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風光到落寞:科迪湯圓去哪兒了?

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商場如戰場。生意成敗得失之間,差之毫釐失之千里,瞬息之間就足以改變全局,更何況是20年。
它和三全都誕生在河南,起步時間也差不多,登上央視做廣告的時間甚至比三全還早,現在三全已經成了速凍食品的行業龍頭,它卻在全國一二線城市的大賣場中消失了——它就是科迪湯圓。


如今,「科迪湯圓,團團圓圓」,廣告語還在耳邊迴響,科迪速凍食品卻成了很多人的回憶,不少業內人士禁不住惋惜和疑問:曾經風光的科迪去哪兒了?

PartA:故事:落寞科迪

1、從行業先驅到難覓蹤跡


「科迪湯圓,團團圓圓」、「賣湯圓,賣湯圓,科迪的湯圓是圓又圓」,相信對於很多消費者來說,這兩句廣告語至今耳熟能詳。那時候,科迪可以稱得上行業先驅,一串數字也印證了它昔日的輝煌——1997年科迪年銷量接近200噸,1998年銷量暴增至3300噸,1999年銷量突破萬噸,銷售範圍也覆蓋了全國的大中型城市。科迪湯圓一度在全國10個省會城市消費者調查中名列榜首。

科迪速凍發展的速度有多快呢?這從與之合作的經銷商身上就可見一斑。與他合作的經銷商中,有很多人從最初的小商販變成了百萬富翁甚至千萬富翁。

科迪的快速發展甚至引起了國家領導人的注意。2003年,中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤蒞臨科迪視察,充分肯定了其發展模式,並囑託要加快發展。科迪一時風光無二。

然而,時過境遷,科迪輝煌難續。

在隨後速凍行業高速發展的時期,科迪開始掉隊,而專注主業的三全、思念等企業迅速崛起。如今,當年體量差不多的三全、思念已經佔據了行業將近60%的市場份額,而在大多數一二線城市,已難覓科迪蹤影。
一位業內人士告訴記者,從2000年到2005年左右,科迪速凍的銷量可能處於緩慢上升階段,但是之後,隨著三全、思念等企業不斷進行渠道下沉,科迪的市場份額開始萎縮,現在,科迪速凍在全國的市場份額已經縮水了三分之一,僅在魯西、皖北、豫東和東北部分地區銷量還可以,其他地區銷售情況都不樂觀。

對這一情況感受最深刻的是經銷商。周口一位經銷商告訴記者,2006年左右的時候,他僅科迪湯圓一個品類一年就能做二三百萬,但是,後來隨著三全思念渠道下沉,也推出了簡裝湯圓,科迪已經基本被擠出了當地市場,「就在逢年過節的時候賣點,銷售額已經降到幾萬元了。」

2.三全的輝煌VS科迪的沒落

科迪的發展歷程,幾乎可以稱得上改革開放後中國食品工業發展史的縮略版。1985年,科迪以900元起家,投資罐頭廠;1994年,科迪開始投資方便麵行業;1995年,科迪進入速凍食品行業;1998年,科迪進軍乳業。

科迪速凍食品公司成立於1994年,與從頭開始的三全、思念等企業不同,科迪速凍有著更高的起點,同時也更早取得了輝煌成績。然而,轉眼20年,市場形勢發生了天翻地覆的變化,科迪的輝煌也早已是明日黃花。

從銷售區域來說,與原來主要在大中型城市銷售不同,現在在我國的一二線城市中,已經很少能夠看到科迪速凍的身影,倒是在一些縣城和鄉鎮市場,科迪速凍的身影隨處可見,科迪湯圓已經從一個城裡的洋妞變成了村姑;從銷售範圍來說,也已經從當時的全國市場,縮小為了現在的東北、山東等少數市場;從銷售額來說,儘管沒有明確的數據,但是,據業內人士分析,科迪速凍近年來的增長速度非常有限。

如果說,以上信息還太籠統的話,那從它與當今行業龍頭三全比較上,可以更明顯地體現出來它的沒落。

在進軍速凍行業之前,科迪已經在方便麵行業做得風生水起。這讓科迪速凍公司在成立的第二年,工廠剛投產,就大手筆地在央視上投放了廣告,伴隨著「科迪湯圓,團團圓圓」的廣告語,科迪速凍在全國一炮而紅。相比而言,當時,三全這家速凍湯圓的發明者在這一點上卻落在了科迪的後面,儘管也在1995年在央視投放了廣告,但是,風頭卻被科迪搶佔了。而且從公司建立到開始在央視投放廣告,三全用了五年時間,科迪速凍卻第二年就做到了。

