他永遠站在種種「之間」
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他在中國與西方之間，在學問與現實之間，在學術獨立和影響決策之間，也在象牙塔與「體制內」之間。他永遠在種種「中間」，他像是「一個現實的理想主義者」。
「林毅夫是最被主流接受的經濟學家。」他的同事陳平教授評價。
無論在世界經濟學界，還是中國官方或民間，林毅夫無疑都是最具影響力的學者之一。
「在北京，不管林毅夫走到哪裡，都會有人要與他合影，我很好奇，他到底是個首席經濟學家還是一個籃球明星？」曾和林毅夫一起到過中國的世行同事Sherlock問。
在中國與西方之間
林毅夫是一個站在中國與世界之間的人，這與他的獨特經歷密切相關。
1975年，作為現役軍人，林毅夫被台灣軍方送到台灣政治大學企業管理研究所攻讀MBA，成為台灣較早拿到MBA的人之一。此前，他在台灣大學農工專業肄業入伍，並在軍方所屬的陸軍軍官學校畢業，成為台灣軍方的「典型」。
1979年泅水來到大陸後，林毅夫在北大經濟學院選讀社會主義經濟學專業。其時，中國以市場經濟為導向的改革剛剛拉開序幕。
一年後，剛剛獲得諾貝爾經濟學獎的芝加哥大學教授舒爾茨到訪北大。在台灣受過良好英語教育的林毅夫在同學中脫穎而出，成為舒爾茨的翻譯並得到賞識。
在舒爾茨的推薦下，林毅夫於1982年來到芝加哥，在這個諾貝爾經濟學獎得主扎堆兒的自由市場經濟學派重鎮，林毅夫接受了四年系統的經濟學訓練。
林毅夫的導師舒爾茨，專注於農業經濟研究，並在1979年獲得諾貝爾經濟學獎。這為林毅夫日後獲得國際學術界的認可有諸多加分。
林毅夫曾在多個場合談到在芝大4年求學生涯對自己人生的影響。「芝加哥大學有一個不成文的傳統，就是國外學生的博士論文，寫自己祖國所發生的問題。
鑑於中國農村改革所取得的巨大成功，我的博士論文是《中國的農村改革：理論和實踐》。這篇論文被舒爾茨評價為新制度經濟學的經典之作。」
在世行期間出版的自選集中，林毅夫提到這段往事。
就在其博士論文完成後，恰逢美國Vanderbilt大學的發展經濟學碩士課程設立25週年，邀請著名發展經濟學家發表論文，舒爾茨將這個機會留給了他的學生林毅夫。
在美國5年的求學經歷，為林毅夫後來的國際化之路奠定了學術基礎和關係網絡。在獲得世行行長佐利克的邀請時，林毅夫向世行遴選委員會提供了4個人的推薦者名單：加里·貝克爾、羅伯特·福格爾、道格拉斯·諾斯、賈格迪什·巴格沃蒂。
四人中，前兩位諾獎得主均是林毅夫在芝加哥求學時的老師，第三位制度經濟學大師道格拉斯·諾斯則與林毅夫相識於耶魯，這些人在林毅夫回國創辦中國研究中心時，也曾給予諸多支持，多次親自或介紹自己的朋友參加林毅夫主持的學術會議。
透過這種通路，林毅夫一直與國際學術界保持溝通，並以基於中國改革的學術成果得到關注，從而得以將中國改革的經驗介紹給西方世界。
2001年，芝加哥大學經濟系設立D·蓋爾·約翰遜年度演講系列，林毅夫獲得了首場講座的邀請，借助這個機會，林毅夫將自己的理論推廣到主流經濟學
界。講座的聽眾、2000年經濟學諾獎獲得者詹姆士·赫克曼教授評價說，「林的演講說明過去15年來的新發展理論是沒有價值的，根據他的研究，甚至許多芝
大教授的成果也是沒有價值的。」
在美國期間，林毅夫亦和一批中國留學生建立了保持至今的交情。
受鄧小平開放政策影響，1980年代以後，中國形成了20世紀第二波出國留學熱潮，與當時中國現實結合，新鮮的「經濟學」成為很多人選擇的專業，他們中的大多數成為今天中國官方和經濟學界的主流，並且深刻地影響了中國的相關政策。
林毅夫和他們中的許多人相識在此期間。奠定其事業基石的中國經濟研究中心（現更名為國家發展研究院），即由林毅夫聯合海聞、易綱等創辦，後者後來從政，目前任中國人民銀行副行長。
他們的身影，常常出現在國家發展研究院的課堂上。這使得國家發展研究院成為連接政策與現實、理論與實踐的一道獨特橋樑。
在學問與現實之間
自1979年選擇來到大陸後，林毅夫便一直將自己的學術研究深植在中國改革的土壤。
林毅夫的早期研究，主要聚焦於中國農村改革。他曾專門研究中國在「三年自然災害」期間的大饑荒問題，並出版《集體化與中國1959－1961年的農業危機》。這些學術著作，為中國農村經濟政策的制定，提供了系統的理論基礎和經驗證據。
此後，林毅夫又逐步把研究範圍延伸到對制度變遷的思考。其《關於制度變遷的經濟學理論：誘致性變遷與強制性》的英文原稿，在美國學界甚有影響的《加
圖雜誌》發表，此文是將現代制度經濟學文獻和基本概念引進國內的首篇文章。茅於軾曾對林毅夫說，他「首次閱讀此文時，興奮不已，手心發熱、額頭流汗、一口
氣讀完」。
正因為此文取得的影響，林毅夫獲得邀請，和南加州大學經濟系Jeffery Nugent教授合作，為國際經濟學界權威工具書系列《發展經濟學手冊》第三卷撰寫了《制度與經濟發展》一章。
