,考慮到我國卷煙市場降焦減害是長期趨勢,品牌卷煙市場份額逐步提升,煙草薄片添加比例必然會得到進一步的提升。此外,國外煙草薄片添加比例已經達到20%,“555”、“萬寶路”等品牌卷煙的添加比例甚至已經達到了25%、35%。理論上,我國煙草薄片市場潛在空間是現存規模的兩倍以上。

假設:

參考2014年,我國卷煙年產量為5099萬箱,單箱耗絲量約35kg;

考慮到江蘇、雲南、安徽等地煙草薄片生產線投產,以及存在部分進口煙草薄片,預計全國煙草薄片使用量約10-15萬噸;


目前,華寶國際總產能在3.15萬噸,並在行業內占有重要市場份額,生產技術水平屬於領先水平,未來將其子公司廣東金葉二期煙草生產線為國內首條獲得認證的造紙法煙草薄片生產線,生產工藝也被國煙局評定為國產造紙法煙草薄片技術最高水平,主要技術指標也達到國際先進水平。


2010年11月,公司收購金科集團,2011年1月又完成對廣東金葉的收購,隨後公司煙草薄片業務經歷了三年的高速增長。2014年上半年,公司煙草薄片業務增速大幅降低,這主要是因為:1)江蘇、雲南等地的煙草薄片廠陸續投產,行業供不應求局面大幅緩解;2)2013年天然煙葉產量提升,國家煙草局加大對天然煙葉的收購力度,在一定程度上影響了添加薄片的積極性;3)煙草企業2013年薄片采購力度較大,且庫存較高,在國煙局“盤活庫存、有效降低原料存量”宣傳下,各煙草企業薄片采購量下降。

面臨行業競爭壓力日益增大,公司積極提升產品質量,從而推動行業薄片添加用量,並嘗試向海外市場擴展,以保證薄片業務的持續高速增長。作為薄片行業領導性企業,我們判斷公司研發技術實力強,極有可能推動行業進一步提高薄片添加量,打開行業成長空間,未來薄片業務持續帶動公司快速發展。


此外,新材料業務也是公司未來的一大亮點,截止於2014年9月底,新材料板塊已貢獻4387萬元收入。為了滿足下遊煙草企業在技術和產品創新、達成降焦減害指標等方面的迫切,本集團已建立了卷煙煙氣傳質、新型梗粒處理、特種煙草薄片等技術平臺,目前正步入收獲期。其中卷煙傳質技術平臺已投產,例如口味型膠囊已經應用於高端新產品的濾嘴中,包括人參、清涼、煙草、果味、酒味等類型,同時還擁有其它口味,未來將根據市場的喜好的趨勢陸續推出。在新型煙梗處理技術平臺方面,中試生產線設備和工藝進一步的完善和調試,預計在今年將取得初步的收入。


電子煙業務:有望再造華寶

在全球控煙的大背景下,健康生活觀念也深入人心,電子煙作為一項時尚的替代品正蓬勃發展。近年來全球電子煙市場年增速幾乎都維持在三位數,占傳統香煙市場比率已達到3.4%。而中國電子煙市場才剛剛起步,僅占傳統卷煙市場的0.1%,而且尚無比較有競爭力的品牌出現,我們判斷未來國內電子煙市場規模在千億級別。華寶國際在電子煙的核心要素,也就是產品風味上具有獨特的競爭優勢,未來有望成為行業領導者,預計預計3-4年可再造一個華寶(收入規模達到20-30)億元)。

電子煙介紹

電子煙又稱電子香煙,不僅具備傳統香煙的味道,同時又可以避免香煙所帶來的各種危害,主要用於戒煙和替代香煙。電子煙主要由鋰電池、液體揮發物(煙彈)、加熱絲、壓力傳感器、控制電路板,發光二極管等元器件組成。現在國際上流行的電子煙由中國人於2004年發明。

