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贏家試金石 20%的試煉 他們如何讓賈伯斯買單?

2010-10-04  TWM  
 

 

24,900元,是一支iPhone 4的價格;1,200萬台,是今年iPad的銷售預估量,這是一個由上億位蘋果使用者創造出的銷售奇蹟,蘋果在iPad開賣後,寫下1,040億元的單季新高獲利數字。

然而,在台灣的7百家科技廠裡,能與蘋果共享榮耀的卻不到10%,能分食到一台iPad的利潤,不到20%。

在這場殘酷的競賽中,他們想盡辦法要擠進蘋果供應鏈的窄門,他們用研發實力達成不可能的任務,他們用最獨創的「S」級服務讓蘋果滿意,他們用最靈活的管理、最大的彈性配合蘋果的需求,他們使出渾身解數,他們派出最頂尖的精英,就為了讓追求完美的蘋果執行長賈伯斯點頭,說Yes!

 

撰文‧賴筱凡

九月十六日晚上,凡那比颱風侵台前一晚,風雨欲來的前夕,台北市信義威秀卻照常熱鬧非凡;世貿二館湧進上千人大開派對;位於台北市仁愛路的中華電信總部,也迎來了四百位VIP客戶,他們有人等了十一個小時,有人從公司走到現場排隊;這些人都只有一個目的,在隔天的凌晨零時,從三大電信商手裡買下iPhone 4。

場景拉到日本東京,號稱「宅男聖地」的秋葉原,大街上處處可見iPad的宣傳字樣,蘋果專賣店裡更是人滿為患,不管是帶著中國口音的大陸客,或在地的日本人,都忙著拿起展示用的iPad與iPhone 4仔細端詳,外頭的海報更用斗大的字寫著:「iPhone 4缺貨,每人限購一支。」這些人的狂熱,就為了擁有一支iPhone 4、一台iPad,為了走在科技產品的流行尖端,為了享受科技產品帶來的生活革命,更為了成為蘋果執行長賈伯斯的信徒。

一點也不誇張,在缺乏科技新品的二○一○年,iPad與iPhone 4幾乎獨領風騷,光是iPad開賣六十天,銷售量就突破兩百萬台。國際市調機構更預估,今年iPad全球銷售量將上看一二九○萬台;拓墣產業研究所甚至預估,iPad對NB產業的侵蝕程度,將高達三成,而iPhone 4也可望在今年賣出三四五○萬支。這不僅對宏達電形成極大威脅,更讓遲遲推不出平板電腦機種的雙A||宏碁與華碩慘踢鐵板。

然而,你一定難以想像,靠著iPad、iPhone 4大賣,賈伯斯的魅力卻能養活全台灣十幾萬個家庭,他們有的是鴻海員工,有的是和碩員工,每一家接到蘋果訂單的零組件廠,都在全球颳起的蘋果旋風裡,賺飽荷包,讓十幾萬個家庭跟著受惠。

還有更令人難以接受的是,這些動輒市值上兆元、上千億元的大小台廠加起來,卻僅分食iPad每台成本二○%都不到的利潤。

在NB代工末路的氛圍下,蘋果iPad、iPhone 4的訂單,儼然成為台廠的救贖,更是今年下半年至明年獲利成長的保證書。誰能在這不到二○%的淬煉中勝出,博得賈伯斯信賴,誰就是後PC時代、NB代工末路下的倖存者。

 

賈伯斯的難搞

 

連郭台銘也得罰站道歉

但想擠進蘋果供應鏈的窄門,接蘋果的訂單,沒有「十八般武藝」哪接得上手?一位科技大廠董事長就這麼形容,「蘋果是最好的客戶,同時也是最難搞的客戶。」蘋果的產品走在趨勢最前線,絕對無庸置疑,每個產品線的大賣,也都讓蘋果供應鏈跟著大賺,但在賺錢的背後,台廠為了服務好蘋果、綁住這個超級大客戶,卻是用盡心思、砸下重兵。

蘋果的企業文化,在賈伯斯身上顯露無遺,尤其深植在每位蘋果員工身上,「畢竟人家是國際大廠,又是客戶,自然講起話來??(挺起胸膛),就是比較有風。」在這位科技大廠董事長口中,與蘋果交手沒有三兩三,豈上得了梁山。

最實際的例子,就是富士康去年弄丟iPhone 4的工程樣機,對於保密要求甚高的蘋果,完全無法容忍這種事發生,最後弄丟樣品機的富士康員工跳樓自殺,鴻海董事長郭台銘還得親自飛到蘋果總部罰站、鞠躬道歉,原因只有一個:他們得罪不起這個大客戶。

