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馮大輝:阿里系的技術積累

http://www.chuangyejia.com/archives/25794.html

來源:創業家

文/馮大輝

經過喧囂的促銷大戰,可以說,阿里系在電商領域的技術積累的確是全球獨步了。

「雙十一」活動中,淘寶、天貓、支付寶等阿里旗下網站爆發出驚人能量:全天總交易額191億,總金額超過美國2012年「黑色星期五」的10.42 億美元。儘管淘寶在促銷開始時服務稍有不穩定,但整天下來服務堪稱可靠。這是個值得稱讚的成就。

阿里系能達到今日的技術積累,絕非一朝一夕之功。依我個人的看法,以下幾個先決條件素不能不提:

第一,支付寶、淘寶團隊在大規模分佈式事務處理能力上有多年技術積累,這份經驗相當寶貴。

第二,阿里巴巴骨幹傳輸網 ABTN 2009 年建成,為整個阿里系子公司的網絡服務能力提供了網絡基礎保障。這也是國內第一家運營商級別的電子商務骨幹網。

第三,以開源領域技術專家、LVS 項目創建人章文嵩先生加盟淘寶為標誌,淘寶在底層基礎設施上的技術能力大幅提升。章帶領的基礎核心軟件研發團隊基於 LVS 實現高性能負載均衡組件,構建了強大且高效的CDN 系統,該系統大量採用低功耗服務器,綠色節能。

第四,硬件帶來了紅利。固態硬盤與 PCI-E Flash 等硬件組件技術已足夠成熟並被大規模應用,為數據庫服務器處理能力提供硬件層面上的支撐,可以更加靈活部署,成本更低,不必像過去那樣單純依賴小型機與高端存儲。

第五,2008 年與 2009 年大刀闊斧地改進了系統結構,比如外界知道的支付寶 SOA 化,淘寶五彩石項目等。最近兩三年淘寶仍然在做精細化的提升,但總結架構沒有太大變動。

第六,淘寶技術團隊對運維有掌控和技術積累(為防止阿里云掠美,必須說一下此事與阿里云無關,各自是獨立的團隊) ,具備相當靈活的分配調度硬件以及網絡資源的能力。

在 2010 年與 2011 年的兩次「雙十一」促銷活動中,技術團隊積累了足夠的運維與運營經驗,過去幾次「壓力測試」也促使國內銀行系統對網銀網關處理能力進行擴容與改造。否則,按照今天的交易量,各家銀行網關無法承載如此大的支付請求的衝擊。

阿里技術團隊這幾年來在開源軟件研發上有很大投入,比如在 MySQL 數據庫研發與部署實踐上,已經有實力解除對 Oracle 數據庫的依賴。在 Java 核心技術上,針對業務特點優化定製的TaobaoJVM已在淘寶、天貓等網站上線,全部替換Oracle官方JVM 版本,並逐步反饋到開源社區;再如淘寶在 Nginx 基礎上改進了 Web 服務器 Tengine……此外,淘寶根據電子商務業務自行研發各種關鍵組件,比如流控與防攻擊模塊等,也對這次成功大促起到了很好的保障作用。

技術團隊在開源軟件領域的投入取得了驚人回報,現在來看,此乃相當有前瞻性的舉措。阿里技術團隊正試圖掌控整個網站體系中所有組件的核心技術,這將是一個趨勢。

最後,技術背後最關鍵的還是人和團隊。阿里巴巴數年來在電子商務技術領域吸引了不少業界技術專家,如王文彬、章文嵩等,造就了一批頂尖技術牛人,也培養並儲備了一大批技術人才,鍛鍊了一個有實戰經驗有戰鬥力的技術團隊。正是這一批踏實肯幹的技術人使得這一切成為可能。


馮大 大輝 阿里 系的 技術 積累
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「只喝咖啡聊天和發郵件並不夠」,持續積累人脈得下功夫和用真心

http://www.iheima.com/archives/45645.html

不過,有效人脈的建立不僅僅是握手和交換名片。這一觀點來自近日召開的第14屆商界女性沃頓年度研討會,會議主題為「通向成功的階梯:先問答後行動」。與會者指出,最牢固的關係是通過分享經歷,靠思想、自我整理和注意力建立人脈網絡而培養起來的。人際關係不一定會在多年後有回報,重點在於:想要讓人際關係歷久彌新,這關係得先是實在的。

美國大都會人壽保險公司(MetLife)分管跨國政府和行業關係的副總裁蘇珊·格林威爾(Susan Greenwell)在其中一個下午舉行的名為「建立並利用有效的商業關係」的專家討論會上說,「在關係培養中產生高下之分的差別之一在於,培養關係時保持真誠,才會讓關係在生活和事業上助你一臂之力。」她說,人們往往「把培養關係當作任務來完成。」

培養關係的一個好辦法是,嘗試找出你現在與別人已有的聯結,然後在此基礎上發展。格林威爾說,「你得自然地培養關係,從你們的共同點、共同的聯繫開始。我認為比較重要的是,不要只關注有權位的人,而應該與工作中碰到的人建立真誠的聯繫。」

格林威爾說,培養的關係要等多年後兩人在事業上有所發展,晉陞高位才有回報。比如,她今天合作的許多政府高官就是早年在工作中認識的,那時他們的職位還沒有這麼高。

瑞士信貸(Credit Suisse)股票部的董事總經理珊莎·奧茲根(Shantha Ozgen)說道,「今天和我關係最好的人,我在十二年前做初級銷售員時就開始和他們培養關係了。」奧茲根剛入職時,她的上司是三位高級銷售員,他們都配有最好的會計師,她的會計師則被認為職位較低,對公司不那麼重要。她說,「這並沒有影響我,我有我自己的花名冊。」

奧茲根努力地瞭解與她接觸的每一個人,記得他們生活中諸如子女生日之類的生活細節。她說,「就是那些小事讓別人記住了我。」不管她的熟人轉行或是搬遷,她仍然與之保持聯繫。現在很多情況下,「這些關係儲備已經在自然地發展。」

發展權力關係的重要性

女性成功培訓學校(Women's Success Coaching)創始人兼校長邦妮·馬庫斯(Bonnie Marcus)提醒大家,培養長期關係並不見得要忽視能影響自己職業軌跡的權力者。她說,「我們需要真誠等品質,但也需要搞清楚我們知道是誰說了算。我在職業生涯中有很多教訓,其中之一就是發展權力關係的重要性。」

馬庫斯是從與別人競爭升職機會的經歷得到這一教訓的。她說,「該做的我都做了,我想,沒問題,我很自信、有能力、有業績,而且我確實為公司增加了收入,還降低了成本。」她甚至直接要求升職,並讓她的直接報告替自己說好話。「我還是沒有升職。原因是,我沒有發展權力關係,我沒有與最終決策的人培養關係。」

在一場名為「從現在起:建立在世界五百強企業工作的職業生涯」的專家討論會上,蘇珊·柯普曼(Susan Keppelman)給出了一個與高層領導會面的策略。柯普曼在總部位於華盛頓的跨國電力公司愛依斯(AES Corp.)任高級助理,她與其他四個MBA畢業生同時進入這家公司工作。

柯普曼回憶道,我們其中一個人「很聰明,提議我們一起去聯繫CEO」然後請他吃午飯,CEO同意了,「然後我們也聯繫了CFO和COO,這麼一路下來。」以小組為單位聯絡上司的方式讓她在認識高管的同時也加深了與其他四個MBA畢業生的關係。她很快注意到高層領導在走廊裡認出她並開始叫她名字、跟她打招呼。她說,這種集體聯絡的辦法「非常管用」。

中午聚餐並不是柯普曼利用集體來培養關係的唯一方法。出差時,她總是優先參加團隊活動,而不是獨處,選擇跟同事出去玩,而放棄去健身房健身。這些社交活動讓她有機會瞭解同事,否則大家在平時都是下了班匆匆回家陪伴家人。她說,「我覺得我最有意義的關係是在出差時培養的。不管什麼時候出差,我都決定了無論大家安排什麼活動,我都參加。」

與會者之一、強生公司(Johnson & Johnson)的創業團隊楊森保健創新(Janssen Healthcare Innovation)商業試驗開發高級經理安妮·休伊特·費希爾(Anne Hewitt Fischer)認為,尋找機會與以前不認識的人一起工作也是另一個建立彼此聯繫、培養持久關係的辦法。

休伊特·費希爾說,「積累人脈不僅僅是靠喝咖啡聊天、打電話和發電子郵件。」她建議可以主動參與一個項目的工作,這會是在一個新團體中建立聯繫的好方法。在強生公司,她參加了一個輪崗項目,短時間內可以在幾個不同的工作組裡輪崗。

「有時人們以為在大公司積累人脈就能讓你得到想要的工作,但我發現其實為你想加入的團隊工作才是最有效的辦法,當他們真的有職位空缺時你就能成為候選人。因為你並不僅僅是在建立新的人脈,鍛鍊新的工作技能,同時也是在向這個團隊展示你的性格和工作成果。」

小改變帶來大效果

另一個培養關係的方法是利用現有人脈並加強已有關係。葛蘭素史克公司(GlaxoSmithKline)品牌經理海瑟·艾斯普拉斯(Heather Aspras)在會上說,她是靠上司給她的引導來改善自己在公司的人際關係。「除了具體工作以外,我的上司常常和我一起想辦法來提高我在組織中的知名度,讓我在團隊中更受歡迎。」

一次,艾斯普拉斯和她的上司負責一個新產品的上市工作,為此上司要開一系列的會議。他們注意到,參加會議的人總是直接提問她的上司,雖然很多事情都是由她負責。她說,「因此我們決定由我來主持會議,現在人們開始漸漸更關注我了。這就是小改變帶來的大效果。」

艾斯普拉斯說,另一個可能有助於女性建立人脈的改變是婚後不隨夫姓。她當年就決定這麼做。她說,「名字是一個人的重要招牌,我們並不是始終知道人們什麼時候會注意我們的名字。」

艾斯普拉斯推斷她的這個決定在她應聘現在這份工作時起了作用。「我發現有幾個在葛蘭素公司工作的人是我曾經在另一家公司的同事,他們在簡歷上認出了我的名字,所以對我的評價很高。因此如果你要結婚,當你結婚時,要麼不改姓,或者如果改了也沒關係,但要在簡歷上寫上你的閨名,因為有些人只知道你的閨名。」

另一條關於培養持久人脈的建議是,僅僅為人所知是不夠的,還要讓人記得。百事可樂的份額管理董事希多·拉賈帕爾(Sheetal Rajpal)認為,做到這一點的訣竅在於充滿激情。

拉賈帕爾說道,「人們想瞭解你這個人本身。不要總是一副公事公辦的樣子。你對工作以外的事情感興趣,這種熱情就很有散發力……任何時候我只要談起我熱愛的事情,人們都會有共鳴。這是會傳染的,他們會情不自禁地喜歡你……因此要利用這一點。這會讓你被別人記住,而且會給你帶來長期的好處。」

與會者、德意志銀行紐約分行的董事總經理簡·迪弗洛里奧(Jane DeFlorio)也同意被人記住很重要。她在「人際關係」專家討論會上說,「你得找出讓你與眾不同的地方。我在辦公室吸引人的辦法是我穿的衣服很誇張……有些和別人不一樣這很管用,雖然有點誇張,但是有效果……我發現一點點與眾不同能讓我變得突出。」

迪弗洛里奧說,不過要維持長期的關係,記住別人也同樣重要。她強調了在培養人際關係中自我整理的重要性。她說,「我會對我遇見的人做很多筆記。無論是一個會面三小時的客戶,還是在一個晚宴上認識的人,或者是一個坐在我旁邊的有意思的人,如果我想認識他或者想建立關係,我會給我自己發一封郵件。在與客戶會面結束後我會在餐館的盥洗室給我自己發一封語音郵件,總結我們當晚談話的內容,因為第二天我就不記得了。」

