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增持小肥羊 百胜觊觎大股东宝座


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-23/150760.html


今年3月才入股小肥羊的百胜在事隔半年之后再次大手笔增持。

10月21日早上停牌的小肥羊(0968.hk)在当日晚间发布公告,称包括主席张钢等多名董事,按每股4元出售合共7504.25万股小肥羊股份予第二大股东百胜,占小肥羊约7.3%权益。交易完成后,百胜的持股量将由20%增至27.3%。

据公告,售股股东包括全体6名执行董事张钢、卢文兵、杨耀强、王岱宗、张占海及李宝芳;两名非执行董事以及19名个别人士。

事实上,在今年3月百胜首次入股之时,除了此前的策略股东3i及普凯投资全身而退之外,小肥羊的创始者和管理层们也借助Possible和Billion Year这两个主要股东的减持成功套现部分股权。

根 据资料, Possible是由包括小肥羊董事长张钢、副董事长陈洪凯和另一创始人李旭东等10人于2006年1月设立,他们分别持有 Possible25.50%、18.36%及14.40%的权益,其余为一些高管持有。而Billion Year此前由小肥羊6名员工、1名前员工以及32名独立第三方人士拥有。

在此前的减持后,Possible持有小肥羊45.88%的股权。而Billion Year则退出股东名单,其股权将由原来的个人股东分别直接持有。

那么,小肥羊管理层为何如此之快又继续出售股权给百胜呢?小肥羊副总裁、新闻发言人李丽婵表示,此次少数股东出售,完全是出于个人的财务原因,是正常的财务交易。

记者注意到,此次大股东Possible的股权尽管没有变化,但是距离3月底那次出售的资料,其持股比例已经下降至30%。显然,在这半年中,Possible已经进行过一轮减持。目前,Possible与百胜的股权比例仅相差2.7%。

百胜是否会进一步增持进而威胁到小肥羊的控股权呢?

对此,李丽婵并没有明确表态。她仅表示,公司目前最重要的想法是把小肥羊企业和品牌做大做强,走向世界,而小肥羊也一直是一家非常开放的公司,很早就开始股权多元化的努力。股权结构的变化并不会影响到小肥羊未来的发展。

这样的说法让人徒增想象空间:对于百胜而言,如果仅仅因为分享投资收益的目的,花3亿元代价增持7.3%,同时仍是第二大股东,这样的行为似乎并不“划算”。

“百胜增持小肥羊表示对其发展有信心。”22日,百胜也就此次增持的原因做出说明。百胜同时表示,目前其在小肥羊的角色没有变化,仍然是参加董事会,提供管理建议和咨询,不会参与日常经营管理。

李丽婵告诉记者,在百盛入股这半年多,双方高层有了多次深入的、充分的交流,和对各自公司的调研。百胜对于小肥羊的食品安全、后勤等给予了很多关注和肯定,对小肥羊的经营方式也很有信心。

对于近期是否还有增持小肥羊, 百胜的回答是“暂时没有”。



增持 持小 肥羊 百勝 覬覦 股東 寶座
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追赶百胜 麦当劳“开闸”特许经营


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-7/0NMDAwMDE3NjA0Ng.html


在百胜集团携旗下品牌肯德基大唱本土化的同时,麦当劳在中国的战略却日趋国际化。适逢入华二十周年,麦当劳终于决定放开特许经 营权,把这个在全球屡试不爽的杀手锏投向业绩增速最快的中国市场。

5月5日,麦当劳亚太区事业部向本报确认,当前在中国市场上正在有计划地 放开特许经营权。

它表示,今后,特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。现阶段,还只是在江苏进行小规模的试点,在全国铺开的时间表 并未确定。不过,现在多个地区已经开始相关的准备。进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅,麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者。

