ZKIZ Archives


日本優衣庫十月登台 社長柳井正:忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周





優衣庫(UNIQLO)即將來台 灣展店,這家廣島起家的服裝店,擴張過程並非一帆風順,在中國、英國,都曾慘遭滑鐵盧,但憑藉著不斷挑戰,成為全球服裝界的巨人,,如今決定登台,會在市 場上掀起什麼樣的旋風,大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫(UNIQLO)台灣愛用者多年來的夢想,終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司(Fast Retailing)社長柳井正宣布,優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順,八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧,靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習,UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位,UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長,但日本面臨高齡少子化,勢必要向外拓展市場,才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止,優衣庫 在日本國內有九一六家店,海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度,預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓,營業利益則是七十五億日 圓,是前一年的四.六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成,迅銷會長兼社長柳井正期待五年內,海外的營業規模要超越日 本,他還宣稱今年開始要「民族大移動」,每位員工都要能因應國際化的潮流,每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始,英語 將成為公司內部的通用語言,辦公室內的語言以及會議和文件,基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人,經濟顯著成長,中產階級人口大 增,柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外,優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕,第一天就吸引了超過一千人來排隊,位於南京西路的這家店, 賣場面積達到一千一百坪,塑膠模特兒就有三二○個,在各國旗艦店中規模最大,由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國,九月三十日同時在上海市內開了兩家店,並計畫○三年十一月之前,增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出,當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人,九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後,工作認真,半年就當上店長,後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是,不要在中國推廣日本的優衣庫,而是創造新 的優衣庫,理由是中國的中產階級所得不如日本,即使略微犧牲品質,也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞,○五年北京開的兩家店,因為一直虧 損,一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧,用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣,品質絕不打折,也因此 即使售價只加上關稅等成本,比起中國的產品,優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多,優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡,相當受 到歡迎,在曾經撤店的北京,○八年三月優衣庫捲土重來,例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是,在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店,提高商店和商品的認知度,因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後,再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅,而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店,之後英國國內的店鋪增加到二十一家,計畫三年內 轉虧為盈,三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢,因此○二年一口氣關了十六家店,損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是,「在 競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式,打好品牌的基礎,再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部,但是他們並不了解優衣庫的理念和文化,並未傾聽顧客聲音;而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡,又沒有注意英國和日本氣候不同,未調整商品結構,以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說:「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰,每一國都有不同的民情、風土和文化,未來拓展海外市場時,勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷,及時修正,並且記取教訓,同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域,採取會員郵購制銷售蔬菜,,儘管會員數累積到一萬人,但 因為增幅不如預期,柳井正一年半就毅然決定收攤,忍痛止血。

此外,對最新流行時尚敏感的女性,多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整,未來除了要在亞洲大擴張外,UNIQLO還要順應市場的要求,大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗,正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



日本 優衣 衣庫 十月 登臺 社長 柳井 忘掉 成功 經驗 才能 不斷 創造 高峰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16729

獨家專訪吉野家社長 安部修仁 工讀生變日本「反敗為勝之王」的傳奇

2011-8-1 TWM




「吉野家」旗下VOLKS沃克牛排店登台,今年六十二歲的吉野家社長安部修仁,特地來台坐鎮指揮,這位日本餐飲業的傳奇人物,接受本刊獨家專訪,暢談他如何帶領吉野家三度反敗為勝!

撰文‧林讓均

六月底,台北市復興北路又多出一家排隊商店,人龍從一家名叫「VOLKS沃克」的牛排館蜿蜒而出。VOLKS是日本最大連鎖牛排餐館,「don株式會社」旗下的品牌,此次與「全家便利商店」合作,進軍台灣市場。

國內「陸客自由行」商機發酵,餐飲業者摩拳擦掌,搶進市場。根據經濟部資料顯示,上半年餐飲業的投資額爆大量,一到六月的投資額共達二十二.二一億元,已超過去年二十億元的總投資額,不只國內業者開店動作頻頻,連日商don株式會社也想分一杯羹,引起市場矚目。

說 到don株式會社,在台灣沒什麼知名度,但說到它的母公司,日本家喻戶曉的老牌牛丼專賣店「吉野家」,大家可就不陌生,百年歷史的吉野家,把日本的平民美 食「牛丼」發揚光大, 一九八七年來台,目前台灣有五十四家分店,吉野家後來又併入don株式會社、京樽壽司、一口茶屋等品牌,成為日本外食龍頭,全球近二千七百家店,年營收逾 一千七百億日圓。

首度危機:瀕臨倒閉

從破產到再起只花了四年

VOLKS是繼吉野家之後,集團登台的第二炮,今年六十二歲、身經百戰的吉野家社長安部修仁,上月底來台坐鎮指揮,他個頭不高,滿頭華髮,和街頭一般歐吉桑差不多,但在日本卻擁有高知名度,還博得「反敗為勝之王」的社長稱號。

安部修仁最令人津津樂道的,莫過於一九八○年吉野家面臨破產、二○○四年遭遇美牛事件(日本禁止進口美牛)之際,兩度把吉野家從虧損,甚至倒閉邊緣起死回生,並在短時間讓吉野家獲利。

「不管是瀕臨破產或美牛事件,當下都覺得是最危險、差點過不去的時候!」回首兩次慘痛經驗,安部修仁餘悸猶存,回答前不自覺深呼一口氣。

說到吉野家的興衰史,就要從吉野家家族傳人、前社長松田瑞穗說起,他開啟吉野家連鎖加盟之路,並在一九七○年代末期快速展店,曾在一年內從一百家店擴為兩百家店,埋下日後吉野家資金周轉不靈、破產的未爆彈,在一九八○年聲請破產重整。

「這告訴我們不能有『倍數增加』的展店迷思,當時我們的資金、人才與物資根本都還沒有到位,就急著開店,所以會差點倒閉!」當時才三十歲,身為區域本部長的安部,也曾萌生「就讓吉野家倒下去」的想法,所幸松田瑞穗決定聲請公司重整。

安部很早就喪父,與松田情同父子,他一路相挺,背負「要把松田社長教給我的吉野家精神,一代一代傳下去!」的使命感,就這樣,安部在三十歲出頭就獲得公司重整團保薦,成為少數進入重整董事會的吉野家幹部。

與 安部交情超過二十年、兩人將吉野家品牌引進台灣的「全家便利商店」董事長潘進丁說,安部修仁四年就幫公司重整完成,靠的是「實事求是」的精神,例如破產 時,有人建議菜單應該更多元,但安部卻認為失敗的癥結,在於急速展店時拉低了餐點品質,因此反而應該是全心做好「牛丼」一種商品。此舉讓消費者回復信心, 四年後單店營業額就有了翻倍成長。

安部才把吉野家從倒閉邊緣救起,未料,更大的風暴又襲擊。○四年,發生狂牛病事件,日本禁止美國牛肉進口,當時吉野家只供應牛丼,處於風暴中心的安部卻下令全面停售牛丼,等於自斷生路,當年吉野家大虧超過十二億日圓,面臨重整以來首度虧損。

二度危機:狂牛事件

停 賣牛丼推新品 保住商譽當時,競爭對手如松屋、食其家都改用澳洲牛肉,安部反而選擇停賣,而且停賣時間還長達兩年半,輿論就質疑,「以牛丼起家的這家百年老店是不是要倒 了?」「沒有品質,吉野家才真的什麼都沒有了!」從工讀生幹起的他,深知品質的重要,他解釋在第一時間下令停賣,是因為吉野家熬製出的傳統牛丼醬汁,是搭 配美國牛肉設計的,因此一旦用的不是美國牛,吉野家就不是吉野家!

不過相較營運虧損的壓力,安部更承擔不起砸毀百年招牌的罪名,停賣牛丼後,他苦思出路,成立商品研發部,端出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合,順勢帶領吉野家轉型。

安部置之於死地這招,反而帶領吉野家闖出康莊大道,一年後公司轉虧為盈,賺回二十六億日圓的營業利益。安部再次成功挽救吉野家,被外界視為「不可能的任務」,不僅被媒體冠上「兩度把吉野家救出地獄的男人」,還成了日本企管教科書不得不提到的「反敗為勝之王」!

安部修仁成了日本餐飲業傳奇人物。他高工畢業後,曾組了R&B樂團並身兼團長,原本想當歌手,為籌措樂團開銷,他只好跑到吉野家打工,沒想到這一待將近四十年,也讓高工畢業的他,從工讀生一路晉升,才四十二歲就接下吉野家社長一職。

「安部廣受吉野家員工景仰,但他幾乎沒有官架子,也很樂意和大家打成一片,有時候旁人根本分不出誰才是老闆!」潘進丁說,安部有時和員工出去同樂,也是抓著麥克風就上台演唱,啞嗓的搖滾唱腔往往聽得大家連聲讚好。

潘進丁記得,當初與安部在台灣做市調,他總是吃遍台灣小吃,包括西門町鴨肉扁與桃源街牛肉麵等,往往吃到吃不下為止,就是為徹底了解台灣的庶民文化。

「他 不是個會問大問題的人,但總是能一下子抓到核心!」台灣吉野家總經理蘇嬉螢說,前陣子安部來台巡店,並沒有問到營收、展店計畫等大問題,問的卻是「台灣人 也能接受『感謝祭』這種日本味濃厚的活動嗎?」也會直接問店員「你喜歡這樣的店裝潢嗎?」他巡店時,往往能從小細節發現到營運的問題。

吉野家在連續幾年的營收、獲利成長之後,挑戰再度敲門。

三度危機:低價圍攻

推復刻版加入情感元素抗敵○九年開始,日本牛丼產業走入低價廝殺的紅海,吉野家遭逢競爭對手「食其家」、「松屋」的低價圍攻,這使得吉野家控股集團在該年度虧損八.九五億日圓。

○七年卸下吉野家社長,擔任吉野家控股集團社長的安部修仁,不得不再次親上火線救援,因集團高達五六.八%的營收仍來自吉野家這個祖業。

去年四月安部回鍋兼任吉野家社長,第一件事就是鬆動長久定價為三八○日圓的牛丼價格,推出二八○日圓的「復刻版」牛鍋丼迎戰對手,一來可以讓顧客回想起「還是老牌吉野家最好」的古早味,二來可以正面迎擊打低價策略的競爭對手。

另方面,他著手成立「未來事件研究所」,開始做趨勢社會調查。「我發現這一次的虧損,其實是因為少子化、銀髮化的社會問題,我們的顧客變少,生意當然就差了!」安部修仁說。

日本吉野家有八五%的客人是男性,因此未來會開發粉領族、銀髮族以及家庭客喜歡的商品,也著手微調店型,例如闢出讓客人可以看到產製過程的開放式廚房。

薑是老的辣,安部不負他「反敗為勝之王」稱號,不到一年,又神奇地把業績從虧損,大幅拉回到五十一億日圓營業利益的水準。

此外,他積極把觸角伸向海外,目前約有四五○家的海外店,有七成是來自高成長的兩岸三地。

這次don株式會社和全家便利商店合作VOLKS牛排館,是繼「吉野家」品牌之外,吉野家控股集團首次授權旗下品牌到海外展店,未來可能搭著合作夥伴全家便利商店的綿密系統前進中國。

對安部修仁來說,如何征服包括中國的海外市場,恐怕是他下個新挑戰。

牛丼起源於19世紀平民小吃牛丼的誕生可追溯到日本明治時代,當時流行食用牛肉鍋,客人會把牛肉鍋底的湯汁淋在飯上,搭配牛肉鍋食用。腦筋動得快的商人,乾脆把牛肉切碎、切細,放入滷汁中煮,而後搭配蔥花淋在飯上,已經接近現在牛丼的吃法。

1899年,「吉野家」的創始人松田榮吉在東京日本橋魚市場,開了第一家主打「牛丼」的專賣店,主要顧客就是那些用餐時間不固定、只能趁工作空檔吃飯的魚市場工人,所以吉野家的牛丼可說一開始就是速食品,只要重複裝飯、裝肉、淋醬汁等動作,就能快速上桌。

目前在東京築地魚市的吉野家一號店,是由松田榮吉的兒子松田瑞穗所開。帶領吉野家發展連鎖體系的松田瑞穗,也讓牛丼成為平價、隨處皆有的日本國民美食代表。

安部修仁

出生:1949年

現職:吉野家控股集團社長

吉野家社長

經歷:吉野家九州地區本部長

開發部長

學歷:福岡縣立香椎工業高校興趣:組團唱R&B、打橄欖球

吉野家控股集團

集團總店數:2684家(吉野家全球合計1633家)2010年集團營收:1713億日圓2010年營業利益:51億日圓

 


獨家 專訪 吉野 社長 安部 修仁 工讀 生變 日本 反敗 敗為 為勝 勝之 之王 傳奇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26789

原《內蒙古商報》社長幕後炒作伊利案過程遭披露

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-19/2NNDE4XzM5Njc2NA.html

一個從事新聞工作幾十年的老報人,在花甲之年與曾經的「搶劫犯」一起鼓搗網絡舉報虛假信息,把伊利股份在「除權日」砸到了跌停板,也使自己受到法律制裁。

1月17日,原《內蒙古商報》社社長李某某因故意編造、傳播對證券交易有影響的虛假信息,擾亂證券市場,造成了嚴重後果,被呼和浩特市回民區人民法院一審 判處有期徒刑一年六個月,緩刑一年六個月,並處罰金3萬元。

伊利股份「除權日」突遭網絡舉報襲擊

2011年6月10日,星期五,是伊利股份進行公積金轉增股份「10轉贈10股」的股權登記日。當日的上證 指數開盤2696.13點,收盤2705.14點,上漲0.07%,成交量是839.7億元;伊利股份的開盤價是35.69元,收盤價為36.17元,上 漲1.37元,成交量是1.996億元。當日伊利股份的市值為289.1億元,伊利股份的證券交易走勢無異常。

但是,投資者們怎麼也不會想到,就在他們為公積金轉增股份「10轉贈10股」偷著樂的時候,一份長達萬字的張三林舉報伊利高管的帖子上網,題目 為《內幕慘不忍睹:伊利被這樣掏空》。這份材料一開始便說:「我張三林鄭重申明,以下內容屬實,並為此承擔全部責任。」網帖還說,自2005年以來,伊利 高管層採取各種非法手段,把企業當金礦,瘋狂斂財……

2011年6月13日(星期一),正是伊利股份公積金轉增股份「10轉贈10股」的除權日。張三林網絡舉報帖在互聯網迅速散播,很快形成了網絡 輿論風暴。當日,上證指數開盤上漲0.18%,「伊利股份」開盤後低開至17.79元,瞬間沖高至漲停板19.90元,緊接著在張三林舉報帖的作用下,伊 利股份被不明真相的恐慌拋盤打壓在跌停板上(下跌9.98%)。6月14日,伊利股份發佈臨時停牌公告,避免了事態進一步擴大。

「老報人」與曾經的「搶劫犯」一起操作驚人網帖

伊利股份在發佈臨時停牌公告的同時,向呼和浩特市公安局開發區分局報了案。隨著警方對張三林網絡舉報案調查的步步深入,令人大吃一驚的是:案件的幕後推手居然是《內蒙古商報》社原社長李某某。

原《內蒙古商報》社社長李某某,1951年1月12日出生,從事新聞工作30餘年。與李某某同時被捕的有深圳市福龍科技有限公司總經理張某某,深圳市三潤科技有限公司經理周某和刑滿釋放人員姜某。「除了張三林在逃,涉案人員全部歸案。」警方有關辦案人員說。

據瞭解,張三林原系內蒙古自治區工會的退休人員,2004年,67歲的張三林因捲入伊利原董事長鄭俊懷挪用公款案被檢察機關調查。內蒙古自治區 人民檢察院有關負責人在談及該網絡舉報案時說,在虛假信息中提到伊利現任高管在2004年前有經濟問題,實際檢方在2004年底調查伊利原董事長鄭俊懷案 件時,就對現任高管都進行過調查,證明現任高管沒有經濟問題。

據呼和浩特市回民區人民檢察院的公訴材料,2011年2月,張三林請求被告人李某某在《內蒙古商報》網站發一份匿名材料,內容是詆毀伊利集團公 司及其管理層的虛假信息。同年3月,李某某將張三林提供的一個U盤與材料郵寄給了被告人張某某,讓其發在《澳門商報》網站上,並要求散佈到互聯網上。李某 某以合作辦網站說服張某某幫忙,張三林也許諾事成之後給5萬元獎勵。同年5月,張某某又找到被告人周某,讓其在6月13日前發到互聯網上,張承諾事成之後 給周4.6萬元,並讓其以技術入股的方式參與《內蒙古商報》網站的合作事宜。同年6月8日至9日,被告人周某在某網站上分別註冊了 「tiie1e2011」和「大漠堂主」兩個號並用這兩個號將詆毀伊利集團公司及其管理層的虛假信息發到了網上。

匿名帖上網後沒有引起網民關注,卻被一個曾經的搶劫犯姜某嗅出了銅臭。姜某,男,1982年出生,四川省通江縣人。1999年因犯搶劫罪被重慶 市九龍坡區法院判處有期徒刑7年,2005年刑滿釋放後註冊了一個「網絡維權」網名,穿著「馬甲」在互聯網上四處煽風點火。姜某看到詆毀伊利的匿名帖子 後,便與被告人周某聯繫:給3000元宣傳費,就可以幫助炒作。周某通過網上交易和QQ將3000元及其虛假信息發給姜某。姜某便以「搶劫犯」的膽識,對 匿名帖子進行了修改。他不僅把標題修改為《內幕慘不忍睹:伊利被這樣掏空》,把 匿名舉報改為「張三林」實名舉報,還以「張三林」名義撰寫了「我張三林鄭重申明……」的引語。

與刑滿釋放人員沆瀣一氣終食惡果

被告人李某某作為《內蒙古商報》的創辦者,在內蒙古新聞發展史上也算有貢獻,卻在花甲之年丟掉新聞正道,與刑滿釋放人員沆瀣一氣,終致退休之年摔了跤。

一審法院認為,被告人李某某、姜某、周某、張某某故意編造並傳播影響證券交易的虛假信息,擾亂證券交易市場,造成嚴重後果,其行為均構成編造並傳播證券交易虛假信息罪。公訴機關指控的犯罪事實清楚,證據確實充分,罪名成立。

一審法院同時認為,四名被告人均有不同程度的悔罪表現,可以從輕處罰並適用緩刑。一審法院根據被告人犯非的事實,犯罪的性質、情節及危害程度, 依據《中華人民共和國刑法》第一百八十一條第一款、第二十五條第一款、第六十八條第一款、第七十二條的規定,認定被告人李某某犯編造並傳播證券交易虛假信 息罪,判處有期徒刑一年六個月,緩刑一年六個月,並處罰金人民幣3萬元;被告人姜某犯編造並傳播證券交易虛假信息罪,判處有期徒刑一年六個月,緩刑一年六 個月,並處罰金人民幣3萬元;被告人周迅、張海軍犯編造並傳播證券交易虛假信息罪,也分別被判處緩刑和數額不等的罰金。

1月17日下午3時許,一審法院宣判後,李某某等四名被告人當庭表示服從法院判決不再上訴.