迪弗洛里奧對所有事情都做筆記,比如「工作以外的興趣、他喜歡特技跳傘、她喜歡刺繡……只要堅持記錄人們喜歡的東西,你會常常找到藉口回去找他們。」

總之,維護人際關係是個社交活動,如果一段關係是有趣的,就會變得最為持久。迪弗洛里奧說,「我把我的工作看作是一個巨大的社交藉口,這一點都不誇張。我把我的私人生活和商業生活融合在了一起。」對於建立人際關係,她的首要建議,也是她希望她能早點知道的一點是,「學會開派對,如果你真的想專注社交方面的話……你要把人聚攏到你的身邊」。


只喝 咖啡 天和 郵件 不夠 持續 積累 人脈 得下 功夫 和用 真心
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幾十年的財富積累,中國人的錢在全球各處遊蕩。 週年洋

http://xueqiu.com/6691655012/30088713
幾十年的財富積累,中國人的錢在全球各處遊蕩。
如果僅從股票市場來說,千萬不要以為在一個市場成功的方法,在其它市場也會靈驗。每一個市場,由於參與者、投資品類不一樣,市場的情緒也完全不同。即使是同一套投資理念,也要有所變通。尤其要提醒的是,在A股成功的經驗,千萬不要往港股和美股上套。本人2007年初試港股,那時,我自認為已經有比較成熟的投資理念,但到2009年結算時,初始的近10萬港幣只剩下三成。
港股的主力是國際投資機構,香港本地的股民多數是賺買菜錢的老婆婆。機構投資者在華爾街文化的影響下,一個重要機構的新評級就會讓某個股票暴漲或暴跌;眾多小散戶為了買菜錢進出頻繁,也同樣導致股價顛三倒四。港股有各種高槓桿的衍生品工具比如窩輪、牛熊證等,正股在窩輪的影響下,除了那些大藍籌公司,一般都會加劇股價波動。對於那些喜歡買低價股投資者,港股提供了大量仙股,老是以動輒漲幅30%吸引眼球,但你真進去了,發現那些暴漲毫無意義,因為流動性很差,常常有價無市,無法成交。當把你捆住後,大股東開始玩花樣,先10股縮1股,再1股增發5股。你買入增發股,就會被捆得更緊,你放棄資格,增發後除權,你的股權一稀釋,立馬一半沒了,遊戲接著玩,那些錢就從你手裡完沒了。這就是老千的玩法,當然,並不是所有仙股都是老千股,但從仙股中賺錢是很難的。
因為有從A股轉戰港股市場的教訓,到了北美後,頭幾年,一直是觀察市場,閱讀經典投資圖書,儘量對自己感興趣的公司,多讀年報和公司網站資料。對不同類型的公司,觀察市場的反應,感受市場的情緒。美股中歷史悠久的大公司,一般來說,走勢穩健,一旦處於升勢就會很長時間緩慢上升,但一旦開始下跌,也會很長時間慢慢下跌。中小公司則漲也快跌也快。而生物科技、新興技術公司等,那就是坐雲霄飛車,漲200%~300%,跌可達50%甚至90%,真正是驚心動魄。由於做空機制存在,一些過分做空(ovetshort)的公司,為了獵殺空頭,股價會直上天堂,但等空頭血被吸乾後,股價會直奔地獄。
觀察了三年後,開始小資金試水,因為懂得市場參與者和各類公司的性質,能把握市場情緒,我的初步試驗獲得了正面成果,年收益率遠高於我的目標收益率15%。
如果你要轉換市場,請不要像我在港股一樣,過分自信樂觀,而繳了不少學費,請跟隨我在美股的做法,小心駛得萬年船。(每天一則24)
幾十 年的 財富 積累 中國人 中國 的錢 錢在 全球 各處 遊蕩 週年
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郭廣昌:千億複星投資帝國如何建立?多元化、積累、失控

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144938.html

i黑馬:郭廣昌擁有的複星是資產突破千億的投資公司,如今已經創建22年。與馬化騰,馬雲的爆炸式增長不同,郭廣昌尋找到了另一條偉大之路——多元化,積累,失控。
\郭廣昌認為馬化騰最了不起的,是作為一個IT男,他允許內部某種沖突的存在。微信不是他的主流做出來的,是他的非主流,一些小孩做出來的。如果沒有微信,那真的很危險,最後有了微信,讓別人很危險。

郭廣昌:

做企業這麽多年來,最重要的是聽別人怎麽說,尤其是在跟別人討論的過程中學到東西。最近我在回想,這20多年,跟中國企業界的交流中,學到了許多東西,其中印象比較深的有三次。

郭廣昌VS王石:多元化與專業化

第一次大的討論,是跟王石的專業化和多元化之爭。當然這已經是過去式了,現在包括萬科也在投資銀行。

我認為多產業運營,不見得一定不專業。當時還擠兌了一下王石,說我到時候就去請一個小王石,來打理我的地產。

當時還有一種說法是同心多元化,只有把現在這一行做到特別優秀後,再去做別的,才有可能做好。我覺得也不對,你真正把一個行業做的很強後,帶有的固有的觀念,恰恰會阻礙你在別的行業投資。

當然,這樣的討論對我來說很重要。複星在這個過程中,已經意識到,一個企業作多個產業的運營,其實你已經是在做投資,已經成為一個投資集團。

複星應該去學習,怎麽樣成為一個優秀的投資集團。什麽是最重要的。一個是資金來源是不是夠便宜,人才的來源,對項目的敏感性。針對這些的精力分配也非常重要。如果你的核心團隊整天還陷在某一個行業的運營中,容易忘記最重要的工作。

所以我說複星未來就非常明確,是做一個金融為核心的投資集團,一個輪子是基礎是保險為核心的金融集團,另一個輪子是具有深厚產業基礎的,植根於中國的全球投資集團。

點評

專業還是多元,幾乎是商業世界里一個永恒的話題。郭廣昌的這段梳理,有一個很好玩的背景。前幾天的一個金融主題活動,他與王石同憶往昔。老王說,現在看來,企業布局最終是一個金融問題,廣昌果然是學哲學的,棋高一著。

胡葆森也曾經對這段爭論有個中庸的評價:專業化在全球分工背景下是主流。你別看廣昌搞多元,但是他的專業能力就是投資。

以王石這些年來的江湖地位,這段對郭的恭維,自然會讓後者有點如飲甘飴。王石的戰略眼光一直為人所稱道,他的住宅產業化思路領先業內十年。在這條路線上,王十分執著,甚至說過,“萬科哪天不走住宅專業化道路了,我從棺材里也要舉手反對。”直至最近,萬科才向中國商業界的中樞——金融領域作出沖擊。

事實上複星的金融布局,到近兩年才粗具崢嶸。阿里系的互聯網金融亦如此。說到底,大家都是被逼出來的,錢貴,碰上多好的項目也只能吃剩下的。投資流派和實業流派,由此殊途同歸。

複星過去是個典型的PE公司,在中國經濟發展的不同階段,憑借極其敏銳的嗅覺,尋找成長性最好的產業,領域多且雜。比如從90年代的醫藥,到世紀之交的鋼鐵、房地產、礦產,再到後來的豫園商城等等。投資端機會把握得不錯,可畢竟行業跨度太大,核心層的管理界面過多、又不足以都達到各個行業頂級的專業力。更重要的是,複星在融資端並未形成絕對的把控。在一段時間里,複星陷入了增勢的相對放緩。

作為這個投資王國的首腦,郭的哲學思辨能力和學習力,無疑在這個過程中,幫助複星找到了一條全新的道路。他下面的話會具體闡釋這一點,當然,它也不再關乎多元還是專業了。

郭廣昌VS馬雲:頓悟與漸悟

第二個看上去跟企業管理毫無管理的爭論,是跟馬雲練太極拳。

我的太極老師是馬雲介紹給我的。他後來說,你練這麽認真,可你那老師不怎麽樣。我這個人比較專註,認真學了,又看他學的。我就跟他爭論,說他不怎麽樣,其實兩種練氣方式,客觀地講各有道理。我練的叫易太極,講究準確性,每個動作到位,就像寫毛筆字一樣,從一撇一捺開始學,要把經絡打開,氣血暢通,練出真氣。

馬雲的師傅,是正宗的門派傳人,再加上馬雲天性聰明,直接就從高處著手,一開始就講究神息相通,反正太極拳最好的詞,全都用上去了。我說他往往不是用身體在練,是用思想在練。

爭論讓我想到了佛教里面很有名的兩個詞,一個叫頓悟,一個叫漸悟。有種人也許上輩子做了很多修行的,很有慧根,哪怕沒有讀書,也可以走頓悟的道路,一下子就成了佛。還有種人,上輩子沒怎麽修行,天性愚鈍。像這種人目標怎麽設定呢,每天去進步一點點,不斷去修行,這輩子成不了佛,可能下輩子有戲。

他沒有誰對誰錯,還是說你自己的天性和稟賦怎麽樣。做企業也是一樣,有的人可以頓悟,比如馬雲和馬化騰,找到一個商業模式,十年就可以做到1000多億的市值。但每個人都可以成為喬布斯,可以成為比爾蓋茨麽,我看不見得。像他們,不是所有人可以學的。但是另外一個人你們可以學,我,你們可以學。

複星起步就是一個三無企業,沒資金、技術和人才。但是畢竟,我可以一步步去做。作為一個投資企業,我註意到巴菲特,他是可以學習的。他說的那些話,做的那些事,都沒那麽深奧,關鍵看你能不能堅持。

所以複星一直是個漸悟者,碰到瓶頸,不斷去突破,一步步走出來。以前是這樣,未來也是這樣。

我們說作為一個投資集團,很重要的一塊就在於你的資金來源。1998年我們第一個企業上市之後(複星醫藥),我以為資金問題解決了,的確在2004年以前做的也很好,但是實際上碰到有兩個問題。

第一中國資本市場的制度建設是不完善的,融資一次和上市一次的成本幾乎是一樣的。第二,中國銀行體系對投資型企業不支持。在相當長一段時間里,中國銀行業不支持並購。

2004年以後,我們痛定思痛,一定要打開資金渠道。3年後,複星國際2007年在香港上市,具有搭建了一個全球化的融資平臺。

複星上市後我們就思考,到底後面要走什麽路線。最後,我們就確定了兩個。

一個在投資能力方面,我們明確了全球化的方向,所以面臨的投資競爭,不僅僅是來自中國的企業,有的項目要跟凱雷、跟黑石競爭,他們具有全球整合資源的能力,而複星沒有,所以複星就提出了一個戰略,叫中國動力嫁接全球資源。我們的競爭優勢是懂得中國,能夠幫助全球化投資企業在中國發展。我們的劣勢,是全球能力、全球眼光、全球整合資源能力。

我們就開始以複星優勢為核心,去反向整合全球資源。比如說我們投資了FolliFollie,投資了地中海俱樂部,幫他們在中國的增長,當這種增長真正實現的時候,他們就變成我們最好的廣告。現在當一個全球投資企業,需要中國投資者的時候,來找我們的就特別多,很多項目我們就可以優中選優。

第二個,我們作為投資集團有一定知名度了,就面臨兩種選擇。一個是用自有資金,繼續發展。另外一種是利用第三方的資金。因為我們既然選擇全球化,需要更多戰略夥伴,所以選擇既管自己的錢,也管理第三方資金。

這時候,第一個非常重要的合作夥伴出現了,美國保德信。他給了我們5億美金,我們自己出了1億美金,成立了複星保德信基金,GP100%是複星來管。很不容易,這是他的單筆對外托管最大的基金。

但是我覺得基金這種模式,是跟複星的投資戰略、投資風格並不匹配。第一為什麽我們喜歡用保德信的錢,因為他是10+2,夠長,可以匹配我的投資戰略。但是後面要更大的發展第三方資產,基金一般是5~7年,顯然不可持續。另外,就我的性格,管別人錢和管自己的錢,都是用同樣精力。但是管別人的錢,管得好,基本上要分給別人,管不好,別人就不要你管了。而且是規定範圍規定時間做規定動作,蠻難的。