在亞洲,郭台銘是重量級的企業大老,是掌控上百萬名員工的「成吉思汗」,但在蘋果面前,他只是一名代工廠的老闆,是供應鏈上的一個廠商。「一通電話就把你叫到美國總部去,講沒三句話就結束,是常有的事情。」為了搞定蘋果這個「大咖」客戶,縱使是身價上億元的科技大廠老闆們,只要蘋果一通電話,都得乖乖拎著公事包,飛到美國去。

這樣說來或許誇張,卻是真真實實地發生在台灣科技產業裡。當NB產業面臨平板電腦大軍壓境的危機,當做NB產業的生意已變得格式化,想抓住下一波成長潮的台灣科技廠,就得參加這不到二○%的淬煉,擠破頭也要躋身蘋果供應鏈,即使分享的是不到二○%的利潤,卻是NB代工末路下的另一條康莊大道。

於是,這不到二○%的淬煉,才正要開始!

 

淬煉一:研發力

 

想接單得先證明你有本事

在代工產業裡,傳誦著一個有趣的說法,要做蘋果的生意,得先到蘋果受訓半年。例如廣達負責蘋果的團隊,就要先赴美受訓半年,得到蘋果認可後,才能接洽蘋果的業務。雖然無從考證,卻真實反映出蘋果在每個環節的謹慎,不僅製程、設備得經由蘋果指定,就連人都要蘋果認證。

其實,蘋果與每家台廠的合作都非常密切,甚至在工廠裡遇見蘋果的員工,都不用太意外,因為他們必須隨時掌控每一顆零組件的生產進度、品質,「往好方面想,他們是在幫你,我們反而還得感謝他們。」正達總經理江嘉斌說,去年訂單最慘澹的時候,是蘋果盯著他們把東西做出來,才有後面打入iPad供應鏈的甜美果實。

「不過,蘋果要的東西都是最新的,你有沒有本事給,這是關鍵。」不願具名的科技廠總經理說,為了要開發蘋果指定的產品,經常先行投入了大筆資金,最後效益卻不成正比,另一位同樣做蘋果生意的電子大老就忍不住抱怨,「常常要你研究這個、那個,最後我們做出來了,他們(指蘋果)卻說要再看看。」正因蘋果對於研發實力的高度要求,要熬過這不到二○%淬煉的第一關,就是研發實力要夠堅強。以正達為例,在最關鍵的兩百天裡,成功達到蘋果的要求,將玻璃厚度從一釐米降到○.五釐米,但這還不能滿足蘋果,因為它要的是○.四釐米的玻璃。

同樣的,為了強化代工設計能力,和碩董事長童子賢砸下七十億元購併兩家金屬機構件廠,就是為了補強和碩在金屬機構件的供應能力,讓和碩在爭取代工設計訂單,更有利基點。其實在華碩、和碩尚未分家前,和碩就曾經替蘋果代工過NB,如今和碩自立門戶,又以設計實力著稱,第一戰就是要搶回蘋果這塊餅。

然而,鴻海自然也不是省油的燈,iPhone 4的CDMA版本訂單被童子賢拿走,自然得在iPad上扳回一城,郭台銘積極將河南鄭州與四川成都打造成專門生產iPhone 4與iPad的重鎮,更全力將周邊配合供應商集結,就是為鞏固鴻海研發及系統組裝實力。

 

淬煉二:應變力

 

隨時能將產能增加二○%

具備基本門檻的研發實力後,第二關要淬煉台廠的,是應變能力。

不願具名的科技廠總經理透露,「在每張蘋果訂單簽約時,裡面都有一項附屬條款,他要求你必須要有隨時將產能增加二○%的能力。」這二○%測驗的是台廠的應變能力,是驗證供應商在產品熱銷時,能否跟上蘋果的腳步。

拓墣產業研究所所長陳清文就指出,蘋果一年就專攻一款產品,手機產品今年是iPhone 4、電腦產品今年是iPad,所以火力必須全開,不只內建的零組件要擁有最新的技術,產品大賣的時候,蘋果更要抓住這段關鍵時機,因為隨時可能因為三星出了新款的平板電腦、RIM又推出更炫的黑莓機,讓iPhone 4、iPad令市場著迷的魔力盡失。

為了保留這二○%產能的空間,參加這場淬煉的台廠老闆心中都有一份產能調整計畫,因為蘋果隨時可能要求你比原先預估(forecast)還高的出貨量,交期也可能隨時縮短,端看這些台灣供應商怎麼拿出本領來因應。

