|
||||||
二月營收公布，統一超九十九億六 千萬元的成績，不但比去年同期為春節的高基期，還高出四‧四九％，這也是統一超連續二十八個月，營收呈現正成長。 不過，去年淨增加店數僅約三十店，對比四千七百八十家的總店數，顯然店數已不是衝高營收的主要來源，統一超在店數難以成長的情況下，究竟如何追求營收再成 長？ 統一超商總經理徐重仁在今年年初被問及店數成長目標時，就明確的說，來客數比店數重要，展店數不再是唯一重點，如何提升「店質」，進一步提高來客數與客單 價，才是重要的。統一超的做法，就是要開始「長大」。 被一般消費者暱稱為「小七」的統一超，其實內部發展的概念則是「Big Seven」。這兩年，統一超陸續改為大店鋪形態，一般而言，大店的業績約比一般店高出兩到三成，目前統一超的店數中約有四五％是大店。 統一超鮮食部部長梁文源說：「空間變大，相對的商品品項也會擴增；只要強化商品結構，7-Eleven可以是無所不能的店。」 現在，統一超居然要開始賣菜了！ 徐重仁曾說，只要顧客不方便，就有商機，現在統一超則要更進一步。過去便利商店在三餐市場中，主要以供應早、午餐為主，而有了座位區之後，鮮食品項進一步 擴充，業者發現有越來越多人會在便利商店用晚餐。但，統一超不止要讓你可以在這裡解決三餐，現在更要進攻你家的冰箱和廚房。 搶搭開伙趨勢一週煮菜二至四次者增加 梁文源指出，過去便利商店做的都是熟食的生意，但他們觀察消費者的生活形態，發現越來越多人在家裡煮東西、簡單料理，「從日本經驗來看，這絕對是未來生活 的趨勢。」 東方線上行銷副總監李釧如表示，根據二○一一年的調查，台灣人雖然習慣性開伙（平均一週五天以上）的比例微降，但間歇性開伙（平均一週二到四天）的比例增 加，但對一個人住或小家庭來說，更不容易備菜，「所以我們發現半成品或冷凍食品，再加上小包裝生鮮，這樣便利又簡易烹調的需求上揚。」 滿足小家庭需求提供四分之一切的高麗菜 其實，徐重仁很早就想嘗試經營超市，公司甚至已設立超市籌備小組，本來是要朝獨立系統去開發，但評估後認為，台灣外食實在太容易，經營超市會很辛苦。後來 統一超發展出「Big Seven」概念，朝大店模式經營，才決定把超市概念放入便利商店，成立生鮮區。 目前統一超有近三十家店開賣生鮮產品，提供近五十項商品選擇，有葉菜、根莖、果瓜類等蔬菜，蔥、薑、蒜等辛香料，以及冷凍肉品和海鮮，也因應個人化或小家 庭需求，提供分切的小包裝，如四分之一切的高麗菜、對半切的南瓜和白蘿蔔等。 全家便利商店目前也有六家店開始測試生鮮區，公共事務暨品牌溝通室部長林翠娟說，日本超市販售生鮮商品已經很普遍，原因之一是人口老化嚴重，銀髮族走不 遠，會選擇離家最近的店鋪購買；而台灣目前主要是因應生活形態，現代人的時間緊湊、不固定，加班情況多，造成「就近採買、簡單料理」的趨勢越來越明顯。 強打鮮度戰爭快速物流優勢勝過量販店 「鮮度戰爭一向是便利商店最大的競爭武器，現在他們又打開新領域，」台灣服務業發展協會秘書長李培芬表示。便利商店一日四配，低溫一日兩配的超強物流系 統，已變成全台灣最強勢的通路，這也是在超市、量販店大量販售生鮮商品之下，便利商店仍有切入市場利基點的原因。 除了鮮度以外，李培芬表示，便利商店提供小包裝生鮮產品，讓消費者更可以掌握用量和預算，因此有可能增加「不提菜籃」的年輕人或單身者，在家煮食的機率。 統一超順著消費者「生活動線」開發出來的商機，有時往往意外演變成為一種消費趨勢。例如，統一超開始賣現煮咖啡後，因為取得便利，喝咖啡的人口和飲用量都 有增加；台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出，如果超商賣生鮮有了一定規模之後，很有可能會帶動在家煮食的趨勢。 不過，高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為，超商提供的生鮮類產品選擇性仍然不夠，只能當作是補充性食材，或是應急的臨時需求，而且生鮮類 產品的耗損率高，相較於一般鮮食，管理上的難度更高。 目前，統一超會先從台北市都會區的住宅商圈開始布局，再隨著交通幹道慢慢增加，不過梁文源也說，生鮮短期內不可能變成每家都有，也不像咖啡會有爆發性成 長，但「只要消費者有需求，就有商機。」他說，以前便利商店只是時間（anytime）和空間（anywhere）上的便利而已，「未來有可能是 anything，什麼東西都可以買。」 【延伸閱讀】「Big Seven」跨界撈錢，衝擊其他產業 座位區做法：從吧台式座位，延伸至4人座桌椅，平均一家店有1、20個座位以上目的與商機：拉長顧客停留在店時間，進一步提高客單價，增加顧客的進店意願 和頻率影響：取代某些早餐店、咖啡館及餐廳小吃店的功能 中島鮮食櫃做法：過去小店只有靠牆的冰櫃，大店放置中島櫃後，可販售更多鮮食商品目的與商機：有了座位區之後，增加消費者購買鮮食意願，可販售更多鮮食商 品影響：7-Eleven將成為全台最大餐飲通路 量販式商品做法：提供整箱飲料或整包衛生紙等大包裝，突破以往便利商店只有小包裝的販售模式目的與商機：可網路預購或現場購買，強調就近購買的概念，讓消 費者省下時間和油錢影響：搶食量販店商機 生鮮產品做法：提供小包裝的個人化蔬菜、水果、肉品、海鮮等商品目的與商機：發現在家煮食及注重健康、衛生的趨勢，發揮便利商店高鮮度及小分量優勢影響： 搶量販店和超市商機 整理：黃玉禎 | ||||||
| ||||||
四月十七日，全家便利商店推出洗衣新服務。但就在三月底，另一家便利商店龍頭統一超商，卻宣布將停止這項業務。 有趣的是，這兩家便利商店背後的洗衣工廠，都是同一家「台灣大洗e聯盟」，為什麼龍頭老大不做的，老二反而跳進來做？ 消費糾紛多統一超爆量賠錢，寧放棄 去年六月，統一超商母公司統一企業總經理羅智先，就已經宣告要終結統一超商無限擴張的服務項目，而首先點名的，就是才推出不久，卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收洗衣服務。 統一超商於二○一一年八月正式推出的洗衣便服務，當時找上台灣大車隊董事長林村田經營的台灣大洗e聯盟。這雖已是全台最大的洗衣代工廠，但雙方還是花了一年半的時間，從工廠的自動分配系統開始，包括取代化學洗衣粉的環保洗劑、裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯，一項項去研發設計，終於才在門市端上線。 但，二○一二年春夏換季時，大量消費者幾乎同時送上許多待洗衣物，爆大量讓工廠無法負荷，造成部分衣物無法在超商規定的時間內送達。更慘的是，運作尚未完全上軌道的工廠，第一次碰到這麼大的量，一次意外狀況中把部分衣物弄混，引起不少客訴。 為避免再度爆量，統一超用ibon控制每日收件量，但這麼做也會招致消費者抱怨，「假設消費者提了一袋衣服到超商，結果不能收，又要提回家，他會高興嗎？」「如果是上班途中，那袋衣服該怎麼辦？」統一超商公共事務部部長林立莉說。 