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谁的五粮春




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因涉嫌“三宗罪”被中国证监会立案调查之后,五粮液“帝国”身上潜伏的关联利益交易链正逐渐浮出水面。

一系列整改方案已经出台,尤其是五粮液集团和五粮液股份之间的托管关系将彻底解除,到底是父子关系还是兄弟关系,这是五粮液系留给外界最为纠结的印象。

五粮液董事长兼五粮液集团总裁唐桥日前在接受本报记者采访时表示,过去,五粮液股份是集团托管的儿子,现在变成了兄弟。至于下一步是平行,还是变成父子二合一,“我们希望最好市里2010年能定下来。”

然而,五粮液旗下诸多品牌早在上世纪90年代,就由集团布局,早被经销商买断。“即使剪断了集团和五粮液之间的托管关系,但由于集团和五粮液千丝万缕的人事关系,利润不见得全部装入上市公司。”有业内人士称。

五粮春就是其中的一个代表。

被称为五粮液“第一子品牌”的五粮春,在五粮液自有品牌中,除五粮液外,其品牌知名度最高、销售收入最大,利税最高。早在2007年中国最有价值品牌评估中,五粮春品牌价值就近50亿元。

去年“12·18”五粮液经销商大会上,五粮液股份副总经理刘中国说:“中价位品牌如五粮春、五粮醇、老作坊等稳中有升”。去年三季报显示,五粮液中档酒表现突出,五粮春、五粮醇等销售增幅均超过20%。

“系出名门,丽质天成”,这是五粮春的广告语,但鲜为人知的是,广告语背后,暗示着其两大经销商的不同寻常:五粮液集团董事长王国春之弟王国学参与经营,有特殊家庭背景的谢军多年任宜宾市五粮春销售有限公司经理。

本报记者长达一月的系列调查发现,借助于经营五粮春的原始积累,谢军一步步打造了复杂的“智溢系”。

谁的五粮春?

疑惑发生在2008年央视的“5·12”抗震救灾晚会上,白酒行业龙头企业五粮液捐款2800万元。其中包括五粮液集团1000万元现金,500万元食品及物资,五粮春和其他子品牌捐款1300万元等。

然而,代表五粮春捐款的企业却是宜宾市智溢酒业有限公司。

到底是谁的五粮春?

事实上,五粮春分为两块:生产和销售。

生产方面,早在上世纪90年代,王国春创立了五粮春品牌。宜宾五粮春酒业公司当年注册资本50万元,由五粮液集团和五粮液集团进出口公司共同出资设立,分别持股90%和10%。五粮春酒业主要从事白酒的生产。

销售上,五粮春主要由经销商宜宾市五粮春销售公司来运作完成,注册地在宜宾市南岸开发区长江大道。按照王国春的想法,五粮春的商标无偿提供给五粮液股份用,销售则由经销商买断。

谢军正是借助宜宾市五粮春销售公司这个平台,搭上了五粮液这列销售良好的顺风车。

谢军生于1964年,早年在雅安念中学。1985年-1986年他在成都发动机公司工作,后就读四川电大后,在广东省人民政府驻四川办事处任科长。 1993年至1997年,谢军任重庆丝绸进出口公司成都分公司经理。从1997年开始,到1999年,谢军成为了宜宾市五粮春销售公司经理。

有说法称,谢军在丝绸分公司负责期间,1996年该公司成立了五粮液专卖店,由此介入酒水销售。但记者从成都市工商局获悉,该分公司因两年未年检,执照已于2005年被吊销。作为“黑户”,该分公司不得在其他地方投资,因此尚未查到相关信息。

五粮液集团内部人士告诉记者,王国春的胞弟王国学也在参与五粮春的销售。

五粮春“系出名门”在此语义双关。

源起炒股

其实,关于五粮春的疑惑在2007年就浮出水面了。这源于谢军的一次报案,也带出了他和五粮春的诸多内幕。

2007年9月29日,时任智溢塑胶制品有限公司(下称智溢塑胶)董事长谢军向成都市武侯区经侦大队报案,认为原亚洲证券存在协议造假和合同诈骗。成都市检察院随后以涉嫌合同诈骗罪将向晓卫和庞铃逮批捕。

涉案人原亚洲证券成都南一环路营业部客户经理向晓卫已于去年被判处有期徒刑14年,处罚金50万元,其罪名是合同欺骗,被欺骗方为亚洲证券和智溢塑胶。另一涉案人庞铃系亚洲证券成都南一环路营业部总经理,去年底因判无罪被释放。

炒股案虽已了结,但当年这笔炒股资金的来源却揭示着五粮春和智溢塑胶的关系非同寻常。

早在2002年,五粮液控股的五粮液投资公司(其中,五粮液集团参股5%)和智溢塑胶共同出资炒股,并以智溢塑胶名义开户。

由于亚洲证券后来破产清算,这笔8000万元的炒股资金中,有5500万元被认定为委托理财资金,不属于要保护的个人债权和客户保证金,导致无法追回。因未披露投资损失,五粮液还陷入了证监会的“调查门”。

成都中院此案的发言人钱小军表示,一份证据文件显示,2001年3月5日,五粮液集团曾出具一份名为《关于借给投资公司流通资金的精神》的文件,五粮液投资公司向五粮液集团借得流动资金1.5亿。

2001年4月9日,五粮液投资公司向五粮液集团财务部打报告说,因公司业务需要,特委托五粮液集团进出口公司代办8000万元,用于转借给五粮春公司,用于该公司新产品市场开发,该款由五粮液投资公司负责追回。该报告落款签名为当时五粮液投资公司的负责人冯光兴。

然而,这笔钱并没有落到五粮春公司。一份工商银行成都分行的转账单证明,该笔款直接由五粮液集团进出口有限公司户头划到了智溢塑胶户头,后进入亚洲证券炒股。

这是五粮春和智溢塑胶、谢军之间的特殊关系。

谢军的智溢系

其时,和别人共享五粮春销售的谢军,其目标是打造庞大的“智溢系”。其诸多投资,巨额资本都借助于宜宾市五粮春销售公司转账进行。这些公司名目繁多,但却无形迹可循。

另立门户的一条途径仍然是利润丰厚的酒水销售。从1997年开始,身为宜宾市五粮春销售公司经理的谢军还有另外一个身份,在宜宾市智溢酒业有限公司任职,直到2004年也未卸任。

在去年的五粮液经销商大会获悉,智溢酒业作为大经销商,销售额排在第14位。

智溢酒业成立于2001年,注册资本200万元。但奇怪的是,该公司由三个自然人出资成立,并没有谢军的名字。

工商资料上登记的住所宜宾市南岸开发区办公楼十楼,但保安告诉记者原来是租的办公室,早已撤走,现是临港开发投资集团的办公场所。

在智溢酒业之外, 1999年,谢军和其早先任职的重庆丝绸分公司的余力共同成立了智溢塑胶,注册资本200万元,谢军持股70%。记者查阅资料获悉,140万元的真金白银谢军通过丝绸分公司代收代转到了塑胶公司的账上。这些钱款到底是通过丝绸制品销售还是酒水销售而来?不得而知。

智溢塑胶的经营范围本是塑胶制品及各种管材、金属材料,但实际上却伙同了五粮液炒股。

经营两年后,谢军将智溢塑胶转手给了时年57岁的吴开蓉女士。

此时,另一家投资更大的公司已具雏形。2001年,谢军出资1800万元,以持股91%的比例成立了成都智溢投资发展有限公司。此时,谢军仍为宜宾市五粮春销售公司的经理。

1800万元的巨款从何而来?资料显示,其中,800万元仍然通过丝绸分公司转账到智溢投资,另外1000万元因资金巨大,谢军委托宜宾市五粮春销售公司转账而成。

智溢投资主要从事机电设备、建材、日用百货的批发和零售,经营范围后来改为国内商务信息咨询,经营期限50年。智溢投资成了谢军的一个投资平台,在四川珙县,就有它的子公司。

有着丝绸情结的谢军没忘了从事老本行。2001年3月,他投资180万元,和另一自然人一起共同出资200万元成立了成都智溢丝绸进出口有限公司。至于资金,则由智溢塑胶划入,工商资料称,“这是该公司原向谢军等人的借款。”但不知何故,半年后,谢军又将其股份转给了吴开蓉。

随着业务越做越大,智溢系也从成都发展到了四川。2004年,谢军出资400万元,持股40%,和他人成立了四川智溢实业有限公司。

此时,借助五粮春销售平台,谢军成功从酒水转入塑胶领域,再进入各种投资,智溢系已逐步集团化。

不过谢军苦心经营的“智溢帝国”并没有如愿壮大。除转手的两家企业外,2009年12月底,记者驱车前往四川智溢实业所在的成都高新区桂溪工业园,根本找不到该公司。

桂溪街道办工作人员告诉记者,该工业园成立于2003年,但因被成都市征用土地,很多生产型企业都搬走了,现园区已拆完。据他所知,四川智溢实业就没搬进来过,很多企业只是挂靠性质。


誰的 的五 五糧 糧春
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給Leona的五本書 蔡東豪

2010-02-20  NM





工 作忙加上不大應酬,認識新朋友的空間愈來愈窄,特別是年青一代,他們怎看這世界,對我來說很陌生。黃雅麗(Leona)是最近一年認識的年輕傳媒人,能夠 跟她交朋友主要還是靠文字,她的網誌「這雙手雖然小」(http://wongleona.blogspot.com),我認為是香港最優秀網誌之一。最 近Leona傳了一篇文章給我,標題是《Five Books That Defined The Decade》,她邀請我介紹五本書。得到她的同意,我把答案作為本欄內容。首先,我把「The Decade」改為「My Decade」,強調這五本書影響我的十年。這五本書是:

一、《On Writing》,Stephen King,2000年。我能夠遇上寫作,《信報》林山木先生和駱友梅女士是我的恩人。過去十年我得到的或多或少跟寫作有關,林先生和林太給我機會,並沿途 鼓勵,送給我一份終生禮物。能夠愛上寫作,Stephen King這本書對我的影響相當大。假如有人佩服我有這麼多寫作靈感,我視為侮辱,因為寫作是一種紀律,夾雜着的不是靈感,而是汗水。Stephen King早已穩坐文壇崇高位置,但他視寫作為工作,每天上午寫不出二千字,是不會離開書房。這本書結尾的這一段話,我鑲起放在書枱正中位置,日日望住: 「Writing isn't about making money, getting famous, getting dates, getting laid, or making friends. In the end, it's about enriching the lives of those who will read your work, and enriching your own life, as well. It's about getting up, getting well and getting over.」

二、 《Dot.con》,John Cassidy,2002年。盈科數碼動力宣布收購香港電訊那一刻你在何處?我記得,因為我真心相信過科網革命。科網革命原來是科網泡沬,我迷惑過,怨恨 過,有過被騙的感覺,最後發覺罪魁禍首是自己。懷恨在心的時候讀這本書,我找到許多答案,並且尋回自己,看清楚一個泡沫年代的事。書中最深刻的章節是關於 前美國聯儲局主席格林斯潘,作者認為格老在九十年代的寬鬆銀根政策,及他對新經濟的全面擁抱,為科網泡沫提供了巨大動力。我曾有衝動寫一本香港版本 《Dot.con》,但想到……

三、《香港政經》《Uneasy Partners : The Conflict Between Public Interest and Private Profit》,顧汝德(Leo Goodstadt),2005年。「官商勾結,利益輸送」在香港是連小學生也懂說的八字真言。前中央政策組首席顧問顧汝德分析香港政治和商界之間的愛恨 交纏關係,指出香港在殖民地政府統治下,早有官商勾結的情況。殖民地政府統治的手段,是先籠絡當地精英;在香港,這些精英來自商界。《香港政經》幫助香港 人了解一個悠久歷史的問題,拆解港英政府跟英資財團到華商的勾結關係。官商勾結是香港歷史上的傳統,香港人感到最難接受的,是當政府不再由英國人操控,他 們還要接受政府偏袒商界的做法。

 

四、《四代香港人》,呂大樂,2007年。第一次讀這本不足70頁的書,一口氣讀完,讀後 有一種說不出的感覺,終於在書背找到答案:「概括力」。「呂老」(《四代香港人》作者介紹中,指作者的特長之一是「自嘲」,我建議呂大樂索性改以「呂老」 為筆名) 以最簡淺的文字,精闢地概括出香港四代人的精神面貌。讀完最初的領會,是我所屬的第二代辜負了第一代人的寬容,沒有把第一代人努力製造出的開放成長環境傳 給下一代。這本書是「呂老」對上一代人的致敬,及對自己的自省(或自責)。近日這本書被政府和傳媒「騎劫」,成為解讀「八十後」不滿情緒的分析框架。面對 「八十後」圍攻,「呂老」不必太上心,你怎麼看我就怎麼樣,然後笑着問:你要買幾多本?

五、《Born to Run》,Christopher McDougall,2009年。最直接的形容這本書,是好好睇,我不想加進其他形容詞。對愛好長跑的人來說,這本書的內容包羅萬象:有歷史、有人物;有 運動科學、有真實故事;有血有淚、有講有笑。這本書情節豐富得似小說,主角其實全部是性格十足的真實人物。讀過這本書,我是一個更好的長跑者,但更希望我 是一個更好的人。這本書激勵我寫另一個專欄「毅行出哲 學」(http://trailwalkerasphilosophy.blogspot.com)。

Leona,五本書,here you go。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 



Leona 的五 本書 蔡東 東豪
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补偿“失去的五年”:中国水电加速跑

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補償 失去 的五 五年 中國 水電 加速
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大戶私房看盤與操作訣竅 VIP 室淬煉的五項投資心法

2010-12-20  TWM




券商中的每一位VIP都有獨到的見解與操作模式,才能在歷經金融海嘯洗禮,還穩坐在VIP室中。

他們有怎樣的看盤與操作訣竅,以及精準的判斷,才能夠在股市中所向披靡。

撰文‧吳美慧

「天下沒有白吃的午餐」,這是採訪VIP大戶後,得到的心得。即使他們已經累積到令人稱羨的財富,但只要坐在操盤室就嚴肅以待。歸納起來,勤做功課、研究基本面與打探情報,加上精準的第六感,是他們成為股市常勝軍的不二法門。

VIP大戶心法一

收 集資料搭配盤面調整操作策略開盤前,VIP一定要把財經相關報紙快速看一遍,掌握各公司最新的狀況。通常,當天有新聞揭露的公司,股價比較容易有機會表 現。但如果有訊息見報股價卻不漲,代表先前有人知道消息先行買進,現在趁著消息出貨;VIP說,此時絕對不能追高,甚至還要趁勢減碼。

VIP認為,解讀訊息很重要,而且要長期觀察媒體報導取向。但若報導大型股,一般來說,除非有重大利多,否則股本太大,且過於經常被報導,喪失新鮮感,反而容易變成賣壓。有些消息則需要「反向操作」,報導利多時,一定要賣出,如果貿然搶進,有可能會住進套房。

另外,盤中盡可能的要收看新聞與財經節目,隨時掌握最新消息,以及節目對行情、個股的介紹,這些報導都會影響到主力與公司的布局。

VIP大戶心法二

公司心態出現變化 可以正面解讀而一些幾乎很少募資或借款的公司,突然有新的行動,代表公司營運出現變化。

譬如,日前華通宣布向銀行聯貸六十億元。聯貸對很多公司乃稀鬆平常;但對幾乎不辦聯貸的華通來說,就是新鮮事。代表經營者的心態從保守轉趨活潑,對公司營運來說,至少是好事,想像空間也增加,股價自然會有表現機會。

另外,公司實施庫藏股買回自家股票,也可被視為是公司心態偏多的指標。像這類股票,因為公司設定低檔會承接,投資人買股的失誤率,相對也會比較低。

不過,VIP大戶也提醒,如果一家公司年年募資或是辦現金,就要小心了。若沒有適時擴充產能,或是擴大業務,代表這家公司的營運情況不理想,才會不斷地利用增資來充門面。

VIP大戶心法三

開盤後成交量放大個股可以留意能夠一開盤股價就衝出去的個股,代表背後有很強的買盤在推升。這些買盤為什麼敢投入大筆資金?往往背後都有玄機。

VIP說,成交量通常很少的公司,如果成交量突然放大,就需要加以追蹤。不過,若這些公司股本不夠大,不要貿然追高,否則可能買得到、賣不掉。

另外,還要觀察第二天成交量能否繼續滾動?或是只有曇花一現。倘若只有漲一天,代表後續資金進來速度不如預期。

VIP大戶心法四

基本面勝於技術面

以大型股來說,通常第一根成交量衝出去的個股,短線還會拉回震盪;在確定基本面往好的方向發展時,拉回就是可以布局的好機會。

VIP說,線形是可以創造的,因此基本面是選股最重要的面向,投資人務必選擇未來營運和業績有成長性的個股。譬如,陸客自由行即將開放,與陸客相關行業的公司,業績有機會上來。

明年是題材多多的一年,從ECFA(兩岸經濟協議)到陸客自由行等,都會影響兩岸,所以跟兩岸有關的題材就可以觀察。又例如,最近歐盟控告國內面板廠傾銷,未來一定會影響到國內面板廠的獲利。

這類訊息,都是屬於基本面上的變化,一旦有類似這種會對基本面產生重大影響的訊息,都要高度關注。

VIP大戶心法五

確定自己最習慣的操作策略每位VIP大戶,都有不同的操作習性。但共通點就是「專精」,鎖定二十到三十檔股票,才能夠專心照顧,掌握股價與訊息變化。像是有些VIP把範圍縮小到只買新掛牌的電子股;有的甚至只鎖定五檔個股,專注才能提高勝率。

每個人的偏好不同,像是市場大戶張松允,就擅長操作剛掛牌的高價電子股;詹成美在指數高檔時,則會布局進可攻、退可守的權值股,把投資風險降到最低。有明確的操作策略才能制勝,這就是VIP大戶得以屹立不搖的關鍵。

cVIP大戶操盤必備4資料1.近期股價創新高個股一覽表2.近期成交量放大個股一覽表

3.台指期貨交投情況表

4. 營收、獲利最新狀況表,以及比上個月、前一季,或是去年同期有大幅度成長的公司VIP大戶的8個必勝習慣1.早睡早起,培養固定作息2.開盤前把財經相關 報紙快速看一遍3.開盤前先看期貨盤,了解今天台股盤面可能的情況,並擬定操作策略4.開盤後的15分鐘最關鍵,此時的量價決定今天盤勢發展5.收盤前的 30分鐘,當沖與作價者會把成交量拱大,並可尋找明天投資標的6.用自己熟悉的操作模式7.盤中看電視新聞或交換訊息方式,了解市場脈動8.沒有行情就不 要硬做,免得住套房


大戶 私房 看盤 盤與 操作 訣竅 淬煉 的五 五項 投資 心法
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A股市场ROE分析(杜邦分析的五因素分解)(转)

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0100cedr.html

  随着2008年股票市场的暴跌,一些被标榜为巴菲特信徒的价值投资者遭遇重大损失,而一些李佛摩尔派投资者则成功逃顶。投资者理念受到重大洗礼,近期又有不少非价值类的股票涨幅较大,这更令很多投资者迷茫。当下我遇到问得最多的问题之一就是:是不是价值投资已死?

