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迅雷創始人程浩的幹貨分享:內部創新的難點和機遇

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0801/157793.shtml

迅雷創始人程浩的幹貨分享:內部創新的難點和機遇
程浩 程浩

迅雷創始人程浩的幹貨分享:內部創新的難點和機遇

如果大企業內部做創新很容易,那現在市場就全部是BAT的天下了,就沒有我們創業者什麽事了。那麽內部創新的具體難點體現在什麽地方?目前我們有沒有什麽辦法可以去更好地做內部創新?

文 | 程浩

當創業公司或者說一家企業逐步走上正軌,發展壯大起來以後,職員擴招,業務也隨之增多。這時再去做一些變革性的內部創新,其實是非常困難的一件事情。換句話說,如果大企業內部做創新很容易,那現在市場就全部是BAT的天下了,就沒有我們創業者什麽事了。

那麽內部創新的具體難點體現在什麽地方?目前我們有沒有什麽辦法可以去更好地做內部創新?接下來我和大家聊一聊這方面的事情。

一、為什麽企業內部創新同樣要精益?

精益創新,簡單來說就是用低成本快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下,如果我們企業內部創業不夠精益,會怎麽樣?

浪費!會導致資金,人力,時間成本的浪費。我用一支很大的團隊做一個項目,做一年失敗了,和我花三個月精益試錯,帶來的成本消耗是完全不一樣的。

但是,這里要強調的是,比資金消耗更恐怖的一件事情是什麽?是對團隊信心的消耗!當Leader立項的時候,一定會信心十足地給大家做前景描繪,我們要做的這個產品非常非常厲害,我們要做到什麽階段,發展多少用戶,形成多少收入等等。但做了一年之後,什麽都沒有做出來,大家的心理落差其實是非常大的。除了質疑這個企業領導人靠不靠譜之外,士氣也會非常低落,甚至對自己在公司的職業前景產生動搖。

如果團隊對於Leader沒有信任,你現在說什麽我都不信了,那這個公司的風險是極大的。所以作為企業的高層管理者,一定要學會保護自己的權威性,做事情一定要精益,這個非常重要。

二、如何用精益的方式去管理企業內部創新?

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以下幾點,是我認為能夠幫助企業提高內部創新成功率的一些方法。

1.組建精英小團隊。

首先要選取一個小的精英團隊去做敢死隊。

敢死隊兩個特點:第一,自組織。我不會說,你們三個去做敢死隊,而是說,你們誰想去做敢死隊,自己站出來。這樣選出來的人,會是對這個項目成功比較有信念的人。

那為什麽叫敢死隊呢?說白了,就是可能有去無回。所以風險一定要透明化,開始之前就講清楚,這次創新很有可能不成功,大家盡管努力地去做就行。因為失敗很正常,99%失敗,1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

另外一點就是敢死隊不能有菜鳥,一定要有經驗的人來做。重要的考量就是,有經驗的人經歷過很多起落,抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。如果是畢業生過來就嘗試創新項目,做了兩年沒有做起來,心里肯定有很多挫敗感。此外,有經驗的人憑借過往工作和項目的積累,對創新項目面臨的難點、問題會更為敏銳,更容易在項目早期就找到面臨的核心癥結,有更快速的糾錯能力。

一般敢死隊的標配就是3個人,一個產品經理,兩個研發。沒有測試也沒有UI。換句話說,每個人都是測試者,而產品經理自己就是UI。

我一個同事說過一句話,我覺得特別對。他說,一個3-5人做不好的項目,30-50個人也做不好。在前期的創新試錯階段,一定是小規模的,如果一上來就是30-50個人,一旦這個業務沒起來,成本得有多高?如果小組織失敗了也就是3個人郁悶,大規模失敗了就是30個人不開心,會對整個公司產生負面影響。所以大家一定要註意這個,精英小規模地去試錯。

2.獨立運作。

A.上層只幫忙不添亂

內部創新最怕什麽?最怕我們領導天天問最近怎麽樣了,有沒有數據我幫你們診斷一下。所以上層一定不能有過多的幹預。幹預越多,壓力越大。好的情況應該是像VC投企業一樣,我不會天天去問企業怎麽樣了,需不需要我幫忙。如果有需要,他會主動找我,應該是這樣,只幫忙不添亂!

B.去KPI

領導一定不能說,你這個創業項目我給你三個月時間,三個月時間拉到了10萬用戶,你可以再做三個月。

如果我這麽要求你,你肯定能給我拉來10萬用戶。因為拉用戶的方法太多了。但是拉來的用戶是不是有效用戶,這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業務,一考核肯定出問題。

C.內部市場化非常重要 

還是上面那個例子,你要求我一個月拉10萬用戶。假設我們是大公司,所以可能我的產品做得還不是那麽好,但是老板既然說了,我就去各個部門蹭資源、蹭流量,湊這10萬用戶可能並不難。

但這麽做的問題是什麽 — 產品還沒有做好,就開始蹭各種資源做推廣。如果沒有明確的內部市場化的話,說白了這些資源我都可以通過人際關系搞過來。

但是你的產品不行,推出去以後就是禍害公司的品牌(盡管你也可以不用公司的品牌)。而且這樣就把公司內部關系搞得很複雜,這次你幫我一下,下次我再支持你一下,最後就變成誰能搞關系誰的考核就更好。所以內部市場化很重要。

怎麽做?一個簡單的方法就是發虛擬幣。比如我是A部門,你是B部門,你從我這兒買廣告位。我這個廣告位對外賣10萬,對你也賣10萬,但是你沒錢,就用虛擬幣支付。

這樣從我的業績考核來說,我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的,對於我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結了。從你的角度來看,你也不會抱怨說,公司不給我資源了,或者花很大的精力去蹭。因為從機制上來看,所有的資源都是平等獲取的。