統一超最初只有在大台北地區提供洗衣服務，後來擴充至桃竹苗地區，共二千四百多店。若以店數來看，約為全台洗衣店數的三分之一。但是單北部的量就無法負荷，統一超認為，如果服務無法擴及全台，規模經濟無法發揮，最後決定放棄，而林村田，則找上全家便利商店合作。 全家便利商店執行副總經理葉榮廷說，提供洗衣服務，雖然對毛利貢獻有限，但全家看中的是其帶動的來客數與進店頻次。 只是，統一超曾面臨的挑戰，身為市場第二大的全家超商，就能解決嗎？ 三大難關有解全家變招，定位純做通路 全家選擇推出「冬衣夏藏」創新服務因應，消費者在四月至五月送洗的冬季衣物，不用立刻領回，可暫時放置在洗衣廠，並自行選擇七至十月任一月份取回。 這麼做的好處是，可以讓洗衣工廠分散處理換季時大量送洗的冬天衣物，不用趕在一、兩天內完成清洗。全家便利商店E-Retail事業部資深經理陳菀揚說：「站在消費者立場，也是提供了寄存收納的服務。其實我們都會偷偷在傳統洗衣店做這件事，只是現在可以光明正大搬上檯面。」 不過，把衣服寄放一個夏天，那麼長的時間，若出問題誰負責？全家把這個問題交給廠商處理，為此，林村田在洗衣工廠旁，租下兩百多坪廠房，可存放十五萬件衣物，這相當於其預計的單月處理量，透過二十四小時空調，確保存放衣物空間內的溫度與溼度；另外還有保全系統及產物保險。 目前，高達營收十分之一的費用成本皆由工廠端吸收。但林村田認為費用付出是值得的，「這個生意要看長期，不能只看短期。得到消費者認同，養成習慣以後，就會上來了。」 此外，讓統一超結束洗衣服務的第二個挑戰是，無法擴充至全台，經濟規模與效益難以發揮。 全家這次則主打在全台灣同步推出這項服務，也就是連高雄的衣服都可以運到台北清洗。全家認為，洗衣廠廠商已有先前的學習經驗，此外，全家在店數上為二千八百多店，比起統一超全台四千八百多家，推行的難度相對較低。 全家直指，其物流成本負擔增加很小，「比起店到店每天兩萬件，洗衣一天約一、兩千件根本不是問題。」陳菀揚說。 第三個挑戰：客訴問題。洗衣原本就是較易產生消費糾紛的業務。為了一個服務卻傷害品牌，對統一超商並不划算。 全家選擇把自己定位在單純的通路角色，只負責收件以及收款，打出廠商的名稱與品牌，「這個做法比較聰明，」林立莉說。 但，商業發展研究院副院長、高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為，消費者還是會習慣找第一線可以面對面的人溝通，「就像你店裡面賣的鮮奶出問題，消費者還是會找店家理論，不會去找製造廠商。」 「我們當然也會怕顧客糾紛和抱怨，」葉榮廷說，但是每次推出新業務哪有一次就成功的，就像當年推出停車費代收服務，也是大小問題不斷，後來慢慢修正，「十幾年前，有誰想得到可以在便利商店代收付款呢？」 這一次，全家可以說是站在統一超先前的失敗經驗上前行，市場老二雖然後發，但不代表就位處劣勢。全家究竟是撿到便宜，還是接下了一個燙手山芋，仍有待時間證明。 【延伸閱讀】洗衣服務換季爆量，問題變賣點——兩大超商服務內容比一比 業者：統一超品牌：洗衣便推出時間：2011年8月10日地區：大台北桃竹苗2,400多店取件天數：4天後可取件收費方式：小衣類3件208元起跳，但皆須以3件為一收件單位平均量：平均1日3~4,000件現況：因淡旺季、客訴、負荷量等問題，已於2013年4月1日結束服務 業者：全家便利商店品牌：潔衣家推出時間：2013年4月17日地區：全台約2,850店同步推出取件天數：4天後可取件收費方式：1件56元起跳，採按件計價制。最低消費金額為180元平均量：1日約有1,200~2,000件以上現況：推出冬衣夏藏新服務，送洗之後可延後取件，希望藉此紓解爆量問題 資料來源：統一超、全家 | ||||||
| ||||||
當台灣超商龍頭7–Eleven全台門市數量已逼近五千家，走到哪都可以看見它時，現在，你有沒有注意到，中華電信、台灣大哥大、遠傳電信門市一間一間開，密集程度不輸小七，成為一股新勢力。 「台灣電信門市密集度至少全球Top 5。」台灣大哥大總經理賴弦五估計。目前，全台中華電信與子公司神腦國際門市數逾六百五十家，台灣大直營、特約店共八百家，遠傳七百五十家，三雄合計超過二千二百家，若再加入遠傳旗下的全虹、德誼，已和全家便利商店逾二千八百家門市數相去不遠，台灣大還將於年底展店至九百家，與喊出「搶當電信業7–Eleven」的遠傳大打通路戰，挑戰中華電信龍頭寶座。 「只要我們一開店，旁邊台灣大、遠傳就馬上來搶，真的氣死人！」神腦執行副總裁邱致忠說。以台北車站商圈為例，台灣大、遠傳都在館前路設點，相距僅約五十公尺，不到五分鐘路程，南陽街上又有一間中華電信門市，誰也不讓誰。 事實上，電信業者不只像超商大舉擴點，單店面積也越開越大。 二○一一年七月，三雄爭相於台北信義威秀影城開旗艦店，接下來，舉凡熱門地段，都可以看到比一般門市大三、四倍，上看六、七十坪的大型店面，日前，台灣大於松菸文創園區新開幕的「數位生活館」，占地更達一百坪。 店大，不一定賺店租人事成本高，反而賠錢 不過，對於電信業者而言，開大店是賺或者是賠，都還不一定。 以威秀旗艦店為例，雖然假日每天來客數可達兩、三千人，但由於投資成本高達上千萬，即使每月營收近三百萬，是一般門市的兩到三倍，扣掉每月上百萬房租，人事、管銷費用，獲利能力反而不如街邊小店，「普通門市我們要求兩年內要break even（收支平衡），但這種特殊店真的很困難。」中華電信業務執行副總經理謝繼茂坦承。 如果，搶占通路資源不見得能開拓財源，這對電信三雄來說，為何如此重要？ 最大的原因就在於，電信業過去的主要獲利來源語音、簡訊營收衰退，當行動上網帶起Line、Skype等免費服務，以台灣大為例，去年語音營收就比前年下滑三七％；加上近年智慧型手機成長趨緩，三G用戶數突破兩千兩百萬，若以全台兩千三百餘萬人口估計，幾乎人手一機，不少人甚至擁有多個門號，成長空間大不如前。 店多，才有生意門市集客，賺顧客體驗財 因此，通路變成電信業者轉型的重要戰場，為了因應越來越複雜的裝置、服務，電信業者的角色得跟著變，「現在消費者喜歡實際操作過再選購，不像以前發DM就有效。」台新投顧電信產業分析師呂宏宇說。想吸引更多人上門，電信業者把生意拉回來自己做，拓展直營店。 以遠傳來說，過去三年間，直營店數從七十八家成長到三百三十家，遠傳總經理李彬認為，唯有如此，才能夠確保一貫服務品質。賴弦五也說，擴點的一大原因，就是為了讓這些尚未升級三G的五百三十六萬二G用戶到店「體驗」，一旦試用過之後，購買智慧型手機、申辦行動上網意願將大幅提升。 透過門市集客，讓中華電信、台灣大今年第二季數據加值營收較去年同期還高超過三成，遠傳也達二九％，彌補從負三％到負八％不等的語音營收年成長率。其中，台灣大的智慧型手機銷量，更比前一年度成長四七％，行動上網營收增加四一％，帶動整體行動服務營收成長七％，位居三雄之冠，而且，透過門市展示，還有助於周邊配備銷售，遠傳部分新門市，每月光賣手機配件，營收就可破百萬。 