 

 

  价值投资贵在坚持

 

  方法上说,价值投资确实存在一些问题……

 

  对于信奉价值的投资者,即使在安全边际内买入股票,仍然需要承受股价可能继续 下跌的风险。价值投资者买入股票的核心理由一般是:该股票具有核心竞争力,同时存在安全边际。因此,价值投资通常面临的问题就是:买股票可能太早或者略 早,即使股票价格跌到安全边际,但实际情况经常是这只股票也可能仍然会有一段表现很差的时间。这会严重伤害价值投资者的自信。

 

  很多情况下,信奉价值投资的投资者熬不过这段日子而亏损出局。当然价值投资者面临的另外一个问题是卖的也太早,但这并不妨碍价值投资者长期获利。因此,从这点可以看出,在6000点买入股票的投资者一定没有遵循安全边际的原则,也很难被称为价值投资者。

 

  当然,趋势和动量投资也不是完美无瑕的……

 

  价值投资者的问题在于买,趋势或者动量投资者的问题在于卖。趋势或者动量型投资者并不担心找不到好股票,实际上找到这样的股票并不难,他们一般会在公司业绩出现一段高增长后买入,或者股价创新高后买入。这意味着动量开始或者趋势形成。

 

  关键问题是,当一个趋势形成后(比如创新高后),敢不敢买。另外,对于趋势或者动量投资者,真正困难的是如何确定趋势或者动量何时完结。要知道股票价格可能在基本面趋势扭转前就大跌了,另外股票价格下跌多少才形成新的趋势也很难判断。

 

  与价值投资者面临的心理煎熬不一样,趋势或者动量投资者面对不一样的心理问 题:在趋势形成后,这类型股票可能受到市场广泛关注,投资者、媒体和分析师都会不断过度吹捧这样的股票,趋势或者动量投资者可能会深深爱上这类股票,而忽 视了可能的趋势或者动量变化导致的巨大损失。无论如何,如果不考虑统计时间的局限性,在美国,自从有投资类型统计研究以来,很多趋势或者动量型投资者的组 合表现要低于投资基准的原因主要在于此。

 

  价值投资者从来不担心卖的问题,因为他们对安全边际和泡沫估值有很深入的理 解。因此说很多“价值投资者”不能“逃顶”是站不住脚的。不能“逃顶”一定是名为“价值投资”实为“趋势投资”,并且已经爱上原趋势的投资者。同样,如果 股票存在安全边际,却对价值投资理念出现怀疑,也不是真正的价值投资者。

 

  价值投资的安全边际和分析企业核心竞争力等工具是安全投资的重要工具,并不会过时。真正的问题在于在沸腾的岁月没有坚持,而在寒冬时却对此提出疑问。

 

 

  关于ROE的一课

 

 

  价值投资者的另外一个重要分析工具是ROE(股东投入回报率)分析。ROE是以巴菲特为代表的价值投资者一直以来极为重视的指标,ROE不仅用来分析具体公司,对股票市场分析也很有帮助。比 如1977年,巴菲特认为截至1955年的战后头十年,道指的成分公司平均年净资产回报率为;在其后十年中,为;在第三个十年里,为。“如果普通利率为 4%左右,而追加的权益资本的投资回报率是12%,投资人的情绪肯定会十分亢奋”。这代表股票的相对吸引力。但是“随着通胀率的上升,净资产回报并没有随 之提高”。如果最终通胀上升导致长期利率上升使得净资产回报没有吸引力,那么这对股票市场就是一个灾难。

 

  令人意外的是,在国内,很多以巴菲特为榜样的价值投资者很少谈论ROE或者进行ROE分析,以及分析企业或者市场提高ROE的方法。下面我们就来分析中国上市公司的ROE、提高方法,以及未来变动趋势。算是补上国内股市价值投资分析的一课吧。

 

 

  价值投资者,比如巴菲特应用的是ROE的结构分析方法,该方法不仅有助于判断未来ROE的走势,而且对于提高或者降低ROE的因素可以详细深入分析。巴菲特认为企业可以通过以下5种方法提高净资产收益率:减少纳税,使用更便宜的财务杠杆,增加经营利润,提高资产周转率,提高财务杠杆比率。五种方法对应了ROE杜邦分析的五因素分解法,即税负、利息负担、经营利润率、资产周转率、权益乘数。

 

 

  从历史上看,自1992年开 始,上市公司ROE一直呈下降趋势,2002年达到最低点为。从2003年开始,上市公司ROE出现了快速回升的过程,2007年全部上市公司ROE为 17%,较2006年上升2个百分点。而除金融外上市公司的ROE水平在2008年三季度下滑至13%,为2003年以来的最低水平。

 

  站在企业层面,股东投入回报率是一个可以跨国比较的指标。美 国标普500上市公司整体ROE最高峰在2007年上半年出现,为%;由于金融危机,当前ROE已经下降为不到9%。而日本上市公司整体为股东创造回报一 直很低,在2002年一度出现日经225上市公司整体接近亏损,不过当前金融危机对日本企业影响不大,ROE下滑不大,目前为8%左右。相对而言,中国上市公司,包括金融企业,并没有受到金融危机的严重伤害,为股东创造利润的能力不比其他国家上市公司差。

 

  分项来分析,关于实际税负,经过三次大规模税制改革,目前上市公司整体税负在25%的水平,考虑到这在全球可比范围内并不高,我们认为未来税负水平变化对中国上市公司ROE提高非常有限。

 

  关于利息负担,从历史上看,上市公司利息负担的变化都与宏观调控密切相关。08年前三季度除金融外的整体负担为14%,属于较高水平,这与07年开始持续紧缩的货币政策有关。考虑到目前放松银根的货币政策,我们认为未来实际利息负担有望回到07年11%的水平

 

  关于权益乘数,除金融外,上市公司一直稳定在2.4左右,比美国标普500公司的2.9低,存在进一步增加杠杆的空间,但考虑到权益乘数提高的双刃剑以及实际操作性,这个指标未来可能会继续稳定。

 

  关于经营利润率,除金融外,目前为9%,自1992年以来持续下降,考虑到目前中国传统依靠要素投入拉动经济增长的模式不变,未来上市公司整体经营利润率仍然会持续下滑。要改变这个局面只能依靠创新和重组,但美国标普过去10年平均经营利润率在10~12%之间,通过技术创新提高利润率的难度可想而知。从行业来看,仍然有部分行业的经营利润率近年来有增长趋势。例如煤炭医药生物,近年来经营利润率有一定升幅,尤其在08年经济出现调整时,仍然延续了升势。机械设备、食品饮料和商贸零售则是近年来经营利润率逐年提高,然而08年以来有所下降。

 

 

  关于资产周转率,07年全部上市公司资产周转率为,剔除金融后达到,该指标与美国类似。从宏观上讲,对比1994年经济过热以及1998年亚洲经济危机,上市公司的资产周转率均出现下降走势,因此09年上市公司总资产周转率也必然下行。从微观上讲,过去5年上市公司营业收入增长率平均在26%左右,且增速非常平稳,但持续性值得疑问。1995~2000年,营业收入平均增长在12%左右,但波动很大,而1995~2007年上市公司平均总资产增速较为稳定——这是造成2000年之前资产周转率持续下降,之后持续上升的主要原因。我们担心如果发现不了新的需求,上市公司营业收入增长回归到12%左右的话,资产周转率可能有最多20%的下降。

 

 

  当讨论到周转率的概念时,投资 者通常会关注存货周转率、应收账款周转率以及固定资产周转率。未来经济不景气,上市公司应收账款增速提高,这对今后ROE的增长不利。对于存货来说,企业 在08年上半年错误的高价囤积原材料造成原材料库存上升,以及08年下半年需求萎缩后造成的企业产成品库存上升,企业库存剧增,消化库存仍需要时间。

 

 

  总结以上影响ROE结构的五因素特征,我们对未来1~2年上市公司的ROE变动做出预测。从 上可知,上市公司的实际所得税负担将会稳定,权益乘数也基本呈稳定状态;其次是经营利润率和资产周转率都会继续下降。唯一乐观的是伴随着宽松的货币政策, 企业利息负担会有所下降。因此我们在预计除金融外上市公司今后ROE走势时,假设企业所得税负保持在25%的水平,权益乘数也继续维持2.4倍水平,变动 的是利息负担和资产周转率。

 

  上市公司ROE水平对经营利润率最为敏感, 基础假定09年经营利润率下降到8.5%,资产周转率为,非金融上市公司整体ROE为11.8%;悲观假设09年经营利润率下降到8%,资产周转率为 0.8,非金融上市公司整体ROE为10.2%。我国上市金融股ROE水平要高于非金融股,上市公司整体ROE悲观假设也在11%以上。

 

  总体而言,考虑到通货膨胀因素、贷款利率和长期国债利率与风险溢价,上市公司ROE仍然优于贷款利率,货币政策不会出现流动性陷阱。对于价值投资者来说,从选股方面,A股市场未来两年具有局部的可投资性。

 

 

  今天你投机吗?

 

 

  这个选股的局部性体现在何处呢?通过ROE分析,假定过去几年的企业资本成本在8%,目 前有1420只A股上市公司,其中有10年财务数据的有904只,过去三年ROE超过其资本成本的为185只,过去5年超过其资本成本的有121只,过去 10年超过其资本成本的仅有74只。少于10年财务数据的股票有516只,过去三年ROE超过其资本成本的为229只,过去5年超过其资本成本的为86 只。

 

  老股票中,有5年“好”记录的股票占比仅为13.3%;新股票中,有5年“好”记录的股票占比仅为16.7%,全部占比则为14.5%。也就是剩下的大约85%的股票为股东长期创造价值的能力很弱——比2:8定律还略低。

 

  我将这85%的股票列为投机性股票。这些公司唯一的机会就是投机,这通常在流动性充裕的时候发生,通常炒作三个概念:憧憬虚幻的未来业绩、并购重组、新XX主题。对于理性的投资者应该回避这种投机行为,挣自己研究能力范围内的Money。

 

 

  不过,迷人的是,尽管长期来 看,依据有价值的股票编制的指数远远跑赢投机性股票编制的指数,但是每年的大牛股经常是从投机性股票中脱颖而出的;另外,在某些时间段上,短期投机性股票 指数能够跑赢“价值”股票指数。但从概率上讲,在众多投机性股票中选中黑马的概率仍然过低,并且这需要非常高的研究能力、判断能力和获取超额信息的能力。

 

  另外一个迷人的发现是,即使全流通已经从2006年开始,但是投机性股票的整 体估值水平并没有迅速回归到它的海外同类的水平上。我们能够想到的解释是:首先,很多投机股股东有地方政府背景(比如很多上海本地股),一旦很差或许通过 政府之手使其乌鸡变凤凰,这算是一个很值钱的隐性期权——海外同类则没有这个好待遇;其次,国内证券市场是自上而下诞生的,很多股票市场参与者缺少正常的 投资理念教育,短期投机资金过多,这些投机性股票最后蜕变为喊着发掘某新题材口号,但实为赌博的“筹码”;第三,控制新股上市使得股票的供给仍呈有限性, 与阶段性相对过剩的资金不能匹配。

 

  因此,只要自认为聪明到可以战胜概率,且认为自己不是接最后一棒的傻瓜,并且知道自己在做投机且擅长投机,当下参与或制造投机也未尝不可。

                                 本文作者为国泰君安证券首席策略分析师

                                                                  王成


市場 ROE 分析 杜邦 的五 因素 分解
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成功公司的五種核心條件 franky.fan's blog

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不少公司都能夠獲利,但往往經過行業的周期,獲利便大不如前,真正稱得上有競爭力的公司,都不同程度地有以下五種核心條件。

 

1遠見

一個有競爭性的遠見,把資源運用在最有效的點,處處為未來的形勢部署,同時願意忘記包袱,盡快優化資源。這樣的決策層,是公司成功很重要的條件。

 

2文化

文化,是很虛的形容。各種公司會因其發展的理念而產生一種文化,而這種文化又會繼而影響其目標及定位。文化,就是人與人相處的模式,也是公司內部的共識。一個開放,公平,互相尊重及包容,學習型,具競爭性及優越感的文化,是很有意思的。

 

3人才

所謂公司,其實只是代表著一個群體,而群體的組成,便是人。團結一致,人盡其才,各人有學習及上升的機會,盡量滅少官僚,決策迅速。人才的容納,甚至不止與公司內部,而是與公司以外的所有協力者,都有一個有效率的合作共羸模式。

 

4執行力

執 行力,可以說是文化及人才的實在表現,是一個結果,同時也是一個需要不斷改善及維持的目標。一個組織,如果官僚漸生,或產生不透明化,不公平化,或者定位 決策模糊,溝通不足,執行力就會降低。執行力,就是公司內部信念的化影。執行力高的公司,往往能後發先至,以小勝強。這也是小公司必須維持及好好利用的條 件。

 

5模式

一個好的商業模式,可以出現在不同的行業中。其實好的模式往往是利己利人,能夠簡化經濟活動,提高消費體驗或個人價值。好的模式往往有排他性,強者恒強。

 

成功的公司的存在不在乎行業是否在成長,不在乎競爭對手如何,不在乎市場變化及科技變遷,更不在乎成本上漲。成功的公司往往有行內最高的薪金,是最受歡迎的僱主。

 

成功的公司,之所以成功,往往就是源於他們追求領先,追求優化,追求全面共羸的信念。


成功 公司 的五 五種 核心 條件 franky fan's blog
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西方股票投資思想的五次重大突破

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f3678010186wh.html

 從證券史、思想史的角度開展證券投資理論分析研究,結合西方經濟發展史、貨幣金融史、證券市場發展史,研究證券投資理論的起源、爭論、重要人物和投資思想的歷史演變,筆者提出了股票投資思想史五次重大突破的觀點。

  第一次突破:查爾思.道(1882年)

  在1790年美國第一個證券交易所建立的一百年內,一般投資者都認為股票市場是操縱、賭博的場所。道氏從1882年開始,不斷地在《華爾街日報》發表 文章,闡述自己與大眾完全不同投資思想。道氏理論把操縱者逐出了股票市場的中央,把理性的投機者(而不是操縱者)放在股票市場的中心,站在股票市場理性投 機者(而不是操縱者)的立場上,強調眾多投機者對股票價格的決定性影響。他敏銳地提出「股票交易所的交易規模和交易趨勢代表了華爾街對過去、現在和將來的 全部理解,並適用於經過折算的未來」,華爾街任何微小的消息都會在股票價格的運動中反映出來,並告訴你整個市場對這一消息的理解。