同時在公司內部,虛擬幣或者說資源當然是有限的,這也會讓內部創業團隊,對產品的投放推廣更為慎重。減少在還未準備成熟時,就倉促推出糟糕產品的可能。

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當然我們也必須要警惕,內部市場化並不是萬能藥,它也面臨一個問題,就是可能會導致各部門各自為陣。你要做一個事,我不反對,但我也沒有動力幫你。大家更多地專註在自己部門的業績上。

這時作為CEO,你要去推動一些整體戰略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權威去打破各個部門的邊界,然後去推你的戰略。

拿微信和QQ舉個例子,兩個產品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命?很多人現在都不用QQ了。

但是騰訊很厲害的一點是什麽呢,在兩個產品內部沖突如此之大的情況下,還能讓QQ不計成本地去推廣微信,這是非常厲害的。

我想起我第一次用到微信,是什麽情況呢?我開始掛著Q,然後看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標誌,提示這個人微信在線。我就想微信是什麽東西呢?然後就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關系,都是從QQ通訊錄里導入的,能做到這一點非常了不起。

騰訊其實是一個內部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協同在一起的時候,QQ對微信的市場協同幫助是非常關鍵的,所以微信出來以後才能夠很快擊退了競爭對手。

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3.鼓勵內部競爭

兩個團隊同時做一件事情可不可以?一般來說我們覺得不行——資源浪費嘛!但是我們假設這個公司已經成長起來了,資源足夠豐沛時,兩個團隊當然是可以做同一個業務的。

還是拿微信舉個例子。當時同時在做微信的大概有三四個Team,最後張小龍殺出來了。大概一年前,騰訊也有兩個部門同時做電影,一個是騰訊互娛;還有一個是騰訊視頻。兩個部門顯然都有足夠的理由要做電影,因為其他的遊戲公司和視頻公司都開始做電影了。那馬化騰選哪個部門做呢?結論很簡單,兩個一起做,一個叫企鵝影業,一個叫騰訊影業。實際上騰訊內部很多其他的服務例如廣點通,當時都有內部的競爭對手。能殺出來的一定是高手,所以一定要鼓勵內部競爭。

4.團隊激勵

不管是物質還是精神層面,要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內部創新獎,當時是李彥宏親自頒獎,獎金100萬美金。給一個五六個人的Team,平均一個人100萬年終獎。所以創新一定是重獎,而且是重獎輕罰,甚至重獎不罰。

但是這樣做呢,其實也有問題。比如你是做創新業務,我是做成熟業務的。其實對於大公司來說,成熟業務壓力也很大,KPI定的也很高,你天天晚上到9點,我也是天天晚上做到9點。那為什麽我的年終獎由KPI決定,你就可以重獎輕罰,或者只獎不罰,我心里肯定不平衡。

所以這個東西,還是沒有一個萬能的藥可以解決一切問題。

5.體內還是體外循環?

創新到底是在體內還是體外來做?首先我把創新類型分類來解釋。

第一類,提高競爭力型創新。

拿百度來舉例,百度有哪些產品?百度貼吧,百度MP3,我管這幾個產品叫提高競爭力型創新產品。因為它的核心是提升用戶的搜索質量,讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西,這個應該是體內的。

還有一類呢,我把它叫資源輸出型創新。

什麽叫資源輸出呢?就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內容這些都不是自己獨有的,而且是從百度搜索往外輸出流量的。比如視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”,購物搜索就輸往“百度有啊”。

這些資源輸出型的業務應該考慮體外循環,為什麽呢?

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第一點,資源輸出型創新不是公司的主賽道,有沒有這個業務你都無所謂。公司發展好的時候可能有些支持,發展的不好,我要裁員,首先從這些業務開刀,誰讓你不是主營業務的。

我們常常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”,其實這句話放在內部創業里面是不準確的。正確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”,你感覺好像公司什麽資源都有,但是這些資源能不能輪到你,這是一個問題。

第二點,資源輸出型創新和公司原有業務的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講,愛奇藝的核心競爭力是內容、媒體和銷售。這個和百度技術導向的差別是很大的。

第三點,資源輸出型創新在體制內很難獲得非常好的激勵:

a. 你獎勵的多呢,原來的員工不平衡;獎勵的少,大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題,最好的辦法還是拆分出去。

b. 惰性。體制內創業容易產生平臺惰性。它很容易誇大平臺的價值,從而對平臺產生依賴性。它帶來一種心態就是,反正我有平臺,不愁流量,產品做的大概能用,滿足老板的要求就完了。

更何況如果你今天沖的很猛,這個季度KPI超標了那我下個季度怎麽辦,所有這些都是典型的平臺性內部創業的問題。但你如果是個創業公司就顯然沒有這個問題。

這些情況其實也能總結出一句話,就是凡是為KPI驅動,而不是為價值觀驅動的創業,這個事兒都沒戲。

最後還有一點,就是內部創新一定要符合公司的戰略,要和公司的核心業務相關聯。只有相關聯的時候,內部資源的支持力度才會比較大,並且,只有你和你的平臺戰略協同的時候,你才能夠很容易地放大平臺的優勢。反過來說,如果你和平臺不關聯,肯定很難獲得公司的核心資源,這和在外面獨立創業拿VC的錢沒任何區別。從另外一個角度,現在騰訊的一半市值都是微信帶來的,如果張小龍不依賴騰訊的平臺也能把微信做起來,他現在會怎麽想?

OK,我這篇文章所講的內容就到這里,謝謝大家耐心閱讀這麽長的文字。

內部創新
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