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三堂課 滙豐銀奪大陸百家據點


2010-6-14  商業周刊





台灣金融業登陸,就等 ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂後,將正式鳴槍起跑。

然而,中國金融市場競爭越發激烈,根據普華國際財務顧問五月初剛發表的《外資 銀行在中國》調查報告,被調查的四十二家外資銀行總經理及資深主管普遍認為,目前中國銀行業最困難的部分是「來自本地銀行的競爭」。

在中 國四大行(指中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行等四家國有銀行)綿密的網絡,以及近百家外資銀行的激烈競爭下,台灣銀行西進困難重重。

六 月九日,滙豐銀行在中國的第一百家據點(編按:包含分行、支行和子行)正式開幕,成為中國外資銀行中的首例,遠遠領先其他同業。滙豐搶下外資銀行在中國發 展腳步的第一,避免與中國本地銀行正面交鋒,其在中國發展的三堂課,是台灣銀行業最好的借鏡。

第一課:參股站穩腳步 培訓當地人才,換取信任

第一,參股站穩第一步。滙豐在二○○一年起,重新大舉返回中國市場,挾著豐沛的資金,一口氣入股了上海銀行、交通 銀行、平安保險等,拿下中國市場的第一張門票。

過去兩年,受到金融危機的影響,台灣銀行業者效法滙豐,藉由參股站穩第一步的機會又出現 了。瑞銀亞太區財富管理研究金融分析師何偉華強調,因為大陸的城市商業銀行或地方性銀行資本較小,受到金融危機的影響較大,加上新巴塞爾協定等國際規範, 「所以他們對資本需求也多一點。對其他銀行入股也多一點興趣。」

台灣銀行業入股大陸地區性銀行機會來了,然而取得戰略夥伴的信任,順利參 股和融入,才是日後業務能否順利推展的關鍵。「有些銀行還沒有進去就說要換人……,肯定不成功,百分之一百不成功。」滙豐銀行首位華人行政總裁王冬勝分 析。

滙豐取得夥伴信任的做法,就是培訓大陸銀行業人才,擴大雙方交流。滙豐參股交通銀行之後,就協助交行一百多位高階主管分批到倫敦接受 為期三週的訓練,由倫敦四十多位高階主管和顧問替他們上課。「跟交通銀行打交道,需要很長時間讓他們信任我們,」王冬勝強調。

當年入股交 行、平安保險等,協助改善其體質、打消壞帳,讓滙豐這兩年能坐收投資的盈利,也繼續擴大在中國的布局。

根據滙豐二○○九年的年報,當年度 在中國內地十六億三千二百萬美元(約合新台幣五百三十億元)的稅前利潤中,有高達九三%、相當於十五億二千一百萬美元來自參股、合資等聯營公司。

第 二課:專注客層區隔 鎖定富裕人口,精準設點

第二,跟著高階客戶設點。雖然一直都是中國眾多外資銀行中,跑得最快的一個,但是滙豐對於自 己本身分行和支行的設點邏輯,卻有一定的專注。

對滙豐來說,雖然現在已經有高達一百家據點,高居外資銀行之冠,但跟中國國內四大行動輒上 萬個據點相比,滙豐絕對不可能在一般的零售市場勝出。

「中國市場非常的大,重要的是要專注,專注在你擅長的事情上……,所以我們在中國刻 意做了一個選擇,我們不可能對大眾市場做金融服務。」滙豐銀行台灣區總裁韋力行分析。

因此,滙豐在中國一開始就設下了專注高端市場的策略 目標。位於珠江三角洲、長江三角洲和渤海附近區域的富裕客層,就成了滙豐在選擇分行和支行地點時的重要考慮。

王冬勝分析,滙豐在選擇分行 地點時的考量指標多達二十項,當地的收入水準是重要考量的目標,除了人口數量、當地國內生產毛額(GDP)這些基本指標外,包括當地有沒有大型外資投資、 當地高階客戶的收入水準,以及開放的程度等都是考慮的標的。「二十個指標都能達到,我們就開分行,」王冬勝說。

分行設立之後,再視區域人 口分布,只要一個區域大約有十到二十萬的富裕人口,就可以考慮開設兩到三家支行。

第三課:搶攻台商生意 布局兩岸三地,整合資源

第 三,利用兩岸三地網絡搶攻台商生意。抓住中國本地銀行最弱的一點,就是擴大自己的優點,除了港商與外商客戶群,滙豐看中的就是縱橫兩岸三地的台商生意。因 此在二○○八年收購完成中華銀行,建立兩岸三地完整的網絡。

為了拿下台商業務,除了從台灣派駐三十多位人員到大陸負責台商業務,在上海、 蘇州、廣州、佛山、東莞等台商密集的區域成立台商小組外,滙豐也利用三年前所建置的「全球聯繫」(Global Links)系統,整合兩岸三地各種機會,不漏接任何一球。

舉例來說,韋力行解釋,當台灣的客戶關係專員知道一位客戶有興趣在中國與銀行 往來,就會立刻將這個客戶的資料輸入「全球聯繫」的系統。對岸就一定會有相關業務人員把球接起來。

「一旦輸入系統,我們就能確保對另一端 一定會有所回應。」韋力行強調,「他們一定會收到這個訊息,有所行動,不然系統就會自動送出警告。」此外,每個月滙豐台灣、香港和大陸的團隊也會進行視訊 會議,追蹤開發業務的進度,以確保台商不漏接生意。

對滙豐這家百年老店來說,中國是未來成長的機會所在,更是一個需要智取而非力拚的市 場,從參股拿下進入市場的門票、專注客戶區隔到整合兩岸三地資源,是滙豐過去十年大陸布局最重要的三件事,這也正是現在才準備到大陸發展的台灣銀行業者來 說,最寶貴的經驗。



三堂 堂課 豐銀 銀奪 大陸 百家 據點
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中國牛仔之都半年蒸發近百家工廠

http://www.yicai.com/news/2011/08/1022495.html

東省佛山市均安鎮素有「牛仔之都」的美譽,2004年1月被國家紡織工業協會授予 「中國牛仔服裝名鎮」稱號,這個曾哺育武打巨星李小龍的地方,現在一年產牛仔褲近2萬件。

然而,根據均安鎮經濟促進局最新的統計數據,近半年來近100家牛仔企業先後倒閉。在人民幣升值、生產成本增加等看似溫和而又致命的因素面前,均安鎮昔日的光環是否將慢慢褪去?

老闆棄廠出走

杜敏眼中的「好老闆」突然選擇了「遠走高飛」,留下67名工人,欠下28萬元應付工資,扔下一屋子破舊的機器設備。

杜敏所在的這家企業位於佛山市順德區均安鎮,廠名為金昌盛,然而吉利的廠名並未使企業逃脫倒閉的厄運。在年初之後,金昌盛倒閉之前,這裡陸續消失了近100家牛仔褲生產工廠。

8月15日,杜敏同工友來到當地勞動局,希望政府部門能夠協助追討廠裡欠下的近30萬元工資。如今,他們已為此奔波了整整半個月。

「8月1日,一切都很正常,晚上6點多我們都還在廠裡吃飯,有幾個加班的員工到了晚上10點多才收工,當天還出了900多件貨。」杜敏告訴《每日經濟新聞》記者。

杜敏沒有想到這是她在這個廠裡工作的最後一天。「當天夜裡,突然出現的幾個人要搬廠裡的設備,被門衛發現後,我們全部都趕過去,接著報了警。」杜敏說。

工人們立即給公司財務人員(老闆的姑父)打電話,沒想到的是,那邊只有一句話 「明天一切會結束」。從此,該號碼再也無法接通。

第二天,工人們發現,這個廠真的結束了,前一天晚上出的貨已經被老闆賣掉,剩下的是一堆沒有來得及加工的布料和幾十台破舊的機器。老闆和他的姑父,從此失蹤。

老闆給員工留下了一封信,大概內容是:各位員工,感謝這段時間對我們的支持,目前服裝廠已無法繼續經營,一切委託勞動部門拍賣廠裡的設備給你們發放工資。

按照修改過的規定,再過一天,即8月3日,金昌盛服裝廠要支付工人6月份的工資。在發工資的最後時刻,廠裡的老闆選擇了棄廠出走。

為何要強調修改過的規定呢?因為按照慣例,工人的工資應該在每月底發放,工人何光珍告訴《每日經濟新聞》記者,在7月31日這一天,廠裡貼出了通知,把由月底發放的工資推遲到8月3日。

現在除老闆和其身邊的工作人員外,其他人無法知道老闆為什麼把工資發放時間推遲3天,或許是為挽救瀕臨倒閉的服裝廠做最後的努力,或許僅僅是為出走爭取更多時間。

8月14日,《每日經濟新聞》記者進入了金昌盛原來租用的廠房裡。加工車間已鐵將軍把門,行政辦公室裡滿地都是散亂的紙張,未加工完整的牛仔褲被隨意丟棄。村裡派過來的一位治安管理員照看著這些本應被賣掉而一時又賣不掉的機器設備。

杜敏說,6月和7月的工資都沒有發放。而這一批工人大多數是3月份才過來,也就是說,他們只領到了4月和5月的工資。

「房東也催我們交房租。」杜敏向記者證實,目前有10餘個工人因為沒有地方住,只能露宿街頭。

近百家企業倒閉

金昌盛僅是均安鎮2000家牛仔生產企業中倒閉的一員。根據均安鎮經濟促進局的統計數據,今年以來,已陸續有近100家企業因種種原因被迫關門。值得注意的是,這些納入統計的倒閉企業均是在當地工商部門註冊的公司,而沒有執照的「黑戶」企業並不在統計範圍內。

在金昌盛倒閉的同時,均安鎮另外一家萬滿鳴製衣廠老闆也突然「失蹤」。據瞭解,其共欠下30多位供貨商近2000萬元貨款。

同金昌盛相隔幾個街道,潤越製衣廠的經理陳海平正在擔心今年的市場走勢。「從現在來看,旺季也不會旺了。」他說。

今年,陳海平最明顯的感覺是,客戶下單數量越來越少,價格越來越低,要求反而越來越高。「原來生意好的時候,客戶拿著現金來搶貨,即使有些小的質量問題也無大礙。」

陳海平的服裝廠有100多人,在均安屬於中等規模,拿不到充足的訂單,他只能讓工人晚上不加班,白天少工作些時間。

雖然市場平淡,但是當一些純粹做加工的小單過來時,陳海平卻不敢接。「弄不好就要虧損,利潤太薄了。」他告訴記者,相比那些只有十幾個甚至幾個工人的小作坊服裝加工廠,他的企業配備了更齊全的工種,這樣帶來的一個問題是,接下純做加工的小單後,加工以外的工種就沒有活幹。

位於該鎮的聖峰製衣廠經理陳超也有同樣的感受。她告訴記者,今年訂單和利潤雙雙下滑,形勢不怎麼樂觀。為此,她還在某電子商務平台註冊了信息,但是目前並沒有為廠裡帶來更多的訂單。

在均安鎮華豐村,沿街兩面的居民樓裡遍佈著大大小小的牛仔服裝廠,有的甚至連廠名都沒有。在飄過的陣陣布料氣味中,一位作坊式加工廠老闆跟記者講起 了利潤不斷下滑的「苦悶現實」。「市場好的時候,一條牛仔褲的純利潤可以達到3元,但是現在只能拿到1元,更差的時候甚至只有8到9毛。」

均安鎮經濟促進局一位不願透露姓名的官員在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時表示,現在客戶對加工企業的成本核算非常精確,留給當地企業的純利潤只有3%到5%左右,因此企業的抗風險能力比較弱。

在杜敏的工友中廣為流傳的一個極端例子是,一個工人今年連續換了6個廠,但是這6個廠先後都關了門或者換了老闆。

誰動了他們的奶酪?

在杜敏同工友們找當地政府部門解決工資問題的時候,8月15日,人民幣對美元匯率中間價報6.3950,連續四個交易日改寫匯改以來的新高紀錄。

杜敏並不認為所在工廠倒閉同人民幣匯率有任何關係。但是,這種看不見的東西正在成為他們丟掉飯碗的重要因素之一。據上述均安鎮經濟促進局官員透露,此前該鎮牛仔褲的出口量達到90%,但是現在已經下降至70%,由於人民幣匯率不斷走高,利潤受到侵蝕,不少企業轉向了內銷。

對於純利潤只有3%到5%的均安牛仔加工企業而言,人民幣升值無疑是把捅向心窩的刀。中國紡織工業協會副會長高勇去年在接受媒體採訪時表示,目前整個紡織行業的平均淨利潤率在3%~4%,不會超過5%,如果人民幣升值超過5個點,將會有一半以上的企業死掉。

雖然 「一半以上的企業死掉」目前來看有些誇大,但是均安的牛仔企業現狀已經表明,越來越多的服裝加工中小企業撐不下去了。

潤越製衣廠經理陳海平表示,現在他的外貿單只敢做一小部分,其餘都是通過內銷。

成本控制也是一個大難題。在均安鎮經濟促進局相關人士看來,該鎮近百家企業倒閉的導火索就在於棉價不穩定。去年,棉花價格一路飆升,今年以來又一路狂瀉,在價格上漲的時候很多企業囤積了不少棉花,當棉價下降後,這些高價原材料馬上變成燙手山芋,直接衝擊企業的利潤。

當然,讓這些服裝加工企業難以持續經營的原因中,依舊少不了人力成本的因素。《每日經濟新聞》記者獲得的當地一家服裝加工企業的工資單顯示,工資最高的工人月入已經超過6000元。杜敏表示,他們每月的平均工資在3000元以上。

正略鈞策管理諮詢合夥人、服裝行業研究專家唐平華在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,其實人民幣升值、成本上升、包括銀根收緊致中小企業資金短缺等等都還是外部原因,更為深層次的原因在於,這些企業處於價值鏈的下游,只能賺取低廉的加工費,產品沒有議價能力。

企業轉型之惑

佛山市順德區力高製衣有限公司是均安鎮比較大的一家服裝企業,據稱年銷售額超過1億元,但是對於在市場慘淡的形勢下,究竟該如何轉型,公司行政總監劉曉祥一時也沒有好主意。

他告訴記者,服裝加工業是典型的傳統行業,一些高新技術無法在這個產業得到施展,而新引進的設備只能提高速度和精準度,對人力的依賴依然很高。

「由於這個行業門檻不高,投資也不大,就造成僧多粥少的局面,目前來看,要提高盈利水平,只能依靠減少浪費、拓展業務量等老方法。」他說。

雖然在2000多家企業中倒下近100家,所佔比例並不是特別大,但是陳海平還是覺得危機越來越嚴重,為了儘可能減輕減少損失,一些企業只能千方百計壓縮成本。「改用便宜一些的布料,或者簡化工藝步驟。」陳海平說。

不過這種做法在劉曉祥看來是不妥當的,「這其實是以次充好的做法,不但不能解決問題,還有可能造成更壞的結果。」

而均安鎮東旺製衣廠經理廖東華在接受《每日經濟新聞》記者採訪時也表達了自己的困惑,他說服裝加工的成本其實很難通過其他形式轉移,現實的成本就擺在那裡,不容易壓縮。

廣州市社會科學院研究員、廣州民營經濟發展研究會常務副會長彭澎在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,對於這樣的企業,只有兩條路可以走,要麼轉 移要麼升級,就是把生產基地轉向成本更低的地方;或者是尋找歐美以外的其他市場,而升級主要體現在創建品牌方面,向製造業產業鏈的兩端提升。

但是,這兩種方式對於均安大多數小作坊式企業而言,都可望而不可即。陳海平說,他不敢想未來到底是什麼樣的。

同時,唐平華說,相對於休閒服飾的品牌化而言,目前國內的牛仔服裝還沒有打造出多少品牌,這其實也是一個機遇。均安的牛仔服裝企業可以借鑑休閒服裝的品牌化經驗,從而獲得轉型。

8月17日,杜敏等金昌盛職工從當地勞動部門獲得的協調結果是,只能拿回50%的工資,但工人們並不滿意這一結果。


中國 牛仔 之都 半年 蒸發 百家 工廠
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戰國時代 百家爭鳴才過癮!

2011-9-5  TWM




台灣電子業面臨過去三十年來,前 所未有的劇變時刻,少了Wintel共主、惠普計畫分拆個人電腦部門,同時賈伯斯退居第二線。

全球個人電腦產業,受到蘋果帶來的霓虹天鵝現象衝擊,華碩是目前為止能夠逆勢成長,甚至被外資圈認同,少數能夠與蘋果抗衡的個人電腦品牌。未來該怎麼面對 蘋果對科技產業帶來的變化?

《商業周刊》獨家專訪華碩電腦董事長施崇棠,解析未來科技業之路。以下為專訪紀要:《商業周刊》問(以下簡稱問):你看整個PC產業三十年來,你會怎麼去 定義或定位現在這個時代,是一個怎麼樣的情況?

施崇棠答(以下簡稱答):戰國時代。其實整個中國歷史上春秋戰國也算是很棒的時間,百家爭鳴,所以,有時候我會覺得這是好事,這樣才過癮。

未來要生存,要更全面從人思考

問:舊秩序崩解之後,這個新世代有沒有很重要的生存法則?

答:現在比以前,比較不能像以前那麼懶惰,因為以前Wintel幫你弄好,現在要更全面的,你要真的從人開始思考,你要從他的五感六感,要找出那個洞見。

問:可不可以這樣詮釋,就是說,以前台灣PC產業有Wintel當老師,所以你寫的是填空題,現在解構了變成是申論題?

答:一樣是回答填空題的時候,我覺得華碩也稍微有點不一樣,我們是比別人也更願意去了解整個CPU(中央處理器)裡面是怎麼樣,know why(勇於顛覆)做得比別人多,最後當然是展現在我的設計上面,所以這裡我是覺得也累積了一些我們的功力,到現在(Wintel)整個又解開了,所以整 個自由度也更高。

問:國內很多PC業者,好像都是走易行門就是此路不通,大家好像走到死胡同的感覺,連惠普都要決定要分拆PC部門,甚至不排除賣掉。

答:對他們來講他們當然有很強的理由一定會講說,他要走server(伺服器),走service(服務),但對或錯我覺得都是兩、三年以後再看比較準。 但我覺得應該考慮到PC未來的潛力是什麼。

太依賴數據,很容易走入陷阱

問:你講到惠普分拆PC部門,比較像是商業策略的思考?

答:還不只是策略的問題。為什麼有時候大家弄得很複雜,數值分析了一堆有沒有,但是其實常常走入陷阱?因為數值有時候會騙你,數值是結果,所以在這種情況 之下,到底怎麼樣才能清明的去看清楚真相,而不會去走那個易行門?