所以最好的模式是管自己的錢。但是又不夠。怎麽辦,學習巴菲特模式,打造自己的第二個輪子,就是以保險為核心的綜合金融集團。

大家去看,所有投資型公司里,作為一個實體的財富積累的速度和規模是最快的,一定是巴菲特模式。原因很簡單。第一他的資金成本是負利率,第二他的投資是長期的,然後他個人從事投資時間長。

所以複星下定決心,一定要打造自己的保險池子。後來在香港成立了鼎睿再保,永安財險,成立了複星保德信壽險。更重要是,完成了對葡萄牙最大保險公司的收購。複星現在3000億左右的資產上,有30%~40%的資產來自於保險。

為什麽要收購這個保險公司呢。大致的一個構架,我們用10億歐元,占他80%的股份。他的凈資產大概是12.5億歐元,現在利潤比較正常1.2億歐元。但是他130億歐元的資產,投資基本上都在現金和國債上,在房地產、股票和戰略投資比例非常低。如果我們能夠對他的資產,進行一部分提升的話,我的回報率就很大了。這比我去玩第三方資產更有利。這就是一個有效的資源嫁接,完全符合複星的整體戰略。

說回來,企業不管是用頓悟還是漸悟的方式,只要你不斷地去改善和改進,這是非常重要的。

點評

作為浙江商幫的領袖,郭馬二人近年來交從甚密。盡管兩人都是結果導向型、極其精明的生意人。但要說馬雲比郭廣昌會忽悠,應該不會有太大爭議。當然馬大帥可能會對郭說,誰說我不勤奮,你當年在上海灘叱咤風雲時,我去搜狐面個試還被古永鏘給刷下來了(日前,阿里系收購了優酷土豆18.5%的股權)。

所謂的頓悟和漸悟,可能解釋了實業投資家和網絡新貴的兩種成功,在時空上的某種差異。不過更值得關註的是,郭廣昌如何調整複星的自我定位、不斷糾偏的過程。

郭的這一段獨白,將其為複星找到一個相對穩定的商業模式之前,所經歷的種種困惑、糾結和苦惱,在留白間顯露無疑。畢竟,從一個非金融背景,到形成一個構架逐漸清晰、模式逐漸穩定的投資集團,以至於郭本人由此被冠以“中國巴菲特”的美譽。類似路徑,在中國無可借鑒。

在金融布局上,如果說,阿里余額寶借助第三方理財工具相對高收益,通過提高負債端成本實現與銀行競爭。複星則是通過提升自身投資端能力,輔以穩定低成本資金池,來增大投融資之間的溢利。兩人的差異在於,馬雲以平臺資源整合為核,郭以投資能力漸進。

在很多商界大佬的評價中,郭廣昌是一個非常勤奮的人。在此前他與經濟觀察報的一段對話中,他說到GE、李嘉誠也都曾是複星的對標企業。他還專門去拜訪李嘉誠,向後者探討多產業運營的經驗。他希望複星有更多像他一樣有企業家激情的成員,並告訴同事做好再創業的準備。

中國這個龐大的成長型經濟體,湧現出無數機會,誘惑和催生了一大批充滿野心和活力的企業,和有著年輕心態的企業家。他們擁有開放的心態、熱情擁抱創新。這個時代,令他們可以輸掉很多次戰役,但仍然有機會贏得戰爭。

郭廣昌VS李彥宏:人與機器

最近發生的一次爭論,應該說是討論了,已經跟我的專業相近了,比較靠近哲學。上個月我們華夏同學會,晚上吃飯的時候,李彥宏和我聊起一個嚴肅的話題。

他跟我說,隨著網絡發展、計算機發展、生物醫藥發展,未來機器一定比人聰明。我說機器老早就比人聰明了,取決於你怎麽看。你如果做計算,機器一定比人聰明。但是機器永遠不可能代替人,因為人是有自有意誌的,他的選擇永遠是具有不確定性。

這個跟企業的管理有什麽關系呢。最近我讀了一篇文章,我建議大家要看,馬化騰寫的。他討論到底怎麽樣的一個企業組織是好的,是應該像計算機一樣準確,沒有混亂?還是說,更像一個生物體,可能里面是有灰度的,是混亂的。

有人跟我說,我們要確定一套東西,管100年。怎麽可能呢?我更傾向於企業要有活力,哪怕有一定混亂。最可怕的,恰恰是看上去很完美,其實已經完了。多少企業都死在最完美的時候。

我覺得馬化騰最了不起的,是作為一個IT男,他擁有這種思維,如果沒有,可能就沒有今天的微信,因為他允許內部某種沖突的存在。微信不是他的主流做出來的,是他的非主流,一些小孩做出來的。如果沒有微信,那真的很危險,最後有了微信,讓別人很危險。

每個到複星來的人,都會說一句話,怎麽這麽亂啊?可能過了一個月,你還不知道應該向誰匯報。我現在大概1/3時間花在招人上,面試最後我會說,你有什麽問題要問我的?有人會問,郭總,這塊業務你覺得KPI應該怎麽定,指標是多少?一般我會跟他說,我可以告訴你,我能提供什麽,比如資金,比如平臺,比如我們擁有的資源,你都可以用。但是能做多少,得你來告訴我,如果你沒有一個很明確的目標,那就別做了。

還有很多人會說,郭總我們去談了個項目,可複星另外一個團隊也去談了。我說,不是很好麽,你們可以比較一下。當然這是講笑話,事實也沒有那麽亂。總體來說,就是我傾向於多一些灰度和競爭,會讓組織更有活力。

點評

正如當下一本暢銷書《失控》中寫的那樣:由於我們自己創造的這個世界變得過於複雜,我們不得不求助於自然世界以了解管理他的方法。從某種程度上,是現有技術的局限性,迫使生命與機械聯姻,為人們提供有益的幫助。

李彥宏掌管的百度,能與阿里、騰訊兩家三分天下,正是基於其瞄準實現機械性與生物性的無縫對接這一大目標,緊緊圍繞底層大數據和人工智能進行不斷地實現創新。

互聯網的沖擊,很大程度改變工業時代以來形成的人類理念和生活態度,進而對企業的商業模式提出挑戰。BAT為首的互聯網企業的迅速崛起和對傳統商業秩序的重構,令傳統企業家非常震動。“如果不保持敏感心態,你甚至不會知道你的競爭對手會是誰。”郭說。

與巴菲特不同在於,複星近幾年展現出了對互聯網的極大興趣,不僅郭本人的言論多以其為主題,企業實際運作也先後投資了如分眾傳媒、菜鳥網絡等新興企業,還成立了一只專門的移動互聯網VC團隊。郭廣昌過去顯然不是一個沈迷於產品主義、用戶主義的人。今天的這種轉變,顯然是為了更適應迅速回歸的商業本質。

在重塑企業架構上,郭也在汲取新貴們的經驗。過去複星在不同的產業平臺上獨立開展各自業務,核心管理層各管一攤。後來調整為以大地產、大健康、大文旅等大平臺為樞紐,多團隊運作的模式。以地產為例,曾經的地產旗艦複地複地退市後,成立了星浩、BFC、星豫、星泓、星頤、星景、星堡、策源、浙商建業等多個地產實體。不同團隊之間,在新成立的複星地產控股(大地產平臺)的組織協調下,既有分工,又有一定的競爭地帶,既給核心管理層的決策提供更多的自下而上的選項,也令管理者有更多空間關註一線產品和客戶感受。

很難講這種互聯網化的扁平構架和管理思想,最後能否在複星獲得成功。但不可否認,變化將帶來更多活力。
 

來源:公眾微信號 財佬


丁磊的紫牛:網易雲音樂如何一年半積累四千萬用戶

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0909/145525.html

年初,丁磊在媒體上發聲:“BAT大家的模式不同,阿里和百度還是流量模式,網易是內容供應商。三小虎(京東、小米和奇虎360)利潤加起來還沒有網易多。所以,別把不吭聲的鱷魚當壁虎。”

在今天互聯網公司普遍焦慮,不斷尋找尋找戰略突圍的今天,網易顯得有些自我,無論是養豬,公開課,或是網易雲音樂,網易做東西都有一個宗旨——是丁磊喜歡的。
 

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丁磊做網易雲音樂的原因很簡單。2012年春節,他在美國休假,想在聽一些高質量的音樂,發現所有的中文音樂應用都達不到自己的要求,於是他打算自己做一個——滿足自己對音樂需求的應用。

丁磊說:“真正聽音樂的人,第一非常註重音質,音質里面有細節,這個細節哪怕很小,哪怕零點幾秒鐘的聲音都很性感,很好聽。”

丁磊回國後,找到時任網易娛樂頻道主編王磊,在杭州的一個酒吧中,他們討論要做一個提升中國人音樂品味的音樂應用——這聽起來不像個互聯網CEO的願景,而是一個大學生或者文青,但網易雲音樂產品總監王磊再次確認了這個故事,那天他們在酒吧喝得暈暈乎乎,討論的是“中國人整個音樂審美水平太低下了”。

當時江湖上還有其他7大音樂應用,百度、QQ、多米、蝦米、酷狗、酷我、千千動聽,網易雲音樂是最後一個進來的。但一年半後,網易雲音樂就積累了4000萬用戶。

丁磊做產品,已經不太講究藍海紅海,或是戰略布局,而是自己喜歡。這也讓網易的產品在這個時代有著鮮明的特點,丁磊就是網易最大的產品經理,他甚至會去“扣產品”,會關心到產品的每一個細節。

“以前的音樂是以唱片的形式發行,你有沒有註意過,一張唱片拿來第一首到第十二首,你把里面的次序打亂,你這樣聽音樂的感覺是不一樣的,他們都沒有按照專輯整理,都是按照單曲,我們是按照一張一張專輯在整理。音樂可以拼湊,可以做成歌單的形式,我把一類的歌整理出來給你聽,就像串燒一樣。”

“網易雲音樂的界面用的是黑膠唱片,這不僅僅是一個視覺上的感覺,你們註意到黑膠唱片旋轉的速度嗎?有人做的效果轉得非常快,結果用戶就覺得心臟撲通撲通亂跳不爽,但是我這個轉速調得人看了比較爽,就按照這個速度轉,轉的時候下面有一個小菜單出來,里面有一個相似的歌曲,你就可以知道聽這首歌曲的人還在聽什麽樣的音樂。我在微博上看到了很多評論,說網易雲音樂太屌了。”

“屌”除了周傑倫之外,似乎也是丁磊的口頭禪,在說到自己的產品時,他經常會用“屌”來形容。

丁磊的紫牛

獵豹CEO傅盛在前段時間專訪中分享了自己做產品的心得,傅盛提出了“紫牛方法論”——“邊緣切入,做紫牛,單點極致”。

“邊緣切入即要避開在今天最核心的這種領域的競爭,從高地的旁邊,去重造一塊高地; 不做風口上的豬,做紫牛,保持獨特性;單點做到極致就是把一件事情抽象到一個極簡單的點並做到極致”

(i黑馬註:“紫牛”一詞最早指一種營銷思維,來自雅虎副總,營銷大師裁賽思·戈丁,指具有生命力的產品或服務應該像黑白奶牛群中冒出的紫牛一樣,讓人眼前一亮——只有擁有與眾不同的產品或者創意,你才能在市場中處於領跑者的地位,你才能取得非同凡響的業績。)

許多人詬病網易做產品太過於自我,不考慮趨勢和布局,但是網易的產品在近年來卻表現亮眼。無論是有道詞典、有道雲筆記,或是網易新聞客戶端,還是網易雲音樂,丁磊總是把產品做得非常極致,很多網易很多產品在同類中都處於第一或第二的位置。

丁磊認為只要把產品做到極致,再晚也不遲:“在那些公司已經把用戶聽音樂的習慣培養起來了,就像人們現在開始懂得品紅酒了,然後是法國紅酒,再是五大名莊,一步一步來。”

就如小米副總裁黎萬強最近發表的新書《參與感》中描述的,由於移動互聯網信息傳播極度扁平且快速,互聯網已經進入口碑時代,產品的口碑會戰勝任何廣告和無用的流量優勢。

網易雲音樂產品總監王磊,另一個身份也是音樂人,一頭長發的他總在周末幫別人制作歌曲。而網易已經為雲音樂買了500萬首曲庫,每年還會支出數千萬去購買音樂版權。王磊說:“中國人最常聽得音樂不過2萬首,普通人可能聽歌的範圍也就1000首,很多人現在就把網易雲音樂當播放器,但是沒關系,我們會通過算法推薦等產品改進方式給大家推薦更多好音樂。”

2014年6月30日的第二季度未經審計財務業績。數據顯示,網易二季度總收入為29.52億元人民幣,同比增長22.3%,環比增長17.2%,各項業務收入再創歷史新高;凈利潤為12.02億元人民幣,同比增長9.8%,環比增長7.0%。

網易的錢,看似在為丁磊的理想買單,但也為網易的未來創造了無限的可能。丁磊已經在互聯網混了二十年,做產品有一種“隨心所欲而不逾矩”的氣魄。

丁磊 的紫 紫牛 網易 音樂 如何 年半 積累 四千 千萬 用戶
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前美團產品經理口述:企業級服務如何從0到1積累種子用

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1102/152603.shtml

導讀 : 比起個人用戶,企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶?如何做好企業級服務的推廣?