今年初,當市場還在引頸企盼iPad問世之際,正達的南科廠已經緊鑼密鼓地加緊衝高良率,因為他們很清楚,一旦iPad上市,追在後頭的出貨壓力將塞爆生產線,所以擴產計畫在他們確定拿下蘋果訂單後,就不斷地進行。同樣地,去年就開始整建江蘇常熟生產線的新普董事長宋福祥,為了接下iPad大單,他準備了一半的產能在等著生產iPad電池,「面對蘋果,新普願意無上限的配合生產。」這就是新普的實力。

負責提供iPhone 4關鍵晶片的供應商就曾私下透露,為了嗑下iPhone 4這口蘋果,被要求三個月後就得交貨,這對於前置期長的晶片供應商來說,無異是一大挑戰,「但你就是要一天二十四小時、一周七天,不停不休的做,直到產品交貨為止。」

淬煉三:服務力

 

勿期待別人不來搶飯碗

在採訪過程中,大嗑蘋果的這些台廠,多半不敢具名評論這個「超大咖」客戶,不僅是簽訂保密條款的緣故,更多是這些蘋果供應鏈上有名的廠商都很清楚,一旦洩露了任何有關蘋果的事情,就等著掉單子,因為在參加這場淬煉前,保密,是蘋果要求供應商的基本條件。

除了保密之外,為了讓蘋果滿意,台廠身段得夠「軟Q」,除了研發、生產外,將服務做到最極致,例如廣達就專為蘋果設立「戰情中心」,對外不得透露任何資訊,即使負責不同客戶的同事,也不能互相交流,「永遠只有蘋果team(團隊)的人知道他們自己在做什麼。」這句話雖簡潔,卻道盡台廠為了服務蘋果,將保密機制做到滴水不漏。

但這還不夠,要做蘋果生意,得二十四小時待命,不管哪個環節出現問題,台廠老闆們都得在第一時間知道,甚至有一家科技廠還為了蘋果建置獨特的「警報系統」,不管老闆身在何方,他都是警報訊息的第一個接收者;晶技更是獨創「S」級客戶服務,用最柔軟的身段,贏得這場淬煉。

的確,當全球化變成勢不可當的潮流,台廠的競爭對手來自全球各地,爭取訂單不能永遠打殺價戰,當別人也有厚實研發能力,也有產能支援能力,「比的就是誰的服務好。」前台積電人資長李瑞華說,「你永遠不可能期待別人不會來搶你的飯碗。」這場戰役裡,縱使台廠分到的只是二○%不到的利潤,然而,當iPad銷售預估數字一路從不到千萬台,到三年後可能上看五千萬台,這已占全球NB出貨量的一五%,「這個數字,可能還要再上修。」陳清文說,iPad對NB的衝擊,恐怕將擴大到三○%之多。

在這個趨勢裡,台灣雙A迄今仍沒有角色,就像高盛證券台灣區研究部主管金文衡所說,「我們美國研究團隊預估明年平板電腦的市場,iPad會拿下八○%,台廠可能會白忙一場。」這也是為什麼iPad二代延至明年初才推出,「因為這個市場根本沒有它的對手,它遙遙領先了快一年。」一名供應商說。

當雙A碰壁,當iPad與iPhone 4獨領風騷,參加蘋果這場不到二○%的淬煉,成為台廠不得不走的路,「成功之後,做出口碑,後面湧來的訂單才是關鍵。」一位科技廠老闆透露,當蘋果成為市場指標,能在這場淬煉中活下來,成為坐擁蘋果這塊試金石的贏家,因為來自其他品牌源源不絕的訂單,才是他們被蘋果「磨到深處無怨尤」的最佳獎賞。

你不能不知道賈伯斯 10大難搞

1隨call隨到免理由

蘋果一通電話,供應商就得拎著公事包飛美國,卻常講沒三句話就被斥回。

 

2更動交期長短不定

交期經常被壓縮,視銷售、研發進度,交期也有可能延後。

 

3配合研發卻不採用

蘋果希望供應商配合研發新技術,資本支出先投入,然而未被採用的新品總比採用多。

 

4品質要求超級挑剔

即使薄度多1公釐,甚至些微色差,都不符蘋果要求。

 

5配合設計費盡心力

1年只出1機的蘋果,設計過程不斷更改,供應商也得要有彈性隨時跟著改。

 

6要想接單先訓半年

由於蘋果對產品品質要求高,因此要接蘋果訂單前半年,供應商人員還必須先受訓半年,獲認證才開始出貨。

 

7疑難雜症一肩扛起

蘋果相當重視供應商的問題解決能力,若料源或是研發遇瓶頸,供應商都得立即提出解決方案,不然恐遭轉單。

 

8售價昂貴毛利過低

蘋果產品單價雖高,但單一零組件、代工組裝價格卻都不高。

 