  在討論市場操縱與股市晴雨表的關係時,道氏理論提出了一個在當時完全令人耳目一新的觀點:即使操縱行為包括並非一種而是幾種股票,市場仍會做出同樣的 回答,操縱行為(對於大勢)仍是無能為力。他打破了「股價是操縱出來的」的迷信教條,區分了「投機」與「操縱」。他認為:投機並不是操縱行為,這些投機者 沒有創造任何虛假的市場或市場活動的假象以吸引觀眾賭博,他們根據自己對價值的分析和市場運動而選擇股票,總是根據自己的意圖滿懷信心地買進股票,投機是 一種事業,它既不猜測,也不賭博,而是工作。在當時人們仍普遍認為股票市場是賭博場所的條件下,道氏肯定了「理性的投機』,強調投機者在股票價格決定、商 業預測和資本分配的決定性影響,抨擊了當時「股市賭場論」、「股市完全操縱論」的迷信教條。在當時的歷史條件下,他提出的「股市是商業晴雨表」、「股票大 勢無法操縱」和「市場價格包含一切因素」等觀點無疑是振聾發聵的,代表了人們對股票投資認識的第一次革命性的突破。

  第二次重大突破:埃德家 .史密斯(1924年)

  雖然道的理論說明投資股票並不是賭博,但大眾仍普遍認為購買股票風險極大的投機遊戲。1924年,史密斯提出了「股票是長期投資的最好工具」的驚人結 論和「股票價值決定於其未來收益」的重要思想。「我們發現普通股股票有一種活躍的力量,它始終趨向於增加投資本金的價值,除非我們不幸在股票達到頂點時投 資,我們投入股票的平均市場價值長期低於投入本金的情況是比較少見的。即使遇到這種極端不幸的情況,它的改善也只是個時間問題。」史密斯在分析普通股作為 投資工具具有優勢的原因時指出:普通股的價值具有與日俱增的變化趨勢,原因非常簡單,因為普通股的收益率(指市盈率的倒數)高於股息支付額,這種留存收益 的再投資會產生複利效應,長期而言,必然穩定地增加股票價值。

  他糾正了當時一般投資者由於股票的波動性,而對股票投資安全性形成的誤解,首次指出了當投資時間足夠的長時,股票實際上也是很好的投資工具,債券作為 一種投資工具的安全性被嚴重高估了,普通股在特定條件下實際上比債券更安全。史密斯第一次強調公司未來利潤增長的潛力對股票價格的影響,建議人們把注意力 集中到股票每股收益變化的趨勢上面,未來的機會比過去既成事實更重要,好的普通股是那些收益呈上升趨勢的普通股,投資的要點是本金增值而不是股息收益,公 司現在的贏利並不重要,更重要的是將來的盈利能力。當時,人們一般認為對不可預測的未來增長進行投資,實際是一種投機,史密斯的股票價值觀點與大眾格格不 入。但史密斯的觀點很快為股票市場接受,並被稱為普通股投資的「新紀元」理論,成為推動1925一1929 年美國股票市場大牛市的基礎理論。史密斯的投資理論提出了股票是最好長期投資工具和股票價值決定於它的成長性的兩項洞見,是股票投資思想史第二次偉大的飛躍。

  第三次突破:格雷厄姆和威廉姆斯(20世紀30年代)。

  格雷厄姆提出的新古典價值投資理論和約翰·威廉姆斯提出的投資價值理論代表了當時西方證券投資理論。大蕭條時期美國股票市場被重創,美國道瓊斯工業指 數1929年的最高上升超過380點,而1932年該指數最低下跌到42點,跌幅接近90%,紐約證券交易所裡大量股票的價格跌破其清算價值,人們對股票 充滿了恐懼。格雷厄姆首次提出股票「內在價值」的概念,他認為股票價值與股票價格是兩分的,強調「內在價值是指一種有事實,比如資產、收益、股息、明確的 前景作為根據的價值,它有別於受到人為操縱和心理因素干擾的市場價格。」格雷厄姆鼓勵投資者像企業所有者一樣思考,鄙視投機者的非理性衝動,嚴格地把只關 注股票價格波動的投機者和注重股票代表的資產價值、收益憑證、治理權利的投資者進行了區分,還原了股票代表了被分割的股東權利的本來面目,他洞察到「他們 (投資者)不是從同伴手中賺錢,而是通過企業的經營賺錢」。這一思想在當時的重要意義是通過追索股票的本質含義,引導投資者通過思考股票投資與實業投資必 然聯繫來消除投資者對股票的恐懼(投資者的價值實現並不需要投機者的接納,實業投資者乃至資產本身一樣可以為股票價值的實現著提供流動性)。格雷厄姆首次 把具有實業投資思考邏輯的價值投資者放到了投資舞台的正中央。格雷厄姆認為股票代表的基本資產價值獨立於投機者的衝動,他提出的強調股票資產價值的「股票 整體性價值」的概念,是J.P.摩根式的控制投資思想的復活,折射出的是實業資本與金融股票之間的套利和轉換關係。借助這些思想,格雷厄姆徹底推翻了「購 買股票就是投機」的陳腐觀念,重新區別了投資和投機。

  格雷厄姆定義投資:就是指根據詳盡的分析,能確保本金安全和滿意回報的操作。不符合這一標準的操作就是投機。股票投資和投機的實際區別在於他們對股價 運動的態度,投機者主要是為了獲得資本利得,投資者的興趣在於適當的價格取得和持有股票,市場波動只是為投資者提供了廉價買進的機會。西方股票投資界是在 格雷厄姆之後,才形成了嚴密的、定量分析的證券分析範式,在此之前股票投資多是依賴模糊的直覺。他提出的「安全邊際」(Margin of safety)的思想被實踐證明是價值投資方法的真正核心,是成功投資的關鍵。在美國股票市場剛剛經歷嚴酷的下跌,投資者對股票市場幾乎絕望的市場環境 下,格雷厄姆帶領投資者重會古典,他不僅把樂觀和進取精神帶進華爾街,也帶來了相對嚴謹的投資理論體系。格雷厄姆開闢了基於內在價值的投資、基於企業所有 者的投資、控制性投資的革命性思想,他的證券分析和評估方法建立了華爾街關於股票價值評估的「概率信念」,是西方股票投資思想的又一次歷史性飛躍。

  約翰·威廉姆斯是投資價值理論的奠基人之一,1938年,發表《投資價值理論》一書,第一次完整提出了公司價值等於公司證券持有者未來年份得到的分紅 和利息的現值的投資價值理論,威廉姆斯的理論構成了成長投資理論的基石。威廉姆斯的投資價值理論提出了企業價值的範式,即企業的整體價值等於發行在外的股 票的投資價值加上發行在外的債券的投資價值,股票的投資價值等於持續經營期股利的折現值,債券的投資價值等於利息與到期本金的折現價值。這一範式第一次精 確定義了企業價值的計算方法,完全符合規範的經濟學理論,揭示了投資價值的本質含義,指出了股票價值與公司未來自由現金流的關係。他的企業價值守恆定理, 洞察了公司基本價值與企業資本結構的關係,對後來的財務學者有重大啟發,他的企業價值與市場價值分離的觀點和主張長期投資的傑出觀點,對後來的投資理論家 和投資實務界,特別是成長投資理論影響重大。威廉姆斯的投資價值理論和格雷厄姆的價值投資理論是西方投資思想史上又一次重大的飛躍,標誌者基本分析理論走向成熟。

  第四次突破:哈里 .馬克威茨等(20世紀50年代——20世紀60年代)

  在哈里.馬克威茨之前,雖然人們認識到分散投資對股票投資的重要,但這種認識是粗淺和常識性的,人們對股票投資的研究主要集中在個別股票而不是資產組 合,集中在收益而不是風險。馬克威茨的理論大大提升了投資者的視野:如果我們假定投資者符合經濟人的定義,那麼他追求的將是效用的最大化,而不僅是收益的 最大化;如果他根據基本分析(不管是威廉姆斯式的,還是格雷厄姆式的)形成了對股票未來收益和不確定的「概率信念」,能夠選擇的不是幾隻股票,而是所有的 風險資產,投資者會如何投資呢?答案就在馬克威茨資產組合理論裡。1950年代也是美國機構投資者快速發展的時期,馬克威茨的理論適合這些由股票市場交易 價格決定其投資績效的人,馬克威茨式的組合管理的目標是為投資者建立一個效用最大化的均衡的資產組合,而不是選出幾隻看來收益率會很高的股票,理性的投資 者將改變只選擇一隻或幾隻股票的投資方法,而選擇「管理組合」建立一個風險調整後收益最大化的分散組合,以實現自己效用的最大化。格雷厄姆式的證券分析給 出了特定的單個股票的信息,而資產組合分析起點是單個證券的信息,終點是資產組合的整體結論,有關單個證券的各種信息可以看作是組合分析的原材料。關於股 票的信息來源一是它過去的表現,另一個是證券分析人員對證券未來表現的信念。面對股票不確定性,史密斯選擇長期持有,通過時間來管理風險,格雷厄姆選擇安 全邊際取得保護,而馬克威茨選擇了橫斷面的組合管理。馬克威茨組合理論突出了投資過程中的風險因素,並通過均值方差的分析方法選擇資產組合,管理投資風險 和收益,這一理論成為現代理論金融的起點,改變了西方股票投資理論的發展方向。但馬克威茨的理論的出發點是單個投資者,因此仍然是一種局部均衡的分析,投 資者要估算成千上萬個不同股票的預期收益率、方差和斜方差(如果每時每刻股票市場都有新的信息,這些估算本身就是不可能的),建立一個有效率的組合邊界, 並估計個別投資者的風險偏好函數。當市場價格、新的信息和資產的收益風險屬性變動時(這幾乎是必然的),這種精確的數學計算所需的前提條件便蕩然無存,也 難於在實踐中使用。

  1960年代,威廉·夏普、林特納等提出的CAPM資本資產定價模型,利用夏普(1958)分離定理的基本結論,不僅簡化了馬克威茨最優組合的計算, 提出了資本市場均衡狀態下所有投資者最優的風險資產組合就是市場組合、任何不使用市場組合與無風險借入與貸出的組合都將位於資本市場線下方的基本結論,而 且對資產風險值、風險與預期收益率的關係給出了精確定義,建立了資本資產定價模型。這個模型提出了兩個重要的命題:首先它提出了一種對潛在投資項目估計其 收益的基本方法,簡明扼要地定義了風險及收益與風險的關係,這個模型能告訴我們投資者的「預期收益率」。第二,這一模型提出了對各種資產做出合理估價的方 法。資本資產定價模型被認為是現代金融學的奠基石,利用這一模型所有金融資產都可以得到均衡定價,金融資產的預期收益主要被看作是風險的價格,而不再由儲 蓄供求和貨幣供求所左右,金融理論實現了從傳統的貨幣和銀行理論向以CAPM為核心的現代金融理論的轉變。1990年馬克威茨和威廉廈普一起獲得諾貝爾經 濟學獎,這些理論與法瑪等提出的有效市場理論等構成了現代理論金融投資理論的核心。在各類機構投資者迅速發展壯大的背景下,注重均衡分析的現代金融投資理 論,站在金融資產配置者的角度,提出了組合管理、資產選擇和資產配置的投資方法,豐富了投資者對風險、收益、金融市場效率的認識,代表了股票投資思想的第 四次重大理論突破。從此,金融資產配置型的投資者被至於股票市場的顯要位置。

  第五次突破:喬治·索羅斯等(20世紀80年代——20世紀90年代)。

  喬治·索羅斯以其對金融市場的實際觀察提出了著名的反身性投資理論,強調「金融市場參與者的認知缺陷是與生俱來,金融市場總是錯的。索羅斯眼中金融市 場的參與者不僅在錯誤的基礎上操作,而且其偏斜本身也對事態的進程產生影響,過度反應、趨勢共振和盛衰循環成了金融市場的常態,這些理論指出了金融市場與 一般商品市場的本質不同。20世紀80年代中後期,行為金融學與索羅斯的理論遙相呼應,進一步從理論上指出了投資者行為的本質特徵和金融市場的行為特 點,1985年,泰勒發表了《股票市場過度反應了嗎?》一文,指出了金融市場過度反應的基本特徵。芝加哥大學的泰勒和耶魯大學的凡希勒等人研究了股票價格 的異常波動、市場泡沫、股市中的「羊群行為,』(berdkbavlor)、投機價格和流行心態的關係等。其後Terrance odean (1998)對於處置效應的研究,JayR R.RItter「(1999)對於IPO的異常現象的研究,卡恩曼等人(1998)對期望理論、反應過度和反應不足切換機制的研究都受到了廣泛的關注。 2002年,Deniel Kalmeman 被授予諾貝爾經濟學獎。這一事件顯示著行為金融學已經成為金融理論科學的重要支柱,基於行為金融的投資理論成為投資理論的主流。行為金融的投資理論與理論 金融的投資理論有很大的不同,行為金融認為投資過程本身是一個心理認知過程,行為理論成為行為金融投資理論的核心,投資研究轉回到了對人的研究方面,「理 性人」還俗為「行為人」,表明了投資者對自身行為特點認識的突破.行為金融的研究不僅深化了人們對投資者行為特徵的認識,進一步深化了人們對金融市場基本 規律的認識,暴露了傳統的「二分的投資理論」的缺陷,也使人們重新認識到投資者心理對投資的重大影響。與此同時,以耶魯大學教授馬丁J·懷特曼為代表的現 代價值投資者另闢奚徑,他們發現在金融市場不斷發展的條件下,實業投資與證券投資的界限越來越模糊,不同類型的投資者借助股票市場進行敵意收購、兼併重 組、資本退出(IPO)進行跨市場套利的情況已非常普遍,企業的重組、分割、整合、下市、再融資等己成為家常便飯,企業價值不再被狹義地理解為持續經營現 金流折現的靜態價值,企業資產進行資源轉化的動態價值也成為企業估值的重要部分,上市公司日益成為資產配置、資源重組、資本退出和再融資活動等資源轉換載 體。

  他發現了股票在不同分割市場的價值差異,敏銳地指出傳統華爾街的股票定價本質上是一種opMI定價,OPMI作為證券市場參與者的外部消極小額投資 者,是一些搭便車者,對所持股票的公司無法單獨控制或影響,他們獲得的信息與公眾得到的信息並無不同。在現代股票市場中,控制投資者、IPO發行人、敵意 收購著、槓桿收購者的重要性越來越大,現代價值投資者應更加進取,他們應採取私人企業分析的方法,從實業資本和控制人的角度進行價值投資,重視股票所代表 的資產價值,強調公司資源的可轉換性,善於在不同的金融市場間套利。在現代價值投資看來,作為均衡分析的一部分,企業既被看作是一個持續經營者,又被看作 是一個資源轉換者,股票投資者完全可以將公司的資產和負債配置或重新配置到新的領域,如併購,控制權變動,巨額再融資,首次公開發行(IPO),槓桿收購 (LBO)等。現代價值投資理論重新定義了風險,他們認為在公司資本沒有受到永久性損害的任何情況下,價值投資將一種證券價格的一次下跌視為一種暫時的現 象,而在其他方法中,一次價格的下跌被視為價值的損失。現代價值投資所用的工具實際是實業界投資的分析工具(是為那些善於利用證券市場的實業投資者設計 的),這些工具不僅為部分金融業的交易商所利用,而且大多數私人企業也用這些工具進行企業分析和融資。在華爾街,價值投資似乎只是那些企圖通過投資、進而 控制公司的投資人所使用的一種非主流方法。而在主街(Mainstreet),大多數公司為個人獨立擁有,價值投資的分析方法似乎成為主流方法。現代價值 投資思想打破了實業投資與證券投資、股票市場與商品市場、資產市場和其他金融市場的界限,投資者可以利用不同市場的流動性套利,實現資源的更有效的配置, 這種思想為現代投資開拓了更加廣闊的空間,代表了投資理論發展的一個新的方向。

  股票早期被認為是「操縱工具」,之後被認為是「投機工具」,在1920和1930年代,基本分析流派的崛起,股票才被認為是「投資工具」。埃德家·史 密斯從長期投資的角度,指出股票的風險被誇大了。格雷厄姆從股票代表的資產價值的角度,鼓勵投資者從實業資本那裡獲得流動性,以此消除投資者對股票的恐 懼。現代理論金融,則從股票的適當組合可以管理風險的角度,消除投資者對股票的恐懼。現代價值投資理論試圖從根本上消除股票投資與實業投資的界限,資本資 產被賦予了更高的流動性,金融投資者與實業投資者成了股票市場上的相互博弈的雙方。西方股票投資理論對投資者行為的認識,交織者「理性人」、「行為人」、 「投機者」、「投資者」、「瘋狂的市場先生」、orMI等的爭論,現代價值理論提出,股票價格實際上是各類投資者對市場影響的總和。投資者的投資目標也經 歷了從追求「絕對回報」,到追求「風險調整後的收益」,再到追求市場效率和資產配置效率逐步轉變。可以說,一部西方股票投資思想的歷史,就是一部消除投資 者對股票投資恐懼的思想解放史,一部從操縱投機為主到長期投資為主的演變史,一部實業投資者與金融投資者投資思想的融合史,一部投資者對自身行為的自省 史,一部投資者對風險收益關係的認識史。