內蒙古 內蒙 商報 社長 幕後 炒作 伊利 過程 披露
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30787

優衣庫社長柳井正東京溫馨送別 邱永漢 書生本色走過人生風雨

2012-7-16  TWM




有「賺錢之神」稱號的邱永漢五月去世,告別會日前在東京舉行。儀式一如邱永漢生前所願,以愉悅代替悲傷,場內四百餘冊的著作和上千位賓客獻上的鮮花,充分說明了這位「一生書生」在文學上的成就。

撰文‧孫蓉萍

日本正是紫陽花盛開之際,彷彿告訴世人,現在是梅雨時節。七月一日還下著雨,但到了七月二日早上,雲過天青,陽光露臉。這一天是舉行「賺錢之神」邱永漢告別會的日子,上天似乎也如他生前所願,希望每一位賓客齊聚一堂為他送別時,心情像夏日的陽光一般燦爛。

邱永漢今年五月十六日因心臟衰竭去世,告別會選在東京皇宮酒店二樓的「葵之間」舉行。這家老字號飯店二○○九年重新改建,五月十七日才重新開幕,正是邱永漢去世的第二天。邱永漢一向喜好嘗試新事物,因此負責籌畫告別會的事務所,選定了這個東京市區中的世外桃源。

儉約、勤奮不會富有

最後要靠創意決定勝負

東京皇宮酒店位於東京皇居旁,當天出席告別會的人士透露,從「葵之間」向外望出去,隔著護城河「和田倉濠」,可以看到蒼鬱的綠樹,讓人心情平靜安詳,也正符合邱永漢一介書生的文雅氣質。

有 別於一般告別式的哀傷氣氛,邱永漢享壽八十九歲(日本算法為八十八歲),一生多彩多姿,其實是一件令人欣慰的事。因此這場告別會刻意營造出溫馨愉悅的氛 氛。致弔唁詞的優衣庫(Uniqlo)社長柳井正與邱永漢私交甚篤,這十一年來,每年三月三十日邱永漢生日宴時,他一定出席。柳井正透露,優衣庫當年受到 各界矚目時,有一天邱永漢特地到優衣庫的東京總部,送給他一幅字,寫著「成功每在苦窮日,失敗多因得意時。」告別會當天,會場前方放著白色的書架,排列著 超過四百本的著作。柳井正簡短的致詞結束後,與會者一人拿一枝白菊花,放在書架前的獻花台上,最後花朵超過一千枝。

會場還別出心裁,用邱永漢這一生「人生」、「字句」與「書」的照片,製成約六分鐘的影片。各個時期的照片,從幼年求學時期,到他走遍世界各地考察商機、在咖啡園留影、對追隨他腳步的「邱友會」演講等,不難看出他的過人精力。

播 放的影片中,還有邱永漢喜愛的字句,《今周刊》發行人謝金河在現場印象最深刻的,就是「一生書生」。邱永漢曾在書中提到:「不論幾歲、社會地位多高,都要 維持與學生時代一樣的生活方式。我每月固定到御茶水的順天堂醫院檢查身體,每次都會經過以前從御茶水,經本鄉再到赤門上學的路徑。年輕時不容易坐巴士,都 花十五分鐘步行,現在我坐勞斯萊斯走這條路,卻常有一種戴著學生帽走在路上的錯覺。在精神上,我不覺得現在的我比那時成長很多。我每天都對自己說『一生書 生』,也把這句話掛在自己的書房裡。」深入研究邱永漢著作,並受邱永漢之邀為著作寫過解說的戶田敦也說,他特別有印象的還有另一句話:「節儉勤勉奇策」。 邱永漢曾解釋說:「富人的共通點,就是儉約不浪費,而且努力工作。但光是這樣並不會富有,還要有別人想不到的點子,並且付諸實行。用現代的說法來解釋奇 策,就是靠創意決勝負。」會場備有餐點,除了集英社等各出版社與大企業代表外,直木賞作家林真理子、暢銷作家澤木耕太郎等重量級人士也現身會場。與其說是 告別,更像是敘舊、交流的場合,還一起合唱谷村新司的〈昴〉(鳳飛飛曾翻唱為〈另一種鄉愁〉),連飯店方面都發現這種另類的開心送別方式,可望成為一種新 商機。

「多活了十一年」

挑戰人生可能性的極限

其實這一切的一切,邱永漢早有安 排。一九八三年他在《離別法》一書中,以幽默的筆調提到自己喪禮的舉行方式。首先,他不想要和尚來誦經,因為平常與和尚又沒交情,突然跑來念他聽不懂的 經,讓他死了還要塞住耳朵。第二是他不想要法號,因為那不過是寺廟和尚在做的一門生意。但如果沒有法號就不能成佛,他想要自己取名。邱永漢認為「發揮先見 之明,可以感受到無比的喜悅」,而且「想到好的點子就要立刻執行」,因此他在書中為自己取的法號為「先見院力行居士」。

為了讓弔唁者有感傷 的情緒,邱永漢希望播放適合喪禮的歌曲,他認為不論旋律與歌詞,〈昴〉這首歌都很適合。另外還可以把許多歌曲錄成一卷錄音帶持續播放,這些歌包括美空雲雀 的〈悲酒〉、谷村新司的〈天狼〉等,中文歌曲則有〈情人的眼淚〉、〈漁光曲〉、〈何日君再來〉、〈抉擇〉,以及他自己作詞的〈南國之花〉、〈溺愛〉等。然 後他希望大家一枝一枝地、把季節的花朵放在靈前,因此這次的告別會,可以說就是依他的心願完成。

邱永漢曾說他預定活到七十七歲,在這多出的十一年,他每一天都挑戰人生可能性的極限,全力發揮才能。當天參與告別會的人士相信,邱永漢在天國還是閒不下來,忙著找美食、找商機,準備介紹給親朋好友。

謝金河:「一生書生」定位自己 已達高人境界七月一日,我專程到日本,為了參加七月二日在東京皇宮飯店(Palace Hotel)舉行的邱永漢先生追思告別會,這是邱先生的家屬為他舉辦的公開儀式告別會。

二日上午我提前半個小時趕到皇宮飯店二樓專為邱先生布置的靈堂,只見前來為邱先生送別的賓客很多,會場已坐滿一半的席位,很多日本政商界人士都親自來出席邱先生的追悼會。

在 台灣,我參加過很多長輩、親友,甚至是朋友的追悼會,但邱先生的追思告別會讓我對邱先生的尊敬又增加了好幾分。我踏進家屬為邱先生布置的「靈堂」,心中震 撼不已,因為靈堂沒有輓聯、沒有花圈,只見大堂前面掛出邱先生生前親自撰寫的「一生書生」,邱先生親自寫的四個大字,加上他的簽名蓋章,意思很清楚。

邱 先生死後要告訴大家的他不是「賺錢之神」,也不是企業家,也不是「企業的導師」,他自訴一生是書生。整個靈堂大廳非常素雅,只見到「一生書生」四個大字, 在這四個大字下方的長條櫥窗,裡面擺的全是邱先生一生的著作。邱先生一生寫作,連在飛機上也不停地在寫稿,死後陪伴他的是他一生的著作。因此,他自許「一 生書生」。

邱先生的追思告別會可用簡單、隆重來形容,全場只有UNIQLO(優衣庫)的柳井正先生上台念弔詞。柳井正先生一一細數他與邱先生交往的經過。

柳井正說他在邱先生77歲那一年認識他,此後每一年都向邱先生請益,柳井正先生說,他有很多重要觀念都來自邱先生,他推崇邱先生是個趨勢預測家,凡事看得很遠,有時候他會懷疑是不是邱先生看錯了,但最後都印證邱先生看對了,他對於痛失這位看透世情的良師兼益友感到哀悼。

柳井正先生致詞結束後,由主持人生島浩志先生主持儀式,所有與會貴賓手持一束鮮花,向邱先生靈前獻花致敬送別,追思儀式不到半小時就完成了。

家屬在儀式完成後,在飯店的另一個大廳舉辦了一個宴會,是個自助餐的酒會,最後由邱太太楊女士致答詞。

邱先生88高壽辭世,家屬雖萬般不捨,不過感覺上,邱先生本來就長途旅行在外,他的離開就像邱先生飛巴西長途旅行一般。只是他現在是在天堂遨遊。

結束了這個簡單又隆重的喪禮,當天下午我又趕回台灣,不過在飛機上我仍然懷想著邱先生以「一生書生」定位自己,實在已達高人的境界。

(謝金河)

優衣 衣庫 社長 柳井 正東 溫馨 送別 永漢 書生 本色 走過 人生 風雨
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35257

專訪Hard Lock工業社長若林克彥 讓全球高鐵都少不了的小螺絲公司

2012-11-12  TWM
 
 

 

即使生產的只是一顆小螺絲,日本中小企業廠商Hard Lock工業公司,因為堅持品質要達到「絕不鬆脫」,產品受到各國青睞,競爭力傲視全球。

撰文.孫蓉萍

五十二年前一場商品展示會,改變了Hard Lock工業社長(總經理)若林克彥的命運。

當年他才二十七歲,在大阪一家閥門製造公司擔任設計工程師,參加一場商品展示會時,像多數訪客一樣,他沿路拿了許多資料和樣品,其中有一個螺絲、更精準地說是「螺帽」,讓他端詳了許久。它的價格比其他家的產品貴很多,原來是因為有防鬆動效果。

成立至今從不曾虧損

向來對發明就很有興趣的若林,在仔細觀察一小時後,認為「我一定可以讓它的結構更簡單、更便宜!」經過改良,若林克彥開發出U形螺帽,又催生了Hard Lock螺帽,對全球的安全貢獻很大。

Hard Lock工業公司生產的螺帽,應用在台、英、德、日等地的高速鐵路上,核能電廠、橋樑等要求高安全性的建築物、及今年開始營運的東京晴空塔,也都指定使用它的產品。很難想像,它只是一家位於日本東大阪市的中小企業,資本額一千萬日圓,員工不到五十人。

日本中小企業在全國企業總數中,占比逾九九%,它們沒有大企業雄厚財力,很容易被削價競爭逼死。近年來,來自中國的威脅尤其嚴重。不過Hard Lock一九七四年成立以來,從不曾虧損,主因在於商品獨一無二,別人無法模仿,而且長年暢銷,並非曇花一現。

「世界上沒有十全十美的商品,所以每個人創新的機會就在這裡!」若林克彥指出:「任何人每天看到的、摸到的東西,無論看起來是如何無懈可擊的產品,完成度只有六○%、頂多八○%,只要努力去找到剩下的二○%到四○%,稍加改良,創造附加價值,就能賦予商品新的生命。」例如他早年設計U形螺帽,耐震度已比傳統產品提高許多,沒想到用在打樁機上,螺帽竟然還是鬆脫了,就表示還有改善的空間。

要看出商品哪裡不足,若林的建議是凡事充滿好奇心,多觀察、多關心。他在苦思如何改善螺帽功能時,有一次去神社參拜,看到入口處,由支柱與橫樑構成的鳥居,發現接縫處都嵌入楔子避免鬆動。他把這個原理應用在螺帽上,因此成功開發出不鬆動的螺帽。

若林對產品有想法後,一定會畫下來,否則光靠想像不會成形。因此他家中到處都有便條紙,讓他隨想隨畫。他還馬上試作,投到市場上,讓顧客來告訴自己,這是不是一項好商品,因為發明只是開始,距離商品化還有一段很長的路要走。

他說:「發明一百種商品,其中可能只有一樣會成功。」憑藉好奇心、靈光一閃想到了某個概念後,要把它在紙上具像化,且實際製作,再拿到市場上接受挑戰,直到顧客下訂單,這才算是禁得起考驗的好商品。所以接到客訴的電話很痛苦,卻不是壞事,若林認為「客訴是激發新創意的好機會」,激勵自己不斷改進。

相較大企業的豐厚資源,中小企業每一個人都要有扎實的基本功。例如給員工看一個螺帽的樣品,他就要能把它畫出來,「圖不能畫得像小學生,因為記錄自己看到的東西,是最基本的技能。」若林認為要在競爭激烈的時代中勝出,須做到「SUJ」,也就是順從(sunao)、接受(ukeire)、實行(jikkou)。聽到指令,不要先反抗或找藉口拒絕,而是先答應下來,做做看,遇到問題再設法解決。若林應邀到松下政經塾對一百多位精英分子演講,對於企業業績不振該何去何從的問題,他提出的解決之道也是「確實執行SUJ」,做就對了。

解決問題之道:做就對了

不但要做,還不能輕言放棄。「日本俗話說『桃栗三年柿八年』,也就是桃子和栗子開花結果要三年、柿子要八年。播種後要享受果實,須花長時間培養適合生長的好環境。同樣的,新產品推出後要讓市場接受,也需要時間。」若林當年設計出U形螺帽,熬了兩年多,幾乎快要把公司收掉,還好終於有訂單進來。

除不懈的努力,若林從出社會開始,抱持的哲學一直是心存善念。「人生就像水盆裡的水,你愈想把水往自己的方向舀,水就愈會往相反方向流;相反的,若你把水向對方推過去,水反而會向自己的方向流過來。」經營也是如此,若只想自己賺錢,毫不留餘地給別人,就愈賺不到錢;如果也替對方著想,創造雙贏,事業才會愈做愈順利。小企業資源有限,要維持這樣的理念並不容易,但是若林認為別無選擇。

Hard Lock規定早上八點半上班,所有員工八點就會到公司,花十五分鐘打掃,目的就是淨化心靈,累積「正念」。鍛鍊意志之後接著鍛鍊身體,一起做早操,再由若林講一、兩分鐘的話,這一切作為都是為了保持正面能量,進而生產好的商品。

儘管已七十九歲,若林依舊堅守崗位,經常假日也到公司。「因為這是我喜歡的工作,所以完全不覺得累。不來公司,反而會打亂我的節奏!」找到自己的節奏,旁人看來充滿挑戰的工作,他依然能甘之如飴,繼續為振興中小企業而奮鬥。

若林克彥

出生:1933年

現職:Hard Lock工業創辦人暨社長經歷:富士產業公司創辦人

學歷:大阪工業大學


專訪 Hard Lock 工業 社長 林克 全球 高鐵 少不了 的小 螺絲 公司
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39836

社長有壓力!


2012-11-26  NM
 
 

 

上週四,編輯和社長傾談有關本週三檢討大會的安排,社長突然有感而發︰「唉,我都好大壓力o架!」編輯心中一凜,暗想︰「莫非老細向社長施壓?係佢先俾到壓力社長啫。」未及反應,已見社長從櫃桶內拿出一封信,略帶尷尬地笑道:「有個讀者,期期睇住我寫嘅嘢,一捉到錯處,就整封信來,嗱,呢封係幾日前收到嘅。」兩人素未謀面,但書信往來已不下十次。編輯好奇起來,接過一看,寄信人名叫蔡崇保,回郵地址是大圍富嘉花園。究竟何方人士能令社長如此着緊?編輯即時「借」走該信,再委派記者,去會一會這位「高人」。

上週五,小記一早帶着果籃去拍門。眼前的蔡崇保身穿睡衣,是一位滿頭銀髮的老伯。八十歲的蔡老伯,並非學富五車的專業人士。一口鄉音的蔡老伯祖籍福建泉州,年少時曾在鹽場做出納,七十年代來港搵食,曾在鞋廠、製衣廠打工,他笑說:「我只係中學畢業,但平時收工就不停睇報紙,對數字特別有興趣。」退休後,蔡老伯成為「全職閱報員」,每日閱讀八小時,他形容:「好像返工咁。」週一至五早上六點多落街拿《爽報》及《晴報》,週六、週日就看兒子買回來的《壹週刊》。眼睛不大好,他便拿着放大鏡,邊看邊做筆記,「鋤」足兩日。蔡老伯拿起新一期壹仔介紹道:「我最鍾意睇前面嘅三篇評論,仲有楊懷康、陶傑、黎智英及李柱銘嘅專欄。楊社長推崇自由經濟,我都好贊同o架。」原來他亦曾去信陶傑及科大經濟學系主任雷鼎鳴,但音信全無,唯獨壹仔社長會親自回信,更寄來自撰的《經濟學勇救地球》一書。難怪蔡老伯大讚社長:「平易近人、無架子!」當然啦,全靠讀者的鞭策,壹仔才會一直進步。所以話,讀者才是壹仔的「老細」。(鄧詠筠)


社長 壓力
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40280

假釋也能變現金 活力門前社長的煉金術 網路金童堀江貴文 入獄照賺上億日圓

2013-04-08  TWM
 
 

 

曾被喻為「網路金童」的日本活力門前社長堀江貴文,二○一一年因違反日本《證交法》鋃鐺入獄。不過,關住他的人卻關不住他的腦,服刑期間,他仍有上億日圓進帳。

撰文‧孫蓉萍

面對數十位媒體記者閃個不停的鎂光燈,日本知名入口網站「活力門」(livedoor)前社長堀江貴文驚訝地說:「我以為大家不會再注意我了。」這位網路金童三月二十七日假釋出獄,一年九個月來激瘦三十公斤,目前只有六十六公斤,令人眼睛為之一亮。

堀江在一九九六年和東京大學的同學集資成立公司,為活力門的前身。活力門二○○○年股票上市,他的身價水漲船高,還出馬競選眾議員,成為年輕人的偶像。不過○六年被控作假帳,違反《證券交易法》,被判刑二年六個月,於一一年六月入獄。

入獄前,堀江少年得志,意氣風發,甚至在著作中大言不慚地說:「用錢就能收買人心」。但在三月底出獄後的記者會中,他態度丕變,很有禮貌地向社會大眾道歉:「對股東和社會大眾造成困擾,我正在深切反省,將來我希望帶給社會正面影響。」表面看來,堀江似乎學到了教訓,其實在獄中,他還是持續發揮賺錢手腕。受刑人一個月有七萬日圓(約合新台幣二.二五萬元)的工作收入,但是這位金童受刑人在獄外的收入,以「億日圓」為計算單位。

一○年二月開始,他每周發送付費電子報,入獄後仍繼續透過書信的方式,由工作人員更新電子報。報導領域包括時事評論、書評、自己的近況等,內容豐富,而且訂閱者還能提出問題請堀江回答,有互動效果;加上每月僅收八四○日圓(約合新台幣二七○元),對日本人來說不過是一杯咖啡的錢,因此訂閱者超過一萬人。若單純計算營收,暫時不計入付給發行單位的費用,一年就達到一億日圓以上。

此外,堀江還重新編排電子報的內容,出了兩本書,另有版稅收入;甚至這次假釋的記者會,他都可以變成現金,因為透過網路,可以看到他出獄的影片,不過要看全部過程,得付八四○日圓,讓人不得不佩服他的生意頭腦。

堀江身材縮水,野心卻愈來愈大。他說未來要做的事,主要是將自己的電子報、部落格和推特(Twitter)媒體化,以及投資開發低成本的火箭。太空旅行一直是堀江的夢想,○五年就創立了太空事業公司「SNS」。出獄才兩天,堀江就去北海道參與SNS的火箭發射實驗,雖然還沒升空就在原地爆炸,但並未讓他沮喪,而是冷靜分析失敗原因。

不斷動腦想方法,讓堀江年紀輕輕就賺大錢,今年四十一歲的他,將來還有什麼新動作,正受到各界矚目。

假釋 也能 變現 活力 門前 社長 煉金術 煉金 網路 金童 堀江 貴文 入獄 照賺 賺上 上億 日圓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54498

職場魔鬼教練的精實成功學 「自慢」社長何飛鵬教你 如何用黃金二年達成十年目標

2013-06-03  TWM
 

職場新鮮人應該具備哪些「老闆賞識」的工作態度?