9支援擴產不得異議

近期iPad、iPhone 4大賣,蘋果就要求供應商必須大開產能,支援訂單需求。

 

10保密條款太過嚴苛

蘋果對供應商的保密程度要求甚高,一旦洩密,就可能被抽單,近期就發生蘋果施壓廣達,狀告記者的事件。

台廠大老使出渾身解數為博賈伯斯青睞

童子賢

砸70億元購併日騰與日貴兩家機構件廠,補足金屬機構件實力。

成績 拿下iPhone 4 CDMA版訂單,打破鴻海獨吃iPhone訂單的格局,更有機會進一步拿下蘋果最新電視產品iTV訂單。

 

郭台銘

加碼觸控領域,並將成都設為未來iPad與iTV生產重鎮,積極重整大陸布局,天津、河南鄭州將為手機組裝生產線。

成績 為iPad獨家供應商,代工組裝iPhone 4,旗下多家轉投資公司雨露均霑。

 

林百里

設立無塵室等級生產線,生產超薄NB Macbook Air。

成績 第二代MacBook Air訂單入袋,新款iMac及MacBook Pro機種訂單也陸續入袋。

贏家 試金石 20 的試 試煉 他們 如何 讓賈 伯斯 買單
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陳一舟:要有隨時認識失敗並改正的試錯精神

http://www.yicai.com/news/2012/09/2109255.html
觀中國的互聯網歷史,有一個人不得不提。他與張朝陽、丁磊等互聯網大佬幾乎同時登上中國互聯網舞台,但卻「大器晚成」。他就是人人公司首席執行官陳一舟。

被譽為中國互聯網「雜牌軍總司令」的他,13年來一直在互聯網產業中淘金,參與過五花八門的項目:2003年千橡收購貓撲,此後陸續收購魔獸世界中國、UUme、RenRen、DoNews、校內網等近10家網站,業務範圍涉及當時幾乎所有的熱門概念。


去年,陳一舟打包人人網、人人遊戲、糯米網、經緯網,憑藉「中國版Facebook」的概念登陸紐交所,融資8.5億美元,掛牌首日市值曾一度高達70多億美元,演繹了一場資本盛宴。

然而盛宴過後,一年後的今天,這位互聯網老兵遇到了多重挑戰:在資本市場,Facebook股價連續下跌至腰斬,社交網絡被質疑是一個被過分吹大的 泡沫;業務層面,人人在SNS(社交網絡)領域要面臨騰訊、新浪微博等巨頭圍剿;移動互聯網領域,在騰訊微信已經崛起的情況下,人人還未找到合適的方向。

9月14日,針對人人未來的發展策略和重點,以及移動互聯網如何破局等一系列問題,陳一舟接受了《每日經濟新聞》記者的獨家專訪。

新收購試水教育貸款

9月12日,人人公司對外宣佈,向總部位於舊金山的金融服務公司SocialFinance(以下簡稱SoFi公司)投資4900萬美元。

相關資料顯示,這是一群斯坦福大學商學院的學生於2011年組建的創新型金融服務公司,他們組建網絡貸款平台,幫助學生以低於美國聯邦政府貸款的利息募集來自校友的教育貸款。

對於為何選擇一家年僅1歲的新型創業公司作為投資對象,陳一舟對《每日經濟新聞》表示,遊戲和電子商務是社交化革命浪潮的開端,下一波社交化革命浪潮將在金融行業和教育行業發起。在美國,比較成熟的P2P(點對點)網絡小額貸款與教育貸款是一種不錯的結合。

在陳一舟看來,利用不到5%的資產成為SoFi公司第一大股東,是一件不錯的生意。

就在此前,陳一舟已經在視頻、社交、遊戲、團購以及智能商務社交等完全不同的領域有所布局,這些業務線均有可以類比對象,如人人網的類比對象是Facebook、糯米網模仿的是Groupon、經緯網借鑑的是Linkedin。

根據IPO時提交的招股書來看,人人公司的營收42%來自廣告,45%來自遊戲,13%來自其他互聯網增值服務。從2011年5月在紐交所上市以 來,人人的表現不斷對中國社交網絡的激烈競爭發出「警告」——由於廣告收入增長減緩,以及對團購業務和移動互聯網業務投入的增加,公司前兩個季度業績走 軟。在剛發佈的二季度財報中,人人遊戲收入為2250萬美元,在線廣告業務收入僅為1510萬美元。

此前,陳一舟曾在公司內部郵件中聲稱,已經上市的人人好比三國劉備的荊州,儘管糧草充足,但卻易攻難守。

陳一舟表示,廣告只是SNS變現的一個方向,有很多案例證明中國互聯網最大的業務依然是遊戲,包括電子商務和遊戲在內的付費服務將成為社交網絡的支柱。據他透露,目前人人除了自己開發遊戲外,也大量運營第三方遊戲。