我們判斷,未來電子煙將逐步替代傳統香煙。相比較於傳統香煙,電子煙在消費成本、社會影響以及口感等方面都具備很大優勢。據英國一大型電子煙零售店調查分析,絕大部分消費者使用電子煙是出於自身健康、省錢、對於電子煙的喜愛以及代替香煙等方面的考慮。




電子煙市場:處爆發前夜,未來規模在千億級別

通過對比國內外電子煙市場,可發現國際電子煙市場發展較成熟,幾乎每年均以三位數增速飛快增長,預計2017年達到100億美元,國際傳統煙草巨頭紛紛進軍這一藍海市場。相比較而言,國內電子煙市場尚處開發之中,缺少品牌性企業。隨著國內電子煙行業的進一步規範,以及禁煙力度的加大,我們判斷未來國內電子煙市場規模有望達到千億級別。

海外電子煙市場:正處高速發展時期

近年來,全球電子煙市場呈現爆發式增長,幾乎每年都是以三位數增速增長,2014年市場規模已經達到27.6億美元,僅是傳統香煙市場規模的3.4%,未來發展空間巨大。其中,2014年增速降至84%,這可能受部分國家加強電子煙管制影響,例如,巴西和澳大利亞已經禁止電子煙,要求先進行更多的研究支撐。

盡管各國可能會加強電子煙管理,但是未來幾年電子煙市場仍將保持高速增長。根據WellsFargo和Bloomberg測算,2017年全球電子煙市場將達到100億美元,是現存市場規模的3倍多,而傳統卷煙市場將由2014年的800億美元降至725億美元,且電子煙最早可於2024年超過傳統卷煙市場規模。


隨著電子煙市場的快速擴容,Blu、Njoy等知名電子煙企業脫穎而出。2013年,全球前六大電子煙制造商占總市場份額的38.9%,其中Blu公司(2014年7月被ImperialTobacco收購)排第一,收入高達2.3億美元,其它五大公司均為獨立電子煙公司,無傳統煙草業務。


面對電子煙市場高速發展所帶來的機遇,以及對傳統香煙市場的巨大挑戰,國際傳統香煙巨頭也紛紛進入電子煙領域。例如,PhilipMorris等傳統香煙巨頭均通過自主研發或者並購相關標的來發展電子煙業務,從而與日漸萎縮的卷煙市場形成互補。但是,中國煙草總公司並未開展電子煙業務,發展較慢。


國內電子煙市場:尚處發展初期,潛力巨大

相比較於國際市場,國內電子煙市場尚處發展初期,雖然我國卷煙生產量和消費量約占全球的40%,但是國內電子煙銷量十分少。據不完全統計,2012年電子煙銷量約1.2億只,按照每支電子煙相當對20支傳統香煙計算,可折合成36億支卷煙,僅占整個卷煙市場的0.1%。目前,深圳已成為全球電子煙生產基地,主要為國外銷售商做貼牌生產,90%銷往國外。而且,國內現有電子煙品牌市場知名度不高,國內“戒煙類”產品市場競爭相對比較溫和。

國內電子煙市場發展較慢主要有以下幾方面的原因:

電子煙市場尚未納入規範監管範圍,國內企業品牌力不強:國內對電子煙尚無明確定義,缺乏行業規範,大多數制造商依靠價格戰搶占市場,產品質量較差,使得消費者對電子煙產品缺乏信心。目前國內主要品牌有如煙、康誠一品、歐凡爾等,價格從技術員到上萬元不等,其中如煙作為國內最大品牌也因品牌運營失敗被帝國煙草收購;

國內禁煙力度相對較低,,且電子煙與卷煙價格差距不明顯:相比於美國等地,國家禁煙宣傳力度有待加強,且卷煙價格相對其它國家較低,造成電子煙價格優勢不是很明顯。全球範圍內,僅俄羅斯、韓國、印度等幾個國家的卷煙價格低於中國。

我國相關法規與創新政策仍局限於傳統煙草行業::國家煙草專賣局2011年印發的《煙草行業科技領軍人才和學科帶頭人管理辦法(試行)》通知,要求鼓勵科技人才在煙草育種、煙葉栽培、卷煙工藝等方面的創新,且《煙草行業中長期科技發展規劃綱要(2006-2020年)》也是希望通過生物技術手段來獲取低毒害的煙草來源和制造工藝;