又應該避免哪些老闆看了會皺眉頭的禁忌?職場達人何飛鵬現身說法,教你改掉工作的壞念頭、壞習慣,自然能樂在其中,加速成功。

口述‧何飛鵬 整理‧鄭淳予我曾經面試一位職場新鮮人,他對我說:「我很注重生活品質,所以我不能加班,時間到了一定要下班。」我聽了差點笑死,我對他說:「好好好,那就對不起了,我們公司不太注重生活品質,你還是去找注重生活品質的公司吧!」有人說,剛踏入社會要掌握「黃金十年」,我覺得應該濃縮成二年;你的個性、人格與能力,都要在這二年內定調,絕不能要求輕鬆寫意度日。青春有限,唯有御風疾行、高速學習,動作愈快,做的事情愈多,累積的能力就會愈強。

前三份工作對我影響最深的三件事。我自己最基礎的工作能力都是在頭三年養成的。第一份工作是在國泰人壽擔任保險訓練員,當時工作不好找,但我又很需要有一份薪水,所以我清楚地知道,那只是一份暫時的工作。我訓練業務員學習保險基本知識,他們則是讓我看到他們談生意的技巧。

扣除掉前三個月的受訓期,這份工作我只做了半年,但是對我最大的影響,就是我這輩子從此不怕賣東西。

而我也知道我想從事新聞工作,所以後來一聽說《工商時報》要應徵記者,馬上就投了履歷,也如願被錄取。當時《工商時報》才創刊,常常會遇到缺稿,我每天動作很快寫完自己的稿子後,都會留在報社等一陣子,一聽說缺稿,主管看我還在,就會叫我再寫篇邊欄(註:類似分析時事的特稿)交上去。

我幾乎兩天一篇小邊欄,三天一篇大邊欄,主管要多少字我就寫多少字上去,從不拒絕。這份工作對我最大的影響,就是隨時準備好,從不說不,永遠都能應付老闆慾壑難填的需要。老闆要我隨時都能達成要求,我也從沒讓他失望,這就是最好的訓練。

才在編輯部當記者沒幾個月,我就成了主管的首席戰將,當時的主管調到業務部時,想把我帶著一起去,我其實猶豫了一陣子。一家報社內,記者是最有力量的角色,記者的工作是拿筆修理人,業務卻是要伸手求人。

我當時有個隱然的想法,覺得自己這一生都會在媒體這一行工作,而媒體最重要的兩個命脈就是編輯部與業務部,我既然已經用前三個月證明自己是一名優秀的記者,轉換部門了解業務工作又有何不可?於是我的第三份工作就是幫報社賣廣告,而且讓我學會,相信自己什麼都可以做。一年後,我又從《工商時報》業務部轉調回《中國時報》編輯部,前後總共在時報集團待了九年,奠定了我日後創業的所有基礎。

二年練好十年基本功。我常常對來我公司工作的人說:「你給我兩年,我給你一輩子!」因為我絕對能讓他們在最短的時間裡,學到最多的東西,而且保證他們以後都有本事創業賺大錢。不過,要付出的代價也很大,我會告訴他們:「這兩年內,你可能沒有機會交男、女朋友,而且每天要全力工作十二個小時,一天當兩天用、兩年當成十年用,這樣你要不要?」為什麼?因為訓練很無聊、嘗試錯誤也很痛苦,兩年就能完成的事情,為什麼要花十年呢?一旦你學會了基本功,能力變強了、與組織談判的籌碼也變多了,你才有機會挑工作,才有好日子可以過啊!

態度決定一切。現在我身為別人的老闆,我最看重的,還是員工的態度,倒還不那麼在乎能力。儘管你現在能力不足,但你態度很好、很肯學、肯試、可塑性高,你的能力很快就會跟上來;所以,能力只是你的現況,決定你未來的,永遠是態度。

面對任務,正面思考。要是有位員工總是負面思考,每天老想著:「老闆為什麼要一直把工作塞給我,他是不是在剝削我?」他就永遠只看到自己被剝削的那一面,沒看到老闆欣賞他、願意把重要任務交給他。這兩個角度當然都是事實,但每天覺得自己很衰、被老闆迫害,你也會不舒服嘛!

職場三忌:笨、懶、慢。此外,我有三種人不用||笨、懶、慢。這當中,最不好的就是懶。因為懶惰的人不會承認自己懶,他會用動作很慢,或做事很笨拙來表現,覺得只要表現出不會做,或故意做錯、做得很慢,老闆就不會找他了。

熟能生巧,沒有不可能。在我的觀念裡,職場沒有不可能的任務,當你遇到很難解決的事情,首先要相信自己可以完成,然後再仔細盤算、拆解、規畫。你不會一次就找到答案,解決問題就像是剝洋蔥,你一開始不知道裡面是什麼,但剝了第一層,就會看到第二層,剝了第二層,就會看到第三層,一路往下走,你一定可以解得開。這樣的事情重複多做幾次,你就會愈來愈厲害,問題愈來愈少。自信往往是這樣建立起來的,老闆都有膽量把任務交給我了,我為什麼沒膽量接?

千萬不可自以為是。還有個禁忌要注意,千萬不要覺得老闆比自己笨。當你碰到很笨的指令時,建議你還是接下任務,表面上做一些嘗試,三次嘗試都失敗,再與老闆坐下來談:「我們已經做了這些嘗試,看來這個山頭沒有獵物,我們還要繼續搜尋下去嗎?」到這時,老闆想想有道理,你再提出你的構想,也許共識就此達成。否則,沒有給老闆台階下,絕對是最白目的行為,所以我從不與老闆爭吵,甚至連「我試試看」這種沒把握的話,我都不講;也不會過度保證:「我一定會做到!」我只會說:「好。」不輕易離開工作。要掌握黃金二年,二年內就不能輕易離職。

很多人會對新工作懷有過分浪漫樂觀的想像,但事實的真相是什麼?就是人性喜新厭舊,只看到新工作吸引你的那一面,放大舊工作所有的壞事。事實上,全天下的公司都一樣爛,組織內都會有鬥爭,你頭頂永遠會有個笨主管,但你如果抱著黃金二年的衝刺心態,你一定可以很有效率地累積能力,立於不敗之地。

我有位朋友,看到他兒子月領三十五K,做得沒日沒夜,於心不忍,就對他說:「兒子算了吧,你別做了,三萬五我有,回家我養你就好。」這反映出我們這一代做父母的,很多觀念都不正確,所以奉勸年輕人,一定要學會獨立,人生需要靠自己走出來!

何飛鵬

出生:1952年

現職:城邦文化出版集團首席執行長經歷:《卓越》總編輯、《商周》社長

學歷:政大公行系

工作年資:36年

第一份工作:國泰人壽保險訓練員

一位好員工

離開一份壞工作的5個理由1 這不是我要的工作。你可能還年輕,不知道自己要什麼,但至少清楚知道自己不要什麼,不是你想要的,就伺機離開吧!

2 再也沒有任何學習空間。如果你多做完一件事,就多學會一件對未來有幫助的事,那表示這份工作還有學習的空間,就沒有必要急著離開。

3 待遇低到讓我活不下去。如果這是一份我要的工作,也還有很多學習空間,老闆也待我不錯,我還是會留下來。

4 老闆做人處事不公平。首先不能放大自己的貢獻,但要是老闆固定愛聽某些人的小話、有明顯的私心,我寧可不要留下來同流合汙。

5 看不到公司未來發展性。人在組織裡就是油麻菜籽,組織未來發展性好,你才會有空間。如果你可以成長得比組織還要快,那就儘管去找更適合你的大舞台吧!


職場 魔鬼 教練 的精 精實 成功學 成功 自慢 社長 何飛 飛鵬 鵬教 教你 何用 黃金 二年 達成 十年 目標
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56957

專訪和民社長:忘掉你的財報!

2013-07-29   TCW
 
 

 

你可以想像,一個原本是賣啤酒、賺上班族錢的企業,竟能轉身一變,做起養老院生意,而且一做,就做到年營收破新台幣百億元?

日本居酒屋龍頭──和民集團(簡稱和民)就做到了。當台灣也踏上日本經歷過的經濟不景氣、老人化社會趨勢後,和民的轉型故事,值得台灣參考。

一九九六年,日本居酒屋產值達到新高後,一路往下滑,去年剩下高峰期的七成。面對同業的低價競爭,和民集團社長桑原豊認為,「年輕人會越來越少喝酒,外食產業的規模還是會繼續縮小,」與其在紅海競爭,不如跨入成長產業。和民轉進了高齡照護市場。

二○○五年,和民跨入養老院經營,現在已經是日本第三大養老院企業,旗下有九十三棟養老院,年營收達三百三十八億日圓。也幸好,和民及早轉型,相較於居酒屋生意的衰退,和民養老院事業一路爬升,由○五年占總營收不到一%,至今和民有四五%以上營收來自高齡市場(見延伸閱讀)。

二○一三年居酒屋經常利益率(類似台灣的稅前淨利率,但不含非經常性收入)五‧○八%,養老院為一一‧六%。桑原豊預估,以高齡者為目標市場的項目,將在二○一七年占和民集團總體營收六一%。

這確實並非容易的轉型,第一挑戰是資金,建設一棟養老院需要八億到十億日圓,遠高於居酒屋。和民先購併養老院,再利用政府土地或者與建設公司合作興建老人住宅。

如何選擇市場?比起外食產業,老人花費最不受景氣影響

第二挑戰是人力。根據統計,日本高齡照護人力成本占總成本七成。找人也難,曾經八千位來應徵養老院職位,聽完解說還願意留在和民工作者僅有一百五十人。和民則利用垂直整合餐飲,從農場做到便當,降低餐飲成本,去因應高人力成本的問題。

不過,桑原豊卻認為,對於一個經營者而言,要成功經營高齡市場,最難的事,其實,是要先忘掉獲利,這也是他對於台灣服務業者後續打算搶老人商機時,最重要的建言。以下是專訪摘要。

《商業周刊》問(以下簡稱問):和民在二○○五年選擇跨入完全無經驗的養老院產業,為何會有這樣的選擇?

和民集團社長桑原豊答(以下簡稱答):以經營角度來看,外食產業是最不好經營的產業。

居酒屋的進入門檻低,消費者使用的現金來自於薪水,並不是存款,你可以花,也可以不花,這是最容易受到景氣影響的花費。景氣不好的話,業績第一個受到影響的就是外食產業。即使經濟恢復,到最後才會復甦的產業。

日本外食產業跟高峰期比起來,市場規模已經縮小到剩下七成。

但是,到二○二五年,日本高齡者市場會一直成長,這部分長者是花自己的存款,而且這是必要花費,不會受到景氣的影響。

過去三年,我們的宅配便當或是高齡照護做得很好,成為公司的新引擎,條件最不好的外食,我們專注在品牌的打造(指針對分眾市場推新品牌)。

老人產業雖然有競爭,但還是成長的市場。

如何跨業管理?一樣講求效率,適時調整人力與作業方式

我們養老院的機構裡面,希望給予長者自尊心,稱為「四大零」,第一,不給他包尿片,讓他自己上洗手間;第二個是不讓他坐輪椅,讓他用自己的腳,走到洗手間;第三是不使用流質食物,盡量讓他能夠用自己的嘴巴咬;第四,不是擦澡,我們用比較特殊的洗澡方法,讓他能夠慢慢洗,不是像機器洗三分鐘就出去,

問:居酒屋和高齡照護產業,是兩種不同的領域,居酒屋講求效率,但和民的照護事業希望給予長者尊嚴,怎麼同時管理兩種不同營運邏輯的事業?

答:我們(在高齡照護)經營方面,還是講求效率,原本,在這種照護業界裡面,他們沒有工作表(work schedule),這個是什麼呢?

比如說,我們需要人手多,作業非常多的時候,我們就投入多一點人進去,然後需要工作量比較少的時段,我們人就配少一點,為了達成這個,一天在機構裡面工作,我們會做調配,或是很簡單的作業,我們把它聚集在一起,請打工或是臨時工人讓他們來做,來改善工作方法或是工作時間,讓我們去挑戰達成「四大零」。

如何保有領先?垂直整合優勢,靠六次產業模式壓低成本

問:和民跨入老人領域的競爭力是什麼?

答:我們只看人事費的話,可能比其他照護機構貴一點,和民集團最大的武器,叫「六次產業」的Model(模式)。

我們有自己的農場、畜產、酪農(編按:和民在日本擁有十座農場,是第一大有機栽培集團),自己有製造工廠,這是第二次產業,第三次產業就是服務(1x2x3,稱為六次產業),我們有送便當到家裡的宅配事業,有照護產業,從源頭到最後送餐,這一連串都自己做。

我們如果沒有工廠,必須雇用更多人做餐點或者外包,這都非常貴的,這是我們已經有先計算好,可以進入這個高齡者產業的優勢。

我們還可壓制其他的成本。跨入養老院,挑戰是投資金額非常鉅大,我們找了有土地的地主合作,他們負責建築,我們向地主租賃,我們現在有九十三個機構,不用一開始就自己建築,所以我們的建築成本會少很多。

另一個優勢是聯合採購,我們現在總共有六千四百位長者在我們的機構(和民是日本第三大高齡照護機構),可以採買(品質)好的、但低價格的東西。

問:外食跟老人照護產業相比,你認為哪個進入障礙較高?

答:後者,進入障礙首先是技術方面,看護技術,另一個是它有國家限制、法規的限制。

如何長久經營?別光想著賺錢,嚴禁做不好就不做的心態

問:台灣現在也進入老年社會,也很多人想投入高齡產業,你認為要經營好這個事業,最重要的心理準備是什麼?

答:我們開始要參與看護事業的時候,把長者當成自己的父母的心情最重要。

長輩整個人生都寄託在我們的手裡,一定要負責到最後,我們也不可能倒閉,沒有辦法因為這個事業做得不好就不做,必須要有這樣的心理準備。

和民的看護不是一開始起步就非常順利,一開始養老院的入住率大概是八○%左右,如果一直停留在八○%的話,等於是赤字經營,即使這樣,我們最重要的並不是減少人事費用,也不是讓財報轉成黑字,而是讓入住的長者到走為止,幸福快樂(養老院業務在第四年入住率才穩定維持九成以上)。

用這樣的思想做事業,本來是八○%的入住率,提高到九五%,現在已經達到幾乎每個機構的床位都滿了,口碑相傳,現在還有地主來拜託我們說,我建給你們,你來幫我們經營好嗎?

問:外界看和民的照護事業這麼賺錢,但是你認為不能一開始想著怎麼損益平衡、獲利,要先忘掉財務報表?

答:對,要是以這種心態(想獲利)開始的話,絕對不會成功,當然,business(經營)必須要有持續性,產生利益是最大前提,可是和民進入這個產業的時候,我們成功最大的理由,就是要做一個想要讓自己爸爸、媽媽入住的機構。

另外,日本有介護保險制度,由政府支付養老費用,因此法規限制特別嚴格,台灣今後如果要跨入介護保險產業,經營者必須要好好研究國家對此事業的制度。

【延伸閱讀】居酒屋衰退,老人生意營收飆逾45%—─和民3大事業體營收占比

資料來源:和民集團年報

專訪 和民 社長 忘掉 你的 的財 財報
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70812

多一分就贏 十億社長的成功筆記

2013-08-26  TWM
 
 

 

他從不支薪的送信小弟做起;轉職當房仲,清晨六點半打電話,讓所有客戶指定他;創業開出版社,為了賣書,主動幫書店擦玻璃;永遠比別人多做一分。

現在,他身價十億,締造全台灣第一家周休三日的幸福企業。

「我可不可以免費給你試用?我不要辦公桌、不要薪水,我真的很好用!」阿忠在老闆面前,鄭重地講了三次。這是他好不容易得到的面試機會,他說什麼都不肯放棄。

幾個月前,阿忠還在報關行當雜務小弟,翻開報紙,全是貿易公司的徵才廣告,「役畢、大專畢業、一年以上經歷」,阿忠沒有一項條件符合。

「我不拿薪水、我真的很好用!」貿易公司面試前要填資料,私立大明中學畢業的他,索性在學歷一欄寫下:「明大」,專長一欄,他想了很久才寫上「籃球」,被退件;他改填「書法」,還是被退,他只好厚著臉皮,拜託祕書幫他拿給老闆。

等到最後,他才被叫進辦公室裡,老闆告訴他,已經錄取別人了。阿忠不死心,再三保證:「我不拿薪水、我真的很好用!」四十年前,只有高中畢業的阿忠,離鄉背井來到台北,要想攀住任何機會,都只能靠自己拚。現在,他是坐擁六家出版社、受到同仁愛戴的「幸福企業」老闆||人稱「簡先生」的圓神出版社創辦人,簡志忠。

他工作生涯的起點,始於沒有薪水可領的雜務小弟。

成功筆記 第 1 部 ︾敢拚,不怕苦我的好處就是不怕吃苦,什麼打雜的事都肯做,行之有年沒解決的問題,我都願意想辦法。

少年阿忠誠懇的求職態度,讓他隔天就接到上班通知,工作內容除了每天到銀行趕三點半,就是跑郵局,寄公司廣告、報價單、產品目錄給國外客戶。

寄信寄了幾天,他發現,小小一封信超過二十公克,得多付一點錢,信件量一大,就是一大筆錢。他決定想辦法省下超額的郵資。

他先到文具行找紙張,自己動手做信封,果然把重量控制在二十公克以下。接著他又想,該如何吸引國外客戶在眾多信件中拆開公司的信。捨棄過去省時方便蓋大宗郵件郵戳章的方式,他精心挑選青天白日滿地紅的郵票,一封信需要七元郵資,他還得分五元、二元貼兩次。加工完成,信封煥然一新,又幫公司省下一筆錢。

沒事找事做 用心做小事又有一次,他看到公司陽台堆著兩大麻袋,裡頭是公司被國外退件的自來水毛筆,因為花了一筆錢,老闆說什麼也捨不得丟。

於是,阿忠利用下班時間,帶著老闆娘到附近的幾間國小,遊說老師、校長、福利社,合辦一場自來水毛筆書法比賽。結果,比賽辦得成功,兩大袋、上百枝的自來水毛筆也銷售一空。

白天到處打雜、晚上睡在公司辦公桌上的他,張開眼睛就「沒事找事做」,到處解決、改善行之有年的陳年積弊。

有一次,他注意到公司裡到處是要寄給客戶的燒瓶架樣本,這種不規則形的產品,每回出貨,大家總是找個盒子塞入報紙填充固定,沒有質感折損率又高。於是他靈機一動,用瓦楞紙加工裁切出能將燒瓶架固定的「紙架」,再放入大小適中的紙盒包裝好。「我們公司規模小、報價不可能比別人低啊!」他的出發點很簡單,就是要用不一樣的方式讓客戶注意到這家公司的用心。

幾個月後,國外的買家親自到台灣與他們公司談訂單,一進公司就拿出紙架問:「這是誰做的?」同事們一開始還以為他闖禍了,結果只見客戶豎起大拇指說:「Good job(做得好)!」那一回,老闆特別指定他接待客戶。「我英文不好,靠著比手畫腳外加畫畫,才能勉強與人家溝通,而且我還帶客戶去看了一場『○○七情報員』的電影,不然相處時間這麼長,我也不知道該怎麼辦。」簡志忠笑著回憶。

後來,這位客戶果真與他們公司簽下訂單,還特別誇讚他:「來台灣做生意這麼久,第一次有人帶我去看電影!」成功筆記 第 2 部︾勤奮,一定贏做事要想到服務的對象,讓他覺得更快、更省錢、更感動、更幸福、更漂亮、更省時、更長壽,做出來的事才能拳拳到肉。

簡志忠的「小弟」身分沒有維持很久。有一天,他在路上看到一間地產公司貼出徵人告示,不管三七二十一,當場就上樓應徵,滿懷自信地說:「我不怕被你抽佣金,你趕快錄用我,你會因為我抽到很多!」當時房仲業還不時興店頭銷售,簡志忠的五十幾位同事,每天從九點上班開始打電話,尋找顧客。他心想,這麼多人做相同的事,一定做不到生意。

於是,他比別人提早一小時,八點就在家打電話。沒想到,還是有不少同業也在這時搶生意。他一不做二不休,乾脆從清晨六點半就開工。

「你好,我姓簡,請問您這裡是不是有房子要賣?」清晨被電話打擾的人,口氣多半不會太好,但簡志忠仍把握機會:「如果您的房子沒有賣掉,想委託別人賣,一定要找台北市最勤奮的人,那個人就是我。記住哦,我姓簡,簡單的簡??。」展現貼心服務 感動客戶熱情相助他這一招,果然讓很多被吵醒的人留下印象,也感受到他的拚勁。當時,他光是賣敦化南路二段的建案,就讓業內傳誦:「要賣就要找那個姓簡的。」不光是拚銷售力,他也有體貼服務的一面。有一次房屋即將成交時,一得知買方職業是報社記者,他堅持:「這房子不能賣你!」理由是「隔壁學校一早七點就鐘響,會吵到你的作息。」對方驚喜簡志忠的貼心,更放心讓他挑房子。