此外，除了靠擴點衝三G用戶數，三巨頭搶當電信業小七，也有強化通路的考量。 以台灣大為例，它不只賣蘋果、三星等大廠產品，日前還推出自有品牌手機、平板，更在門市販售凱擘大電視，同時提供行動購物、到店取貨服務，從硬體到軟體，只要能連上網，全都由它包辦，而遠傳也將在今年底加入電子商務戰局，跟隨台灣大腳步，把集團內有的資源，一一整合到位，「就是要讓你想買任何三C產品都會想到它。」呂宏宇說。 拓店，暗中布局大舉擴點，卡位四G商機 最後，資策會資深產業分析師徐子明也表示，由於現在基地台建設不易，通路對電信業者來說，更是戰略資源，一旦國家通訊傳播委員會（NCC）新制定的數位匯流法放寬，允許業者在門市設置小型基地台，現在大舉擴點，便成為推行四G的一大利器。 布建通路打的是持久戰，光遠傳兩年來就砸了六億元，不過，邱致忠卻說，電信業者仍謹守「八○％開十五到二十坪小店，每月店租不到十萬元，營收卻能破三百萬，有些還超過五百萬，賺的就用來養剩下二○％的大店。」不至於影響獲利，況且，擴點不單是為了賺錢，還關乎面子，在某些一級商圈，當其他兩雄都插旗，如果缺席，等於不戰先投降。 如今，電信三雄從過去比資費、比網速，到現在拚通路，雖然仍在燒錢階段，卻是一條不得不走的路。 【延伸閱讀】電信三雄開店數驚人—3大電信業者店數 電信業者：龍頭─中華電（含神腦）全台店數：逾650家未來目標：預計3年內改造90間門市，轉型大坪數數位匯流店，今年底全台門市數將達700間 電信業者：電信二哥─台灣大哥大全台店數：800家未來目標：預計今年底，全台門市數達850至900間，並計畫於中、南部開設大型數位生活館 電信業者：電信三哥─遠傳（含全虹、德誼）全台店數：逾950家未來目標：今年第3季，店數達1,000間，年底前再開2間大型特色店 | ||||||
| ||||||
霜淇淋熱潮延燒超過一年，夏天旺季，全台兩大超商大戰也進入第五回合。但是，這場原該勢均力敵的戰爭，卻似乎總有個慢半拍的身影。 六月二十一日，全家芒果口味霜淇淋正式開賣。而當全家門市換上黃橙橙的海報、旗子，對街的7-Eleven卻仍高掛紅底巧克力霜淇淋海報。最快七月十三日，才推出新口味「北海道夕張哈密瓜」上市迎戰。 輸在時機被全家奪走霜淇淋心佔率 這兩週的空窗期，全家如入無人之境，讓統一超加盟主連連抱怨：「客人都跑過去了！」事實上，這已經不是統一超第一次落後，今年以來，全家幾乎每兩個月就推出新口味，去年至今累計已推出五款，但統一超仍僅有三款。 在霜淇淋市場，全家雖具先行者優勢，但統一超做為龍頭，若論其店數、食品業背景與行銷資源，要縮短距離、超越皆非難事。為什麼一支霜淇淋，就能讓外界眼中的「跟隨者」、「老二」全家逆轉情勢？ 首先，「時機」就決定了雙方的命運。 統一超和全家都指出，因超商通路量大、霜淇淋食材不耐久，花時間建立供應鏈，確保產能與穩定度，是必要作業。也因此，雙方推出第一款口味後，距第二款均隔七個月之久，其間做的就是打地基的工作。 也就是說，如果整頓期是必要之惡，誰能搶先度過，就能保有一定的領先優勢。而這七個月，便足以讓全家搶得超商霜淇淋的心佔率（top of mind）、市佔率，還能經歷第一階段以經典口味香草、巧克力打開市場的實驗期，再到第二階段草莓、抹茶、芒果等「期間限定」口味的行銷操作期，順利搶下領導地位。 反觀統一超才要進入第二階段，而全家已經在構思季節性口味退燒後的第三階段策略。 輸在行銷主攻產品，忽略話題新鮮感 「戰術」則拉大全家的領先優勢。 東方線上行銷副總監李釧如認為，從草莓口味開始，全家打的已不是產品戰，而是行銷戰。換句話說，透過新口味頻繁推出，全家玩的是話題與新鮮感，緊抓消費者湊熱鬧、「不吃跟不上話題」的心理，將霜淇淋做為一種工具，帶入人流。 「偷跑（指未正式開賣，但已有部分店家開始販售）更是高明，」李釧如說，這讓搶先買到的消費者產生優越感，進而在社群中炫耀、分享，讓產品未賣先轟動。由此可見，全家的溝通策略，味道好壞，不是重點。 而誓言後發先至的統一超，也因此緊抓這個對手未顧及的市場缺口，主攻產品力，強調北海道原料、四葉乳業（日本供應商）、空運來台、天然食材等關鍵字，甚至直言「消費者吃了就知道差異」、「他們求快，我們求好」等。 如果說全家溝通的是霜淇淋的外觀，統一超強調的就是嘴裡的味道、品質。雖各擅勝場，但從今年四月到六月，全家抹茶口味與統一超巧克力口味的網路口碑監測結果看來，全家仍然取得壓倒性的勝利。 艾博司網路口碑研究中心分析師江佩樺指出，就討論關鍵字來看，消費者最在意口味，也就是對新口味香、甜、苦、濃的描述；其次才是好吃、值得、排隊。因此，比起巧克力，相對少見的抹茶更易激發網友對口味的好奇討論，統一超力圖溝通的原料則鮮少被提及。 李釧如則認為，三十五元霜淇淋是買來嘗鮮也不心痛的價格，用料好壞非決定性因素。若是定價兩倍至三倍的產品，情勢將逆轉，統一超戰術可能奏效。 不過，兩大超商的霜淇淋之戰雖造福消費者，看在業界眼裡，卻也暴露兩家企業面臨的危機與轉機。 輸在團隊處磨合期，不敵全家老班底 「統一超會輸在起跑點，就是因為想太多！」業界人士評論，統一超整整晚了七個月才推出，代表他們一直在等，「要確定全家這波不是曇花一現，才敢跟進，膽子變小了！」 他分析，後徐重仁時代的統一超仍處磨合期，上下互信關係未確立，因此「不知道如果做了不成功，新老闆會怎麼說？所以都不敢放手去做。」 相對的，全家主導的團隊是共處超過二十年的老班底，加上副總經理薛東都自中國歸隊，擅長行銷、企圖心強烈，種種條件水到渠成，才能在此時成功突圍。 當然，隨各家戰術變化，霜淇淋大戰的成敗不會就此定案。兩大超商之間的競爭，究竟誰勝誰負？霜淇淋熱潮攀頂後的第一個冬天淡季，將是最好的驗證時機。 | ||||||
| ||||||
國內冰品市場正式突破四十億元大關，今年夏天，便利商店各出奇招，以口味豐富多元的日本進口冰品吸引愛嘗鮮的消費者；老牌國產冰廠杜老爺、義美都推出水果冰棒應戰，要以本土風味一拚高下！ 撰文‧鄧 寧 台灣旱象未解，分區限水雖苦了眾人，但看在冰品業者眼裡，卻是吃冰的大好商機。根據7-ELEVEn的POS銷售資料統計，每當氣溫升高攝氏三度，就能多賣出三百萬支冰；也因此，四月份連續多日高溫炎熱，也催促7-ELEVEn與全家便利商店的冰品大戰提前開打，爭食這一年逾四十億元的包裝冰市場。 具有主導性的兩大通路不約而同祭出日本進口冰品搶市，而全家便利商店更請出義美代工，推出自有品牌冰棒，企圖蠶食鯨吞國產品牌的地位，國產冰品市占率第一的杜老爺也不甘示弱，以台灣水果冰棒應戰，一場土洋對決眼看著將炒熱今年夏天。 拚口感》 日本冰層次多，吸引消費者依據尼爾森的市場資料，二○一四年台灣冰品（針對包裝冰、盒冰）市場達到四十二億元，其中便利商店就占了所有通路的五二％；而7-ELEVEn與全家又各占便利商店中的五○％與三五％，換算下來，光是賣冰棒、雪糕、甜筒，小七一年進帳十一億元、全家七．六億元，堪稱最會賣冰品的兩大通路；若再加上未列入統計的餐飲業用冰淇淋與霜淇淋，冰品市場應有機會進逼百億元，真是「冰」家必爭之地。 