自 4月起,麦当劳就已经开始低调地运作特许经营模式。当前,其中文网站上的特许经营招募仍在进行中,接受来自全国的线上申请。而今年3月,麦当劳全球第七所 汉堡大学在上海成立。据了解,在全球其他开展了特许经营模式的地区,加盟者往往都需要先在汉堡大学完成一定时间的培训。

截至今年3月,麦当 劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。而据麦当劳的统计,在全球超过3万家的麦当劳餐厅中,有80%是特许经营的餐厅。

对于此次放开特许经 营只转让运营中的门店,而不是要求加盟者在新地方开设新店,有分析人士认为这或许不会直接推动麦当劳在华的扩张进度。根据麦当劳的计划,2010年,将在 目前基础上再开设150到175家新餐厅。

“麦当劳做特许经营真正的目标是加盟者的租金,提高整体收入,为长期的扩张创造一个好的基本 面。”美国JLC咨询公司特许经营行业咨询师James Baker解释。

在麦当劳这次公布的特许经营相关细则中,要求被特许人缴纳加盟费 不少于200万元。此外,被特许人还需缴纳保证金,定期支付特许经营费等。更重要的是,租金另计。

Baker表示,准切地说,麦当劳是很会 做地产生意的快餐连锁商。在全球范围内,它盈利的大头多是来自与地产相关的收入,通过特许经营模式吸引加盟者,收取租金赚差额。

据了解,麦 当劳在美国的餐厅以两种方式进行特许经营:购地自建餐厅,然后出租给加盟者赚取加盟费和租金;或者把考察合格的门店长期租赁下来,再出租给加盟者赚取租金 差额和加盟费。

“单说第二种分租形式,以低价获得长期租约再高价分租,至少可以得到40%的利润。”Baker表示。“这几十年来,麦当劳 大约有三分之二的收入都是来自特许经营,在这块收入中,来自地产的相关收入几乎占到90%。”

目前,麦当劳在中国大陆的门店主要以租赁为 主。在此次的特许经营申请过程中,麦当劳也专门强调,不需要被特许人自行选址或者自带店铺,餐厅的选址开发由麦当劳地产部负责。麦当劳只是向被特许人转让 已经运营成熟的餐厅。

按照麦当劳这套既行的特许经营模式,租金会是中国区新的收入增长点。而增收恰是麦当劳中国扩张战略中的另一个重点。

根 据麦当劳总部为中国区今年定下的扩张计划,年内计划新开餐厅150-175家,而且,要求中国区的收入增长率要高于全球平均水平。

根据官方 数据显示,目前肯德基的餐厅已有2870家,而麦当劳只有1100家。到2013年,麦当劳计划把在华餐厅数量扩充到2000家,而百胜集团为中国市场定 下的中长期计划却是20000家。



追趕 百勝 麥當勞 開閘 特許 經營
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百胜餐饮集团:无增持小肥羊计划

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101028/2032982.shtml

  每经记者 张娟娟 发自上海
从入股到增资成为第二大股东,百胜餐饮集团究竟何时发起对小肥羊(0968,HK)的新一轮股权收购?近日有消息称,百胜高管日前赴小肥羊集团总部进行考察,更有媒体报道称,百胜是否增资控股可能会在2011年初举行的小肥羊公司董事会上揭晓答案。
昨日(10月27日),百胜餐饮集团就此传闻向《每日经济新闻》做出独家回应,称百胜没有增持小肥羊股权的计划。小肥羊方面也回应称,公司目前无意向其他企业出让控股权。
2009年3月,百胜斥资4.9亿港元入股小肥羊,去年10月又以3亿港元代价增持,目前手握小肥羊27.3%股权,成为其第二大股东。
10月25日,小肥羊创始股东、董事会主席张钢称目前公司发展形势良好,无出让控股权、再融资等计划,与百胜餐饮集团也属于正常的股东合作关系。他表 示,百胜餐饮集团入股以来,除安排了3位非执行董事外,并未参与小肥羊集团有限公司的管理工作和日常决策,充当的是投资人角色。
不过,业内仍 有不少声音认为,百胜控股小肥羊是迟早的事。一位熟悉百胜的人士向记者透露,这几年百胜中国一直在寻求其他新业务以突破业绩增长压力,于是创立了中式快餐 品牌东方既白,但东方既白的经营状况并不是特别好。“于是,入股小肥羊成为百胜突破瓶颈的一条重要途径。”在该人士看来,百胜决不会甘于仅仅做个投资者。