在房仲業鍛鍊出靈活身段的簡志忠,後來又轉行銷售百科全書,經歷了一番挫折洗禮。有一天,他沿街賣了一整天,沒有完成一筆生意,滿臉倦容地走進一間麵包店,問老闆娘:「可以借你椅子坐一下嗎?」正在結帳的老闆娘抬頭看了一眼招呼道:「這麼拚命,還沒下班嗎?」簡志忠無奈地回答:「我今天沒業績,不能回去。」老闆娘提高音量說:「哪有這麼苛的老闆?你在賣什麼?」簡志忠淡淡回答:「百科全書。」正當他還思索要怎樣賣弄推銷話術,老闆娘卻問:「一套多少?」當場撥出一萬八千元的零錢買下一套書。之後,他還接到老闆娘關心的電話:「你這個月的業績第幾名?」簡志忠笑答,「第一名喔!」老闆娘聽了,比他還開心。

再過一陣子,老闆娘交給簡志忠兩張名單:「第一張這些人,我比較沒那麼熟,但是他們會買,你就說是我介紹的;第二張這些人,你不用多說,書送去就能收錢了!」原來,老闆娘的兒子與他一樣大,看到他這樣誠懇又拚命,忍不住就想多照顧。

又一次,簡志忠在檳榔攤買香菸,眼見一名騎摩托車的年輕人從攤上抽了兩張大鈔離去。檳榔攤老闆對著背影低罵:「死囝仔!」他好奇問道:「你後生(兒子)?」老闆咕噥:「那個青瞑牛(形容資質差)。」簡志忠問:「他的摩托車是你買給他的?」老闆點頭哼了一聲。

簡志忠說:「你一定很疼他,還送他這輛摩托車。你要買就買對他一輩子都有用的。我可以介紹四百位教授到你家教你兒子。」老闆吃驚:「我哪有那麼多錢!」他繼續說:「這套百科全書,總共有幾萬條問題與解答,由四百位教授編寫,換算起來,一條才一塊九毛九。什麼問題書裡都找得到,買這套,讓他這輩子都有路用。」那天,檳榔攤老闆果然向簡志忠買了生平第一套書給孩子。

成功筆記 第 3 部 ︾體貼,競爭力一個新的創意如果有一百元利潤,第一個做出來的可以拿走九十五元,第二個可以拿三元,第三個只剩下二元,第四個就要虧本了。

一九八五年,圓神出版社編號第一號的書本——《青春》誕生,作者是才全職投入創作的作家雷驤。

當時,出版界有「四小」(九歌、爾雅、洪範、純文學四間專出文學書籍的小規模出版社),幾乎握有國內所有知名作家的出書合約。

負責印務的元老林永潔回憶:「簡先生非常欽拜作家七等生的文筆,為了向他邀稿,用心讀完他所有的著作,還帶著幾瓶好酒,親自到苗栗拜訪。結果七等生告訴他:『簡仔,要做我的書要排隊的話,你已經排到外面去了。』簡先生就對他說:『沒有關係,我們聊聊天,做個朋友!』後來,幾次往來後,七等生果真讓我們出版了《檀郎的書信》。」用「穩潔與抹布」打開書店通路為了在既有市場版圖殺出一條血路,簡志忠勤找有潛力的作家,當時在《中國時報》撰寫「野火集」專欄的龍應台,就被他相中,將專欄文章結集成冊出版。

在此之前,圓神的發行業務是委外代銷,《野火集》上市前一天,簡志忠與做發行的元老黃國興,相約到台北重慶南路書店街「主動出擊」。

「我跑單號,他跑雙號,我們到每一間書店問:『有沒有賣《野火集》?』一有店家面露疑惑,就趕快解釋:『那是很紅的專欄啊!龍應台寫的!圓神出的啊!』過了中午,我們兩人再交換跑。」簡志忠回憶著,臉上掩不住得意神情,嘴裡卻說:「你看我們當時有多蠢??。」結果,《野火集》首刷一萬本,從台北發行,運往台中的書還沒到達目的地,台北就賣到需要補貨。最後,《野火集》寫下一六四刷的再版紀錄。

也因為《野火集》的成功,讓簡志忠決定,把發行業務收回來自己做,不再委外發行。但在當時,大部分的書店只肯為知名度高的出版社擺書,發行部副總黃國興總是碰一鼻子灰。

有一天,簡志忠心平氣和地說:「沒有關係,我們慢慢做,即使書店不讓我們擺書,我們就帶一瓶穩潔與抹布,去幫書店擦玻璃,慢慢與他們建立關係,不要給人家壓力。」黃國興回憶,當年他真的擦了好一陣子玻璃,與全台書店建立好關係,幾乎也花了十年時間。

七等生與龍應台的兩本書,分別為圓神打響名號,但真正奠定圓神基業的「鎮社之寶」,還是圓神成立十周年前,簡志忠拉著作家好友林清玄,耗時一年完成的有聲書《打開心內的門窗》。

原本,林清玄一年固定有九本書的合約,分別簽在包含圓神在內的四家出版社,有的出版社甚至也從林清玄一年近三百場的演講中萃取內容,出版成有聲書。只拿到一本合約的簡志忠決定,要做就要做到最好,做出十年內無人可超越的有聲書!

成為全台「置入性行銷廣告」鼻祖於是他找專業唱片錄音室,林永潔負責挑壽命最耐久的錄音帶,還到香港進口錦緞禮盒,終於做出一套含二十捲錄音帶的《打開心內的門窗》有聲書禮盒。有著《野火集》再版不及的前車之鑑,這回對品質滿懷信心的簡志忠特別叮嚀,再版時間要縮短到二十天內。

沒想到,上市第一個月卻乏人問津,只賣出四十套,還被林永潔吐槽:「你就會窮緊張。」簡志忠沒有回應,卻利用三天連續假期,在家不眠不休製作出三套報紙全版彩色廣告,這三套廣告,完全仿照副刊編排,標題、內文、插圖。

他重金投入八千萬元,買下報紙副刊隔壁版面,登出當天,辦公室電話的滿線紅燈就沒熄過,訂購單多到得用麻袋裝起來。他意外成為台灣製作「置入性行銷廣告」的鼻祖。

這是「少年阿忠」從出社會,到奠定一番基業的故事。長達二十年的歷程,他就從最瑣碎的小事做起。

成功筆記 第 4 部 ︾溫柔,有力量心地溫柔,會有別的附加價值出現。

事實上,這位出版界的一方之雄,並不曾有過「夢想」。「剛開始,我只希望給媽媽過上好日子。」簡志忠柔聲道來。

來自彰化田中的簡志忠,祖父輩家境富裕,他父親自幼習得琴棋書畫,卻沒有學會謀生能力,隨著大環境動盪,簡家家道中落,父親卻不改藝術家般的揮霍習慣。他的母親賣了娘家的地、背著孩子上街賣獎券,家裡還是有應付不完的債主,窮到一年有三百天被登門討債。

來自母親與恩師 「免於恐懼」的溫柔力量簡志忠自小書讀得不好,愛玩又常闖禍,鄉里流傳著一句話:「那女人嫁給他(阿忠)老爸,一世人烏有去(台語:都毀了)!生到那個兒子,一世人撿角啊(沒有希望)!」儘管如此,簡媽媽簡劉錦汝對每個孩子還是溫柔呵護。「每天晚上睡前,她會抱過每一個孩子,即使做錯事,她也會抱。」簡志忠說,母親對孩子們最凶的反應,就是板著臉「嘖!」一聲。

簡志忠讀高中時,在校外跳舞被抓到警察局,差點遭退學。母親趕到警察局把他保出來,幽幽地說了:「你這樣下去,以後的某(太太)怎麼辦呢?」身為長子的他對媽媽既心疼又難過,決定畢業就上台北找工作,好減輕她的負擔。

自稱自己是「家裡最壞的孩子」,還是受到母親熱烈疼愛,在校期間,簡志忠書讀得毫無成就感,卻也遇到影響至深的老師。

有一次,被訓導主任毒打一頓的簡志忠,收到音樂老師盧燕華送來的一包禮物:一本︽泰戈爾詩集︾、一顆蘋果、一片魷魚,以及一張慰問卡片。「書還在我的書架上,蘋果和魷魚吃掉了,卡片上的字,到現在都還記得一清二楚:『永遠不要放棄對自己的期待。』」這位音樂老師在月光下彈琴、講歌劇故事給學生聽,讓簡志忠對藝術與美感的觸動就在此時萌芽。

更幸運的是,他還曾是詩人李敏勇的學生。「李老師當年在大明中學任教一年,正好就是我們班導師,他指定我當班長;我還記得他曾帶著一本《語意學概論》在讀,上課會對我們這群蠢學生談詩,應該是對牛彈琴的,剛好我就聽進去了!」簡志忠說。

往後的日子裡,他始終記得李敏勇溫柔有思想的風範,直到圓神成立後,師生在台北街頭不期而遇,簡志忠甚至邀請李敏勇擔任圓神社長好些年。

簡志忠的人生際遇雖有不少波折,但他總是選擇記住被善待時的風和日麗。他說,這是讓人「免於恐懼」的溫柔。也難怪,他可在公司草創艱難時保持從容,要大家「不要緊張,慢慢做」,公司穩定後,重視每個人在工作以外的身分。

半年前,行銷企畫專員張鳳儀的父親過世,簡志忠在「三○九反核大遊行」當天,親自出席告別式,幾個月後還不忘叮嚀:「要多關心媽媽的情緒哦!」讓才進公司不到一年的她感到非常窩心。

一位從畢業就進圓神工作的同仁結婚了,簡志忠在婚禮上哭得比當事人的爸媽還激動,「像是他自己要嫁女兒一樣。」妹妹簡玲觀說,與他相處過的人,都會感覺到他非常重視人與人之間所有的緣分。

心裡沒有烏雲過日子 就是幸福紙風車文教基金會執行長李永豐直言:「簡志忠是個上不了枱面的人!」原因不外是吐槽他個性龜毛、太過溫厚,「但是他細火慢燉,能熬得又久又長,越陳越香。」許多人給予圓神出版社「幸福企業」的評價,對簡志忠來說,心裡沒有烏雲過日子,就是幸福;而他選擇用溫柔的力量,為人生旅途中遇到的每個人,多想一點、多做一點,走出一條照見晴空的路。

簡志忠

出生:1955年,生於彰化田中現職:圓神出版社(集團)社長學歷:台中市私立大明高中經歷:圖書業務、房地產業務、貿易公司及報關行小弟

家庭:育有1子1女

圓神出版社

成立:1985年

規模:70人

旗下出版社:方智、先覺、究竟、如何、寂寞、叩應

簡志忠打拚大事紀

少年成長期 生於家道中落的

彰化田中世家

● 高中誤入歧途,險遭退學青年奮鬥期 從打雜小弟到頂尖業務● 自告奮勇到報關行當雜務小弟● 無視貿易公司求才條件,毛遂自薦從打雜做起● 轉職「東菱建設」房產業務,「全台北最勤奮業務」的名聲不脛而走● 「環華百科全書公司」挖角,做出全國第一的頂尖業績壯年成長期 被迫出走,自立門戶● 升任經理,被迫自立門戶「華統圖書公司」● 公司倒閉,與四名業務創建「五聯圖書公司」● 五聯一年後解散,再創「平常心」出版社,不久後易名為「圓神」企業茁壯期 創意行銷,「野火」燎原圓神三元老眼中的「簡先生」

體貼讀者

簡先生是我大哥,他在成立五聯的時候,就一直留不住會計,我晚上去幫忙才知道,他堅持每筆交易都要開發票,工作量比外面大,難怪留不住人。他還堅持,寄書一定要寫繁體字、要依書本大小裁切氣泡紙包裝、甚至要算好寄件天數,讓讀者在假日收到書。他做事這麼用心,我不信他不會成功。

(負責財務的副總 簡玲觀)

關懷客戶

簡先生曾問我:「若公司倒閉,欠兩家供應商各200萬,一家合作了20年,一家才合作半年,我們只剩150萬,應該先還給誰?」我以為會是老交情的合作夥伴,他卻說:「新廠商沒賺到我們的錢,所以要先給他,再跟老廠商說,多謝你們20年來的支持,請給我時間,我會東山再起把錢還給你!』」(負責印務的副總 林永潔)

照顧員工

我曾經開計程車,月入4萬元,簡先生要我做底薪8000元的業務。他說:「計程車收入好、又自由,但少了歸屬感,你來這裡剛開始比較差,可是你會成長,可以學到東西。」出版社成立10年後,他說:「你現在年薪百萬,我才敢告訴你,這10年來我每次看到你壓力都很大!」(負責發行的副總 黃國興)撰文.鄭淳予 研究員.楊政諭 攝影.聶世傑、陳永錚

 
多一 一分 分就 就贏 十億 社長 成功 筆記
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74565

日本最年輕上櫃公司經營者 打造創新式網路服務 27歲村上太一的 百億社長傳奇

2013-10-14  TWM
 
 

 

十九歲創業、二十五歲那年公司股票掛牌,村上太一成為日本史上最年輕的上櫃公司社長,身價超過百億新台幣。

這位永遠笑容滿面的大男孩,憑什麼在群雄並起的網路世界殺出一條血路,締造二十倍的成長率?

「這位笑容滿面的大男孩,就是身價上百億元的社長?」這是多數人見到日本網路服務業者Livesense公司社長村上太一的第一印象。成立於二○○六年的Livesense,一一年在東京證券交易所新創板掛牌,去年轉到第一類股;十月七日總市值約六四○億日圓。現年二十七歲的村上太一持股五三.五五%,身價已達三四三億日圓︵約合一○四億元新台幣),成為日本新一代的網路創業英雄。

走進位於東京目黑區的Livesense辦公室,眼睛為之一亮,彷彿步入未來的時空走廊。明亮的空間內,沒有門禁,沒有櫃枱小姐,迎面而來的是看似問號又像水滴的企業標誌;再往裡走,是一道由天花板滴下的涓涓水流,注入石頭裡。門口的設計充分表達了村上太一創設Livesense的初衷—─ 永遠抱持懷疑的態度,同時相信「滴水穿石」,只要努力不懈,終究有成功的一天。

原本認為二十七歲的百億電子新貴,應該是一位時髦、帶點凌人盛氣的自滿;沒想到,像Livesense辦公室讓人印象深刻一樣,村上太一本人也和刻板印象中的社長有天壤之別。他的笑容真誠,不只在寒暄時臉上堆滿了笑,訪談之間,也總是笑成瞇瞇眼;在如鄰家哥哥一樣親切、謙卑中,透露獨有的自信。

簡單、無欲的百億身價社長即使身價上百億元,村上太一現在住的四坪大房子裡,除了床、書桌、衣櫃、電腦等生活和工作的必需品之外,不僅不見多餘的擺設,甚至連冰箱、微波爐等家電也沒有。「在家我只喝常溫的飲料,更嚴格來說,就是黑烏龍茶和健康水。」生活簡單又沒有消費欲望的他,大一就選擇創業,不是為了賺大錢,而是要實現他當社長的童年夢想,而且對於改善社會盡一己之力。

村上讀小學時就想創業,「我在小學時看過司機開車來接祖父上班,也曾經在報紙上的人事異動欄上看到祖父的名字,可能因此產生有朝一日自己也能當社長的念頭。」村上的祖父雖然只有中學畢業,卻從基層做起,最後當上一家東證上市公司的董事長兼總經理。

也許沒有人會把小學生的志願當一回事,但村上自己卻十分當真:這不只是一個童稚的念頭,而是一個始終如一的初心。

有了明確的目標,村上就開始預做準備。為了讓自己多一點技能,高中就考取簿記二級和錄取率不到三成的系統管理員證照。此外,他原本想讀理工科系,但想到希望盡早創業,沒辦法花太多時間在做實驗和研究上,再加上相較於商學部,政治經濟學部似乎有更多優秀又有趣的同學,因此選讀政經學部。

不只職場能力的安排,就連籌措創業資金,村上也展開行動,他利用暑假去打工,積蓄資金。找打工機會時,村上發現路上很多商家都貼著徵人的紙條,可是在網站上都搜尋不到,而且求職者非得走好多路,一家一家找才能去應徵;於是,他心中不禁浮現出一個疑問:這些店家為什麼不在網路上登徵人廣告?

將觀察到的商機付諸行動

有一次,村上花了許多時間,好不容易在自家附近的鬧區找到烏龍麵店打工的機會,於是他問店長:「為什麼不上網找人?」店長回答:「在網路上登廣告找一個打工的人就要花好幾萬日圓,太貴了!」這樣的不便,讓村上發現了一個商機,而這就是Livesense的起點。

○五年二月,︽朝日新聞︾刊登了一則報導:早稻田大學將舉辦創業比賽,第一名可以免費使用校內辦公室一年。村上的母親看到這則新聞,把它剪下來,用圖釘釘在廁所牆上的軟木板上。村上看到這則剪報,立刻決定參賽,把打工時觀察到的商機付諸行動,而他的命運也從此改變。

做事注重效率,按部就班,是村上一貫的作風。他設定的參賽內容是:想打工的人輸入希望的工作地點和可工作的時間,匿名登錄自己的條件;想徵才的企業則從資料庫中挑選,若發現適合人選,就寄信給這個人,這時候才向商家收手續費。

為了確定這個事業計畫是否符合市場需求,村上在東京澀谷車站忠犬八公前、餐廳裡等學生大量聚集的地方,做打工相關的問卷調查,人數超過兩百人。自己的設想畢竟只是紙上談兵,聽打工者的心聲,才最能反映現實狀況。

但要贏得比賽,不只內容要扎實,其他每個細節也都要做到位。由於參加這個比賽的前提條件,是要出席大和證券集團的講座課程一個學期。講座的老師輪流來上課,村上每次上課都坐第一排認真聽課,而且課後找講師討論問題,讓講師對他的用功程度印象深刻。而且他在聽課時發現,講師們似乎不把利潤視為第一考量,重點在於對社會有幫助,於是他也微調自己設定的事業計畫。

腦筋動得快的他,認為簡報力也是攸關成敗的關鍵。簡報中,印象分數的占比很高,所以「我在應答時特別強調年輕人應有的機靈和幹勁」,靠「清新」加分。此外,知己知彼才能百戰百勝,所以村上還不露痕跡地打聽其他競爭者的狀況,「事先了解對方會端出什麼菜,是必須的策略。」○五年七月確定拿到優勝,接下來的工作就是制訂具體時程,為開始營運做準備。事實上,村上從小做事就很有計畫,例如讀中學時,平常忙社團,沒時間讀書,考前兩周,他就會制訂嚴謹的讀書計畫,確認每一科的難易度和所需的讀書時間,每次都拿到高分。

從母親的做菜哲學中練效率他把這個特質歸因於「看媽媽做菜」。「我小時候常看媽媽做菜,她總是告訴我,做菜要先想好步驟,效率才會高。例如切菜的同時煮開水,或先將材料煮到半熟,炒菜時才會更順手。」看來是小事,無形中卻養成他思考如何把事情做到事半功倍的習慣。

做菜還可以磨練耐性。村上說:「我很會做菜,連殺魚都難不倒我,不過這也是嘗過苦頭換來的。小時候不會處理魚鱗,覺得它很麻煩,乾脆直接丟下去煮,結果只好吃整盤都帶魚鱗的魚。」從此他就知道,有些事馬虎不得,一定要經過某些繁雜的程序才有好結果。○六年二月公司成立前,村上把時程寫在兩張A4的紙上,包括哪位創業夥伴要在哪個時間點負責哪個項目,而且巨細靡遺,例如「成立公司」下面包括登記成立公司的準備、申請網域名稱等;「打工網站」下面包括製作網站、製作吉祥物、討論內容等。