       文/獵掌門(微信公眾號liezhangmen520)

前美團產品經理,現薪人薪事運營總監王晨。從美團到薪人薪事,在運營的道路上從未停止過。只是用戶定位從個人轉到了企業,這種跨度給她制造了壁壘。比起個人用戶,企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶?如何做好企業級服務的推廣?如何真正的留住用戶呢?

一、企業服務欣欣向榮,而薪酬是中小企業的剛需和痛點

1、入行原因:經驗和調查讓我們發現,薪酬方面是很多中小企業的痛點

之所以做企業服務這個領域,首先能看到這個領域很火,在美國在矽谷都是很欣欣向榮的態勢。其次,他們之前是做過企業服務的,所以創業開始就決定做企業服務這個領域。但是具體要做哪個模塊沒定。我們其中一個合夥人曾經在兩家上市公司都做過人力資源總監,那我們一定是要依據創始人背景來定方向。做企業服務要有相應的經驗,所以我們決定做人力資源這一塊。

人力資源這模塊可能有很多,有招聘、有績效、有薪酬等,他們之前跑了全國很多地方調研,發現薪酬方面是很多中小企業的痛點,第一、薪酬是剛需。發工資這事是每個公司都會做的,而且每個月一次。我們覺得這個頻率,對於個人消費者來說不是很高,但是對於企業來說這已經是高頻。所以覺得薪酬這個東西,剛性、高頻、而且現實的痛點也很明顯,現在這種人力的有效處理是很繁雜的,效率很低下的,所以決定做了。

2、企業級服務面臨的難題:使用者和購買者不同,用戶無法精準定位

現在基本上企業服務的市場都會面臨企業用戶不像個人用戶容易定位。大街上都是個人消費者,但企業用戶你就沒辦法很好的在線上或者線下精準的定位。而且很多企業產品的購買者和使用者不是同一人,比方說我們的產品購買者可能是老板CEO,但他的使用者其實是公司的HR。

所以我運營的時候就不知道該去抓誰?是去抓CEO呢還是HR呢?抓誰都有道理,但是抓誰都會損失一部分轉化。這兩個難題我覺得不僅是我們面對的,很多的CRM的,移動OA的,報銷的、財務的、法律的共同面對的問題。

跨入這個領域,定位無法精準的情況下,第一批用戶如何而來?大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友,我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者,後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈,身邊都有一些創業者的資源,其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了,我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

二、如何在定位不精準的情況下,獲取第一批用戶?

跨入這個領域,定位無法精準的情況下,第一批用戶如何而來?大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友,我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者,後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈,身邊都有一些創業者的資源,其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了,我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

三、在用戶不精準,品牌不知名時,如何做好推廣?

線上推廣方式:

1、積累小流量,制造大效果

現在企業服務的市場很熱,很多人說這個是繼O2O之後下一個風口。所以現在這種媒體,科技類的這種報道,包括投資人對這塊都比較關註。我們盡可能的多去找一些報道的渠道,不管大型小型的。很多小的媒體你可能覺得關註量少沒什麽人看,但是這種小的媒體累計起來是可以帶來累積的流量,對於品牌曝光是很有益的。剛來的時候,我們的網站是沒有自然流量的。只是在去見客戶的時候發給他看一看。

後面我們做了一些小的流量的積累以後很多像36氪這樣的媒體都會來報道我們、流量開始迅速遞增。所以這種小的媒體曝光對這種面向企業用戶的初創公司來說特別重要,因為企業用戶更看重你的品牌知名度。它不像個人消費者,我裝一個APP不好用我可以卸載,對於企業用戶首先是要付費的,其次它關系到公司的信息安全等,如果能有大的媒體、更多的媒體來幫你做品牌傳播,這個其實是對公司的品牌特別好。我們現在也是全力各種各樣的媒體區接觸,這是品牌媒體這塊。

2、線上活動吸引精準用戶

線上我們主要做的是兩塊,一塊是活動。你要看我們的網站就會看到我們的註冊送千元大禮的活動。我們的活動有門檻,你必須上傳營業執照。你是真實的企業用戶我們才把禮品發給你。加了這些門檻以後,我們從用戶中可以了解到一些需求,真正有五成的用戶會到我們的系統里去使用。

3、HR經驗分享和知識庫積累更多種子用戶

線上我們會做一些關於創業和HR的經驗分享,我們會自己做一些原創內容,因為我們也是創業期,所以這些內容都是跟創業相關的。比如說創業的時候大家都覺得招人很難,招技術特別難,我們團隊里面有很多HR,我們會把這些經驗匯總,做一些內容分享。這些文章其實在HR這個圈里還是比較受歡迎的。這種都是內容上創作,慢慢累積我們也會有用戶。

我們網站有一個知識庫系統,知識庫之中我們會分享一些內容進來。這個文章肯定也會同步發到我們的微信公共號上,我們還有一些新浪博客、知乎、簡書的專欄。

線下推廣方式:

活動分享吸引更多垂直用戶,增強用戶粘性

比較有成效的是做線下的一些活動。我們自己沒有去舉辦,但是我們有去別人的活動作為嘉賓區分享。因為我們的合夥人不管是在互聯網還是HR方面都是有背景的,所以他們會到創業者線下的論壇或者活動區分享曝光,這種線下活動的效果是非常直接的,做一場線下活動能轉化多少個用戶,能給我的公眾號帶來多少個粉絲,這些都是很固定的。

但是可能成本比較高,比較操心,前期要準備流程、PPT之類的,還要讓主講人反複的去準備這些主講的內容。這種活動是很直接的,比較容易當面去收集用戶的反饋。他們對這個產品怎麽看,到底需求強不強,我們有沒有抓住現實的痛點。這些問題可能都是通過面對面的交流更容易獲得。這是線下活動這一塊。

四、通過推廣擁有更多用戶,通過售後服務來留住用戶

1、線上HR客服解答所有的問題,增加用戶粘性

這個對我們來說特別重要,首先對我們來說這是個線上的產品。我們希望通過線上的產品可以解決他們90%的問題,省他很多時間和煩惱。第二、我們在做的過程中發現特別是初創型的公司的HR,面臨的問題根本是你想象不到的,比如上次我們去做分享,有個公司說我們想吸引一些留學歸來的人才,想要一些戶口指標,這應該怎麽辦?這其實是99.9%的公司都不會遇到的,但是他就會。

但實際上,這種很個性的問題對於初創型的公司會遇到一個,但是他們所有的問題在這個普市上是得不到解決方案的。所以我們是針對每一個用戶有專門的客戶對接,而這個客服不是簡單的指導一下,我們所有的售後都是在HR工作過的,有很豐富的經驗,他們都是可以專門一對一解決問題的。HR對於解決留學生戶口問題很快給出了解釋,其實北京市是對高新企業每年有兩個留學生落戶的指標,首先要申請成為高新企業,第二步你到留學辦去申請這兩個指標。一般都給批下來。

有經驗的HR是很容易給你解答的,但是初創公司的HR是不具備這種經驗的,所以我們除了讓系統更好用以外,還有這種好的客服進行線下一對一解答他們的這些問題。所以這是企業服務領域大家沒辦法做的特別細,你想完全用一個線上的系統也不太現實。因為每家企業有一定的共性,但是也有千遍萬化的個性需求。我們盡量是走技術型路線,把更多好用的功能整合到系統里面去。因為這樣效率才會高。也會解決種子用戶各種問題,盡心盡力為他們服務。

2、線下幫助用戶辦理業務,營造口碑

其次, 我們會通過用戶的到一些意見和反饋。我們其實和用戶接觸是非常多的。我們經常也會幫助用戶跑一些業務。你下載美團可能一年不見得打一次客服。而我們通過幫助客戶辦理業務的方式跟客戶更好的交流,營造口碑。

前美 美團 產品 經理 口述 企業級 企業 服務 如何 積累 種子
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前美團產品經理口述:企業級服務如何從0到1積累種子用

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1102/152603.shtml

導讀 : 比起個人用戶,企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶?如何做好企業級服務的推廣?

       文/獵掌門(微信公眾號liezhangmen520)

前美團產品經理,現薪人薪事運營總監王晨。從美團到薪人薪事,在運營的道路上從未停止過。只是用戶定位從個人轉到了企業,這種跨度給她制造了壁壘。比起個人用戶,企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶?如何做好企業級服務的推廣?如何真正的留住用戶呢?

一、企業服務欣欣向榮,而薪酬是中小企業的剛需和痛點

1、入行原因:經驗和調查讓我們發現,薪酬方面是很多中小企業的痛點

之所以做企業服務這個領域,首先能看到這個領域很火,在美國在矽谷都是很欣欣向榮的態勢。其次,他們之前是做過企業服務的,所以創業開始就決定做企業服務這個領域。但是具體要做哪個模塊沒定。我們其中一個合夥人曾經在兩家上市公司都做過人力資源總監,那我們一定是要依據創始人背景來定方向。做企業服務要有相應的經驗,所以我們決定做人力資源這一塊。

人力資源這模塊可能有很多,有招聘、有績效、有薪酬等,他們之前跑了全國很多地方調研,發現薪酬方面是很多中小企業的痛點,第一、薪酬是剛需。發工資這事是每個公司都會做的,而且每個月一次。我們覺得這個頻率,對於個人消費者來說不是很高,但是對於企業來說這已經是高頻。所以覺得薪酬這個東西,剛性、高頻、而且現實的痛點也很明顯,現在這種人力的有效處理是很繁雜的,效率很低下的,所以決定做了。

2、企業級服務面臨的難題:使用者和購買者不同,用戶無法精準定位

現在基本上企業服務的市場都會面臨企業用戶不像個人用戶容易定位。大街上都是個人消費者,但企業用戶你就沒辦法很好的在線上或者線下精準的定位。而且很多企業產品的購買者和使用者不是同一人,比方說我們的產品購買者可能是老板CEO,但他的使用者其實是公司的HR。

所以我運營的時候就不知道該去抓誰?是去抓CEO呢還是HR呢?抓誰都有道理,但是抓誰都會損失一部分轉化。這兩個難題我覺得不僅是我們面對的,很多的CRM的,移動OA的,報銷的、財務的、法律的共同面對的問題。

跨入這個領域,定位無法精準的情況下,第一批用戶如何而來?大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友,我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者,後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈,身邊都有一些創業者的資源,其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了,我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

二、如何在定位不精準的情況下,獲取第一批用戶?