10.5億美元現金加短期投資是陳一舟最大的底氣。「作為一家不斷挖掘社交網絡基礎設施發展潛力的公司,人人一直密切關注並參與其他的互聯網業務,並利用『社交化』在規模上放大產品的研發、市場推廣和發佈。」陳一舟說,他一直在尋找多元化的營收來源。

陳一舟的「試錯」原則

互聯網多元化的時代已初露端倪,在長達2個多小時的採訪中,陳一舟多次強調,未來人人將重點針對PC和手機兩大領域發力,主要的業務將包括人人網、糯米網和遊戲。

陳一舟認為,80%的時間、精力和資源應投入到主業上,保證主業不斷升級;其餘的20%可以分給風險、投入不大的業務,或許會達到無心插柳柳成蔭的效果。

對於外界質疑人人攤子鋪得太大,陳一舟回應稱:「窮人家的孩子想的事情自然多!」他指出,人人不像Facebook日子那麼好過,但社交網絡相當於 基礎設施,團購、視頻網站等都是在基礎設施鋪好後所跑的應用。「團購的技術十年前就有了,為什麼現在才起來,就是因為有了社交網絡這個基礎設施。」

不過,一味地佈局應用,還需要有隨時認識失敗並改正的「試錯精神」。

陳一舟舉例說,此前人人一直想做職業人士的一個平台,就按照Linkedin的模式來做,但是發現行不通,於是被迫進行了改變。另一個典型的例子 是,此前人人花費大量精力佈局HTML5,但在意識到問題之後立刻改變了方向,「我們和Facebook都意識到HTML5不成熟的問題,願景很好,但實 施是兩回事。」

這樣的精神或許與早年陳一舟的創業經歷有關:2002年他帶著30萬美元創辦千橡,剛有起色即遭遇SP業務低谷;隨後轉型社區,發現社區成長性不高後轉做門戶,門戶遇挫後又嘗試視頻、分類信息和網絡下載等各種熱門概念。

搶灘移動互聯網市場

針對移動互聯網市場,人人與中國其他很多互聯網巨頭一樣,在尋找發力點。

此前,360董事長周鴻禕曾表示,目前拿到移動互聯網門票的只有騰訊的微信。陳一舟坦陳,移動互聯網已成為未來人人最關鍵的平台,不過,目前人人還未找到任何進入這一領域的有效方式。

他認為,移動互聯網與傳統互聯網有很大區別,移動互聯網更像快消品,生命週期發展比傳統互聯網產品更快。在該領域,陳一舟的目標是一億用戶,而目前活躍用戶僅4000萬。他希望人人在三年時間內以每年30%的增長率來實現這個目標。

陳一舟坦誠,從產品屬性來看,沒有幾款產品的DNA比SNS更適合向移動互聯網遷移,然而這種優勢並沒有為人人賺得一些先機。

眾所周知,在PC領域,互聯網公司已經習慣了多年不變的 「加法」策略,如一個瀏覽器加一個輸入法。但在移動端,這種策略變得異常難行。「手機受制於屏幕,這意味著往手機上轉的時候要減東西,將產品變輕。」陳一舟表示。

據他透露,目前移動業務人員占人人總員工的45%,但只有10%的營收來自於移動服務。不過,這並不意味著陳一舟沒有野心。據《每日經濟新聞》瞭解,打造經緯網失敗後,陳一舟轉戰到了移動互聯網端,並開發出了一款基於商務社交的應用經緯名片通。

這款集名片掃瞄、溝通聊天和商務社交功能為一體的產品,或許是陳一舟撬動移動互聯網市場的 「殺手鐧」。從這款產品的定位可以看出,一條不同於騰訊QQ的社交關係鏈正在形成。

這似乎也是在彌補PC端人人網的短板。PC端人人網的核心用戶為大學生和受過大學教育的年輕白領。通過新產品的打造,陳一舟很好地對上述人群進行了延伸,並正式切入移動社交商務市場。

如果該產品得到廣泛使用,人人在無線端可以向用戶通訊錄延伸,並且擁有更多商業化的可能,如通過名片掃瞄建立一條社交關係鏈,基於商務關係,用戶可以將其推薦給平台上發佈招聘職位的公司,人人可以從招聘公司獲得數額不小的招聘賞金。

對於未來該產品的商業模式,陳一舟不願意談得太多。他僅表示,「在用戶拓展和盈利模式上都還處於探索階段。」

陳一舟 要有 隨時 認識 失敗 改正 的試 試錯 精神
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YY娛樂造星1931:一次5億的試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1202/148088.html

