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傳統電商險惡江湖活下來的秘密:要會「六脈神劍」

http://www.iheima.com/archives/40925.html

IT行業有這麼一幫人,每天從雞叫做到鬼叫,他們是:電商從業人員。在這幫人中,還有一類每日像甄嬛般周旋在企業各大勢力之間縱橫捭闔,他們是:傳統企業電商從業人員。

俗話說得好:家家有本難念的經。傳統企業做電商在別人看來「資源豐富不差錢」,但實際情況並不如此。

傳統企業做電商為什麼會如此糾結?這是因為:電子商務需要的上下游資源往往涉及公司各部門已有的運作體系(甚至固化的體系),牽一髮而動全身,公司電商的發展會動了很多人的蛋糕。涉及較深的是:採購,營銷,物流等。人都是自私的,每個人都有本位思想,所以矛盾在所難免。矛盾處理只有兩個結果:一。公司根據電商項目的需求進行所有相關部門的流程再造,二。你走人。

那麼,我們在這麼糾結的傳統企業裡做電商,如何才能從「秀女(員工)」爬到「中宮至尊(電商事業部老總或公司副總裁)」的位置呢?實話和你說:我也不知道。一是因為每個傳統企業都不一樣,二是電商TIM才爬到「嬪位(項目主管)」,上面仍有總監壓著呢。

下面,我們來聊一聊存活下來需要的六個大招:

第一招:你必須很專業。這是存活的根本。即使你沒那沒專業,你也要表現的很專業,即使你表現不了很專業最起碼也要表現出極具可塑性和培養價值。老闆們花錢請你,肯定是要你賺錢的,一旦你沒有利用價值了出局是早晚的事情,這是一場殘酷的商業遊戲。

第二招:要善用策略。雖然是多把手工程,多個領導共同決策,但「八大鐵帽子王」中你需要找出「多爾袞」般的人物。要明白,你的直接領導不一定是整個事件的主導者,但得到你直接領導的支持是絕對必要的。等到「多爾袞」一旦主導「議政」,你順水推舟,事情也就成了七七八八了。

第三招:大智若愚才能保護自己。電商TIM覺得大智若愚體現的是一個人情商和智商的綜合水平,相信TIM,你在「八大鐵帽子王」面前耍小聰明肯定是個吃力不討好的事情,惹惱了他們分分鐘讓你出局。但是你要記住,利益衝突是必然的,得罪誰不得罪誰,怎麼得罪怎麼圓場那就考驗你的情商了,平衡比獻媚重要,做自己該做的實事比平衡更重要。在自己弱小的時候,拌豬也有拌豬的好處。踏踏實實做事,老闆會看在眼裡。

第四招:打破平衡推動進度的能力。技能三教會你掌握平衡踏實做事,技能四相反。在關鍵的時候,八大鐵帽子王都每人去推動進度,那你就需要勇敢的打破平衡推動進度了。你會問:平衡不是蠻好的?TIM會告訴你:平衡了一段時間你會讓領導們覺得你不作為,沒有魄力,會很慘哦。但是在打破平衡之前,你需要好好想想:為什麼領導們都沒有動靜?是太忙了?還是不想推?為什麼不想推?

第五招:深藏功與名的魄力。當時你使出技能四時,你會發現:哇塞!原來事情可以這麼推!不過不要得瑟,你要記住,當你做出成績時候一定要明白:成功的果實是「八大鐵帽子王」的,你只是在「八大鐵帽子王」的英明領導下所向披靡的執行者。你現階段的成績靠你的執行力體現,你將來的成績告你的業績體現。所以沒有想到這一點的朋友們該小心了:小心被人捧殺!

第六招:做一個甩手掌櫃。好了,高層博弈結束了,一切都往我們希望的方向發展。這個時候,你可別忘記修煉內功哦!你的兄弟正等著你帶隊呢。這裡TIM不教你如何帶隊,因為每個人都會有自己的管理思想,TIM說一下自己的經歷吧。TIM現在帶領一個十幾人的電商團隊,有兩個組長負責日常運營工作,預計再提一個組長負責商品採編工作。三個組長分權制衡後基本上包辦了讓我分身乏術的工作。所以TIM只需要管好這兩三個組長就能完成整個團隊的運作。這裡TIM分享一句話:慈不掌兵義不掌財!該開除的人就開(TIM已經開除了四個人了),保持團隊一定的流失率,不斷有新人進來會有鯰魚效應哦!