隨著吸煙所帶來的問題日益嚴重,政府將進一步強化禁煙運動,民眾健康意識也會逐步提高。更重要的是,電子煙行業即將迎來規範發展。據中國電子煙行業協會介紹,有關電子煙、煙具的企業標準已獲得批複執行,且行業標準已在計劃中,預計今年底推出。屆時,中國電子煙行業將邁入蓬勃發展時期。以美國為例,2010年12月,美國聯邦法院勒令FDA停止執行禁止從中國進口電子煙的規定,自此電子煙在美國完全合法化,後續幾年美國電子煙行業也實現了快速發展。


2014年國內卷煙銷量約25495億支,我們測算未來電子煙市場規模有望達到千億級別。我們假設:

民眾吸煙量不發生變化,電子香煙按照一定的比率對卷煙進行替代,即每年電子煙銷量折算成卷煙後的總銷量為25495億支;

每支電子香煙吸口數相當於1包煙;

每支電子煙單價,以及電子煙對卷煙替代率如下表

因此,電子煙市場規模=總卷煙銷量×電子煙替代率×電子煙單價÷20


華寶國際競爭優勢:從核心入手,抓住煙民的“味”

電子煙的核心是煙彈,風味決定一切,華寶是這方面的行家,具有不可比擬的優勢,公司已經很早開始電子煙香精的研究。

今年公司開始推廣快消品類的業務,不含尼古丁的電子提神類品牌產品,該產品符合年輕人需求。預計該產品通過符合年輕人需求。預計該產品通過3-4年再造一個華寶(收入規模達到20-30億元),億元),這種不含尼古丁產品在發達國家可以占到煙市場的這種不含尼古丁產品在發達國家可以占到煙市場的10%,國內僅0.01%。。二代煙盒將集合多種功能:不僅可以為電子煙充電,還可以當作充電寶,一物多用,可以增強用戶粘性。

公司估值全球最低,戴維斯雙擊,一倍以上空間,首次給予最高“買入”評級

公司以香料香精業務為基礎,逐步向上下遊滲透,業務已涵蓋食用香精、日化香精、煙草薄片、食品飲料、電子煙以及新材料等。其中,香料香精業務在行業穩增長、集中度提升的同時有望保持穩定增長;煙草薄片市場公司處領導地位,未來將帶領煙草行業進一步加大對薄片的使用量,仍存在巨大增長潛力,且降焦減害型新材料產品正步入收獲期;電子煙業務,公司立足於風味這一核心要素,未來幾年極有可能再造一個華寶。

盈利預測與核心假設

香料香精:行業穩增長,整合在即,公司在中高端市場對外企替代,有望獲取行業超額收益,保持5%-15%增長;

煙草薄片及新材料:薄片添加比例提升,新材料進入收獲期,保持20%左右增長;

電子煙:行業處爆發前夜,收入放量增長;實現複合100%以上增長銷售費用率:收入增長較快,穩中略降。

管理費用率:基本保持穩定。

毛利率:隨著低毛利率的煙草薄片占比提升,綜合毛利率略降,但是總利潤水平大幅提升

我們預計公司未來以每年10-15%的速度成長,並且有高於內地市場的分紅率。考慮到增長動力明確空間大,可持續性好,且換屆風險已經消除。加之滬港通,公司估值顯著低於百潤股份等內地公司,有較大提升空間。考慮到公司帳上近40億元.現金,扣除現金後只有8倍。嚴重低估。不考慮外延。預計14-16年EPS為0.62/0.0.69/0.77元,給予16年21倍(海外類似公司都有15-20倍,且有品牌產品放量),12個月合理估值16.1元,預計目前股價還有一倍以上空間。