當唱片工業一再被互聯網的野蠻人摧垮並陷入近乎絕望的蕭條的今天,一個野蠻人卻突然敲門自稱想挽救音樂產業。

女子偶像團體1931於2014年11月27日在廣州正式出道,出品方是YY娛樂(歡聚時代)。

歡聚時代副總裁、YY娛樂CEO陳洲在公司內部被人稱為“陳大”,與李學淩一樣同為公司的創始人,而現在他又有了一個新的身份——1931的出品人,虎嗅采訪陳洲的時候,他剛從1931的彩排現場——1931的專屬劇場回到辦公室,正是最為緊張、興奮與疲累的時候。但一談及1931,疲憊瞬間消失。

\壕的姿態:任性的5億?

YY娛樂對外宣稱計劃先期投資5億用於這支由18個素人萌妹子組成的偶像團體,這意味著人均每個妹子將“得到”近2800萬元的投入。

根據歡聚時代2014Q3財報顯示,第三季度來自在線音樂和娛樂(即YY娛樂)的營收為人民幣5.338億元(約合8700萬美元),也就是說1931的投資額是一個季度的收入。

出品人陳洲給虎嗅大概算了一筆賬,18個姑娘的專屬劇場的建設及其硬件投資已經約花去了4千萬(就在歡聚時代公司辦公位置羊城創意園內),此外還有為這些姑娘從選秀、培訓及其團隊搭建等投入,大概有7000~8000萬。陳洲完全不覺得這5億是一個很多的投入,“當然具體的賬我們也還沒算過,但這在我們看來根本沒什麽關系。我們如果花得出去,並且花得好,也許遠不只5個億,我們可以花10個億,花20個億,花30個億都沒關系。”互聯網上市公司真的可以這麽任性?

第二個問題接著而來——

做1931:是與“民”爭利?

YY娛樂從YY語音起步,從遊戲領域切入,硬是在QQ統治的即時聊天工具市場之外開辟出了新興市場,並進而統治了這個遊戲玩家的語音聊天市場。隨著這些遊戲玩家自發地在這個語音通訊工具上玩耍,並自建了公會這個特殊的中間組織,自主地集合藝人、管理內容、生產內容並維護生態,促成了YY語音變為了一個UGC的視頻直播內容平臺。而這一次,1931的橫空出世,卻似乎要跨過邊界,以PGC的方式與“民”爭利了。

公會之於YY娛樂,不僅僅是營收的來源,更是衣食父母,而1931的打造在陳洲看來,絕不是與“民”爭利。對於公會,他和李學淩始終都有敬意,“YY娛樂的平臺上擁有近100萬簽約歌手,但我們公司就是幾百號人,不管是工作的輸出能力,還是創造的能力和運營的能力,是不可能自己能夠運維這些註冊歌手和簽約歌手的。以前李學淩講過一句話,我們這個公司成功的最大因素里面有一個叫做,我們把土地分給了千千萬萬的公會會長,有了他們的努力,我們才有今天。”

陳洲想做的其實是一次實驗,“2000年左右互聯網因為出現了MP3下載,幾乎毀掉了傳統音樂行業。我們希望能夠在未來,再用互聯網重新建立起娛樂行業。也許最終成功的不是我們,這沒關系,只管去做對這些行業有益的工作,哪怕是長江後浪拍前浪,我們被拍死在沙灘上,我們就算死在沙灘上,人們也會記住我們的。”

\2010年,陳洲就想直接地切入音樂行業,他打聽了一下才發現,國內的四大唱片公司(環球、索尼、華納、滾石)在從音樂上面所獲取的收入總共不到10個億,“我當時很震驚。不是說彩鈴有200、300個億的收入嗎?”有一個懂行的朋友給他算了一筆彩鈴收入的賬——用戶要使用這個彩鈴需要開通一個彩鈴服務,這筆功能費每個月收6元,一年也就是收72元,很多用戶是在不知情的情況下在套餐內開通了彩鈴服務,因此常常只“消費”了一首彩鈴,也就是一年一個用戶就會有74塊錢的彩鈴消費,而這是運營商關於彩鈴巨額收入神話的源頭,但這並不是版權方也就是唱片公司可以分到的錢。用戶下載一首彩鈴的2元,運營商會分走一元,剩下的一元才能到版權方——不,還有SP(Service Provider,移動互聯網服務內容應用服務的直接提供者),不論是與版權方約定的三七分還是四六分,到了真要結賬的時候,版權方才被告知SP為了沖榜自己已經投入了許多許多來“制造”百萬收入“佳績”,而結款就必須扣掉“宣傳費用”。所以很多唱片公司就會遭遇SP哭著告訴不賺錢或是虧錢了。“所以在那個時候,彩鈴成為音樂看上去收入最大的渠道其實是這樣一副慘淡的結局,他們加起來不超過10個億。”