講很簡單,最後其實常常會需要有一些比較能夠禁得起考驗的一些信念,就像說我們講這個(難行門、易行門)也沒有講數字嘛,但是大致上你會同意,就是說這個 (難行門)機會其實會比這個(易行門)大,因為你的對手都會走(易行門)這一條路。

問:剛好上禮拜賈伯斯辭去CEO的職位,變成董事長,你覺得對華碩的三J(編按:施崇棠、副董事長曾鏘聲、執行長沈振來)是機會嗎?還是對台灣科技業是機 會?

答:賈伯斯真的是非常可敬的一個人,我們不應該去期望人家怎麼樣,我們還是要面對嚴酷的現實!我們三個J怎麼打他一個J?面對嚴酷的現實以後,我們這三個 臭皮匠(笑),其實我們應該自己去努力,我們還是要在自己的承諾上,去揣摩高手的傑作,但是最後你要破,你最後要離。

所以我們在公司裡不斷說要變絕頂高手,要變精實的大師,要做出絕色的佳人,這個要很久,你不斷這樣子的話,最後才在不斷的錯誤中學習,知道說到底這三個力 (技術力、管理力、設計力)要怎麼來。

問:你說揣摩高手的傑作,是知己知彼的意思嗎?

答:其實你看iPhone4(從口袋拿出來),它不是最輕的,可是感覺它有種扎實的感覺。其實我覺得王雪紅也不必怕人家看到(買蘋果產品),本來就要好好 用競爭對手的東西,要拚命用,這樣才是對嘛,揣摩高手的傑作的意思就是這樣。

問:你怎麼看,蘋果一開始是市場的創新者,現在可能會慢慢開始價格戰這個樣子的競爭?

答:這個部分我感覺,整個的創新還在不斷的發生中,就是說應該不會到那麼快,這個時候我們考慮的更全面,價格一定還是也是一環,就跟設計電腦的時候,以前 可以不管耗電,現在也都很重要一樣,現在這個戰爭,跟以前比起來的確是更動態,因為蘋果一開始就把價格給拉進來了。


戰國 時代 百家 爭鳴 過癮
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仁懷欲收編百家小酒廠 斥10億打造第二茅台

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-1/xMNDE4XzU1MjYxMA.html

白酒業併購重組的大趨勢已經不可阻擋。

昨日(10月31日),貴州省仁懷市副市長喻陽洪在接受 《每日經濟新聞》的專訪時透露,在2013年之前仁懷市政府將投入10億元成立「仁懷醬香酒酒業有限公司」,整合當地近百家小規模的白酒企業,同時還將引進戰略投資者,試圖打造除了茅台之外的當地醬香酒品牌。

仁懷市的「野心」

走在貴州省仁懷市的街頭,隨處都可以看到一塊塊印有 「酒都」字樣的彩磚鋪在路上。作為一個以白酒為支柱產業的城市,仁懷市並不滿足僅僅擁有一個茅台,他們還想擁有第二個或是更多。

隨著近些年茅台的不斷快速發展,醬香型白酒的消費市場也在不斷擴大,越來越多的資本開始湧入市場,仁懷市範圍內如雨後春筍般出現了很多大大小小的白酒企業,這些企業在生產銷售過程中暴露出的問題也越來越多。

「我們目前正在籌劃設立一個『仁懷醬香酒酒業有限公司』,這個公司目前已經註冊下來了,註冊資金為2000萬元。」喻陽洪這樣說到,「而成立這樣一家企業,主要就是便於產品質量安全的監管。目前仁懷市範圍內的這些小規模企業很難監管,為杜絕無序發展,整合就是一個前提。」

據瞭解,目前在仁懷市範圍內有著近百家年產量在100噸~200噸的白酒生產企業,這些企業將成為「仁懷醬香酒酒業有限公司」整合的首要目標。

「這些企業讓茅台去一一兼併並不現實,茅台也不可能這樣做,這就需要政府出面指導,同時政府還必須採用一定的經濟手段,成立這個公司並且在政策等方面給予這些小規模的白酒企業予以扶持。」喻陽洪指出。

目前,仁懷醬香酒酒業有限公司將採用多種形式和當地的小規模白酒企業進行整合。

「現在不少公司都表達了希望整合的意願,我們也將通過收購、控股、參股等多種形式和這些企業進行合作。」喻陽洪透露,「具體的工作我們將會在明年上半年開始,爭取在明年年底能夠有產品面世。同時將運作幾個茅台之外的獨立品牌出來,我認為發展出一個比較好的品牌並不是問題。」

「我覺得政府能有這樣的想法是好的,但是最終這個事情能不能做成,不僅僅是資金上的問題,將來管理運營這個公司的人也是非常重要的。」對於仁懷的這種做法白酒專家鐵犁指出,想要在茅台系列之外打造一個全新的品牌將是一個很艱難的事情。

資金伺機而動

事實上,仁懷市的這一舉措也是在仁懷的千億目標大背景下應運而生的。

仁懷市政府提出,在「十二五」期末全市白酒產量達到50萬千升,力爭達到60萬千升,完成白酒及配套產業投資500億元以上,培育規模白酒企業100戶以上,力爭全市白酒總產值達到1000億元的目標。

「打造這個公司和仁懷市千億目標有關係的,我們預計這個公司在2015年左右將發展成一家白酒產值達100億元~200億元規模的白酒企業。」喻陽洪自信地說道。

但是僅僅依靠政府的力量,仁懷市的上述目標很難在2015年之前解決,引進戰略投資者成為目前市政府領導班子的工作重點。

「目前我們通過各種渠道釋放出希望引進資金的信息,同時我們也會設置門檻,引進的資金每一筆都要求不低於5000萬元,國內不少知名企業也對這個項目比較感興趣。」喻陽洪坦言,「現在已經有一家國內的知名企業正在就入股進行商談,戰略入股的資金規模也不會在5000萬元之下,而這家企業並不從事白酒行業。」

目前,國內有多家資本已經在和仁懷市接觸這個項目,在喻陽洪看來,國內很多閒置的資金非常看好白酒行業的發展。

2011年6月,聯想控股以1.3億元獲得常德武陵酒業39%的股份,成為武陵酒業第一大股東。隨後不到1個月,聯想控股增資武陵酒業,對其實現全資控股。緊接著,聯想控股再下兩城:2011年10月,全資收購河北承德板城酒業公司;2012年9月16日,斥資4億元收購孔府家酒。

2012年3月,維維集團與貴州醇酒廠簽訂了股權重組項目合作協議,維維股份出資3.57億元控股新貴州醇酒廠51%股權,並計劃組建貴州醇酒業有限公司。此前維維股份還成功收購枝江酒業、川王酒業。

作為白酒行業內的龍頭企業,茅台和五糧液自然不會錯過這個跑馬圈地的好時機,兩家都看中了將來中低端市場的發展方向,以併購為手段的產業整合成為拓展中低端市場的主要方式。


仁懷 收編 百家 酒廠 10 打造 第二 二茅 茅臺
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一千萬起家 闖出三百家分店版圖 張石東年砸兩億辦秀 助台灣品牌登陸

2013-09-16  TWM  
 

 

進入中國拓展市場,巧合服飾董事長張石東相當清楚中國消費者看重的是大排場。他為了替代理的台灣服裝品牌造勢,敢於每年砸下平均兩億新台幣,舉辦媲美米蘭、巴黎規模的高級時裝秀,再將賺來的錢投資新品牌或展店,要讓在台灣失去舞台的品牌站穩中國市場。

撰文‧鄧 寧

從未學過行銷術,英語只會講ABC,四十三歲前甚至沒出過國。這樣的一個人,卻把一群幾乎已在台灣找不到生意的服裝品牌推向廣大的中國市場,他辦的時裝秀,讓歐洲精品業者也心服口服。

這名為沒落的台灣服裝品牌在中國重新找回舞台的背後推手,是被業界稱為「巧合小哥」、今年五十歲的巧合服飾董事長張石東。

張石東在台灣紡織業逐漸沒落後,憑著一股拚勁與一千萬元的開店金,二○○六年時,帶著第一個願意信他的服裝品牌Roladolls到中國闖天下。如今,Roladolls一年已可賣出二十萬件衣裳,而且巧合旗下代理的品牌數量更達到十四個,在中國的直營與加盟店數合計超過三百家。

經歷台灣服裝業起落

張石東出生於台東縣東河鄉,家裡是有五男五女的傳統大家庭,因四姊張素珍嫁給本土自創服裝品牌「美仁」的創辦人羅建福,張石東在退伍後,因著四姊的緣故開始從事服裝批發的小生意,巧合服飾即於一九八五年成立。

「那時候台灣景氣好,賣衣服簡直賺翻了!一個月營業額能做到兩百萬元。」憶起當時錢淹腳目的光景,張石東語氣仍透出些許興奮。但九○年後大環境變動,本土服飾業生意急轉直下,巧合的服裝批發生意也被迫由買斷轉為寄賣,庫存壓力變大,一度讓他萌生離開的念頭。

雖然台灣生意不好做,但孝順的張石東堅守「父母在,不遠遊」原則,在台商西進中國時仍固守在地,直到父母相繼去世,才登陸打拚,「我在母親忌日當天跟她說,兒子現在要去中國打拚了,現在我皮夾裡還放著七年前第一次飛到廣州的機票,隨時提醒我勿忘初衷。」當時,張石東帶著表弟陳東沅到廣州,兩人在一家商城找了店位進駐,之後又陸續租了四個店位,將第一個代理的服裝品牌Roladolls櫃位裝潢得時尚又大氣,成功吸引當地消費者的目光。短短七年間,Roladolls在全中國的通路據點已達一四五家,年營業額(以出廠價計算)更從三百萬元成長至八億元,成為目前巧合服飾旗下首屈一指的服裝品牌。

花大錢照顧別人的品牌

巧合目前代理十四個台灣服裝品牌,單品售價多定位在兩千至四千人民幣(約新台幣一至兩萬元),屬於高檔服飾,但比起頂級精品仍有段距離。

即使如此,張石東為旗下品牌舉辦的時尚秀一點也不含糊,深知中國人講究排場。他辦的秀規模堪比義大利米蘭或法國巴黎的高級時裝周;即將在海南島三亞舉行的春夏時裝展,耗資四五○○萬元,一年平均砸下兩億元辦秀,讓在台灣失去舞台的品牌重新站在聚光燈下。

願意花大錢投資在品牌上,就是巧合服飾與其他代理商最大的不同點。張石東自負地說:「別人會覺得花大錢辦秀與裝潢店面,價值都收在品牌身上,很不值得!但我願意付出。」在台灣代理歐洲一線服裝品牌逾三十年的伊麗莎國際貿易公司董事長蔡瓊玟表示,「Stone(張石東)很敢花錢,方向對了大陸人胃口,同時做事很細膩,能放心將品牌交給他打理。」基於這層信任,蔡瓊玟介紹了義大利名品Les Copains的總經理給張石東認識,「其實Les Copains一直想進大陸,但找不到好的合作夥伴。」商談後三方一拍即合,下季起,巧合就會開始在中國代理Les Copains服裝,並與伊麗莎國際一起負責該品牌的大中華區總代理,後續也有機會引進更多歐洲品牌。

但張石東並不特別以此為傲,他最大的希望,其實是藉由巧合的行銷團隊為台灣設計師找到出口,「我在中國幫台灣品牌辦秀,辦到歐洲品牌都來找我,那我是不是可以再提供舞台,讓更多台灣品牌有發揮空間?」在旗下各品牌逐步於全中國擴點、業績蒸蒸日上之時,一家合作四年餘的品牌,在巧合為其建立起市場名聲後宣布退出。

「我幫他們從一年兩百萬元的營業額成長到兩億四千萬元,今年卻突然毀約,說要自己做。」這也是張石東創業後首次遇到合作夥伴背叛。令人意外的是,他選擇不提告,自己將所有庫存吃下,已付出的高額裝修費用也未能回收,相當於繳了兩億四千萬元的學費。

「這件事是對我的大考驗,我自問:『兩億四千萬可以忍受嗎?』最後忍了下來,我只是少掉一個客戶,對方卻失去一個貴人,想通了就好像過了人生的一大關。」也因為張石東將庫存買回,使得為巧合銷售品牌服飾的加盟店沒有任何損失,讓巧合在商場中的信用名聲也更上一層樓。

「我到中國,發現不能用兩千三百萬人的思惟來做十三億人的生意,但這裡卻可以是台灣設計師的新舞台。」站到不同土地上,張石東為缺乏伸展台的台灣服飾找到了新出路。

巧合服飾

成立時間:1985年12月,

2006年前進中國

負責人:張石東

資本額:20萬元

代理品牌:Roladolls、美仁、荷雅凱妃、MJMJ等

年營業額:約15億元

張石東的創意煉金術

1.行銷精準 華麗大秀切合中國市場迎合中國消費者注重排場的特性,砸重金辦秀雖然支出成本不小,但立收吸睛之效。

2.戰略精明 集合眾多品牌壯聲勢目前代理品牌雖少有頂級精品業者,但數量眾多,取得規模經濟的營運優勢。

一千 千萬 起家 闖出 出三 百家 分店 版圖 石東 年砸 兩億 辦秀 助臺 臺灣 品牌 登陸
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俄羅斯政府黑客入侵全球數百家公司,為謀取經濟利益

來源: http://wallstreetcn.com/node/73634

據路透社報道,美國網絡安全公司CrowdStrike表示,已經收集到的證據顯示,俄羅斯政府在暗中監視數百家美國、歐洲和亞洲的公司。這是俄羅斯首次出於經濟目的而非政治目的的黑客攻擊。 CrowdStrike稱,網絡間諜的受害者包括能源和科技公司,其中一些公司失去了寶貴的知識產權。CrowdStrike拒絕透露受害公司的名字和其它細節,稱調查需遵守保密協議。 莫斯科時間周三早上,路透社記者無法聯系到俄羅斯內政部官員就此進行評論。 周二晚,CrowdStrike首席技術官Dmitri Alperovitch表示,黑客攻擊的動機貌似是,俄羅斯政府希望幫助本土企業在關鍵領域維持競爭優勢。俄羅斯政府首次被指控暗中監視公司。 路透社稱,此前有網絡安全研究人員稱,中國政府暗中監視公司,中國政府對此否認。CrowdStrike公司稱,過去30多年來,各國政府都在使用計算機網絡監控它國活動。最近十年來,一些國家開始將網絡監控作為平臺,來獲取數據,以提振本國經濟。 CrowdStrike跟蹤俄羅斯黑客組織的活動兩年之久了,基於技術信號、黑客攻擊目標和被竊取的數據,CrowdStrike認為黑客組織的幕後大佬是俄羅斯政府。CrowdStrike對這個判斷非常有信心,稱受害者包括歐洲能源公司、國防承包商、科技公司和政府機構。美國、歐洲及中東的制造業企業和建築公司,美國醫療保健提供商,都是黑客入侵的對象。 CrowdStrike稱,網絡間諜活動對一個國家的經濟而言是極其有利可圖的。
俄羅斯 政府 黑客 入侵 全球 百家 公司 謀取 經濟 利益
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俄羅斯政府黑客入侵全球數百家公司,為謀取經濟利益

來源: http://wallstreetcn.com/node/73634

據路透社報道,美國網絡安全公司CrowdStrike表示,已經收集到的證據顯示,俄羅斯政府在暗中監視數百家美國、歐洲和亞洲的公司。這是俄羅斯首次出於經濟目的而非政治目的的黑客攻擊。 CrowdStrike稱,網絡間諜的受害者包括能源和科技公司,其中一些公司失去了寶貴的知識產權。CrowdStrike拒絕透露受害公司的名字和其它細節,稱調查需遵守保密協議。 莫斯科時間周三早上,路透社記者無法聯系到俄羅斯內政部官員就此進行評論。 周二晚,CrowdStrike首席技術官Dmitri Alperovitch表示,黑客攻擊的動機貌似是,俄羅斯政府希望幫助本土企業在關鍵領域維持競爭優勢。俄羅斯政府首次被指控暗中監視公司。 路透社稱,此前有網絡安全研究人員稱,中國政府暗中監視公司,中國政府對此否認。CrowdStrike公司稱,過去30多年來,各國政府都在使用計算機網絡監控它國活動。最近十年來,一些國家開始將網絡監控作為平臺,來獲取數據,以提振本國經濟。 CrowdStrike跟蹤俄羅斯黑客組織的活動兩年之久了,基於技術信號、黑客攻擊目標和被竊取的數據,CrowdStrike認為黑客組織的幕後大佬是俄羅斯政府。CrowdStrike對這個判斷非常有信心,稱受害者包括歐洲能源公司、國防承包商、科技公司和政府機構。美國、歐洲及中東的制造業企業和建築公司,美國醫療保健提供商,都是黑客入侵的對象。 CrowdStrike稱,網絡間諜活動對一個國家的經濟而言是極其有利可圖的。
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台灣人的泰國菜 進軍中國上海特A區 瓦城堅持「一致美味」 拓展兩岸百家店

2014-01-27  TWM
 
 

 

籌備八年,瓦城終於登陸中國,在上海的特A級商圈開出第一家店。號稱最難連鎖複製的東方菜系,要怎麼克服食材當地化的難關,在中國做出與台灣一致的美味?