目前負責Livesense宣傳和投資人關係部門︵IR︶的真鍋順子,看到當年村上擬的計畫不禁說:「一個學生在創業時就能想到股票投資人可能問的問題,實在不容易。」一起創業的桂大介和吉田健太郎對村上的第一印象,都是「很認真,看起來不像是會半途而廢的人。」Livesense創業的資本額是三百萬日圓,除了另兩位創業夥伴各出五十萬日圓外,村上負責籌措二百萬日圓。扣除自己打工存的五十萬日圓,村上向父母開口求助。回想當天的情況,村上非常感謝父母對他的信任:「我提出請求幾天後,有一天晚上爸爸在客廳叫我過去,把裝了錢的信封袋交給我。那一刻,我覺得父子彼此心裡都有話要說,但兩人卻都沒多說什麼。彼此的心意非常清楚,他對我充滿信任,希望我用這筆錢好好做事,而我當然感謝他對我的無條件支持。」公司成立後 嚴苛考驗才開始成立公司後,考驗才真正開始。創業夥伴回憶公司剛成立時,要兼顧課業,還要把想法具象化,每天都睡不飽,而且他們必須去跑業務,但一家沒沒無聞的小公司,其間當然遇到許多挫折。公司不只發不出薪水,員工只支領交通費,並依靠村上父母送來的冷凍食物度日。

無法吸引人潮,又沒錢打廣告,以至於營業額始終無法成長,村上終於也不得不考慮是否要賣掉公司。不過,村上冷靜思考,自問:「如果賣掉公司,我以後一定會再成立新公司,因為我創業就是要讓更多人開心;我要讓人開心,就只能靠創業。」既然目標明確,就沒什麼好猶豫的了,唯一的一條路,就是繼續努力,尋求解決之道。

○七年三月,村上將網路服務區域由原本的關東都會區,擴大到全國,沒想到Livesense業績呈爆炸性成長,九月營業額已達一千萬日圓。全會計年度,營業額達到七千萬日圓,是前一年度的二十倍。這時,村上才敢大方發薪水,月薪從五萬日圓調高到二十萬日圓;吃怕冷凍食品的一群人,才到一家八千日圓吃到飽的高級燒肉店慶祝一番。「我們大夥兒第一次去那家店時,還因為太好吃了而感動不已。」村上如今回憶起來,依然可以感受到辛苦得來的果實有多甜美。

○八年,Livesense增資為一千五百萬日圓,一二年在東京證交所創業板上櫃,村上也以二十五歲的年紀,成為日本史上最年輕的上櫃公司社長。

堅持﹁滴水穿石﹂信念 迎來甜美果實創業夥伴桂大介與吉田健太郎兩人分析Livesense成功的關鍵說:「大家一起創業到現在,始終保持著同樣的信念:一、自己思考,自己行動;二、不找做不到的理由,而找做得到的方法;三、遇到問題正面思考,相信自己一定辦得到;四、選擇適當而合理的解決方案,腳踏實地經營;五、小組推動計畫,因此制訂決策或修正軌道都非常快速。」從Livesense草創到艱辛維持,到一度考慮出售,最終跨越困局,迎來甜美的果實。對這樣如戲劇般的發展,村上則是自謙地說:「不知變通反而成了優點吧,我們不夠機靈,所以只知道埋頭苦幹。」的確,如果還有其他選擇,人們的心情或許就會隨波逐流;如果還有其他熱中的事,或許他們就不會堅持到底了。村上說:「愈能幹的人,愈喜歡一心多用;愈機靈的人,選擇也多;但選擇一多,人就會變得軟弱。」「弄錯市場的話,再怎麼努力也不會得到成果,因此挑選、進入市場的方式都很重要。之後只剩一古腦地繼續下去,沒有其他辦法。我因為不夠機靈,所以只懂得做好自己的工作。」這就是村上太一「滴水穿石」的信念,只要努力不懈,終究有成功的一天。

村上太一真心話:

能力是漸進的,不必自我設限!

我想對年輕人說,請找到自己想做的事,世界上絕不可能沒有想做的事。

一個人大約從20歲開始,面臨很多選擇,上哪所大學、去大城市還是留在地方、要進哪家公司、要不要打工、要進哪個社團……?如果實在不清楚想做什麼,不妨回頭檢視自己做過的各種選擇,就會發現自己其實一直在做想做的事,因此這些選擇應該都有共同的價值觀。

或許與我被教育的方式也有關係,例如決定要不要進社團前,如果知道自己想做什麼事,而進社團可以幫助自己達到目標,當然二話不說,進社團就對了。

有些人進大學以後,發現不喜歡現在讀的科系,如果有明確的目標,知道想做什麼,那麼休學也可以。但社會上還是會把有沒有大學文憑當作重要標準,所以如果讀書不會讓各位太痛苦,還是好好讀完大學比較好,而且也可從中探索自己未來的可能性。

儘管在網路時代,念文科的人創業比率似乎低於理工科系,不過任何科系都有成功的可能,當今多數企業的社長也畢業於文法商科。能力是漸進的,不必自我設限,就算自己不會設計程式,廣結善緣,與會設計程式的朋友一起創業就好了。

總而言之,更重要的其實是發想。看到任何事情,不要把它當作理所當然,而是凡事存疑,一直問為什麼,自然會有創新的想法,為生活帶來新刺激。

村上太一

出生:1986年

現職:Livesense社長學歷:早稻田大學政治經濟學院日本網路新傳奇──Livesense版圖全貌

成 立:2006年

公司規模:正式員工75人(非正式員工84人)年營業額:22.64億日圓

總市值:640億日圓

人力資源

Jobsense(打工)‧營業額:11.98億日圓‧使用人數:每月300萬人Jobsense Link(正職轉業)

‧營業額:5.1億日圓

Jobsense派遣(派遣)‧營業額:1.91億日圓

創新模式

依區域、工作環境等個人條件搜尋

【求職者】

可拿到祝賀金

【企業】

免費刊登

不動產

Door租賃

‧營業額:2.45億日圓

‧刊登物件:255萬件

創新模式

依電車沿線、租金、寵物等條件搜尋

【使用者】

可拿到祝賀金

【屋主】

免費刊登

商業實驗室

轉職會議

‧企業數:34萬家

創新模式

求職者可從薪資、穩定性、職場氣氛等了解企業評價撰文‧孫蓉萍 攝影.吳東岳

日本 年輕 上櫃 公司 經營者 經營 打造 創新 網路 服務 27 村上 太一 一的 百億 社長 傳奇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77174

無印良品社長 談與統一分手內幕

2014-02-07  TCW
 
 

 

「公司最重要的資產,就是沒有答案!」一月十日,日本無印良品(Muji)社長金井政明來台,對著剛成為一○○%子公司的台灣無印良品員工,及所有門市店長精神喊話,一個半小時的時間,他除了親自說明無印良品的企業精神和品牌意識之外,並不斷強調,無印良品重視品牌價值更勝業績目標,因此不以追求業績成長為第一優先。

這和去年底剛成為統一超董事長的羅智先,一向強調數字管理、業績掛帥的作風,顯然不同。由統一超持股五一%、日本良品計畫持股四九%的台灣無印良品,也在協商八個月後,於去年底宣布結束十年的合資關係,雙方「和平分手」。

十年前,無印良品在微風廣場開出第一家門市,短短不到兩年就獲利,接下來平均每年約有兩到三家的新門市開幕,比起統一超其他轉投資的代理品牌,如統一多拿滋(Mister Donut)、統一午茶風光(Afternoon Tea)、酷聖石冰淇淋(Cold Stone)等,表現相對突出,成為統一超引進的零售品牌中,僅次於星巴克,最賺錢的品牌。

由於發展順利、獲利能力佳,台灣無印良品成為日本良品計畫最重要的海外市場之一。這個成立於一九八○年代的品牌,曾經在日本最不景氣的一九九○年代,連續七年盈餘保持兩位數成長,創造出「無印神話」。

海外發展逾二十年,如今已成為世界十大SPA(從商品企畫、設計、生產、物流、銷售,都由企業自己來營運的商業模式,如Zara、Uniqlo等)企業之一。金井政明表示,未來海外展店數將會超過日本市場,成為下一個成長重心。

而台灣就是其發展海外市場的重要基地,以目前無印良品最大的海外市場中國來說,其董事總經理就是來自台灣、在無印良品有七年經驗的前總經理王文欣。不僅如此,比起無印良品在全球二十五國的合資公司或子公司,多以日本人為主導,在台灣卻放手讓當地人擔任最高主管。

這兩年,其他的SPA企業登陸台灣,如Uniqlo(以下統稱優衣庫)、Zara,以及接下來即將開幕的GAP、H&M,進軍台灣十年的無印良品老神在在,喊出一百家的展店目標應戰。在本次接受《商業周刊》的獨家專訪中,他暢談對台灣市場的想法,以及未來的經營策略。以下為專訪紀要:

談統一超:未來還會合作價格有共識,雙方平和分手

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼結束和統一超十年合作關係,變成自己百分之百持股?

無印良品社長金井政明答(以下簡稱答):因為之前海外經營都是以授權和商品販售為主而已,這樣會延伸一個問題是,消費者商品定價上有一些反應,所以大概在三、四年前,良品計畫有訂一個全球目標,希望在物流和商品供應鏈上,可以更加順暢、更加連結。

除了良品計畫希望主導經營之外,統一集團也有不同意思。其實統一集團在長年經營各種不同品牌的經驗之下,他們現在覺得如果要合作,比較想要占大股的經營模式。

問:這次交易談判多久?中間遇到有什麼困難嗎?最後成交價格是新台幣十四億五千萬元,您覺得買便宜或貴了?

答:有和陳總(編按:統一超商總經理陳瑞堂)開始提到,是從去年四月,雙方根據價格開始討論。我覺得十四億五千萬是非常公平的價格。

問:為什麼?

答:其實整個交涉過程非常平和,彼此很尊重對方,沒有吵架的情況出現。價格是根據雙方未來事業規畫來訂定,所以對雙方來說,都是一個公平的價格。這十年,我們每一年都會談未來三年計畫,包括展店計畫、前景預估,所以買方與賣方之間的意見,並沒有太大差異。

談經營台灣:原則不變台人當主管,百分百留任

問:過去在台灣和統一集團合資,有許多和該集團內的合作,如行銷活動或是商場,未來如果少了統一的support(支持),會有什麼改變?

答:雖然現在把股權買回了,但是之後還是會相互協助,例如在阪急百貨的店會繼續開,還有一些其他的合作,像是在台灣的物流,還是會仰賴統一集團。

問:多年前在香港開店不成功,退出之後再進入。不過在台灣一開始就很成功,這幾年在台灣市場經營的經驗當中,學到什麼?未來可以如何運用在海外市場?

答:良品計畫一九八九年成立,兩年後進入倫敦以及香港市場,可是因為當時都是和這兩個國家的一般企業合作,所以就沒有什麼進展,後來就撤退了。之後再進入,就是以百分之百投資,重新進入這兩個市場。

我們之後也會學習統一集團好的地方,然後延續下去,還有台灣員工也可以和其他大中華圈的國家來做交流。而且這次很高興的是,百分之百台灣無印良品的員工都留下來。

問:良品計畫的海外市場多以日本人為最高營運主管,台灣卻是由台灣人主導,為什麼?未來會改變嗎?

答:剛剛有提到無印良品想要做全球化這件事,但這不代表什麼都要日本人自己來,而是要由在地人員來實現,所以未來也不會改變由台灣人來當上層主管的方向。剛剛有提到的在地化,不只是人,想要做所有作業和商品的在地化,在各地區或國家尋找屬於那個國家Muji的東西。

談經營日本:跨公共事務車站、機場,融入良品概念

問:以目前的無印良品來看,台灣是中國之外,第二大海外市場,但未來別的國家店數可能也會成長,對良品計畫來說,台灣市場的意義是什麼?

答: 以目前日本和台灣,以及未來中國和越南,如果沒有高成長率,未來的目標就是如何提供消費者更富足的社會。因為現在為了拚經濟,以經濟為工具,把經濟弄好來讓人民富足,可是未來可能是用不同面向,來讓人民更富足。

未來無印良品工作並不是只有提供商品給台灣的消費者,而是提供消費者更高生活品質的目標。

像日本無印良品,先前有提到國宅的改造,透過室內的改造讓消費者生活更好,未來,還會有車站,或是機場設計,所以無印良品不只提供商品給單一消費者本身,未來想做的是公共的事務,會把事業發展從一般商品開發,變成像是剛剛所提到的車站和機場,融入無印良品的概念和思想在裡面。

問:過去日本無印良品的服飾銷售,曾經受到優衣庫的影響而造成業績下滑,二○一一年優衣庫來台,台灣業績是否受到影響?

答:優衣庫擴張時,日本業績是有受到影響的,它進來台灣之後,台灣也受到一點點影響。

談對手優衣庫:客層不同一個包全部,一個訴求個性

問:相較於優衣庫以多色彩、多款式,不斷吸引消費者持續上門購買,無印良品強調的則是質感與設計,但是要如何增加消費者購買頻次?

答:首先我要強調,我們和優衣庫不一樣的是,我們並不是想要獲取全部的客層。其實無印良品想要耕耘的市場,或是說想要獲取的客層,是對無印良品有共感,且有自立性的顧客,不管有錢沒錢都買得起無印良品,這樣的客層。

這樣的顧客是對社會、或是世界,有自己的個性和意識在裡面,所以我們想要深耕這樣一群人,這和優衣庫是完全不同客層。

問:社長今天早上提到,公司最重要的資產是「沒有答案」,為何有這樣的經營理念?

答:在日本,兩百年以上的中小企業滿多,大概有三千家,在中國只有九家,台灣應該也沒有幾家。這些可以長久經營下來的企業,我個人認為有兩點是很重要的。一點是這些都可以順應時代變化、因應時代需求來轉變(的公司)。所以無印良品是要不斷進化、因應時代潮流來做變化。

每個時代,都有每個時代(不同的)良品定義,想順應不同時代潮流去創作商品,所以我們是沒有答案的企業,才能循序漸進不斷努力。

【延伸閱讀】下一步強攻中國,目標衝上1,000家!——無印良品各國開店數

.亞洲(共186家)中國 100台灣 29香港 12新加坡 7馬來西亞 2韓國 12泰國 10印尼 6菲律賓 6科威特 1阿拉伯聯合大公國 1

.日本388家

.澳洲1家

.歐洲(共61家)英國11法國12義大利9德國7愛爾蘭1瑞典7挪威4西班牙6土耳其2波蘭1葡萄牙1

.美國8家

註:亞洲統計不含日本資料來源:無印良品 整理:黃玉禎

無印 良品 社長 談與 統一 分手 內幕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90549

無印良品社長自述:似水一般的商業邏輯

http://www.iheima.com/thread-4616-1-1.html
你們好!我來自無印良品,我叫金井,來自東京。我們和萬科是在10年之前開始交流和合作。現在我們在中國已經和萬科之間有很好的合作,它是非常值得我們信賴的一家大企業,今年2月,王石董事長曾經到東京訪問,同時王石會長在我們的一些干部的集會上做了非常精彩的演講(王石在無印良品的演講《我的道路與選擇)。今天作為回訪的計劃,我到貴公司訪問,請大家多多關照。我今天要講的題目和這個一樣,想介紹我們公司企業戰略方面的內容,並跟大家進行互動。

無印良品的定位

我們集團生產個性化產品,2012年,我們的銷售額達到1883億日元,我們的店舖國內達到387家,海外達到257家,取得了順利的發展。我們是一家中小企業,2013年,我們的銷售額超過了2000多億日元,我們預計將來會達到3000多億日元,但是我們的銷售額不是追求規模的大,我們的目標是沒有制定目標銷售額,只是追求我們自己能做到的貢獻。儘管如此,其結果是我們的營業額直線上升。我們一直想維持我們中小企業的規模,日本現在有各種各樣的企業,我們的規模越來越大,也有很多公司希望經過自己的發展成為大型企業,但是我們還是想保持中小企業,保持我們明快的、幸福的發展。大家可能對無印良品沒有什麼印象,現在首先請大家來瞭解一下我們的商店。

這是東京無印良品店,我們希望在中國也開設這樣的店舖。這個店有大型的吊燈,有收納各種物品的箱子,我們的整個店貌呈現這樣的景觀。這是上海的IFC商店,這是去年成立的商店。這裡主要銷售奢侈品,但並不是銷售時裝的店,在銷售奢侈品店云集的地區,我們無印良品能夠進去,似乎顯示這樣一種形象:我們已經是奢侈品店了。我們這麼認為,從19世紀開始,這些都是為了貴族而制定的名牌,這些都是品質優良的商品,但只有富裕的人群才能享受,對精神的照顧沒有達到大眾的生活,我們是瞄準精神生活這樣的目的。

這是香港海港城店,深受當地人的歡迎;這是科威特的商店;這是去年年初我們在迪拜設立的商店,這是紐約的時代廣場店;這是去年11月份設立的商店;這是好萊塢商店,大家可能沒有見過這樣的店,大家的感覺如何呢?這是承蒙蘇州萬科的照顧,我們開設的MUJI店,也是我們在中國的第100家店。這是萬科美好廣場,幸運的是貴公司的王石董事長出席了開業儀式,讓我們感到吃驚的是他專門來。這是開設的MUJI to GO店,其中有700多種與旅遊相關的衣服、生活雜貨及食品,我們在日本、美國等地開設了23家這樣的店。我們在深圳國際機場也將開設這樣的店,希望將來大家能夠光臨。

這是呈現飲食風格的店,在日本,去年我們在香港也開設了這樣的商店,受到大家的好評。我們希望近期也能在中國大陸開設這樣的店。我們利用這樣的商店重新審視當地的食材,不用很多肉什麼的,我們希望使大家回味起以前,希望製造出能夠讓大家感到安心、安全的食材。我們希望在清潔的空間裡讓大家用餐,我們知道美國的麥當勞等快餐店都是以肉食為中心,我們對此可以說有一定的反抗之意。

這是我們建築的房屋,為什麼建築房屋呢?我們原來也製造文具、勺子、家具等等,我們追求生活的方式,考慮到將來生活的方式,我們製造了這些東西。我們希望能把我們製造的產品放到這樣的框架、這樣的盒子裡面,這個房子就是我們製造的盒子。我們認為這才是真正細緻的模塊化建築。利用模塊化建築來建成這樣完美的房子。我們從生活一直到家具,這樣的建築在世界範圍是很新奇的。

去年我們在日本也推出了House Vision這樣的房子,我們希望製造不是很花錢的房子,我們不希望追求純粹高價的房子,而是日本各種各樣的建築商以及家具製造商一起協作,來製造各種各樣的能夠讓大家接受的新房子。我們也希望在中國能夠開展這樣的事業,製造這樣的房子。我們在展覽會上也發佈這樣的新的無印產品房子,這是我們發表的帶家具的房子。我們在這裡安置家具,單純來講就是能夠容納這樣家具的房子。這是我們和這個房子做的一體化設計;這是我們現在的製作方式;這是用木材製造的家具,大家應該看到它是用板材來製造的家具。而且我們的設計是第四代的自主產品。這是冰箱,我們追求功能非常簡單的家電。大家看怎麼樣,我們這種家具是不是也很適合萬科的住宅?