百勝 餐飲 集團 無增 增持 持小 肥羊 計劃
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小肥羊被百勝私有化 創始人志在上游

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-13/xNMDAwMDIzODIxNg.html

百勝餐飲集團和小肥羊(00968.HK)5月13日日聯合發佈公告,公司計劃出價45.6億港元收購小肥羊,已經向小肥羊董事會提出以每股6.50港元現金收購小肥羊93.2%股權。受此消息影響,小肥羊復牌以6.28港元高開,上漲27%。

該 價格較小肥羊4月21日的收盤價溢價30%。餘下的6.8%股權將由小肥羊創始人張鋼、陳洪凱持有,並繼續參與小肥羊的經營活動,兩人的頭銜分別為創辦主 席和創辦人。收購完成後,預期小肥羊股份將撤銷及終止在港交所的上市地位,實行退市。此收購計劃仍須取得商務部和相關監管機構的同意及批准後,方可作實。

2009年3月隨著小肥羊兩家戰略投資人3i集團和普凱的退出,百勝首次入股小肥羊,當時耗資4.9億港元,換得19.9%股份。2009年10月百勝集團又以約3億港元的價格從小肥羊高管手中收購股份,增持小肥羊約7.3%股份。至此,百勝持有小肥羊27.2%的股權。

有 分析人士稱,由於近幾年火鍋業的競爭過於激烈,小肥羊的利潤壓力也越來越大,加上冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網絡,創始團隊在經營管理上已漸感 力不從心,這些都使得小肥羊創業團隊萌生去意。根據2010年年報,小肥羊全年的營業額同比增長22.6%,達19.25億元,但全年毛利率卻同比下降了 2.7%,這個數字在去年上半年更是達到了3.8%。

中國經營報此前的報導稱,小肥羊創業團隊現在瞄上了火鍋上游,近兩年一直在低調佈局,準備二次創業。一個鮮為外界知曉的信息是,小肥羊之前已將旗下的小肥羊肉業,低調更名為小肥羊食品,集團內部已經制定將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。

肥羊 百勝 私有化 私有 創始人 創始 誌在 在上 上遊
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從百勝收購小肥羊看產業資本的估值模型--延益

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017dit.html

从百胜收购小肥羊看产业资本的估值模型--延益

延益:小肥羊我曾經持有過,可惜沒有等到百勝的收購要約。這裡,暫且擱置小肥羊具體分析。從可口可樂收購匯源、巴菲特收購比亞迪、到現在百勝收購小肥羊,產業資本在股市的動作總能引起股票價格的劇烈波動。這裡,延益想探討產業資本如何估值?

     產業資本(大股東、小股東、企業關聯方、同行等等)在二級市場的操作(增持、減持、收購、出售)我們應該如何看待?他們交易的價格,在何種情況下對我們有參考意義,有時候甚至是我們決策的標竿價格;在何種情況下我們應該謹慎對待,小心翼翼地看待風起云湧、潮起潮落?