跨入這個領域,定位無法精準的情況下,第一批用戶如何而來?大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友,我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者,後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈,身邊都有一些創業者的資源,其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了,我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

三、在用戶不精準,品牌不知名時,如何做好推廣?

線上推廣方式:

1、積累小流量,制造大效果

現在企業服務的市場很熱,很多人說這個是繼O2O之後下一個風口。所以現在這種媒體,科技類的這種報道,包括投資人對這塊都比較關註。我們盡可能的多去找一些報道的渠道,不管大型小型的。很多小的媒體你可能覺得關註量少沒什麽人看,但是這種小的媒體累計起來是可以帶來累積的流量,對於品牌曝光是很有益的。剛來的時候,我們的網站是沒有自然流量的。只是在去見客戶的時候發給他看一看。

後面我們做了一些小的流量的積累以後很多像36氪這樣的媒體都會來報道我們、流量開始迅速遞增。所以這種小的媒體曝光對這種面向企業用戶的初創公司來說特別重要,因為企業用戶更看重你的品牌知名度。它不像個人消費者,我裝一個APP不好用我可以卸載,對於企業用戶首先是要付費的,其次它關系到公司的信息安全等,如果能有大的媒體、更多的媒體來幫你做品牌傳播,這個其實是對公司的品牌特別好。我們現在也是全力各種各樣的媒體區接觸,這是品牌媒體這塊。

2、線上活動吸引精準用戶

線上我們主要做的是兩塊,一塊是活動。你要看我們的網站就會看到我們的註冊送千元大禮的活動。我們的活動有門檻,你必須上傳營業執照。你是真實的企業用戶我們才把禮品發給你。加了這些門檻以後,我們從用戶中可以了解到一些需求,真正有五成的用戶會到我們的系統里去使用。

3、HR經驗分享和知識庫積累更多種子用戶

線上我們會做一些關於創業和HR的經驗分享,我們會自己做一些原創內容,因為我們也是創業期,所以這些內容都是跟創業相關的。比如說創業的時候大家都覺得招人很難,招技術特別難,我們團隊里面有很多HR,我們會把這些經驗匯總,做一些內容分享。這些文章其實在HR這個圈里還是比較受歡迎的。這種都是內容上創作,慢慢累積我們也會有用戶。

我們網站有一個知識庫系統,知識庫之中我們會分享一些內容進來。這個文章肯定也會同步發到我們的微信公共號上,我們還有一些新浪博客、知乎、簡書的專欄。

線下推廣方式:

活動分享吸引更多垂直用戶,增強用戶粘性

比較有成效的是做線下的一些活動。我們自己沒有去舉辦,但是我們有去別人的活動作為嘉賓區分享。因為我們的合夥人不管是在互聯網還是HR方面都是有背景的,所以他們會到創業者線下的論壇或者活動區分享曝光,這種線下活動的效果是非常直接的,做一場線下活動能轉化多少個用戶,能給我的公眾號帶來多少個粉絲,這些都是很固定的。

但是可能成本比較高,比較操心,前期要準備流程、PPT之類的,還要讓主講人反複的去準備這些主講的內容。這種活動是很直接的,比較容易當面去收集用戶的反饋。他們對這個產品怎麽看,到底需求強不強,我們有沒有抓住現實的痛點。這些問題可能都是通過面對面的交流更容易獲得。這是線下活動這一塊。

四、通過推廣擁有更多用戶,通過售後服務來留住用戶

1、線上HR客服解答所有的問題,增加用戶粘性

這個對我們來說特別重要,首先對我們來說這是個線上的產品。我們希望通過線上的產品可以解決他們90%的問題,省他很多時間和煩惱。第二、我們在做的過程中發現特別是初創型的公司的HR,面臨的問題根本是你想象不到的,比如上次我們去做分享,有個公司說我們想吸引一些留學歸來的人才,想要一些戶口指標,這應該怎麽辦?這其實是99.9%的公司都不會遇到的,但是他就會。

但實際上,這種很個性的問題對於初創型的公司會遇到一個,但是他們所有的問題在這個普市上是得不到解決方案的。所以我們是針對每一個用戶有專門的客戶對接,而這個客服不是簡單的指導一下,我們所有的售後都是在HR工作過的,有很豐富的經驗,他們都是可以專門一對一解決問題的。HR對於解決留學生戶口問題很快給出了解釋,其實北京市是對高新企業每年有兩個留學生落戶的指標,首先要申請成為高新企業,第二步你到留學辦去申請這兩個指標。一般都給批下來。

有經驗的HR是很容易給你解答的,但是初創公司的HR是不具備這種經驗的,所以我們除了讓系統更好用以外,還有這種好的客服進行線下一對一解答他們的這些問題。所以這是企業服務領域大家沒辦法做的特別細,你想完全用一個線上的系統也不太現實。因為每家企業有一定的共性,但是也有千遍萬化的個性需求。我們盡量是走技術型路線,把更多好用的功能整合到系統里面去。因為這樣效率才會高。也會解決種子用戶各種問題,盡心盡力為他們服務。

2、線下幫助用戶辦理業務,營造口碑

其次, 我們會通過用戶的到一些意見和反饋。我們其實和用戶接觸是非常多的。我們經常也會幫助用戶跑一些業務。你下載美團可能一年不見得打一次客服。而我們通過幫助客戶辦理業務的方式跟客戶更好的交流,營造口碑。

前美 美團 產品 經理 口述 企業級 企業 服務 如何 積累 種子
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唱吧CEO陳華:創業四年,我積累的7點管理經驗

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1103/152633.shtml

導讀 : 在黑馬營10期畢業典禮上,陳華以親身經歷,詳解了在管理唱吧公司的道路上,自己摸索出的一套管理方法論,希望創業者們少走彎路。

現象級產品“唱吧”至今擁有令人羨慕的用戶數量,3億。而這一切,卻用了短短不到四年時間。唱吧團隊如何應對越來越複雜的市場變化;怎樣用人,才能不斷激勵新老員工做出更棒的業績;CEO陳華又如何用“下大雪”模式激勵新員工? 

陳華曾創辦過酷訊,也在微軟和阿里供職過,參考過各種公司治理辦法之後他認為,大公司的管理經驗並不完全適合初創公司,而在黑馬營10期畢業典禮上,他以親身經歷,詳解了在管理唱吧公司的道路上,自己摸索出的一套管理方法論,希望創業者們少走彎路。

以下是課堂私密幹貨分享:

對於稍微早期的創業公司,碰到的很多問題,不是那些大公司的管理方法能用得上的,我覺得微軟和阿里很多管理方法在酷訊、唱吧都沒有辦法用。今天我管理公司的很多東西都是自己積累出來的,希望對大家有啟發。

 一、用好中層員工

 什麽是一個中層的團隊?今天你說休假一個月,可以放心地去休,回來發現公司仍然正常運轉,那就恭喜你了,你有一批非常了不起的團隊在幹活。中層很難很難培養,一方面空降進來的人,他對公司的忠誠度、信心可能沒有那麽高,但是第一天跟著你長大的人,能力上可能不夠,這兩個是矛盾的。

 當你只有幾個人的時候,跟你一起打拼江山的那批人,到今天他們可能是對公司最有感情的人,但是同時也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問題,這些人對公司忠誠度最高,意見最多,但並不代表他一定會長期待在這家公司,如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理,可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的,他會知道什麽事符合公司的利益,什麽事傷害公司的利益。

 所以,最早的員工里面,有一些優秀的人,要提拔起來,讓他成為中層幹部,這些人可能能力上是有欠缺的,可能不及外面請來的職業經理人,但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺,他們是最清楚的,而且也最有動力去維護的,所以要把這些人用好。

 公司在發展中,肯定有很多很多的高管被挖進來,這些人相對來說,忠誠度可能會低一些,也有一些人可以變成非常忠實的,這是需要你花時間,通過你的企業文化、領導人的魅力,等等去感染他,讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情,這件事情值得我投入很多東西,讓這些人把他優秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。

 二、CEO提出目標,不要幹預執行細節

 在具體工作細節這一塊,我個人管得比較少,需要放手讓中層去做。

 第一,我把這件事情交給你負責,你告訴我你想怎麽做,我可以在你的方案里進行修整,但是我不太可能第一天告訴你,直接怎麽做。盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用,他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麽幹,你去幹就可以了,這樣團隊很難發展起來的。

 第二,要相信中層團隊,盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見,我一般不會直接做處理,而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好,這個時候會說明你找的這個人有問題,需要學習改進。如果說下面一反饋某個問題,你馬上就把這個事情直接處理掉了,可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

 我認為,KPI導向不見得是對的,尤其小公司不應該太強調KPI,因為在初期,如果你適用非常明確的業績考核,就會帶來一個問題,最後大家只做你業績KPI上明確的目標,其它的東西統統跟他沒關系。

 當一個人對公司有感情的時候,他可能不只是完成他規定的目標,他會以公司利益最大化的角度上,做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向,而且結果導向。什麽意思?我們反過來看這個人:第一,他是否真的拼命在做事情;第二,在結果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。

 三、剛開始做,不給很多資源;有進展時,大規模投放資源

 在資源的控制上,當一個新項目開始做的時候,我們是不會給很多資源的,用短平快的方式快速把它做起來,但是做起來之後,你就可以大規模地往里面投資源。現在唱吧里面有好幾個三五人的小團隊,這些團隊在做什麽事情?做一些摸索、創新的事情,這些事情我們不確定一定能成功,需要做實驗和嘗試。

 每個團隊我給你一年到二年的時間,我給你三到五個人和一定的預算,你就慢慢地做,我不放棄,如果你今天告訴我,我們前段時間方向錯了,我們再改改,那繼續改,沒關系。但是如果你想要招更多人,不行,你想花更多的錢,不行。因為你還沒有證明你有能力做得更大。

 但是,如果這個團隊做的產品一下子發現這個東西挺不錯,成長挺快,我們馬上就找到負責人說,你給我拼命地招人,你能把團隊充多大就充多大,因為這個方向有價值。反過來,當你這個項目發展到一定階段,發現有瓶頸了,一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長,這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之後,我們再加大資源。

 四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長

 “下大雪”模式也是我們有一次管理培訓的時候,課堂上學來的東西,當時對我們整個團隊震動非常大。聽這個課以前,我安排工作的時候,一定把最核心的工作交給最強的人幹,但是下大雪模式是反過來的。

 什麽叫下大雪模式?