西方 股票 投資 思想 的五 五次 重大 突破
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與哈佛商學院學子分享 華碩成為國際品牌的祕訣 施崇棠傳授年輕人 創業前該做的五件事

2011-11-05  TWM




一場施崇棠在哈佛商學院的演講, 分享華碩如何從小公司成為全球NB第五大品牌,他又如何從小工程師到品牌領導人。施崇棠用六十歲的人生智慧,與年輕人分享創業前該做的五件事。

整理‧辛曉昀

華碩從主機板起家,打著「堅若磐石」口號的的筆記型電腦,到二○○七年掀起小筆電熱潮的Eee PC,華碩董事長施崇棠總是用產品力向市場證明,華碩堅持「精采創新、完美品質」的核心競爭力。

即使在蘋果iPad寡占平板電腦市場的情勢下,今年四月華碩推出的平板電腦「變形金剛」異軍突起,被《華盛頓郵報》推崇勝過第一代iPad,更被視為科技 業的「台灣之光」。

隨著華碩品牌名揚國際,市值逼近新台幣一千五百億元,施崇棠也成為全球科技業風雲人物,去年三月,他受邀前往美國哈佛商學院演講,與青年學子分享華碩如何 從小公司變成國際品牌,並建議年輕人創業前要做到的五件事。

施崇棠給準備創業的年輕人的第一個建議是 Sharpen the sword(精益求精),「我的建議是,選對目標,不要朝三暮四。」施崇棠認為,找尋你的範疇領域、技術能力,和能夠盡其發揮所能的地方去精益求精。把大 學時期的電磁學念二十幾遍,就是要從基礎的東西,來決定這一切。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭,從台大電機系畢業後,再進入交大管理科學研究所進修。二十七歲進入宏碁帶領研發部門,當時,以施崇棠為首的工程師團隊興起 創業念頭,「我們都對電腦技術瘋狂,認為自己是天下無敵的那種人。」華碩成立初期,施崇棠和另四位同樣是工程師出身的創辦者──童子賢、徐世昌、謝偉琦和 廖敏雄,就選定以主機板為業務,並製造出最快速、最可信賴的主機板,才讓華碩得以在○六年一躍成為全球最大主機板廠商,榮登股王。

在專精的領域發揮才能外,施崇棠認為跟對潮流(Ride the right wave)是第二個重要議題。華碩開始營運的資本額並不多,大約只有三十萬美元,其中施崇棠出了六○%的資金,至今他仍是華碩的最大股東。「即使我們沒有 強大的財務作為後盾,但是至少我們能有開闊的視野。」施崇棠和他的團隊在一九九○年即預見主機板模組將會引領潮流,且個人電腦都會使用標準化的主機板,勢 必能打造一個大市場。「我們就是有那個膽量,認為進攻主機板市場將會有一番作為。這對宏碁這樣的大公司而言或許不算什麼,但是對於像我們這樣的小公司卻很 重要。開拓你的視野並且抓住重要的機會。」有技術,看準市場抓住機會後,施崇棠認為年輕人下一步,應該要選擇對的工作夥伴(Choose the right partners),「別只看員工的工作能力,你必須去一一分析他們與生俱來的個性,他們將會成為你終生的工作夥伴,他們的個性與專業能力一樣重要。」施 崇棠相信,一個人的素質影響公司最後的體質,好的素質會帶領公司走向新的里程碑。但急需用人的時候,往往找到的人並不是那麼的適當。「華碩在招聘的時候, 首先看人,而不是看事情,因為人才很重要,所以一定要對的。」所以,越早找到最優秀的團隊(Recruit the best team leaders at the very beginning),是施崇棠給年輕人的第四個建議。施崇棠為了找到最優秀的人才,逐一打電話給台大的學生,說服他們到華碩上班,像華碩執行長沈振來、 和碩執行長程建中都是畢業於台大電機系。施崇棠認為:「這對華碩是相當重要的一環。」最後,施崇棠給年輕人的忠告是執行正確策略,正視殘酷的現實 (Drive the right strategy and confront the brutal facts)。施崇棠屬於以策略為導向的規畫者,仔細研究市場、勘查差距,並想出華碩的解決之道。施崇棠是虔誠的佛教徒,他認為正視事實是典型的佛教經商 之道,他想了解所有事情,不論好壞。藉由直接面對問題,華碩能快速做出反應,在必要的時候改變路線。華碩善於嘗試,即使遇到挫折也能繼續前進。

「那時只是夢想開創一家小而美的公司,沒想到現在搞到幾千億元的規模。」 當時施崇棠毅然決然地離開工作十五年的宏碁,轉戰有經營危機的華碩,但認為「困難就是機會」的他,至今仍是堅持創業要走困難的路,唯有遇到困難,才能磨練 真功夫。

紐約獨家專訪施崇棠語錄精選● 揣摩高手傑作 不要不好意思如果我們只是在蘋果的基礎上去做,這樣沒有design thinking(設計思惟)觀念,沒有從根做起。華碩一定要有自己的路,你要破、要理。我沒有exclude(排斥),像上次王雪紅(宏達電董事長)去 買那個東西(蘋果產品),不要不好意思,好好地、大膽地用,這才是揣摩高手傑作。

●太會考試 拿不到諾貝爾獎為什麼丁肇中(諾貝爾獎得主、中研院院士)到台大物理系去演講,說他們都拿不到諾貝爾物理獎?就是你太會考試是沒用的,因為你們並沒有了 解,公式不是關鍵,而是第一步為什麼想到這個點子,那一步還是要靠右腦。

●連天才都要苦練 不須與別人比!

小時候很多人都被制約,認為自己數理不行、藝術不行,這其實傷害很大。你何必跟別人比,現在最糟糕的是,你可以進步的,卻沒有進步。莫札特在第七號鋼琴奏 鳴曲創作出來之前,也不算大師,連天才都要一萬個小時練習,十幾年才能變大師。

●消費者無法告訴你真正的創新!

現在我們遇到的問題是,把消費者的話當令箭,這是錯的。為什麼賈伯斯會說,他根本就不理focus group(市調訪談),他講的其實也對。消費者只不過iterate(重複),他沒有辦法幫你integrate(整合),當你要做那種真正的創新,有 時候消費者並沒有辦法告訴你。

(整理.賴筱凡)


哈佛 商學院 商學 學子 分享 華碩 成為 國際 品牌 的祕 祕訣 施崇 崇棠 傳授 年輕人 年輕 創業 前該 該做 做的 的五 五件 件事
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未來5年CIO的五個關鍵技術

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ITValue根據市場研究資料的整合,對中國未來5年的IT市場進行了預測。伴隨經濟的發展,中國IT市場將會持續兩位數的增長,尤其在新興的科 技領域,包括業務的自動化、智能化,企業的信息化服務,互聯網領域的業務新模式應用都會成為未來IT市場發展的帶動力。而對於CIO來說,大數據、移動 化、云計算、電子商務、綠色IT將成為未來5年迫切需要的五個關鍵技術。

 

關鍵技術之一:大數據

吳以四︱文

在上一個五年,商業智能得到了大範圍的部署,其對於商業運營和決策的價值也得到了企業決策層的認可。然而,在現有的系統平台下,大部分企業的商業智能平台似乎都遇到了瓶頸——商業智能確實可以幫助企業很好地瞭解現狀,但是在洞察商業未來方面卻頗為乏力。

造成這一瓶頸的重要原因就是傳統的商業智能系統中用以分析的數據,大都是企業自身信息系統中產生的運營數據,這些數據大都是標準化、結構化的。事實上,這些數據只佔到了企業所能獲取的數據中很小的一部分——不到 15%!

通常情況下,企業的數據可以分為三種類型:結構化數據、半結構化數據和非結構化數據,其中 85%的數據屬於廣泛存在於社交網絡、物聯網、電子商務等之中的非結構化數據。這些非結構化數據的產生往往伴隨著社交網絡、移動計算和傳感器等新的渠道和技術的不斷湧現和應用。

企業的用以分析的數據越全面,分析的結果就越接近於真實。於是,大數據分析被越來越多的 CIO提上日程,他們希望利用大數據相關的技術和系統從這些新的數據中獲取新的洞察力,並將其與已知業務的各個細節相融合。

過去三年裡產生的數據量比以往四萬年的數據量還要多,大數據時代的來臨已經毋庸置疑。我們即將面臨一場變革,新興大數據將成為企業發展的當務之急, 而常規技術已經難以應對 PB(1024TB)級的大規模數據量。這一變化所帶來的挑戰是成功的企業在未來發展過程中必須要面對的。只有那些能夠運用這些新數據形態的企業,方能打 造可持續的重要競爭優勢。

IBM發佈的「全球CIO調查之CIO重要啟示」也指出,已經有 83%的 CIO擁有涵蓋商業智能和分析的遠期計劃,並且 CIO們開始更多地關注數據,而非應用。

在未來五年,大數據將逐漸成為越來越多CIO工作中的一部分。一方面,商業智能的普及,讓企業對數據的重要性已經有了充分認識;另一方面,社交媒 體、電子商務、物聯網等新應用的興起,打破了企業原有價值鏈的圍牆,僅對原有價值鏈各個環節的數據進行分析,已經不能滿足需求,他們需要借助大數據戰略打 破數據邊界,瞭解更為全面的運營及運營環境的全景圖。

既然大數據關乎企業智商,那麼,駕馭大數據的能力也自然成為了企業的核心能力,這種能力將幫助企業尋找最優的模式支持商業決策,並確保做出的商業決策最接近於最優。

或許,領軍企業與其他企業之間最大的顯著差別在於新數據類型的引入,那些沒有引入新的分析技術和新的數據類型的企業不太可能成為其行業的領軍者。

關鍵技術之二:移動化

秦麗︱文

來自ITValue的調查數據顯示,未來將有 73%的企業CIO看好移動化應用(包括移動互聯網和在線服務的應用)。這一比例遠高於排在第二、第三位的云計算 /SaaS解決方案(55%)、消費 IT與企業IT的融合(55%)。由此可見,企業正在進入移動化時代,智能終端將逐漸取代PC成為個人應用和信息收集的終端,企業變革也由此開始。

消費類電子產品也正在迅速成為一種商務工具。越來越多的企業高管在使用智能手機或者平板電腦,他們需要IT部門提供更多的支持。與此同時,隨著 Iphone/iPad和androidphone/tablet的熱門,企業裡越來越多的員工會帶著自己的智能移動終端上班,並希望接入公司的網絡。 Zogby International最近進行的一次民意調查顯示,美國消費者使用蘋果iPad的首要理由就是他們可以在路途中工作。而來自Gartner的研究報 告則表明,目前已經有43%的企業員工在使用無線網絡,而且該數字預計到2014年將上升到58%。

CIO們也已經認識到,需要將移動平台作為拓展公司業務的新渠道。「移動辦公的確能提升企業的運行效率。」國信證券股份有限公司CTO廖亞濱說道。移動化的趨勢代表著智能終端將會逐步替代PC成為個人計算中心,同時,IT系統的應用終端也將逐漸從 PC過渡到智能終端上。

儘管企業CIO們對移動化深信不疑,但這並不意味著企業級移動部署和應用將會一帆風順。福州總醫院從2002年開始推行移動應用,一開始主要是醫生 查房,後來逐步擴展到移動護理、物資條形碼管理,正在開發全流程的藥品管理和固定資產管理等應用。「移動應用對優化流程、提高效率和質量都非常有意義,但 做好不容易。」福州總醫院計算機應用與管理科主任、高工陳金雄說道。

來自ITValue的調查顯示,50%的CIO在企業級移動終端和服務部署方面的主要困惑在於成本和管理兩個方面。即參與調查的CIO中,有25%的人認為「移動終端不斷增多,資費昂貴、成本壓力大」,另有 25%的困惑在於「多終端管理接入和管理問題」。

在實現移動化的過程中,企業將面臨額外的壓力,這也觸動了企業向云基礎設施的投資,CIO也必須為此而做好準備。事實上,IT部門扮演著兩個角色: 一是確保這些移動終端的部署不會引發安全問題;二是充分釋放移動終端的部署為業務帶來的創新能量。前者體現的是CIO作為「業務賦能者」的傳統角色,後者 則充分體現了CIO逐漸成為企業「創新賦能者」的新角色。

關鍵技術之三:云計算

韓洋︱文

「云計算」已經不再是一個新鮮詞。在2011年初Gartner預測的2011年10大技術趨勢中,云計算技術位列三甲。在2011年8月 ITValue以近百位中國優秀企業的CIO作為樣本調查,對未來10年的技術趨勢進行預測,其中有55%的CIO看好云計算/SaaS解決方案。

儘管云計算曾被廣泛詬病為「IT廠商『舊瓶裝新酒』的集體概念炒作」,但云計算的發展的確風生水起。在國家政策和投資的共同拉動下,中國的云計算產 業園區和數據中心遍地開花,僅發改委設立的云計算專項基金在2011年就已經投入約8億元人民幣,用於支持北京、上海等大型云計算示範城市的示範項目。重 慶市政府也在打造「云端重慶」,在城市的方方面面應用云服務的同時,發展「在岸云」和「離岸云」服務,把重慶規劃為國際數據交換樞紐和基地。

在2011年初,美國聯邦政府也發佈了《聯邦云計算戰略》,宣佈將2012年的800億美元的聯邦IT預算的25%放在云計算領域,用於把政府的 IT應用方式轉移至云計算的方式。

事實上,在過去一年中,全球只有3%的CIO將企業的 IT系統主要應用在云端。在中國,將IT系統放入云端的企業也漸漸多起來。而隨著IT消費化和以客戶為中心時代的到來,以及云計算標準的健全和云計算整個 生態環境的完善,未來云計算將無處不在,將會有更多的企業將 IT系統放入云端。

關鍵技術四:電子商務

周應︱文

隨著電子商務時代的到來,未來5年,電子商務已成為企業和CIO不可忽視的一種關鍵技術,它不僅幫助各行各業的企業變革渠道,還催生了不少創新的商業模式。

2011年,傳統企業進入電子商務的步伐明顯加快,甚至連房地產這種大宗商品都開始進行網上銷售,電子商務成為傳統企業開始新一輪競爭的龐大戰場。 有CIO提出,「傳統企業的未來在電子商務,電子商務的未來在傳統企業」的觀點。但與2010年的積極態度相比,2011年涉及電商的企業開始處於觀望學 習狀態,李寧公司電子商務部總經理離職,美特斯邦威停止電商業務等事件的發生,以及其他一些企業在電子商務渠道做大後對傳統渠道產生很大衝擊的情況的發 生,都使得中國企業在2011年對電子商務的發展採取更謹慎務實的態度。

從電子商務這種商業技術和業務模式本身的發展來講,2011年電子商務也已進入系統化運營的階段,無論是垂直電商還是傳統企業電子商務,都需要更多 專業化的人才來運營,解決因這種特殊技術帶來的新商業模式和物流供應鏈管理問題。尤其淘寶商城在「雙11」促銷活動時一天銷售額達33.6億元,同時也帶 動淘寶網的銷售過50億元,但也引發了淘寶物流體系供應不足的問題,有些商家甚至動用了像聯邦快遞等高成本快遞商來應急,這些現象都值得電商運營者思考。

未來5年,電子商務的發展趨勢仍然繼續,CIO需要在這股浪潮和變革趨勢中重新定位自己的價值。「IT總監能做電子商務總監嗎?」這也成為2011 年ITValue社區中CIO們熱烈討論的話題,這是電子商務時代很多CIO面臨的轉型困惑。有CIO說IT與電子商務,「一個來自於金星,一個來自於火 星」,也有CIO將兩者的管理融合都做得風生水起。也有人認為CIO在電商領域的發展因階段而異,比如在春秋航空,最終便由CIO來發展電子商務,而當電 子商務的業務量到了一定規模後,則被交付給專門的電商部門和電子商務人才來經營。春秋航空IT總監鄭連剛認為,CIO做電子商務,要看企業的市場發展階 段、個人能力和興趣而定。

隨著電子商務的日益普及,電子商務的神秘光環將逐漸褪去,還以商業的本色。有CIO認為,電子商務對於CIO來說,永遠是一個轉型機會,這個機會對 於一些高標準、高數據化的行業的CIO更加有利,比如內容、軟件、遊戲、音樂等。並且電子商務的發展趨勢會促使CIO補上自己在人際關係中最缺乏的一環, 就是與最終用戶的關係,這正是CIO進行轉型的關鍵一環,瞭解用戶的需求和體驗。

關鍵技術五:綠色模式

丁婭琳︱文

統計數據顯示,美國在2005年統計出來全美發電量有12%用在數據中心。再看英國統計,英國家庭裡面 50%的用電量用在跟 IT相關的產品,這50%裡面甚至有一半以上電腦開著不運行。

全世界企業IT數據中心消耗的電量到底佔全公司電量百分之多少?綜合統計來看是20%左右,這還僅僅只是CIO們直接掌控的設備。如果更廣泛的看待CIO的責任,綠色IT和綠色模式已經日益成為CIO肩負的責任之一。