1994年，林毅夫和蔡舫、李周合作出版了《中國的奇蹟》一書，提出中國經濟將保持20年高速增長的論斷，成為其唱好中國經濟的起點，「這本書裡的觀點，現在看依舊是保守的。」林毅夫說。
蔡舫和林毅夫相識於1987年夏天，參加完南開大學的一個發展經濟學培訓，二人同乘火車回京，在車上就聊出了《論糧食優化戰略》一文的框架，這是兩
人的第一次合作，發表在1987年的《經濟研究》。此後延續了長達近20年的學術合作，涉及領域包括國企改革、金融體制、糧食問題等。
蔡舫說，跟林毅夫合作研究的問題，幾乎都是每個時期中國改革中矛盾最尖銳、決策者最關心的問題。選定這些研究方向，一方面是官方對有質量的學術研究需求量非常大，另外一方面，學者們也想在關鍵決策中表達自己的聲音。
林毅夫試圖在中國改革的巨大坐標中，尋找個體價值的實現方式。而這不僅使他被中國主流所認可，也使他被世界所認可——在世行官網的介紹裡，「來自發展中國家」是林毅夫被認知的重要符號。
在學術獨立和影響決策之間
對官方與民間來說，林毅夫堪稱罪能被共同接受的經濟學家之一。
1993年底，林毅夫發表《關鍵在於戰略目標的轉移——評中共中央十四屆三中全會的決議》，除了肯定中國大陸的改革開放之外，也檢討了當時經濟問題
的所在，例如：一放就活、一活就亂、一亂就收、一收就死的循環；國有企業改革成效不彰等，這種觀點和其後幾年朱鎔基總理的改革思路不謀而合，因此被外界認
為是「朱鎔基智囊」。
「林毅夫有自己的優勢，他也能利用這種優勢。」蔡舫舉例說，在1980年代末，中國的改革開放遇到通貨膨脹的巨大壓力，中央成立了治理通貨膨脹困境
小組，這個小組由中央財經領導小組直接領導，林毅夫亦參加了相關研究。同時，林毅夫也是全國政協委員和人大代表，可以參加其調研和座談會反映意見，其特殊
身份也使其在統戰部系統擁有影響力和話語權。中央的一些重要政策，也常常會徵求其意見。
早在1980年代，林毅夫寫作博士論文期間，就曾與當時主持農村改革政策研究的杜潤生有過交道，瞭解了農村改革的第一手官方資料。這個研究所對中國農村改革有重大理論貢獻，也是多個中央一號文件的起草者，國發院現任院長周其仁，亦曾在這裡從事農村研究多年。
參與並影響官方決策，是林毅夫贏得影響力的關鍵，亦成為批評者的詬病之處。
在林毅夫的公開言論中，很少直接碰觸中國一些最關鍵的改革問題，這被批評者理解為「屁股決定腦袋」，但也被支持者解讀為務實。
「對抗不是最好的解決方式，一個成熟理性的人更懂得如何在各種矛盾中實現自己的目標。」林毅夫的朗潤園同事說。
在學術獨立和影響決策之間，林毅夫平衡有道。
「他最大的優點是溫和，總在對你笑，即使是反對意見，大家也願意聽聽他說什麼。」佳美口腔總裁、國發院MBA學員劉佳評價，林毅夫最大的魅力是知道怎麼去協調。
在「象牙塔」與「體制內」之間
林毅夫無疑是想影響現實的人。
早在台灣時，尚在讀大一的林毅夫就發動過校園聚會。而剛來到大陸時，林到都江堰參觀，曾深受震撼，他公開描述說：「當我站在江邊，聽那滔滔的水聲，真讓我有大丈夫若不像李冰父子為後世子孫千萬年之幸福，貢獻一己之力量，實有愧此生之嘆！」
林毅夫影響世界的方式，有著他的獨特路徑。
除了自身的影響力，創辦學術研究機構亦是林毅夫影響世界的另一個途徑。
2012年6月22日，林毅夫身著芝加哥大學的博士服，出現在1024名國發院畢業生的畢業典禮上，接受學生們熱烈的掌聲。
1996年，在其兄長、福特基金會、洛克菲勒基金會的資助下，林毅夫在北大創辦中國經濟研究中心（CCER），最初只有六個老師。
CCER將西方規範的經濟學研究帶到中國，並為「海龜」們提供獨立的棲身研究之所。經過16年的發展，已更名為國家發展研究院，下設五個研究中心，三十多名教師，十幾種學術觀點並存。
目前，國發院的學生既有讀本科的雙學位學生，也有北大MBA的學員。據2005年入學的學員劉佳的觀察，在其同屆的100個學員中，國企和外企高管佔到三分之二，政府官員、民營企業家、媒體人填補了剩下的三分之一。
劉佳形容最初聽到林毅夫觀點時，只能用「驚人」形容，很難接受。但數年過去，一堂堂課程下來之後，他現在對於經濟形勢，「比林毅夫還樂觀」。
林毅夫為這些學員開設《宏觀經濟學》和《中國經濟專題》的課程，他的學術觀點也在學生中引起爭論、思考和共鳴，最終通過這些現在或未來的政府官員、企業家得到傳播，影響中國經濟的決策和現實。
三星為何在中國能戰勝蘋果：時間站在三星這一邊
http://www.iheima.com/archives/46254.html目前尚不完全清楚蘋果應對三星，以及眾多中國手機廠商競爭的策略。
在中國市場爭奪戰中，三星戰勝了蘋果。市場研究公司IDC的資料顯示，三星在中國800億美元智能手機市場上的份額為19%，2017年中國智能手機市場將擴大到1170億美元。蘋果中國智能手機市場份額比三星低10個百分點，只是中國市場上的第五大智能手機廠商。
庫克說，未來2年蘋果計劃將專賣店數量翻一番。目前蘋果在中國大陸和香港地區分別有8和3家專賣店。但他指出，蘋果在銷售方面的投資將「極其謹慎，因為我們的目標是推出高質量的產品」。