之後,三全於1998年突破億元大關,科迪速凍也在隨後的一兩年內迅速突破億元大關;在以上時段內,科迪與三全可謂各有勝負,作為一家進入稍晚的企業,科迪並沒有落於下風。但是,從2000年後,科迪速凍與三全的距離開始拉大。
2000年後,三全抓住商超崛起的機遇,銷量增長迅猛,市場份額也從最初的10%左右迅速攀升,一直到去年收購龍鳳之後,達到30%多,成為名副其實的行業老大,但是科迪速凍卻在這十年間,從最初的增速放緩變成了現在的市場萎縮。

PartB探因:眾說紛紜話科迪

「逆水行舟,不進則退」,科迪速凍食品恰如行業河流中一支動力不足的小船。其速凍食品的落伍,有著方方面面的因素,不過可以肯定的是,與其掌門人張清海的經營思路有著密不可分的關係,也正是在進軍乳業之後,科迪速凍產品的發展開始停滯。
對於一家全國聞名的企業,為何會淪為現在的默默無聞,業內人士各有自己的觀點,總結起來,有以下幾種:

觀點1:乳業成發展重點,速凍被邊緣化

某業內人士認為,科迪速凍從全國知名到現在的「沒落」與其注意力的轉移有關。「科迪現在是一個集團公司,產業包括了面業、乳業、速凍等幾個產業,注意力被分散了,而不像三全那樣,只專注於速凍產業,這影響了其速凍產業的發展。」

資料顯示,科迪自1998年開始進軍奶業市場,而且走的是先建奶源基地、再建工廠、再建市場的路子,這極大地分散了其注意力。對於這種發展模式,有人用了這樣一個詞形容「巨投十年,巨虧十年」,這就涉及了這樣一個問題,在奶業巨虧的時候,是誰在支撐集團的運營?

毫無疑問,是已經逐步發展起來的速凍業和面業。因此,很多本該用於速凍產業擴大再生產的資金被用來支持奶業發展了,這對速凍板塊造成了一定的影響。張清海在2010年接受某媒體採訪時說的話隱隱證實了這一點,他說:「2007年,科迪乳業扭虧,2008年翻三番,2009年增長率300%。沒有了乳業的拖累,速凍食品和麵粉板塊也勢頭大增。」

對於多元化的發展戰略,張清海認為是很正常的,「只要企業做大了,市場份額達到它想佔有的程度了,必須要多元化。因為全國、全世界就這麼大的市場,就這麼一片天地都讓你佔了,不往其他方面發展,那是不大可能的。」

2013年全國兩會前夕,有記者採訪張清海,他表示科迪要重點做好的兩大工程:一是總投資3.2億元的黃河故道萬頭奶牛現代牧場建設,二是80萬噸液態奶項目一期工程。顯然,速凍業務並不在他的重點工程中,注意力被分散的觀點再次得到印證。

在科迪用速凍和面業來彌補乳業的時候,三全則在專注地耕耘著速凍領域,自2003年到2007年,其市場佔有率連年攀升,實現了成倍的增長。在這個
大魚吃小魚的時代,科迪選擇用速凍產業補貼乳業,錯失發展機遇,沒落也就不難理解了。

觀點2:戰略方向轉移,農村成目標銷售市場

「科迪湯圓,團團圓圓」廣告言猶在耳,產品卻已經成了很多城裡人的記憶。

對於這種情況,一位知情人士表示:「科迪速凍的銷售目標發生了轉移,從城市走向了農村。」他介紹說,近些年來,國家一直在推行城鎮化改造,科迪響應號召在2009年承接了商丘地區的萬村千鄉工程,開始在這些超市中擺冷櫃,賣產品。剛開始的時候也是抱著試試看的態度在做,但是後來發現效果不錯,開始在全國推廣。

張清海進一步肯定了銷售市場的轉移,「農村是一個更大的市場。」他認為,隨著農民生活水平的提高,農村市場得到迅速提高,農民也開始享受現代生活。不磨面、不蒸饃、不搟面條、不包餃子的人越來越多,再加上家電下鄉政策的實施,冰箱等家電在農村進一步普及,速凍食品也有了儲存條件。

基於這種現狀,2009年科迪開始在鄉鎮和農村建設連鎖超市,當年建設了3萬家,2010年和2011年又各建設了5萬家。除了農村市場城鎮化帶來的巨大機遇外,科迪從城市轉向農村,可能也與張清海的個人經歷有一定的關係。張清海出身於商丘市虞城縣張樓村,生於斯長於斯的他對農村和農民有深厚的感情。科迪集團的11000多名員工中,90%都是來自周邊村莊的村民。「我是農民,員工大部分都是農民,我們就是要圍繞著農民、農業做事。」張清海如是說。原商丘市文化局局長陳谷跟張清海有多年的交情,他曾經感慨說:「我最佩服的就是他確確實實帶動了當地農民致富。」