CIO能夠實現的綠色模式已經越來越多元,信手拈來就有無紙化、遠程視頻會議、綠色數據中心、虛擬化等等。2007年Gartner研究出三個綠色 IT的標準:第一是實現可持續發展目標以及企業社會責任;第二是減少能耗以及不斷的優化技術;第三個是採取和促進綠色政策,尤其是政府有越來越多綠色的政 策出台。

在很多優秀的企業中,綠色IT已經應用的很廣泛了,綠色已經深入到企業的實際運營中。加拿大最大的信貸銀行Vancity就是實現綠色IT的一個典 範企業。他們早已不用紙來發傳真了,大家用電腦網絡來相互發送信息,並且減少了20%的紙質資料打印。除此之外Vancity還實現服務器的虛擬化,實現 減少94%的電消耗。因為服務器的虛擬化讓 Vancity的耗電量減少57萬千瓦時,每年能夠節省超過3600萬美元。而且Vancity的數據中心使用綠色技術使得數據中心能源消耗節省了 10%。Vancity還推出了一些綠色的創意,譬如電子垃圾每個月都會處理。每年有很多退役的技術設備,他們還會對退役的一些設備進行回收,再修復。在 Vancity有很多小小的垃圾回收箱,這些箱子放在員工易接觸的地方,這樣鼓勵員工更好的回收。

香港鐵路有限公司也在過去3年中把全集團的打印機的數量從1100台減少到770台,每年能夠節省25萬千瓦時的電量。而且,香港鐵路有限公司還採取了措施開始減少晚間的電腦使用。更為重要一點就是員工對於環保的意識得到了大幅度的提高。

環境不斷惡化的今天,保護我們的地球可持續發展已經成為每個人的使命。作為CIO肩負的責任就更多了。綠色不僅僅應該貫穿在綠色數據中心、綠色大樓 等硬件設施裡,更重要的是對系統的管理和系統的運行中實現綠色的理念,能夠實現綠色的硬件、軟件一體化全生命週期管理,智能分析提高設備的利用效率。


未來 CIO 的五 五個 關鍵 技術
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硅谷創業教父Paul Graham:我的五個大膽創業想法

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Y Combinator是現在美國最火的技術創業孵化器公司,已經培養出Dropbox、Heroku、Airbnb、Bump、Justin.tv、 Reddit、Disqus、Posterous等明星公司,其創始人Paul Graham也被媒體稱為硅谷創業教父、撼動硅谷的人。本文節選自他的最新博客文章,文中他提出了若干大膽的創業想法,本文擇取與IT相關的五點,讓我們 一起來看看創業教父是怎樣的藝高人膽大。

我在Y Combinator工作時注意到最驚奇的事情是,那些最具野心的創業公司的想法是多麼地嚇人;在此篇文章裡我將舉例說明這種現象。這些想法或許能夠成就億萬富翁,卻也足夠令人望而卻步。

但請勿擔心,恐懼不意味著軟弱,而可以說是理智的表現。創業公司擁有的最大想法往往令人畏懼,它們不僅意味著繁重的工作,還在威脅著你的自我認同, 讓你對能否有足夠的抱負堅持到底產生懷疑。《成為約翰·馬爾科維奇》中有這樣一幕:書呆子英雄邂逅了極有魅力、飽經風塵的女人。她對他說:「你看,即使你 得到了我,也罩不住我。」對我們來說,這些想法也是這樣。

這是你理解創業公司需要知道的最重要的事情。你曾期待偉大的創業想法是具有吸引力的,然而它們往往與你不合。這會導致一堆後果:對於試圖思考創業創意的人,偉大的想法遮蔽起來,被他們的潛意識過濾掉了,即使是最有野心的人,對於這些想法也是敬而遠之為上。

一、新的搜索引擎

最棒的創意反而被視為不可能。我不知道再造一個搜索引擎是否是最棒的想法,但它或許會被認為是不可能的。最近我發現看似堅不可摧的Google們,防禦要塞上也出現了裂痕。

微軟決定幹搜索這個行當時,我就知道它已經迷失了自己的方向。對微軟而言,這不是它既定的動作,這麼做是因為它們懼怕Google,而Google在做搜索。這意味著兩點:一、Google在為微軟設定日程表;二、微軟的日程表裡有它不擅長的東西。

這麼說這並不是必然再需要一個搜索引擎。只不過,最近我有點懷念以前Google的時候,彼時的Google還沒那麼社交化,總能快速而簡潔地帶給 我正確答案。現在呢,搜索結果似乎盲目地迷信科學(受到科學神教的啟發?),正確與否需要自己判斷。並且頁面不再給人清新、極簡的感覺。Google搜索 的結果曾經像Unix工具的輸出,現在如果我不小心把鼠標點錯了地方,不知道會發生什麼。

要在搜索上佔有一席之地,需要打造一個所有黑客們都會使用的搜索引擎,它的用戶將囊括一千位頂尖的黑客,儘管規模不大,卻也不必擔心有人會取代其有利的位置,就像曾經的Google。十年來,我第一次有了更換搜索引擎的念頭。

既然能幹這事兒的人會在這一千名黑客當中,那方法就很直接了:隨自己喜好開發一個搜索引擎,甚至帶有極度的黑客風格,比如,使之擅長代碼搜索。或許你會將搜索查詢設定為圖靈完備的,事實上,只要讓這一千名黑客成為你的用戶,任何做法都是好的。

如果你要做的事情會長期約束你,別擔心,因為假如你不搞定那幫最初的核心用戶,這事兒也是干不長的。如果能做出一件東西,你和朋友們都打心眼兒裡覺 得比Google還好,那你的IPO之路已經走了1/10了,就像曾經的Facebook,把所有的哈佛畢業生發展成用戶,儘管他們未必意識到這一點。

二、取代電子郵件

電子郵件最初的用途並非我們現在這樣,如今它不再是種消息傳送協議,而成為了一種todo-list,我的收件箱也就成為了一個清單,通過電子郵件,待辦事項進入這個清單中。不過這個清單真是糟透了。

我願意嘗試任何能解決這個問題的方案,但我懷疑僅對收件箱做改變是不夠的,電子郵件必須被新的協議所取代,它可以是todo-list協議,而非原來的那種,儘管如下的做法可能顯得有些退步:

Todo-list協議相比於電子郵件,應該給收信人更多權力。更多地限制那些向我的收件箱裡添加事項的人,如果有人要添加東西,需要告知我該做什 麼。除了讀信,他們是否還要求我做其他事情,而這事有多重要?(顯然還需要有措施防止把一切事情都說的很重要),以及什麼時候完成?

以上只是改造電子郵件的創意之一,這些想法就像要搬走巨石的力士。一方面,根深蒂固的協議不可能被改變;另一方面,大家長期忍受一成不變的糟糕的電子郵件似乎也不太可能了,如果電子郵件終將被取代,現在是時候了。

假若方法得當,或許能夠避免「改變舊協議」和「採用新協議」哪者為先的問題,因為最具影響力的那些人會率先採用新的協議,他們同樣受夠了電子郵件。

不管你要幹什麼,都要快。Gmail已經慢得讓人抓狂,如果你做出產品不比Gmail好,但是很快,這就足夠你從它那裡奪走用戶。

Gmail變慢的原因是Google沒法承受太多對它的投入。不過有人願意為此付錢,一個月50美元都不是問題,因為按照我花在電子郵件上的時間 (想起來都嚇人一跳),合理的收費至少要1000美元吧,考慮到每天都要費時去讀寫電子郵件,收費50美元已經讓生活變得美好的廉價方式了。(譯者註:無 疑作者在諷刺Gmail之類的電子郵件效率之低,即使收費版也很慢)。

三、互聯網影視

好萊塢對互聯網的接受很遲緩,這是一個錯誤。我認為在內容的提供機制方面,是互聯網勝出了,而非有線電視。

不少原因是由於有線電視極其糟糕的用戶體驗。我們家已經等不及Apple TV了,出於上一台電視的厭惡,幾個月前我們用一台固定在牆上的iMac取而代之,雖然用無線鼠標控制它還有點兒不便,但比起之前不得不看的噩夢般的電視UI,已經好很多了。

現在大家看電影和電視的時候,部分注意力會被毫不相關的東西分散,比如社交網絡。更多的注意力則被和影視娛樂有點兒關係的事物吸引,如遊戲。然而對 傳統的影視娛樂,大家總還是需要的,雖然是坐在那裡被動地看著上映的內容。那麼通過互聯網怎麼傳播影視呢?你提供的內容肯定要比Youtube上的視頻片 段更長,所以大家坐下來看節目時,應當獲得一種心理預期,或者知道這是一系列自己熟悉角色的一部分,或者對於稍長電影,他們將提前瞭解劇情提要。

內容交付和付費有兩種途徑,要麼是像Netflix或者蘋果提供娛樂應用商店,通過此來獲得觀眾;要麼是因為不具備此種能力,或者技術乏力,則會為視頻製作商提供點播式的支付或者流媒體服務,此種方式還將催生提供基礎設施的公司。

四、下一個喬布斯

我最近和一位對蘋果非常瞭解的人聊天,我問他說,蘋果的現任掌門人能否像喬布斯一樣,領導公司不斷創造新東西。他回答得很簡單:「不會。」我早就有點兒擔心會是這樣的答案,於是我繼續問他做何解釋,但沒有答案。

是的,不會再有新的偉大產品從蘋果的流水線上生產出來了,蘋果的收入或許在相當長的一段時間內還會增長。但如微軟的表現告訴我們,在技術行業,收入是一個滯後的指標

所以問題來了,如果蘋果未來做不出下一代iPad,有誰可以呢?現有的玩家裡沒一個能做到,這些公司沒有一個是由有產品遠見的人經營的。按照經驗, 不可能僱傭到這種人,只能等著他自己上門,並且不解僱他。(譯者註:潛台詞是這很難)。所以能夠創造下一波硬件浪潮的很有可能是一家創業公司。

一家創業公司想要做得像蘋果那麼大,聽上去這種野心近於荒謬了。但是這種抱負,相比起昨日之蘋果成為今日之蘋果,並不過分,而且蘋果做到了。並且面 臨這個問題的創業公司比起當年的蘋果還有一個優勢:有了蘋果這個範例,喬布斯向我們展示了什麼是可能的。這將在對其未來的後繼者有所幫助,直接地,像 Roger Bannister那樣證明,雖然可以比前人做得出色地多;間接地,像Augustus給人留下地深刻印象:憑藉一己之力可以創造未來。

現在我們都能感受到喬布斯走後留下的「領袖」真空,如果一家新公司能夠勇敢地引領未來的硬件發展,用戶會願意跟隨。這家公司的CEO,這「又一位喬布斯」(或許達不到喬布斯的高度,也不必達到),只需要比三星、惠普或者諾基亞做得更好,而這看上去相當可行。

五、尋回摩爾定律

過去10年讓我們回想起摩爾定律的真正含義。大概直到2002年,把摩爾定律曲解為時鐘頻率每18個月翻一番還沒什麼大錯,事實上,摩爾定律是指電路密度每18個月翻番。過去區分這一點會顯得太呆板,然而現在不同了,英特爾不 再能提供更快的CPU,它只能提供更多的。由此產生的新摩爾定律指向了數量增長而非速度提高,這就沒那麼好了。摩爾定律曾經意味著,如果軟件不夠快,所需 要做的事情就是等待,硬件不可阻擋的發展會解決軟件的問題。可現在如果軟件不夠快,就必須重寫它們了,並且並行著做更多事情,這要比之前等待硬件升級花更 多工夫。

如果一個創業公司能夠幫我們尋回老的摩爾定律,該有多棒啊。通過編寫軟件,讓大量CPU在開發人員看來就像一個快速的CPU一樣。實現這個願望有幾 種方法。其中最具野心的是使之自動化:寫一個編譯器,能夠讓代碼並行運行,然而這樣智能的編譯器近於不可能實現。但真的一點可能性都沒有嗎?今天在電腦內 存裡運行的軟件就沒有一個能成為這樣的編譯器嗎?如果你有這個想法,就應該試著證明它,因為會得到很有趣的結果。如果如此智能的編譯器並不是沒有可能,而 只是實現非常困難,那試著編寫這樣的軟件是值得的,雖然成功的幾率不高,但其預期價值會很高。

對其預期價值高的判斷理由是Web服務。如果你能寫出一款軟件,提供給程序員像以前摩爾定律那樣的便利,那你就能將其轉化成一種Web服務,這也意味著實際上你用了所有的用戶。可以想像,如果存在一家處理器製造商能夠繼續提高時鐘頻率而不是電路密度,英特爾的 生意將會被搶光。同樣的,Web服務意味著沒人能夠看到他們的處理器,寫一個智能編譯器如同找回了摩爾定律,至少在服務器市場,你和那個處理器製造商沒有 區別。其中最沒有野心的解決方法是從另一面入手,為程序員提供更多樂高積木式的並行化程序塊,提供他們類似Hadoop和MapReduce之類的框架, 然而程序員還是需要做很多優化工作。

此外還有一條有趣的中間路線可以走,你可以開發一種半自動武器—即裡面既有機器也有人的參與。一方面做一個類似於絕頂聰明編譯器的東西來看好用戶, 同時找人用高度發達的優化工具來找出用戶程序的瓶頸,然後把它給消除掉。做這些事情的人可以是你的員工,或者你也可以建立一個優化市場。此外還有相當不錯 的折衷方法,可以建立一個半自動工具。這將提供給用戶相當智能的編譯器(但人工將參與其中),用非常發達的優化工具找出並消除用戶程序中的瓶頸。你可以把 這工作交給自己的員工,或者建立一個為優化而存在的眾包市場。這個市場對於逐步創造一個相當智能的編譯器或許是可行的。參與者會積極投入提供優化工具,集 合每個人的力量,我們已經得到了一個相當智能的編譯器,並且不只屬於某一個人。

上面的話聽上去很瘋狂。但我喜歡這個離經叛道的想法。關注優化的想法與近幾十年來軟件開發的一般趨勢相悖。想要寫一個足夠智能的編譯器無疑被認為是 個錯誤。即使不是錯誤,這種軟件也被認為應該由開源項目去開發,而不是公司。此外,這事兒要是真成了,將會剝奪某些程序員的幸福感,他們就是以開發多令人 瞠目般複雜的多線程應用為樂的。但到目前為止,我挑剔的眼光還沒有找出反對這個想法的理由。

這些就是我所說的創業想法。

矽谷 創業 教父 Paul Graham 我的 的五 五個 大膽 想法
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領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

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第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼 做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好 和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的 話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社 辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情, 這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個 境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很 大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積 木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動 力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但 如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們 能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會 吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司 的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能 夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值 得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五, 如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。


領導力 領導 進階 的五 五個 階段 從以 以權 權管 管人 人到 以德 服人
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創業企業成功熬過第一年的五點建議

http://www.yicai.com/news/2012/04/1666261.html
國外媒體報導,創業最危險的時候是剛開始的時候。SBA報告顯示,在最初的兩年裡,有3/10的企業倒閉,到 第5年的時候,只有一半的企業能活下來。雖然SBA報告沒有具體說明,但我敢打賭大多數企業是在第一年倒掉的,要不就是一年後。我注意到,很多新的零售商 只簽一年的租契。然後他們熬過了12個月就再沒錢付租金了,企業關門的時間也到了。

企業該做哪些改進以活過第一年?以下是五點建議:

1.多瞭解客戶。在起步階段就做市場調查可以使你避免很多錯誤。通過調查,你可以找到正確的產品、定價及正確的市場。

2.認真選擇企業的據點。你的網站域名是否容易記住,你的店舖外是否有足夠多的人流?你要把生意做在它該在的地方。

3.節約成本。 盡一切可能縮減成本。這樣你才能有盈利前走得更久,更有希望。比如僱用實習生、以物置物、延遲付款等等,或者是挽起袖子自己幹。儘可能自己做所有事,需要做多久就做多久。

4.未雨綢繆。就像死亡和稅收那樣的確定,突發狀況會毀了你尚在嬰兒期的生意。靜下來仔細想想可能會出錯的每一種可能,然後認真想想怎麼避免、應付這些可能的災難。

5.學會分析、調整。雖然在創業早期忙得團團轉,但一定要停下來認真分析下數據看看企業的發展方向。那是你當時想做的嗎?如果不是趕緊調整。很多成功的創業企業在步入正軌前都經歷了複雜的反覆和迭代,都在不斷地改變。


創業 企業 成功 熬過 過第 第一 一年 年的 的五 五點 建議
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創意型領導人的五種行為

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/227492.html

當今,不少企業已經充分意識到創新是生存和發展的關鍵。因此,如何打造自身的創新能力就成了每個企業關注的話題。一般而言,人才、資金、創新文化與合理的創新策略是一個企業形成創新能力的要素。但近期的一項研究表明,一個具有創意的領導人才是決定企業創新能力的關鍵。