 當我們新招一個人的時候,你可能覺得這個人什麽都不懂,能力上還不夠,一般的經驗是說,讓他先幹一點邊緣的、打雜的工作,先熟悉環境,慢慢再給你安排更重要的工作,一般都這麽幹。但是“下大雪”模式是反過來的,新招來的人,直接給他一個最難的工作,這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。

 因為他們沒有辦法,你把他壓到一個墻角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力範圍,他要想方設法地學習。所以“下大雪”模式是一個非常好的,培養中層團隊的模式。

 但如果你說這個人還嫩一點點,一直讓他幹邊緣的活,你會發現他永遠還是差那麽一點點。我們今年春節前的時候,整個唱吧的技術團隊去美國玩了一圈,公司里技術就沒人了,我們服務器團隊招了一個新員工,他只有一個人待在公司里面,還有一個合夥人在公司帶著他,就兩個人負責服務器,短短一個多禮拜的時間,當我們回來的時候,就發現他已經成為唱吧服務器團隊里面,最精通整個項目的人之一。

 五、初創階段,不要只盯著貴的人

 早期的時候,唱吧剛剛成立,團隊里面的那些人,因為當時我們的方向沒有想太清楚,所以我們並不是留住最貴的人,而是留了一個非常小的團隊,這個團隊非常踏實,什麽都能幹,他們有學習能力、紮實的基礎。所以,在初創階段,你完全不見得要花巨資去招全是最貴的人,能做好事情的就好,只要你的管理能跟的上來。

 但當我們開新業務線的時候,這時候就有一個講究了。開新業務線,很多人直接外面空降一個新領導進來,然後讓他帶著一批新人做新業務線.這種做法有好處,也有壞處。我的辦法是,讓老員工做新業務線,新人做老業務線。好處在哪里?因為老業務線,它的創新型可能不是那麽多了,你讓一個老員工一直在做一件事情,做個二三年之後,他已經沒有什麽想法了,想不出來還能幹點什麽。這時候你換成一個新的人,他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的,還可以大刀闊斧地再嘗試改造,做創新。

 讓一個老員工做一個新的業務,對他來說也是一個很好的事情,因為他原來的事情已經做地已經很沒意思了,變成一個日常維護性的事情,忽然之間告訴他,有個全新的事情你可以大膽地創新。這個老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的,他在做新業務線的時候,也更容易做出一個符合公司價值觀的做法,然後團隊帶出來,新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

 六、獎勵一定要及時

 獎勵一定要及時,當我們發現有一個人做了一個很好的業績時,一定要有公開的獎勵,這個獎勵不見得是獎錢,有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。原來在酷訊的時候,我們做過一個“季度之星”,每個季度按照一定的人員規模,從六七個人里面選一個人出來,然後發現大家都去搶這個東西,通過這個東西很多人知道了,公司在鼓勵、和獎勵什麽樣的事情,什麽樣的人是最值得表揚的,這些人得到了公開的表彰。

 唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件,2012年5月31號唱吧上線了,我們創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以在當年10月份,我們“強迫”全公司人出國旅遊一趟,當時人很少,不到20個。差不多有大半個月的時間,整個公司的產品、業務,沒有任何的進展,我也認了,因為我覺得團隊非常了不起,他們做了一個非常了不起的業績,他們值得這樣一個福利。

 七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡,叫“擁抱變化”

 我在阿里巴巴待了兩年,里面有一條我特別喜歡,但是我發現我學不過來。叫做什麽?擁抱變化。就是說,對於任何一個員工,每半年換一個領導是正常的,每一年換一個業務方向也是正常的,這就是阿里巴巴內部常見的現狀。

 當然我在阿里巴巴的團隊相對比較穩定,但是我看到的是阿里經常大面積地調整人員,這個中層人員今天是幹銷售的,明天你去管另外一塊業務,不做銷售。今天你是做HR的,覺得你挺不錯的,你明天去管銷售。為什麽它敢這麽幹?企業文化里面有一條叫做擁抱變化,逼著那些不能擁抱變化的人,只能離開這個公司。那麽留下來的人,就是一個非常好用的團隊。

 它這個做法帶來最大的好處就是,公司可以快速地調整,可以大面積地去做創新、嘗試,這個業務線,讓你帶一個團隊去沖起來,過半年、一年看看不太對路,行,全部人撤回來,這條業務線砍掉,所有人換一個領導幹別的事情,或整個團隊打散。

唱吧 CEO 陳華 創業 四年 積累 管理 經驗
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手握兩千萬融資,這家醫學新媒體兩年積累320萬粉絲

來源: http://www.iheima.com/project/2015/1225/153467.shtml

導讀 : 創始人陳奇銳希望資本的助力會幫他實現做好醫生社區里的夢想。

i黑馬 葉靜 12月25日報道

醫療新媒體“醫學界”正在努力變身醫生社區。日前,其宣布獲得道彤資本和愛康國賓張黎剛近2000萬元A輪投資。

在拿到這筆投資的前4個月,“醫學界”發布了“醫生站”APP。這一產品目前主要向醫生群體提供醫學資訊及醫療視頻講座服務。“我們要在手機上講一個M3的故事。”醫學界傳媒創始人陳奇銳如此描繪醫生站的遠景,M3是日本一家著名的醫學信息公司。

醫學界成立於2012年,是一家面向醫生的新媒體,產品形態從雜誌及手機報起步,之後是網站、微博及微信。能夠從眾多新媒體中脫穎而出,在於陳奇銳抓住了微信崛起的時機。通過醫學界主賬號及十幾個臨床科室賬號,兩年多里積累了320萬用戶,這為醫學界進軍醫生社區奠定了用戶基礎。

創始人陳奇銳,畢業於上海交通大學,首份工作是上海《青年報》編輯,之後經歷了多年創業摸索,主要方向圍繞營銷策劃、傳播推廣等服務。在這之前,他還一度加入步長藥業從事兼並收購工作。四個理由促使其最終創辦了醫學界。

陳奇銳

 

陳奇銳

 

“能力範圍內,自己喜歡,有社會價值,還能賺到錢。”陳奇銳說。在未融資的情況下,依靠廣告等收入,醫學界維持著穩步增長,成為業內備受關註的醫學新媒體。截至10月份,醫學界傳媒有編輯30多人,預計年底擴張到50人。在內容生產上,除自有團隊外,采用社會化生產方式,醫學界還廣泛約稿,保證了穩定的內容生產。

去年底,醫學界開始探索視頻業務,將醫學講座搬到了微信上。實際操作中,陳發現微信提供這一服務尚有諸多不足。“比如,用戶不是你的,而且不精準。APP是實名的、精準的,社區還可互動。一旦以人中心,把醫生連在一起,廣告及其他等業務價值就大起來了。”陳遂萌生了兩條腿走路的想法,繼醫學界微信後,推出了醫生站APP。“一個是單向的媒體化傳播,一個是社交化的傳播。”

相較傳媒服務提供的資訊價值,陳奇銳也更看重視頻講座的醫學教育價值。醫學界已經積累400多個講座視頻。對這一業務的未來,陳持有很樂觀的態度,“這是一個有社會價值的事,用互聯網將醫生連接起來,降低了醫學教育成本,拉平了醫生水平間的鴻溝。”此外,陳認為從長遠來看,還可以帶來收入,比如為醫院搭建內訓系統,目前除排名靠前的大醫院外,小醫院尚無此能力,這些就是醫生站未來潛在的B端客戶。

視頻講座業務並不新鮮,早在PC時代就已有很多公司試水,但陳認為那個階段的嘗試並不成功。相較PC端,移動端更符合醫生的行為習慣,能夠提高學習頻次。盡管如此,陳奇銳仍認為學習這一需求是個弱需求,但因為市場很大,這被認為是醫學界適宜進入的原因。但想走得更遠,還需要提供更加豐富和結構化的內容。

依托微信流量,醫生站在內測階段以及未做推廣的情況下,目前為止,醫生站app裝機量為43萬。這也是陳奇銳在醫學界尚未獲得融資的情況下敢於闖入醫生社區領域的緣故之一。但未來,陳認為要快速增長時,依然需要資本的助力。

盡管醫生站才剛誕生,陳奇銳已為它設想好了未來的商業模式:學習日本企業M3。這家日本公司是丁香園等公司的學習榜樣,也是醫脈通的合作夥伴,後兩者是國內最主要的為醫生服務擁有最多醫生用戶的公司。盡管才出生,陳奇銳已開始將醫生站與這些老牌醫生社區相提並論。

“未來三年內會有一家社區統一市場。”陳說。在自己的這一判斷下,陳希望資本的助力會幫他實現做好醫生社區里的夢想。

黑馬檔案

公司名稱:上海醫米信息技術有限公司 

創始人:陳奇銳 

所屬領域:新媒體、移動醫療 

融資情況:A輪 2000萬人民幣

手握 兩千 融資 這家 醫學 媒體 兩年 積累 320 粉絲
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中日韓外長會在日本舉行 王毅:三方應積累政治互信

據外交部網站消息,當地時間2016年8月24日,外交部長王毅在日本東京同日本外相岸田文雄、韓國外長尹炳世共同出席第八次中日韓外長會。

三國外長(圖片來源:東方IC)

王毅表示,去年11月三國領導人會議時隔三年重啟,標誌著三國合作出現新的重要機遇。中日韓是東亞三大經濟體,對促進東亞經濟發展、引領東亞區域合作、維護地區和平穩定負有重要責任。三國應本著“正視歷史、面向未來”的精神,克服困難,排除幹擾,積累共識,聚焦合作,確保三國合作沿著正確方向穩定發展。下一階段,三方應積累政治互信,開展務實合作,增進人民交往,推進可持續發展,通過“四輪驅動”,促進三國合作深入推進,為東亞合作註入新動力。

王毅表示,中國將在杭州舉行二十國集團峰會。中日韓同為二十國集團重要成員,中方願同日、韓加強溝通合作,推動此次峰會成為提振信心、凝聚共識、指引方向的會議,為促進世界經濟增長、完善全球經濟治理作出應有貢獻。

王毅表示,相比世界其它地區,東亞地區局勢總體保持和平,經濟較快增長。東亞國家應重點從發揮中日韓合作的引領作用,實現東亞經濟共同體目標,推進亞洲命運共同體建設三個面共同努力,推進區域一體化進程,維護地區穩定與發展繁榮。

王毅回答記者提問

岸田文雄和尹炳世表示,三國合作有利於實現本地區和平穩定和繁榮,意義重大。去年領導人會議後,三國積極落實會議共識,合作取得積極成果。三方今後應進一步加強合作,為改善雙邊關系提供助力。應加快三國自貿區談判進程,推動區域全面經濟夥伴關系協定談判如期完成。挖掘廣大民眾看得見的項目,利用三國相繼舉辦奧運會之機,分享經驗,開展合作。加強反恐、中東等國際事務合作。在年內舉行的一系列國際會議中加強溝通協作。努力為年內召開三國領導人會議創造必要條件。日韓兩國支持中方辦好二十國集團杭州峰會,願共同推動峰會取得重要成果。

日韓 外長 會在 日本 舉行 王毅 三方 積累 政治 互信
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SpaceX曾5次發射失敗 馬斯克積累的財富也曾所剩無幾

9月1日晚,美國佛羅里達肯尼迪發射中心發射臺在進行火箭靜態點火測試時發生爆炸,美國航空公司SpaceX此前回收的獵鷹9號火箭被炸毀。然後這已經不是獵鷹9號火箭第一次出現事故了,去年就曾爆炸。

獵鷹9號(Falcon 9)火箭是SpaceX公司研制的可回收式中型運載火箭,於2010年6月4日完成首次發射,於2015年12月21日完成首次回收。2012年5月22日,“龍”飛船搭載該型火箭發射升空,作為第一架飛往國際空間站的商業運輸飛船。此後,“獵鷹9號”將作為美國航空航天局商業軌道運輸服務平臺正式開始其太空之旅,取代航天飛機向“國際空間站”運送貨物和人員。

按照SpaceX公司的構想,獵鷹9號可回收火箭若能成功試射並回收,對太空探索領域將有著重要的探索意義。該火箭的自主返回技術將大幅縮減太空旅行的花銷。若能實現火箭的全面回收,預期發射成本將大大降低。

可惜的是,過去兩年,SpaceX發射火箭以來總共試圖11次回收火箭,獵鷹9號有5次回收都未能成功。在2015年6月,獵鷹9號火箭升空之後爆炸,原因可能是由一個氧氣罐中的支桿故障導致。

獵鷹9號火箭的失敗背後也是SpaceX公司的屢次挫折和屢次雄起。

SpaceX由PayPal創始人埃隆·馬斯克創建於2002年,也是全球第一個能夠發射回收宇宙飛船的私人公司。早期SpaceX研發的商業太空火箭是獵鷹1號,該火箭也是全球首個私人建造的太空商用火箭,每次發射僅需670萬美元。於2006年3月25日在馬紹爾群島誇賈林環礁進行首飛,火箭在升空25秒後失控旋轉,墜入海中,首次發射失敗。