撰文‧鄧 寧

從上海浦東機場進城,機場二號線巴士會直接將旅客載到靜安區的芮歐百貨旁下車,在這條商辦大樓林立的南京西路上,國際精品集團LVMH(路易.威登)、BVLGARI(寶格麗),甚至是J.P.Morgan(摩根大通)的中國總部,都坐落於此。

台灣泰式料理連鎖龍頭瓦城的中國第一家店,就開在這個寸土寸金的芮歐百貨中,一樣鮮紅的招牌,但將「全國最大泰國料理第一品牌」,換成了以簡體字寫就的「全亞洲千萬人熱愛的泰式料理品牌」;不特別強調來自台灣,也沒有打廣告,僅憑頂級饕客的口耳相傳,瓦城上海靜安店自去年十二月十一日試營運以來,每個用餐時段都是爆滿。這一天,瓦城董事長徐承義已等了八年。

相較於其他三家已進入中國市場的餐飲股王品、F-美食與安心食品,瓦城登陸的時間明顯晚了許多,但徐承義並不認為瓦城慢一步,他說:「二○○五年時我就想來,但我不急,在台灣把『爐炒廚房連鎖化系統』建構完成,再一舉過來快速發展,今年我就要在中國開出十家店。」

超強付租力

徐承義:一月就能收支平衡快速展店,是許多台灣餐飲品牌登陸的第一指南,但除了管理規模放大的問題外,如何在當地建立標準化作業流程,也成為最大的挑戰。登陸發展已十二年,且在中國各城市擁有百家店面的一茶一坐總裁陳定宗指出,客單價愈高的餐廳,展店的規模愈會受到限制,找店面、找人才、找食材是三大課題。

「好的店面一位難求,有錢不一定能租到;好的人才需要訓練,訓練好了被挖走,是最頭痛的事;還有食材當地化,怎麼用大陸食材做出一樣的好味道,都是挑戰。」以過來人的姿態,陳定宗語重心長地提醒。

陳定宗也提出「中國商圈論」,因中國的商圈區分特別細,一級城市如上海也可分成一級、二級、三級商圈,但上海的三級商圈可比三級城市的一級商圈,「所以餐飲業要在中國展店,得先在一級城市裡測試,如果在一級城市裡的各級商圈都能成功,就能再往二、三級城市拓展。」瓦城所在的芮歐百貨則被視為「特A級商圈」,餐廳客單價要在一百元人民幣以上,才有進駐資格,即使租金高昂,徐承義仍信心滿滿地表示:「依據過去台灣展店經驗,第一個營業完整月分,也就是今年一月,上海店就能達到收支平衡。」他強調,瓦城在台灣已廣泛設點於百貨公司,很習慣百貨業講求「坪效」的作法,許多分店的面積雖非最大,創造的坪效業績卻是百貨前幾名,背後的祕訣就是妥善配置空間,近百坪的店裡,廚房面積僅約兩成,是普通中餐廳的一半,其餘空間能放下一一四個座席與吧枱,加上平日每個用餐時段兩次的翻桌率,創造出瓦城超強的付租能力。

說來也巧,瓦城進軍中國的時點,正值大陸官方頒布「禁奢令」,許多高檔餐廳在這道緊箍令下也無計可施,令人好奇立足在特A級商圈中的瓦城要如何因應?

徐承義表示,瓦城在中國的平均客單價設定於一二○元至一五○元人民幣,屬於中端消費,鎖定的是二十五至四十歲的白領階級,完全不會受到禁奢令影響,且禁奢令還會將原本進高檔餐廳吃飯的客群,帶至瓦城消費。

美味有公式

一道菜,台灣到中國都相同「到中國開店,最重要的不是價格,而是創造價值感。」徐承義認為,上海的消費者非常懂吃,雖然有層出不窮的新餐廳與泰國菜可選擇,但這反而成為瓦城的優勢。「消費者如果不認識泰國菜,還得重新教育,現在上海人已經懂得吃,就會想吃『最好的』泰國菜,這是瓦城被選擇的原因。」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安曾建議台灣連鎖業者到中國發展時,可善用「台灣」兩字帶給中國消費者的優質印象,但徐承義卻不這麼做,他說:「我不會特別強調瓦城來自台灣,走出台灣後,瓦城就是國際品牌,我要給消費者的是『一致的美味』,而不是台灣的美味。」端出這段宣言,除了看出徐承義的野心,也能看到他對自己獨創的「爐炒廚房連鎖化系統」的信心。事實上,中國料理、泰國料理等東方菜系,是餐飲界公認最難連鎖複製的菜系,瓦城的菜單裡有六十多道菜色,涵蓋將近七百種食材,在台灣一年要服務超過四百五十萬位客人,都是藉由這套系統來炒出一致的美味,支撐其後的,則是一套細緻化的管理學問。

中國市場規模龐大,以瓦城上海店來說,光與芮歐百貨比鄰的商辦大樓就有八千人在其中上班,所在的靜安區有三十萬人口,整個上海更有兩千三百多萬人口,相當於整個台灣;對連鎖餐飲業而言,一定要在當地找到食材供應商,才能確保新鮮、採購成本低與供應不斷貨。

為了後續的中國展店計畫,從去年四月起,瓦城採購團隊便率先出動,前往江橋、江楊、龍上等上海的大型農貿批發中心,尋找來自全中國的蔬果、肉類、生鮮食材;七月時,位於上海北外灘的研發中心完工,研發團隊更將搜尋來的食材全數搬入「研發廚房」,與廚師共同進行測試,確認每樣食材都符合瓦城的標準規格。

徐承義強調,在爐炒廚房連鎖化系統中,從食材規格到料理手法都已經寫好公式,但這套公式在中國卻不一定適用。以檸檬為例,這個為泰國菜帶來酸香風味的食材,瓦城一年可用掉三五○噸,在台灣,瓦城採用外皮光滑且皮薄的綠色檸檬,這樣的規格到了上海,卻完全不適用。

一開始採購人員以台灣標準尋找,到各個市場收集不同產區、不同品種的綠檸檬,但不是鹹味偏重,就是沒有酸香味,或是吃起來太像金桔,「沒辦法,最後我們只好直接殺到攤位上,看到檸檬就當場買了切開試吃,最後終於找到酸味、香氣都適合的,是海南產的黃色檸檬。」但故事還沒完,當瓦城和供應商洽談採買檸檬時,以為只要指定「海南的黃檸檬」即可,進貨卻發現參雜著放久變黃的綠檸檬,只得再次和供應商清楚明定項目,除了產地品種,還嚴格要求外觀要皮面粗糙且皮厚,以確保進貨品質。

食材統一規格

讓供應商直呼:太龜毛了

徐承義笑說,瓦城要求食材規格非常龜毛,不只檸檬如此,其他泰國菜常用的辣椒、大蒜、九層塔、空心菜等,數百種食材皆然,曾有上海供應商抱怨:「其他人只說要買多少,瓦城來買菜,除了指定產地,還指定外形、重量,甚至是長寬高要幾公分,而且還要求每一批貨都要是同樣規格,真是第一次遇到這麼奇怪的要求,也太難做到了!」面對供應商的反彈,徐承義大方讓他們去調查瓦城在台灣的成績,以認識瓦城的品牌精神,採購團隊也鍥而不捨地說明要求規格是為了管理食材品質,他欣慰地說:「這些供應商看到我們的堅持,最後多轉變心態,願意與我們共同成長,努力達到要求。」「一致的美味」是瓦城開業二十三年來最高的要求,隨著爐炒廚房連鎖化系統日趨成熟,近六年來瓦城泰統集團的展店速度明顯加快,合計旗下瓦城、非常泰、一○一○湘的總店數,在去年已成長至六十二家;即使單論瓦城,在台店數也已有四十六家店,是台灣最大的單一餐廳品牌,上海則是瓦城開出的第四十七家店。

徐承義發出豪語,今年從上海、南京到蘇州,預計開出十家分店;兩岸總店數則以一百店為目標,也就是今年須開出三十八家新店面,且全數都將以自有資金開設,能做到這點,關鍵還是在「細節管理」。

瓦城每一家分店從十五年前就開始進行「每日盤點」,相對於餐飲同業多採月盤點或周盤點,瓦城的標準無疑更嚴謹。「十年前,廚房盤點的月誤差是二%,每年修正,到去年已達到日誤差千分之五。」精細的期末存貨管理,讓瓦城能節省出每一塊錢回饋給食客。

在中國經營連鎖化餐廳不容易,徐承義堅持「每天每一個時段都做同一件事情」,這套一致性的美味學問,將是他未來在中國開疆闢土的最大武器。

瓦城泰統

董事長:徐承義

資本額:2.33億元

成立:1990年

員工:1500人

旗下品牌:瓦城、非常泰、1010湘

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《 新亮點》年輸出25公噸 海外四百家店買得到 芒果冰教母創新再出發 台灣水果冰沙進擊歐洲

2014-03-10  TWM
 
 

 

從年輕時與青梅竹馬一起創業的夢想,打造出永康街最知名的芒果冰店,前冰館老闆娘張介梅歷經婚變與事業歸零一連串低潮,如今在永康街重新找到人生舞台,將台灣的芒果冰沙打入歐洲市場。

撰文‧梁任瑋

當台灣傳統小吃蚵仔煎、滷肉飯,遇上西方的歐姆雷特蛋捲、燉飯,可以擦出什麼火花?答案是,讓比利時最大連鎖咖啡店Panos總裁驚豔,成功征服歐洲人的胃。研發出這些創新菜色的,正是永康街前「冰館」老闆娘,有「芒果冰教母」之稱的張介梅。

除了將道地台灣小吃融入歐洲餐點在台灣的Panos咖啡店銷售,過去最拿手的芒果冰也被她改良為冰沙,意外吸引Panos總裁簽約,讓原本只在台灣Panos販賣的芒果冰沙外銷到歐洲,目前在歐洲的四百家Panos分店皆可買到在台灣生產、製作的愛文芒果冰沙,去年已出貨二十五公噸,堪稱「新台灣之光」。

甩開紅海市場

改良可攜式冰沙,找出完美比例談起這段重新出發的過程,時間要先拉回到二○一○年一月。當時,永康街冰館無預警歇業的新聞喧騰一時,張介梅與前夫羅駿樺兩人早已支離破碎的婚姻被迫浮上枱面;隨著冰館關門、離婚爭產消息陸續爆發,也將男女主角的人生推向谷底。

張介梅的大姊張秋萍透露,妹妹原本就相當依賴前夫,離婚後始終走不出陰影,「當時才四十五歲的妹妹,甚至打算搬至林口台塑養生村過退休生活,這才讓我驚覺事態的嚴重。」直到一一年,她們居住的永康街住家一樓,開了一間來自比利時的連鎖咖啡店Panos,張介梅被該店來自歐洲的麵包口感深深吸引,但店家生意始終不好,此時剛好有朋友介紹她與引進Panos進駐永康街的總經理黃憶倫認識,並開始參與菜單改進,讓她慢慢找到生活重心。

黃憶倫說,其實比利時的麵包品質不錯,只是味道較淡,台灣人接受度不高,而且只單純賣麵包單價較低,所以張氏姊妹嘗試將自己喜愛吃的蚵仔加入歐姆雷特,還把滷肉飯混合燉飯,果然一拍即合,並提升了比利時麵包的賣點,也拉高售價,讓Panos的業績終於有了起色。

緣於這一次合作成功的經驗,黃憶倫因此力邀張介梅與張秋萍加入團隊合夥,並在飲料項目中加賣最擅長的芒果冰;不過,為了告別婚姻的陰霾,她們改以「芒果冰沙」重新出發。

「妹妹認為傳統芒果冰已進入紅海市場,不如改良為可方便攜帶的芒果冰沙,商機更大。」負責調製配方的張秋萍說,當初為了研發冰沙,不斷尋找最佳比例,最後發現在芒果冰沙裡加入碎情人果,再放上新鮮的芒果粒,既可吃到水果口感,又可喝到芒果香,以及冰沙的綿密感。

「姊,你可以代替小羅(指羅駿樺)了!」調出芒果冰沙的那一天,姊妹倆興奮地激動落淚,彷彿也從過去兩年的幽谷解脫了。

力拚歐盟認證

台灣產地製作,封存原汁原味去年,Panos希望將張秋萍獨創的芒果、奇異果、芭樂、荔枝冰沙鋪貨到比利時分店販售,但是,台灣農產品出口到歐洲的空運費非常高,要新鮮保存到目的地更是不易,而保留芒果冰沙原味的最好方式,就是全部在台灣製作成果汁,運到歐洲後再加冰塊打碎磨製。

為了克服難題,張介梅與黃憶倫到處尋找技術,終於在台南找到一家擁有高壓低溫冷藏技術的工廠,只要將水果冰沙製成液態原料,封裝後即可保存色澤與新鮮度,這也因此打開芒果冰沙的國際外銷市場。

不過,歐盟國家對於食品安全管理標準嚴格,一款芒果冰沙要賣到國際,並不如表面上看到的那麼簡單,「一開始我們的芭樂冰沙並未取得認證,因為成分中的梅子粉含有農藥,後來也是不斷要求廠商改進才過關,顯見只要通過歐盟食品安全認證,代表我們的品質絕對是最有保證的。」張秋萍驕傲地說。

生意逐漸上軌道,今年一月,Panos也順利在台北市的杭州南路與信義路口開設第二家分店,今年九月也將進駐鴻海集團投資的台北秋葉原美食街,加上外銷歐洲的水果冰沙,也在洽談進入日本沖繩Panos,這些都是張介梅姊妹全新的事業舞台。

張介梅說,「從哪裡跌倒,就從哪裡站起來,這兩年重新出發並非一路順暢,但我現在追求每一天都要過得有意義!」她再度證明命運掌握在自己手中,只要不放棄,生命花朵就會如春天吐芽般,一點一滴綻放出來。

Panos café Taiwan

負責人:張介梅

進駐永康街時間:2011年12月

年營業額:2800萬元

進駐永康街原因:曾以冰館打響國際知名度,熟悉商圈生態。

特色:將蚵仔煎、滷肉飯口味融入西式餐點。

亮點 輸出 25 公噸 海外 百家 店買 得到 芒果 教母 創新 出發 臺灣 水果 冰沙 進擊 歐洲
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鼎泰豐小籠包全球逾百家店 貢獻二十億營收 楊紀華:服務做到透 不怕客人不排隊

2014-08-11  TWM
 
 

 

「鼎泰豐小籠包」已成為台灣美食的代名詞,全球展店一○三家,暢銷書《大數據》作者麥爾荀伯格也盛讚其「不停探尋極致,為顧客帶來不斷的驚喜」,而這股動力,來自鼎泰豐第二代楊紀華的堅持。

撰文‧許瓊文

一顆小籠包要有幾道工法?麵粉與水的比例要多少?內餡要幾公克?表皮要有多少摺?開一家店也許不需要這麼清楚,但若想要開連鎖店,那麼SOP(標準作業流程)就變得很重要。

鼎泰豐自一九五八年第一家店營業,將近四十年沒有開第二家店。直到一九九六年,楊紀華從父親手上接棒的隔年,在日本高島屋台北事務所所長佐野功太郎的邀約下,到東京開設分店。

其實,這間海外第一家分店,是佐野歷經楊紀華多次拒絕後,才爭取到的。由於佐野的鍥而不捨,讓楊紀華難以推辭,甚至開出很高的條件,要求對方派人來台灣學習一年,並通過認證考試,一一過關後,才答應品牌授權。

「如果沒有和日本合作,也不會有今天的鼎泰豐。」楊紀華回憶。

十八年前,日本員工來到台灣,楊紀華大方地打開廚房讓日本師傅跟著學習,不料,一連串的問題讓他難以招架,因為當時鼎泰豐只有「製作過程」,沒有「製造流程」。

建立全球SOP

十八摺、餡料秤重成經典

一向講求精準、追求極致職人精神的日本師傅,對於台灣的小籠包到底要怎麼做才好吃?沒有精確的步驟、數字,真的很難理解。這也促使楊紀華從中思考,並找到問題的解決方法,從而逐步建立起DPS(DinTaiFung Precision System,鼎泰豐精確係統)。

首先,楊紀華從材料、重量、作法等細節,一一建立標準作業流程,「十八摺的小籠包、每個餡料都必須秤重」成為鼎泰豐最講求細節、極致的經典案例。

日本開店成功後,各國尋求合作的邀約也接踵而來,負責海外展店的鼎泰豐總經理祕書方婉阡就說,「幾乎每年都會收到超過四百封尋求品牌授權合作的e-mail。」

海外夥伴第一關

用心至上,來台受訓半年如今,楊紀華接班十八年,鼎泰豐從台灣一家店,到目前擁有九家,第十家預計今年在台北新光三越南西店開幕;國外分店更高達九十四家,遍及日本、新加坡、美國、中國、澳洲等十多國,接著中東杜拜也即將簽約。

這塊鼎泰豐招牌到底有多「燙金」?鼎泰豐去年全年營收,包含海外貢獻,已超過二十億元。不過,想要找楊紀華談海外品牌授權展店,十之八九會是被拒絕的。

以即將簽約的杜拜商場為例,對方是規模很大的商場美食廣場經營者,不管資金、地點及經驗各方面都很合適,卻還是被婉拒了。

直到對方透過楊紀華的友人推薦,請他親自走一趟杜拜,才有了進一步的互動,楊紀華說,「透過認識的人介紹,多一份信任感。我看到他們也是兩代共同經營,感覺比較放心。」楊紀華表示,他不在乎合作夥伴的規模大小、有無餐飲經驗,或財力是否雄厚?他只在乎對方,「有沒有用心,願不願意學。」因此,在每一個品牌授權合約中,鼎泰豐均要求對方自費派人到台灣學習至少半年以上,人數越多越好,這對許多餐飲服務業來說,是非常高的成本。比起一般餐飲業者希望三個月內開一家店,鼎泰豐的門檻顯然高出很多,但這就是楊紀華對於品牌的堅持。

插旗最熱鬧地段

分店業績稱霸百貨商場

此外,這幾年,鼎泰豐的展店有幾個共通點,第一、一定是該地區最熱鬧、最國際化的地區,例如台北一○一、日本新宿、上海新天地、中東杜拜等。第二、集中於百貨公司,除了台灣信義、復興等幾家獨立店外,其餘九成都在百貨商場內。

「一定要在人潮最多、最精華的地區,道理很簡單,為什麼大品牌都要擠進一○一,這是一個品牌地位的指標。」楊紀華驕傲地表示,「在百貨公司裡的鼎泰豐,幾乎每一家都是該商場餐飲中的業績第一名。」找對好地點,加上肯用心經營的加盟主,經營一間鼎泰豐,就成功一半了。至於另一半關鍵,則是靠軟實力。

每年四月,是鼎泰豐的春宴(類似公司春酒),這個時節在台灣的鼎泰豐店裡,可能會發現有外國人面孔的服務人員穿梭其中,帶著溫暖的笑容接待客人。

原來,為了讓教育訓練可以跨國E化管理,楊紀華請來兩位編導,為鼎泰豐每一道菜拍攝製作流程,上傳至網路,「但是服務這件事,就必須要親身感受,才懂得拿捏分寸。」楊紀華強調。

每週都會到鼎泰豐用餐的政治大學教授李仁芳,對於同樣擁有「鼎泰豐基因」的外籍員工表達肯定,「鼎泰豐的國際化不只是海外展店佈局,企業文化也融入到人的服務裡,很厲害。」問楊紀華是怎麼做到的?他一連說了十數次:「這很難、真的很難。」他繼續說道,「如果海外加盟主派來受訓的時間愈長、人愈多,成功的機會就愈高。」

投資人力不手軟

打造有溫度的企業文化

每年春宴,就是這些海外店最好的回訓時機,上午在店裡實習,下午回總部上課,便能隨時隨地感受到鼎泰豐有溫度的「企業文化」。

要讓人員服務具有一定的水準,最大的關鍵在「人事成本」,楊紀華不斷地與海外加盟主分享「人力成本佔總成本五二%」的成功關鍵。

例如,上海的鼎泰豐薪資成本佔比也高達三六%,雖然不及台灣,卻讓上海兩家分店成為各大五星級飯店服務的學習指標,「這些五星級總經理都問,為什麼鼎泰豐在中國可以找到這麼好的服務人才,我們找不到?」提高人員薪資,就是為了降低人員流動率,提升服務品質,這是經營者第一步要能做到「讓利」的決心,雖然沒辦法要求每一位加盟主都這麼做,但是楊紀華希望能透過台灣總部的高業績表現,讓加盟主認同。