三星目前在中國的專賣店數量是蘋果的3倍，在吸引消費者、與移動運營商合作方面更為積極，在應對聯想、華為、中興等中國手機廠商競爭方面，三星的形勢也更為有利。
型號眾多
深圳一家電子產品市場的情形頗能說明三星智能手機出貨量高於蘋果的一個原因。由於型號眾多，貨架上擺放的三星智能手機數量與蘋果iPhone之比至少為4:1。
蘋果每年只推出一個型號的iPhone，定位在高端市場;三星則每年在中國市場上推出多款型號的產品，配置不同，價位也不同。
分析師稱，三星手機具有針對中國市場的功能：例如中國人氣最高的照片分享應用POCO.cn，手機支持兩張SIM卡(iPhone只支持一張SIM卡)。
科技諮詢公司RedTech Advisors董事總經理邁克爾·克蘭德林(Michael Clendenin)說，「中國人喜歡更多的功能，他們希望手機具有50項壓根用不上的功能。蘋果不奉行這樣的策略。令人遺憾的是，要想佔領中國主流手機市場，手機廠商必須提供滿足用戶需求的產品。」
領先優勢
分析師認為，三星在中國越來越大的優勢，是蘋果有意在全球範圍內推出廉價iPhone機型和大屏機型的主要原因。一名有在中國市場工作經驗的三星高管稱，「我們確信我們在中國市場獲得了領先優勢，其他廠商必須跟隨我們。」
三星挑戰蘋果的手段不僅包括推出價格更低的智能手機，還包括高價機型。三星聯合CEO J.K. Shin在一次採訪中說，「我們非常重視中國高端智能手機市場。」
三星與中國電信聯手推出了名為「心繫天下」的智能手機，由成龍代言，售價約為人民幣12000元。三星手機業務部門執行副總裁Lee Young-hee說，「中國有大量高端用戶，這有助於我們面向小眾用戶，提高品牌知名度。」
儘管這類奢侈品手機銷量不大，但與移動運營商合作開發這類手機，彰顯了三星進軍中國智能手機市場，滿足小眾市場需求的意願。IDC分析師TZ Wong說，「關鍵在於三星始終如一地適應本地市場。」
蘋果最新版本的iOS包含新浪微博等應用的鏈接，但應用本身需要用戶下載，三星的手機則預裝有這些應用。Wong說，「人們知道三星是韓國品牌，但它添加了一副中國面具。」
零售業務
三星1985年在北京開設了在中國的第一家辦事處。三星是中國市場上的先行者，主要在中國生產在外國市場銷售的電子產品。相比之下，蘋果直到最近才大規模進軍中國市場。
先期進入中國市場使三星獲得了無可否認的優勢，三星能快速適應不斷變化的環境。野村證券分析師Choi Chang-hee說，隨著1990年代中期中國經濟高速增長，三星改變了策略，不再僅僅將中國作為生產基地，開始在中國銷售價格較高的電子產品。
這意味著三星在中國的零售業務遠遠超過蘋果。除與三大移動運營商合作外，三星還與國美、蘇寧，以及眾多小型零售商建立了密切的合作關係，在中國開設「體驗」(Experience)專賣店。
蘋果的銷售渠道與三星類似，但進入中國市場較晚意味著其零售業務規模要小得多。例如，三星在廣東省有逾200家授權經銷商，相比之下蘋果則只有95家。
三星與移動運營商保持了密切的合作關係。據Shin稱，「與移動運營商保持密切合作關係是我們的核心政策。」在中國，每家移動運營商使用不同的技術，要求三星「根據它們的要求優化我們的手機。這並非易事，但我們充分考慮了移動運營商的要求」。
與之形成鮮明對比的是蘋果與中國移動的談判。多年來，兩家公司不能在收入分成上達到一致，使得蘋果與數億名潛在客戶無緣。
三星前高管馬克·紐曼(Mark Newman)表示，三星在中國的成功是有原因的，它不希望重蹈日本對手的覆轍，「三星花大量時間研究索尼、東芝和松下。研究的結果之一是，孤立的策略存在缺陷，因此三星過去十年一直在大力推行全球化。在中國這一點尤其明顯，三星在中國的員工數量僅次於韓國。
據IDC稱，目前，三星是中國高端和低端智能手機市場上的領頭羊。在中國，人均月薪約為640美元，許多考慮換用智能手機的用戶買不起蘋果手機。
通過推出多款產品，三星與中國消費者建立起很深的關係，隨著年齡的增長，許多消費者會購買價格更高的手機。同時推出高、低端機型還有助於三星應對來自聯想、華為等中國對手的競爭。
搜索巨頭Google：哥是如何站在風口上飛起來的！
http://new.iheima.com/detail/2013/1129/56703.html【導讀】谷歌是一家非常少的在兩個極其重要的關鍵點上踩對了的公司。高端手機市場正在趨向飽和，谷歌更多地把目光投向中低端市場，也就是發展中國家市場。在此黑馬哥分享這篇21商評網（魏武揮）的文章，第一個關鍵點是，當信息極大豐裕、供給爆炸式增長後，信息匹配變得極為重要——就如長尾理論的發明者安德森所說的：一種豐裕就會造成一種稀缺。第二個關鍵點是，當移動互聯網興起後，為移動設備做操作系統成為了底層基石。蘋果率先用軟硬合流的方式佔到了先機，谷歌雖然稍稍慢了點，但基本趕上了車。