     

要說明這個問題,先看幾則舊聞:

 

12008-09-03可口可樂要約收購匯源復盤


从百胜收购小肥羊看产业资本的估值模型--延益

     匯源果汁(01886.HK)復牌,並公告稱可口可樂擬以12.2港元的價格高溢價收購匯源全部股權,此消息激發了該股股價大幅飆升164.25%,收報10.94港元;其相關認購權證也全線井噴,其中匯源匯豐八十一A與匯源匯豐八十一B漲幅高達驚人的193倍和164.6倍。

     匯源公告稱,接到可口可樂全資附屬公司Atlantic Industries以每股12.2港元現金提出的全面收購通知,涉及代價約179.2億港元。12.2港元的收購價格較停牌前收市價4.14港元溢價195%。公司表示,可口可樂公司計劃通過收購進一步發展其飲料業務,預期的協同效應將提升經營及成本效益,尤其是匯源果汁的生產佈局及可口可樂公司的分銷及原材料採購能力。

  國泰君安(香港)分析師表示,12.2港元的收購價相當於08年預測市盈率40倍,遠高於目前食品飲料業估值,相信會利好現有股東,其預期收購成功的可能性較大,但仍需要一定時間,對於不確定性和時間價值各予5%折扣,該行重新設定匯源果汁的目標價為每股11港元,認為其交易區間為10.411.2港元,較收購價折讓8%15%。由於收購價遠高於此前匯源市價,且較同業溢價極大,相信絕大部分中小股東也願意接受收購。
  新鴻基金融分析師表示,可口可樂提供的收購價相當於2009年預測市盈率30而收購計劃公佈之前匯源果汁的市盈率為11倍。匯源似乎是可口可樂在內地的唯一選擇,因為匯源在內地果汁批發市場佔有率最高,可口可樂可立即獲得匯源的所有客戶和生產廠。交易定價對匯源有利,鑑於匯源的客戶基礎,溢價合理。預期股價可能不會接近於收購價,因為這一交易還受限於一些條件,收購前景尚存在一些不明朗因素。

2,新浪財經訊 416消息,據港媒報導,梁伯韜出任高級顧問的私募基金CVC,早年注資財困的鴻興印刷(0450),終於修成正果。CVC將當中的29.9%股份,以14.25億元賣給日本聯合株式會社,較他3年前投資時所用的9億元,已經回本兼賺58%

      鴻興昨日在收市後發出通告,指大股東Asia Packaging Company Limited,亦即是CVC旗下的投資公司,將29.9%股份出售給聯合株式會社,該會社為東京上市的造紙及包裝物料製造商,交易價為現金14.25億元,即每股作5.25元,比市價有高達58%的溢價。但由於出售的股權在三成以下,聯合株式會社不用向其他股東提出全面收建議。交易仍有待通過反壟斷審批,待交易完成,Asia Packaging 仍持有集團7.6%股權,表示有意盡快處置餘下股份。而聯合株式會社目前持有兩家與鴻興印刷聯營的公司,包括中山聯合鴻興造紙及中山聯興造紙的過半數權益。


从百胜收购小肥羊看产业资本的估值模型--延益

      

延益:當年金融海嘯,鴻興因投資了Accumulator大蝕一億六千萬,最後20085月引入了CVC作白武士,CVC以每股2.7元,認購了鴻興3.24億股或35%,涉及8.73億元,成為了大股東。後來他再度增持,其中一次以2.18元增持1500萬股,令股權逐步增至37.5%。這次,大股東Asia Packaging Company Limited,(CVC旗下的投資公司),將29.9%股份出售給聯合株式會社,交易價為現金14.25億元,即每股作5.25元,比市價有高達58%的溢價。私募基金CVC出售鴻興印刷股權三年獲利7億。

      在這CVC私募基金的一買一賣和產業資本的收購中,我們可以發現,企業入股跟基金入股存在不同目的,故此它們在考慮收購價時亦會用不同的估值模型。基金是投資者,投資者最重要的是要在投資項目上賺錢,就是希望低買高沽。因此,它們很著重於入股價,最好當然是有折讓地入股,這樣可以降低它們的輸面。

      相反,產業資本的目的複雜許多。它們有時出於戰略佈局的考慮;有時出於整體效益的考慮;有時出於市場環境考慮。它們不一定是要在這項單一投資上賺錢。大企業都是以大局觀去看收購的,因此只要在它們的計算模型中,收購與能夠產生大於收購價的協同效益;或者收購有助於它們快速打開局面,進入理想領域或市場;或者收購可以牽制競爭對手等等。它們都可能考慮收購。