哈佛商學院克里斯頓森教授經過對全球型企業的六年跟蹤後發現,一般企業的高管認為他們的責任並不是自己參與創新,而是提供良好的環境以促進員工們去 創新。與此相反的是,最具創新能力企業的高管則認為創新本身就是他們最重要的工作內容。所以,他們並不只是把創新任務分派給手下去完成,而是親力親為。這 樣的高管就稱為創意型領導人(creative leader),他們才是一個企業具有強大創新能力的關鍵。

當然,創意型領導人並非技術研發人員,他們直接參與的不是去實驗室搞科研,而是從事產生企業戰略性創意的五種行為,即關聯 (associating),發問(questioning),觀察(observing),試驗(experimenting)及交流 (networking)。關聯就是將不同領域的表面上毫不相關的知識,經驗及解決方案成功地融合在一起,形成對一個問題的嶄新理解和視角,即知識的雜 交。這是創意的最核心步驟,其他四項創意行為都以其為基礎而展開。最具有創意的想法,往往都是從多學科跨領域的雜交過程中產生的,這種現象被稱為麥帝地奇 效應(Medici Effect)。

易貝(eBay)的創建人奧密達和蘋果已故總裁喬布斯都是運用關聯方法產生新創意的能手。易貝本身就是網絡公司、虛擬市場、普通日用品和報紙廣告的 融合。喬布斯則將書寫藝術、電腦、奔馳汽車的完美技術細節和東方內觀哲學巧妙結合,構思出美觀高效令人驚嘆的iMac。喬布斯一生都在探求由這種多元融合 而產生新產品的方法。他也曾說,創意就是把看似不相關的事聯為一體。正是因為他的這種創新理念,蘋果特立獨行,雖然是全球大型企業,但它從來不設置事業部 (SBU),就是為了促進各部門之間的交流和碰撞,通過雜交產生優異的創新。

CEO創意行為的第二項「發問」(questioning),是指不斷提出用來挑戰現有定論、慣常思維和行為的問題。這樣的CEO不斷給自己和員工 提出的問題就是:如果我們不照常理為之,會有什麼結果?正因為他們積極摧毀舊的思維方式和行為方法,才令企業不斷推出讓人耳目一新的創新。這些創意型 CEO關心的主要問題不是如何讓現有的過程更好,而是為什麼要採用現有的這個過程。也就是說,他們深入地挑戰現有過程下的最基本假設和運作條件。他們問的 不是怎樣(How)而是為什麼(Why)和為什麼不(Why Not)。正是因為這種發問方式使得戴爾(Dell)看到原有電腦行業的缺陷,而創立了電腦直銷的新商業模式,從而異軍突起,成為電腦業的領軍人物。

創意型總裁還善於觀察(observing)。他們不但可以高瞻遠矚,而且極其關注細節。他們尤其善於深入地觀察表面平常的現象,比如用戶行為的特 徵,並從中看出旁人忽略的關鍵細節。從這個意義上說,他們如同社會學家,隨時用放大鏡細心觀察周邊的世界。美國極其成功的財務軟件公司財捷集團 (Intuit)的總裁庫克,就是在觀察到用戶在進行個人財務管理時遇到的種種問題及蘋果早期電腦莉莎(Lisa)的圖形用戶界面後,萌生了開發與現實生 活中的財務媒介外觀相似的用戶界面的念頭。這項創意使得他推出的財務軟件在第一年就佔據了50%的市場份額。

試驗(experimenting)是指創意型總裁不但頻繁地產生創意的想法,而且時刻將想法付諸實現。他們會經常推出產品模型和試驗版產品,利用 先鋒用戶的反饋進一步改善這些創意,直到可以推出面向大眾市場的成熟產品或商業模式為止。例如,亞馬遜推出的平板電腦Kindle就是這種試驗的成功結 果。亞馬遜總裁貝佐斯不但積極試驗他不斷湧現的新想法,而且在全公司範圍內打造了鼓勵員工進行大膽試驗的文化。他大力推廣被稱為雙比薩餅(two- pizza team)的創新方式,即利用5-7個員工形成的創新小組(午餐只需兩個比薩餅)對所有服務和流程進行小氛圍內的試驗,事實證明這項工作成就顯著。

創意型總裁從事的第五項活動就是積極與各不同領域的專業人士進行交流(networking)。絕大部分CEO利用各類社交機會去推銷自己,推廣企 業或獲得資源,但創意型總裁往往不滿足於此,甚至不屑於此。他們會花費心血去主動接觸結識各類有見地的專業人士,通過和他們交流來驗證自己現有的想法並獲 得嶄新的思路。為達此目標,這些總裁甚至會遠赴重洋,三顧茅廬。他們也會積極參加以創意為主的國際會議或論壇如著名的TED會議,達沃斯論壇 (Davos)和阿斯潘創意節(Aspen Ideas Festival)等。曾經輝煌一時的黑莓手機和美國低價航空公司JetBlue的核心產品理念就是其總裁參加專業會議時獲得靈感的結果。

實際上,一個產業最具有創意的創新往往來自於產業之外的行業。例如,生產陶瓷原料的CPS技術公司極具創新能力。它的一個主要的創新來源就是行業外 專家的建議。它賴以成功的原料加固技術和低溫防凍技術來自於完全不相關的照相膠卷和精液冷凍兩個領域。對於創意型CEO而言,這種跨行業的交流活動極其重 要。

克里斯頓森教授的研究小組發現,創意型CEO比非創意型CEO在這些行為上投入的時間和精力多出50%,而這種投入的不同直接造成了這兩類企業創新 能力的巨大差別。 所以,企業創新能力的建立一定要從上而下進行。雖然先天條件決定一個人的創意能力,但心理學研究表明後天的努力更重要。因此,CEO的創意能力可以通過不 斷學習和實踐得到顯著提高。首先,CEO要意識到創新不只是員工的事,而是他自己的主要責任。一個企業的總裁就應該是這個企業最主要的創新者(全球最具有 創新力企業如蘋果、谷歌、亞馬遜、Salesforce.com等都是如此),否則,這個企業的創新文化很難真正形成。

其二,要想成為創意型總裁就一定要敢於挑戰現有傳統和慣例,敢於變革並具有變革的能力,在必要時勇於自我顛覆,將現有的盈利產品和方式完全放棄 (willingness to cannibalize)。以銷售為理念的總裁如微軟的鮑默等永遠也無法做到這一點。這也就是微軟衰弱的主要原因。其三,一個總裁要不斷實踐這五種創意的 活動並找到適合自己和自身企業的有效方法。尤其是在進行觀察時,他要仔細觀察用戶在自然狀態下如何使用自己的產品,用戶用自己的產品到底去解決什麼樣的問 題。很多創意就會在這個過程中出現。另外,在進行試驗時,一個創意型總裁不但自己嘗試各類創意,而且要充分鼓勵員工進行試驗并包容失敗。

哈佛商學院克里斯頓森教授的這項研究具有一項重要的啟示,一個企業的創新能力和它總裁的創意能力息息相關。如果一個企業的總裁真心希望本企業具有很 強的創新能力,那麼他在打造良好的環境大力鼓勵員工創新的同時,不妨自己也認真學習和實踐一下這些有效的創意手段,把自己變成一個創意型的領導人,這才是 一個企業建立創新能力的關鍵。


創意 領導人 領導 的五 五種 行為
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創業「有成者」的五個共通特質

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這裡的「有成」,是有成就的意思。創業畢竟很難定義成功,但有成就稍微簡單一些 — 創造出了一個營收與利潤長期成長的公司、給很多員工工作機會與很好的照顧、幫客戶創造了很多價值、幫股東贏得了很好的投資報酬、幫社會帶來了正面影響 — 這些,都是許多創業者想要擁有的成就。

而如果你去分析那些能夠達到上述成就的創業家,他們的個性上其實有一些共通的特質。Forbes 的專欄作家 David DiSalvo 最近寫了一篇The Five Hallmarks of Highly Respected Achievers來分享他的觀察,我覺得整理的很好,因此今天,就讓我們借用他的五的特質,來聊聊這些成功者有哪些值得我們學習的地方。

恰好的韌性 Tempered Tenacity

這是創業最難的部份,我認為也是區別一個有成就的創業家與一個無法打開那扇門的嘗試者最終的關鍵。你必須知道什麼時候該聆聽,什麼時候該不顧一切的 堅持 — 不,這並沒有聽起來那麼容易。當 17Life 當初在做午餐王時,他們一直不斷的聆聽會員的回饋,增加了許多進階功能,但結果把網站改成了一個四不像,最後發現新來使用者的根本無法上手,造成了成長的 停滯。當慧邦科技要放棄「迷你窩」而改做「神來也」時,所有的人都跟他們說這不可能成功,但他們決定孤柱一擲,最後創造了一個超級成功的遊戲公司。

一致的言行 Consistent Commitment

當你觀察這些「成就人士」,你會發現他們往往不只是很好的「業務」,同時也是很好的「務業」。他們不會用一個絢爛的羊頭拐你上車,回過頭卻讓你發現 他賣的其實是狗肉。他們知道為了短期的利益而去拐騙人家,一點也不值得長期所造成的名譽損失,尤其在這個資訊發達的網路時代。更重要的是,他們知道答應人 家的就做到,下次才有二度合作的機會。

有靈魂的務實 Soulful Pragmatism

要能夠在這個殘酷的世界達到某種成就,務實當然是必要的特質。但「務實」與「現實」往往只有一線之隔,而這條線的名字就叫做「有沒有心」。務實的創 業者會去想對方的好處,儘量在能力範圍內達到雙贏,甚至是多贏的結果,即使這代表著犧牲部分自己的利益。即使沒辦法做到皆大歡喜,他還是會去照顧失落方的 感受。人其實都是感性的動物,而能夠多用一點心,往往就是打動他們最後的關鍵。

有策略的化解危機 Strategic Resolution

創業的過程必定會有很多很多的突發狀況,而厲害的人不只是很快的把這些問題解掉,他們還會兼顧長期的策略佈局。他們知道組織參年、五年後希望到達什麼位置,因此不管眼前的問題再燃眉、再辣手,每一個對應的決策也不能背離這些策略目標。

扛起責任 Responsibility Ownership

有成就的人瞭解「授權」與「負責」的不同,即使把執行過程的決策權交給夥伴,也不代表出狀況時就可以推卸責任。在小公司,創辦人往往就是公司的執行 長,而執行長往往也是公司的「負責長」,所有公司發生的一切,都該由執行長負責到底。也唯有這樣的領導人,才能長期贏得股東、夥伴、同仁的尊敬,最後帶領 大家到達偉大航道的另一端。

所以,綜合這五點,你可以看到有成就的人想的是很長期的。他們非常有系統、非常用心而且非常有耐心的往目標前進,然後務實的判斷什麼時候該堅持,什 麼時候該 Pivot。這些點說起來很簡單,但其實做起來非常難,也是每個創業者永遠都可以想如何做得更好的。而「長期」也正是性格會影響命運的塬因,因為你今天做 的事情,會對你明天得到的東西帶來莫大的影響。因此,如果你明天想要當一個有成就的人,那從今天開始,請認真學習他們的性格吧!


創業 有成 的五 五個 共通 特質
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Evernote 突破10億美金的五種力量

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今年5月份,云筆記和儲存應用Evernote獲得7000萬美元投資,估值高達10億美元。成為又一家快速進入十億美金俱樂部的創業公司。小小的筆記軟件卻做成了大生意,它是如何做到的?筆者將從五種力量說起。

志向力

我們常和創業者溝通,什麼是大公司,我們的理解不在於規模、不在於資產、不在於銷售收入,而是在於創始人有沒有大的夢想和目標,這個夢想和目標有沒有成為整個組織的共識。這種共識就是我們通常指的願景。

Evernote毫無疑問是個具有大夢想的公司。

他的老總利賓說,「真正了不起的是去影響十億人。不管我最終做成了什麼,我希望人們能為之激動。我希望做出一個有豐富內涵的東西。」

他和合夥人曾如是評價:「利賓Phil是一個有執著夢想去改變10億人記憶習慣的人,並且他總能找到現實中可以實現功能的途徑。」

利賓想建一家百年老店,他把Evernote 鎖定在「個人生產力工具」層面,致力於打造一個革命性的產品。他強調「現在距離上一個生產力工具革命——微軟的 Office 誕生已經過去 25 年,我們希望再次掀起這個領域革命。」

記住:想做一種引發革命和引領浪潮的產品和想做一件賺錢的產品,境界大不相同,而這個起點就足以部分洞見了你未來的成就。

產品力

我們既然是強調產品力,你的產品必須有吸引力或者打動力,這個就是我們經常提到的USP,獨特的銷售賣點。

Evernote有三個特性最吸引用戶:1)收錄富媒體(網頁、圖片與聲音)筆記,幾乎涵蓋所有PC系統(客戶端與網頁版)與移動終端2)方便快捷云同步;3)它的絕大部分服務都是免費的。

這三個鮮明的特性為Evernote帶來了足夠的產品力。Evernote幫你記錄一切有價值的東西,摘要、文章、圖片、手寫筆記、聲音片段等。當你需要時,可以通過關鍵詞、標籤、筆記本或其他分類來搜索,數據在手機、pc等多平台上隨時同步。

雖然同類產品有Googlenotebook、Microsoft的Onenote等,Evernote的多平台、即時同步、易用性等仍足以讓它保持相當的競爭力,隨著人們越來越多地使用移動數據,老邁的onenote和Google不再更新的notebook望塵莫及。

此外,作為一家服務型的企業,Evernote永遠以用戶為中心,他思考的第一問題是用戶需要什麼,根據這種記憶的需求進行產品化,於是就有了各種 衍生產品。比如幫助人們即時記錄美食的「食記」,以及記錄新結識朋友的「人脈」。通過圍繞客戶的需求來設計延伸路徑,Evernote贏得更多用戶的青 睞。

品牌力

好的品牌一定要有好的定位,Evernote的產品定位為「記憶外包」。一款依託於云端儲存技術的互聯網應用,從創立之初即堅持的目標是「記錄點點滴滴」。利賓毫不掩飾自己的雄心,「我們要為用戶打造第二大腦」。

記憶外包簡單易理解,利賓還嫌不夠,用通過「第二大腦」和「外部大腦」這種更為通俗的語言強化顧客對品牌的認知。來幫助人們進行記憶(歷史信息)的組織與管理。

在推出Evernote以來,Phil Libin描述該產品最常用的兩個短語是「外部大腦」和「個人生產力工具」。顯然,在前者旨在幫助人們組織記憶的方向上,Evernote已經做得十分出色。

在Evernote官網上,除了一個」記錄點點滴滴」的直觀描述,更是通過「捕捉生命感動」「隨處隨心訪問」、「快速查找所需」三個品牌核心價值凸顯個性和魅力,激發嘗試著的使用慾望和使用者的情感共鳴。

營銷力

談到Evernote的營銷,有兩個關鍵要素:一個是免費使用,一個是關係營銷。

免費使用:曾有人說,對一個產品來說,免費可能是一場災難,也可能是偉大的決定,怎樣把握這個度,就是免費的藝術。

曾幾何時,免費試用是產品快速被規模用戶所接受的一個重要營銷手段,但是在互聯網時代進入成熟階段以及未來的移動互聯網時代,讓營銷更有力量的第一個關鍵不再免費試用,而是免費使用。

免費試用經過一個週期後,用戶可能棄之而去,但免費使用用戶的生命週期會更長。這個過程只要你有耐心,就足以從規模用戶中以增值服務收穫盈利用戶。

在Evernote,新增用戶升級的比例並不高——在使用的第一個月,只有不到1%的免費用戶會升級到Evernote付費版。然 而,Evernote軟件的用戶往往是「慢熱型的」,他們使用Evernote軟件的時間越長,就越有可能進行升級。用利賓的話說,你越頻繁地使用它,它 給你帶來的價值也就越大,因此實現了讓產品隨使用時間增值。

對於免費,利賓一直堅持兩個觀點:第一,做出一個偉大的產品;第二,靠它賺錢

在這種信念下,Evernote成為執行免費模式的一個典範。該產品在多個平台(多平台支持:iPhone、Mac、Windows、Web、 Android)推出免費版,並對需要更多功能的付費會員收取5美元/月。於是,其成為和Dropbox一樣,又一個靠免費賺口碑的典範。

關係營銷:Evernote一直堅信,內容和社交媒體戰略是讓長期用戶升級到Evernote收費版的關鍵。他們把大部分時間用來通過博客、社交媒 體、播客、電子郵件和其他交流工具來對用戶進行培訓。同時發現,提供的內容越多,用戶參與的熱情就越高,用戶介紹新朋友和升級到Evernote收費版的 可能性就越大。例如,大約20%的社交媒體用戶使用的都是Evernote收費版,而僅有3%的一般用戶使用的是Evernote收費版。這更堅定了 Evernote利用社交化媒體開展關係營銷的決心。