時間：2010年4月
話語人：卡羅爾·巴茲，時任雅虎CEO
話語：谷歌會出現問題，因為谷歌出名的只有搜索，而那只是我們業務的一半，卻是谷歌99.9%的業務。他們必須要去發現新業務。
後續：彼時，谷歌的股價不到600美元。近日突破1000美元/股，目前市值約在3500億美元。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：2010年4月，有兩個背景需要注意。其一，蘋果iPhone 3GS大獲成功之後，正在緊鑼密鼓地準備iPhone 4，並於兩個月後的蘋果大會上由喬布斯發佈;其二，在2月份的時候，Android與Linux正式分道揚鑣，5月，Android 2.2(Froyo)由谷歌推出。大概到了10月份的時候，Android宣佈在它的應用商店裡，應用數突破了10萬個。
巴茲的話分成兩個部分，前一個部分有為自家雅虎貼金之嫌：谷歌的業務沒我們多(但其實巴茲有些無知了，谷歌業務樹極其龐雜);後一個部分說明她似乎沒有意識到，Android就是谷歌的新業務，而且這個業務將撼動整個互聯網的格局。
谷歌是一家非常少的在兩個極其重要的關鍵點上踩對了的公司。第一個關鍵點是，當信息極大豐裕、供給爆炸式增長後，信息匹配變得極為重要——就如長尾理論的發明者安德森所說的：一種豐裕就會造成一種稀缺。搜索便成為了門戶的替代者，部分滿足了信息需求和供給的匹配。第二個關鍵點是，當移動互聯網興起後，為移動設備做操作系統成為了底層基石。蘋果率先用軟硬合流的方式佔到了先機，谷歌雖然稍稍慢了點，但基本趕上了車。
操作系統對谷歌最現實的意義，就是它保障了搜索和廣告系統在移動設備中的力量。谷歌執行董事長埃裡克·施密特所謂「一台手機谷歌只要賺一美元，鋪貨十億台手機就是十億美元」的生意，大抵就是指的廣告。谷歌很少自己做手機，即便買下了摩托羅拉移動部門也是為了進行專利儲備。從目前來看，谷歌對利用硬件賺錢興趣不大。它的硬件，更多意義上是一種示範作用。我甚至有時候懷疑，谷歌眼鏡這個東西有可能是一種sample式的產品，以圖吸引更多人製造可穿戴設備，當然，操作系統的核心是Android。
谷歌在這幾年遭遇到的最強競爭者是蘋果和Facebook：它無法探測這兩個龐大的信息黑洞。不過，蘋果的軟硬合流既保證了蘋果的用戶體驗，但也帶來了非常大的不便：它很難在其它設備上複製它的系統，也就不用談APP生態了。至於Facebook，從廣告效果來看，它依然被視為效率低於谷歌廣告系統的社交網絡。於是，經過漫長的一段互不往來，雙方終於坐在了一起：谷歌的競價廣告系統DoubleClick宣佈，旗下實時購買工具Bid Manager將為Facebook實時廣告交易系統服務。
2011年9月，巴茲以一種很屈辱的方式被雅虎董事會革職。就在那個時點，Android系統的應用數目已達到了48萬，手機系統佔有率已經達到了43%，Android 4.0(Ice Cream Sandwich)準備出爐。沒有跡象表明谷歌在邁向衰退。
兩年後的9月份，Android的激活次數超過了十億大關。11月1日，谷歌宣佈了Android 4.4(Kitkat)。這個操作系統最有意思的地方在於，它不像過去新系統會需要更多內存，甚至可以在入門級的手機上運行。換而言之，谷歌也意識到，高端手機市場正在趨向飽和，它更多地把目光投向中低端市場，也就是發展中國家市場——這個市場上的發展速度是發達國家的三倍。同時，kitKat也被賦予了這樣的厚望：終結Android生態的碎片化問題，儘可能地一統Android手機的操作系統版本。
站在風口上卻折翼了的凡客：反思陳年三大失誤
http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59732.html「他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。於是，我不停的問，我不停的找，不停的想。300支，今天夢想成真。」2月11日晚，凡客誠品創始人兼CEO陳年在新浪微博上，用散文詩的方式寫下了這麼一句話。
那個「他」是凡客的投資人雷軍。第二天早上，雷軍在陳年的微博上回應道：「作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!」
3月20日，當你看到這篇文章的時候，凡客應該已經推出了陳年所說的「最好的白襯衫」。據說，這種襯衫達到了300支紗線，要知道，目前市面上的襯衫最多做 到120支。襯衫的原料採用了新疆阿瓦提特長絨棉花，超越了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平，採用了緊密賽絡紡技術進行紡織。根據宣傳資料，材料還包括德 國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線，原產自所羅門群島的海水貝殼紐扣，並在專業版房中生產。