      為散戶投資者,我們根本沒有能力驅動產業資本的業務訴求。然而太多人因為看到收購」「資產重組等等動人心魄的詞彙就趨之若鶩,放心的利用產業資本的估值模型進行投資,其盲目的結果可想而知。但同樣是產業資本,巴菲特入股比亞迪則是另一種情況,巴菲特的入股更接近基金的投資方式。

      總之,透過這些信息我們到底可以看到什麼,它在哪些方面可以輔助我們的投資決策?介於主題,這點以後討論。此博文參考王雅媛的一篇文章,為了後續討論,暫先放上。


百勝 收購 肥羊 產業 資本 估值 模型 延益
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商務部反壟斷審查延期百勝尚未「吃下」小肥羊

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20111027/2416370.shtml

  內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司(以下簡稱小肥羊)昨日(26日)發公告稱,公司私有化收購方百勝餐飲集團已接到商務部反壟斷局的通知,將相關收購的反壟斷申報審查期延長60天。這意味著百勝以每股6.5港元的價格私有化小肥羊的前提條件尚未達成。
對於審查延期的具體原因,小肥羊新聞發言人李麗嬋在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時表示,「具體的原因不好說。一切以公告為準。」
前東方艾格行業分析師陳靜告訴記者,「外資併購反壟斷審查時,被延期的情況很少。」她同時表示,2008年可口可樂收購匯源的案例遇到過反壟斷審查延期 的情況,「因為匯源在國內飲料業中影響巨大,商務部是考慮到這項併購對於整個行業的負面影響,在延期審查後否了這項併購。」陳靜也表示,目前百勝收購小肥 羊的審查延期的原因難以預測。
「延期審查可能是政府一種謹慎的態度。」中國烹飪協會副會長兼秘書長馮恩援在接受《每日經濟新聞》記者採訪時說,「因為這兩家企業在中國市場上都有較大影響力,但是他們的營業總額還形不成『壟斷』的概念。」
馮恩援表示,目前小肥羊在民族品牌中經營水平較高,百勝對小肥羊的併購可以讓一些民族企業不斷地接受先進的管理理念、方式,有利於這些民族企業的長效發展。
百勝餐飲集團2009年收購了小肥羊20%的股份,去年又增持其股份至27.2%。今年4月份,百勝餐飲集團首次公佈對小肥羊的收購計劃,將以超過 8.60億美元把小肥羊私有化。5月份,百勝餐飲集團正式提出收購小肥羊的具體建議稱,百勝餐飲集團將通過間接全資附屬公司向小肥羊股東提出每股6.5港 元的現金收購。此價格較小肥羊4月21日的收市價溢價約30%。
截至2010年底,小肥羊在中國共有458家直營店或加盟店,在海外則有22家。百勝餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團,在中國有近4000家肯德基、必勝客等連鎖分店,是跨國企業在中國經營最成功的案例之一。

商務部 商務 反壟斷 審查 延期 百勝 尚未 吃下 肥羊
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美國百勝「硬食」大陸小肥羊

2011-11-10  NM

最近康師傅收購美國百事可樂的中國業務,內地反應正面,相反由外國公司收購國內品牌,卻困難重重。今年四月,持有內地近四千間必勝客及肯德基、原是 百事旗下的美國百勝餐飲集團,擬將內地火鍋品牌、在港上市的小肥羊(968)收購並私有化。上月底被商務部延期九十天審批,至本週一才獲通過,股價迅即彈 升一成半。 不過「買得到,亦未必好」。本刊發現小肥羊原本的管理層,對旗下加盟店管理鬆散,加盟商可自行調製小肥羊最受歡迎的藥材湯底;加盟商有否購入品牌在蒙古包 頭生產的羊肉,亦「無王管」,兼夾廚房衞生條件差,食物安全成疑。小肥羊創辦人張鋼早年狂開加盟店,搵基金注資力谷上市,現賣股予百勝金蟬脫殼;加盟店的 爛攤子,就要由百勝收拾了。


