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超商不比市占率 改搶「皮夾占有率」

2012-12-03  TCW
 
 

 

去年以來,藥師公會數度發聲抗議,因為衛生署正研擬,將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品,在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售,雖是以民眾用藥安全為由而反對,事實上,這些藥師真正擔心的是,一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品,藥局生意將大受影響。

這不是引發爭議的個案,過去超商開始販售國內線機票,或推出台胞證加簽代收送服務,都引起旅行社等相關業者反彈,他們擔心的都是同一件事:只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭,很難打得過!

「外面看會覺得好像我們都是壞人,到處搶人家生意,其實我們也是為了求生存啊,不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,這個產業競爭激烈,同質性高,複製既容易又快,但淨利率很低(編按:去年統一超五‧一八%,全家二‧一二%),為了讓企業能夠存活並持續成長,只能不斷創新。

統一超光熟食營收,已超越麥當勞

「他們的創新來自於競爭,」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出,若以全台人口除以便利商店數,台灣每家便利商店能夠分配到的人口數,是全世界最少的,加上店數早在幾年前就已飽和,所以目前便利商店的競爭,已經由「市場占有率」的概念,演變成「顧客占有率」。

市場占有率指的是,某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率,業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中,某公司可以賺取多少,也可稱為「皮夾占用率」,就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。

吳師豪指出,百貨公司目前仍處於市占率的競爭,所以不易把市場做大,反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承,現在已經是價格促銷的流血戰,折扣越打越低,每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。

反觀便利商店,業者之間競爭同樣激烈,但卻沒有走向絕路、逼死對方,原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。

如何提高顧客占有率?葉榮廷指出,提高消費者的來店次數與購買頻率,是最基本的做法。

例如,早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨,保存期限長,什麼時間買、到哪裡買,其實沒有太大差異,而如今提供的商品更多是鮮食,從便當、飯糰、三明治到沙拉,賞味期限越來越短,讓消費者在某個特定時間內,就只能在便利商店買到這樣的商品,等於增加消費者走進便利商店的頻率。

去年營收近一千二百億元的統一超,賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三%,營業額逾一百九十億元,超越麥當勞、王品集團,成為台灣最大連鎖餐飲通路。

連廁所都有,開拓熟客以外的客層

現在,超商戰爭搶進服務性商品市場,要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客,便利商店犧牲空間,拓建沒有直接收入的洗手間,就是這個概念的展現。

以全家便利商店的服務性商品為例,到店取貨今年預估將超過一千二百萬件,對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權,成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。

而業內的競爭,反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察,因為模仿與複製相對容易,且有時還有來自於加盟者的壓力,許英傑說,雙方會有「你有,我也要有」的心態,當兩家、甚至三、四家都跟進時,影響力更大,結果是,一起炒熱市場,把餅做大,反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。

不過幾年時間,誰想得到我們可以在便利商店借廁所!或許哪一天,我們可以在便利商店做健康檢查,也不用太驚訝。

 
超商 不比 市占 占率 改搶 皮夾 占有 有率
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求效率》外資天王分析師楊應超 把皮夾當百寶袋 練出超凡組織力

2013-03-11  TWM
 
 

 

在競爭激烈的外資券商環境,經常當「空中飛人」的分析師楊應超,連皮夾也講究效率,不但能讓他在機場快速通關,不必常常換貨幣,還有資料備份功能,他有什麼獨門絕招?

撰文‧林心怡

「我常常整理我的皮夾,尤其是出國前一天,一定會換齊所需幣別、合用的信用卡??」年薪數千萬元的外資天王級分析師楊應超,滔滔不絕地述說外資分析師忙碌的程度,以及頻繁出國必須事事講究速度與效率的重要性。

他強調,即使有如空中飛人,但每次臨行前,再怎麼忙,都會花個十至十五分鐘,悉心整理皮夾。

「熟悉我的人都知道,我有『過度準備』的毛病,就是那種總是提早做好詳細準備,也不願臨時抱佛腳,犯下過錯的人。」皮夾是否條理分明,能完全適用所要前往的國家與即將進行的工作需求,幾乎成了楊應超訓練自己組織力與效率的方法之一。

他掏出一只伴隨他周遊列國四處征戰的TOD’S黑色短皮夾,雖然已用了十多年,外觀依舊有著平整的皮革光澤。一打開,裡頭彷彿是個「哆啦A夢」的百寶袋,東西齊備,卻又不嫌累贅。