顯然，陳年希望通過這麼一款「碉堡」到極點的白襯 衫，重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午，一條消息不脛而走：凡客獲得了雷軍領銜，IDG、聯創策源、賽富、啟明創投、 淡馬錫等老股東的1億美元融資，這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息，但與之前淡馬錫和嘉裡集團2.3億美元第六輪融資相比，這輪融資明顯縮水了 不少，而且據說雷軍拿了2500萬美元。
三年前，陳年曾經說過這麼一段話：「金錢是遊戲規則，更多的金錢意味著你可以做更多的事情，你也可以讓更多的人過得富足，金錢是最公平的。」如今，他也必須 遵守這個遊戲規則，接受金錢的冷遇。沒辦法，他沒有抓住金錢創造的機會。自從2007年10月18日凡客網站上線，他已經帶領這家公司走過了6年多的時 間，拿到了累計七輪超過5億美元的融資，在很多投資人眼中，凡客是比小米更早站在風口上的公司，可是現在的它仍然在苦苦掙扎，上市更是遙遙無期，這究竟是 為什麼?為此，我們有必要梳理一下過去這幾年發生了什麼，反思陳年犯下的錯。
品牌之惑
如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭於重慶、越南等凡客的代工廠之間，從源頭開始抓令人詬病的產品質量，他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過， 如今的凡客其實已經淡出人們的視野很長時間了，如果不是去年針對《中國好聲音》學員投放的那次戶外廣告，很多人可能已經想不起這個服裝品牌了。
他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌，猶豫之間，卻眼睜睜看著這個機會從自己身邊溜走。在過去幾年裡，陳年一直都在兩極之間來回搖擺：他一會兒希望凡客能夠成為像優衣庫那樣的服裝品牌電商，一會兒又改變了主意，想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平台電商。
2007 年10月18日凡客網站正式運營之時，上線的只有兩款襯衫。當天，他們在《讀者》雜誌上打了第一個廣告，賣出了十多件襯衫，主要都是經典的白襯衫。通過模 仿更早的PPG經營模式，加上鋪天蓋地的網絡營銷，凡客在不長的時間裡就成為了一二線城市白領們家喻戶曉的服裝品牌，並將自己的產品線拓展到了T恤、帆布 鞋、女裝等其它品類。那個時候的陳年，仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。
實際上，這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對 各種產品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創辦卓越網，通過網上銷售的主要產品就是圖書。與老對手噹噹網的品種全不同，陳年一直堅持品類少而 精路線，他堅持發掘精品書和暢銷書，依靠只有噹噹網幾分之一的圖書品類，竟然能夠與噹噹網打成平手。當2004年8月卓越網以7500萬美元的價格賣給了 亞馬遜6個月之後，陳年離職，過了一段神仙的日子。當時他對服裝名牌上了癮，每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌，總是毫不猶豫地當場買下。經過了一次短 暫的不成功創業之後，陳年結了婚，開始了第二次創業，而「凡客」這個名字，據說也是通曉法語的妻子想出來的。
凡客很快步入了正軌，銷售額每年翻番增長。到了2010年，已經實現了20億元的銷售額。那時候，陳年的凡客如日中天，雷軍的小米卻仍然籍籍無名。
2010年底的陳年，已經被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候，他和管理團隊們已經非常「保守」地拍腦袋拍出了60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月，在接受路透社採訪時，他自己又將這個數字「修正」成了100億元。
「其實陳總比較順，沒有經歷過經濟週期的起伏，所以他對風險和企業規模的理解不夠深。」一位前凡客高管深有感觸地說道，「反正當時感覺自己什麼都能賣。」僅有 襯衫和T恤，甚至僅有服裝顯然都無法實現這個目標，於是從100億元倒推回去，凡客開始了瘋狂的擴張，幾個80後小孩就能夠開一條新產品線，最多的時候凡 客有30多條產品線，不僅僅有服裝，還有家電、數碼、百貨，甚至就連拖把都賣。反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額，為什麼不開呢?