風險提示

食品安全事件,行業惡性競爭,電子煙監管政策趨嚴。


來源:國信證券

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。




華寶 國際 336 把握 消費 精髓 走向 品牌 價值 窪地
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互聯網公司怎樣持續提高盈利能力?來看小米的戰術精髓

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0725/151151.shtml

IT行業以人為本,它的價值創造都是由人來完成的,一個人的一個想法甚至可以改變整個世界。互聯網行業是IT行業的一大分支,人的重要性在該行業表現得尤為突出。

紮克伯格從一款給在校女孩打分的社交產品起步,截至目前他創立的Facebook已成長為一家市值2700多億美元的公司,並深度改變了人類固有的社交方式。

幾乎所有中國創業者都在研究小米的戰略、商業模式、產品設計、營銷模式等,但小米成功的最關鍵因素是,它召集到了一批敢闖天下的英雄,最終這批英雄以超強的執行力、默契的配合為小米開創了一片天地。小米創始人雷軍在很多場合說過,他至少花了80% 的時間用於招人,而在創業初期他甚至為此花了120% 的時間。小米總裁林斌是難得的既懂管理又懂技術的全面型人才,外界看到的多是雷軍的“英明神武”,其實雷軍的多數戰略都是由林斌逐一落實的。

表面看上去,林斌並沒有負責小米某一塊具體業務,但他是一個非常重要的中軸樞紐:在搭建團隊方面,他引進了Google 前副總裁、Android 圈子領袖級人物雨果·巴拉(Hugo Barra);在資源合作方面,他發揮犀利的談判能力,主導了絕大部分收購事項;在對內管理方面,他擅長運用創新方法解決複雜、棘手問題。

可以說,沒有林斌這樣的左膀右臂,小米或許至今還停留在夢想階段。

一家公司盈利能力的提升,若僅靠銷售,註定無法持續。全球知名經濟學家羅納德·貝克(Ronald J. Baker )就公司盈利能力給出了如下等式:盈利能力=智力資產×價格×效果。只有提高或增強智力資產、價格和效果,盈利能力才能提高。其中最為重要的參數即智力資產,可以由以下等式來表述:智力資產=關系資產+人力資產+組織資產。據此等式,創始人不應再只顧抓業績了,先來狠抓“智力資產”吧,這才是提升盈利能力的根本。

那麽,你的公司在關系、人力、組織這三個方面是否科學合理呢?

先說關系資產。關系資產是由公司與客戶、員工、供應商、股東及其他合作者等各方面關系形成的資產。默契合作的團隊比收購、拼湊的團隊工作效率更高;配合時間長久的團隊效率更高;對供應鏈熟悉、有眾多長期合作夥伴的公司比一家新公司效率更高。

再說人力資產。提及人力資產,大家一般會想到勞動力資源。管理藍領工人,有一套完善的制度,但互聯網行業需要的是知識型工作者,他們不靠體力靠大腦,這時古老的人才管理模式就出現弊端了。如何管理知識型員工?這是全球公司共同面臨的難題。各路公司都在為招賢納士激烈拼殺,常常會聘請多名知識型員工,他們有更高的能力,對薪酬的要求也更高。一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配,公司就會為削減成本而大幅裁員。不久之後,公司又將故態複萌,開始新一輪人才爭奪戰。這種惡性循環會給公司帶來嚴重損害。尤其令人不解的是,一些備受推崇的美國標桿公司同樣未能幸免。要解決這樣的難題,必須使用新型的知識型員工管理方法。

最後說組織資產。組織資產是指一個公司的組織架構、激勵機制、流程制度、文化等。這些方面是否科學合理會對一個公司的業績產生巨大影響。例如,使用內部市場化機制的公司比按照職能劃分的、KPI 導向的公司擁有更高的業務拓展能力、執行能力和創新能力。再如,一家非常關註產品文化的公司更容易產生多款優秀產品。

版權聲明:本文摘編自中信出版社《轉型》一書,作者王曉明、趙黎、王玥,由齊介侖編輯。文章僅代表作者觀點,不代表i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan,未經授權,轉載必究。