遠見力

Phil Libin曾說:「對於我們來說,最簡單獲得100萬付費用戶的途徑,就是先獲得10億免費用戶!」

如今,其已經坐擁全球3000萬用戶,預計明年達到1億。而根據利賓的說法,Evernote 1%的付費用戶便可以實現公司盈利。這也就意味著,Evernote已經不存在盈利方面的壓力。

有了這種思想準備和遠見力,Evernote能夠做到以產品為中心進行營銷。

讓產品更加美好

利賓經常說,「Evernote公司不會花錢來找用戶。」即公司不會刻意地通過廣告宣傳來招攬用戶,而是專注於提高產品的質量,讓產品本身來吸引新的用戶。

他們所有努力都是為了讓產品變得更加美好。即便是營銷活動,也完全是以產品為中心的。他們甚至把營銷活動作為產品開發的延續,是為了讓用戶分享對於這些產品的喜愛之情。

這種以產品為中心的營銷方法在移動應用商店中找到了用武之地。超過一半的新增用戶都是通過移動應用商店才接觸到Evernote軟件的。一直以 來,Evernote軟件在iPhone手機上大受歡迎,而Android手機也開始採用Evernote軟件,這必將會極大地增加這款軟件的新用戶數 量。

讓產品伴平台而生

在Evernote軟件所處的行業中,做筆記被認為是一種無需動腦的活動。Evernote公司始終在不斷地改善自己的產品,力求讓它們比人腦出差 的概率都低。但是再好的產品也要用戶能夠接觸到才行,Evernote軟件已以應用程序的形式出現在了網絡、移動設備和台式電腦上。當然,還有未知的領域 等待著它去征服。利賓的目標是:哪裡有平台,哪裡就有Evernote軟件。

所以有傳言說利賓準備把Evernote軟件的體驗帶到電視機上。利賓也暗示過,為連接互聯網的電視機度身定做的Evernote應用程序正在開發 之中。利賓說,這種應用程序就是一種輕鬆梳理思路的方法,能讓你體會到做筆記的樂趣。Evernote一旦殺入電視平台,那真叫飛入尋常百姓家,錢途無 限。

Evernote是一款不錯的筆記軟件,雖然現在並沒有飛入尋常百姓家,在IT圈裡卻已有相當的知名度。此外,憑藉這五種力量,志向力、產品力、品牌力、營銷力和遠見力,筆者更加看好他的未來。

尤其近期筆者做了一個小調研,詢問了身邊的朋友,大家都是智力工作者,發現無一例外都使用Evernote,而且對之讚不絕口,這讓我想起了一個我 個人評價好產品或好公司的標準:「讓這個世界因為你的存在而有所不同」,當然一定要是正向價值,那麼你的產品或公司成為王牌應該指日可待。


Evernote 突破 10 美金 的五 五種 力量
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促成交易的五種方式

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每個銷售人員都應該精通五種經典的促成交易的方法。

很多銷售人員懼怕詢問潛在客戶是否願意採購。原因很簡單:他們在內心裡很害怕對方的回答是否定的,那麼他們為了這個機會所付出的一切努力工作都白費了。

畢竟,如果你不捅破這層紙,你就依舊可以享受幻想自己會贏得這筆生意的快樂。結果是,一些銷售人員始終猶豫不決,希望客戶能夠積極主動地說,「這是我的錢,把那個產品給我!」(這幾乎不可能發生。)

因為達成交易是如此重要,每個銷售人員都應該知道下面這五個經典的促成交易的方法,也應該瞭解應該在什麼實用實用它們。下面是這五種方法:

1.假定交易的促成方式

觀點:你問這樣的問題,如果客戶回答,就等於含蓄地表明可能採購。

例子:「請幫我弄明白你們的流程以及你們公司如何才會購買這種產品。」

最佳用途:當你並不確定客戶是否被說服的時候。問問這些細節可以幫助你瞭解客戶是否會決定購買或者允許進一步地考慮。但是要注意一點:如果你提問的方式太過笨拙,會讓對方感覺你試圖操縱他/她。

2.排除其他因素的促成方式

觀點:你問一個問題,如果對方沒有回答,實際上就是肯定了這筆交易。例子:「如果我們能夠給你這個價格的話,那麼你們是否還會因為其他什麼原因不從我們公司採購嗎?」

最佳用途:如果客戶是喜歡挑刺或者找茬的悲觀主義者的時候。記住,如果對方的答案是「是的,這也就是為什麼我不打算採購的原因」的時候,你要有一個備份方案。

3.強調時間緊迫的促成方式

觀點:你要把採購同客戶已經明確的時間期限聯繫起來。

例子:「你說你希望這些在[某個特定時間]之前完成;讓我們看看日曆,明確一下我們今天必須要完成什麼。」

最佳用途:當客戶需要在特定時間範圍內達到某一特定目標的時候。這也是有用的中間步驟,為後續的步驟打下了基礎——從而為最後的成交奠定了基礎。

4.直接提出要求

觀點:你總結了雙方的談話(或者一系列的對話),簡單直接地要求對方採購。

例子:「看起來我們已經回答了所有的問題。我們是否能夠向前更進一步了?」

最佳用途:這是一種通用的促成交易的方法,可以用於幾乎所有的銷售場合。它看起來並不意味著操縱對方,也很少會引起反彈。不過,如果對方的回答是「不」,你就要開始和對方對話,弄清楚為什麼客戶還某沒有準備好採購。

5.直接宣佈進入採購階段

觀點:你可以很簡單地通過表示採購即將進行來表明你對這件事的信心。

例子:「讓我們進入採購階段吧。」

最佳用途:在你看到多個「綠燈」信號表明客戶已經準備採購了之後使用這種方法。順便說一句,這種方法有一個額外的好處,把採購變成雙方的一種默契,而不是一個銷售人員向客戶發出的請求。

上面的內容是根據對PI Worldwide的CEO Nancy Martini的採訪內容鬆散編纂的。我和Nancy Martini合作撰寫了《Scientific Selling》這本書。要明確的是,我稱為假定交易的促成方式,Nancy稱之為流程驅動的交易促成方式——而且她沒有提到排除其他因素的促成方式,我 為了全面,也將其列在上面了。最佳用途則完全是根據我自身的觀察得出的。


促成 交易 的五 五種 方式
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德魯克優秀公司的五個標準 chaosui

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錫恩諮詢公司董事長北大社會學博士 姜汝祥

在解讀《卓有成效的管理者》一書時,我總結了德魯克優秀公司的五個標準:

 1、 有效產出是衡量 一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦於為客戶創造價值,那麼,這家公司的人際關係就會建立在客戶價值的基礎上,也就會出現對事不對人的文化。反 過來當經營公司不是為了創造客戶價值,而是為了既得利益者的權力,地位與聲望,那麼,一家公司無論多大,無論多優秀,平庸的種子就已經種下。

2、 管理者的時間在 哪裡,公司的戰略就在那裡。管理者的時間安排,反映了管理者在行為、人際關係和工作重心上的習慣。從時間安排上,我們可以看到一家公司是平庸還是優秀,德 魯克強調說,優秀公司的時間主要花在外部,為客戶創造價值上,而平庸的公司的時間,都花在內部你搞我,我搞你的人際關係與組織內耗上。

3、 不要把人當成 本,要當成投資。所有的有效產出,都是由員工的優點創造的,這就意味著,發現每個人優點,就等於發現了公司創造優秀績效的機會,所以,優秀的公司用人所 長,而平庸的公司用人所短,用人所長的是投資,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點,而在每一 家優秀的公司,你看到的是人盡其才,物盡其用。

 4、 聚焦專注,把重 要的事情先做,一次只做一件事。優秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺點也是難以克服的,所以,優秀公司一般都是專業化的公司,優秀公司的領導者最重要 的工作不是選擇,而是學會放棄,一段時間專注做好一件事。反過來,平庸公司對什麼業務都想做,平庸公司的領導者什麼都想管,結果什麼都做不好。

5、 優秀的公司很少決策,只做重大決策,而平庸的公司天天都在決策。為什麼優秀的公司決策少,這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來,設計一套規則與政策(rule and policy)來解決反覆發生的問題,有了規則與政策,未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。反過來說,如果一家公司需要天天做決策,時時做決策,那恰恰說明這家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在「救火」。

我 在想,中國的企業家們對照這五個標準,能夠給自己的企業打幾分?德魯克說,以前我不知道一家好公司的標準是什麼,但後來我發現,一個平靜無波的公司,必是 管理上了軌道。如果一個公司常是高潮迭現,大家忙得不可開交,就必是管理不善。優秀的公司,總是簡單單調,沒有什麼激動人心的事件,因為凡是可能發生的危 機都早已預見,並已通過解決方案變成了例行工作了。

我們中國大多數優秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有幾家公司是平靜無波的?

德魯克 德魯 優秀 公司 的五 五個 標準 chaosui
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存股理財術》把一天當兩天用 投資管理追求長流河境界 退休財務長 人生先苦後樂的五項修煉

2012-10-29  TWM
 
 

 

五十歲退休,從企業的夥計改當自己生命的老闆,是許多上班族夢寐以求的目標。

陳為國四十歲前財富歸零過三次,卻能在十年內重新達到財富自由,他歸功於自己與眾不同的「二流管理」。

撰文‧謝富旭、林心怡

五十二歲的陳為國(化名)動作敏捷地從公車上跳下來,他穿著Polo衫,精神奕奕地走到咖啡店接受我們的採訪。

「你不是有輛保時捷跑車嗎?怎麼沒開來?」記者問。他笑笑地說:「台北現在公車、捷運很舒服,效率又高,我們一群朋友都喜歡搭公車;常常有朋友拎著幾瓶三、四十萬元的紅酒,搭捷運赴晚宴呢!」陳為國淡淡地說:「效率與效益極大化,已經深植在我們的DNA裡了。」去年從某消費性電子公司財務長離職後,陳為國決定下半輩子不再當大老闆的「夥計」,好好做自己生命的「老闆」。而這個決定,是建立在堅實的財富自由基礎之上。

初入職場 以一連串的被騙挫折拉開序幕身為本刊創刊第一批訂戶,陳為國能從一個小辦事員,爬升到一家營收上百億元上市電子公司的財務長位置,其在職場上輝煌的經歷以及投資上成就,讓我們企畫這個題目時,自然地浮現這位白領精英的身影。沒想到,一向低調的他,接到我們的邀訪請求時,竟爽快地一口答應了。

透過這次採訪,我們得以深入了解這位白領精英鮮為人知的奮鬥歷程。陳為國說:「我職場初期階段,是以一連串『被騙』的挫折開場的!」憑著一股頂尖國立大學法律系畢業的銳氣,陳為國進入社會時就懷著大展雄才的抱負。但是他說,從第一份工作開始,就不斷被騙,只是他都努力將負面的環境,轉換成正面的結果。他記憶猶新地說到:「我的第一份工作是地下期貨公司交易員,一走進那家公司,二百坪的大交易室,一排排整齊、跳動著全世界各種商品與指數報價的螢幕映入眼簾,彷彿走進華爾街的金融殿堂!」「當時年輕的我就想,這就是我想要的國際外匯操作!」更棒的是,公司總經理是台大商學系畢業的學長,「留著小平頭的學長拍拍我的肩膀說,學弟,好好跟學長學。」但是,上班一個月後,陳為國才恍然大悟,這是一家做空中對賭交易的地下期貨公司。「國際金融交易員」頭銜光鮮,事實上,是要這些懵懂無知的年輕人去找客戶,向親友借錢,自己下場博它一把!

當時他找了幾位大學同學,一起湊出九十萬元,進場放空S&P 500指數期貨,但是才兩個禮拜,就賠掉一半的本金,人生剛起步就差點毀了。「所幸老天爺真的照顧,幾天後遇到著名的一九八七年美股黑色十月大崩盤,美股一天內跌掉逾二○%,我的空頭部位一夜之間獲利高達三六○萬元,三位股東拆帳後,我自己獲利約一二○萬元!」這次的獲利,陳為國心知肚明,完全是瞎貓碰上死耗子,對人生智慧與歷練的增長沒有任何幫助。而期貨公司一五○位交易員,只有他與另外一個菜鳥賺到錢,其他全都慘賠出場。「當時我想,發財夢該醒了,另起爐灶才是正途!」離開期貨公司後,他應徵進一家傳產公司當法務專員,月薪一萬三千多元。他邊工作邊考試,兩年後到美國加州大學攻讀MBA,畢業後回台進入新銀行任職法務人員,在日後的職場一路平步青雲,從專員、法務副理、財務協理,最後升至公司的發言人。

多與成功人士接觸 工時拉長並提高效率在時間流管理上,陳為國強調,年輕人就應該沒日沒夜地辛勤工作,而且建議要多與年齡大的成功人士接近。陳為國說:「我一直喜歡與年紀較長,尤其是大我十歲以上的人交朋友,一方面可以學習他們的智慧與經驗,縮短我在專業磨練的學習曲線。」「另一方面,年紀比我長的人通常人脈也比我廣,透過他們,我得以更順利拓展我的人脈網絡!」陳為國指出,每當公司開會、聚餐或員工旅遊,年輕員工總是聚在一起,看到「長官」來了,就敬而遠之。「我好幾次見到許多年輕同事,看到高階主管在等電梯,寧願先躲在一旁,故意搭下一部電梯。」「一起開會吃飯時,大家都離長官遠遠的!」「我就不一樣,我巴不得每天搭電梯都遇到董事長或總經理,巴不得吃飯與董事長同一桌!」「因為我渴望成功,我渴望學習,所以,我一點都不會感到不自在!」陳為國進一步歸納他在時間流管理上第二個心法:提高效率,把一天當兩天用。他說,上帝對每個人都是公平的,每個人每天都擁有二十四小時,一周則是一六八小時。「一般人每天工作八小時,一周工作約四十小時,你要比別人成功,最簡單的方法就是工作時間比一般人長。如果可以多出五○%,等於一周工作六十小時!」「如果你能找到方法,提高工作效率,人家一天做四件事情,你可以做到八件,那不就等於一周工作一二○小時,一天當兩天用嗎?」善於時間管理,是陳為國在職場上成功的關鍵。而他能在五十歲前累積足夠下半輩子用的財富,在人生最高峰急流勇退,則要歸功於他在金錢流的管理。

「我從工作第一天開始,就保持兩份以上的收入。而我把所有的薪資收入交給老婆,自己的開銷甚至買跑車的錢,全都是靠兼差與投資收入支應!」陳為國把自己的金錢流管理比喻為一條河流,他說:「四十歲之前,我的金錢流像台灣的濁水溪,大賺時財富滾滾如濤;大賠時,河床乾涸如水溝的小水流。」「過了四十歲,我降低融資比重,增加現股操作,隨大盤起起落落,財富水位忽高忽低,但即使在操作很差的情況,也有一定的流量,很像中國的黃河。」「而我現在,完全不融資或借錢投資,標的大多是穩定配息的股票,輔以少量的短線操作。我追求的是歐洲多瑙河那種源遠流長、川流不息的境界。」年輕人要多鍛鍊 「能賠千萬 才能賺千萬」陳為國透露,四十歲之前,他個人的財富(不含交給老婆的錢)屢屢超過千萬水準,甚至最多達數千萬元,卻至少歸零過三次。做過期貨後,他轉戰股市,用技術分析操作,還用融資交易擴大槓桿。隨著股市的震盪,經由無數次的小賺累積到千萬財富後,總是因為一次次大跌,瞬間跌回原點。

雖然幾度大起大落,但是陳為國認為,年輕的時候不要怕賠錢,關鍵在不斷累積操作經驗。他認為:「能賠一千萬元,才有再賺一千萬元的能力。」年輕的時候要把自己的「格局」搞大,不要怕失敗,而是要不斷從失敗中記取教訓,鍛鍊自己的功力。

不過,他也強調,雖然幾度大起大落,但是他緊緊守住「淨值不可為負數」的底線,每次都保留東山再起的保命資本,再從小慢慢爬回去。陳為國說,絕大多數理財操作都只想到獲利,其實,「對風險與負債的控管,才是勝利的關鍵。」「四十歲後,我開始增加現股部位,融資部分不超過一半,閃避股災嗅覺也進步不少;財富儘管消消長長,但最低水位卻一直隨著時間呈增加態勢,和以前荒溪型的金錢流管理很不一樣了!」四十六歲後,陳為國投資觸角更從股市進一步延伸至房地產;五十歲後,他完全揚棄了用融資做股票的習慣,全以現股交易,並以基本面研究,挑選出高殖利率、獲利穩定,也具市場領先地位的「孝子股」。「我算了一下,我投資十二年的中華電信,股息加上資本利得,平均年報酬率將近一一%,定期收取股息,比兒子、政府還可靠。」陳為國希望以曾經付出數千萬元代價的切身經驗,能讓讀者有一些啟發。「如果看了我的故事,能讓你更會利用時間,或讓你的財富少歸零一次,就是功德一件了!」

陳為國(化名)

現職:專業投資人

經歷:金控公司法務副理、上市電子公司財務長學歷:台灣大學法律系、美國加州大學MBA 通過五道修煉關卡 創造自己的終身俸──陳為國的「二流管理」心法

時間流管理

1.