今年冰品大戰也由這兩家通路點燃戰火，且不管小七還是全家，都將帶動成長的引擎重心放在「進口冰品」上。目前進口冰與國產冰的銷售比例，7-ELEVEn已達到五比五，全家則是三比七，並預計今年就能增加至四比六。 統一超商商品部部長黃玉真指出，日本冰品種類相較國內十分多元，台灣多以製程簡單的冰棒、雪糕為主，但日本廠商會費盡心思，在雪糕外裹上餅皮，或是在冰棒內灌入剉冰，製成雪派、剉冰棒等口感豐富的冰品，「日本有太多商品可供選擇，以往我們也曾從歐美進口，但最後銷售成績都不比日本，所以近兩年都集中火力從日本進口。」全家便利商店商品部部長黃君毅則點明，消費者吃冰不再只是追求清涼感，還要多一份享受，「冰已經朝向精緻化的『冰點』發展，但國內冰品開發相對弱，廠商不投資更新機器設備，通路端只好不斷換進口冰以滿足消費者。」全家去年冰品業績較前年成長逾一成，高級進口冰品即為成長引擎之一。 拚划算》 日圓貶 通路較以往省成本另一方面，一三年三月全家率先推出霜淇淋，7-ELEVEn隨後跟進，開啟了全台的霜淇淋旋風，其實也意外帶動進口包裝冰的銷售成長，黃君毅說：「一開始我們也很擔心，霜淇淋賣得好會不會衝擊包裝冰？但消費者反而更能接受品質好、單價高的商品。」彷彿是要證明這個說法，一四年兩大通路銷售之冠的冰品為「森永牛奶糖雪派」，一個要價五十五元，較價格區間在十五至三十元的國產冰品貴上不少，但消費者依舊買單；今年以來日圓持續貶值，匯率也讓通路更有優勢進口日本冰品。 雖然台灣消費者看似以喜愛乳冰（如雪糕、甜筒、冰淇淋）者居多，但7-ELEVEn今年大膽地以「水冰」挑戰市場，引進日本長賣三十五年、累積銷量突破四．七億支的「嘎哩嘎哩君剉冰棒」，作為今夏主打商品。 「嘎哩嘎哩君剉冰棒」是日本知名品牌赤城乳業的代表作，在水冰類商品的市占率高達四○％，深受日本小學生喜愛，之所以取名「嘎哩嘎哩君」，是因赤城乳業社長突發奇想，將吃剉冰的聲音加上「君」字，就成了調皮的小男孩。 但這小男孩從未出過國，黃玉真透露，一○年時統一超商就已與赤城乳業接觸，當時對方以「沒有產能」與「沒做過國外市場」婉拒提議，經過近五年的持續提案，才終於獲得首肯，「今年四月新品上市才兩周，7-ELEVEn銷售第一名是黑雷神巧克力雪糕，第二名就是嘎哩嘎哩君，天熱時一天都能賣出上萬支，所以台灣消費者不是不愛水冰，只是一直沒出現亮眼的新產品。」 拚創意》 把台灣本土水果包進冰裡 國產冰品老將杜老爺也看到水冰解暑的趨勢，繼長銷型的情人果冰棒後，開發出新品「關廟鳳梨冰棒」，其冰品製造廠皇家可口公司副總裁周明芬說：「每家冰品廠都有難以企及的門檻，森永的雪派派皮是獨門技術、赤城的剉冰冰棒很有口感；台灣有天然的熱帶水果，杜老爺把水果做成脆冰包在雪酪裡，別人也學不來。」事實上，皇家可口公司挾南僑集團之力，坐擁全台最大冰品工廠，杜老爺也憑著曠世奇派與甜筒兩系列冰界常勝軍，在前十名榜單中占據三個位置，市占率高居第一，力壓其他品牌，實力不弱於進口冰品。 至於通路對於「國產冰品不夠創新」的批評，周明芬不以為然：「二十幾年前台灣還在吃枝仔冰，杜老爺就投入乳冰研發，才會有曠世奇派誕生。」她強調，要在小小一支、六十公克的雪糕裡埋入果醬、雙層冰淇淋、脆餅粒的四層次口感，技術門檻不輸日本，「今年二月我們打出曠世奇派草莓口味的電視廣告，結果帶動整體曠世奇派銷售量較去年倍數成長，歷久不衰的產品更有價值。」 拚人氣》 全家拉攏「婉君」最愛廠商杜老爺推陳出新，而致力於發展自有品牌「FamilyMart collection」的全家也延續去年雪酪冰棒的戰力，找來「婉君」力捧的義美擔任代工廠，試圖擴大冰品市場業績。 「去年義美的黑雷霆雪糕兩個月就賣出一百萬支，今夏我們也希望由義美代工的莓果、芒果、芭樂口味的雪酪冰棒能賣出三百萬支。」黃君毅為雪酪冰棒定下高目標。不僅如此，這款冰品也將反攻日本，目前包括沖繩與上海的全家都已指定要導入銷售這款雪酪冰棒，「全家×義美」的作品，夏天就能向海外進擊。 不僅如此，去年延燒至今的「黑雷神vs.黑雷霆」巧克力雪糕，今年也將繼續對決，且戰場更形擴大。統一超商商品部經理陳文杰表示，去年因巧克力原料商有樂製菓供貨不足，所以只賣了四月、八月兩波，卻已創了五十八萬支的銷售量，看好市場的力道，「今年首批就備了八十四萬支黑雷神，光是清明連假期間，每天都是一萬二到一萬五千支在賣，銷售超乎預期，我們馬上得向日本追單。」不讓日本來的黑雷神專美於前，義美去年八月推出黑雷霆巧克力雪糕在全家獨賣，迄今已經賣出一七○萬支，今年乘勝追擊，繼續推出白雷霆巧克力雪糕、香蕉巧克力雪糕等品牌產品，維持年年有新品的活力；加上冰品代工業務，堪稱是冰品市場的一大贏家。 統一集團雖有靈活的通路在冰品市場衝鋒，但製造端反應慢半拍。黃玉真透露，統一內部已傳來開發高級新品的消息，不會再像以往走「大色貨」（暢銷貨）路線，積極向國外學習。 拚貼心》 盒裝冰可考慮混合口味 這波進口冰品成長飛快，也讓不少國內廠商開始思考，是否該添購新設備；身為市場靈敏度高的通路業者，黃玉真提醒國產的「盒裝冰」，其實可向日本學習。譬如，一般的台灣盒冰僅是將單支冰棒裝盒，概念近似量販包，但日本盒冰會貼心考量家庭的食用需求，常有混合口味，並做成小支裝，「在便利商店購買的顧客，通常是天氣熱，當下想吃一大支冰，但家裡有空調，體感溫差不大，淺嘗即止，小包裝也方便分享。」在體貼顧客需求的角度上，日本人永遠一步到位，台灣的冰品大廠，若多從消費者立場思考，只要銷售觀念一改，也許就能創造新利基。 兩大超商搶賺 冰品財，出奇招！ 全家 水果雪酪冰棒 果汁含量50％以上，義美代工。 黑╱白雷霆雪糕 義美品牌，只有在全家才買得到。 小七 嘎哩嘎哩君剉冰棒 日本銷售第一，吃得到剉冰口感。 黑雷神巧克力雪糕 打入整支黑雷神巧克力，分量感十足。 去年冰品大戰，本土義美緊追老外森永—— 2014全通路冰品銷售排行榜 排名 全通路 單價 1 森永牛奶糖雪派 55元2 義美紅豆牛奶冰棒 22元3 統一瑞穗鮮乳蛋捲冰淇淋 32元4 小美紅豆粉粿冰棒 20元5 杜老爺曠世奇派巧克力30元6 統一冰戀巧克力香草雙旋冰淇淋 40元7 杜老爺雙倍巧克力甜筒 30元8 明治牛奶巧酥雪糕 30元9 小美冰淇淋（香草） 15元10杜老爺巧克力甜筒 30元註：上述單價為2014年價錢；統一冰戀巧克力香草雙旋冰淇淋已下架 資料來源：尼爾森 | ||||||
| ||||||