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五個關鍵思考 一口氣學會麥肯錫精髓集大成》12本工作祕笈 超濃縮學習

2015-11-02  TWM

美國擁有許多高科技創新公司,不只支持經濟,又讓投資者獲利。中國下一步可能培養自己的龍頭科技公司,這是值得留意的投資方向。

為什麼要向麥肯錫人學習?因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」,這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關,還開拓了商機。更因為,麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度,贏得了眾多大老闆的信賴。

不僅如此,麥肯錫人的薪資也令人羨慕。擁有大學學士的人進入麥肯錫是擔任分析師職位,在麥肯錫美國所有分公司, 這個職位的平均年薪是八萬美元(約新台幣二百四十萬元),約是大企業要幹個六到八年,做到副理級或經理級以上才拿得到的薪水。依正常升遷時間,在麥肯錫約 三年後可升至專員(associate)職位,這個職位平均薪水是十三•八萬美元(約新台幣四百多萬元),大約等同是做了十年以上,在大企業爬到部門主管 才能領的薪水。

坐享高薪要有什麼本事?具備怎樣的工作態度?在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功?》一書中,作者戶塚隆將有生動的描述。

大部分從大學剛畢業的職場新鮮人,企業前輩總是告誡他們,少開口、多做事,最好做一個沒有意見,耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣!

培養好工作習慣

會議中不發言 視同缺席

取得哈佛大學MBA(企管碩士)學位後,曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出,麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發 言。執行專案的過程中,也會像念經般不斷念著:「請發言,拿出你的價值(value)出來。」因為麥肯錫認為,會議上的「價值」,無非就是發言,針對課題 發表有建設性的意見才算是有「價值」,不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人,當作缺席一樣看待。

戶塚也承認,要求新人在會議中發言,的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕,但他建議:「不要擔心自己無法講出一針見血的意見,這往後可多努力充實。」「但是 與其害怕失敗發言,不如勇往直前!」許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」(指抽一鞭,走一步),等到主管詢問工作進度,才會開嘴回答,但在麥肯錫則是 要把握住不等主管開口,就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為:「主動報告便能事先整理重點,有條不紊地傳達,也因為準備充分,也能較信心滿滿地回 答!」曾在麥肯錫紐約分公司任職過,著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂 美織則認為,「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出,麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家,把資料交給他們製作成圖表,不僅省時省 力,效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩,遇到不了解的產業,他們就可以給你最精闢的分析,不像日本職場中,普遍視「顧慮」為美德,怕麻煩人家、怕人 家沒空、怕人家不理你,而不願開口詢問。

富坂說:「手腳慢的人,往往獨自承擔所有一切工作,因為他們害怕工作被別人搶走,以致無法放手!」

運用批判性思考

不崇尚直覺 厭惡打安全牌在問題的思考上,許多人士容易犯一個通病就是:直線式地(或淺層式地)思考,用迂迴式(婉轉地)的表達。認為要在職場上步步為營,所以,每打出的一張牌,都要是安全牌。

相較而言,《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出,麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳,不崇尚直覺、更厭惡打安全牌,而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。

大嶋舉一個案例說明,有一家購物中心某天收到的幾十件客訴,大多集中在以下幾個問題:一、咖啡廳客滿、一位難求;二、廁所數量太少要等很久;三、自動販賣機熱飲賣光不補充;四、館內的門冰冷,碰觸時被靜電電到;五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。

乍看之下,客訴五花八門,許多管理人員面對這種情況最常的反應是:先處理比較不花成本,或比較容易辦到的客訴吧!至於增建廁所、提供毛毯是要做,但可能得從長計議吧(打安全牌)!

但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考:明明來客數較往昔沒成長啊,為何咖啡廳會爆滿,是什麼原因導致咖啡廳爆滿?現在不冷啊,為何熱飲賣光了,冷飲卻沒賣光?金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎?