以上六大招可是TIM壓箱底的本領,再次無私奉獻啦!歡迎關注我@電商TIM

傳統 電商 險惡 江湖 下來 秘密 要會 六脈 神劍
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阿里巴巴的“六脈神劍”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0703/163901.shtml

阿里巴巴的“六脈神劍”
黑馬學院 黑馬學院

阿里巴巴的“六脈神劍”

知人性,懂人心。

口述 | 常揚

整編 | 曹珂

當一家公司在快速發展和擴張的過程中,利用文化治企常常能起到事半功倍的作用。而阿里在這方面就做得可圈可點。

2013年,常揚(時任阿里巴巴人力資源副總裁)曾為黑馬營學員詳解阿里的“六脈神劍”,以及在不斷變化的時代,如何進行組織調整。創業家&i黑馬節選部分精華內容以饗讀者。

“六脈神劍”

很多人對阿里的文化價值觀很感興趣,文化價值觀究竟是什麽?我認為,就是在企業里提倡的,能讓員工有自我驅動力的信念,並且這種自驅力與創始人內心驅動力一致,員工願意跟你一起為了理想而齊心向前,不需要過多強調打卡,不需要過多中層管理,這才是真正的企業文化價值觀。

今天我主要想與黑馬營學員分享以下3方面的內容:

阿里巴巴有六個核心價值觀,也被稱為“六脈神劍”,是阿里企業文化的基石,如下圖。今天,我主要講其中的3個價值觀:客戶第一、團隊合作、擁抱變化。

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六脈神劍

1.客戶第一。

早年間,馬雲當過老師,從溫州進衣服賣,做過小生意,經歷過小人物的心酸奔波,所以深知創業十分不易,因此他做阿里巴巴時就提出“讓天下沒有難做的生意”,希望能夠幫助創業者。

也正是因為有了“讓天下沒有難做的生意”這個理想,阿里巴巴也探索出了“做生意”的方法:客戶第一,員工第二,股東第三,這便是阿里文化價值觀的開始。而作為老板,作為創業者,你真正相信的東西才是公司的文化價值觀。

記得2013年,曾鳴拉著我們說:今年最大的體會,我們要把阿里巴巴做成一個以人為中心的企業,以客戶為中心,以員工為中心,只有這樣,企業才能不斷發展前進。阿里的六脈神劍中的“客戶第一”,是公司做任何業務的核心判斷標準,這與整個公司的使命有關。我們認為,互聯網真正的內涵其實是以用戶為中心的體驗式經濟。未來互聯網的發展將是完全以客戶為中心的定制化產品,互聯網會讓這種定制化更低成本地實現。

舉個例子,前幾年,我管集團HR所有業務。由於每年4月份是財政月,所以2月份開始每個部門的領導都要跟馬雲、曾鳴、彭蕾匯報這一年幹了什麽,明年會怎麽幹。我在一旁聽完所有業務匯報後發現,馬雲從來沒有問過一次這樣的問題:你們賺多少錢?他永遠都是問這3個問題:

1)到底誰是你的客戶?商戶、消費者、還是物流服務商?

2)你給客戶帶來什麽價值?

3)為什麽別人不能給這個客戶帶來價值?

如果別人能帶來價值,為什麽你還要做? 再舉個例子,當初阿里為什麽要做支付寶業務?馬雲說,就是希望讓那些在銀行一排就排2個小時隊的老太太能簡單快捷地交上10塊錢的水電費,讓消費者獲得更多的便利;同樣,當初選擇做余額寶業務也是為了讓消費者獲得更多一點的利息。

所以,通過這兩個例子,你不妨思考一下這個問題:你到底應該選擇給客戶帶來什麽價值?其中一種可能是給客戶帶來特別大的價值,但短期內賺不到錢;另一種可能是你給客戶不帶來這麽大的價值,但是在短期內能賺很多錢,當面臨這兩種處境時,你到底會作何選擇?

2.團隊合作。

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政治經濟學上講:生產力決定生產關系,生產關系又反過來促進生產力的發展。企業中的生產力就是科學、技術、業務;企業中的生產關系則是組織形態,即文化價值觀。

互聯網的生產力是網狀經濟,而不是垂直經濟,最能促進網狀經濟發展的是網狀的環境。比如淘寶內部常會出現一些“水簾洞”項目,也就是白天員工幹的是公司要求、老板安排的工作;但可能幾個員工中午一起吃飯聊天時,聊到一個很有意思的想法,並商量著在晚上下班後一起嘗試做一做。當他們這個項目逐漸越做越好後,便跟老板商量:該項目做出來了,能不能給我一些運營資源,在上面跑跑,看這個項目能不能跑出來。結果證明許多項目最後都做得不錯。

所以,阿里的團隊合作不再是老板要求的團隊合作,而是人與人之間隨時隨地互相觸發發生的一種團隊合作,而阿里的文化價值觀恰好十分支持這種事情的發生。

3.擁抱變化。

由於外界市場環境變化太快,所以這就要求業務及組織一定要快速跟上外部世界的變化。很多時候,公司內部調整跟不上,不是諸位創業者不睿智、不聰明,而是內部的組織未能跟上變化。