此時的資本市場也是火上澆油，給電商股很高估值，而且這個估值不像大部分行業公司那樣根據市盈率來計算，而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂，只要能夠擴張規模，就能夠獲得更高估值。
一 邊開新的產品線，一邊組建物流公司如風達，凡客就像一台瘋狂運轉的機器，不停地進人，最多時竟然已達到12000人規模。此時的陳年談笑風生，目高於頂， 他已經忘記了做服裝品牌的初衷，開始熱衷於做一個大的電商平台。2007年創辦凡客時，陳年的目標是2010年銷售額能有兩三億元，他很輕鬆地就遠遠超過 了這個目標，於是在2011年4月，他已經把2015年的銷售收入定到了1500億元。
這是陳年的第一次大的搖擺，造成的後果也很嚴重。2012年電商和服裝行業同時進入寒冬，他第一次發現，凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始，陳年一直頑強地與庫存做鬥爭，到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存，而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。
清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領著凡客瘋狂地削減產品線，裁掉了很多與服裝無關的家電、數碼、百貨等產品線。陳年在當年對組織架構進行了重組，將過 去負責產品規劃兩大事業部分拆成了以產品為中心的12大事業部和產品線，讓他們承擔從產品規劃、開發到營銷的全部職能，而對事業部的考核指標也從過去的銷 售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多項指標，其中毛利率被提到了更高的權重，以迫使各個事業部一方面提升產品品質，另一方面提升產品售價。 受此影響，第一事業部在2011年秋季推出復古運動鞋大受歡迎之後，在2012年秋季出新款復古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業部襯衫過去售價 較低，通過在細節上多加處理並增加了輔件之後，也提高了售價。
「我們確實已經做好準備了，畢竟去年已經折騰了那麼久，不過關鍵還是看資本市場情況。」到了2012年10月陳年說道，「我現在最關心的還是利潤，凡客今年第四季度將能夠盈利，雖然今年全年我們還做不到盈利，但是明年我們會朝著這個方向努力。」
不過，2013年上半年中概股仍然處在寒流之中，又重重地打擊了陳年信心，讓他對品牌之路產生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業之後，他確實也感到無論是在設計能力還是產品能力上面，凡客與國內這些品牌的差距仍然巨大。
2013 年3月幫助李寧成功消化庫存之後，陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦後，開始了做品牌之路：他先是決定學習唯品會做特賣平台，幫助李寧等傳統服 裝企業消化庫存;將三個事業部合併，專心做平台業務;還將凡客網站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過，這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據說2013年6 月中旬，有一天雷軍約陳年喝酒，酒至半酣的時候，雷軍突然說：「我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白：凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行!」這 些話讓陳年很受刺激，以至於當天晚上，酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。
此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資，接受著投資人嚴厲的拷問，這也 促使他跟雷軍先後聊了七八次，每次都聊了七八個小時，這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動，也讓他意識到：小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。 到了2013年9月，他終於下定決心，重回品牌之路。只不過，這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡：凡客從北京地價昂貴的南二環內雍貴中心搬到了南五環 外的亦莊，員工人數也從2000多人減少了一半以上。由於大幅度地削減產品品類和款式，使得很多部門整建制被裁掉。
做好一件白襯衫，也許還能夠贏回一位曾經失去的用戶，而重建正在失去的品牌，卻遠遠不是那麼容易的事情。
產品之痛
所謂品牌，是需要足夠優秀的產品來承載的。以陳年的學習對象優衣庫為例，在公司創立初期，優衣庫在日本也是質次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日， 優衣庫召開每年例行的「事業戰略說明會」之際，優衣庫創始人柳井正上台大聲宣告，「以往的優衣庫做的是『相對較好的服裝』，但今後優衣庫將致力於打造『絕 對好的服裝』……我們將打造人人認可的、全球最高水平的服裝，進軍世界。」