在日本經濟高度成長的時期,建造了很多花園式的住宅,這種住宅現在居住的人群大概都是高齡的人士,高齡社會造成很大的壓力。我們這個園區從小孩到老人都是從宜居功能的角度進行考慮的,所以我們在改造或者重新裝修方面,讓舊園區重新煥發青春。這是露宿營地,有些人追求新穎的生活,北京、上海也是一樣的,有各種各樣的商店,商品很豐富。商店都覺得我要出售我的東西,城市已經變成銷售商品的地方,我們要考慮到讓人家宜居,無印良品要考慮把店舖開到一些居住人口比較稀少的鄉村,比方說在暑假,孩子們放假,可以讓家長帶著孩子到農村去體驗生活。目前我們在日本三個地方經營露宿營地,今天人們是虧本經營。我們沒有什麼東西,我們有的是自然資源。我們現在有一個深山之家的露宿營地,在日本高齡化社會環境中給他們這種生活,我們希望大家到我們深山之家,體驗我們的生活。還有春天的時候,這是春天的照片,經過夏天到秋天,還有冬天,這對於日本人是經常議論的自然的形式,在這裡住的話,還有小孩的教育問題怎麼解決。我們覺得有些是不太好解決,但是我們也希望能夠讓大家腦子裡面留下深山的田園風景、自然風光。

我們現在以中國為中心,經營日本以外的市場,在這方面,我們的動機是日本的經濟狀況,在日本國內很難發展,必須要走到國外發展。對於這點,我想跟大家分享一下,現在在中國經濟發展非常迅猛,在中國我們搞一些研究,我們有無印良品研究所這樣的機構,通過和顧客的溝通,讓大家過更加豐富的生活。因此,我們沒有做大規模廣告宣傳。2017年之前,我們在海外開的店舖要大幅度增長,超過日本國內的市場。在全球經濟發展進程當中,我們也想到企業發展的戰略,關於這點我想跟大家分享一下,這首先是人口變化的狀態,大家知道,日本現在處於人口減少的狀態,但是世界上的人口還是持續增長。中國在2050年之前也是呈現一個人口下降的趨勢,所以在這種狀態下,日本以後的經濟到底有沒有問題,我們今後的退休金是否能如數領取,我們的國民有各種各樣的擔心,大家對這點不太看好。世界上的人口還是增加的趨勢,也就是說人口還是存在的,但是日本好像沒考慮到這個問題。

迄今為止,日本確實是一個很富裕的國家,我們希望今後日本為世界貢獻更多的綠色、更多的環保,不光是經濟的發展,我們應該謀求一種人類心理的富裕。在這種情況下,如果人口繼續增長,70億人生活在這個地球,如果都像美國人一樣享受生活的話,地球上所能夠生產的糧食也只能滿足23億人的享用。按照我們日本人的消費習慣來看,世界上的糧食只能滿足60億人享用,所以人類在努力增加糧食生產,要能夠喝到安全的水。

我們在這方面努力,但是我們的飲水、糧食都是有一個極限的,到底能不能滿足100億人口的使用?這是一個問題。這點我們也是表示擔心的。如果每年人口持續增長,但是生產也不能保證全世界每個地方都是均衡地發展,實際上我們要大家共享資源。這麼一來,一些貧困的人口該怎麼辦?如果孩子不能吃飽,只能讓他忍受了。

文明VS文化

一方面人口不斷增加,不光是人口增加,我們飲食也發生變化,中國也一樣,我們已經發生了很大的變化。我們的生活逐漸向歐美的生活方式轉變,這樣一直下去,其實我們地球的資源是不夠使用的,所以我們腦海裡面應該有這樣的意識。在全球化的進程當中,去到哪裡都是一樣的,比方我到非洲的肯尼亞,那裡有一個部落,智能手機也是可以隨便連接上網絡,無論是到北京還是到深圳或者香港、東京、倫敦等世界各地,大家的穿著都很相似。也就是說這個文明已經很普遍了,出現了同化的現象,有的時候人的慾望是很難滿足的,這就是一種文化。

這個文明越共同化,我們這個文化對於本地區的文化或者傳統就越重要,我們更要謀求這方面的東西,所以我們有良品計劃,相對於文明,我們更追求一種文化的商務,這是我們戰略性的考慮。還有一個絕對價值和相對價值的問題,公司、企業一般是有這兩種心態的,有些是只有我們能做的技能或者願景,和其他公司相比我們做不同的商務或者事業。比方說日本的零售業是由廠家生產產品,到零售店賣的東西都一樣,但是你通過我們購買的話,我會便宜或給你積分,通過這樣一種零售手段來提高我們的銷售額,來吸引顧客。也就是說我們最終要通過各種辦法來追求一種絕對的價值,到底是競爭還是一種掠奪?



大家能夠讀這兩個字嗎?這是中國古代的文字,「競爭」的漢字。上面是兩個人「競」,下面是「爭」。據說這是兩個在爭錢,大家看是兩個手,兩個人在相互爭奪錢,下面的字就是這個意思。這是兩個不同的字。以體育項目說,比如上面是游泳、田徑、足球等等,下面的體育項目是期待對方出了錯誤,我們幸災樂禍等等。我們在打棒球的時候,我們就說戰勝對手了,但是上面比如在馬拉松比賽的時候,當我們超越對方時,如果前面的人肚子痛了等等,彎腰的時候,我們超過他的時候,我們不會說我戰勝你了。因此,我們希望有自己的目標,並為之努力。我們的目標是建設成這樣的公司。

社會上存在各種各樣的問題,這些也是我們每個人的課題,更是整個商業的課題,我們是這麼認為的。比如地球溫暖化的問題,這是2012年召開氣候變化會議時,當時日本有各種異常的天氣經常發生,如何應對溫暖化呢?很多國家的領導、首腦出席會議,現在是19個國家,這是日本報紙的複印件,我想大家可能通過報紙看到這個問題了。但是議論的結果是,沒有得出最終的結果,沒有得出明確的結論。你做什麼呢?我做什麼呢?看到這樣的情景,我們會怎麼想呢?我們會擔心,各國領導人正在做什麼呢?我們的地球會怎麼變化呢?雖然我們都知道問題在那裡,但是為了本國的利益,大家都不願意做出有損國家利益的事情,這就是現狀。今後會怎麼樣呢?今後人類的價值觀將會怎麼變化呢?我們應該圍繞該問題進行廣泛的討論。

世界的中心應該是從19世紀的歐洲漸漸轉向東亞,現在說的價值觀往往是歐美型的價值觀,但是我們東亞將來會發展成為世界的中心。我們應該如何面向將來呢?我們將如何把我們的影響擴展到整個世界呢?比如地球已經有了46億年的歷史,我們如果說起46億,可能大家一下子難以有印象,我們以1億年為1米計算,46億年就是46米,46米大家看看怎麼樣?大概是這個房間寬度的1倍左右。我們人在發展成人之前是原始人,原始人誕生於500萬年前,也就是說他是46米最後的5釐米,當時猿人誕生了。而人誕生是200萬年前,這就是最後的2釐米,這就是北京猿人,還有其他地方的猿人。最後的2釐米是原始人類出現,但是英國的產業革命之後,是46米最後的0.002毫米,我們幾乎就看不到這樣的長度,現在在美國都認為這會不會再持續兩百年,大家都在這樣說。實際上是我們人類自己產生了錯覺,我們是在如此漫長的歷史過程中,這是我們目前的現狀。

不是「這樣很好」,而是「這樣就好」

無印良品是在80年代前後誕生,我們當時的情況,與中國現在很相近,是一個消費社會,消費社會發展越來越快、程度越來越高,什麼是消費社會呢?只有成為我們消費對象的東西才是有價值的,但沒有消費價值的,我們就不認為它是對象,是這樣一種社會。消費社會現象就是我們生產的東西遠遠超過了我們的需求,比如說消費品,我們只有一個人,卻生產了800份,這樣必須銷售出去。為了銷售出去,我們就必須經過各種各樣的包裝、裝飾,然後才去銷售。並不是說只要價錢便宜就行,這種異常現象越來越氾濫,在這樣的消費社會中,對消費者來講是否真的有利呢?我們一邊對該問題進行探討、議論。從這個意義上來看,零售業首先要考慮到顧客至上,我們最終給消費者提供一種富裕的生活,這是創業者必須要考慮的問題。零售業首先認為顧客至上,只要是客人需要的東西我們都想銷售。首先我們會忽略到提高生活的質量,只是想出售我們的產品。另外對廠家來說,這是一個非常現實的問題,首先要考慮到我們怎麼才能銷售出去,從這點開始來啟動。

啟動之後是這麼一種考慮的方法,非常有個性,比如第三條,我們就是生產了很多的產品,集中讓大家看到它的個性,很多廠家都會在產品上體現它產品的個性。無印良品也是要體現我們完全的一種個性,當然也會受到客人的左右。比方說有些學生商品,他們會在上面貼一些他們喜歡的商品,來體現他們的生活個性,這也是我們商品的特徵,還有剛才我給大家看的一些住宅商品。我們日本的一個建築家,是非常著名的建築設計者,他設計了很多產品,很多產品他並沒有打出他的名字,他並不是叫做什麼品牌或者說是某著名品牌設計家來設計,他並不是這樣的,我們認為,不是要以著名的品牌或者著名的設計家來作為消費上的引導。我們讓客人看到我們的產品,看到我們的商品,值得花錢購買就OK,這是我們的一種思路。對於有些商品,客人不太具備判斷能力的話,有這樣一些問題,我們也不可能說讓100個客人都對我們的產品有充分的理解,比如100個客人,有一個客人能瞭解我們的產品就OK,我們不必要求顧客一定要買我們的東西,帶著這樣的戰略觀點來開展業務。




其中有一位設計家是田中一光先生,他是代表日本水平的設計家,他12年前因病去世。這是一系列他的設計作品(上圖)。在日本有一個明治維新,在這之前,日本採取鎖國政策,日本人偏愛日本傳統的東西,認為非日本傳統的東西是一種野蠻的東西,特別是歐美的東西。打開國門一看,為什麼歐美的東西走到我們前面呢?很多西方文明就進入了日本。曾經日本人關閉文明的大門,只承認傳統,這種過程中,他就從傳統的文明過渡到西洋的文明,而且對西方的文明給予很高的評價。這是我們無印良品一開始的商品,一般的商品為了能夠銷售,它會考慮到廣告的方式去銷售。當然也需要我們的產品,把我們的特性都放在這裡面,也不一定會引起消費者的關注,首先我們應該考慮到銷售店舖的環境,在這裡能體驗到商品的信息,這個信息連貫下來,跟它的造型設計又相關。這樣我們的特徵就可以形成品牌,所以說在這方面我們有這麼一個總結的工作模式。

在這裡面有一個創意家在中間,周圍的人看到銷售的環境等等進行考慮,我們是這樣走過來的。比如這個吊牌,這是30年以前設計出來的款式,到現在還沒有發生變化。還有些非常簡單質樸的海報,非常直接,很直率的一種感情傳遞給顧客,這在日本獲得大眾消費者的認可。這是我們最早介紹過的日本東京青山開的店舖的相片,我們很多貨架也是用再生的材料來製作的。我們也使用一些廢棄材料,比如一些生鏽的鐵板,還有磚頭,磚頭是用煉鋼廠出的廢渣。材料不可控制,但是通過設計者的創意將材料的特性充分發揮出來進行設計。還有我們的願景,並不是說這樣很好,而是這樣就好,大家可以讀一下這個內容。

剛才給大家介紹的內容,也許比較難以理解,對於一般的企業而言,他們會說這個很好、這個很好,從而影響大家。實際上應該說並非是這個很好,而是借助這個東西讓大家感到好。如果就這樣子,無奈認為這樣最好的話,希望大家在完全沒有無奈的前提下,發自內心有「確實如此」的贊同。這樣的討論在世界各地都有,在我們國家,在我們民族,大家的想法各種各樣,世界上有各種各樣的國家。從整個全球的角度來展望消費,這是全球規模的產品。

日本也存在著環境問題,也曾經一度很嚴重。但日本已經消滅了這些問題,關於環境問題的討論在日本一直存在,我們並非這麼考慮,我們認為這不是環境的問題,而是我們人類的問題,都是我們人類的問題。我們早上起床刷牙洗臉晚上睡覺,這樣的生活,所有一切都影響環境,這就是環境問題的由來,因此這是環境問題,我們一直這麼主張。我們的生活如果變得美好起來,我們的社會也會變得美好起來。所以我們不需要過分的繁華、過分的奢華,我們希望加進人類創造的因素,讓這個世界變得更加簡單、樸素,生產家和廠家要製造有利於地球的產品,這才是將來對我們的生活更好的,我們是這樣認為的。

我們希望將來有明晰、充滿自信、簡單的願景,我們將來怎麼生產這樣的產品呢?

一是製造世界的無印,我們並不是將東西作為東西而考慮,而是認為人類的行為與環境發生密切的關係,然後去設計。不論是孩子還是年紀大的人,大家都會拉那個繩子,拉那個繩子以後上面就會開始旋轉,大家認為這是什麼呢?實際上是播放音樂的CD唱機,我們在紐約展覽上獲過獎,這樣的設計在日本的車站、自動售貨機銷售。剛開始的時候,老太太不明白,是不是要投錢進去,怎麼開動呢?當時認為這樣的設計是不好的。我們當時無意識地設計。大家看這傘,我們有時候會將雨傘插在傘架上,但是出來的時候不知道哪把傘是自己的,考慮到這一點,我們加進了標識,這樣大家就可以馬上找到。現在有很多智能電話,但是這個電話很簡單,可以放在桌子上,放在桌子上通話就會切斷,當電話響起的時候,我們拿起來可以說話。放在桌子上也是電話的一個功能。我們舉辦了這樣一個設計大獎賽,我們是以中國為中心舉辦這次大獎賽的,當時有來自49個國家和地區的選手,送展產品達到4820件。最終評選是在萬科的建築內,對此我們向萬科表示衷心的感謝!

二是追求國際化、當地化以及宇宙化,基於國際化的試點,發現當地的特色,然後用我們獨特的視角賦予普遍性,然後將之推向全世界。比如這是發現無印的展品,這在中國是第四次舉行。我們拿這樣的產品到全世界銷售,我們在法國、美國、韓國、台灣發現各種各樣的素材,將傳統與當地的材料、技術密切結合,然後發掘出這樣的產品。這是一個患病的員工,因病而辭職了,他騎自行車環遊世界,他從無印良品的視角,從各地尋找素材,每週他都會在無印的主頁上更新自己的微博,然後進行宣傳。這是一對夫婦花費一年時間環遊日本全國,在各個地方找到各種東西,從細小的地方著眼,找到當地有特色的產品,然後發表在我們的主頁上。這是連接顧客與我們之間的通道。

從我們公司經營的三要素來看,一是公司的體驗;二是願景;以此為基礎考慮競爭的戰略,考慮我們怎麼佔領市場,我們不做什麼、做什麼,這是我們的戰略。這是我們頭腦的操作,是我們傳統經營三要素。

三重進化

在這裡我們要加上一個互動,因為我們進入信息爆炸的時代,我們需要互動,這是非常重要的一個原因。我們現在的社交媒體已經引爆一場革命,現在是移動的時代,也就不能走單行線了,必須要走雙車道,信息的交互是雙方向的,就電子商務來說,B to C的概念結束了,現在是B with C的時代。無印良品在1995年,沒有現代媒體的時候,我們已經跟顧客溝通、交流然後生產我們的產品。我們生產產品也獲得了很大的反響和成功。我們開發手機應用軟件,可以讓顧客和我們進行有機交互,在使用過程中可以積分,以後用於購物等等。我們每年20萬條信息的回饋,可以反映到經營會議上去。在這其中還很好地利用了社交媒體,獲得了很高的評價。

進化二,在日本首先強調消費者,消費者我們也叫顧客,現在我們又把顧客叫做我們的夥伴,形成這麼一種關係。我們有我們的店舖、商店,在這個店舖裡面他們是主角,我們必須要珍惜他們,和他們一起努力來架構組織向前發展。我也從現場工作第一線做上來,當到一個公司的老總,所以第一線的經驗讓我感覺到現場工作非常重要。我們就是用這樣一種商務模式作為我們展望全世界、擴展業務的一種武器。這和美國不一樣,美國往往把現場工作者作為單純的勞動力來考慮。

進化三,「勞動」、「工作」在英語裡有三個單詞,labor、work,但是到play這個詞,有玩耍、遊戲的意思,當然play有勞動、工作的意思在裡面,比如專業的棒球或者足球運動員,他們通過play獲得很高的收入,本身他們的工作就是play。這麼考慮的話,我們工業革命之前它只是一個labor,工業革命以後,labor就發生了變化,工廠的labor說工業革命剝奪了他們的勞動權利,他們到工廠把機器、設備砸爛了,這就是從labor到work的時代。現在日本也有失業的現象存在,比如大學畢業生求職,也很難拿到工作,為什麼這樣呢?已經進入信息化的時代,我們傳統意義上的勞動已經沒有了,剛才說的現場工作不是一種labor的工作,是play的工作,play是超過了顧客的想像力的工作。我們店舖裡面的工作人員努力工作,包括裝修的機會或者收納的建議等等,大家與顧客一起學習,通過這樣的學習,可以讓客人接納我們的建議,這是最大的變化。

無印良品的願景

我們目前在拚命構築全球供應鏈,大家看到了就會明白,它包括在當地的配送中心、物流中心,還有離生產地最近的配送中心等等。我們下訂單、發貨都是全自動化的工作。全世界別的企業還沒有開始做,但是我們已經完成,已經在做了,這種工作也不是單純work的工作,而是以play的方式進行的。我們在日本全國是離職率非常低的公司,同時我們僱傭了很多殘疾人,我們積極投身這種事業。我們立志於讓周圍的人見到他們變得非常親切,這是我們的願景。

我們的願景之一是:幸福,首先是公司職員的幸福。我們是這麼認為的。在日本我們也已經發行股票,各個股東出的錢我們首先用於員工的幸福,我們可以發表公開聲明,這是我們人性化的理念。大家認定是正確的我們就做,如果是浪費的話,我們就要儘量減少。我們希望以建設世界級高效益企業為目標,並不是銷售額高,而是希望做好事,我們就是這樣的公司。



比如像這個面包圈,大家覺得是中間的空洞是圓圈嗎?大家會說這只不過是空洞,大家不明白,如果沒有這個空洞,那還是面包圈嗎?這麼比喻我想說,大家明白了嗎?我們的公司在做什麼。我們已經過了34年,直到今天,如果要問良品是什麼,究竟什麼是良品?我們仍在不斷地議論。我們今後也會就該話題一直議論下去。我們無印良品有自己的概念,但是沒有具體的定義,沒有答案,我們只有不斷地考慮、不斷地深思,這才是我們的財產。現在日本很多企業有200多年以上的歷史,大概有3000多家,這個數字是非常巨大的,200年以上的企業有這麼多。與這些企業相比,我們也希望我們的歷史延續下去。對企業來講,環境在變、時代在變化,這種情況下,要適應這個時代的變化,我們的企業才能生存。這種靈活性才是最重要的。另外一個重要的思考:我們如何對社會做出貢獻?只有這樣我們才能長生不老。因此,我們沒有正確的答案,我們的靈活性就是這個圓圈,我們只要有良心,有創造性,才能將自己的公司建成長命百歲的公司。



最後我想重點說明的,希望我們的企業將來似水一般,希望大家閱讀一下(上圖)。我們希望將我們的公司建成這樣的公司,這樣就沒有競爭對手,現在很多企業想發展酒那樣的公司或者香水那樣的公司,這是因為酒有香味,香水有香味,但是我們的目標不是這樣,我們的目標是像水這樣。我想與萬科展開各種各樣的合作,為大家帶來這樣的生活,我們共同努力。謝謝大家!