幾年前,阿里雲做調整時,曾鳴說,他感覺最大的風險和困難不是業務問題,而是組織調整變得越來越難,但只有及時調整才能夠讓公司良好運行發展。

舉個例子,2012年2月份,阿里將20多個VP級別的人的崗位做了次大調整。頭一天沒跟任何人說,第二天馬雲把他們請到會議室,一個一個地說:你換到那兒去,他換到這兒去,結果20多個人的崗位全變了。

組織調整後,馬雲一開始還有點擔心業務接不上,不過後來大家做得挺好的。其實,這種調整要想良好地進行,非常依賴於“擁抱變化”這個價值觀的支撐,否則組織稍微缺乏彈性,就很容易出現問題。

“四個文化”

隨著業務的不斷發展和變化,淘寶內部的文化價值觀也在不斷進化,淘寶主要呈現4個文化特征: 

1.武俠文化。

為什麽有武俠文化?因為淘寶內部很多人是很平凡的人,但我們相信平凡的人只要勤練武功、愛學習、行俠仗義就有可能成功。

2.倒立看世界文化。

倒立看世界,這個世界就會很不一樣。所以,淘寶所有新員工入職培訓時,都需要進行倒立都培訓,如果倒立沒有練好,是無法通過入職培訓的。

3.螞蟻搬大象文化。

意思就是以小絆大,不怕苦,不怕累。舉個例子,2006年,淘寶賣廣告的系統太土了,後來幾個哥們霸占了一個乒乓球桌,架起電腦便開始開發新的廣告系統。結果新系統上線後,客戶一片罵聲:你們這麽做是不是想多收我們客戶的錢啊?不得已,新系統上線20多天後就下線了。不過,雖然那時這個團隊沒成功,但不意味著他們以後不會成功,現在天貓P4P主要的語言程序都是這個項目組成員做的。

在阿里特別害怕一件事,那就是100%正確。谷歌講721,即70%幹有結果的事,20%幹讓這個結果改進的事,10%幹靠譜的事。

舉個例子,2010年,我們調研所有技術人員工作時間時發現,支付寶50%工程師花費的時間是沒有結果的,也就是他辛苦了半天項目上不了線。這也正常,如果100%有結果,這肯定也不行。當然,50%這個數字占比有點大,如果是數字為30%就很好。

4.創新文化。

曾經,阿里和騰訊就“到底有沒有一種辦法,確保創新能不斷發生?”這一問題進行過交流,卻沒有得出答案。所以,我們就開始回想阿里最早的創新是如何發生的。其實,最早依靠的是行政命令。

當年老陸(創業家&i黑馬註:陸兆禧)做淘寶CEO時,他要求每個人每周必須寫周報,並且在周報上寫一個目前工作的新方法。有一個人會每個星期專門收集周報,然後發給團隊成員。後來由於團隊成員不怎麽看周報,於是便要求每個人必須寫周報讀後感。其實這種方式對大多數人是沒用的,但也有例外。真有幾個人在看到別人的周報讀後感後,說這個事跟我的想法相近,於是便組合做了幾個很棒的項目,支付寶項目就是在這種強迫創新下誕生的想法。

所以,你說行政命令的方法有沒有用?有用,信息的充分分享非常有用。而且我們看到,越來越多的創新是把信息充分分享出去後,有心人從信息中挑選出對他有感觸的信息,然後再去做一些創新。

淘寶內部也搞了一些機制創新。比如“賽馬”,即每個人都可以把自己的想法、主意在一個平臺上曬出來,然後會有評委評定。如果評委認為某個項目靠譜,公司就會投入資源;除此之外,淘寶在組織發展方面也做了一些創新。比如自主晉升,如果你想得到晉升,不能坐在這兒等老板去提名,而是要自己主動提名自己。

“阿里味兒”

從互聯網到移動互聯網時代,時代變化特別快,越來越多的90後開始參加工作,在新的時代該怎麽看待組織文化價值觀?