從這些相關性的推測,就能夠作出假設,比如說,會不會隱藏在一連串客訴背後的問題,是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設,去採取行動(調高空調溫度),問題就能夠得到改善。

在鍛鍊批判性思考力方面,戶塚隆將則建議:「不要取巧使用網路,而是自己想出答案。」他指出,「思考」與「調查」截然不同,「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗,從零思考,反而能創造出新的計畫與服務。

麥肯錫分析法

套公式進行 解決問題更輕鬆麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考,這種思惟過程沒有固定規則可循。不過,針對問題的分析,麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備 載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式:首先介紹的是有助於進行策略分析與思考,向長官或老闆簡 報的「3C分析法」。3C的架構是由Company(自家公司)、競爭對手(Competitor)與顧客暨市場(Customer)三大區塊組成,視情況還可加入通路(Channel)與政府決策者(Controller)。

在發現問題階段,為了掌握情況,應該把重心放在蒐集事實,例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著,思考這些事實的意義,同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。(參見上頁附圖)學會這種分析方法,有助於企劃人員掌握企業所面對的處境,更有效率地產生概觀性地了解,並判斷出問題出現的地方。

行銷人員最重要的分析架構是4P:即產品(Product)、價格(Pricing)、推廣(Promotion)與通路(Place)。遵循著以這四個 P的項目來擬定策略,就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用,還能創造出極佳的行銷成效。

《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出,行銷4P可與3C合併使用,來比較自家公司與競爭對手的4P,或從顧客角度來分析4P,形成前後一貫的行銷策略。

學會消費決策流程模型「AIDMA」,則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為:注意 (Attention)、興趣(Interest)、慾望(Desire)、記憶或動機(Memory/Motivate)以及行動(Action)。使 用這套分析工具,可以從消費的流程中,具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。

高杉提醒,企業在考慮打廣告時,要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」,無法激起「慾望」,這極可能是無效的廣告。

行銷人員可配合AIDMA模型,在對的時機、對的地方推出促銷手段,達到相輔相乘效果。

用SCAMPER奔馳法

腦力激盪如四則運算 生出好點子你是否常有一種感覺,每天都在想點子,頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話,《麥肯錫.史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦,或許可以想出新的好點子。

SCAMPER第一個原則是「代替」(Substitute),想一想同一種商品或服務,如果換了時間、地點、方法、形狀或品質,會變得怎樣。比如說,LG今年推出摺疊式的智慧型手機,顛覆了智慧型手機的外形,企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。

第二是結合(Combine)。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說,智慧型手機結合手錶,就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整(Adapt)。 最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁,出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品,比如說筆電修正 成無鍵盤的觸控方式,就出現了平板電腦。

第五是轉為其他用途(Put to other use)。把木炭用在除臭或過濾上,就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除(Eliminate)。比如說把煩人電線刪除後,無線鍵盤、無線滑鼠紛 紛問世。第七、重新排列(Rearrange) 。最有名的例子是樂高玩具,把原本的玩具打散,再重新組合的概念,使積木玩具大行其道。

松島認為,找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算,也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。

這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發,在籌備活動或業務工作上也能派上用場。

麥肯錫採導師制,導師不僅給予徒弟專業上的訓練,還是職涯發展的諮詢者。這種制度,更是麥肯錫人面對高壓工作環境,情緒紓解的重要管道。

問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議,每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。

情緒管理很重要

找到自己的導師 提升工作動機大嶋認為,導師並不必限於一人,不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師,然後,懷著敬意,直 率地找對方商量。要謹記的是,找導師商量時,要刻意地示弱,敞開心胸尋求他人的幫助。不過,也要了解到的一個現實是,還年輕、資歷尚淺的時候,才能具有越 多「被疼愛」的特權。一個好的導師,最重要的是能夠給你解決煩惱的提示,為你開啟「幹勁的開關」。

學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧,有助於當我們處在「不知該怎麼辦?」、「要從哪裡做起?」、「問題到底出在哪裡?」困境時,更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率,就先學習聰明的工作方法吧!