公益平台文化基金會董事長、前亞都麗緻總裁嚴長壽,在為鼎泰豐第一本正式授權出版的書《鼎泰豐——有溫度的完美》寫序時也提到,「表面上看來,鼎泰豐是源自於大陸的小籠包點心,但是鼎泰豐的獨樹一格,反過來回到大陸,甚至推廣到世界各地,大家都公認這是台灣的產品,多麼難得不易!」至今,每天仍有不少人捧錢上門請求品牌授權,楊紀華多半還是拒絕,「我沒有什麼展店計畫,只求把每天每件事情做到最好。」凡事要求完美的他表示,台灣鼎泰豐將一直是全球各店的學習指標,各個海外店也要比照這樣的模式,把服務品質做到頂尖,「不擔心客人不來排隊!」

楊紀華

出生:1956年

現職:鼎泰豐董事長

經歷:花園新城交通調度員學歷:淡水工商專科(已改製為真理大學)家庭:已婚,育有三子鼎泰豐開分店超嚴格,

從產品管到人才

鼎泰豐提供加盟主「整案服務」(Total Service Solution)輸出的品牌授權,從產品到品牌服務,整套的標準作業流程,甚至包含成本控管、人才培育等。雖然當地經營權歸經營者所有,但必須接受總部的管理,並且支付加盟金以及營業額的固定百分比率。

鼎泰豐

全球103家版圖

香港3家店

澳門1家店

上海9家店

北京5家店

天津2家店

杭州、寧波、無錫、青島、成都、深圳、大連 各1家店

泰國2家店

馬來西亞4家店

新加坡18家店

印尼13家店

澳洲6家店

台灣9家店

韓國6家店

日本13家店

美國5家店

統計至2014年7月21日

泰豐 小籠包 全球 百家 貢獻 二十 十億 億營 營收 楊紀 紀華 服務 做到 不怕 客人 排隊
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住百家CEO張亨德:一個折騰的“富二代”如何倒騰跨境短租平臺?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0903/145381.html

這是一個關於“折騰”的富二代和他的創業故事。
 

\富二代,不知道什麽時候開始變得更像一個“貶義詞”,好像從來不適合拿來描述一個年青人,因為你會聯想出一系列諸如懶惰、奢侈、毫無進取心等等這樣的字眼和這三個字切合。所以,“富不過三代”也是中國人常掛在口頭上的千年思路。

王思聰的出現多少讓人覺得“富二代”身上也有很好玩可愛的地方,實際上這只是在消除誤解。那些家境殷實的少年,如果自己品性端正且願意學習,一般來說,見識確實能超過那些出身一般的人。我並沒有刻意地去區隔兩者的區別,只不過在個人的發展過程中,“富二代”們確實占據了很多先天優勢。

張亨德的父母和舅舅早年創辦的“偉業顧問”如今已成為身名顯赫的“我愛我家集團”,這個擁有如此令人艷羨出身的少年也曾在20多歲就任我愛我家集團高管。但這個生性“折騰”的他,卻選擇逃出家族生意範疇,選擇自己創業,從“富二代”走向“創一代”的轉變。

第一次見張亨德是在黑馬大賽上,他作為嘉賓出現,為現場參賽的選手做點評,表現謙遜踏實,確實和人們以往對於“富家子弟”的認知有所區別。在隨後約采訪過程中,張也隨時保持著風度,和我采訪過得其他創業者,並無二致。

生而好動,不安穩的青春期

聊起童年,張亨德侃侃而談,其年少時豐富的經歷也確實令人好奇之心乍起。

張亨德的成長過程應該是和“我愛我家集團”的成長一起完成的,身在一個經商的家族,他也“開竅”得特別早。13歲,大多這個年紀的孩子還在糾結於做不完的課堂作業和買不完的變形金剛時,張亨德已和小夥伴開始做起了“生意“。幾個“小朋友“在中關村倒騰二手電腦配件和學生喜歡的自行車配件,在自己的網站(當時的紅客聯盟)和論壇上賣,神奇的是,在北京的方莊和崇文區一代還略有名氣。在90年代,每個月能掙到2000多塊零花錢,還因此上了中學生日報。張亨德開玩笑道,”那時候的馬雲,還沒有淘寶“。

和大多數精力過剩,卻找不到合適出口的青春期少年一樣。高中的張亨德叛逆好動,在學校到處惹是生非,經常和同齡人打架,被學校列為重點觀察對象。張亨德自己說“後來,我意識到,為人出頭打架解決不了什麽問題,無休無止,只是一腔熱血沒用到對的點兒上,我需要一次改變“。於是,高中沒畢業的他,選擇進入中國人民解放軍東海艦隊服役。

“在部隊的日子,我開始了一段完全不同的人生。在部隊里,流過汗,流過血,再能打在部隊里都不算什麽,當時我們的部隊負責臺海範圍,一直很緊張。每天半夜要緊急集合,然後負重5公里拉練,並且經常2周洗不了澡,偶爾一次還是拿露天的冷水洗。這讓我這種小時候養尊處優的孩子身上長了很多凍瘡,皮膚也糙的厲害慢慢的,自己也習慣了軍旅生涯,從新兵蛋子到後來自己帶兵訓練,準備打仗,到最後退伍前得到東海艦隊的嘉獎並獲得國家“優秀士兵”勛章,一切就這樣過來了。“

退伍時的他還不滿19歲,在家人的幫助下,張亨德被安排到一家大連房地產公司做業務員。由於他年齡小、涉世不深,不懂得做房地產行業的技巧,因此業績不佳。在短短四個月的時間里,他曾一度懷疑自己的能力,對未來也感到十分渺茫。此時的他萌生了重返校園的念頭,於是他又開始了出國留學的準備。

令我覺得好玩的事情是,百度搜索“張亨德“三個字,第一個搜索結果居然是張在申請留學成功後被新東方引為成功案例的文章。張亨德順利考上了美國密西根大學羅斯商學院並完成學業。

回國後的張亨德進入一家投行跨國並購組工作,隨後在偉業我愛我家集團負責並監管三亞、麗江等多地的旅遊地產項目。因為工作的機緣,張亨德和Wimdu(愛日租母公司)團隊很早就熟悉,目睹了他們的興衰變遷,一直到後來wimdu退出中國市場。

但是張亨德卻認定這個市場的巨大潛力,在2012年張亨德收購了這家被母公司剝離的公司,並把Wimdu的房源拓展負責人也是wimdu亞洲的創始人之一阮智敏先生發展為新公司的聯合創始人。此時的他還在香港大學攻讀碩士學位,但未完成學業就休學創業。

海外短租平臺,住百家的一站式旅遊模式
 

\從母公司剝離後,住百家繼承了Wimdu在亞太區的5000多套短租房源。相比於Wimdu的國際化,住百家將目前人群定位在中國國內旅客的出境遊,幫助他們實現零障礙出境。

住百家定位於為中國大陸出境遊自由行人群提供高品質的住宿和特色旅遊產品,具體而言是面向三類中高端客戶:高學歷、高品位的家庭出遊者,崇尚個性化、追求新奇體驗的年輕小資群體以及渴望深度體驗高品質旅遊產品的城市精英群體。因此,相較於同類平臺,住百家的客單價較高,據張亨德透露“一般客單價便宜要五六千,貴的差不多七八萬”。

與Wimdu和Airbnb等純粹的平臺模式不同(搭建一個市場平臺,提供網站基礎設施和運行規則,在商品端輕運營),住百家的模式是“住宿+旅遊”在商品端的介入更深入。在張亨德看來,短租不僅僅是解決遊客的住宿問題,還可以帶動跟遊客需求相關的其他行業發展。遊客入住住百家的短租房解決住宿的需求後,還會有出行或者體驗本地生活的需求(比如品嘗當地美食、深度體驗當地的風俗文化等),因此住百家順勢推出“地道旅遊”業務,整合當地的交通服務提供商和特色旅遊資源分別解決遊客交通出行和體驗特色旅遊的需求,從而打造一站式特色旅遊服務平臺。

目前,住百家已經覆蓋港臺、美、英、澳、泰、新加坡等地區,提供市區公寓、度假別墅、當地民宿、遊學定制等四大類數千套房源。

聚焦深耕,做重度垂直

平臺模式的理念是讓市場自然選擇出高質量的商品和優質供應商,但在住百家的模式下,住百家則自己承當了商品供應商的角色。國內短租市場的一大問題是線下體驗不可控,所以途家選擇了重資產、重服務、強力掌控房源的路徑。住百家在這點上與途家有許多共通之處,但是又比途家的模式更“輕”些。

在繼承了Windu的房源之後,住百家第一件做得是精簡房源。根據房東普通話能力、接待內地旅客的成功率、響應速度,房屋實際情況是否與網站顯示照片相符、整潔程度、交通便利程度等條件制定新的篩選標準,最後只保留了500多套合作房源。

其次,住百家根據中國人的出行習慣開發新的房源。除了參照上述標準,按照每月新增 100 套的速度開發新的房源外,還針對中國用戶偏好旅遊的地區,重點開辟新的房源,比如新晉的泰國,臺灣和美國。

住百家還針對出境用戶的需求,在文化體驗環節加入了更多的設計,讓用戶和房東有互動和交集。中國人可以通過住百家住到外國人的家中,由當地人做向導,體會當地的民風民情。在某些場景下,也能通過定制團隊為用戶尋找和打造特定體驗的住房。

所以,在我看來,住百家的邏輯可以簡單闡述為:1、聚焦客戶群:中高端出境遊用戶;2、在客群聚焦的基礎上,聚焦資源,做重度垂直;3、依靠資源聚焦,打造特殊化的體驗;4、最後,將體驗轉化為口碑,成為一項可持續的聲音。

在去年住百家相繼拿到多為天使投資人總共數百萬元人民幣的投資之後(包括國內著名基金合夥人、某騰訊高管、到到網前CEO、某國內知名OTA副總裁),今年8月,住百家又獲得了聯想之星百萬美元A輪投資。

短租旅行市場被很多人看好,整個產業鏈條還沒有完全形成之前,住百家成熟的團隊有可能讓張亨德這個“折騰”的富二代,完成成功“創一代”的轉變。

百家 CEO 亨德 一個 折騰 二代 如何 倒騰 跨境 短租 租平 平臺
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全球最夯公益模式 台灣修法慢半拍 上百家社會企業 卡在兩大難題

2014-12-01  TWM
 

社會企業幫助解決社會問題、又能有長久的獲利,是近年世界的潮流,台灣目前雖有上百家社會企業,但是礙於資金和法規的重重障礙,規模和影響力仍然有限,需要政府來協助開通大門。

撰文‧賴若函

透過國際志工,把技能和資源帶到貧困國家,移動式學校,讓失學孩童能夠在街頭上課……。前述強調創新、跨界、永續思惟的組織,正是時下全球最夯的社會企業,以商業經營模式,達成公益目的。今年是行政院長江宜樺宣示的社會企業元年,十一月更是勞動部規畫的社會企業月,但是,台灣發展社會企業的環境、條件成熟了嗎?

根據經濟部估計,國內約有上百家社會企業,只是目前缺乏法源、定位不明、發展也受限,相較於歐美在政府和民間長年的推動、合作下,所呈現的蓬勃風景,台灣的社會企業影響力,還有一大段差距。

法規不明 股東易產生糾紛「法規、資金,是台灣社企兩大困境。」活水社企開發總經理陳一強以其在商界長達十五年的投資顧問背景,投身社會企業。他認為,在法規上,普遍面臨的問題是缺乏制度的支持與保障,若有人想要創立社會企業,不是登記為營利公司就是非營利組織,分別屬於不同的政府部門管轄。

「無論登記哪一種,都有礙於社會企業的發展。」陳一強解釋,若登記為非營利組織,則每年的財務自主性相當有限,根據規定每年要消耗完大部分的預算,難以作資本的累積、擴大規模;然而若登記為營利公司,則違反《公司法》第一條「以營利為目的」之規定。

舉例來說,一個協助有機小農行銷的社會企業,會訂定低於行情的抽成比率,這樣的作法,就不是追求股東的最大利益,雖然社會企業會在章程中明訂以促進社會公益為目的,也會透過股東協議書,確保每位投資者都認同其精神,但由於《公司法》的效力優於章程和協議書,若到時有股東反悔,還是可能產生法律糾紛。

反觀他國,英國早在二○○五年通過《社區利益公司法》,有超過六千家社會企業;美國在○九年通過兩項相關法令,現有上千家社會企業;至於亞洲,則以韓國為領頭羊,○七年通過《社會企業促進法》,迄今有七百多家社會企業。

台灣的修法進程緩慢,一四年一月,立法院一讀通過民間提出的《公益公司法》草案,迄今未有進展。此外,修訂《公司法》也是可行的選項。

政大法律系教授方嘉麟在一四年上半年開設「財經法公益服務實習課程」,帶領學生探討社會企業法制化的可能。她認為,不一定要設立專法給予太多限制,可以在《公司法》設立專章,內容包括明定首要目標是促進公共利益而非股東最大利益,還有財報簽證並公布公益報告,最後保留至少三成盈餘,再投入公益目的。

增資不易 難以擴大規模社會企業的第二大困境,在於欠缺資金。許多社會企業即使小有成就,想要擴大卻增資不易,主因是政府完全沒有鼓勵機制。陳一強舉英國為例,目前有「投資抵減」,任何人只要投資社會企業,其投資金額的三成可以抵稅,可以有效增加社會企業的資金流量。

台灣針對社企的資金投入,目前有櫃買中心的創櫃版,只要向經濟部登錄,就可開放投資人以每人一年最多六萬元方式投資;但經濟部資料顯示,現僅四十七家登記,數量稀少。

經濟部中小企業處副處長林美雪坦言,台灣對於社企的定義尚未清晰,政府在法規鬆綁如公司登記、社企融資、政府與民間資源整合、行銷通路與平台建立等都仍須努力。

當務之急是透過制定法規和相關政策獎勵,打造一個友善的生態系統,才能讓社會企業擁有公平的競爭環境,永續生存,解決更多的社會問題。

創新社企 2個員工創千萬年營收2014年4月,由陳一強等人成立的活水創投,致力於發掘有擴展潛力的「公司型社企」,與投資者連結,一起發展可持續擴展、值得被投資的商業模式。其實早在創立活水創投之前,陳一強已有成功前例。以勤業眾信前顧問譚景文創立的「鄰鄉良食」為例,主要透過為企業打造CSR(企業社會責任)規畫,連結企業與偏鄉有機小農,80%的利潤分享給農民,只保留二成作為公司營運,成立三年以來,資本額維持在100萬元,全職員工僅兩人,但成果斐然,除了第一年打平,第二、三年分別有500萬和1000萬元的營收。

評估後,陳一強認為「鄰鄉良食」既能自給自足、又持續擴展和具有社會性,便用特別股為其增資300萬元,讓「鄰鄉良食」從有限公司轉為股份有限公司,他透過人脈找來10席董事,每人出資30萬元、股息5%。如此一來,就不會稀釋社會企業的股權,又能讓投資人獲利。

各國社會企業法制

國外法規 美國(L3C)低利潤有限責任公司 美國(Benefit Corporation)公益公司 英國(CIC)公益公司 韓國(SE)

社會企業

立法方式 各州公司法專章 各州公司法專章 專法 專法家數 約900 約300 約6000 約700 盈餘分派 無特別規定 一般無特別規定,但也有少數州有所限制 股利不得超過可分配盈餘35%;股利不得逾帳面價值20% 至少提撥2/3之可分配盈餘再投資於公司或用於社會目的稅賦減免 X X ˇ ˇ

整理:賴若函

全球 最夯 公益 模式 臺灣 灣修 修法 法慢 慢半 半拍 百家 社會 企業 卡在 在兩 大難
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住百家獲近兩億元B輪融資 Angelababy成股東

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0812/151507.shtml

在國內短租市場,已經湧現了包括途家、小豬短租等品牌,與前幾者不同的是,住百家避開了國內競爭激烈的市場,專註海外出境遊短租市場。在模式上,住百家與美國的Airbnb類似,是國內分享經濟的代表。不過相比於Airbnb的純粹在線平臺模式,住百家更重視用戶的全程體驗,除了租客與房東信息之間的連接,還提供極致的線下服務,保障房源質量和用戶體驗,同時住百家不向用戶收取短租的服務費,也就是所謂的“零傭金”。

這些服務包括:一是語言上,消除溝通障礙,住百家可以幫助用戶與房東和當地的服務對接;二是房源質控體系,滿足用戶對於服務體驗的要求,這需要住百家對房屋的品質,以及房東是否歡迎中國人等多項指標進行篩選;三是提供完善的服務,當出現糾紛或者緊急情況時可通過系統獲取遠程支持,或通過當地團隊獲取幫助。

“雖然短租房源是非標準化的,但是住百家的服務流程是標準化的。”住百家副總裁鄒鑫表示,住百家在2014年之前曾與攜程、去哪兒等OTA平臺合作,作為渠道商為其提供房源,為了給用戶提供更好的服務體驗,住百家決定直接面向用戶提供服務。目前,住百家可預訂的房源已經遍及全球近六十個旅遊熱點城市和地區,覆蓋美洲、歐洲、澳洲、亞洲等地區。

“海外短租的關鍵在於海外房源的拓展與合作,以及豐富的服務經驗,這些都無法單純通過資本來解決,業務發展上都有一個積累和完善的過程。”住百家副總裁鄒鑫認為,住百家通過長期的努力,在境外遊短租市場已經建立了良好的發展優勢。住百家的海外短租房源達到百萬數量級,目前是國內最大的海外短租品牌。

據鄒鑫透露,Angelababy也是在海外度假時,體驗了住百家的一系列服務之後,看中了共享經濟這塊市場。Angelababy表示,現在出境遊在年輕人中非常火熱,而相對於傳統的酒店來說,民宿式的公寓更容易讓人感受到出行的舒適感。而在一系列的深度體驗和考察之後,AB capital最終決定參投住百家的B輪融資。之後有包括林心如、宋佳、張嘉倪、華少、梁靜等明星也主動體驗住百家的短租服務。

這同樣也是很多用戶喜愛住百家的原因,鄒鑫解釋,目前體驗過住百家的海外短租服務,“都會覺得我們是一種有意思的,很新穎,靠譜的服務,便希望介紹給更多的朋友來嘗試,甚至希望能參與進來,這也是住百家不斷追求極致、提升用戶體驗的巨大動力”。

“住百家”

創始人:張亨德

深圳市背包客商務旅遊咨詢服務有限公司創始人&CEO、黑馬會副會長、黑馬營10期1班學員、2015年中國十大青年企業家、福布斯2015年30位30歲以下創業者 (Forbes 30 under 30 )

成立時間:2012年3月

所屬行業:旅遊行業

融資狀況:B輪

版權聲明:本文作者i黑馬,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。 

百家 獲近 兩億 融資 Angelababy 股東
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住百家:中國Airbnb的野心、危機和殺手鐧

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0901/151782.shtml

團隊合影

就一個O2O項目而言,住百家從一開始就是一個有強烈線下基因的團隊,圖為公司高管團隊

此文為《創業家》雜誌8月刊封面,i黑馬首發。

采訪、文 | 雷曉宇   攝影 | 紀珂


2015年8月中旬,住百家宣布完成近2億人民幣的B輪融資。頭頂共享經濟、出境遊和移動互聯網這三個光環,住百家被認為是一家有巨大想象力的初創公司。

終於,這家曾經打算賣給攜程,又差點賣給途家的創業公司,它暫時解除警報,活下來了。它是怎麽活下來的?遭遇過哪些危機?轉危為安的殺手鐧是什麽?