二○一四年誰是成長最快的食品通路？不是龍頭統一超、亦非全聯，是你不一定留意過的美廉社。 紅色招牌、隱匿在深巷小路中，美廉社被形容為「有冷氣的雜貨店」，去年淨成長三十六家、達三百七十三家，且加盟店占比不到一成，成僅次全聯的第二大超市，店數成長率達一一％，為全台食品通路之最。 「店格像超商、產品組合又像超市，定位這麼不清，還不會被老大哥吃掉，業界都很驚訝！」業界人士的一句評論，點出該公司的最大挑戰：卡在統一超、全聯兩大巨人腳下，美廉社為什麼還能存活？ 展店 ‧ 像美而美用超商距離，賣超市商品 「我們就像螞蟻，有一點縫隙就能活！」美廉社總經理邱光隆說，超商和超市再全面，也不可能面面俱到。例如，超商點夠多、夠便利，但產品主攻個人消費，對家庭客群來說太貴；而超市雖能解決前述疑慮，距離又太遠，對老人家來說搬米、油都是負荷。這個兩難，就成了邱光隆眼中未被滿足的需求。 相信巨人腳下一定還有留下縫隙，就成了美廉社找到價值的信念。因此，美廉社的定位，從超商的距離、超市的產品切入，做成一年七十二億元營收的生意。 美廉社的螞蟻絕學，從展店、選點，都有能屈能伸的本事。 邱光隆笑稱，美廉社的展店策略，和美而美有異曲同工之妙。「因為我們做的不是過路客，而是周遭鄰居，」他說，為做到讓老年顧客下樓就能買，他們專挑住宅區大樓、公寓下的一樓店面，能見度、三角窗、坪數對他們來說都是次要。 店面 ‧ 要求最低連招牌都放不下的點也租 邱光隆說，連全聯都有一百坪以上的基本要求，他們卻是來者不拒，即使門面面寬只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下，美廉社也照租不誤。 搶占距離優勢是第一步，如何讓顧客上門，價格、產品組成，更是該公司的關鍵能耐。 美廉社顧名思義，以低價為號召，但它既沒有統一超的採購規模、也沒有全聯的寄賣制優勢，如何壓低價格？ 「如果都和別人走一樣的路、切同樣貨源，論價格、獨特性永遠都拚不過！」邱光隆形容，美廉社找貨，「無所不用其極」。 他不諱言，過去會直接向量販店、超商購買將退貨的即期品，加註後打折販賣，他稱之為「挖貨」。近年，則將主力轉向自有品牌、獨家進口商品。 他分析，美廉社靠賣「柴米油鹽醬醋茶」等帶路貨起家，因上述商品是必需品、重量又重，足以吸引顧客捨遠求近。 但，這也是最容易被比價的商品。因此，從礦泉水、米、太白粉、油到衛生紙，美廉社全以自有品牌應戰，定價最多可便宜三成。銷量最大的米，為符合小家庭需求，亦是唯一採分裝散賣的通路，平均一天可賣出一萬袋，僅次於全聯。 進貨 ‧ 來自全球獨家代理，自己進口自己賣 帶路貨讓客人上門，但要提高客單價，得靠產品差異化。邱光隆盤算，和別人進同樣商品，必定陷入價格戰，以美廉社的規模而言，將永無翻身之日。因此，他成立進口部門，和其他通路相比，全程不經貿易商，人員親自到海外看展，開發新產品、簽獨家代理，自己進口自己賣。 他形容，雖然進口部門只有三人，但從歐洲的丹麥到南美洲的智利，每場商品展無役不與。「我主攻嗜好品如酒、零食，因消費者在這塊的品牌忠誠度低，」如此一來，不只避開價格戰，也降低進貨成本；他以獨家進口的德國、丹麥的啤酒為例，光毛利，就是台啤的三十倍，就算是其他進口商品，與常規品相較，毛利也都相差兩倍以上。 目前，含自有品牌，美廉社的獨家商品在品項數、營收占比皆已達兩成，在業界僅次於好市多，提升客單價達一百三十元，超越超商平均值。 營運 ‧ 首重精省無倉庫、大夜班，壓低成本 螞蟻要能穿梭各縫隙，還得輕薄短小。對美廉社來說，控制營運成本，一直是最大課題。 除對店址的「來者不拒」，助其將租金占比壓至個位數，為超商的二分之一外；以店內為例，因坪數僅三十坪，為發揮最大坪效，美廉社甚至取消後台辦公室與倉庫，導入PDA叫貨系統，並將貨架高度從一般的一百七十公分，上調至二百一十公分，「將存貨全部往上堆！」美廉社副總經理劉文松說。 各店配置人員亦降低在五名以內，取消大夜班、每天十二點關門，比統一超的九名人員還少。但即使東省西省，邱光隆坦言，美廉社還是花了六年，直到二○一二年才轉虧為盈，淨利率約在一％到二％間。 而未來，美廉社要持續壯大，還有第二關的考驗。以目前該公司八成門市集中在北部看來，全聯行銷部協理劉鴻徵就認為，其距離優勢，若碰上以機車代步的中南部消費者，能否奏效，仍有待觀察。 但不可否認，面對所有的不利，美廉社能屈能伸、以小搏大的膽識，已讓螞蟻推翻大象的傳說，不再是天方夜譚。 【延伸閱讀】做鄰居、老人生意，店數1年成長11％—美廉社展店戰法 ● 能鑽 找出未被滿足的空隙市場，店格定位「比超市近，商品價格又比超商便宜」(去年店數淨成長36家，全台達373家)● 生存力強 專選住宅區1樓店面，小坪數也沒關係，可壓低租金成本，且距家庭客群更近(租金占比是超商的1/2)● 敢試 直接開發獨家貨源，自己進口、帶貨，一來壓低成本、避免比價，二來還能提高毛利(獨家商品占比，僅次好市多)● 夠輕 取消倉庫、辦公室，貨架向上發展，並減少店員數來壓低營運成本(店員5人，約統一超的1/2) | ||||||
|
||||||
|
今年三月起，部分小七裡可以看到「台塑有機蔬菜專區」，石化業龍頭竟然也種有機蔬菜！十餘年前，創辦人王永慶便購下楊梅林地作為農場，現在更藉助統一超商，實現有機夢。 撰文•鄧 寧 去年十月全台的統一超商門口高高掛起「台塑蔬菜」布條，主打在7-ELEVEn預購蔬菜箱宅配到府的服務，有不少消費者滿腹狐疑地問店員：「這個台塑，就 是那個做塑膠的台塑嗎？」不了解的人大概會以為台塑只是愛湊熱鬧，搭著有機風潮轉投資新事業；事實上，負責生產有機蔬菜的「台塑楊梅農場」十年前便已成 立，隸屬於台朔環保科技公司，占地高達三十九公頃，在統一超商找上門前，一直維持著小規模生產，也幾乎只有集團內部的員工買得到。 利用通路 鋪貨到全台各地直到去年，統一超商因有意擴大生鮮蔬果專區，且在眾家有機廠商中，特別看上掛有台塑集團招牌的「台塑農場」，初期試水溫成績不差，台塑蔬菜 箱帶動了預購生鮮類的商品成長五％；今年三月起雙方正式合作，台塑農場這才開始擴增產能，在原本一七六棟小型溫室的基礎上，再新建四十八棟大型溫室，規模 一棟抵三棟，就為了供應給通路龍頭。 統一超商鮮食部部長梁文源指出，全台7-ELEVEn已突破五千家，其中約有一千家為生鮮蔬果門市，首波先選擇新竹以北的店導入「台塑有機蔬菜專區」，預 估年底前能達到三百家，「台北是有機食品最大的消費圈，但台灣大部分的有機農場都在南部，台塑農場在楊梅，首先就占了地利之便。」另一方面，台塑集團副總 裁王瑞華在創辦人王永慶去世後，接手台朔環保科技董事長，在公司長期虧損的狀態下，她沒有割捨，而是選擇繼承父親的有機志業，甚至在二○一○年時增資至十 七．一億元，較原先的十億元更大規模，並給管理團隊一個明確的新方向：「我不冀望賺錢，但希望這家公司能自給自足。」台塑集團擅長生產、製造，但缺乏零售 與行銷的經驗，當統一超商提出邀請，雙方一拍即合，台塑農場也不必再自建通路，便能將有機蔬菜鋪貨到全台各地。 台朔環保科技經理林健楠表示，一一年時農場出貨給通路的營收占比僅約一一％，自從在7-ELEVEn上架後，今年四月通路的營收占比已攀升至四二％，其他五八％則來自各小型經銷商與台塑內部。 避免汙染 隔離帶達五十米因楊梅農場的網室持續擴建中，下半年會再多出三十餘棟大型溫室的貢獻，據其估計，今年台朔環保科技營收即可達一．三億至一．五億元，較去年 的一億元成長三至五成；也因經營規模放大，今年底公司便有機會由虧轉盈，達到王瑞華要求的「自給自足」目標。 回顧創立之初，台塑農場其實是作為有機肥料的試驗農場而存在，有機蔬果反而是無心插柳結出的果實。 