撰文 / 謝富旭


五個 關鍵 思考 口氣 學會 麥肯錫 麥肯 精髓 集大成 12 工作 祕笈 濃縮 學習
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用眼力、默契偷學 小野禎一抓到父親精髓 父子傳承〉磨劍三十多年,如今自信成熟

2015-11-23  TWM

今年十月二十七日,壽司之神小野二郎歡度九十歲生日。迄今仍是金氏紀錄、世上年紀最長的米其林三星主廚的他,沒人知道哪天會宣布交棒,儘管如此,外界對繼承他衣缽的長子小野禎一也不減關注。

小野禎一的身影一直佇立在鎂光燈外,身為壽司之神小野二郎的傳人、也是長子,他有無法逃避的使命。他必須忠貞無悔地守護父親壽司之神的名聲,傳承父親一甲子功力所萃取的江戶前壽司的精髓,更必須不斷追求進步,以企求超越巔峰的可能。

二○○七年,當東京米其林第一次宣布,數寄屋橋次郎為米其林三星餐廳時,所有的焦點與光芒都集中在高齡八十二歲的小野二郎身上。禎一在父親身邊亦步亦趨、安靜跟隨,他始終是堅持信守地擔任伴隨者、次郎壽司的二廚,不多說一句話。

然而事實上,這對父子在工作中的默契、以及流程中不須言語,僅看表情與身形便能理解並緊跟節奏,其實正是小野二郎能夠站在壽司檯時全神貫注,流暢且一絲不苟完成每一貫壽司的重要關鍵,這是無可取代的傳人默契。

一九五九年出生的小野禎一,現在是數寄屋橋次郎的店主,跟隨父親學習捏壽司超過三十三年,直到二十年前才由父親手上接下採買的重任。每天清晨,他五點半起 床去築地市場挑選當天最好的魚貨,準備一整天開店事宜。然而在他十九歲、在父親的遊說下進入壽司職場時,其實曾經抗拒過的。原本想當戰鬥機飛行員、賽車手 的他,頭兩年甚至常常想逃跑。

「我在年輕的時候,就常在想說:我為什麼要受這樣的辱罵、為什麼要被父親盯成這樣,為什麼要吃這麼多的苦,有很多的抱怨。」他笑說。

「進入壽司這一行,到被師傅肯定是職人的那一天,至少需要十年的時間。」禎一所描述的,無疑地便是「台上一分鐘,台下十年功」的道理。

做雜事學起

練忍耐力十年,才能學剖魚他一樣從基本訓練開始,一開始只能做雜事,譬如擰很燙的毛巾、處理漁獲內臟等要丟棄的髒物、每天將桌椅拖到走廊上對餐廳內部大掃除,確保店裡不會有異味,光這樣的訓練至少要一、兩年,目的都在鍛鍊「忍耐力」。

忍耐力訓練出來之後,才能開始學剖魚。「第四年才可以替客人泡茶與倒茶,第十年可以煎玉子燒,煎玉子燒的技術成熟後,才能處理魚料。」他說,這一路漫長的 訓練過程,每個階段都被嚴格要求,不僅處理壽司本身所需的技藝要練,連如何跟客人打交道,也被嚴格要求,「因為壽司不是只會捏就好,還要學習怎樣經營壽司 店、接待客人、應對、在板前捏的時候如何與客人互動,這些都是要學的。」即便身為小野二郎的兒子,禎一也沒有被寬待。二郎也承認,在教導自己兒子技藝時, 比任何徒弟都嚴格,連倒茶給客人的時間慢了幾秒都會被罵。但禎一不敢違逆,謹遵既是師傅、也是父親的教導,不敢稍有鬆懈。但他說,捏壽司的技巧要能精進, 光聽教導還不夠,更多的是來自細心觀察父親工作時的一舉一動,「偷學」每個細節而來。

禎一說:「要達到職人境界,不是等前輩教導,而是自己要去偷學,我父親也說,別人告訴你的很容易忘記,但自己偷學到的技藝,是忘不了的。」他告訴自己, 「學習的腳步是不能停歇的,就算我已經跑了一百步,但一抬頭,父親又往前一千步,我還要更努力才能跟上腳步,沒有停止的一天。」即便已經跟在父親身邊三十 多年,迄今禎一做的每一件事,仍是以父親的滿意為標準,只要得到父親認同,就是他最開心的時候。因為他知道爸爸滿意,客人也一定會一○○%滿意。