很快,一周之後,Airbnb宣布進入中國。簡單來說,住百家之於Airbnb,猶如當年滴滴之於Uber。住百家為中國人提供海外短租預訂和自由行服務,在相當長一段時間里,它一直被認為是Airbnb的中國學徒和業務子集。

競爭結構變化了。住百家剛剛跨過生死線,就面臨如履薄冰的競爭險境。前有狼,後有虎,中間還有小老鼠,它準備好了嗎?它該怎麽辦?

創業維艱。商業世界猶如萬物生長的非洲草原,誰都想成為食物鏈里最後剩下來的物種。住百家則如幼獸,羽翼尚未豐滿,便有天敵環伺。它很可能稍一大意就夭折,但若足夠幸運,也可能野蠻生長,以艱難的方式笑到最後。

Airbnb就是足夠幸運的那一個。不久之前,它剛剛完成E輪15億美元融資,估值255億美元,僅次於Uber和小米。不過,超級獨角獸當年起步之時,創始人Brian Chesky也曾為叵測的未來感到擔憂。他得到的建議來自YC創始人 Paul Graham,他說:“初創企業都是因為自殺而死,不會因為謀殺而死。”

教父的話耐人尋味。凜冬將至,幼獸必須加速奔跑,而它的存亡要待下一季揭曉。

2014年初,張亨德接到一個陌生的電話。

對方來自紅杉中國。這家久負盛名的投資機構正在進行神秘布局,希望為自己在美國的明星項目Airbnb尋找一名中國區CEO。

彼時,Airbnb尚未進入中國,但已經炙手可熱。這個來自舊金山的短租預訂App,它剛剛完成一輪4.5億美元的融資,估值達到100億美元,在全球擁有1000萬用戶和55萬個房間。它和Uber一起,堪稱全球共享經濟的雙子星座。

盡管秘而不宣,但中國市場至關重要。在這一年里,Airbnb來自中國市場的預訂增長了700%。

張亨德+鄒鑫+阮智敏

住百家三位合夥人,上圖為阮智敏,下圖為張亨德(左)與鄒鑫

張亨德進入了Airbnb的搜索名單。他看起來是個白凈又靦腆的年輕人,但有一份相當精英的履歷:出生於1985年,畢業於密歇根大學羅斯商學院,有5年海外生活經驗;雖然年輕,但來自一個相當有背景的政商家族,家族成員在中國的投資界和房地產圈都有影響力;不乏匹配的職業經驗——幾年前,他擔任過我愛我家的副總經理,也曾經在香港創辦過一家物業托管公司,是Airbnb在亞洲的第三方供應商之一。應該說,他對Airbnb相當了解。

眼下,香港的公司早就結束了,張亨德的身份是住百家的創始人兼CEO。這是一家專門為中國人提供海外短租服務的公司,剛剛運營一年。公司雖然小,但大概齊就是奔著Airbnb的中國版去的。

不過,打電話的人不見得知道,張亨德正處在最艱難的時刻。這簡直就是個爛攤子:創業一年,錢快花完了,賬上還剩幾十萬,只夠四五個月的開銷;深圳辦公室從寫字樓搬到了居民樓里,北京辦公室只剩下不到十個人;董事會在內訌,COO不知去向,CTO則一行代碼也沒寫過,話務中心和客服三天打魚兩天曬網;倒是另外找人搭了個網站,但å是幾乎沒有流量,只能把房源放在攜程、去哪兒和途家上賣,但依然不盡如人 意。

張亨德正在心事重重地尋找機會。他拿不定主意,這到底是橄欖枝,還是一次耐人尋味的試探。但他還是赴約了。面試安排在北京芳草地的一家咖啡館,他和Airbnb亞太區負責人聊了一個鐘頭。

這位ABC用英文告訴他,Airbnb即將進入中國,公司需要找到一個“可以幫我們贏的人”,這個人得把接下來的兩三年時間貢獻出來,全心全意地打造一個“Airbnb黑幫”。這個人選得是美國人和中國人都能接受的,不僅要能融入Airbnb的文化,也要在中國有相當的聲望和資 源。

“你們有做收購的計劃嗎?”張亨德開始打聽。

“沒有。我們不希望收購打破Airbnb的文 化。”

“你平時幾點下班?”他又問。

“下午六點。”

在得到這個令人咋舌的答案之後,張亨德結束了這次不了了之的談話。他不打算爭取這份年薪200萬人民幣的offer。通俗地說,作為一個富二代,錢對他不是一個誘惑。最重要的是,他感到,對於羸弱的住百家來說, Airbnb固然強大,但似乎還不夠野蠻。

他有自己的判斷:“這個人不好找,Airbnb的外企文化在中國很可能水土不服,而且職業經理人和創始人是兩回事。”

這只是個插曲,張亨德決定繼續熬下去。其實他心里也沒底,等到Airbnb真來中國的時候,自己是不是還活著。他知道,這次創業的頭兒沒起好,頭一年就掉坑里了。

頭一年就掉坑里了

2010年,張亨德從美國學成歸來。

首席顏值官-牛夢

住百家首席顏值官 牛夢

諸事不順。他一直想進高盛,卻沒面上。回國在中信和景林投資幹了一陣子,但加起來也沒幹滿半年。他的舅舅是我愛我家的聯合創始人,一看不行,幹脆提前安排他接班。2011年,張亨德進了我愛我家做副總經理,在三亞負責旅遊地產業務。

這是一段郁悶期。張亨德像個積攢大量馬力的推土機,卻不知道該推哪兒。他的舅舅回憶說:“他在我愛我家的機會很少——除非有什麽創新業務,但這很難。”

就在這段時間,張亨德結識了美國Tripadviser的中國公司到到網的CEO。他是密歇根大學的校友(稱為校友A),關於地產、旅遊和互聯網該怎麽結合,有得聊。

有一次,校友A提到了Airbnb:這種房屋短租的模式,在中國是不是也能成立?

2011年初,Airbnb剛剛完成B輪融資,估值10億美元。新的獨角獸的出現,開啟了一場房屋共享經濟的模仿秀。一時之間,國內湧現了愛日租、小豬短租、螞蟻短租、途家、遊天下、自如友家與天天如家等大量類似項目。

這些項目的邏輯和Airbnb類似:鼓勵業主們把閑置房源掛到自己的產品端上,有出行住宿需求的人則可以在此搜索、匹配、下單,享受相對便宜的價格,並且得到和酒店住宿不一樣的體驗。

受到校友A的啟發,張亨德註意到這個熱門市場,開始做可行性調研。他被迷住了。又過了一陣,他幹脆從我愛我家辭職,申請去香港大學讀電子商務碩士。當時,Airbnb在亞洲還沒有辦公室,但是德國山寨大王Rocket Internet投資了一家孿生公司Wimdu。Wimdu的亞洲辦公室在香港,且在香港的用戶量是Airbnb的5倍。

張亨德有兩手準備,一邊念書,一邊想辦法實地考察。總之,他希望找到這麽一件事,有激情,夠長遠,又是自己擅長的。他隱隱覺得,Airbnb這個方向可能有戲——但就算不成,多一個碩士學位將來也好找工作。

一開始,張亨德在香港創辦了一家物業托管公司。他搜集和代理了20多套房源,自己花錢進行標準化裝修,然後放到Airbnb和Wimdu的網頁上出租,收取租金。每個房源的裝修成本是2萬元,裝修周期控制在2周內,這樣一年下來,他有小100萬的利潤。

張亨德是個有心人。在提供第三方服務的過程中,他了解到房屋短租行業的一些門道,也開始梳理自己的切入點。

第一,Airbnb是C2C純平臺的模式,它並不對供應端進行管理。以香港為例,好的房源非常稀少,所以,張亨德對手中的房源稍加品控,很容易就能登上Airbnb的搜索首頁。

第二,Airbnb沒有24小時的呼叫中心客服,不為需求端提供及時的售後服務。用戶如果在入住以後發生糾紛,只能用英文寫投訴郵件,而且可能24小時之後才得到回複,更可能不了了之。

第三,Airbnb的輕模式雖有缺陷,但在海外仍然可行。因為國外好房源多,用戶素質也比較高,供需兩端都相對成熟。

第四,C2C的純平臺模式不適合國內市場。在國內,本來好房源就不多,人們在觀念上也不習慣把自己的房子和陌生人分享,再加上經濟型酒店林立,短租產品的價格也沒有競爭 力。

第五,類似途家的B2C重運營模式能夠在國內生存,但與共享經濟的概念已相去甚遠。為了針對性地解決國內市場供應端的問題,途家從旅遊度假區的開發商處直接收取房源,自己裝修,自己管理,自己運營。這樣與其說是共享民宿,不如說是度假租賃。

第六,既然國內市場有系統性問題,那麽從針對中國用戶的海外短租市場切入,這可能是個討巧的定位。一方面,海外供應端已經被Airbnb教育了幾年,相對成熟,另一方面,國內的出境遊和自由行需求又在增長,但中國遊客語言不通和文化隔閡的問題仍然無法在Airbnb的平臺上得到解決。這個差異化的切入點仍是市場空白。

總之,張亨德想要做的事情脫胎於Airbnb,但又不同於Airbnb。如果說Airbnb的模式輕,類似於淘寶,途家的模式重,類似於京東,那麽他希望做一家類似天貓模式的公司,輕重介於兩者之間:抓住市場上仍未被滿足的痛點需求,建立一個自己的服務體系,通過服務的不斷優化,改善中國人出境遊的體驗。

張淩鵬

越來越多的能人加入住百家團隊,圖為首席戰略官張淩鵬

2012年3月,張亨德註冊了住百家。到了年底的時候,剛好Wimdu裁撤香港地區的業務,要把團隊撤回柏林。張亨德抓住機會,找到了Wimdu的房源拓展負責人阮智敏。二人一拍即合,決定聯合創業。

“我跟他說,中國人出境遊這個方向夠大,進可攻,退可守。”張亨德說,“做成了,會是一個有相當體量的公司。做不成,也可以賣給攜程、去哪兒它們,那也很美妙。”

應該說,就一個O2O項目而言,住百家從一開始就是一個有強烈線下基因的團隊。此前,張亨德做Airbnb和Wimdu的供貨商,有線下運營經驗。阮智敏則直接帶來了數百套經過篩選的高品質海外房源,這成為住百家早期最大的資源優勢——在接下來的一年里,住百家犯了如此嚴重的錯誤卻也沒有掛掉,大概也源於這個資源壁壘。

2013年初,張亨德找了幾筆天使投資,打算開幹。這份天使名單包括:天圖資本合夥人李康林、校友A、美啦美妝創始人張博,以及一位攜程副總裁。

從一開始,校友A作為公司董事,就扮演了深度介入的強勢角色。他也是最初點撥張亨德,給過他靈感的人。他當過公司一把手,了解旅遊行業,能說會道,交遊廣闊。張亨德大學畢業之後第一次正經八百地創業,非常信賴他的意 見。

張亨德的噩夢開始了。

校友A先是安排張亨德和阮智敏兩地辦公。張亨德帶運營團隊搬到北京,阮智敏則和兩個客服留在深圳,負責房源拓展和售後。理由是,他的個人資源大多在北京,這樣辦事方 便。

在一家公司的初創時期,兩位聯合創始人錯過了背靠背打配合的機會。這直接導致後續一系列的管理問題。又過了一陣,公司的客服團隊也搬到了北京。“都亂套了。”張亨德回憶說,“經常客服人員通宵也沒有一個電話,白天等得不耐煩的時候就出去玩,電話又來了。”

隨後,這位董事的老部下被安排到住百家擔任COO,他的姐夫則擔任CTO。不過,張亨德和李康林都回憶說,這位CTO“一行代碼都沒有寫過”。實際上,住百家雖然做了網站,但幾乎沒有任何流量——也沒有錢做流量。

在頭一整年的時間里,住百家扮演的都是OTA平臺供貨商的角色,銷售一直起不來。一來,OTA並不重視小供應商的產品;二來,OTA的基因天然適合機票、酒店這樣的標準化產品,至於民宿短租這樣的非標產品,就算很便宜,用戶也拿不準它是什麽,而不會下單。

在長達一年的時間里,張亨德都處於壓抑和糾結狀態。一方面,他慢慢緩了過來,開始覺得不對勁,不認同校友A的打法。另一方面,每每在董事會上聽對方高談闊論,講起各種規劃,他又把嘴邊的話咽了下去。

“這可能是他致命的弱點:太重感情。”李康林說,“我很早就覺得不對頭,一直告訴他,要趕緊下手調過來。但他老覺得,別人對他的好和信任,他要回報。商業是很殘酷的,最後你自己都到坑里了,怎麽回報呢。”

2014年初,在折騰了一年之後,公司賬上只剩下幾十萬人民幣。COO找不著人了,一直指揮打仗的校友A也流露出徘徊之意。張亨德考慮再三,專門飛了一趟上海,找李康林吃飯。

“我能感覺得出來,他有點動搖了。”李康林回憶說,“走在路上的時候,他跟我說,Airbnb找他了。但他給了我三個選項。第一,不幹了,撤。第二,再找點錢,撐撐看。第三,賣給途家。當時途家找過來,已經談了好幾次了,但還沒有議價。”

“當然,找錢的選項他沒開口。”他補充說,“這可能是他對我的禮貌。他是一個情商很高的人。”

這是浦東的一家雲南餐廳,兩人邊吃邊聊。實際上,他倆誰對誰也不能說特別了解。李康林比張亨德大6歲,是一年前被張博拉著跟他認得的。他沒跟張一起親密工作過,但有時候會帶他一起去飯局派對。他看到的張亨德是個謙和、安靜又周到的人,相當勤奮,情緒從不失控,是適合長跑的創業者。

當初,當他知道張亨德是富二代的時候,曾經非常吃驚。這倒不是說張看起來有什麽不得體,而是說,身為一個富二代,不但毫不張揚,在一次孤註一擲的創業中竟然沒有拿家里一分錢——在李康林看來,這簡直不可思議。

“可能是因為自尊心吧。”他猜。

張亨德管李康林叫“大哥”。他對李很佩服,把他和美劇《權力的遊戲》中的Halfman相提並論——那可是個受愛戴的狠角色。不過,他自有他不願吐露的內心世界。

張亨德出身名門。外曾祖父周學熙,是袁世凱手下的經濟重臣,有“南張北周”之稱(張為張謇)。爺爺黃強,畢業於清華和康奈爾,是新中國交通部的高級技術官員。外公參加過抗日戰爭、解放戰爭和抗美援朝,是一位老首長。

但他從小在單親家庭長大。他的爸爸在深圳開公司,他的媽媽在大連做房地產生意,他在北京上學。有一陣,他跟著外公住在萬壽路的總後大院里,又有一陣,他在團結湖的奶奶家住。小學的時候,他在貴族學校被別的孩子打,有時候是舅舅出面,有時候是姨夫出面——有時候是四姨夫,有時候是五姨夫。

8月中旬,在北五環的一家紅酒餐廳里,張亨德向我吐露過他的創傷。他撩起褲腿給我看,小腿上有一大塊淡淡凸起的傷疤。“我後背全都是。”他說。這都是他從小被別人打,以及後來打別人留下的紀念章。

其實,李康林對他的過去一無所知。他只知道他在上大學以前參過軍,卻不知道他在參軍前曾經被中學開除過。那時候,張亨德判若兩人——完全就是個古惑仔,留著紅頭發,綽號“柴哥”。他不怎麽上學,家里也不怎麽管他。除了打架,泡網吧,他的時間都花在倒賣電腦配件上了。

張亨德很少跟人提起這一段。身為一個創始人,要跟人承認說,自己是一個在孤獨、恐懼和混亂中長大的小孩,這實在太難以啟齒了。他更願意聊後面那一段,那聽起來更加勵誌和體面:退伍之後,他花了一年時間惡補高中課程和英文,竟然奇跡般地拿到了美國的大學錄取通知書。

他並非好好先生,他有他的城府和狠。他的外公、舅舅和姨媽們都是軍人出身。自他有記憶起,家里所有親人又都變成了商人。商場如戰場,某種程度上,商人和軍人的思維是同構的:領教過一次又一次生存危機,懂得只有強者才能活的道理。

“我做人有三個原則。”他認真地說,“弱國無外交,凡事只能靠自己,人脈是很好的杠桿。”

鄒鑫

住百家COO鄒鑫,在百度時曾看過無數個O2O項目,他於2014年年底加入住百家

今年7月底,公司搬了家。他在新辦公室的大廳里放了一尊巨大的鋼鐵俠雕塑,仿佛是他強大超我的化身。但其實他最喜歡的漫畫英雄是蝙蝠俠。“他也是個老被人揍的富二代,但他終於找到了自己的披風,成了英雄。”

絕大多數時候,李康林看到的是穿好披風的張亨德。不過這天晚上,張亨德問他該怎麽辦才好,他流露出的迷茫,就像披風被風吹起來,看到里面的肉身。

李康林喝完最後一碗湯。他建議張亨德,你賣一套房,我再幫你找一筆錢,我們再撐兩三年看看。

“方向是對的,只是時機不對。”他解釋說,這並非情緒化的決定,“當初沒想到這件事情會這麽慢。現在看來,住百家是個誕生得過早的項目。中國人沒有住人家私宅的概念,出國的時候又因為語言問題容易有不安全感,更習慣住酒店,有事好溝通。”

“另外,中國出境遊雖然每年增長20%,但90%都是去東南亞地區。跟歐美相比,東南亞的酒店很便宜,民宿的價格優勢不大。”