時序拉回千禧年前夕，當時全台正為了廚餘回收與掩埋問題吵得不可開交，王永慶有感於垃圾汙染問題日益嚴重，便在一九九九年成立台朔環保科技，隔年又在雲林麥寮建立一座實驗性的廚餘堆肥工廠。 「創辦人設立這家公司是基於社會責任，而不是以營利為目的。」林健楠強調，正因不是以營利為目的，所以即使十餘年沒賺錢，經營團隊仍能用最高規格來從事有機產業。 舉例來說，為了徹底避免鄰田汙染，台塑楊梅農場的隔離帶長達五十米，遠優於政府規定有機農場的標準值六米；甚至自鑿地下水，建立獨立蓄水池以確保灌溉水源品質。 不但全程以自產的有機肥料施肥，不使用除蟲劑、除草劑，還飼養了「工作雞」負責啄蟲；農活委由農民契作，合約上更載明「禁用農藥」，一旦檢驗出即罰五百萬元。 「有機菜真的不好種，前一天還好好的，晚上『斜紋夜盜蟲』一來，把菜葉啃得精光，隔天就只剩菜梗。」楊梅農場廠長許加宏嘆道，消費者覺得有機菜昂貴，但為 了無化肥、無農藥耕作，確實必須付出高成本；四年前，台塑砸下三千萬元在林口廠區建置實驗室，可檢驗三七七種農藥與八大重金屬，不只企業內部可使用，還能 免費幫助雲林台西、四湖、麥寮、東勢四鄉農民做檢驗。 活化土地 中部建大型溫室王永慶、王瑞華父女的堅持，終於在一波波的食安危機中出現正向回饋，由於台灣民眾對於吃健康、吃安心的需求愈來愈高，台塑楊梅農場先是成為桃園市、新北市中小學團膳的有機蔬果供應商之一，後來又與統一超商結盟，做大「台塑蔬菜」的招牌。 除了現有的楊梅農場外，現在台朔環保科技更啟動東勢土地活化計畫，預計在中部興建二十棟大型溫室，「七月十五日會在那種下第一棵苗，九月就能收穫第一棵菜。」彷彿將有機蔬菜當成自己的孩子，林健楠欣喜地說道。 經歷多年慘澹經營，到如今「台塑農場」成為有機蔬菜品牌，被通路龍頭力捧上架，王永慶的有機田園，終於能在家家戶戶的餐桌上飄香。 台朔環保科技 成立：1999年 董事長：王瑞華 資本額：17.1億元 主要業務：有機肥料、有機農業營收：2014年約1億元、2015年Q1約3000萬元、2015年預計1.3~1.5億元 | ||||||
|
今年，台灣銀行的分行家數，正呈現金融海嘯以來的第一次衰退！ 當你的理專開始變機器人後。你家巷口的銀行，也正出現新的革命。 今年五月，台北捷運忠孝敦化站，國泰世華銀行推出新形象專區，教你用手機記帳轉帳，宣告進入數位金融時代。同時台灣分行數最多的合作金庫，正悄悄關閉公館等十一間分行。滙豐和渣打銀行今年在台灣都有關閉分行計畫。 根據央行資料顯示，除了二○○八年金融風暴外，台灣銀行的分行家數年年成長，但是去年十二月起，月月有分行熄燈關門。 傳統分行，Out!行數多卻不賺，掀關門潮 今年金管會推動數位化金融（見小辭典），未來投保、信貸、開戶，逐步開放用電腦或手機申請，分行功能將大減是此波關門潮主因。金管會銀行局副局長邱淑貞認 為，繼三十八年前銀行設立ATM（自動櫃員機）後，數位金融潮將成為銀行組織最大的變化，這逼迫銀行重新考慮分行的配置。 分行多不保證獲利高。今年第一季，國有銀行稅前收益前三為中國信託銀行、兆豐和國泰世華銀行，分行數都非排名前三。 確實，當客戶從手機上獲取的投資訊息比理專多且專業，網路轉帳比到銀行排隊來得更快速，分行價值正不斷遞減。 除了直接裁撤潮外，部分銀行則選擇讓分行做出大轉型。IBM軟體事業處總經理賈景光從國外趨勢預測，銀行分眾化的趨勢。未來你看到的分行，每間都大不同，例如，雲林的分行可能需要服務包山包海的綜合分行，但是台北市區的分行將出現無人櫃檯。 新型分行，In!看畫聽樂，量身理財諮詢 國外已經有轉型成功案例。 走進土耳其的Garanti Bank ，你看的不是領著號碼牌的排隊人潮、高高的櫃檯、成堆待填寫的表格，而是配有大量機器。顧客在少數行員的協助下，自行操作機器提存款。虛實整合下，如有 VIP客戶在ATM提款，系統會立即通知行員，行員會不經意經過VIP客戶，進一步面對面銷售商品。數位化浪潮反倒成為助力，該銀行股東報酬率成為中亞區 域銀行最高者。 位於美國奧勒岡州的Umpqua Bank分行，則讓顧客像走入美術館，牆上掛起大幅畫作，舒適的沙發，搭配輕柔的音樂，該銀行還聘請麗思卡爾頓（Ritz-Carlton）飯店服務團隊訓練行員，解答理財疑問，客戶不是到銀行辦事，而像到商店選購金融商品。 今年，渣打銀行在香港中環交易廣場，打造一千三百五十坪財富管理中心，裏面看不到櫃檯行員。民眾可透過ATM跟遠端行員對話，辦好存款換匯業務，一旁的理財中心設有咖啡店，奉上免費的法式蛋糕和咖啡，穿直挺合身西裝的行員，拿著iPad幫你做理財諮詢。 國外也有銀行將分行打造成小型交誼廳，為VIP客戶舉辦音樂會，滿足其社交需求。 銀行轉型，影響三大層面 台灣銀行業也因應此趨勢，只是，轉型帶來的影響層面，比想像大。 一、KPI變了！ 當實體分行只是展示商品與訊息交流中心，銀行評估分行表現的指標（關鍵績效指標，KPI），也將由硬指標如業績、數字達成率，轉變為軟指標、客戶滿意度、解答客戶疑問的速度、行員是否有能力解決標準流程外的問題等等。 二、鐵飯碗也會被淘汰 遠東銀行執行副總經理周添財指出，當未來交易可能都在網路上完成。今年遠東銀行啟動行員轉型計畫，已經有二十七位行員成功轉為理專。 台灣目前有十萬多名的銀行員，能轉型提供客戶諮詢服務的理專和企金專員，薪水會比過去高。然而，若轉不過來的分行行員，只能面臨淘汰潮。 三、房市也將連動 這波關閉的分行多半位於市區精華地段，如合庫位於台北市行天宮捷運站的吉林分行、滙豐位於南京東路三段的分行，關閉的分行多數退租也為台灣的租賃市場增添變數。 一場銀行分行的裁撤轉型潮，預告銀行產業轉型即將開始。如果有一天，你家巷口的分行，變成像咖啡廳或是美術館，真的，別太意外。 【延伸閱讀】為何金控大老，都把兒女丟到數位金融？ 數位金融成為這波銀行分行轉型的推手。有意思的是，數位金融正是金控第三代最熱門的新較勁舞台。 新光金控成立數位金融小組，領軍者正是新光金控董事長吳東進的小女兒吳欣儒，國泰世華數位金融部門，由國泰金控董事長蔡宏圖兒子蔡宗翰領軍，遠東集團董事長徐旭東也讓兒子徐國安擔任創新長。 為何金融大老不約而同把兒女丟到這個戰場？ 一，其金額投資太大，自己人管最穩當。金管會統計，金融業在IT的投資平均約占營業收入的八％，今年將會上調至一○％，二○一四年，本國銀行營收新台幣七 千三百億元，以此計算今年至少有新台幣七百三十億元將投入IT。二來，第三代需要戰功抬轎，從零開始數位金融，比起成長緩慢的傳統業務，更有機會闖出好成 績。三來，數位金融需要摸索和創新，第三代比起專業經理人，敢衝與不怕犯錯的籌碼，比較多。（文●曾如瑩） | ||||||
|