阿里巴巴

第一點:阿里有一種說法叫做“阿里味兒”。它跟文化價值觀緊密聯系,但又不是摸得著,碰得到的東西。

1.首先在面試新員工的時候,會有阿里老員工組成“聞味官”。這個“聞味道”跟結構化面試不同,主要是聊聊工作,聊聊家庭,這樣“聞味官”就能感覺到,被面試者跟這個組織是否味道相同。

而且,阿里面試員工,不在乎你做過什麽,只在乎你在乎過什麽。比如,支付寶有一個很牛的架構師,他曾經幹了兩年炸油條的工作,後來攢錢去學計算機,現在是阿里P9級別的架構師,阿里永遠都相信平凡人做非凡事,不在乎你做過什麽,只在乎你在乎什麽。

再比如,之前我面試一個同學,他說,畢業時,第一個想法就是離開家,因為父母管得太多了,他想做一些自己想做的事。他給我的感覺是非常了解自己,知道自己喜歡什麽,不喜歡什麽,知道生活的變化因為什麽,知道為了什麽。所以盡管他不夠有經驗,但我覺得十分不錯。

我認為,越是創業公司,越應該找到跟自己味道相近的人。因為初創公司一開始可能沒有能力招很多人。公司能否走得更遠,人心在一起比這個人能力有多強更重要。

2.其次,阿里味兒還體現在內部簡單開放的溝通氛圍。阿里的內網也叫“阿里味兒”,所有員工都可以登錄,並且暢所欲言,馬總也經常會在“阿里味兒”寫一些東西,有的人就在底下點評。

記得當初公司從城區搬到西溪園區後,員工上下班就增加了很多時間,很多員工不滿意,於是便在“阿里味兒”發了很多帖子,指責說“員工第一”到底哪去了,後來公司內部及時出了對策解決了這些問題。

還有一次,有一期股票需要交稅,且交稅有一個截止日期,但有一個員工因為出差耽誤了交稅時間。這樣財務就會拿股票抵稅(創業家&i黑馬註:當然那時股票價格較低),他覺得虧,所以就在OPEN信箱(創業家&i黑馬註:OPEN信箱中的郵件,其主管無法看到,只有幾個高層領導可見)里寫了郵件。馬雲看到後淩晨1點多和3點多回複了2次郵件:這種事情怎麽會發生呢?太不像話了。後來我們就寫說:馬總,這個事就應該這麽辦,總要有一個截止日期。馬總後來也就沒說話了。

所以,阿里內部的就是簡單開放的溝通氛圍,公司希望大家能夠傳遞更多均勻信息。

第二點:時代在飛快地發展,該如何看待未來的組織變化?

我想,在不確定因素下,戰略背景、關鍵信息、團隊動力、彼此的關系就變得更為重要。我們認為,原來的管理是一種直線管理,但未來其作用會降低,中層管理者一定會消亡,大家應該是以項目為主,每個人是專業人員,自己管理自己,然後按照項目不斷組合,形成一種生態系統。

如果想讓它變成隨時隨地地以項目或個人興趣為基礎的組織,應該怎麽辦?

1.讓信息和數據透明化、均勻化,即每個人都能得到巨大的原始信息和數據。

原來的企業,老板比下屬多信息;現在的企業,員工跟老板擁有同樣獲取數據的可能性,這樣創造力才有一個基數;將來的企業,老板一定是不完全靠獲得信息比下屬多而占據更優勢的地位。

2.考核評價。

1) 員工互評。傳統企業中都是老板給員工評價,但一個人不是所有工作都在老板眼皮子底下,而是在多維度下工作的,如果能獲取這種評價才是對一個人最完整的評價,所以員工互評、績效互評就顯得十分必要。當然,公開的信息也要有一個合適的調整邊界。

2)模塊化。比如績效評估,原來公司所有人用同一個系統,同一個獎勵制度,但我們發現根本沒用,所以就考慮將每一個大的項目拆分出不同模塊,讓流程可配置。

第三點:在變化非常快的組織和團隊里,什麽是不能變的?那就是文化價值觀。在所謂的文化建設當中,公司一定要突破幾個矛盾,才能不斷成長。

1. 如何處理堅持和變化的矛盾。

阿里在早期B2B時期強調步調一致,上下貫通,因為銷售一定要求執行力很強;但到了淘寶時代,就開始強調每個人都要創新;現在則強調每個人都是發動機。在堅持和變化當中,一定是在矛盾當中前行。

2. 如何處理激情跟有情有義的矛盾。

作為一個管理者,如果有幾個人忠心耿耿跟你一起打天下會很幸福。但當公司發展到一定階段,有些人可能就會跟不上公司的發展。比如2014年時,阿里有2.5萬多人,工號到7萬多號了,也就是說其間走了4萬多人。彭蕾說過一句話:“你來我欣喜,你走我祝福。”我對此還挺有感觸的,有情有義能拖住這種變化,但突破這種矛盾,公司才能更上一層樓。

3. 企業管理的法制與人治。

外企

外企就像一個法制社會,但阿里其實是一個法制和人治相結合的企業,並且我們一定不會讓阿里巴巴變成100%的法制社會。因為我們永遠想知道團隊的溫度(熱情)是什麽,濕度(黏性)是什麽。盡管阿里的壯大,需要機制和流程化的工作;但到了某個臨界點,如果只靠機制,不知道團隊的溫度和濕度,就很容易出問題。

團隊 文化
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