“消費習慣的改變是個漫長的過程。”他又補充說,“今天你去紐約,我去歐洲,你在紐約住的民宿,我一看,覺得好,我說下次我去也要住那。但真等我成行,可能兩年之後了。這中間有個時間差。”

和張亨德一樣,李康林並不甘心,他還想再賭一把。一個月後,李康林從長江商學院的同學里為住百家找到了一筆新天使,有幾百萬人民幣。

有這筆雪中送炭的錢打底子,2014年8月,住百家拿到了聯想之星數百萬美元的A輪融資。摸爬滾打一年之後,張亨德的理念終於得到了資本的認可。

聯想之星的投資人李明分析說:“出境遊是大趨勢,但還是有沒被解決的痛點:集體出行和長期居住。這時候,住民宿就比住酒店好。住百家卡位很好:國外的供應端已經被教育得差不多了,國內的需求端又正在起來。我們投它肯定就是賭上市的,但關鍵在於,它能不能抓到足夠多的用戶。”

決定投資的時候,聯想之星給了張亨德兩個建議:一定要做移動端,一定要在市場上有聲音。

這時候,住百家還是一個OTA(在線旅遊代理商)的供貨商,沒有產品,也沒有內容。除了兩個創始人和不足萬套房源,它幾乎一無所有。張亨德固然勤奮,但並無成熟的互聯網經驗。他的搭檔阮智敏也更擅長線下。這種情況下,要做線上,拉用戶,起流量,談何容易。

顯然,原本的運營總監已經不適用了。張亨德需要找到一個做流量的大殺器,在未來相當長一段圈地時期,這個人都將是決定生死存亡的勝負手。

從百度找來了勝負手

2014年10月底,當年百度移動部門的“面壁四君子”,只剩下了一個。

趙鐵軍去人人車做銷售副總裁,正在磕B輪融資。

陸文勇去e袋洗做CEO,就快A輪了。

還有一位去了上海,也是做O2O項目。

鄒鑫成了那個最寂寞的“留下來的人”。他34歲了,是個“老百度”,在百度鳳巢、愛樂活、百度地圖和移動分發部門都幹過。在百度地圖的時候,他曾經看過無數個O2O項目,八仙過海,各顯神通,隨便哪一個都是萬億級別的領域。

他坐不住了。這時候,張亨德找到了他。

這天下午,他們約在住百家媒體村的辦公室見面。天冷,風大,吹得窗口哐哐哐地響。張亨德只好隔著桌子沖鄒鑫吼:我們也不是拿了多少錢的項目,但是大方向靠譜,你來吧。

當天晚上回到家,鄒鑫上網查了下資料,自己在心里合計了一番:

“這個項目的資源是OK的。他們手里已經有的房源,是所有競爭者想做的話都繞不開的東西。”

“這個創始人個人的家庭背景也不錯,應該有很多人脈資源。”

“他不像有的富二代,會說別有壓力,咱們慢慢做著試試看,他非常專註,親力親為。”

“出境遊的大方向也好,節奏是對的,就快到風口了。做起來的話,這會是個獨角獸。”

快半夜12點的時候,張亨德給鄒鑫回了一個電話。鄒鑫聽得出來,“他是剛剛忙完,而不是剛應酬完。”

鄒鑫做了一個最沖動的決定:離開百度,離開李明遠,跟著一個比自己小5歲的富二代,去打一個可能連眉目都還沒有的仗。

“我當時的想法是,就算這一次跟90%的創業一樣失敗了,我至少能夠知道,我這麽多年積累的東西能不能夠做成一件事。如果做成了,利益是一方面,更重要的是,我希望這件事是和我的名字有關系的。”

2014年底,鄒鑫以最快的速度入職,成為住百家COO兼第三位聯合創始人。一個大致的分工是:張亨德負責融資,鄒鑫負責“家里這攤事兒”,阮智敏每個月飛一趟北京,開碰頭會。

當時,住百家面臨線下和線上兩大問題。

線下房源比較完整,但需要提高效率。8月份A輪融資進入時,住百家活躍房源不足2萬套,當時的KPI是每月200套。鄒鑫大幅度提高了KPI,到年底官網上線時,活躍房源數量已經增加到5萬套。

房源的篩選流程也進一步明確。每一套房源的加入,都要歷經數據瀏覽、視頻面試和當地探訪三個環節,對房間大小、潔凈程度、房東是否友好、周圍環境等因素做出綜合評價。

另外,在房源拓展的方向上做了調整。撤掉了香港業務,類似臺灣、泰國、日本這樣的地區,仍然保留房源,但不再大力推廣。把拓展重點明確為歐洲、美國、澳大利亞和新加坡這四大熱點地區。

阮智敏解釋說:“香港的房源都太小了,用戶體驗很差。臺灣和泰國好房源很多,但銷售量起不來,因為當地的酒店也很便宜,用戶體驗和價格拉不開差距。只有在歐美,類似海邊別墅、城堡這樣的房源特別多,爆款,胃口一下子能被吊起來。”

線上是最關鍵的,因為鄒鑫基本上面對的是一片空白。三個創始人決定,以官網、微信和App的順序開始做自渠道推廣,加快傳播,先做出100萬人民幣的流水來,方便進行B輪融 資。

“他們問我,要不要去百度做流量投放。我們預算才幾十萬,我太知道了,這點錢投放出去完全不會有任何效果。我考慮過用QQ群推廣,但後來還是決定用微信公眾號加微信群,這樣更直接。”

很快,由張亨德牽頭,找來自己在海外的朋友,拉了一個500人的大群。其他市場人員則負責在旅遊群的基礎上,不斷建新群。這些微信群擁有不同特質,每個群都有專屬的管理員,同時管理員會動員大家,配合產品宣傳,幫助完成產品的銷售。

2015年春節前,住百家在北京希爾頓飯店辦了一個線下粉絲年會,有300名粉絲購票入場。這時候,住百家正式確認這個社群推廣為“旅遊達人”計劃。

所謂旅遊達人,他們大多二十多歲,有海外留學經歷,是留學生、國企駐外人員或者自由職業者,他們本身是有豐富海外生活經驗的旅遊愛好者,希望在社群里找到和自己一樣的人,尋求文化認同。

本質上,旅遊達人計劃是一種眾包的打法。它是住百家在特殊的時期建立的二次銷售體系。旅遊達人不僅能夠幫住百家轉發做宣傳、拉新用戶,還能幫助完成下單銷售。

鄒鑫說:“達人的存在有效降低了壁壘,使產品的宣導意味沒那麽重。他們也是很強的決策助力劑。很多人就算自己看了再多旅行資料,也會想要找朋友再確認一下。接下來,如果你的服務和體驗又做得不錯,他就會信任你,產生複購。”

在原本的計劃里,住百家要在一年中獲得500個旅遊達人。結果,這個目標在1個月之內就達到了。春節前,100萬流水的銷售目標也順利完成。

春節後,張亨德開始啟動B輪融資。但是,盡管有了旅遊達人和百萬收入背書,融資還是不太順利。很多投資機構會問:你們和Airbnb的差異化是什麽?

這時候,住百家又啟動了自己的第二項眾包計劃:由阮智敏的房源拓展團隊負責,組建住百家的“當地管家”團隊。和旅遊達人不同,當地管家和住百家的合作關系更加緊密、嚴謹。他們將按照合約接單,為用戶提供一系列當地服務。這些增值服務將由用戶向住百家支付費用,當地管家從其中獲得一定比例的分成。

業主、旅遊達人和當地管家,這三個要素組成了一個完整的共享經濟生態體系。一位投資人分析說:“你可以理解,旅遊達人是空軍,負責宣傳和銷售。當地管家是陸軍,負責售後和增值服務。雖然都是兼職,空軍的管理是一種松散的社群關系,對於銷售不做硬性要求;陸軍的管理則是一種嚴謹的合作關系,類似Uber對司機的管理,依約行事,有獎有懲。”

截至2015年8月中旬,住百家有1000名左右兼職人員。其中30-40%是海外的當地管家,在每個熱點城市都有100-200人。其他60-70%則是旅遊達人。目前,在收入來源上,有20-30%的銷售收入貢獻自旅遊達人,另外60-70%則來自App和官網。在收入構成上,有40%的收入來自短租房源,另外60%則來自當地管家提供的線下增值服務。(不過,其中包括了很大一部分代訂機票的標準化服務)

張亨德說:“一開始,很多用戶在下單訂房之後都會問,能不能代訂機票,能不能接機送機,在當地能不能有人帶著。當地管家的邏輯就是這麽來的,它拓展了住百家整個出境遊服務體系的完整性。”

這時候,住百家和Airbnb的差異化已經呼之欲出:除了像Airbnb一樣,提供海外短租房源,還提供Airbnb沒有的售前咨詢、售後服務、增值服務等一站式體驗。它不再只是一家短租公司,而是以海外短租為切入點,試圖進化為一個中國出境遊整體個性化解決方案供應商。

“以前,房源就是壁壘。現在,我們希望服務也是壁壘。”鄒鑫說,“我們希望看到的是,競爭對手除非把我們整個服務體系都搬走,否則,他就模仿不了我們,搶不走我們。”

張亨德正在加速實踐他的理念:市場推廣和二次銷售眾包,服務也眾包。這樣一來,住百家既不像Airbnb那樣,幾乎除了提供租房信息之外啥也不幹;也不像途家那樣,除了提供租房信息之外,幾乎啥都自己幹。

接下來,住百家又祭出了自己的殺手鐧。這個殺手鐧並不新鮮,甚至有點老調重彈:免費。

所謂免費,不是免租金,而是免服務費。在Airbnb,它會固定向用戶收取占租金15-20%的服務費。這也是Airbnb最核心的利潤來源。

張亨德決定,免掉它。

“當時內部是有糾結的。”鄒鑫說,“我們的用戶很高端,你哪怕把服務費收到40%,他們也不會care。尤其我是做變現出身的,每天算著要省那1%,省那0.5%,要一下全免掉,會想一下。”

不過,在李康林看來,此時的免費根本無須猶豫。“就當作市場推廣費用好了。之前一年的用戶才不到1萬,以這樣的用戶基數,收再高的服務費也沒意思。住百家是移動互聯網時代的公司,這就是說,它提供的是信息、支付和服務的背書,羊毛出在豬身上,量先要起 來。”

在思考要不要免費的那幾天,張亨德正在看《從0到1》。這並不是一本談論免費或者其他商業模式的書,但是對他做出決定有微妙的影響。“書里說,互聯網思維就是不和對手競爭,埋頭小步快跑,以最快的速度在一個細分垂直領域形成壟斷。”

“歷史上,360、淘寶和小米都已經這麽做了。我們已經構建了一整個服務生態體系,優化用戶體驗,如果再加上免費,才能夠加速圈 地。”

3月,住百家App測試上線。5月,App完成了產品更新。這時起,各項數據開始井噴。

根據住百家提供的各項數據,截至8月中旬,住百家在海外有10萬套房源;8月份單月用戶增長量為20萬,而之前一個月的數字是3萬;用戶轉化率10%,複購率50%;今年第一季度的收入等於去年全年的收入;6月單月收入已經和今年第一季度整季收入持平。

7月底,就在B輪融資close之後,跟房子打了這麽多年交道的張亨德給自己的公司也搬了個家。住百家從媒體村的三居室搬進了北五環的一棟創業寫字樓。七八十號人剛剛搬進來,沒過幾天,又快坐不下了。

在搬家派對上,張亨德抓住李康林一通猛聊。他倆好久沒見了。上一次長聊好像還是在上海吃飯之後一個禮拜。李康林不放心,趁來北京上課的機會拉張亨德出去吃飯。他記得,席間還有馬佳佳,她狀態很好,談天說地,張亨德則比較沈默。

“他可能是不太服氣吧。”李康林說,“不過這次見他,自信多了。”“現在這幫年輕創業者吧。”他又感慨了,“要麽像演員,特別會表現。要麽是屌絲,只會悶頭吃苦做事。像他這麽穩健的真不多。這才是能長跑的選手。”

這會兒,張亨德把李康林拉到角落里,說,你在咱這已經百倍回報了,咱能做出個超級獨角獸不?

鋼鐵俠

張亨德在新辦公室的大廳里放了一尊巨大的鋼鐵俠雕塑,仿佛是他強大超我的化身

如履薄冰的焦慮

8月底的時候,剛剛宣布完融資消息,張亨德就趕著上醫院做了一次胃部手術。做完手術沒兩天,也來不及休養,他照常上班。下一輪融資也該啟動了,好幾個大腦袋要見。

嘚瑟歸嘚瑟,張亨德其實打心底里頭明白,什麽東西正在發生變化。他很亢奮,又焦慮,睡不著覺,半夜兩三點下班還逮住人發微信討論工作。

“其實,我很感謝Airbnb。”他說,“因為它的成功,我們的估值才被擡起來了。它又是一家有底線的公司,不會使很LOW的手段,所以,這一年我們一直能夠悄悄發展。”

“但是,我心里也打鼓,這一次為了做品牌、上流量,我們出來講這麽多話,肯定有很多競爭對手會註意到我們。以前,好歹還有Airbnb給我們擋子彈,接下來,搞不好會有些是沖我們來的。”

半個月前,聯想之星的投資經理給張亨德看一個App,叫“一家民宿”,幾乎跟住百家一模一樣。再早些時候,途家完成新一輪融資,除了宣布估值10億美元之外,也說要開始進軍海外市場。再再早些時候,還是那位投資經理,他轉給張亨德一封郵件,是攜程內部的一份研究報告,專門分析了住百家的案例。

中信金石的一位投資人向我展示了一份內部PPT。按照分析,如果把中國的旅遊市場分成四個階段的話,傳統旅行社是OTA1.0,攜程和去哪兒是OTA2.0,像窮遊網、馬蜂窩這樣內容驅動的社區,是OTA3.0,而住百家這樣的共享經濟則是OTA4.0。越往後面走,非標準化的特征越明顯。

AB Capital跟投了住百家的B輪。這是一家新晉的明星投資機構,由女明星Angelababy發起。在做盡調的時候,AB的投資人重點關註了旅遊行業的競爭結構。在他看來,OTA4.0的非標準化服務並非OTA1.0大公司的基因,註定會由創業公司來做。不過,未來OTA3.0和OTA4.0的競爭也不容忽視。

“大家的切入點不同,但服務的境外旅遊人群是完全相同的。”他說,“有人從酒店切入,有人從機票預訂切入,有人從簽證切入,有人從海外Wi-Fi切入,有人從社區內容切入,像住百家是從非標準化住宿切入。也有更加非標準化的定制旅行,但那是小而美,做不大。”

“到最後,對出境遊入口的競爭一定會只剩下兩三家,誰能從幹爹那里拿到資金和流量,誰就能贏。”

也有人很淡定,認為用車領域的大廝殺並不會立刻發生在旅遊領域。原因很簡單,中國的出境遊市場雖然每年都有超過20%的增長,但消費習慣的改變需要漫長的時間,從標準化酒店到非標準化民宿的轉變,還需要1-2年。

無論如何,一年時間,住百家從剃刀邊緣走回來,如今正經成了一個玩家了。不過,前有狼,後有虎,中間還有小老鼠,這樣的局面它hold得住嗎?

住百家的懸念在於,在風口真正到來之前,它能否抓住窗口期拼命增長?在前端銷售和後端服務品類都高速增長的同時,它能否保證服務品質不下降?它能否運用實時監測的動態數據、技術和產品,進一步穩定自己的服務體系,使之標準化?它是否能在高速發展的過程中不犯致命錯誤,每一步都回得了頭?

6月的時候,住百家的核心團隊又多了兩個人。這是張亨德的得意之作。他從阿里挖到了一個高手,擔任產品總監,又把自己的大學同學張淩鵬從美國喊回來了,擔任首席戰略官。據說,這是一位量化分析的天才選手。

用張淩鵬的話說,未來住百家能否用數據來準確監測不斷變化的用戶需求,又能不能把這需求轉化到產品端去,是不是有足夠的資本配合這種轉化和調整,這才是“如履薄冰的焦 慮”。

天才的話不太好懂。用鄒鑫的話翻譯一下就是,未來住百家的訂單和服務九成在產品端完成,一成由達人補充,那就對了。比如說,你的海外包車在路上刮蹭了,不必再給客服打電話,直接點擊App上一個按鍵,就能進入保險賠付流程。

所有這些懸念,歸根結底到一個人身上,張亨德到底行不行?

他才是最應該如履薄冰的那個人。他好歹活過來了,還沒來得及怎麽慶祝,就要面對更加嚴酷的挑戰。

他明白。有時候,他覺得壓力太大了,會一個人大白天開車去香山。旁邊的金山革命烈士公墓里,躺著他的外公。那是一位身經百戰的老首長,他一輩子送給妻子的唯一一份禮物,就是一把從美國大兵手里繳獲的手槍。

張亨德在這里坐著,生,和死,和殺戮,它們如此令人困惑地交織在一起,反倒叫他輕松起 來


對話張亨德:蝙蝠俠也是一個被人痛扁的富二代,但是他成了英雄

問:是不是人家說你富二代,你特別不願意聽?

答:從小到大,我就沒享受過這方面的一點兒特權,全是受苦。

小學三年級,外公去世了。我爸在深圳,我媽在大連,他們把我從公立學校送到貴族學校。那兒對我來說就是肖申克救贖,就是沈默的羔羊,每天受罪。

最嚴重的一次,校霸在地下砸了一堆瓷片,把我在上面滾,滾得渾身是血。老師知道了,反過來把我罵了一頓。後來,我姨夫帶人來了,問是誰幹的。我沒說,說了也沒用。

這個校霸教我的,勝者為王,敗者就被欺負。後來我就想,怎麽不被欺負,要投其所好,斷其所惡。但要做贏的那個人,就要有自己的人,有個團隊。後來,到了中學的時候,我就成大哥了。

在美國讀書的時候也是。做項目作業,一定要有團隊,自己做就死定了。大家都不太願意跟中國人合作,我就綁定一個學霸,然後再一個個找明星學生加入。贏一次以後,後面就好辦了。

問:這是個食物鏈。

答:對。我填大學申請的時候就寫,我的性格適應性特別強,小時候被練出來了,我就是進化論里面最後剩下來的物種。

我是那種危機意識特別強的人,遊戲規則一變,我立刻就知道了。退伍之後,我發現互聯網起來了,靠暴力站不到食物鏈的頂端,我就一定要去讀書。美國回來以後,我本來想做投資的,但我發現我當慣大哥了,根本不能打工,只能找機會創業。

童年創傷對我的性格有影響的。我有個大學室友,他也是官二代,他就特別平和。我們一起說事,我永遠是覺得這不行那不行,要把緊急預案做好,他就什麽都覺得好。

我媽是個處女座里的戰鬥機,有點精神潔癖。我受她影響,也特別不能忍受不確定性,特別討厭突發事件。我看卷福的《模仿遊戲》,我也恨不能是那種把胡蘿蔔和豌豆要分開放的人。

不過,創業對我是個修煉。我現在還是討厭突發事件,但我不慌了。

問:你熱愛商業嗎?