它在7-Eleven設點，把充電站當基地台，要當電動車界的「中華電」，提供硬體、服務讓競爭對手變成客戶，還能一起分攤成本。 採用特斯拉都已經放棄的電池交換系統，Gogoro把電費當成電信月租費來收的商業模式，從推出以來不斷備受消費者質疑。 然而，這個局面，極可能在通路龍頭統一超加入後徹底改變。 十一月二十三日，第一座Gogoro充電站首度進駐7-Eleven門市。全台灣有將近五千家7-Eleven，相較之下，加油站只有不到二千五百家，Gogoro若能全面進駐便利商店門市，意味著未來機車族不用再到處找加油站，到你家巷口的超商就可以輕鬆充電。 「合作的點多了，增加了方便性，消費者接受度比較可能提高，」台灣電能車輛協會理事長鄭丞宏給予肯定。 對Gogoro來說，這是一個重要的轉折點。走入7-Eleven，等於走出了台北，也走入了台灣的大街小巷。一旦這個目標達成，Gogoro創辦人、睿能創意執行長陸學森，想要扮演「機車界的中華電信」大夢，才可能實現。 早在二○一一年創業之初，陸學森就曾上門找過當時的統一超商總經理徐重仁，談合作建設充電站的事。「不過當時他聽不懂我在做什麼，所以沒有談成，」陸學森說，直到他真正做出產品，證實當年的想法不是痴人說夢，台灣通路龍頭才點頭答應合作。 「我們的成功不在於賣出多少輛車，而是有多少人用我們的能源解決方案，」成功談下與統一超的合作、睿能創意副總經理潘璟倫說，Gogoro最大的價值，在於打造出一條新的產業生態鏈（詳見第六十七頁圖）。 雄心：取代傳統加油站 一座充電站，只要半個停車格大小傳統的汽油機車生態，品牌商只負責車子的製造與生產，後續的能源補給得靠中油與台塑的加油站。車子如果出狀況，消費者也不會回去找品牌商維修、換零件，等於只有一次性的銷售。 Gogoro把自己視為電信商，主要獲利來源不是賣手機，而是後續的電信服務費。 他們把充電站當成基地台在架設，有越多人使用其電池系統，就能賺取越多的月租費。換句話說，他們想要取代掉的，不是傳統的汽油機車，而是加油站。 為達到這個目的，陸學森把充電站設計得非常簡潔便利，就像樂高積木一樣，可以輕易的堆疊、拆解、重組，只要有半個停車格大的空間就能擺設，三十分鐘內就能 完工。不只能輕鬆進駐便利商店，台北市中華路上一家玩具店「機器人王國」，因為認同Gogoro的理念，甚至把門口拆掉重建，主動邀請Gogoro前往設 置充電站。 因為簡便，消耗的人力資源也極少。一座小型加油站，現場加油人員加上維修管理人員，至少要配備七到八人，不僅固定成本高昂，還有油氣外漏等安全健康問題。 而Gogoro的充電站，從建築工班、維修管理到清潔整理，總共只用了二十個人，短短八個月就在台北市和新北市布建了一百二十七個充電站，速度是傳統加油站的五倍。即使未來規模擴張到全台灣，依然只要靠這二十人的核心團隊就能搞定。 這讓歐洲人大為驚豔。「荷蘭有很多電動車製造商，但沒有一家像他們一樣，可以用這麼少的資源與時間，就布建出這麼大的電力支援網絡，」阿姆斯特丹市首席技術長貝榮說。 這，就是讓行政院國發基金、日本松下集團掏錢投資，Gogoro能夠邁向國際的原因。 盤算：把敵人變朋友 拉品牌業者用電池，做大市場然而，再傑出的設計，還是得回歸到商業。這個模式要成功，必須有足夠的經濟規模，也就是要吸引夠多的用戶，一起分攤掉基地台的建置費用。 以Gogoro的成本結構來看，一個城市至少要有五萬輛以上電動機車，才有可能開始獲利。 這個數宇有多困難？台灣電動機車的始祖--中華汽車e-moving，推出七年來也不過賣出三萬多輛，燒了九億多元還沒回本。Gogoro一輛售價較之高 出三倍，即便出了六萬元陽春版搶市，性價比還是遠遠不及其他廠牌。想憑一己之力衝大規模，從傳統汽油車業者手中奪下市占率，幾乎是不可能的任務。 該如何突破？陸學森的算盤是：把敵人變成朋友，吸引山葉、光陽、三陽等三大品脾業者加入其陣營，採用其電池解決方案，一起分攤成本。 問題來了，市占率合計超過九成的三大業者，為什麼要幫一個才剛起步的電動車小廠抬轎？ 誘因：建整套解決方案 幫忙省成本，還能賺維修財因此，陸學森端出的菜，就是整套能源解決方案。「不只核心的電池，我們連充電站都幫你架設好，基礎建設統統搞定，」潘璟倫說。任 何想要切入電動車領域的業者，只要採用其電池系統，接著就只剩下組裝外殼、掛上自己的品牌，不用花額外成本，立刻就多一條產品線。 第二，Gogoro提供大數據分析服務。整輛電動機車安裝八十顆威應器，與後端的監控系統即時連線。「不要說車子故障，就算只是重心不穩倒下來，系統都會馬上知道，」陸學森說。 這對業者來說有什麼好處？過去，車子出狀況，消費者第一時間是找鄰近或熟悉的機車行檢查，根據黑手老闆的主觀判斷，決定維修的程度，以及要換的零件，過程中不僅資訊高度不透明，豐厚的維修利潤也都是進到機車行老闆的口袋，與品牌業者無關。 但若採用Gogoro的解決方案，不僅第一時間就能知道車子的狀況，例如：輪胎是否漏氣、車尾燈是否故障等，一方面可以提醒車主，保障其行車安全，另一方面還可以提供零件更換與維修服務，獲利來源立即增加。 「Knowledge is powrful revenue(知識就定最有力的營收)，」對於說服其他業者加入，陸學森有自信的說：「我幫你做完最困難的部分，還給你額外的訊息，」一開始談的時候，沒有人理我，現在有兩千輛車在路上跑，就比較好推動了。」 困境：技術前景有限 鋰電池最多再紅十年，同業恐卻步這算盤看起來打得精，但鄭丞宏表示，電池技術的進入門檻，並不像。Gogoro所說的那麼高。他認為，鋰電池最多只能再維持十年的好光景，最終將被燃料電池取代。 鋰電池因為性能好，所以成為特斯拉與Gogoro的主要動力來源，但相對的成本也高。鄭丞宏認為，當燃料電池的技術能跟上鋰電池，就能以更低的成本取而代之。 換句話說，這就像是汽油與柴油之爭，究竟哪一種油(電池技術)會是主流，目前國內機車業與。Gogoro間的看法仍未達共識。 Gogoro投資大量資源在鋰電池充電站上，「花這麼多錢去投資一個過渡性的產品，十年內能不能回收，這是一個問題，」鄭丞宏說：「三大車廠不是沒有琢 磨，未來的技術發展方向有沒有必要跟Gogoro綁在一起。」除了吸引其他業者投入，政府扮演的角色也很關鍵。「Gogoro想成功，政府的角色一定要進 來。」成大機械系數授、台灣電能馬達權威蔡明祺曾在受訪時強調。就像特斯拉若少了美國政府的貸款、補助，現在仍將賠本經營。 在歐洲，為了鼓勵民眾改換電動車，一輛補助金額最高可達五千歐元(約合新台幣十七萬元)，還有賦稅減免、贈送充電設備等優惠措施，加快對汽油車的汰換率。 在台灣，各縣市都會運用徵收來的空污基金，做為電動車的補助款，金額從數千到上萬元不等，其中桃園市手筆最大，含汰換二行程機車在內，一輛電動重型機車補助最高可到三萬二千元，但這樣的金額對比Gogoro邑六萬元以上的售價，是否有足夠的誘因，消費者會用行動投票。 雖然陸學森拿到第二輪募資的四十三億元資金，有更多本錢打造新能源生態系大夢，但這整個計畫要成功，並不能只靠他一家，他能否在最短的時間內吸引到國內三大機車業者的認同加入，將是Gogoro模式在台灣成敗的關鍵。 桃市年撒三千萬輔助，還要「Ubike」今年三月，Gogoro風光開幕，台北市長柯文哲與新北市副市長搶著到場站台，說明節能減碳的電動車成了衝政績的 新寵。今年十二月，Gogoro將全面進攻桃園市，目前設了十七個充電站，年底目標將擴充王二十五個，桃園市長鄭文燦比雙北市更大手筆，一年補助款突破三 千萬，並建充電站與停車格，要把桃園市打造成新的綠能都市。 鄭文燦表示，桃園市的工廠密度在台灣數一數二，且缺乏像台北捷運這樣的大眾運輸工具，電動車是最好的替代方案。目前桃園 市已經補助了二萬 三千輛電動機車，換 算減少了六千三百噸 的二氧化碳排放。 鄭文燦甚至想要 仿照台北Ubike的方 式，與Gogoro合作打造U-moto，在青埔、南崁等地方試點，彌 補大眾運輸工具不足 的缺點。 然而鄭文燦強調，補助不是獨厚Gogoro，所有電動車都符合補助條件。 今年總款項突破三千萬， 明年將視申請人數再增 加金額，手筆相當大。 從國外電動車銷售經驗 來看，都與政府補助措施息息相關，陸學森從台北市往南攻，未來的Gogoro 電動機車銷量是否能持續 創高，就得看各縣市首長 重不重視節能減碳的政 績了。 (文.林俊劭) | ||||||