觀點3:定位不清,高不成低不就,缺乏拳頭產品

儘管有人認為,科迪率先走進農村市場,和當時在央視投放廣告一樣,都是搶佔市場先機的英明之舉,但是,也有人認為,科迪轉向農村市場時,定位仍不夠清晰。

河北唐山的一位經銷商認為科迪現在的位置比較「尷尬」,一方面隨著三全思念的崛起,科迪已經淪為二三線品牌了,另一方面不甘於與一般二三線品牌為伍。「它現在針對的是農村市場,但價位又比二三線品牌的價格高,這就讓它在農村市場競爭優勢不大。」

河南長垣的一位經銷商則表示,「高不成,低不就」的定價策略讓科迪生存艱難:「三全思念等近年來除了進行渠道下沉外,也在進行產品下沉。它們推出的很多中低端產品,有的價位比科迪的還低,而且牌子也大,產品質量有保證,會對科迪造成很大的衝擊。」除了價位遭詬病外,科迪缺乏拳頭產品,也是其難突圍的原因之一。

科迪速凍現在包括了湯圓系列、水餃系列、丸子系列、粽子系列、餛飩系列、面點系列、紅紅火火火鍋產品系列、烤腸系列等多個品類,但是卻沒有哪一個產品是經銷商普遍認為很好、作為主推的。

比如,河南的某經銷商就只代理了科迪的撒尿牛肉丸;河北的某經銷商卻表示,他就代理了湯圓一個產品,其他的都沒做,但是東北地區的一個經銷商卻表示,在當地,水餃的銷量非常不錯。

從丸子到湯圓,再到水餃,不同地區經銷商對不同產品給出了不同評價,而且各地的經驗似乎是不可借鑑的,曾經河南一個經銷商見湯圓水餃在外地賣得不錯,就進了一些,結果最後銷量非常差。缺乏拳頭產品,導致了科迪想要依靠一個單品打響市場困難重重。

觀點4:管理混亂,對小經銷商支持力度不夠

對於科迪沒落的原因,更多的人歸結於管理的混亂。「我們公司在招聘業務員的時候,曾經面試過成撥成撥來自科迪的業務員。」某公司負責人這樣形容科迪人員流動之快。他表示,科迪近些年來,從底層到中層再到高層,人員流動都非常快,「在現在的速凍食品行業裡面,科迪的人員流動應該是最快的了。」

經銷商對這一點也深有感受。「剛跟上一個業務員熟悉了,人家就走了,又來了新業務員,原來承諾的優惠都不算數了,需要重新開始,這很打擊經銷商積極性。」

科迪管理的混亂還體現在了其對於大小經銷商的不同政策上。河北的經銷商告訴記者,科迪對於某些大經銷商,會給出一些額外的優惠政策,增大支持力度,但是,對於佔大多數的中小型經銷商,給出的支持政策卻非常有限,「它本身產品的價位就不低,利潤空間有限。給經銷商的支持力度又不夠。很多小經銷商就會放棄科迪,轉而跟其他的二三線品牌合作,和科迪競爭。」

觀點5:創新能力不足,市場反應滯後

「科迪對市場的反應很慢。」有經銷商這樣評價科迪。

這首先表現在了其針對市場需求推出的新產品較少。據多個經銷商反映,科迪近年來,推出的新產品屈指可數。「2012年的時候推出了紅紅火火火鍋料丸子,後來,還有個鮮果莊園水果湯圓,其他的新品就很少了。而三全每年幾乎都有新品。」除此之外,反應滯後還表現在了對於投訴的反應上。2013年3月,有消費者投訴,科迪湯圓中吃出「鐵東西」,當有記者去採訪時,科迪沒有採取合適的公關策略,而是採用了恐嚇的態度。表示如果記者繼續採訪,他們就要砸毀攝像機。這讓科迪的企業形象嚴重受損。在當今這樣一個微博、微信等自媒體氾濫的時代,科迪採用這樣的手段應對消費者投訴,不能不說其企業危機公關手段太過滯後。

同時,在三全、思念、灣仔碼頭等企業積極地運用微博、微信網羅消費者及時處理投訴的時候,科迪並沒有微博和微信公眾號,反而選擇了與網絡時代絕緣。

來自:快速消費品精英俱樂部 呂翠萍
風光 落寞 科迪 湯圓 哪兒
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