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不一樣的貨,不好比的價——京東蘇寧大戰真相

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(南方週末出品/圖)


一樣 的貨 好比 的價 京東 蘇寧 大戰 真相
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【案例】鄂爾多斯O2O的大膽實踐:賣經銷商的貨

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4368
來源:調戲電商


調戲點評:採訪鄂爾多斯的過程充滿意外:電商總監提出「去電商化」,線上幾千款SKU還要繼續做大,不再獨立備貨而是通過內部競價配單系統賣經銷商的貨(同時保留線上定價權和利潤空間)……

這篇充滿乾貨的採訪,我們會分兩次推送,將鄂爾多斯這場大膽的O2O實踐完整呈現給大家。
「過去想不通,為什麼像我們這種線下幾十億的牌子在線上幹不過淘品牌?」
「大家都在說些虛無縹緲的理由,什麼基因不同、供應鏈反應速度不同等等。鄂爾多斯的供應鏈控制能力應該說在行業裡面是非常強的,從原料開始都在供應鏈的管控之內。其實我們在這上面是能夠做很多事的。」鄂爾多斯電商總監李凱這句「想不通」,恐怕道出了大部分傳統企業電商負責人的心病。
被稱為中國紡織服裝行業第一品牌的鄂爾多斯,於2010年10月成立電子商務部並開通淘寶商城旗艦店,近四年的電商摸索之路:縱向比有很多突破,比如雙十一成績年年翻番,去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個線下實體店無法企及的。
可是橫向上,與那些資源遠不如鄂爾多斯雄厚的「淘品牌」相比,鄂爾多斯電商似乎還應有更好的表現。
電商總監要「去電商化」
傳統企業做電商的包袱是什麼?
作為一家有著三十多年歷史的企業,鄂爾多斯的渠道構成比較複雜,直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制並存,線上線下的管控和同步,一直是束縛鄂爾多斯電商發展的大問題。
對此,李凱大膽提出「去電商化」,企業不再單獨為電商做一些事情,而是讓電商跟著企業的節奏走。就是說,讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系,運作統一納入到公司內部。
一味要求線下向線上看齊,有困難有阻力,那就讓線上先向線下靠近一步。
一個電商總監提倡「去電商化」,聽起來有點讓人不可思議?這個道理類似於問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋,成為海洋的一部分。
過去,鄂爾多斯與大多數傳統企業一樣,把電商劃出來單獨做。電商有一隊自己的人馬,像經銷商一樣從企業採購貨品,有自己的倉庫甚至物流——相當於這波人在體制內「創業」做電商。
這樣做,一是職能重疊造成低效,二是受限於電商團隊,無論是貨品還是市場,覆蓋面都較窄。而對鄂爾多斯這樣的大品牌來說,做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量,更重要的是提升客戶體驗,塑造與時俱進的品牌形象。
而且,隨著互聯網對各行各業的滲入持續加深,對傳統企業來說,電商已經從新鮮玩意變成了常態化的工作,互不相容的兩套系統,矛盾摩擦日益增多,甚至變成此消彼長的內耗。
去除扎眼的電商標籤,最大程度展現合作誠意,實際是以退為進的好策略。
突破的兩個方向
電商的獨立結構最小化,電商職能卻要通過整合企業資源,實現最大化。
李凱從兩個方向上尋求鄂爾多斯電商事業的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大,二是用好線下資源。
鄂爾多斯電商的SKU非常多,冬天銷售旺季高達幾千款,夏天少一些,也在上千款。而其他服裝品牌,一般在二三百個。按照一般電商的操作經驗,打造爆款,大單品是提升銷售成績的法門,相應的,SKU就不必太多。
李凱對此卻並不贊同。他認為在企業對供應鏈控制力有限的情況下,需要通過選款、鋪貨的方式押寶「大單品」。而從消費者的角度看,一定是有越多選擇越好。只要把分類做細,比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等,再用不同的頁面展現形式降低消費者選擇的疲勞感,就能充分發揮電商不受空間時間限制的優勢。
所以當手下對李凱說挑款太困難時,他就反問對方「你為什麼要挑款?」,「你們的任務就是用頁面更好的展現,讓消費者輕鬆自主地挑。消費者自然選擇出的『爆款』,我隨時可以加單,做渠道補充。為什麼要做類似賭博的挑款?沒有這個必要。」
自然選擇出的「爆款」,反映了真實的消費者喜好,對以後的產品設計也有很大參考價值。李凱告訴我們,去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個,過五千的有十幾個。鄂爾多斯的產品都是上千元一件,那麼一件單品就創造了千萬的銷售額,這個單品其實也不算小了。
剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎麼辦?對鄂爾多斯來說,這還真的不叫事兒。
因為主打的羊絨衫屬於針織工藝,都是一件一件織出來的,所以加單能力特別強。比如一家工廠一天產能是1000件,那麼這1000件是一個款、一個色、一個尺碼或者一千個款、一千個色、一千個尺碼,沒有什麼區別。最多因為頻繁換花讓產能從1000降到了800,這是羊絨這種針織類商品在生產上的特性。
鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應鏈邏輯,極限狀態下可以把ERP直接插到電腦紡織機上,賣什麼做什麼,兩天就可以出庫。發現哪款貨賣得好,庫存量低了,就馬上30件、30件的小批量生產,把庫存數加上去。
賣經銷商的貨
把SKU做寬做深,按以前獨立電商班子的做法,不管企業供應鏈有多強大,加單多快,電商必須自己保留相當部分庫存,幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對電商團隊的運營能力提出了更高的要求。電商團隊不僅不能削減,還得更加龐大才能支撐得住。
鄂爾多斯是怎麼「又讓馬兒跑,又讓馬兒不吃草」的?
這其實就是上面李凱提到的,突破目前發展格局的第二個方向,用好線下資源:讓經銷商成為電商的倉庫,承擔產品的組合和配合工作。
發現沒,上面這句話如果把電商改成廠家、品牌,就是傳統的渠道分工啊!按照電商常態化的發展趨勢,電商部門內化為企業的電商轉型,電商與品牌合而為一,這個分工絕對是正確的。
為什麼現在經銷商普遍牴觸電商?歸根結底就是因為你在跟他搶生意,甚至有取而代之的意思。為了徹底解決這個矛盾,李凱提出了一個大膽的設想:索性去賣經銷商的貨,跟他們做交易。
怎麼賣經銷商的貨?
在打通ERP系統的情況下,電商部門接到消費者訂單後在系統上掛出單子,經銷商自行決定是否響應接單,通過公開邏輯的內部競價(其實競的不僅是價格,還有物流遠近、經銷商的配合度等),系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好,交給合同物流公司即可。
需要說明的是,在這個過程中,經銷商根據自己的報價與電商部門結算,而電商部門以商品網購價與消費者結算。比如經銷商為了能優先搶到訂單,在ERP系統上報價800元,訂單匹配成功後,在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本,電商保留了定價權,也保留了靈活的利潤空間。
李凱說,「我們實際上是通過不同的方式做了產品交易,交易環節不一樣而已。」只是換個產品交易方式,一切卻都理順了:過去電商獨立采銷,經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪,僅留下售後服務功能,無論怎麼進行利益分配,經銷商都有被架空的危機感;現在將倉庫、零售的核心功能還給經銷商,並將系統做得對經銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統服務商透露,在系統定製階段,李凱對他們最大的要求就是簡便,不能給經銷商添任何麻煩),方便他們隨時參與進來。
案例 鄂爾 多斯 O2O 大膽 實踐 經銷商 經銷 的貨
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