答:我的商業啟蒙是《窮爸爸,富爸爸》。我看了它之後,還自己做了一個財務模型,用來投資買房,賺了幾百萬。現在,我媽的理財都歸我負責。

我對做生意有感覺,可能也是小時候見多了。但有時候,也不知道為什麽要做,就是喜歡贏的感覺。

創業之後,我開始信佛。創業太自由了,沒有刻度,你很容易覺得迷茫,覺得苦。我有時候也在想,創業是人活一輩子的目的嗎?

問:你累嗎?

答:我一直繃著。一件事情做完了,我立刻就開始有空虛感。

我媽是他們家唯一一個大學生,但老跟著兄弟姐妹做生意。她很要強,不服氣。我小時候,她就老跟我說,你要做最優秀的那一個,要做郭靖,博采眾家之長。

問:你發火什麽樣子?

答:見過的人都說特別可怕。好像能把我小時候壓抑的殺氣引出來。整個房間能安靜個兩三分鐘,感覺火影忍者要出來了。但我的確很少發火。

問:你喜歡那個鋼鐵俠嗎?

答:我最喜歡蝙蝠俠。他也是個富二代,也老被人欺負。後來,他找到了自己的風衣,就變成超級英雄了。

我的偶像是曼德拉、昂山素季和毛澤東。我信命,他們都是長期不被人認可的人,但是他們一直相信自己,終於證明自己是對的。

在我人生每個階段,好像都有一個白馬王子一樣的人物。他站在那閃光,特別牛,我感覺我的角色被他搶走了。我得變成他才行,但真成了,馬上又會有下一個。

小學的時候,就是那個校霸,他教會我勝者為王。當兵的時候,有個老兵,特別會來事兒,誰都認他,特別吃得開。他教會我投其所好,斷其所惡。上大學的時候,北大蔡院長教會我的是,“你若光明,中國便不黑暗”。回國之後,有個在中投工作的校友,他跟我說過一句話:成功的人總是幫助別人成功,不成功的人總是阻止別人成功。他認識人特別多,總有各種聚會,有時候也會帶我一起去。他教會我,人脈是個很有用的杠桿。後來創業,就開始在摸索中成長了。

問:從小到大,你被搶走過什麽嗎?

答:小時候是玩具被搶走,小鏟子、小桶子什麽的。上學的時候挨打,是尊嚴被搶走,覺得屈辱。

後來很多年,我一直反複做同一個夢,夢見被打。一開始,是被打醒了。後來,是打到一半跟他們談判。最後一次做是去美國的時候,在夢里和解了。

有這樣經歷的人,可能對權力會特別有興趣。我很喜歡看《權力的遊戲》,喜歡里面的Halfman,那個侏儒,特別厲害。

問:權力給了你什麽享受?

答:安全感。我是特別沒有安全感的人,我一定要成為那個制定遊戲規則的人,站在食物鏈頂端,我才覺得安全。

不過,權力本身也有魔性。尤其對男人來講,它能填補人內心的空虛,變得充實起來。

版權聲明:本文作者雷曉宇,編輯王冀,攝影紀珂,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

百家 中國 Airbnb 野心 危機 殺手
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三大指標 拆解庫藏股是否值得買 三百家企業購回自家股票 未必是利多

2015-09-28  TWM

今年有近三百家上市櫃公司實施庫藏股,數量相當可觀。專家建議,投資人觀察股價是否來到長期低價區,以及董監事質押與現金水位,是判斷能否跟進的主要指標。

雖 然今年指數一度登上萬點,但隨後回檔崩跌,令庫藏股數量遽增。今年以來,有近三百家上市櫃公司宣布實施庫藏股,總數已達三五○件;日前,連登錄興櫃的上海 商銀,也公告買回庫藏股五萬張、預備轉讓員工。其實,以大盤最低跌至七二○○點來看,距離歷史低檔區,尚有一段不小距離,企業實施庫藏股案件之多,可說是 相當罕見的現象。

宣告庫藏股的公司,能不能跟著買?這往往是投資人心中一大疑問。就投資價值而言,首先要考量的,當然是目前價位是否已經達到相對低價、甚至是絕對低價區的水位。畢竟「跌深就是最大利多」,公司儘管透過庫藏股宣示立場,但若價位不夠便宜,市場買單的機會也不高。

指 標一:價位是否真的便宜以手機大廠宏達電(二四九八)為例,二○一一年七月曾經公告在九○○元至一一○○元間實施庫藏股,雖然當時股價是從一三○○元高檔 反轉,但與過往長期股價相比,仍舊稱不上便宜,股價也持續回檔;當年底,大跌過後的宏達電,公告在四四五元至六五○元之間,實施另一次庫藏股,這一回,才 止住了跌勢、展開反彈。

對照今年,宏達電宣布實施庫藏股後,股價一口氣從四○.三五元衝上六十元,不難發現,市場對於庫藏股執行的價位,也越來越重視。

另 一個股價大幅回檔的例子是遠百(二九○三),自從今年首個交易日,股價見高點後,遠百就一路回檔,從二十八.一元,最低跌至十四元,幾乎跌去五成。但遠百 每股淨值達二十一元,公司分布全台的據點,也多為自有的不動產,資產價值應遠超過目前股價,加上實施庫藏股,因此股價從低點已經顯著反彈。

指標二:董監事有無質押

擅長籌碼分析的股狗網創辦人賴冠吉分析,公司決定實施庫藏股,除了認為股價實在偏低,可能還有其他原因,投資人必須留意。

賴 冠吉指出,部分公司的董監事成員已經質押持股,若股價下跌幅度太重,可能面臨斷頭,因此董事會做出庫藏股的決定,有可能是為了解除此一危機。例如,自萬點 以來實施庫藏股的所有公司,超過四成也有董監事質押持股的情形,可見避免董監事被斷頭,似乎與公司實施庫藏股有若干關聯。

指標三:現金流是否充裕

此外,當公司與銀行有短期借款往來,而契約又訂定借款額度與股價有關時,一旦股價暴跌,很可能變相導致公司被銀行抽銀根,因此實施庫藏股,也有可能是為了維護公司的現金流。

賴冠吉建議,投資人除了拉長區間、判斷股價有無超跌,還可以直接觀察財報,從現金是否充足以及現金流量表中的淨現金流,能否負擔公司宣稱要買回庫藏股的金額,判斷公司是由本身財務買回,或者是舉債。如果帳上資金根本不足以負擔宣稱的額度,對於股價的支撐效果,恐怕很有限。

美股若轉空,小心庫藏股幫倒忙!

歷經次貸風暴後,美股正式在2009年初回到多頭循環,各項指數分別創下新高。但投資人多半不知道,除了景氣復甦,由於基準利率長期偏低,企業實施庫藏股、買回自家持股,也對這一輪美股大多頭行情「居功甚偉」。

美 國上市公司對買回自家股票,究竟有多熱中?麻州大學經濟學教授威廉.拉佐尼克(William Lazonick)直言:「華爾街歡迎庫藏股,因為市場裡多了一個大買家!」他分析,自03年至12年,全美實施庫藏股以及配息金額最高的10家公司,有 7家的金額甚至超過前一年度的淨利;例如惠普在庫藏股花了730億美元,幾乎是這段期間淨利的兩倍。

拉佐尼克進一步指出,光是為了「回饋股 東」、支撐帳面獲利,標準普爾五百指數中,九成企業、約449家成分股,就耗用2.4兆美元,相當於上述期間總獲利金額的91%。也就是說,扣掉其他必要 成本後,用於研發等資本支出,應該低於獲利的5%,這對確保企業長期競爭力來說,絕非好消息。

前基金經理人、史密瑟斯經濟諮詢 (Smithers & Co.)創辦人安德魯(Andrew Smithers)指出,自經濟大恐慌以來,美國上市企業的平均毛利率大約在28%至32%間來回,但是隨著企業流行實施庫藏股,排擠資本支出,讓這個數 字逼近四成,遠遠高於過去近90年的水準。對照美股連創新高,也凸顯庫藏股默默發威的影響力。

實施庫藏股的公司,總有現金水位偏低、又想捍 衛股價者,這時候,舉債往往是它們的選擇。在總體經濟穩定時,借錢買股還不至於影響正常營運,但是一旦景氣急凍,企業就很可能因為流動性不足而倒下。在金 融海嘯中,雷曼兄弟等銀行業者就是因為實施庫藏股太過積極,資金不夠,只能坐視危機擴大。這個教訓的重演,不可不防。

撰文 / 周岐原


三大 指標 拆解 庫藏 是否 值得 百家 企業 購回 自家 股票 未必 利多
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=162922

投資於行業暗淡時(四)- 百家雜評 止凡

來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/10/blog-post_26.html

莎莎是一家本地零售股,要了解其業務,絕對不只看年報一個渠道,還可以做很多事情。而止凡就至少做過以下幾個動作,試圖找尋一些連基金大戶都沒有的資料及感覺,不要少看這些無聊動作,散戶的優勢正在於此。



身邊朋友:

好像我這樣的男人,又怎會對這些賣化妝品的公司有所了解,但幸好我們身邊都總有女性朋友,所以我多會問問她們的意見。

大體上,她們對莎莎的意見都相當正面,卓悅就好像雜亂一點,檔次又低一點,莎莎給人的感覺是較高級的,但產品又較貴。不過,幾位女性朋友都話就算貴一點也寧願到莎莎買,信心大一點,始終搽在自己塊面上的,還是穩陣一點較好,對假貨問題的擔心會少一點。


網上言論:


SaSa vs 卓悅 vs colourmix,邊間比較好d?

「我覺得colourmix好煩,係咁sale野」

「係呀,我都覺得coluurmix d ba好煩,係咁跟住你,不停sell其他嘢」

「比較鐘意sasa,不過朗豪對面個間有個staff成日黑口黑面。
卓記都ok,但d野就真係 .... 太過亂。
colourmix就 .... 無必要都唔想去 = =||」

「sasa裝修都好d啦。卓悅成間雜貨店咁。sasa d裝修高檔d tim!」

「sasa better because the shop is clean and tidy.
i do not like colormix, some BA is hard sell and not polite.」

「鍾意去colourmix,會sell你買野
sasa行得舒服d
卓悅d野好亂,不過多d唔同ge品牌
(不過硬係覺得有部份係假野-v-好似olay個d,次次都賣到好平)」

「OLAY其實間間都平架喇,not only卓悅..可能因為係made in china啦...」

「鍾意去colourmix,但係d sale大部分都好煩 ~
不過知道佢地為左平時ge營業額先得煩到d客死,有d同情佢地 ~」

「我覺得SASA好D....
買D野有信心D...
卓記D野好似過期咁.....又混亂...
COLOURMIX我唔去......
但係大家都有一個共通點....
就係D SALES姐姐勁厚粉.....厚都傻....」

「SaSa最好!
卓悅成日賣假野 又有好多內地遊客
COLOURMIX 勁sale你野」


再看另一個討論區:

我想問集團式既美容化妝店 - 卓悅,莎莎,Colourmix,其實邊間最好and最差?
可以論價錢,產品質素,檔次等等
我是用作研究之用...卻對此毫無認識....多謝解答~~~

「本人覺得卓悅差d...
因為聽人講過大減價其實係會賣d過期既野比人.....」

「colourmix 係咪最 high class ga?」

「下乜唔係sasa差d咩,,,好似登報話賣過期野..
colourmix?未聽過..邊度?
我成日都入去睇野,,,就算唔買都走入去睇餐飽,,,um..其實唔知點解去li d make up/skin care shop前面就好想入去睇架la~~@_@?
其實佢地係水貨o者,,冇保證eg.過期....if要買時自己小心d la~
不過成日都見到好多女人係果到買野架la~~if真係咁差既話,,,又唔見行街時香港d女人爛哂面...」

「聽我個fd講過卓越有d貨有號碼係睇日期嫁,其實我都係聽姐」

「上次我去卓越買野,佢sell我一樣野
由3xx減到138,咁佢都有比我試用
好似唔錯嘛,咁咪買囉,重話係法國野,我又趕住用,咁咪買囉
點知返到家,比我唔小心望到
佢已過了期成1年3個月,頂!
都係自己唔小心,不過冇諗到會發生d咁既事嘛」

「我上次去買lanegie的時候又ok wor。
我買的時候叫佢比個日期我睇。
我睇到支野出廠1個月都冇,好新鮮,哈哈。」

「我上次去卓越買左樽Clinique既surge moisture(唔記得點串)
點知我上去Clinique個website竟然無果隻product!
嚇到我死死下..跟住個friend話可能係舊product都未定,跟住減價囉出黎賣。
佢做完promotion之後,真係無左隻product,但舊product都唔知擺左幾耐。
之後我去clinique果道試下隻差唔多樣既product係唔係咁既質地,都似8成既。
我屋企哥樽查落手又滑滑,又無異味咪算囉。
下次真係要小心睇真d,佢又無貼住expired date。」

「係有呢隻野ga,叫moisture surge extra係粉紅色ga ma。」

「聽我個fd講過卓越有d貨有號碼係睇日期號碼係睇日期嫁,其實我都係聽姐。
d號碼點睇ga?」

「我都唔清楚。
不過我家姐識睇莎莎d碼
好似u係未過期既」


blog友Allison在巴黎兄文章處留言看到:


第一次留言,因為我都觀察左莎莎一段時間,之前佔中果排已經心郁郁,原因如下:

1. 個人能力圈。我係投資初哥,睇開的幾位blogger都建議要從自身能力圈入手,扮靚shopping係其中一項,亦都經常會行幾間龍頭藥妝店,加上以前暑期工做過其「對手公司」,叫做有丁咁多行內資訊(雖然係幾年前)

2. 年報內容。見到公司管理層非常有HEART,分析全面,而且列出相應「具體」的對策,而非好似對手公司咁講D空泛野、交「行貨」或者跟人口水尾。

3. 電子商貿。零售長遠發展一定要發展埋電子商貿,同埋online marketing,已經係大勢所趨。13-14年報入面,其中一樣野令我非常impressive,就係佢地提到,會加入一樣「追蹤使用者愛好」的功能,我好鐘意網購,尤其淘寶,淘寶之所以令人流連忘返,其中一招好厲害,就係佢就追蹤你睇緊乜,不斷suggest一D類似的商品,你就睇極都睇唔完,愈買愈多(當然淘寶仲有好多好厲害招數,唔只呢樣)。要做內地人生意,能夠做到D同淘寶類似的野,its good!

另外,14-15年報入面見到莎莎係電子商貿方面又有新玩意,就係搞左IPAD APP。話要發展電子商貿,講得出,做得到,而且不斷見到有進展,做的動作都好正路。

SASA.COM的內地版,個版面整到同淘寶非常似,支付方式有足夠的「在地化」,例如支付寶、微訊支付、財付通,內地消費者用起泥會非常易上手。免運費門檻只係二百幾蚊,比對手公司低。

本地ONLINE MARKETING方面,SASA同一D受歡迎的BEAUTY BLOGGER合作賣廣告、搞活動。呢D都係對手公司做唔到/冇去做的野。而家D年輕人,睇手機、YOUTUBE多過睇電視。

4. 比較對手公司,其中一間,當年係入面工作,感覺唔好,佢地揀泥代理果D品牌有D其實幾好用,但公司對員工刻薄,底薪非常低,做唔到數就罰企,人手唔夠,D 員工可以連踩21日都無假放,唔會留得住人才,員工欠缺training,因人手唔夠根本無時間train,好多野亂咁泥。開新舖好似週圍亂插旗咁,SASA撒離的舖位佢就搬入去。(平時成日行,剛好留意到)

5. 另一間對手公司,個年報已睇到眼都花,只見不斷玩弄財技,做D睇唔明的動作。4億買幢野返泥做寫字樓+倉庫,話自用可以每年省千萬租金同每季幾百萬裝修費,4億咪姐係40年租金?寫字樓同倉庫要每季裝修架咩?真係好難明。發展業務篇幅就寫D空泛野,來來去去都係果D。仲有,全線店面門口的主題顏色改做黑色,整D彩虹字,老土又核突。

但由佔中至今仲未買入係因為以下幾點:

1. 個價可以低D(因佔中,以及人們愈來愈睇淡自由行,零售股會普遍不被看好)。
2. 儘管已經算係抵買,但手上資金不多,剛出來工作人工唔多,兩手已經過萬,儲落的錢買左其他股,仲有其他心水零售股想買,要觀望及取捨。
3. 觀察年報入面講的策略係咪講得出做得到。


另外,早前的文章就有不少blog友對莎莎印象不太好:


Kit:

不過坦白說,作為女生,真的很少去莎莎買野,大牌子會去專櫃買,細牌子會去卓悅(因為同一產品卓悅較平)。莎莎好像主要的顧客都是自由行。。所以當我自己和身邊的朋友都不經常光顧,我對這股票也有保留。


Taktak:

本人不太明白SASA的品牌價值同收入還有那麼高?因眼見有些好用牌字的商品SASA又無得買,而相同產品Colourmix(威高國際)更平。此外我的朋友都覺SASA變得太大陸化(如翠華一樣),所以不太多去。現在當我要買禮物,都不會去SASA,大商場專門店經常有折(而且同人講專門店買,感覺良好些,你懂的)。
完全明白SASA同翠華一樣,在國內人心中還有些位置,但事實好多人來了香港幾次就知那裡有更好更便的買(如尖沙咀某藥房)。與翠華一樣,以前經常排長龍等位,現在?
所以莎莎、翠華業績倒退是不無道理的,眼看Colourmix做得不差、商場專門店及個體戶仍有不少人買東西、荃灣佐敦某些出名餐廳依然日日排隊,零售業寒冬是太過依賴、太過單一、太過不思安危自食的惡果。希望其有所改變,不然只像初初Berkshire般,只能疑似有價值的東西,股神亦見無奈。


Hana:

作為一個用家和兼職代購買手,我覺得莎莎會係翻版的思捷,事關我已經有N年冇去過莎莎買野了。上個月招呼咗一班上海的80後中產女仔陪佢哋買彩妝同護膚品,大約消費咗8萬蚊港紙,冇一蚊係使係莎莎度嘅。