小野禎一也很清楚外界看待他的角色。對一般人來說,可能就是他切魚、父親捏壽司,但他認為,正因為每天工作日復一日,所以必須更加全心投入,他這麼說: 「我必須隨時應變,並且不斷動腦,好讓我父親的工作可以比較順利,包括切魚的時機與厚薄。」不僅如此,工作時他隨時注意父親工作的狀況,如果當天的狀況稍 微不一樣,便立刻調整,「像這樣所面臨的隨機應變,也是讓自己不停進步的方式之一。」

培養好默契

光看動作,就知道父親要什麼禎一強調:「我父親就像一位指揮家,不用講一句話,在他身邊的我們,看到動作就知道下一步要遞什麼、給什麼,是完美的團隊合 作。」這種團隊默契很微妙,譬如,如果二郎身體有狀況,或旁邊的徒弟沒跟上節奏,禎一可以清楚感受到父親所受的影響,會立刻要調整速度,默契要培養到這個 程度,需要配合很久,「即便我已跟在他身邊三十多年,但還是幾乎天天被他念。」他笑著回憶︰以前在當學徒的時候,二郎對他的每個步驟都要等到確認符合要求 標準後,才會放手讓他做下一步,在跟了父親身邊十五年後,就像彈奏一首樂曲,所有章節終於全部熟練到爐火純青,才得到父親的肯定,父親對他說:「你這樣做 很好!以後就照這樣,按照你的方法去做吧!」那天,是禎一最高興的一刻。

即便如此,他認為前面還有很長一段路要走。「我父親壽司的特色是,拿起來是重的,入口很輕盈,而我現在還在拿起來很輕、吃起來很輕的階段,還沒有達到厚重 的程度。父親也有自己的老師,但他到現在都認為他沒有超越他的老師,對我來說,如何盡量接近父親捏的壽司,怎麼樣能追上父親、跟上父親,是我現在設定的目 標。」儘管禎一自認技藝未達到高度,但日本知名的料理評論家山本益博在電影《壽司之神》(Jiro Dreams of Sushi)中提到:「我聽說米其林進入日本進行第一次審查評選時,他們吃到的是小野禎一做的壽司,二郎沒有替他們服務。」也就是說,當時禎一的技術就已 有相當的水準,且獲得米其林的青睞。

其實,禎一早就能獨當一面,但他學到父親謙沖為懷,不自滿的精神,也是不斷追求更好。

數寄屋橋次郎開業五十多年來,幾乎都是小野二郎站在板前為客人服務,連當年米其林頒獎結束後,他依舊回到壽司檯繼續工作。直到近年,在醫生叮嚀下,二郎開始減少工作時間,僅在晚上工作,中午則由禎一捏製壽司。

自信的眼神

技藝備受肯定,已能獨當一面這兩年來,吃過三次小野禎一捏的壽司,更吃過小野二郎壽司近三十次的愛飯團美食旅遊網站東京板板主胡家雯表示:「禎一的壽司近 來在流暢度、技術與眼神上,都傳達他能夠有自信的接棒。」禎一也說︰「我現在可以完全理解,過去為什麼要受這麼嚴厲的指導,現在的我不會沒有自信,很感謝 父親的指導與養育之恩,想發自內心的對父親說謝謝。」三十多年的磨練,禎一的技藝已備受肯定。他所送上的每一貫壽司,都努力傳達由父親身上領受到的精神, 在客人的舌齒味蕾間閃閃生輝。現在的他羽翼飽滿,隨時可以展翅翱翔,但他也牢記父親小野二郎一直以來的教誨,「要一輩子持之以恆,那是最重要的事。接下來 只要一直持續下去。」他,準備好了。

撰文 / 高靜玉、許秀惠

 


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