無印 良品 社長 自述 似水 一般 商業 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=98727

社長碓井稔告白如何把「績憂」企業變黃金愛普生改造有成股價大漲七倍(066-068)

   
 

2014-07-07  TWM  
 

 

社長碓井稔告白 如何把「績憂」企業變黃金愛普生改造有成 股價大漲七倍六年前接掌愛普生社長的碓井稔,對主管不留情面,半年內績效不佳就換人,對外則處分不具競爭力的事業部門,並強化核心技術的新應用,如今愛普生股價大漲七倍,成為日股中最受矚目的大明星。

撰文‧林宏文

你一定聽過「愛普生(Seiko EPSON)」這家日本公司,但你可能不知道,在穿戴式產品廣為人知的前幾年,它早已陸續推出穿戴式手錶、眼鏡等產品;在機器人產業受到重視之際,它已研發出下世代最先進的雙臂式機器人。

二○○八年,愛普生還是一年慘賠超過千億日圓的「績憂」企業,但改革工程又快又準,去年已大賺八三七億日圓,○八年以來,在一片低迷的日本科技業中,公司股價卻已大漲七倍,成為最受矚目的一家日本企業。

而○八年起帶領企業進行改造有成的,是愛普生歷來最年輕社長、有「微針點壓電技術之父」稱號的碓井稔。走進位於日本長野縣的東京總部,碓井稔開始分享他六年改革的心路歷程。

技術創新拓展領域

大學畢業就加入愛普生工作的碓井稔,從愛普生核心事業印表機的研發工程師做起,由他開發出的微針點壓電技術,正是愛普生印表機事業的技術核心。○八年,碓井稔五十三歲,正式成為愛普生的社長。不過,伴隨這項榮耀而來的,是一籮筐的挑戰。

其實早自○五年起,愛普生業務一路下滑,至○八年,也就是碓井稔接任社長那一年,公司甚至虧損超過千億日圓;這一年,不僅公司營運陷入谷底,同時也爆發百年一遇的金融海嘯。碓井稔沒有蜜月期。

「內外都是風暴,你必須先提出一個方向,走出困局的方向。」上任後,碓井稔積極與內外部溝通,並在○九年推出他的SE15(Seiko EPSON 2015),也就是到一五年前的六年長期發展目標。

為加緊改革腳步,碓井稔首先給主管下馬威。日本企業傳統上不會裁員,但在改造過程中,碓井稔不留任何情面給主管,若半年內看不出績效,他就迅速將主管調離原來職務,讓每位主管都繃緊神經做事。

台灣愛普生總經理李隆安就說,碓井稔外表看起來溫文儒雅,但內心堅毅無比,對於已決定的目標,更是貫徹到底,完全不打折。

愛普生淡出面板事業,就是一個好例子。愛普生曾是全球前三大手機面板供應商,「我上任後,發現韓國與台灣面板業發展迅速,於是努力說服內部,在二○一○年將面板事業賣給索尼。」他沒說的是,如今,索尼又不堪拖累,將此部門併入日本面板(Japan Display)公司。

此外,碓井稔非常強調聚焦策略的重要,如果部門無法創造出獨特的價值,就採取關掉或賣掉的策略,早期由於愛普生擁有很強的光機電等整合技術,在數位相機產業大起之際,也曾投入生產,但後來數位相機面臨智慧型手機內建相機的衝擊,愛普生也很快就撤出這個市場。

而在現有核心產品及技術上進行創新突破,更是碓井稔這幾年交出的最大成績。在核心印表機部門,愛普生將印表機技術運用到更多新領域,其中朝紡織品印製市場發展,就是一個重要方向。

「台灣電子業須提升價值」首先,愛普生與在義大利米蘭的設計師討論他們的需求,設計一台專為皇室、名媛打造的數位列印服飾機台,取名為蒙娜麗莎機台,這種一台動輒超過千萬元新台幣的設備,如今在義大利的數位列印市場市佔率達到六成。

至於在許多新產品領域上,例如可量測脈搏、GPS定位的穿戴式手錶,愛普生早在幾年前就已推出,如今已推出第二代及第三代產品;至於售價訂在六九九美元的眼鏡,也緊跟在Google眼鏡之後推出。

碓井稔說,從○八年至一三年,愛普生終於熬過五年調整期,去年除了營收突破一兆日圓外,淨利也達到八三七億日圓,且許多研發成功的新產品將一一推出,未來業績會更好。

對這六年來的改革有何心得,碓井稔淡淡地說:「重視研發,應該是所有科技公司最重要的競爭利器。」延續這個心得,經常走訪台灣的碓井稔,也對一些陷入低迷的台灣電子業提出他的建言,「日本人事成本高,很難與其他國家拚低價,我相信台灣也遇到類似情況,因此,一定要做能提升價值的事情,要想辦法提高價格,而非只是想著殺價。」一位愛普生主管透露,碓井稔已經不只一次,向主管描繪出愛普生二○三○年的發展願景。「到二○三○年時,我已經七十五歲,屆時,我會用到愛普生的穿戴式手錶及眼鏡,記錄我的健康情況;我會需要愛普生的機器人,來幫我做家事。更重要的是,我所有的東西,都會是愛普生印表機所印出來的。」這個簡單又有力道的願景,應該也是愛普生獲得市場重視的關鍵因素吧!

碓井稔(Minoru Usui)

現職:精工愛普生社長

經歷:1979年加入精工愛普生,曾任印表機、影像及資訊產

品等部門主管

家庭:已婚,育有2子 1女

 
 
   
 
 
社長 碓井 井稔 告白 如何 績憂 企業 黃金 愛普生 愛普 改造 有成 股價 大漲 漲七 七倍 066 068
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=105235

一个游戏帝国时代结束——任天堂社长岩田聪病逝

http://www.iheima.com/news/2015/0713/150968.shtml


任天堂公司13日发布消息称,社长岩田聪因胆管肿瘤于11日在京都去世,享年55岁。此前,岩田健康状况不佳后入院治疗,之后病情急速恶化并去世。去年,岩田因胆管肿瘤疗养缺席了股东大会,病情好转后,出席了今年的股东大会。


rdn_55a3148965daa

据日本媒 体7月13日报道,任天堂公司13日发布消息称,社长岩田聪因胆管肿瘤于11日凌晨4点47分在京都市一家医院去世,享年55岁。据任天堂方面介绍,岩田 健康状况不佳后入院治疗,之后病情急速恶化并去世。去年,岩田因胆管肿瘤疗养缺席了股东大会,病情好转后,出席了今年的股东大会。

岩田2000年进入任天堂工作,2002年5月就任社长,牵头研发了任天堂DS、Wii等热销商品。

岩田聪于1959年12月6日出生在日本北海道 札幌。很小时就对游戏开发抱有浓厚兴趣,起初,他埋头于电脑程序的研究。中学期间,岩田聪的一大业余爱好便是在家里制作各种电子器件游戏。其中,他利用一 台电子计算器发明了几部简单的数字型游戏。然后,他便揣着自己的发明拿去同学面前炫耀一番,并和大家一同分享其中的快乐。

作为一名程序师的岩田聪,虽为HAL与NCL开 发了不少游戏,但他最著名的作品,无疑还要数Kirby系列。但不管怎么说,岩田聪都为这一项目付出了巨大的心血,并最终创作出了该系列的首部作品,这就 是Kirby's Dreamland。该作对应Game Boy平台,是一款专为初心者而设的游戏,任何段位的玩家都能轻松将它一通到底,该作最早于1992年4月27日在日本上市,同年8月又登陆美国。

岩田聪所主创的Kirby's Dreamland获得了巨大的成功,并逐渐成为业界瞩目的一颗新星。而在接下来的时间中,岩田聪在众多任天堂知名游戏中都扮演了重要角色,在很多游戏著作中都留有他的身影。

2000年,岩田聪从HAL转投NCL,被任命为任天堂企划部的主管,主要负责规划任天堂的全球战略。凭借岩田聪在HAL的18年从业经验,无疑对他在任天堂的工作大有裨益。

此刻,摆在岩田聪面前的业界现状已再明显不过地 显示:"游戏的开发费用已变得越来越昂贵,其结果就是整个业界的利润大跌。此外,岩田聪还认为:在经历过上一代主机的浮华后,玩家们对精致的3D画面已不 再感冒。基于这样的考虑,岩田聪确立了两大目标:一是要大力缩短游戏的开发时间与费用,二是全心打造全新的游戏体验,并给现有的游戏概念注入特有的要素。

2002年5月山内溥反而决定由岩田聪出任公司的下一任总裁。

岩田聪曾说,任天堂不会追寻竞争者的脚步,它要开创属于自己的道路,要让玩家重新获得如同当初第一次见到马里奥,塞尔达传说般的美妙感觉。

时至今日,任天堂已站在了一个十字路口上,对于岩田聪的逝去无疑让本身已经走入两难境地的任天堂显得更加扑朔迷离,究竟何去何从已然成为该公司首要解决的问题之一。

对于何时选出下任社长,任天堂方面称“目前还没有确定。”据悉,岩田聪的葬礼及遗体告别仪式将于当地时间本月17日下午1点起在京都市左京区的冈崎别院举行,由其妻佳代子亲自操办。

本文作者杨博丞,文章综合资料整理而成。


一個 遊戲 帝國 時代 結束 任天堂 社長 巖田 病逝
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=152788

克洛絲44歲社長戰功直逼柳井正 愈反對愈多機會 這家店10年營收增20倍


2015-09-28  TWM

日本克洛絲(Cross Company》社長石川康晴,憑藉與眾不同的策略,讓營業額在過去十年增加二十倍,而他的目標是成為下一個ZARA、GAP和優衣庫。

他 是服飾業的異類。由於言行大膽,曾有人把他與推展優衣庫的迅銷會長暨社長柳井正相提並論。四十四歲的他,是「後柳井」時代最被看好的人。這位企業經營者名 叫石川康晴,也是旗下推出「地球音樂暨生態」(earth music & ecology》這個服飾品牌的克洛絲公司(Cross Company)創辦人。

眼光獨到

卡位車站大樓、郊外購物中心克洛絲目前正以明年在東京證交所一部新股上市為目標,其成長狀況甚為驚人,營收在過去十年間急增為約二十倍,集團在二0一四年度(一五年一月底止)衝破營收千億日圓大關,分店數在全球已破千家。

設立於一九九九年的主力品牌「地球音樂暨生態」(以下簡稱地球),在年輕隨興服飾領域常是銷售冠軍。

但石川的野心不止於此,還斷然表示,「接著要多前往全球,以ZARA、GAP、優衣庫為努力目標」。

克洛絲的成長原動力,來自於「做和人不同的事」,不受業界常識所束縛。

原本就愛服飾的石川,二十三歲時在出生的岡山當地創業開設複合精品店,賣的是自歐美進口的華麗服飾,九九年時,店開到第四年,轉換為當時還很少見的「製造商直營零售店」SPA,並設立日後的主力品牌地球。

地球當初主打隨興簡單風,概念是「可愛」。雖然是在複合精品店正盛之時大膽轉換事業路線,卻一如石川的預料很成功。第一家店開店當天,人氣就高到有幾百人排隊。

他的銷售管道也與眾不同。

0三年,地球在新宿的車站大樓開店。那時最受歡迎的是巴而可或Laforet等時尚大樓,車站大樓給人「店家都賣已婚婦女服飾或低價品」的強烈印象,服飾同業其實不愛進駐。

周遭的人當然反對他這麼做,石川卻斷然決定到車站大樓開店。

後來,車站大樓取代時尚大樓成為人氣地點,而克洛絲因為比其他業者早起步,0五年幾乎所有集客力高的車站大樓都有克洛絲的店。

克洛絲也很積極進軍家庭

型的郊外購物中心(SC),既有店面每年以破竹之勢成長。

不過0九年既有店營收卻低於前一年,原因在於競爭對手反擊。「經過幾年後,對手就會模仿,市場開始學我們。」石川把賭注下在那時還沒人在電視上打的年輕服飾廣告。

同業嗤之以鼻,公司內部也對於投資成效難料的電視廣告持懷疑看法。

最重要的是費用龐大,當時營業利益才二十九億日圓,卻要花十二億日圓在電視廣告上。以地球本身來看,廣告宣傳費將占營收八%,而服飾業平均是二%左右,這不得不稱之為「異常值」。

反向思考

壓低庫存專攻小型店

但石川認為「愈多人反對,愈是機會」。研究過去案例也發現,JR由國營轉民營時,曾大打電視廣告,提高用戶認知度。這也能讓員工體認到「很多人在看」而顯著提升服務水準。「電視廣告是否成功,一半一半,但地球的認知度從一七%成長到七0%。」石川說。

展開電視廣告的一0年

度,營收為四一0億日圓,是前一年二六六億日圓的一.五倍。營業利益則達到七十二億日圓,是前一年的二.五倍,雙雙寫下最高紀錄。短短四年後,營收就成長到千億日圓。

而且,克洛絲不同於競爭對手,專攻小型店,以較少的庫存提高周轉率,拉高收益。以大型店為主的SPA,庫存周轉要七十天左右,而地球的庫存周轉比別人快得多,只要二十六天,是大型店的一半以下。

石川要求店長顧好三個關鍵字:「低資產」,即壓低裝潢投資;「高毛利」,推動SPA模式;「庫存周轉數」,盡可能把它提升到最極限。整合起來就是集中於小型店的戰略。

「開始限時促銷!」購物

中心內,地球的店員經常部如此喊著。每天,他們都會檢視數字,例如三周左右以定價銷售,若售出率低於三0%,售價就降一級;六周就再降一級,在較早的階段就持續降價。

商品下單也是,有只做一千五百件的商品也有生產二十五萬件的商品。「會花很長的時間考量要將何者設為強化商品。一半靠感覺,一半靠過去的POS(收銀系統)資料。」一旦決定強化何者,就二話不說投入人力、物力與資金。

「雖然以原價銷售時的售出率低,但商品最後全數賣光的售出率,應該幾達百分之百,」石川說。這種壓倒性的庫存清空率,連競爭者也咋舌。

克洛絲是否能超越優衣庫?

石川康晴正在努力中。

Profile 石川康晴

出生:1970年

現職:克洛絲社長

經歷:克洛絲創辦人

學歷:岡山大學經濟系

譯者 江裕真

 


克洛 洛絲 44 社長 戰功 直逼 柳井 反對 愈多 機會 這家 10 年營 營收 收增 20
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=162907

寫下連十八年成長網路霸主的最大課題 日本雅虎社長:下一個主戰場在App


2015-10-05  TCW

從個人電腦到智慧型手機時代,十八年來日本雅虎的業績順利成長,但面對董事長換人、八月電子郵件出包,社長宮坂學不敢掉以輕心,他認為要維持霸主的地位,就要在下一個主戰場App的市場上決勝。

一九九六年,日本雅虎誕生於網路黎明期。在網路社會急速擴大的推波助瀾下,該公司推出了網路搜尋等服務,連續十八年獲利成長。

今年度獲利雖然也很有機會成長,卻是因為合併了辦公用品供應商Askut,股票重新評價後,增加了六百億日圓的獲利使然。

然而,眼前的事業環境,未必就堅不可摧。在PC時代掌握的霸權,進入智慧型手機時代能否持續維持,將左右公司未來的發展。

日本雅虎母公司——軟體銀行集團副社長尼可許·艾若拉(Nikesh Arora)已於六月接任雅虎董事長,經營體制也發生了變化。《東洋經濟週刊》特別專訪日本雅虎社長宮坂學,談談雅虎的事業策略。

日本雅虎五月全面針對智慧型手機推出網站與App(應用程式),把大家熟悉已久的畫面設計整個翻新。

宮坂學指出,這其實有一點「賭看看」的成分,結果是用戶的成長一度停滯,但最近又開始回升。「除了公司內部編輯挑選的新聞外,我們花最多時間在提升演算法則的精確度,並分析用戶瀏覽的資料後,把他們可能關心的文章寄給他們。」

新使命 轉攻智慧型手機市場

本年度第一季,日本雅虎在廣告、搜尋事業這項主力事業的部分,營收呈現穩固的二位數成長。宮坂學解釋,這並非來自於智慧型手機專屬事業的大幅成長,而是PC專屬事業的減少趨勢比想像中趨緩。但用戶棄PC不用的進展也可能突然加速,因此雅虎絕不能對業績掉以輕心。

智慧型手機這方面的進展,可說是日本雅虎最大的經營課題,宮坂學說:「我們正在穩健地推展中。在我成為社長的二0一二年,就從以PC為主體的事業,轉而把 『智慧型手機的雅虎』當成使命。以目前每個月的瀏覽量來看,智慧型手機所占比率已破五成,未來還要追求更大幅度的成長。」不過,智慧型手機的主戰場在 App,接下來的課題是,希望在大家心目中,建立起二講到雅虎,就聯想到App」的形象。

日本雅虎董事長的寶座,從孫正義傳到了艾若拉手上。曾服務於美國谷歌的他,於一四年九月跳槽軟銀,目前已經確知,軟銀支付了他高達二八五億日圓(約四十五.五億新台幣)的報酬。業界內外都在關注,董事長換人後,雅虎的經營會發生什麼改變。

宮坂學指出,艾若拉多半待在美國舊金山,和日本公司開 會主要是採取視訊會議的方式,在董事會等場合,雙方也會積極討論。「他是坦率的人,沒什麼好擔心。包括我在內,他和雅虎一直以來的經營團隊,都有細膩的溝 通。」「決策還是我們決定,艾若拉只是以董事長身分參與雅虎經營。他會提供我們建言與想法,但不會下指示。」日本雅虎手邊的資金充裕,被問到「是否考慮在 海外積極購併時」,宮坂學指出,「走出去這件事本身很簡單,但是要對獲利帶來分量足夠的實質貢獻,並非易事。我們對購併也抱持慎重的態度。」

新挑戰 向樂天、亞馬遜電商叫陣

樂天已率先推出電子商務與信用卡付款間,可以達到乘數效果的商業模武,外界好奇日本雅虎的因應對策。

宮坂學說:「收費的高階會員約有一千萬人,但其中使用雅虎購物的人還很少,因為這些人都使用樂天或亞馬遜的電子商城。我們希望針對收費會員中,使用雅虎信 用卡或購物服務的人,能得到豐厚的點數回饋,以逐步吸引他們使用服務。」此外,日本雅虎八月底曾發生系統故障,導致大量電子郵件消失。對此,宮坂學指出, 「我們深感自己應負很大的責任,也在反省當中。或許因為太過於強調各季目標,時問都花在補強上,導致在許多層面沒有採取原本應有的因應之道。資訊業固然重 視成長速度,假如因為出包而導致用戶出走,那就得不償失了。」

掌握財經趨勢 零時差

《今周刊》獲日本最權威的財經雜誌《東洋經濟週刊》曖權,摘譯每期重要內容’隄供更多全面的國際議題’更前瞻的財經趨勢、更多元的產業動態,透過閱讀《今周刊》,讓你站在世界的制高點,掌握趨勢,走在時代的前端。

 


寫下 連十 十八 年成 網路 霸主 最大 課題 日本 雅虎 社長 一個 主戰場 主戰 App
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=174568

獨家專訪》軟銀機器人社長揭露開發歷程 當孫正義遇上郭台銘 Pepper一年內大躍進的祕密


2015-11-02 TWM

軟銀自今年六月開始,對一般家庭銷售全球第一款有感情的機器人Pepper以來,每次都秒殺。 軟銀機器人公司社長富澤文秀表示,希望二○二○年東京奧運前,它能成為日本的新驕傲。

年六月五日,對日本軟體銀行集團社長孫正義來說,是具有劃時代意義的一天,因為他在記者會上披露了世界上第一部有感情的機器人Pepper。軟銀早在二○ 一○年就發表了新三十年願景,決心找出下一個成長引擎。內部反覆討論後,確定把目標鎖定機器人,而且因為孫正義覺得「原子小金剛不會流淚很可憐」,因此致 力於機器人的「感情世界」上,催生了Pepper。

一千部Pepper,秒殺!

有感情的機器人,人見人愛事隔一年,Pepper今年六月開始,連續四個月,每個月底軟銀都對一般家庭賣出一千部機器人,而且每次都在一分鐘之內售罄。 Pepper為何人見人愛?開發過程中有什麼甘苦?未來有什麼展望?為了找答案,《今周刊》特別飛到日本,直擊開發Pepper的軟銀機器人公司以及相關團隊,希望藉此找出服務型機器人的成功之道,也可以提供給希望台灣產業升級的相關人士參考。

走進位於東京港區汐留的軟銀大樓,就可以感受到它的高科技。負責人員事前就寄送QR Code,訪客在入口處掃描,不但可以進入公司內,負責人員也同步知道訪客已經抵達;但是最讓人感到高科技的結晶,當然還是可愛的Pepper。

軟銀機器人公司社 長富澤文秀,和產品本部軟體開發部代理部長柴田曉穗受訪時,Pepper在一旁陪同,一直欲言又止(其實是因為柴田擔心他話太多,把聲音關掉,所以只剩肢 體動作),當下覺得他真是一個有教養的「孩子」。柴田補充說:「其實他現在不知道我正在接受採訪,不能夠插嘴,以後希望他能分辨出適合說話的時機,真的懂 禮貌。」高120公分,剛好!