大牌係專櫃/專門店買,因為全部牌子常年都有買滿幾多錢送贈品,而d贈品價值不菲,攞去旅行用又好方便。會員仲可以儲分換產品,定時定候又有試用裝送。送畀人嗰啲日丶韓護膚品就去Colourmix或藥房買,因為又平又多選擇。仲有依加萬寧和屈辰氏有好多開架藥妝賣又搶咗好多市場佔有率。小女子認為全世界大約只有通勝係可以一本書睇到老嘅,變幻原是永恆。


親身視察:

看過以上的文字,有好有壞,大約對這個行業內不同的公司心中有個譜。我平日逛商場時,也會留意這些店舖。大體上,感覺跟以上部份討論都差不多,莎莎較企理,有一種較專業的感覺。而卓悅就越來越走自由行(水貨客)路線,店內的確較雜亂,更有尿片及日用品發售,水貨客都在門口地上整理一箱二箱的貨物,使本地客的消費意欲大減。而colourmix就客流很少,個人來說,對莎莎的整體感覺頗不錯。


後記:

可能你會話,不是吧,就看看這些討論區就投資,這你也相信?會否不太科學呢?投資是藝術而非科學,了解一家公司就要從多方面去了解。年報看過了,分析過了,這是基礎,是否足夠呢?足夠不足夠這個問題,永遠都是沒有最好,只有更好。

太太們在買菜之前,如何知道這顆菜值多少?靚不靚?是否看年報?有的話可以吧,親身檢查其進口過程,可以的話無妨。最簡單直接是口碑,問問其他太太,管理自己的經驗,很快就對要買的菜有個出色的決定。

說了很多篇,正如第一篇所言,以前有不少寫個股估值的文章都有談論不同的方法,不同的分析思考角度,今次這個方法也是我常用的。我研究過的公司,多能說出它的故事,大故事及小故事也會說一點點,因為我會從不同渠道去找資料,尤其今天有google,資訊不難找,我相信基金大戶多不會做這些事情,大家不妨試試看。

最後總結一下,這幾篇文章一口氣說了不少估值的方法點子,亦引起不少討論,看來大家都把這樣一家公司的前世今生都拿出來深思細想一番,投資與否,也總算有個了解。始終用文字交代有限制,投資者不妨拿這些文章作為起始點,繼續努力鑽研,祝大家成功。
投資 行業 暗淡 百家 雜評 止凡
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住百家張亨德:堅持了三年,從0做到130萬付費用戶

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153174.shtml

導讀 : 我們後來一直熬,直到熬到有一天聯想給我們投資,我們才開始真正走向資本的快車道,一輪一輪的融。

i黑馬訊(周路平) 12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的“創業社群大會”今日繼續在京舉辦,黑馬會總會副會長、住百家創始人張亨德獲得“年度風雲黑馬”,他在現場分享了三個堅持。

以下為張亨德演講內容:

今天是年度黑馬獎,所以我這邊也是代表黑馬師兄、黑馬會的副會長,跟大家分享一下我們自己的創業點滴。其中我管今天這個分享叫做三個堅持吧。

第一,時間退回到2011年,當時我的合夥人還在wimdu,我當時是在我愛我家當副總經理,當時我們也是看到Airbnb在美國嶄露頭角,受到了資本的熱捧。但是冰火兩重天的是,另外一個項目愛日租,當時是純拷貝美國的模式,想未來成為一家獨角獸公司,最後資金鏈斷裂,倒在創業大潮的血泊中。

但是我們當時因為毅然決然認為,中國處境遊市場環境蒸蒸日上,歐美房源的可選擇性,整個品質的的多元化,以及平均水平的卓越性。所以後來我們自己堅持掏腰包,投了自己天使開始做這個事。

其實我們做了一年以後,才迎來了當時我們真正的天使,我們本來以為有了第一個天使應該走向了資本的康莊大道。我們幾乎拜訪了所有北上廣深一線和二線的主流VC,差不多超過了有50家以上,發現沒有人投我們。當時大家所有的反饋就是看不懂,也不懂共享經濟,也不懂我們當時切入的這個叫做海外短租。當時我們也是第一家做這個。

我們後來一直熬,直到熬到有一天聯想給我們投資,我們才開始真正走向資本的快車道,一輪一輪的融。

所以,第一個堅持,我覺得不管現在是不是資本寒冬,現在大的創業環境就要講大眾創業、萬眾創新,遠比我們當時創業環境要好很多。別說做我們這個共享經濟,就整個創業的人,尤其是年輕人都沒有現在多。然後資本其實比現在更加挑項目,現在基本上我們都需要投資人的話,很多人會追著給我們投,但是當時不可相信,基本上所有的主流VC大家都不會投。

第二,當時提到民宿或者短租,大家都想的是廉價的短租房,基本上是沒有什麽太高品質感的住宿,而我們率先打出了輕奢化、輕奢品牌、輕奢短租旅行。有適合這種中高端群體,小資本群體的這麽一個產品理念,我們自己通過品控,自己的服務再升級,產品的重新包裝以及定位。我們引來了大批的商界和娛樂圈的明星,基本上一線的主流明星全是我們的用戶。包括像楊穎和黃曉明,他們在巴黎結婚的婚房,還有拍結婚照的住宿都是我們提供了。後來楊穎也是從我們的用戶變成了我們的股東。包括地產界的大哥,像馮侖大哥也是很了解我們這個產品。

就是說,以前大家從一個狹義的行業前瞻性,覺得這個行業應該適用於低端的用戶,或者說是價格敏感性的用戶。我們堅信,要做這種中高端用戶,堅定做有一定的消費能力,消費在升級的新型中產階層。基本上我們價格現在1000到1500元,我們的用戶願意為我們每晚的這個價格來買單,這基本上已經相當於五星級酒店的水平。

第三,大家都在講聚焦、聚焦、再聚焦。因為我們理解到我們這個行業的特性,用戶在國外需要一站式的服務,所以我們通過共享經濟聚合了從旅行達人、房東、當地管家,基本上從售前的咨詢,然後到入住,以及到了當地的機場接送、目的地服務,整個管家式服務,基本上從我們的APP全部解決了。後來我們的用戶也是從零變到現在是130萬付費用戶,成為我們行業的老大地位。

所以整個三點總結下來,大家第一不要想外界是資本寒冬,第二也不用管你多年被人否定的狀態,我就相信總有金子會發光的,你相信你自己的直覺,自己永遠是做正確決定的創業者。

百家 亨德 堅持 了三 三年 做到 130 付費 用戶
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一包失敗烘豆 催生平價咖啡新一哥 跟著星巴克設點 路易莎四年展店逾百家

2015-10-05  TWM

從六坪大的店面做起,到二百二十坪的旗艦店,黃銘賢讓橘底黑字的路易莎咖啡招牌在台北遍地開花。他的企圖心不僅僅在賣給消費者一杯平價好咖啡而已,還矢志發展台灣的咖啡連鎖新品牌。

從超商裡的外帶咖啡、壹咖啡、Cama,到去年才悄悄收攤的曼咖啡,平價連鎖咖啡林立街頭,較晚起步的路易莎咖啡在這片紅海中殺出重圍,僅僅四年,逆勢快速展店逾百家,以平均一年展店二十五家的速度,成為平價咖啡連鎖品牌新一哥。

能從紅海中異軍突起,靠的是什麼?二十七歲創業,八年有成的黃銘賢自信地回答:「因為我們都準備好了!」原來,創立路易莎之前,黃銘賢潛心蹲了三年,默默鑽研咖啡之道。故事,則源自於一包烘失敗的咖啡豆。

大學主修會計系的黃銘賢,念書時習慣喝咖啡提神,原本打著畢業後進朋友貿易公司上班的如意算盤,誰知做了三天發現不是當員工的料而請辭。

先練功準備三年產業全程SOP都摸透

還在思考未來時,他得到一包咖啡生豆,便在自家瓦斯爐上烘豆,煮給父親分享,「真的不怎麼好喝……。」父親回憶道。這讓他動了想搞清楚咖啡怎麼烘的念頭,「我的個性是既然失敗了就一定要弄好,就要把它弄到最透徹。」黃銘賢說。

於是他到星巴克上班,學習調製咖啡步驟如何SOP化,「沒有星巴克教我的SOP概念,就沒有現在的路易莎咖啡。」不僅如此,也藉此熟悉咖啡店裡所有品項、後台的實務運作。

了解「如何做咖啡」後,他又進入原料供應商「義式企業」,進一步摸熟所有咖啡等級與產地,以及採購業務、咖啡成本計算。就這樣,練了三年功,黃銘賢從上游 的咖啡豆產製過程到下游烘焙、烹煮咖啡SOP都瞭若指掌,二○○七年四月,他在台北市民生社區找了一家六坪大的店面,踏出路易莎咖啡的第一步。

開店第一個月,路易莎一天賣八十杯咖啡,一個月後就衝上一百三十杯,沒想到,六月熱浪襲來,大跌至四十杯。他意識到,隨著夏天來,產品也要有所調整。

「先前看星巴克的書,就有說夏天是咖啡淡季。」他趕緊推出冰沙與冰茶,第二周業績又重回一百三十杯,也因為品項增多,到了秋冬,日銷量又衝至三百杯。創立路易莎咖啡不到一年,他嘗到成功的滋味,而他把成功歸因於過去三年的充分準備。

除了當年累積的功夫,採購咖啡豆的「優等生」,也是路易莎的成功要素。「他們用的豆子真的不錯」,供貨商守成咖啡採購經理翁銘襄說。如今,採購進來的生豆由中央廚房統一烘焙,並由自家的物流系統配送,平價而質優的咖啡就是路易莎要堅守的品牌形象。

一一年,是路易莎咖啡的轉折年,黃銘賢遭逢巨大考驗。當年,7-ELEVEn推出桂綸鎂廣告強打CITY CAFE,加上當年咖啡期貨大漲三倍,成本變高,幾乎賣一杯賠一杯。黃銘賢第一次感受到經營壓力,此時從台塑集團退休的父親拿出近一百五十萬元老本相挺: 「他很上進、不躁進,一步一腳印,就覺得應該推他一把。」

再重整菜單、售價把「度小月」品項變主力

面對難關,黃銘賢思索該如何提升營業額。他推出無油煙早餐,同時調整咖啡價格,沒想到,主打健康蔬食的早餐在上班族之間大受好評,這些原本用來「度小月」的品項,意外成為路易莎咖啡日後的亮點之一,甚至帶來新的客源。

這場咖啡期貨大漲的教訓,讓黃銘賢上了一課。自此,他重新試算咖啡成本,以即使「再遇到大漲三倍也不會賠錢」為原則,管控生豆成本,同時調高部分品項單價,如此一來設定經營的安全底線,也維持加盟主的利潤。

對黃銘賢來說,只有讓加盟主賺錢,路易莎品牌才能深化,否則加盟主做不下去,每關一家店,對路易莎的品牌都是一次傷害。

黃銘賢的會計背景讓他對數字特別敏銳,他發現三重湯城園區的加盟店生意特別好,分析發現,這家店的對面是星巴克,附近有7-ELEVEn;他意識到這正是 喝咖啡人口的稠密區,而路易莎的中價位正好迎合介於二者之間的需求。事實上,日後採取「跟著星巴克」展店的結果,分店的營運成績比其他店平均高出二五%。

最近四年,路易莎展店速度變快,總店數來到一百三十家,包括一百零四家加盟店、二十六家直營店,平均單月業績可達五十萬元,表現最好的天母與內湖店單月業績達近九十萬元,一年的單店業績有千萬元水準。

今年八月,黃銘賢在新北市新莊打造兩百二十坪的旗艦店,營造烘焙體驗的現場環境,企圖深化「提供平價好咖啡」的形象,一場平價咖啡店品牌的升級之旅已經啟程,未來成果,必備受同業關注。

路易莎咖啡

成立時間:2007年

創辦人:黃銘賢

資本額:100萬元

分店數:130家,平均月營收50萬元,加盟直營店比例約5:1

路易莎咖啡的創意煉金術

1. 跟著星巴克設點策略展店,業績比其他店平均值多25%。

2. 堅持優質原料,統一採購烘焙從美國引進全台唯一的diedrich50公斤烘豆機,由中央廚房統一烘焙,確保品質。

3. 摸透產業SOP,控制成本了解從上游到下游的運作,穩紮穩打控制成本。

撰文 / 林惟鈴

 


一包 失敗 烘豆 催生 平價 咖啡 新一 一哥 跟著 巴克 設點 路易莎 路易 四年 年展 展店 店逾 百家
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年倒近七百家!一票選股專家大賠 八年來最慘 對沖基金「年終清倉」

2015-01-11  TCW

二○一五年對沖基金掀起倒閉潮,除因政策不確定外,「對沖基金不對沖」也是問題。

已故的諾貝爾經濟學獎得主弗里德曼(Milton Friedman)曾說,「預測的方向與時機同樣重要。」對沖基金對此話或許有更深體會。二○一五年對沖基金出現清盤倒閉潮,許多過去常勝軍創下近年來最糟報酬率,原因正是他們「看對方向,看錯時機」。

據研究機構「對沖基金研究」(HFR)數據,二○一五年對沖基金報酬率負三.五%,不如標普五百(S&P 500)指數(負〇.七%),是連續四年落後大盤(見圖)。該年第三季對沖基金資產縮水九百五十億美元,創二○○八年金融海嘯以來最大單季跌幅,累計二○ 一五年前三季,有六百七十四家對沖基金倒閉,這還不包括第四季宣布退場的許多著名對沖基金。《金融時報》稱二○一五年是對沖基金「艱困的一年」。

對外:政策不定誤判時機

過去績優的對沖基金也「栽跟頭」,如艾克曼(Bill Ackman)的潘興廣場(Pershing Square)、艾恩霍(David Einhorn)的綠光資本(Greenlight Capital),二〇一五年報酬率都在負二〇%上下,分別創下史上最差及金融海嘯後最糟紀錄。另外有近二十年歷史的賽尼加資本(Seneca Capital)十五年歷史的藍冠(BlueCrest)等,撐過金融海嘯與歐債危機,卻在二〇一五年大虧後宣布退場。

對沖基金表現不佳,有內、外兩個原因。外在因素是政策不確定。二〇一五年初,諸多對沖基金預估美國聯準會將在該年升息,歐洲央行將擴大印鈔,他們因此做多 美元做空歐元。但聯準會直到二〇一五年十二月才升息,歐洲央行該年底印鈔幅度也不如預期,這段期間美元及歐元走勢不斷反覆,部分對沖基金雖看對方向,卻在 錯誤時機下注而大虧。

例如在英國有「傳奇經理人」之稱的歐迪(CrispinOdey),他曾預見中國減速將拖累歐美,預先做空英國股市而大賺超過兩億英鎊。但二〇一五年,他投資貨幣看對方向卻看錯時機,其對沖基金在二○一五年四月虧損二○%,到該年十一月中虧損一二%。

選股專家也因政策干預而「翻船」,例如艾克曼的潘興廣場,二○一四年在全球資產規模十億美元以上的對沖基金中,他的報酬率高居第一(超過四○%)。二○一 五年初他大買加拿大威朗藥廠(Valeant),不過後來美國政府對其藥價上漲展開司法調查,威朗股價半年內腰斬,導致潘興廣場二○一五年報酬率逾負二 ○%,艾克曼稱該年是他「有史以來最糟一年」。

政策因素加深市場不確定,使對沖基金經理人更頻繁交易。研究機構Novus創辦人阿特許勒(Stan Altshuller)認為,由於經理人追逐有限投資機會,一有機會大家都投入,一遇問題大家都出脫,「任何經理人都不想當只炒短線的賣家,但對沖基金卻 變成如此。」他認為二○一五年對沖基金頻繁交易,正是其表現不佳的禍首。對沖基金表現不佳的內在原因則是名不副實。

所謂「對沖」亦指「避險」(hedge),也就是使財富不受隨機事件影響,方式是做多某一資產,也做空和此資產相關的標的,這樣不論該資產最後是漲或跌,人們皆能以此之獲利彌補彼之損失,以避免財富變動的風險。

對沖基金顧名思義,應是「實行對沖策略的基金」,但事實上這種基金早已和「對沖」或「避險」無關(見下表)。他們或危機入市炒底,或專注事件導向、總體導向,或買股票做價值投資,這和一般的投資行為已無太大差別。

對內:重壓一產業而大虧

同時,對沖基金大多壓寶相同公司,以二○一五年來說,這些公司包括太陽能廠SunEdison、油氣廠商威廉姆斯(The WiliamsCos)、天然氣公司錢尼爾能源(Cheniere Energy)、威朗製藥。《紐約時報》稱這些公司為「對沖基金大飯店」,因為「房客」都是對沖基金經理人。這些公司的股價都在二○一五年下半年大跌。

若對沖基金奉行對沖策略,雖無法大賺,但也不致大虧。如今對沖基金則單邊壓大注,不是大賺就大虧。二○一五年諸多對沖基金締造兩位數的負報酬率,以致最後清盤退場,正是源自於此。

這也使對沖基金被認為加劇市場波動。由於對沖基金規定客戶在某段特定時間才能撤資,他們又常以槓桿模武借貸,若碰上金融海嘯、歐債危機等重大事件,客戶在規定時間一到就集體撤資,屆時對沖基金管理者只好大舉賣資產變現,加上他們又是高槓桿借貸,於是就形成連鎖效應。

不過儘管這些原因導致對沖基金二○一五年表現不佳,它仍將東山再起。二○一五年十月,城堡投資(FortressInvestment Group)關閉旗下的城堡總體基金,該基金在二○一五年前九個月報酬率負一八%,遠高於其他總體導向的對沖基金(負○?六%)。債券天王葛洛斯 (Bill Gross)當時譏諷:「有些基金虧損二○%就關門大吉,改個名字又重新開始。」老兵不死,只是凋零;對沖基金不死,只是改名,未來人們仍將見到它們在市 場翻雲覆雨。

撰文者楊少強                                                                                                                                

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住百家新三板掛牌 系全球“共享經濟第一股”

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0422/155362.shtml

導讀 : 也是住房短租類的第一股。

i黑馬訊 4月22日消息,據全國中小企業股轉系統公告顯示,黑馬會副會長企業住百家的掛牌申請獲得批準,並於今日掛牌。

住百家創立於2012年3月,是一個面向國內旅客的海外短租品牌,目前已覆蓋全球654個城市,成為了中國最大的可預定海外短租入口。

據公告顯示,住百家2013年度、2014年度、2015年1-8月營業收入分別為7.70萬元、65.98萬元、1045.84萬元;凈利潤分別為-66.14萬元、-223.12萬元、-3102.83萬元。

此前,住百家創始人張亨德曾向i黑馬證實了住百家的上市傳聞。張亨德表示,因為Uber和Airbnb等巨頭一直沒有啟動上市計劃,住百家此次掛牌之後,將成為全球範圍內的“共享經濟第一股”,也是住房短租類的第一股。

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