而YY娛樂現在已經是一個年產值20個億的商業生態了,盡管里面都是草根,內容有時就是一臺電腦、一個麥克風、一個攝像頭和一個人的生產,但“有人就依靠在這上面表演,一年掙1千萬”。而這些人就會願意花年收入的2%甚至更多去改造內容的播出質量,包括購置錄音棚級別的麥克風,購買高清拍攝設備等等。陳洲有一次請一個音樂行業的資深人士來“參觀”YY娛樂平臺上的各個房間,當陳洲選了一個比較優秀的藝人房間後,該資深人士發出一連串的驚呼,他告訴陳洲從畫面上看到的設備至少需要20多萬,而這些在唱片工業里都不是人人舍得購置的。“這意味著什麽,這意味著這些藝人在這個所謂的’草根平臺’上已經媲美一些行業專業人士的成就,這一切都在提醒我們,這些藝人,他們的工作值得傳統行業的經紀公司、唱片公司、影視公司、文化傳播公司以及任何有誌於未來從事娛樂或互聯網娛樂的機構關註。”

對於1931的制作人而言,接受這樣一份工作無異於巨大的挑戰,任何過去的明星包裝經驗都已經不適用於YY娛樂所力圖實現的這個模式——18個素人妹子,從什麽都不是開始就出道,就展現到公眾視野里,並逐漸逐漸鍛造成偶像甚至是明星——這與過去的造星方法相比,不僅是跨越時代的,更是跨越思維模式乃至話語體系的。據陳洲介紹,包括1931的現任制作人在內的所有之前的候選人,起初聽到YY娛樂的這個計劃時,第一反應都是“impossible”。

“但是我跟他們講說,成本不是那麽重要,你只告訴我,在相對充裕的成本下,相對寬松的壓力下,甚至不要盈利。她們是不是會變成真正的偶像,一流的偶像團,這個偶像團在我們規劃的途徑里面是不是吸引人的,會不會在中華大地上產生大量她們的粉絲,你只告訴我這個就可以了。”

壕的表態卸下了制作人們的擔憂和焦慮。“思考完了之後他們覺得這件事情看上去沒有那麽不可能了,甚至還覺得這個東西有意思也很好玩。那我為什麽敢於把那些前置條件去掉呢?因為我認為這些成本終歸是有限的,我把它當做試錯成本,當你還不知道怎麽樣把這些好玩的東西都應用到互聯網之前,我們先在線下用硬成本扛,也就是我為什麽要扔出去5億。”

陳洲已經下定決心,傾YY娛樂所能與所有,為公會們甚至整個音樂產業趟出一條變革之路乃至新的產業融合方案,“我做1931是想探索出一個可以跟傳統的音樂產業講得清楚、道得明白的模式,告訴大家這樣可以成功。如果我這件事情做成功了,也成功地把大家的恐懼消除掉,那我就可以形成一個產業鏈,YY娛樂可以調動已經沒落了十余年的整個音樂產業的力量來做這件事情。”陳洲除了對成功和勝利有著強烈的自信和渴望之外,還有互聯網人幾乎共有的開放和連接一切的願望,“我們這個平臺上所有的藝人、所有的公會、所有的收益包括我們1931這些成員的權屬關系,對於大家來講都是open的,如果1931做得還不錯,華納唱片覺得哪位成員不錯;我們可以簽給他,如果我們的總制作人覺得1931做的非常不錯,想自己來做,我可以MBO(管理層收購)給他。我們是做平臺的,1931是這個平臺上的一顆種子,一個榜樣,那我們現在是一個20億的平臺,而整個音樂行業加起來,也就是幾十億的市場,如果這件事情激活了,這會變成一個幾百億甚至上千億人民幣的市場。”

產業融合,想得很宏大。但1931現在對外還給不出、或不想給出清晰的全新解決方案與商業模式。

為什麽是陳耀川:盡職調查後的最佳人選

1931的總制作人是陳耀川——被稱為“音樂教皇”,在上個世紀末唱片工業的黃金時代里,其就已經是多位一線港臺藝人的音樂制作人,並成為劉德華、梅艷芳、郭富城等天王天後的幕後推手。但當他在新世紀初與上騰娛樂聯手,成為“我型我秀”歌手的音樂制作人後,卻似乎陷入了種種“黑幕”以及紛至沓來的藝人吐槽。