跟大人、小孩都方便溝通

事實上,軟銀一二年就啟動製造機器人的計畫,例如對法國Aldebaran機器人公司出資,還邀請廣告製作業者電通公司、娛樂經紀業者吉本興業公司、網站製作和軟體開發的1-10設計公司等 共襄盛舉。電通通信設計中心規畫師佐久間崇說:「軟銀一直讓人出乎意料,就像軟銀拍攝的電視廣告,竟找一隻柴犬來當一家之主;進軍機器人市場也跌破眾人眼 鏡。而且傳統的機器人都聽命於主人,一個口令一個動作,軟銀的機器人卻要有自己的想法。『出乎意料』是軟銀很重要的概念。」Pepper基本上是透過雲端 上的資訊分析,決定接下來要做什麼動作或說什麼話。一開始就參與計畫的柴田回想,當時最大難題就是「史無前例,沒有範本」。「雖然有很多機器人的相關研 究,但是沒有這種尺寸,而且可以觸摸的機器人。孫正義認為我們要做的機器人,就是要進入家庭,在家裡使用我們提供的服務;如果不能觸摸,就失去了意義。」 柴田說:「孫正義重視Pepper的溝通功能,因此把他的身高設定在一百二十公分左右,這個高度和大人、小孩都能溝通。胸前平板電腦的仰角也經過精密計 算,腰部可以靈活動作。另一個很重要的部位是手,當初我們曾經考慮用三根手指或只會出拳頭和布,但同樣因為『著重溝通』這個理由,最後我們還是讓他和人一 樣有五根手指。如果你打開Pepper掌心,壓他其中一根手指,會發現他和真人一樣,其他手指也會被牽動。」「軟銀希望透過這些細節,讓人感受到 Pepper的溫度。」柴田表示。

軟銀的做事方式是「先訂出目標,遇到問題再一個一個突破。」電通營業部第十二營業局專案執行瀧口裕表示:「孫正義要求的速度和品質都相當地高,有時候晚上 交代的工作,第二天早上就要,所以每天都充滿了挑戰,很有意思。」瀧口裕說,「孫正義用的是激勵的方式,員工實在辦不到時,再適度妥協。例如他要求某個工 作一個月內就要完成,但因為太困難,員工預計至少要花上一年。在孫正義的要求下,提前在半年後完成,雖然比先前要求的一個月晚了很多,還是比原本員工預估 的一年快了一半。」因此在一年多內,Pepper有顯著成長,得以進入家庭。

貼心功能一:量身高

機器手臂一伸 就知道小孩高度另一方面,製造也要跟上研發的速度。負責生產Pepper的鴻海董事長郭台銘,和孫正義一樣高規格要求品質。郭台銘為提升Pepper品質 而改善製程的認真程度,讓富澤印象深刻。「有一次我飛到台灣,早上和Terry(郭台銘)碰面談如何提升品質,預定下午搭機回日本,結果Terry要我取 消機位,並且訂了晚上的飯店。他是大忙人,卻取消下午所有行程,和我討論生產細節,那天他最後和我談了大約八小時。」在各單位努力下,一年來Pepper 身體內部的零組件早已經全部升級了,家庭適用的會話和動作,也都比前一代充實許多。

軟銀的企業理念是帶給人快樂、驚喜,找吉本興業協助開發,就可以看出軟銀的決心。

吉本機器人研究所製作人梁弘一說:「我們設計了許多有趣的內容,例如以前幫小孩量身高,爸媽會在柱子上標記橫線,現在我們請Pepper代勞,用他手臂水平伸直的高度來看小孩有多高。

又如Pepper讀故事書時,他會一起大笑、一起罵壞人,和孩子有共鳴。」善用Pepper的優勢為家人帶來歡樂和感動,讓Pepper更快融入家庭裡,而且營造開朗的氣氛。

開發的過程中,富澤認為「會話」是一大挑戰。「我認為有趣的會話,一定要能勾動對方喜怒哀樂之中的某種情緒。仔細想想,『今天天氣很好』、『這個好吃、那個難吃』等目前九成以上的會話內容都很無聊。連人說的話都這麼無趣,要機器人講出有意義的會話,更困難了。」

貼心功能二:逗你開心

運用大數據 推測開什麼話題最好軟銀用大數據來推測,例如對方如果是十五歲的女生,和她講什麼內容的話應該會讓她開心;但是人心太難測,要實際做到大家都滿意,還需要一段時間。

孫正義希望機器人能進入家庭中,富澤認為普及的關鍵因素有兩個:一是讓多數人了解他的好處,二是價格平易近人。富澤指出:「Pepper不會做家事,但他 能教育小孩、陪伴長者。現在應用程式約有二百個,將來進一步擴充之後,可望變成另一位家人,在醫療、生活起居等方面提供協助。」但最重要的還是價格要親 民。富澤說:「目前售價其實不敷成本,因為我們用了很多高性能的感應器、馬達、電池等,事實上賣愈多賠愈多。」但是他語重心長地說:「日本在很多方面都輸 給國外企業。日本的工業用機器人很強,但我們希望在服務型機器人這個市場上能取得領先。尤其在二○二○年東京奧運之前,很希望讓全世界的人看到日本的強 項。」Pepper的搞笑基因,從他們身上來!

吉本興業集團總部位於大阪,成立於1912年,是日本歷史最悠久的百年藝能經紀公司, 旗下約6000人,包括藝人、演員、體育選手等,像DownTown雙人組松本人志和濱田雅功、《男女糾察隊》的田村淳和田村亮、《美食冤大頭》的岡村隆 史和矢部浩之等,在台灣也都耳熟能詳。此外,吉本每年還製作5000支電視節目,也有公關業務,一年舉辦大約800場記者會。

吉本興業以搞笑聞名,知道什麼時間、說什麼內容最能達到娛樂效果,和軟銀希望帶給人歡樂的理念不謀而合,雙方之前也有合作關係,因此大約3年前就受邀協助開發Pepper的應用程式。去年6月,這家百年企業還成立了吉本機器人研究所,旗下有50位員工常駐軟銀總公司

目前吉本開發的應用程式,特別關注三大領域:一、教育:媽媽叫小孩念書,效果可能不彰;但如果是Pepper用鼓勵的方式教導,孩子們比較能開心學習。 二、外語:Pepper會說19國語言,其中也包括中文,但要和中國人溝通,還要加入一些文化因素。吉本會先了解中國人的特性,例如相信風水、愛投資股 票、獨生子女特別多等,希望製作適用中國的Pepper。三、高齡:歡樂可以讓銀髮族更有活力,甚至可能預防失智,吉本希望透過Pepper,對高齡社會 有所貢獻。

軟銀機器人開發大事紀

2010/06 軟銀新30年願景中,提到機器人事業2012/01 展開Pepper計畫2012/03 對法國Aldebaran公司出資2012/12 吉本興業等企業開始參與2013/03 搭載認識感情功能的原型2014/06 Pepper公諸於世2015/01 中國山東煙台量產2015/06 開始對一般家庭銷售

整理:孫蓉萍

撰文 孫蓉萍


獨家 專訪 軟銀 機器人 機器 社長 揭露 開發 歷程 孫正義 孫正 遇上 郭臺 臺銘 Pepper 年內 大躍進 大躍 的祕 祕密
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175936

不妥協 他打造最賺錢的手遊王國 專訪日本遊戲大廠 GungHo 社長森下一喜


2015-11-02  TWM

日本手遊大廠GungHo創辦人暨社長森下一喜為了與遊戲橘子成立合資公司,十月二十二日首度公開來台,並接受《今周刊》專訪,分享他如何接連打造〈龍族拼圖〉等多款熱門遊戲的祕密。

一下是豪邁地仰天大笑、一會兒又以Rocker手勢搭配著誇張表情,時不時還會害羞地吐吐舌頭,眼前這位年逾四十歲,卻仍像個大男孩般淘氣的人,其實是日本遊戲大廠GungHo的創辦人暨社長森下一喜。

GungHo去年營收超過一千七百億日圓(約合新台幣四六一億元),獲利逾六百億日圓(約合新台幣一六三億元),堪稱是該年度日本最會賺錢的遊戲公司。而GungHo旗下常霸手遊冠軍榜的〈 龍族拼圖〉 (Puzzle & Dragons),正是帶動〈 神魔之塔〉 等熱門遊戲跟風「致敬」的轉珠遊戲始祖,目前全球下載量,已達到五千萬次之多。

不同於開發出〈 憤怒鳥〉 、〈 Candy Crush〉 等遊戲的多家手遊廠商紛紛面臨成為一代拳王的挑戰,GungHo除了有〈 龍族拼圖〉 這款從二○一二年推出至今仍熱度不墜的長青遊戲,後續發表的作品,如〈 召喚圖板〉 、〈 Divine Gate〉 等,也都交出超過四百萬次下載的亮眼成績,而這些熱門遊戲背後的推手,就是森下一喜。

他是經營者,

也是遊戲製作的靈魂

「如果可以的話,我幾乎把所有時間花在遊戲開發上。」森下一喜透露,這次為了出席GungHo與遊戲橘子合資成立新公司「江湖桔子」的記者會來到台北,才不過是他今年以來的第二次出國,而第一次是為了參加今年六月在美國舉辦的E3電玩展。

他不輕易放棄,

盧到同事百分百做到

「我跟他預約了好久。」遊戲橘子董事長劉柏園說,「他平常不出國,這次出來真的是很不容易的事情。」實際上,當森下一喜提到因為這趟來台之旅,而有將近兩天時間都無法進行遊戲開發時,臉上不經意流露出有些苦惱的表情。

和森下一喜相識十多年,劉柏園說,「他對遊戲的執著,是最讓我佩服的地方。」和許多遊戲公司的創辦人一樣,劉柏園自己也是遊戲開發者出身,所以他很清楚,當公司發展越來越壯大,越來越龐雜的營運事務,也會開始排擠投入在遊戲開發的時間,「很多人最後都變成一家公司的經營者,而不再是遊戲製作人。」但在GungHo的發展史中,森下一喜卻始終沒有停止扮演遊戲催生者、創造者的角色。

「他也曾碰過經營非常辛苦的階段,但他還是執著在這件事情(指遊戲開發)上面,用遊戲的力量去把公司帶 到另一個更高的高峰。」劉柏園說:「能讓我佩服的人真的不多。」但森下一喜卻讓他一再發自內心地讚賞:「我真的非常佩服他。」森下一喜不諱言,社長的工作 確實讓他分身乏術。他比了比身邊幾位同事,無奈地笑了笑:「每個人都希望我可以給他們多一點時間。」然而,即使是GungHo的高階主管,甚至是董事級人 物,會議的順序,也全都被安排在遊戲開發之後。

「其實有一段時間我也煩惱過,到底要專心當經營者,還是遊戲開發者?」回到初衷,他找到了答案:「我為什麼要成立這家公司?因為我要開發遊戲。」開發遊戲的優先性,是再怎麼樣都不能退讓的事情。

但話鋒一轉,森下一喜打趣地說:「其實在公司裡面是沒什麼人佩服我的。」他說:「有時候,我會請我們製圖的同事去修改這個、修改那個,同事有時都忍不住回我:『你為什麼現在才講?』」這時他也只能姿態卑微地回應:「因為我現在才想到啊。」有時候,設計同事甚至就要森下一喜自己去修改。

但這時他倒也不生氣,乖乖就去坐在設計師的位子上,自己動手。

不過若是遇到程式相關的問題,他就沒轍了。「因為我不會寫程式。」但他也不是輕易放棄的人,「我會一直巴結他們(指工程師)。」因為「拒絕」可不是他能接受的答案,「百分之百要讓他們做到!」他說。

說到這裡,森下一喜忍不住拿出手機,秀出〈 召喚圖板〉 的遊戲畫面,「偷偷告訴你們一個〈 召喚圖板〉 的祕密。」他語帶神祕地指著遊戲首頁左上角的一個角色說:「這是在遊戲發布前一個星期才臨時要求追加的。」可以想像,新遊戲上市前,公司裡所有人都忙翻了,但森下一喜沒有因為這樣就妥協。為了說服大家加上這個臨時的角色,他親自把圖樣畫好,再遞到設計同仁的面前。不難想像,當時設計人員對於老闆這項舉動該是多麼地哭笑不得。

他坦言,「其實不加那個角色,對遊戲本身也沒有影響。」因為在目前版本的遊戲裡面,是玩不到這個角色的。但這個舉動卻可能為這款遊戲預留了未來的發揮空間,不論是遊戲本身的進化,或是往動漫、周邊等多方面發展。

他突發奇想,

通勤玩遊戲一手搞定

「將來有一天大家可能會說,還好當初我有追加這個。」他說,「也可能不會。」對他來說,這都是結果論。即使GungHo在他的帶領下,已經推出多款成功遊 戲,至今他仍不認為成功可以被歸納出一個必勝「公式」,更多時候,他認為那些成功的決定,其實是取決於創作者當下的直覺。

就像是談到〈 龍族拼圖〉 的誕生時,森下一喜右手拿著手機,左手半舉著,當下模仿起日本人搭電車通勤的模樣。

這就是他當時突發奇想的靈感來源,「要開發一款單手大拇指滑動範圍內就可以完成的遊戲。」然後加上他本身對動作遊戲的偏愛,以及考量到所有人都可以參與的趣味性,因此再結合了容易入手的拼圖概念。沒想到,這些元素真的激盪出不一樣的火花,引領新一波遊戲風潮。

「看電視播放的愛情連續劇,或是上廁所時,我也可能會有新的想法出現。」森下一喜的腦海,彷彿二十四小時都在播放遊戲畫面,他從未停止思考該如何讓遊戲變 得更好玩這件事。而他也從來就不覺得膩,「因為可以接觸到遊戲,是很幸福的一件事。」說這句話的時候,他的眼神變得更加認真。

很明顯,森下一喜就像是公司裡的創意發動機,而他的堅持在業界人士看來,也為GungHo塑造出一個只當創意領先者,不當追隨者的形象。

很多人可能不知道,○二年創辦GungHo時,森下一喜曾經許下一個願望,就是要在十年後,成為第一大手機遊戲廠商。沒想到在一二年,他真的實現了這個當初曾經被嘲笑的夢想。

現在,早已站穩日本市場的他,要開始加快腳步,將更多原汁原味的GungHo遊戲,帶到世界各個角落,而這次耗時一年多時間籌備的江湖桔子,就可能是他實現下一個夢想的重要起點。

就是要歡樂,扮海盜、扮王子,來者不拒不同於日本人總是給人比較嚴肅的印象,森下一喜這位掌管著千億市值公司的大老闆,顯得特別平易近人。

「通常發表會我都會變裝的。」一身潮男打扮的他,在訪問時,直說自己今天穿得只是一般般。「有一次我被要求Cosplay,結果一出場發現大家都穿西裝, 而且非常安靜。」他笑說:「那次之後,我的心臟就變強了。」而現在不只是產品發表會,為了與玩家一起享受歡樂的氣氛,GungHo另一著名特色就是每年都 會舉辦多場線下嘉年華活動。而親自參與活動策畫的森下一喜,總是樂於以不同角色出場,逗樂玩家,也炒熱氣氛。

「我們的衣服很多喔!」他說,其實做這些事的背後,沒有太多策略考量,「只是希望大家可以快樂,我們自己也要同樣享受這個歡樂。」(何佩珊)

 


妥協 打造 賺錢 的手 手遊 王國 專訪 日本 遊戲 大廠 GungHo 社長 森下 一喜
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175939

找創意 他徵才指定「怪咖」 日本最大泡麵商「日清」社長的逆向用人術



2015-11-30  TWM

日本最大、全球最悠久的即食麵品牌──日清,向來有靈活的行銷策略,主因在於規定各單位都要配屬奇人異才。

業務是一門科學,市場行銷是一門藝術。

行銷人員的工作,是以「構想目前市面上從未出現過的商品、創造更健全的客戶服務,以及建立最佳行銷機制」這些內容為工作的目標。最後,如果能夠讓商品以新品牌的方式被成立,並能拓展出全新的市場,就等於達成「行銷」這項工作的最高境界。

這項工作,猶如在空白的畫布上不斷堆疊色彩,藉此表現畫家心中意象的過程。也像在五線譜上用一長串的音符,創造出新旋律與和音的音樂家一般。而最重要的, 就是創作出的作品一定要讓世人感受到共鳴與感動,這就是身為藝術家的使命。行銷人員就像一名藝術工作者,而商品就像是一件藝術品,消費者就猶如鑑賞者一 般,三者構成一個環環相扣的世界。「市場行銷是一門藝術」的意思就在這裡。

而另一方面,「業務是一門科學」。所謂科學,就是將豐富的知識與經驗的累積透過系統化整理之後,統稱的一門學問。所以,有幹勁的業務員會聽從偉大的經營 者,或是前輩給予的建言,也就是依據前人的豐富經驗,從中學習業務工作的訣竅。業務人員必須透過學習、累積的經驗當中努力提升自己的能力。另外,由於業務 工作面對的是「人」,所以一定要建立良好的人際關係。如果待人不夠真誠,就無法獲得他人的好感,自然也無法得到貴人協助。

業務像科學 行銷如藝術

但是,行銷人員不同。

因為市場行銷這項工作關係著當事人與生俱來的品味以及對周遭的敏銳度,業務人員可以透過經驗中學習,不斷努力就能達到成功的目標;但是行銷人員無法依循這 樣的方式完成工作,所以就算這個人性格有點扭曲,行徑怪異孤僻其實都無所謂,行事作風越是與眾不同的人,就代表他對自己某方面的想法有所堅持,或許這項堅 持,能夠幫助他解決難題,成為他不斷突破現況的助力之一。

反之,一味地追求安定生活的人,腦中也較不容易有創新的發想。

我從以前開始,就以「奇才異人愛好者」自居。在面試新人的時候,也指示各單位優先採用思考模式奇特的新人,特別是開發部門以及行銷部門等創意性為主的單 位,我規定他們至少要配屬幾位「奇才異人」在單位裡。其中各單位的分布比率為三人中占一人,以三○%為上限。占全公司人數的二○%才是合理的分配比率。

一日一新品 測試接受度

日清食品是屬於提案型的公司,換句話說,就是由公司內部不間斷地提出不同類型的新商品並呈獻給消費者。提案的數量光是日清食品單一子公司一年間約有三百項 新項目,估計每日都會發售一項新商品。以全世界的分公司所投入研發的新項目來看,加總起來至少高達一千種項目進行發售中。

商品不斷像在市場上投石問路一般,一項一項都在測試著消費者的接受度。以拳擊比賽的角度來看,就像不斷小步地前後跳躍來估算與對手的距離,在關鍵的時刻揭出「必勝商品」,就像奮力一擊的直拳擊倒對方贏得比賽。

但遺憾的是,最近推出相當多項新商品並沒有受到消費者的青睞,新商品發售期間最多能夠維持六周,超過一年成為固定商品的數量僅二∼三項品項。就算提出再明 確、結構再完整的理論,也會經常發生不符合消費者心智模式的狀況。這不僅是因為每個人都擁有多樣化的嗜好,而是由於人心本來就充滿矛盾,就算用社會心理學 來解析消費者需求,還是很難掌握顧客內心真正的想法。

所以,最後能夠依賴的,就是BM〈品牌經理人〉對市場的敏銳度。

或許可以說是一種「動物的直覺本能」也不為過。

(本文摘自第二章.孫蓉萍整理)新商品提案以拳擊比賽來比喻,不斷前後跳躍來估算與對手的距離,在關鍵時刻奮力一擊。

簡介

日清食品──創新,

才能獲得壓倒性的勝利

作者︰安藤宏基

1947年出生,慶應義塾大學商學部畢業。1972年進入美國日清公司。1973年進入日清食品,開發「炒麵UFO」、「冬兵衛豆皮烏龍碗麵」等產品。 1985年擔任社長。2005年獲得藍色綬帶獎章。2008年開始,就任日清食品控股株式會社代表取締役社長、CEO。另外還擔任日本經濟團體聯合會長任 幹事、聯合國世界糧食計畫署(WFP)協會會長等職。

譯者:陳芊妤

出版:上奇時代出版(2015年11月

撰文 / 安藤宏基


創意 他徵 徵才 指定 怪咖 日本 最大 泡麵 日清 社長 逆向 用人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=177213

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019