|
||||||
|
十日本第三大超商全家，整併第四大的OK超商，合併後的門市規模，將遠勝業界老二羅森，但若不改固 有企業文化，很難贏過龍頭7-Eleven。月中旬，日本第四大連鎖便利商店OK超商（編按：本文所指OK超商泛指包含其姊妹店Sunkus在內，統稱 Circle K Sunkus）母公司UNY控股，和第三大的全家便利商店，簽訂了經營整合備忘錄。整合後五年內，兩家便利商店在日本國內的目標營收為五兆日圓（約合新台幣一兆三千六百億元）以上，目標合併營業利益為一千億日圓以上。 整合重點是擴增門市量。全家在日本有一萬一千四百五十家店，OK則有六千多家店，整合後可望和業界龍頭7-Wleven的逾一萬八千家店抗衡，大幅領先羅森（Lawson），成為日本第二大便利商店。 整合後的品牌名稱尚未定案，但事實上應該會是全家併吞OK。對UNY來說，低迷不振的大型綜合超市事業是一個問題，但大和證券首席分析師津田和德表示： 「其實讓OK超商起死回生才是首要之務。因為業績惡化，營業現金流量甚至已經快要無法負擔設備投資。」對OK來說，全家的存在有如救世主。 二〇一二年度起，OK超商已經連續三年獲利衰退，二〇一五年度上半年甚至因為提列一百多家店的減損損失而虧損作收。但伸出援手的全家也並非高枕無憂，二〇 一五年度上半年的獲利雖然時隔三年首度成長，淨利也創新高，但和7-Eleven的實力差距仍大。以現有門市的營收來看，7-Eleven已經連續三十七 個月成長，二〇一五年度上半年成長三.二％：全家業績也不錯，卻只成長〇.九％。 讓全家和OK陷入苦戰的，就是7-Eleven的展店攻勢。二〇一一年度7-Eleven全年展店數突破一千家，之後更為加速，今年度預計展店一千七百家，強化稱霸全日本的企圖。 至於全家和OK整合後，是否能化規模為優勢，端看全家能否克服兩大「致命弱點」。 弱點一：外帶餐點只重噱頭，生命期比對手短第一項弱點，就是占每日營業額約三五%的便當等外帶餐點非常薄弱，為此全家社長中山勇提出了他口中的「國家級專案」，也就是二〇一四年春季開始的外帶餐點結構大改革。 在今年九月召開的二〇一五年度下半年商品說明會上，外帶餐點結構改革負責人本多利範主張：「過去全家賣的明太子飯糰中，魚卵比率四八％，7-Eleven則占了八一％；換新食譜後希望能提高到八七％。只要有好商品，加盟店自然會採購。」 至於為何全家的外帶餐點，不如7-Eleven？這可追溯到便當和熟食等外包工廠脆弱的生產體制。 全家的暢銷商品並不少。二〇〇二年現任會長上田準二上任後，就領先同業挑戰全新的領域，如「全家炸雞」或男性口味「男人的甜點」等。可是只顧著追求創造話 題，結果商品的生命週期遠比7-Eleven短，導致外包工廠生產效率惡化，獲利能力下滑，連帶造成改良外帶餐點口味所需的設備投資不足，相對的外帶餐點 就不如7-Eleven、來得美味。 改革外帶餐點結構的目的，就是要切斷這種惡性循環。 本多利範強調：「過去共有五千六百多個品項，刪除約一千項後，現在還有四千六百個品項。精簡外帶餐點，讓外包工廠的平均利益較上一年度倍增，終於有資金可以進行必要投資。」 包商難掌握，削弱美味度問題不只在於品項數，抓住外包廠商的能力也大為不同。 一九七九年7-Eleven就成立了由外包廠商組成的合作社，廠商之間除了團隊密切合作開發商品外，7-Eleven也會要求工廠專門生產該公司產品。 目前合作社約有八十家公司參加，有超過一百六十家的專用工廠。 全家也有同樣的組織，卻遲至一九九九年才成立，委託廠商有五十家，但專用工廠僅二十七家。全家不要求工廠只生產全家產品，讓外包廠有接其他訂單的自由，以換取廠商合作，結果工廠導入的設備和技術因此參差不齊，無法達成全日本一致的美味。 今後全家將強化總部的主導權，例如由總部出錢讓外包工廠導入同一套生產管理系統等。但是重整外包廠商，勢必遭遇阻力，有此覺悟的全家能堅持推行改革到什麼程度，就是能否生產美味外帶餐點的關鍵所在。 弱點二：經營寬鬆加盟店太自由，總部管不動第二項致命弱點就是寬鬆的加盟政策。本多利範承認：「說來丟臉，新商品問世時的上架率只有五〇％左右。」上架率就是門市導入新商品的比率，7-Eleven的新品上架率超過九成。 7-Eleven徹底要求加盟店主引進總部建議商品，但全家並未落實。其實「寬鬆」正是全家加盟政策的本質，卻也是缺點所在。全家關係人士表示：「正因為高舉7-Eleven欠缺的『體貼』大旗，全家才能順利募集加盟店。」 這種本質上的差異，也出現在加盟店的經營指導體制上。 每兩週，7-Eleven會將分散在日本各地約二千五百位店面督導召集王東京四谷的總公司開會，由會長鈴木敏文親自說明銷售方針，再由督導傳達至全日本的門市。 輕執行力，恐拖長整合期全家沒有類似的全體會議，而是每兩週召集全日本二十一個地區的區經理，在東京池袋總公司開會，再由他們將經營方針布達給各地約一千五百名督導。相較於7-Eleven徹底傳達高層決策至門市，全家重視的是加盟主的自主性，卻欠缺落實總部政策的執行力。 全家誕生於一九八一年，原為季節集團（Saison）旗下主力公司西友的子公司，在有「詩人經營者」之稱的已故集團創辦人堤清二領導下，季節集團一直以重話題性的措施為主、事業執行力次之。全家承繼了這項傳統，所以「寬鬆」深植於企業文化中。 而這次全家與OK的整合，除了加盟店經營政策外，時間也令人擔憂。二〇〇九年全家購併am/pm時，約七百三十家門市的招牌花了好幾年才全面更換完畢；而OK門市數量約是其九倍，整合時間可想而知只會更長。 此外，整合必須取得公平交易委員會的許可，在日本中部地方OK門市較多的地區，全家有可能必須放棄部分門市。 整合作業拖得越久，OK加盟店越可能成為競爭對手嘴邊的肥肉，事實上7-Eleven和羅森超商早已虎視眈眈，準備接收脫隊的加盟店。 （Nikkei Bublications（c）2015 NikkeiBusiness Publications，Inc.） | ||||||