在停頓了一年後,SpaceX於2007年3月21日在誇賈林環礁進行了第二次獵鷹1號火箭的發射,這次發射依舊沒有成功。2008年8月3日,SpaceX進行了獵鷹1號火箭的第三次發射,發射再次失敗。在連續三次失敗後,馬斯克通過互聯網積累的財富所剩無幾。

後來SpaceX公司發展運營漸入佳境,但是2015年6月28日,SpaceX遭遇到獵鷹1號三連敗之後的又一次重大事故。SpaceX在執行貨運龍飛船發射任務時,在發射139秒後淩空爆炸解體,這次事故導致SpaceX在後續半年停止了所有發射任務,大批訂單被推遲發射。

之後SpaceX完成了6次火箭回收,成為全球首家擁有該項技術的公司,這也是包括NASA在內其他國家航天機構都沒有實現過的。然而就在昨日,正準備點火測試的獵鷹9號火箭突然爆炸,SpaceX又一次遭受公司慘痛的失敗。

雖歷經多次失敗,SpaceX卻為越來越多人所關註。據悉SpaceX也是全球首家進行火星任務的私人公司,它將在2018年發射龍飛船登陸火星。

SpaceX 發射 失敗 馬斯克 馬斯 積累 財富 也曾 曾所 所剩 無幾
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新華社三評當前經濟形勢:由降轉穩的條件正逐步積累

在經濟的周期循環中,一些經濟變量先於經濟景氣變化,並預示著宏觀經濟的走勢和前景。進入三季度,一些經濟先行指標釋放出積極信號,顯示中國經濟由降轉穩的條件正逐步積累。

“十三五”開局之年的中國經濟已進入“收官季”。鞏固當前出現的良好勢頭,築牢經濟由降轉穩的基礎,將為全面建成小康社會目標的實現確立良好起點,開拓廣闊空間。

先行景氣指標回暖 工業現築底跡象

8月,全國鐵路貨物發送量同比增長1%,自2013年9月以來首現正增長。進入9月,國家鐵路貨運發送量日均完成758萬噸,同比增長4.9%。其中,9月23日至25日,全路連續3天單日裝車達13萬車以上,自2014年12月以來首次回到13萬車水平。

作為經濟“先行官”和“風向標”,鐵路貨運量直接反映全社會物資流動程度,對於觀察國民經濟走勢具有重要參考作用。

單一領域的變化尚不足以作出趨勢性判斷。進入三季度,工業領域一系列指標的轉變,為中國經濟釋放出暖意:

9月底,國網蘭溪市供電公司在蘭溪高速服務區建成兩座電動汽車充電站。為配合新能源汽車的推廣普及,今年該公司加快了充電站的投資建設。

數據顯示,9月全社會用電量同比增長6.9%,增速同比回升7個百分點。前三季度工業用電量同比增長2%,增速較一季度和上半年分別加快1.8和1.5個百分點。

9月份經營性貸款由上月的下降417億元轉為增加2063億元,固定資產貸款由上月的下降1001億元轉為增加2263億元,說明企業融資需求出現回升。

與此同時,全國工業生產者出廠價格(PPI)打破連續54個月下降走勢,同比上漲0.1%;在工業品價格提升和政府大力降成本作用下,工業企業效益逐步好轉;3月份以來,各月工業增加值增速均在6%以上小幅波動。

與之相印證,9月中國制造業采購經理指數(PMI)為50.4%,同上月持平,表明生產活動加快,需求保持增長,顯現出階段性趨穩跡象。

“今年以來,特別是進入三季度,工業經濟階段性築底跡象明顯,生產運行總體平穩,工業經濟活力漸增,企業預期有所好轉。”國家統計局工業司司長趙雲城說。

工業景氣的好轉增強了企業發展的信心。今年年中,河鋼集團收購塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠完成交割,邁出布局歐洲市場的重要一步。與此同時,河鋼唐鋼公司的汽車板生產線項目投產。

“只是短時間的冬暖,寒冬還沒有過去。”河鋼唐鋼公司副總經理張洪波說,“但為企業轉型升級和提升競爭力贏得了空間。”

在需求側,一些期待已久的變化正在發生。今年以來持續下滑的投資增速在三季度出現企穩跡象。其中,前三季度制造業投資同比增長3.1%,增速今年以來首次回升。9月份民間投資增長4.5%,在8月由負轉正的基礎上增幅進一步擴大。

“投資增速降幅趨緩是經濟止跌回穩的重要條件。”國務院發展研究中心研究員許召元說,其中制造業投資是民間投資的主要方向,市場化程度高。這部分投資企穩,特別是消費類和高端制造業投資增速回升明顯,顯示經過幾年的優勝劣汰,制造業已調整到一個更可持續的水平。

結構性指標持續優化 “雙中高”特征更加明顯

作為一國經濟的基礎,工業特別是制造業出現企穩跡象為中國經濟前景帶來樂觀信號,但尚不足以反映宏觀經濟深刻變化的全局。今年以來,一些結構性指標持續向好,經濟發展新常態下結構不斷優化的特征更加明顯。

安徽朗巴智能科技有限公司是一家生產機器人、無人機等高科技產品的創業型公司。“進入三季度,公司銷售額和訂單量都出現高增長。銷售額穩定在300多萬元,還簽訂了一個400多萬元的訂單,是公司成立以來最大的單子。”董事長張朋說。

一些企業艱難維持,一些企業生機勃勃;一些行業面臨困境,一些行業前景向好——經濟領域分化趨勢不斷增強的同時,代表結構優化和經濟活力的指標保持強勁。

前三季度,服務業同比增長7.6%,占GDP比重52.8%,繼續“領跑”經濟增長;全國新登記企業同比增長27%,其中第三產業新登記企業占比達81.1%;制造業內部,高技術產業和裝備制造業增加值同比增速分別比規模以上工業快4.6和3.1個百分點,占工業增加值比重繼續提高;最終消費支出對GDP增長的貢獻率為71%,同比提高13.3個百分點;區域經濟版圖中,部分轉型較早的省份經濟活力明顯增強……

在經濟從高速向中高速換擋的階段,市場作用下的分化走勢,恰恰是新舊動能交替、產業結構邁向中高端的外在表現。

民生指標是衡量經濟社會發展的關鍵性指標,更是經濟發展的重要目標。

前三季度城鎮新增就業1067萬人,提前一個季度完成全年預期目標,9月31個大城市的城鎮調查失業率低於5%,自2013年6月以來首次低於5%;居民消費價格總水平同比上漲1.9%,全年預計保持平穩;城鄉收入差距進一步縮小……

相對於工業景氣指標的回暖,結構和民生等指標的積極變化對於中國經濟意義更為深遠。

“當前經濟運行的新常態特征更為明顯。經濟增速放緩下,結構轉型升級步伐不斷加快,民生指標持續穩定向好,既是經濟發展的規律性體現,更是供給側結構性改革和適度擴大總需求政策共同作用、各領域改革深入推進的結果。”國務院發展研究中心研究員張立群說。

以更深更廣的改革創造新供給、釋放新需求

轉型期的中國經濟,正攀行在登頂前那段最險峻的上坡路。

雖然積極因素在積累,但當前中國經濟運行仍面臨諸多風險隱患:出口不確定性仍然較強;房地產兩極分化嚴重,金融風險在局部積聚;居民消費預期有所減弱,穩就業壓力巨大;民間投資依然乏力。

“中國經濟轉型是個長時段進程。當前一些指標表現雖好於預期,但仍具有階段性特征。一方面要鞏固經濟企穩基礎,一方面要繼續完善有利於經濟發展的體制機制,為經濟由降轉穩確立中高速增長平臺奠定堅實基礎。”張立群說。

——堅定不移推進供給側結構性改革。截至9月底,鋼鐵和煤炭去產能均已完成全年任務的80%以上,商品房待售面積連續7個月減少,產能和庫存下降引導市場預期改善,降成本增強了企業信心,補短板拉動有效投資,供給側結構性改革成效正初步顯現。

“供給側結構性改革效果是實實在在的,而且超出預期。”國家統計局新聞發言人盛來運說,一些落後產能退出後,供給領域供求關系發生積極變化,再加上國際大宗商品價格上漲,鋼鐵煤炭價格回升,工業企業利潤明顯好轉。

當前經濟運行中總需求低迷和產能過剩並存的格局並未改變,供給側、結構性、體制性矛盾仍然突出。尤須堅定信心,有力有度有效地推進供給側結構性改革,在提高供給體系的質量和效益上邁出實質性步伐。

——穩定宏觀經濟預期。經濟面臨較大下行壓力,企業經營困難普遍加劇。保持宏觀政策穩定性,有利於穩定市場預期,同時避免“大水漫灌”,精準發力、定向調控,為推動經濟結構性改革營造穩定良好的宏觀環境。

與此同時,要註意防範和化解經濟中潛藏的矛盾和風險,築牢社會安全網,確保經濟社會大局穩定有序,群眾利益得到基本保障。

——以制度性變革創造新供給、釋放新需求。結構性改革的推進,歸根結底要落在“改革”二字。簡政放權、國企改革、財稅改革、金融改革、產權制度改革……抓住先行指標向好的空間,將一系列具有重大牽引作用的改革推向深入,進一步確立市場在資源配置中的決定性作用,為微觀經濟主體釋放更多活力。

當前,我國發展仍處於可以大有作為的重要戰略機遇期,一系列先行指標的積極變化,恰恰說明中國經濟具有的巨大潛力、空間和回旋余地。只要堅定信心、腳踏實地、攻堅克難,以改革實幹把握引領新常態,中國經濟一定能夠行穩致遠。

新華社 新華 三評 當前 經濟 形勢 由降 降轉 轉穩 穩的 條件 逐步 積累
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獵豹傅盛:你積累的思維習慣,可能會瞬間變成零

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0524/163274.shtml

獵豹傅盛:你積累的思維習慣,可能會瞬間變成零
經緯創投 經緯創投

獵豹傅盛:你積累的思維習慣,可能會瞬間變成零

科技最厲害的地方是它承認自己不知道。

來源 | 經緯創投(ID:matrixpartnerschina)

文 |  傅盛

互聯網,是全人類的頭腦風暴,但它也塑造了一個信息過剩的時代。我們單一地輸入碎片化的信息,卻沒有真正去消化。想要加速感知世界的變化,預見未來的趨勢就要明白認知的本質是要深化,看到它最核心的東西。這是今天擺在我們每個人面前最大的命題,也是驅動科技發展,積蓄勢能的起點。

獵豹移動 CEO 傅盛表示,獵豹的成長就來自於微小的認知——深化全球化這個點。

獵豹 5 月 22 日公布了 2017 Q1 財報,移動端月度活躍用戶超 6 億,Q1 總收入 11.9 億元,近 80% 來自歐美為主的海外市場。獵豹表示將不遺余力打造人工智能技術平臺,持續引領中國公司文化內容出海潮。

今天的文章來自於——5 月 20 日,傅盛在由經緯中國和 36 氪聯合主辦的 MTA 天漠音樂節科技論壇上,進行了以《從互聯網+到AI+》為主題的演講。

他將為我們講述以下要點:

互聯網是上一個認知紅利,下一個就是 AI;

未來所有的公司都是科技公司,科技是基礎點,但也要和應用結合;

深度學習是算法革命,本質上降低了技術壁壘;

數據是非常關鍵的因素,大規模標註數據成為核心競爭力;

未來,人類如果想生活得更好,一定是與在 AI 基礎上用機器自動化的,能夠和你發生交流,幫你完成體力勞動和腦力勞動的機器人共存的。

同時他也提出獵豹的新使命是 Make the World Smarter,成為一家有偉大技術理想的人工智能公司。今天要做的認知升級是要把所有這些用戶和 App 變成整個人工智能數據的集合,對 AI 整個體系的完善。正好昨天,AlphaGo 首戰戰勝圍棋等級分排名世界第一的柯潔,結合這個背景來看傅盛的演講也許會更有趣味。以下,Enjoy:

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演講實錄

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大家好!非常高興今天在這麽一個重金屬的環境下,和大家一起交流。剛才《灰犀牛》作者 Michele Wucker 女士講到了未來創新的不確定性,我覺得現在全世界的人們都在考慮不確定性。

我昨天剛剛從美國回來,這次我去美國有兩個非常強烈的感受:

一方面,其實中國對於美國來說,可能就是一只灰犀牛。中國巨大、快速的發展,讓美國很好奇;同時,也有很多需要學習的地方。這次去發現美國現在的移動 App 基本上都是在抄襲中國。我去了好多個創業公司,發現他們做的是公眾號,還有類似於微信的小程序。

一方面,也有很多人對變化視而不見。對一個新事物的接受程度,我們不僅存在著各種難度,即便是對於今天最發達的美國,我認為他們對中國的了解程度,遠遠不如中國對他們的了解程度。

我還看了一些關於深度學習方面的創業團隊,我們自己也做了關於深度學習、機器人方面的很多探索。講具體事情之前,我特別想回到一個理念上:到底怎麽驅動自己和別人變得不一樣?