陳洲並不回避這些關於陳耀川的負面評價,相反,他和他的團隊非常重視這些情報也非常重視還原事實,“我們既然要選一個候選人來做這件事情,而且是這麽具有開創性的事情,我們不可能對他的過往一無所知,也不可能對他的過往不做判斷。我們當然做了大量的判斷,比如說他在上騰的時候跟一些藝人之間的問題,我們聯系到了其中的絕大部分藝人(當事人)本人。”隨後陳洲們發現了一些新聞與事實的出入,“我們都去做了還原,發現其實出自他(陳耀川)本人的問題沒有那麽多。”

除了陳耀川,陳洲的團隊還“面試”過許多內地、香港、臺灣的知名音樂制作人,其中有一位甚至已經賣掉了其在北京的房產打算傾力打造1931,但最終雀屏中選的是陳耀川。陳洲將這個選擇歸結於投緣,“我們跟陳耀川先生的這個緣分就在於說,我們發現我們在很多事情的理解上都是一致的,什麽東西重要,什麽東西不重要,好多看法我們是一樣的,我跟其他候選人可能要半個小時才能讓相互之間就這個問題能夠相互理解,但我跟陳耀川先生可能5分鐘就好了。”

\“盡職調查”完成後,陳耀川的資歷和能力毫無疑問足堪此任,而其本人入職半年後也已完全融入了新角色,在1931的出道發布會上,陳耀川說:“半年來我們(和陳洲)從理性和感性兩個極端不斷討論,不斷融合,最後成功交換了DNA,孕育了今天你們將要見到的1931,也開啟了“養成式”(造星)的模式。”當天,他更是自比為父親,稱將盡其所能為“女兒們”保駕護航。

是否模仿AKB48或其姊妹團SNH48?

是的,紅白兩隊各9人的1931,無論從養成式的造星方式還是團員規模和團內多隊“競爭”的方式上都與成名已久的AKB48頗為相似,萌妹子的造型和定位亦有趨同。

\陳洲告訴虎嗅君,外觀上的相似並不代表內在上的一致,盡管1931確實受到了AKB48的啟發,而且陳洲的團隊也確實考察過SNH48,並曾一度非常接近其背後的運營團隊。但,陳洲最終沒有選擇“複制”AKB48以及SNH48,而是打造了一個屬於YY娛樂、屬於1931的特有造星模式和運營模式。

YY娛樂的真正“劇場”其實是直播間,而直播間的生態特征與落地的劇場相比,互動性更強且演出頻率更高、粉絲基數規模更大且無地域差異,而無論是SNH48還是其發端AKB48都專註於劇場演出而受限於演出頻率和演出形式,而粉絲的規模亦受限於劇場所能輻射的地理半徑。從某種意義上而言,AKB48的成功,是古典造星模式回歸的成功——從劇場出發,在遠離大眾傳媒視野之外,在局部地區培養了一批具有很強地理特征的粉絲群體(秋葉原地區)並會被打上該地區文化的標簽(《水手服真礙事》企圖沖擊全日本市場時遭遇的慘淡)。

在上海的SNH48,正在對線上運營做出奮力的嘗試,包括線上定期的視頻綜藝和線上的粉絲活動等,但與YY娛樂的線上平臺相比,後者的“直播間”讓“面對面的偶像”這個理念可以突破物理空間和地理方位的限制,當然真實的1931專屬劇場可以為粉絲實現了真實的接觸和面對面的互動,但這種激動的見面更像是獎勵;對於1931而言,劇場的公演也可以收獲粉絲更真實和有力的支持——但這些都是錦上添花,而非內核基石。

陳洲也曾經就這個話題跟陳耀川溝通過,“我們說白了本質上就沒打算以線下的方式獲得最後的成功,我曾經跟耀川聊過一次,’耀川,如果你把這個團通過傳統的手段做得再大紅大紫,但是卻完全沒有互聯網在里面的決定因素的話,這是不成功的。”

陳洲以及1931要的是,互聯網造星的成功,即便最後失敗了,他也要的是互聯網造星的失敗,“我所需要要到的是1931在互聯網上最後真正能夠成功的模式,哪怕為此我們虧了不少錢,但我們已經把所有該吃的虧全吃了,那剩下的就都是對的。”

1931還遠遠未成,互聯網人陳洲已在想“分享”的事了。他表示,1931試錯練就的模式會像特斯拉的專利技術一樣共享給全行業,“我們會把最終成功的模式share給環球,share給索尼,share給海碟,share給天娛,這才是是成功。我要做的不是1931,是193X,而這個X就不會是我的了。”似乎沒有這樣的遠景與表態,1931就不叫“互聯網”天團了。


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