提前準備 防忙中出錯

其中,楊應超必備的是一張國泰航空鑽石卡,十幾年來,他的飛行里程數超過一百七十五萬英里,幾乎可以繞行地球七十五圈,因此,擁有航空公司貴賓級的禮遇,能快速解決交通問題,節省通關時間,這對他而言非常重要。

其次是各式鈔票,除了目的地的貨幣,他還會帶上最常用的人民幣、美元、港幣與新台幣四種貨幣,有備無患。

「我不會把全部東西集中在一起,而是分門別類地整理清楚。」為了不讓皮夾因鈔票過多而長出難看的「鮪魚肚」,一旦容納不下,楊應超就另備信封或信封大小的夾鏈袋,將鈔票分類放好。

再來,就是整理各式各樣的卡片,除了航空公司貴賓卡,皮夾裡還會整齊擺放四至五張的信用卡。

此外,重要的東西,包括護照影本、簡報時需要的SD記憶卡等,楊應超也會細心地多備一份,放在皮夾裡層的扣袋內,以備不時之需,「我無法容忍忙中出錯的感覺。」他說。

因為重視皮夾,一年到頭在各大機場穿梭的楊應超,皮夾從未失竊過;也因皮夾有暗藏資料備份,不致發生萬一行李被拿錯而遺失重要資料的遺憾。

《為什麼有錢人都用長皮夾》一書曾提到:「錢包會反映出一個人的生活方式,特別是對待金錢(工作)的方式。」楊應超不厭其煩地整理皮夾,即使處在高度機動性的環境中也是如此。這般注重細節的個性,讓他早期率先發掘了不少好公司,包括鴻海、宏達電、富士康都是一戰成名的代表作。

注重細節 提升戰鬥力

除了勤走各國參加法說會,積極拜訪公司與CALL客戶以外,楊應超還時常思考新方法,例如他積極培養人脈,遇到公司不願提供的數據資料,則想辦法從公司內部、競爭對手,或上下游的客戶打探消息,得手的數據資料往往比透過正式管道還要快且精確。

像他能夠在外資圈率先發現鴻海的投資價值,就是從鴻海的衛星供應鏈廠商,打聽到消息;他也曾站在工廠外面數貨車,概算該公司產品出貨量,或是從公司的招募員工狀況,來推估業績變化。

「只要下定決心,人生沒有什麼不可能的事。」楊應超笑著說。在競爭激烈的外資券商中,他不到四十歲就當上花旗環球證券董事總經理;即使早已是業界公認專精電子中下游產業、且發表的研究報告為「最具影響力」的分析師之一,如今擔任巴克萊證券董事總經理的他,依舊保持多年來,凡事提前做好準備、整理的好習慣。

「因為人生就好比工具箱,要隨時檢查自己的戰鬥力與競爭力,才會不斷進步。」這是楊應超的座右銘,而我們也從他整理皮夾的習慣中,看到了他對工作細膩準備的堅持。

巴克萊證券董事總經理

楊應超的整理眉角

1.

放VIP通行證件:

例如航空公司貴賓卡,可快速解決交通問題。

2.

定期更換鈔票:

即使經常出國,也會隨時備齊美元、港幣、人民幣及新台幣。

3.

備份重要物件:

扣袋放重要資料記憶卡、護照影本,降低遺失風險。

效率 外資 天王 分析師 分析 楊應 應超 皮夾 百寶 練出 超凡 組織
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全聯社信用卡 點燃皮夾內的戰爭

2015-04-06  TCW
 
 

 

台灣銀行界的信用卡競爭,將從發卡量競爭,進入一張卡決勝負的時代。

決戰點,就在全聯社與好市多兩大現金通路。

第一個開戰地點,就是台新銀行搶進原本由中國信託提供獨家刷卡服務的全聯社。

據了解,此次台新金能打入全聯,全靠董事長吳東亮臨門一腳,登門找上全聯董事長林敏雄敲定。目前全聯正在跟悠遊卡洽談合作,一旦成了,所有擁有悠遊卡功能的信用卡都可「順道」打入全聯,其他銀行業者都想樂觀其成,想搭上順風車。

只是,好市多持卡人多屬高消費客層,銀行搶破頭情有可原,全聯客層多是小額消費,為何也讓中信和台新搶破頭?