優衣庫每個季度投放的新商品數不超過500種，卻都是精品，這在 很大程度上得益於優衣庫與日本最大的合成纖維製造商東麗公司建立了異常緊密的合作關係。2003年，雙方一起開發出了採用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡 絲的保暖內衣HEAT TECH，一直暢銷至今。不過，雙方為了開發這款產品也整整花了9年的時間。此外，雙方還共同開發出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術含量的服裝，並廣受消費者的追捧。
陳年也曾經拜訪 過東麗公司，希望尋求合作，這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進東麗公司的大門，他以為對方會向他展示服裝，結果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的 他用手掂量了一下，發現這輛自行車竟然比一台iPad還要輕!緊接著，他又見識了比一張紙還要輕的網球拍。「這下子我知道優衣庫的核心競爭力是什麼了。」 他發現，歐美和日本服裝企業對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的，這也使得他們的產品遠遠超出了中國同行。
而在過去幾年裡，陳年專注於打造凡客的品牌，忙著找投資人融資;相對而言，他對產品關注就少了。他已經有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。
消費者發現，凡客的產品問題多了起來：有人買了一件背心，洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋，也是僅僅穿了幾次之後，鞋幫和鞋底 就分家了……而作為一個純互聯網品牌，負面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地，消費者對凡客產品的認知，從有理想有餘錢的文藝青年，轉變成了沒錢的純屌 絲，這也讓大批凡客老用戶遠離了凡客。
到了2012年，醒悟過來的陳年花了一個月的時間，集中拜訪了安踏、森馬、九牧王等國內知名的服裝品牌，「傳統品牌廠商值得我們借鑑的實在是太多了，比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長，補自己之短。」
安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當時在陳年的辦公室裡，安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候，丁志忠卻冷不丁來了一句：「難道凡客 賣的不是產品嗎?」這讓2012年的陳年深有感觸：「我覺得他說的非常對，我們的品牌核心還是產品，高品質的產品加上好的服務才是品牌的核心。沒有這些， 品牌什麼都不是。」
通過與傳統服裝品牌的接觸，陳年漸漸發現，凡客在產品方面的能力差異是非常巨大的。
先說服裝設計。
無論是 安踏、李寧還是雅戈爾，這些中國的服裝企業均有一支龐大的設計團隊，無論是從概念的導入，還是到產品實現，均有很多創新想法，像當年李寧推出的帶有減震功 能的「李寧弓」慢跑鞋中就有很多好的設計。而凡客的設計力量卻非常薄弱，除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙 伴那裡採購現成的產品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案設計等初級的設計，而不可能去設計全新的鞋楦樣式。
「大的服裝品牌商都會 自己設計、自己打版，有自己專門的版房。」服裝電商專家狄鐵成透露。而據說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計 之後、批量生產之前的必要基礎設施。由於缺乏設計能力，從產品的角度來看，凡客的服裝沒有什麼特點，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等 「淘品牌」。
圍繞在陳年周圍的高管，大多是他從卓越網拉出來的，或從其它互聯網公司投奔而來，而來自傳統服裝行業的人才則少之又少，這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。
沒有設計，依靠不怎麼懂服裝趨勢的買手定下產品之後，接下來還要把產品批量生產出來，而凡客對於代工廠商控制力卻非常弱。「他們的人來了之後，就憑肉眼看一 下生產有沒有問題，而對於服裝的材質、專業檢測這些東西一概不懂。」一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝製造產業鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設立 專門的採購部門，大部分採購和生產管理人員都是常駐北京，只是到了要量產的時候才會飛到工廠，草草看上一眼，這樣的產品不出質量問題才怪。
「凡 客是有質檢環節，但是產品質量依然沒有控制住。有各種原因：一個是互聯網的人跟服裝行業的人融合不好，從來沒有服裝行業的人融入進去。互聯網人真正理解並 做好服裝是有學習成本的，長期是互聯網人在把持，不是他不努力，而是需要時間，再加上公司整天都是銷售、銷售，也就難免走形。而且從陳年開始，沒有人真正 把服裝質量作為高壓線。」一位已經離職的凡客高管認為。
「電商不是走走流量和發發帖子的互聯網公司那麼簡單，它需要回到商務本身，這就需要 對供應鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控，而很多電商恰恰都沒有做到。」淘寶商城首任副總裁、前噹噹網COO黃若在傳統零售行業待過多年，他深深地感 覺到，一些電商企業對商業基本規則缺乏足夠的尊重。