縮短學習曲線

與比自己年長的成功人士交朋友。

2.

工作效率倍增

延長工作時間,提高一倍效率,你就可以1天當2天用。

金錢流管理

3.

荒溪型(年輕期)

作法:融資甚至拿資產抵押借錢買股,短線殺進殺出。

目的:賺錢固然好,但賠錢時可學習風險控管,並培養股市反轉的敏感度。

4.

洪流型(中年期)

作法:一半融資、一半現股。

目的:培養掌握成長股,或危機入市的心理素質與知識。

5.

長流河型(退休期)

作法:現股交易,長線為主,資產分散於房市或債市。

目的:打造自己的終身俸。

投資「孝子股」 讓陳為國退休後金錢流源遠流長

公司(代號) 今年

上半年EPS(元) 2011年現金殖利率(%) 2010年現金殖利率(%) 2009年現金殖利率(%) 10月23日收盤價

(元)

亞 泥(1102) 1.27 6.4 5.0 5.3 36.40 台達電(2308) 3.18 4.2 5.0 6.2 101.50 中華電(2412) 2.68 6.0 4.5 6.1 92.20 華 固(2548) 0.87 7.6 8.1 8.4 63.20 新 興(2605) 1.49 5.2 10.4 8.6 24.95 裕 民(2606) 1.23 6.2 10.3 10.3 44.80 中 保(9917) 2.13 5.4 4.9 5.1 63.70 中聯資(9930) 1.62 6.6 6.2 5.5 47.10 註:孝子股挑選標準:1.市值大於100億元。2.連續5年現金殖利率大於4%。3.連續5年EPS大於2元。

資料來源:財金資訊部


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從軟銀創始人孫正義身上學到的五條教訓

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很多年以前在加利福尼亞卵石灘的一次會議講話後,我聽了一位鮮為人知的日本企業家的主題演講。他的名字叫孫正義 (Masayoshi Son),他是日本軟銀公司(Softbank,日本最大的軟件銷售商)的創始人兼首席執行官。最近這家日本公司剛剛收購了Comdex展會和Ziff- Davis出版公司。

孫正義對他的子公司的大膽設想給我留下了持久的印象。他想讓軟銀在技術行業變成一家大型基礎設施玩家,因此該公司收購了個人電腦行業最大的展會和出版公司,與其現有的軟件銷售業務共同發展。

如今,軟銀是亞洲頂尖的互聯網電信公司之一,擁有350億美元的市值。而孫正義這位大膽的冒險家還收購了沃達豐日本公司(Vodafone Japan),他也是電子貿易(E-Trade)、雅虎、雅虎日本、中國阿里巴巴集團和Zynga早期的投資者,他現在已經同意收購Sprint Nextel 70%的股份。

作為日本第二首富,孫正義擁有個人淨資產77億美元。你永遠不會想到孫正義是在日本西南部一個非法的小木屋里長大的,或者你也不會想到他家人使用一個日本姓氏——安本(Yasumoto)——來隱瞞他們的韓國血統。但是從他年輕時候開始,他對於成為頂級的商人就有很高的期望值,而且他不讓任何事情阻止他。

以下是每一位現在有抱負的企業家和企業領導者能夠從孫正義白手起家的故事中能學到的五條教訓。

追逐你的夢想——實際地追逐你的夢想。孫正義對Den Fujita的成功故事非常崇拜,Den Fujita於1971年將麥當勞的第一經營權帶到日本,並最終使麥當勞日本變成了一家擁有3800家餐廳的連鎖店。孫正義在16歲的時候搬到了加州的伯克利,並開始沉迷於高科技行業。1980年從加州大學伯克利分校畢業後,他回到日本創辦了一家軟件銷售公司,軟銀公司就這樣誕生了。有趣的事情是,後來孫正義讓他兒時心目中的英雄Fujita加入了軟銀公司的董事會。

要擁有偉大的夢想。要大膽。勇於冒險。孫正義的演講中我永遠不會忘記的東西就是他的夢想有多麼偉大多麼大膽以及他在分享對軟銀的願景上有多麼開明。我搖著頭走開想知道這個傢伙還有什麼其它妄想。現在我理解了他總是這樣,從他十幾歲計劃創辦一家公司到現在想讓軟銀成為世界上前十大公司之一的目標他一直都是這樣。這讓我想起了尤吉•貝拉(Yogi Berra)的一句話「如果你不知道你要去向哪裡,你可能不會到達那裡」。

設定目標並且要有計劃——但是首要的是要行動。雖然孫正義擁有偉大的夢想和計劃並且幾乎到了痴迷的程度,他一直以來就是一個實幹家。事實上,他曾經打電話到Fujita的辦公室,曾經為了見到他的偶像在Fujita東京的家門口宿營。他需要勇氣搬到美國,但是他做到了。他需要勇氣去收購所有那些公司,但是他從未猶豫過。這也就不奇怪為什麼軟銀經過努力成功地成為日本第一個iPhone運營商也是多年以來iPhone在日本唯一的一個運營商。

相信你自己。孫正義早期的事情讓我想起了史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)的很多事情。他們兩個人都出身貧寒,並且都用他們的生命來尋找所做的事情。更重要的是,從某種程度上來說他們都對抓住機會和遵循非傳統方式擁有足夠的信心。儘管兩個人都沒有學習過技術,但是從某種程度上來說兩個人最後都到科技公司工作了。彷彿硅谷有一個巨大的虛擬標誌「如果你想要做偉大的事情並想按照你自己的方式做事,那麼你已經來對了地方」。

擁抱逆境。回到喬布斯的類比上,蘋果公司的創始人喬布斯認為他被養父母收養意味著他很特殊。另一方面,孫正義說他從小到大都有一種自卑感,因為在一個種族單一的國家裡他的家庭因為其韓國血統而感到羞恥。在逆境中長大的孩子往往會變成適應性強、堅持不懈且無所畏懼的成年人。


軟銀 創始人 創始 孫正義 孫正 身上 學到 的五 五條 教訓
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《少年Pi》觸動我的五堂人生課

2012-12-24  TCW
 
 

 

少年Pi在海上漂流二百二十七天,一開始是災難,但是從結局來看,卻是老天爺給他的賞賜。有多少人能夠有這樣與自己搏鬥的機會,而且還活下來,成為一生中最珍貴的禮物?

甚至有人在看完電影,回味起劇情,還會假想自己如果有一次這樣的「旅行」,該有多好?這部電影能夠不分國界、男女、年齡、職業……,跨領域的獲得全面性認同,很重要的是從電影人物少年Pi所產生的「移情作用」。

我有多久沒有機會和自己對話了?如果我在那隻小船上,我能活下來嗎?我要如何和一隻老虎共處,它是敵人,還是朋友?我要如何在風浪中克服無止境的恐懼,還有,等待著無數個不抱希望的黎明?

少年Pi的情節就這樣投射在每個人心中,像細胞分裂般繁衍出無數想像和討論。類似的人生課題,我們能得到什麼樣的人生養分?

第一堂課:失去學意外無所不在,失去反能激發前進潛能

講述失去,是電影啟幕給予的第一個震撼。走過前場介紹,電影開始,只見動物們悠哉閒晃走過眼前,不疾不徐的印度歌曲像是一道道溫暖的色澤,那是Pi最初的世界,對應人生有如未進職場或者社會叢林的純真年代。

只是,真實世界卻未必如此美好,「純真」就是面對現實的第一個失去。就像劇中Pi的父親將老虎生吞活剝小羊的殘酷事實呈現在他眼前,告訴他:「你把老虎當朋友?牠可不是你的玩伴!」Pi回應:「動物也有靈魂,我從牠眼中看到了。」但,父親馬上疾言厲色的回答:「野獸就是野獸,你看牠的眼睛,只能看到自己的倒影。」失去,是認清現實的人生重要課題。

失去,也發生在後續舉家從印度遷徙,Pi一家在原土地失去中產階級的身分,必須離家到加拿大討生活;更慘的是,旅途中遇到船難,Pi失去家人,只剩孑然一身漂流於海上。

在邁向成功與理想的路上,沿路的失去是現實,也是一門人生必修題。「離家、失去,其實是為了回家,」東海大學社工系副教授彭懷真表示,這就好比長大的我們,也會被迫離開家,投身至陌生的城市工作學習。一樣沒有親人相伴,有時即使身邊有其他人,內心卻彷彿仍是孤身一人。「失去,反而能激發更大前進的潛能,」精神科醫師王浩威分析。

第二堂課:恐懼學恐懼不是用來戰勝,而是用來相處的

劇中Pi遇到大海狂風巨浪是一種形態的恐懼,與老虎相處在一方大小的船上則是另一種恐懼。前者是面對大自然生存,要活下去的挑戰;後者則是進階還要活得好的征服。

Pi的奇幻漂流,也暗喻每個人人生必經的無數漂流。廣袤無盡的大海象徵看不見的茫茫未來,而唯一與Pi一同存活下來的老虎,則是內心揮之不去的恐懼,凌駕於其他感知之上。

「人越是活在被文明與科技控制的環境裡,海洋漂流就越是突出其發揮的『謙卑』功能。人孤獨在海洋之中,重新體認自己的渺小與有限。單靠動物生存本能,無依無靠,任憑超越現實、超越想像的巨大海洋力量擺布。在海洋之大、與個人之小的不可思議落差距離下,甚至連絕望都成了一種奢侈的情緒。」作家楊照的評析,可彰顯大海浩渺的恐懼威力。

「在最險惡的大海恐懼中,才能徹底揭露人性基底,直視恐懼感,」奧美廣告執行創意總監胡湘雲指出,恐懼,它是生活唯一真正的對手,因為只有恐懼才能打敗生活,但「也只有願意承認、接受,才有下一步的開始。」

電影語言往往是時代先驅。從二○○八年金融海嘯啟始的末日論,到今年,外推全球性的歐債風波,內至台灣島內,從年輕人失業問題、三明治族群面對勞退基金可能破產、加上肩負老人扶養與小孩成長課題、老年人則有銀色海嘯危機;層層打擊,對於未來不可知的恐懼感,猶如漂流於大海中的空蕩回音。

二○一二年面對不確定未來感,有多恐懼「恐懼」?走進誠品信義店三樓,放眼望去,心靈療癒書籍所占櫃位凌駕商業理財類,也可洞見對未知的恐懼之深。

二百二十七天的漂流,恰好也為忙於應付職場、家庭和人際的工作者,提供一個正視恐懼的契機,「除了是創新和創意之旅外,那也是一場『創傷』歷程,因為只有瀕臨崩潰,才能有突破和治療。」彭懷真觀察。

一開始,老虎獨占那條船,Pi只能待在小木筏上,時時提心吊膽,夜不能寢,食無法安。但為了活下去,他必須硬著頭皮面對老虎。他先試著餵飽牠,接著,甚至大著膽子馴服牠,當連接小木筏與船的繩索斷裂後,Pi知道自己再也沒有逃避的可能,只能想盡辦法與牠相依共生。「自我救贖,才能自我和解,」作家王文華分析。

其實,老虎長相從未改變,改變的是人的心態。心態一變,所看到的一切都不一樣了。暴風雨過後,當畫面出現Pi走近老虎,並充滿感情的抱著牠,因怕失去牠而淚流滿面時,這一刻想必許多人都跟著動容,相信Pi所相信的:「恐懼可以是生存的力量,也可以是孤絕時的陪伴。」

第三堂課:敵人學與敵人共舞,才能活得久、活得好!

在海上漂流中,Pi和老虎漸漸由對峙鬥爭到馴服交流,Pi這才意識到他與老虎的共同點:「我和理查‧帕克(老虎名)一樣,同樣缺乏現實體驗,我們都在同一個動物園被同一個主人養大,現在都成了孤兒,遵從主的意志生存下去。」這讓他對自己與老虎的關係有了新的審視,既非父親說的獵物關係,也非兒時認為的朋友關係,而是一種共生關係。

落在人生、職場,道理亦復如是。「沒有理查‧帕克我早就死了,對牠的恐懼讓我保持清醒,照顧牠的需求讓我得到意義,」難以馴服的猛虎反而激發Pi的生存鬥志,但他沒想到的是,老虎竟不知不覺成為他內心的依靠。

敵人可以是生存的力量,也可以是孤絕時的陪伴。正如書中寫道:「有時我因為理查‧帕克的存在而高興,因為如果牠死了,那麼我就會獨自在絕望中生存,而絕望是比老虎更可怕的敵人。」

第二場暴風雨過後,Pi看見奄奄一息的老虎,那一刻,內心的恐懼升至最高點。然而,他怕的不再是老虎,而是怕失去老虎後獨自在海上漂流的徹底孤絕。此時,老虎已從Pi心底的「恐懼」變為溫暖的「陪伴」。

第四堂課:親密學不要來不及跟家人說愛!

第四堂人生課,藏在Pi來不及對家人說愛的歉意中。在Pi第一次遇到暴風雨,閃電撕開烏雲,露出一片金色。Pi歡呼著讚美神的顯靈,並且扯開救生艇上的帆布,讓老虎也出來見神,看到的卻是牠恐懼羸弱、惶恐匍伏。

於是Pi轉喜為怒:「為什麼祢要嚇牠?我失去了家人,我失去了一切,我臣服,祢還想要什麼?」當暴雨沖走了小木筏,他開始陷入絕望:「神啊,感謝祢賜予生命,我已經準備好了。」面對狂風暴雨,除了與恐懼對話外,少年說得最多的是對於家人的「I am sorry.」

暴雨過後,沉沒在海底的船艦,逐漸與Pi的母親臉龐交疊,而望著海上波浪,Pi一句句:「I am sorry.」迴盪在無垠的天際。

忙,讓人常處於抉擇兩難間。華研音樂總經理何燕玲以自己為例,年輕時她是國際唱片公司員工,到處飛行出差是家常便飯,連懷孕九個月還是一樣拚命到凌晨四點,「有一天,我在外地接到孩子打來電話,告訴我,為什麼我有問題時,妳都沒有在我身邊,那一刻我心都碎了,」她的身不由己是許多上班族、職業婦女的縮影。

親密學,成了末日論世界中的顯學。日本earthstar娛樂公司節目製作人中島大輔一直在外地工作,有天,他驀然發現,父母已過了六十歲。對離家工作的許多日本人來說,一年中,大概只有過年、過節約六天時間能跟父母見面,但一天中,能跟父母相處的時間,恐怕連半天都不到。

換算下來,他發現和父母未來相處的時間,只剩下短短五十五天。在驚訝中,他召集一些朋友,蒐集各地陪伴父母的小故事,集結成書《你跟父母相處的時間其實只剩下55天》,創下日本書市百萬銷售紀錄。

他在書中指出,「父母的死」是我們早晚會面臨的,但大部分人平常諸事纏身,心裡會想:「反正隨時都可以跟爸媽見面。」直到失去父母,我們才明白,儘管在心裡想過有很多事要陪爸媽一起做,但實際上卻什麼也沒做。

忙碌、掙錢、升遷壓力和理想,讓我們犧牲了與家人共處的時間,時間久了,也忘了怎麼相處。「人生也許就是不斷的放下,但最遺憾的是,我都沒能好好的與他們道別。」這是劇中被瘋狂轉貼的對白。「人最害怕的,是來不及與我愛的人告別,就像Pi還來不及與家人道再見,轉瞬間卻已天人永隔。說愛要即時。」王浩威提醒。

第五堂課:獨處學每個人,都要有與自己對話的勇氣

與自己對話,則是第五堂人生課。海上漂流二百二十七天,這是一場「自己跟自己對話」的喘息空間,「回歸內心跟自己相處的一段旅程,」彭懷真分析,在職場中,物質競爭很重要,每個人忙著應付人際關係、職場和家庭,反而跟自己對話的時間越來越少。

對話,是人生中難得的沉思,但往往在五光十色中,很多人迷失了、放棄了、絕望了,不再有與自己對話的勇氣。如果重來一次,誰不嚮往像少年Pi能有一次這麼珍貴的與世隔絕、自我對話?

以種子音樂集團總經理田定豐來說,從高二離家打工賺錢養活自己,到二十六歲創業、三十歲坐上數一數二唱片公司總監、甚至人生暴跌被組織請走,需要靠安眠藥才能入眠的日子前,他過的是被業績和失敗追著跑的「倉鼠人生」。

「想要成功是唯一動力,忘了有多久沒跟自己對話,跌到谷底時是根本不敢跟自己內心對話,」他自剖。

然而,再出發,成功將種子音樂扶植到站穩腳步之後,他反而開始有了跟自己對話的旅程。「對話是一種思考與反省的開始,也是人生續航的能量補給。」他說。過去總是需要大批朋友圍繞在旁,而今也體會到獨處的快樂,反而從中發現了人生的第二春。

你心中的老虎是什麼?「這取決於你,這個故事是你的了!」這是劇中中年Pi對作家說的話,也是你我的人生課題!

電影散場,但你心中的那隻老虎永遠存在於內心底!

 
少年 Pi 觸動 我的 的五 五堂 人生
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