其一,全聯是台灣布點最多且廣的超市,北中南都有,此外,比起好市多卡多屬於目的性消費,去好市多才拿卡消費,全聯綿密的布點,消費者黏著度高,週週報到,一旦打入,持卡人使用卡片消費的機率高,更有機會成為消費者的主力卡。

台新金控個金事業群執行長尚瑞強分析,中信和台新客戶重疊度高,不希望客戶因為一點點的差異,錯失了成為消費者主力卡的機會。

用卡習慣質變當主力卡,成銀行活命關鍵

台灣信用卡發卡量高峰在二○○五年,隨後雙卡風暴之後,發卡量一路下滑,過去九年,流通卡數下降了一七.八%,但是每張卡的消費金額,卻成長了七七%。

花旗銀行也發現,過去十年內,受薪人口持卡量從四.五張,下降到三.五張。台灣花旗銀行信用卡及信貸事業群負責人藍亞恆(Rahul Rasal)指出,這說明消費者傾向將消費金額集中在少數張卡。

花旗銀行調查,消費者最常刷卡地點分別是超市量販店、餐廳、百貨公司和加油站。

隨著持卡量的減少,信用卡的戰爭已經質變,能成為最常被消費者使用的信用卡,就成了決勝點。因此零售通路則成為兵家必爭之地。

這是一場皮夾裡的戰爭,每當你掏出信用卡,當卡片滑過機器的一刻,都決定發卡銀行的輸贏。

通路是寡占市場,但是信用卡卻是完全競爭市場,一位信用卡部門主管感嘆,「多的去靠(攏)少的,注定是場難打的硬仗。」

為了要搶地盤,發卡行各出奇招。

招式一:董座出馬,套交情拚通路

為了談到跟通路合作,董總字輩都成為最強業務頭子,出馬套交情。

此次,台新金和中信金進駐全聯都是兩家董事長直接出現套交情談定,二○一三年國泰金也是由太子蔡宗翰出馬,以租約換發卡權取得跟好市多合作,效益驚人,國泰世華好市多卡上市不到兩年,增加了近一百萬張卡,有效卡數成長了三九.五%,達三百三十七萬張,和第一名中信只差了三十九萬張,進逼信用卡龍頭寶座(統計期間至今年一月)。

招式二:破壞行情,使出倒貼手段

中信金跟全聯合作,不止不收一.五%至二%收單費,刷卡機和簽帳單都由中信金埋單,被業界稱為破壞市場行情的割喉戰。有趣的是,台新銀為了進駐全聯,同意支付中信刷卡機使用費,業內人士都戲稱,正好幫中信分擔一點成本。

對全聯而言,信用卡消費客單較一般會員消費多三成,全聯不須負擔刷卡成本,消費者有更多支付選擇,銀行埋單刷卡成本,全聯成了最大獲利者。

中信銀內部高層表示,此合作並非全無賺頭,雖然全聯客群單筆消費金額不如好市多,但是此客群卻比較有機會使用分期付款,銀行更有機會賺到循環利息。

招式三:勒緊褲袋,也要贊助行銷費

只是,跟通路合作,是一刀兩刃。

一位金控主管坦言,通路都很現實,比收單價格、比行銷費高低決定聯名卡行,例如,同一通路,一家銀行推出美妝品刷卡滿額優惠,另一家銀行就得配合做生鮮優惠,才顯得出誠意。

行銷費給得大方,發卡行卻是勒緊褲帶。

今年一月立法院初審會議通過,把循環利率從最高一六%再降到一五%,銀行幾乎無利可圖。一位金控消金主管就坦承,現在能從信用卡獲利的銀行不超過三家。

招式四:找對客群,對的服務再升級

藍亞恆同意,發卡量大等於市占率大的時代早結束,在完全競爭市場,銀行必須更了解客戶,才能做到生意。

他指出,「一張卡不可能服務優惠包山包海,你必須能研究出對顧客最重要的兩到三件事情。」

針對目標客群,把資源放在其最在意的前三項服務,便是面對成熟市場的應變之道。

他解釋,如果你的優惠有六成客戶用不到,做得再多對客戶的價值是零。愛現金回饋者,就找出持卡人常去的超市量販和加油站給回饋,商務客更需要航空聯名卡的飛行里程數回饋而非現金回饋,回歸消費者優先順序,這使得台灣花旗的活卡率達八五%,高居所有銀行之冠。

台灣好市多跟美國運通卡續約與否,也影響中信銀的信用卡龍頭地位,此通路信用卡勢必又有一場角力戰。

聯社 信用卡 信用 點燃 皮夾 內的 戰爭
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