那些傳統服裝企業則對產品質量高度重視。以優衣庫為例，優衣庫專門在上海和深圳成立了 「生產管理事務所」，有一百多位員工常駐當地，頻頻造訪夥伴工廠，監督產品的品質及交貨期。此外，優衣庫還從日本派來30多位被稱為「能工巧匠小隊」的技 術專家，他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方面擁有30-45年的從業經驗，每週都要去夥伴工廠指導數次。即使是國內服裝企業安踏，雖然已經將大 部分製造外包給了代工廠，卻仍然保留了檢測設施完備的工廠，並定期將自己工廠的產品與代工廠的進行比對，以督促代工廠進一步提高產品質量。
凡客在產品上的問題，陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經做過卓越網這樣的電商，但是當時賣的是書這種幾乎不存在質量差異的標準商品，他對服裝這種產品的理解仍有較大的差距。
氣量之惑
令人費解的是，不僅僅是傳統服裝行業的高管在凡客沒有留下來，就連與陳年一起創業的一些元老級高管也選擇了離開。
從2011年下半年開始，CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先後離職。到了2013年4月，就連負責營銷的高級副總裁王春煥也宣佈離職， 他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。王春煥最早負責過凡客的營銷部門，後來被邊緣化，2011年8月楊芳離職之後又重新負責營銷。2012年11月 見到《中國企業家》記者的時候，他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情，那就是當年轟動一時的「凡客體」既不是他的功勞，也不完全是已經離職的副總裁 許曉輝、楊芳和吳聲的功勞，而要首先歸功於陳年。
如果說凡客的管理團隊中有明星，那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說，對於任何可能超越他的人，陳年一直都保持高度的警惕，而這或許與他過去的生活經歷有一定的關係。
陳 年其實只是他的筆名，他的真名叫王瑋。1969年4月，陳年出生於山西省聞喜縣薛店鎮豐樂莊，當時他的父親還在武漢接受知識分子再教育，出身北京高幹家庭 的母親在生下他25天後也離開了他。一直到19歲的時候，他才在北京再次見到了母親。從小在山西，他是在奶奶的撫養下長大的。
也許與童年經歷相關，讓陳年變得非常敏感，而此後多年的記者編輯和文字工作經歷，也讓他的敏感氣質進一步放大。創辦凡客之後，他非常注重高管的忠誠，卻又不太捨得分給他們太多的股份。當然，另一個原因也是凡客已經融資多輪，他自己的股份也已經被稀釋了不少。
很多離職的凡客高管都坦言，陳年的身邊有個小圈子，他非常信任這個小圈子裡的人，也很享受這種眾星捧月的感覺。當然，如果沒有進入這個小圈子，即使你已經做到了副總裁甚至高級副總裁，也不會感覺自己有多大的決策權。
與吳聲的過節，或許也反映了陳年的某些特質。凡客剛成立不久，吳聲就一個人從南京來到了北京並加入公司。他開始負責凡客的公關，後來還管過V+平台業務。由於他頭腦清楚、博聞強記、出口成章，很受陳年的賞識，幾年內就被擢升為副總裁。
不過，兩人的關係後來漸趨冷淡。而說起這個變化，很多前凡客人也不明就裡。「陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人，從內心來講不希望另一個文人比他還強吧?」一位前凡客高管回憶道。
2011 年11月，吳聲離職，並隨即就任京東商城高級副總裁，而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司，況且京東與凡客在業務上也有一些競爭。據說當聽到吳聲加盟京東 消息的時候，陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始，一些關於吳聲損害京東利益、構建「食京鏈」的內幕報導大規模見諸於媒體，這也使得剛剛加盟京東不到一 年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日，在凡客五週年的答謝會上，談起吳聲從京東辭職的事情，端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強 東則在吳聲提出辭呈後反覆慰留，後來還聘請吳聲擔任顧問，並表示歡迎吳聲隨時回來。
2012年年初，凡客增長受阻的時候曾經召開過一次總結大會。在那次大會上，陳年要求每位高管都要上台發言，並在眾目睽睽之下做深刻檢討。由於現場氣氛極度壓抑，某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上，對於自己頭腦發熱所犯的錯誤，陳年卻只是輕輕帶過。
陳年與雷軍合作過多年，兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》，不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領導，一位曾經先後在金山和凡客工作過 的員工說道：「我跟過雷總(雷軍)一段時間，也跟過陳總(陳年)多年，陳總多少有點人文，雷總多少有點科技。但是，雷總走到了人文和科技的十字路口，而陳 總卻沒能邁過去。」在凡客苦熬了多年之後，他最終還是選擇了離去。
對於如今的陳年來說，「破山中賊」也就是盡快完成凡客的業務調整已屬不易，而要「破心中賊」，恐怕只會更難。在過去幾年，他每年都要做深刻的反思，緊接著還是犯錯誤。而這一次，留給他的機會和時間都已經不多了，他還能夠將凡客拉出泥沼嗎?