剛剛張穎上來講的時候我在想,第一次見到張穎的時候,我記得特別清楚是 2008 年 8 月 16 號,當時他還在盈科中心,經緯中國剛剛成立。張穎見到我就說:“你心情不好,介紹你去麗江玩吧。”他說你可不可以過來做投資,我說連股票都不懂,怎麽做投資?他當時講了一個理念,他想找一些在互聯網里做產品的人,來跨界做投資。

今天看起來我覺得經緯的成功有很多點,但是有一點,張穎總覺得他自己不懂,這可能是一個非常重要的點。我每次跟張穎聊天不會超過半小時,他聊天就那麽幾句話,他認為他最懂的是人性、PK。

從這些小的事件上來說,知道自己不知道可能是一個非常重要的狀態。

我最近寫了篇文章叫《所謂成長就是認知升級》。

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我自認為我是一個起點比較低的人,當時大學畢業的時候,學校也非常沒名氣。我能來北京的核心原因是因為我覺得在當面投簡歷的時代我投不出去,我想考一個好一點的研究生給自己鍍一個金,好找工作。我來了北京之後也沒有存款,只有幾百塊錢,所以就找了工作,進入一家互聯網公司,半工作半讀書。

當時是周鴻祎面試的我,讓我來做產品經理,我就在想什麽是產品經理?過了三個月以後,在原來的公司待不下去了,我就在想要不然試一把。進了互聯網這個行業才發現,一個那麽小的按紐,如果有幾千萬人關註就會產生巨大的力量。人和人之間溝通最重要的本質是去了解對方想要做什麽,而不是組織流程。原來靠一個作坊式的工作也可以非常高效,而不是我們那時候學的各種標準化流程。我就發現這個行業有著巨大的新穎,讓我自己可以學到的東西。

當年,我雖然沒有什麽雄心壯誌,但是我保持了一顆非常謙卑的心。我第一次進互聯網公司的時候我會覺得,它和我以前接觸的所有理念都不一樣,比如說管理理念、對用戶的理念。

當時我想的是打好工,買個車、買個房,這就是人生巔峰了,但是沒想到我還創立了自己的公司,最讓我沒有想到的是我把獵豹做成了一個國際化的公司,80% 的用戶來自海外。

我有一次聽《得到》講人的認知的四種狀態,絕大數人在第一種狀態,叫不知道自己不知道,以為自己知道。當灰犀牛出現的時候,應該說絕大部分人是不相信的,或者是把頭埋在沙子里,看到了也是視而不見。只有少人會認為說真的有這個,然後去潛心學習、研究。

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在過去幾千年里人們不需要講認知這件事嗎?可能是因為沒有什麽知識在快速更新,如果你是一個文人,你讀的詩越多,你就越厲害,這一點從無疑問;如果你是一個老中醫,你把的脈越多,你就越牛。但今天不是了,今天很多時候,你積累的一些思維習慣,可能到下一個時代就會瞬間變成零。

我特別喜歡《人類簡史》這本書,這里面最打動我的一句話叫“科技最厲害的地方是它承認自己不知道。”在科技出現之前,我們認為所有的東西都被孔子、釋迦摩尼搞定了,其實這件事本身就是有問題的。

互聯網為什麽這麽厲害?我認為互聯網是全人類的頭腦風暴,過去一件事情的傳播,在印刷術出來之前,信息基本上無傳播,或者會中斷;等到印刷術出現之後,我認為可能要100年;互聯網出現之後,是可以用小時來計的。

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我覺得今天由於這種認知,由互聯網把它縮短以後,使得今天真的是本質上沒有真正的壁壘,關鍵是看你的心態。

這次我去矽谷,也跟矽谷很多創業公司聊,有人當時講了一個比喻,我覺得這個比喻非常棒。他說今天我們是處在一個信息過剩的時代,以前要獲取信息非常困難,今天打開手機到處都是信息,但是大部分這樣的信息只影響你的皮膚,沒有深入到你的身體里。看上去你看了很多的信息,其實你沒有把這些信息真正消化掉。就像羅振宇說的一樣,我認為互聯網給我們帶來的便利是,每天早上起來批奏折,觀天下大事,再去上班,再享受路易十四一樣的四百個廚子,現在還有共享單車,所有人都在為你服務,你已經成為世界中心了。但是這只是它的便利。我認為認知的本質是要深化下去,看到它最核心的東西。我認為這是今天擺在我們每個人面前最大的命題。由於有一部分人已經開始這樣做了之後,你就會發現這個世界是在加速的。

我第一次見雷軍、馬化騰的時候,我總覺得他們背後都應該有一個光環出來,但是事實是你會發現,他們的認知升級非常快。當年史玉柱在最困難的時候去爬珠峰,負債累累,那個時候他能東山再起的原因是因為他對消費品這個行業的認知是無人能及的。

人和人最大的差別不是所謂的技術。無論是今天互聯網的 APP,包括深度學習,它都是工具本身。

說到工具,冷兵器到熱火器就是工具。當年清政府買了戰艦,但是他的認知沒有改變,所以就不會成功。

我比很多去過美國的人的起點都低很多。我 30 歲之前有一個願望要去美國看一看,結果沒有實現,我是 32 歲去的。我站在斯坦福大學前就在想,人生的前半輩子都廢掉了。他們天天做著最好的創新,我們還在抄襲他們,這是什麽?這是因為你要提升你自己思維的緯度。最近有一個詞叫公開的秘密,找到沒有被人發現的秘密全力以赴。

2013 年我覺得中國移動 App 的開發已經領先全球,並且領先美國了。在一些具體的應用開發技能上我們一點不落後,互聯網導致雙方的代碼都是隨時看的。我們在人力投入上比矽谷公司快很多,做一個 App,矽谷找 5 個人做,我們可以隨時找出 500 人。去矽谷的創業公司,10 到 20 人就已經是一個很大的團隊了。

那個時候我覺得,移動互聯網中國在研發能力上已經領先了,在商業模式上也領先了。我去跟大家講免費,美國那邊都聽不太懂。

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獵豹如果說有一點成功,那就是認知到了全球化這個點。獵豹的成長就來自於微小的認知。

首先,獵豹從一把小刷子開始了自己的全球化之路,我們要從最擅長的工具領域刷遍全球。隨後,我們投資了一家小的創業公司 musical.ly,當時是傅盛戰隊的項目,沒有一個 VC 願意投他,這是一個 10 個人的上海團隊,主打美國市場。當時沒有人投,但是沒有想到它今天成為美國 16 歲以下青少年最喜歡的音樂社交軟件。

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再後來,我們想既然能做工具,其實也能做內容、直播。我們在去年 5 月份發布了一個直播軟件 Live.me,現在 70% 的用戶來自美國,這一年的收入也漲了很多倍。在兩周前,Live.me 由經緯中國領投,為這家公司投了 6000 萬美金,合力打造成一個全球化的社交直播平臺。

我認為互聯網是上一個認知紅利,下一個就是 AI。

我認為 AI 本質上,雖然是一個技術和工具,但是今天由於整個的加速發展,一個獨立的技術本身很難成為一個完全的行業。互聯網 10 年獨立發展和別的行業都沒有什麽關系的時代肯定不會重現。大家今天都在講技術,未來所有的公司都是科技公司。科技是你的基礎點,但是也要和應用結合。

很多人在問,獵豹一個做工具 App 的,為什麽要人工智能?今天的核心不是我是否具備這個技能,而是我是否理解它,具不具備這個認知。

我認為,深度學習是算法革命,本質上降低了技術壁壘。我剛才在下面也討論了一下,未來會往哪些方面發展?以前做視覺的,做語音,做自動駕駛的,做各種應用的,做 DNA 的,每個行業的專家是完全不同的。今天深度學習出現以後,發現他們的底層都是深度學習,無非是學習 DNA 的數據、學習人臉的數據、學習駕駛的數據,還是學習語音的數據。之前大部分的積累都叫做辛辛苦苦 30 年,一夜回到解放前。

數據也是非常關鍵的一個因素,大規模標註數據成為核心競爭力。今天的互聯網公司,或者是在座的諸位,可能都會有一些不同的數據,怎麽把它用好,這反而是擺在我們面前的問題。

這次去矽谷我看到美國很多團隊都在仔細想如何把數據形成一個大的集合,甚至自己可以產生數據,這是一個非常重要的話題。中國有一些優勢,就是可以調集大規模的人力,有大規模的人口、大規模的用戶,所以很有可能會產生比現在美國公司更大的數據規模。

獵豹去年收購了一家法國公司 News Republic,我們全面改造了它的新聞推薦系統,用戶數有了很大提升。我們的直播中也有上百萬張比較標準的人臉數據。我們是一個幾人的小組,提交了 LFW 的人臉測試,取得了國際上公認的還不錯的成績,排到了全球前三名。

獵豹目前在全球有 6 億的月度活躍用戶,產生了大量的數據,但是如何標註它們才是核心競爭力。我舉個例子,獵豹有一款免費電話軟件 WhatsCall。以前是要收費的,後來我們同樣免費了,要麽你看廣告,要麽幫我們去評審一篇文章。這篇文章的內容 5 個人中有 4 個人是一致的,就說明你評審的比較好,然後就可以兌換積分打電話。這其實就是標註數據的過程,我們發現這比雇傭人力去做文章標註要便宜 80% 到 90%。

獵豹也提出了自己新的願景:Make the World Smarter,這是能夠把我們這麽多產品串起來的核心,讓這個世界變得更聰明一些。我們以前最擅長的是做 App,今天我們要做的認知升級是要把所有這些用戶和 App 變成我們整個人工智能數據的集合,對 AI 整個體系的完善。

當然,不止如此。我覺得如果從更大的維度來看,移動互聯網只解決了我們在信息傳遞上一部分的工作。未來 10 到 20 年一定是人機互動的時代。如果在移動互聯網再選一個領域,我認為是機器人——這個產業是一個特別激動人心的產業。未來一定是重複性的勞動會不斷替代,最早替代的是高密集度、高重複性的,未來一定會替換掉低密度、低重複性的工作。

技術展現的曙光來自於 AI。在這之前,我認為所謂的“機器人”本質是一個自動化的機械,根本不能稱之為機器人。我們看著它的手弄來弄去,實際上都是在一個固定程序完成的工業自動化。但是今天的機器已經像人一樣可以感知外部環境了,AI 是可以讓攝像頭識別人臉,讓汽車自動駕駛的,和你發生自然交互,幫你完成一些勞動。

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未來,人類如果想生活的更好,一定是與在 AI 基礎上用機器自動化的,能夠和你發生交流,幫你完成體力勞動和腦力勞動的機器人共存的,這才是我們未來的樣子。

謝謝大家!

傅盛 獵豹
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獵豹 傅盛 積累 思維 習慣 可能 瞬間 變成
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