在眾多香港人聚居的東莞常平鎮,有一間小肥羊加盟店位於中元街聯邦大廈,這店門面陳 舊,甫進店已聞到一陣陣肉類發出的騷味。記者在店內進食,坐下不到兩分鐘,已有數隻蒼蠅伏在桌上「等開飯」,其後更越來越多,在食物和餐椅間飛來飛去,十 分擾人。由於午市只有約五枱客人,冷氣局部開放,空氣較侷促,到了下午一時,清潔阿姐開始抹地,但記者赫見放有湯料用作加湯的水煲,竟跟一桶洗潔精水及無 蓋垃圾桶緊貼放在地上,衞生情況令人嘩然。 據加盟商陳耀華介紹,店鋪面積近一萬呎,最多可同時容納三百名食客。他加盟年資近八年,提起總公司,更直豎拇指大讚其給予的自由度,「大家同一個老豆老 母,冇理由你想著靚啲都唔批准,賺到錢就得啦,唔一定要按公司規矩去做,要自己靈活變通!」

投訴接受 態度照舊
這種自由度,簡單來說,就是加盟商可以自己話事,想點就點。無論食材及售價,都由加盟商自己話 事;雖然加盟商使用的羊肉及副產品,以及炒料和專用調味料等,都規定由公司入貨,唯總公司沒有限定每月入貨量,亦從來沒有派人來巡視監管。若加盟商在店鋪 附近街市購入廉價羊肉、牛肉,亦無人知。小肥羊總公司還會為加盟商提供業務指導,包括員工培訓,但是否參與,又是自行決定。陳耀華說:「我通常自己培訓, 邊做邊學,好簡單啫!」 在店中吃火鍋的食客汪先生,就認為這家加盟店的湯底味道非常不自然,「這湯太濃了,我是中廚,一試就知,騙不到我,待會一定口乾。」就此,老闆陳先生就解 釋:「我自己熬牛骨湯底的,最近好多客人投訴湯底味道淡,我咪加鹹囉。」總公司要加盟店認真對待食客投訴,必須事事用簿記低,陳先生為表自己管理認真,打 開該簿讓記者細看,揭出這店每月都有客人投訴,包括紅薯粉有沙、鍋內有鐵絲、頭髮、烏蠅及蟲等。他逐一反駁:「客人投訴未必有理據,通常會換鍋或者道歉。 鐵絲係因為洗碗問題,午市時間冷氣開唔晒,間唔中有飛蟲唔出奇。」 他越說越興奮,隨即帶記者到廚房參觀,內裡尚算乾淨。員工正在洗地,客人落單隨即放下地拖到冰櫃前,拿出羊肉在機內刨,並用人手整理,過程中沒有洗手和戴 手套。其後該員工以花灑噴水洗地,但凍豆腐和其他食材,一直攤放在地上,遂被洗地水直接沖射,反映衞生情況及員工質素實在有待改善。

零經驗照加盟
大 部分食客都只是慕「小肥羊」之名而來,根本不知道分店良莠不齊;這類加盟店,小肥羊全國有二百七十七間,佔小肥羊分店總數六成,大多在東莞、汕尾等二線城 市。至於總公司直營的一百九十二間鋪,則在香港、深圳等一線地方,不過這些直營店水準亦參差。香港店經常被投訴污糟及食物水準差。根據小肥羊官網的加盟標 準,開店加盟費連保證金的費用一年約四十萬元,並沒有要求加盟商有做飲食的經驗,難怪加盟商陳先生對於以前職業避而不談,「總之識飲識食做老闆,唔飲唔食 就做契弟!」加盟門檻低,只要俾足加盟費保證金,申請呈交的區域和店鋪面積符合要求,就可加盟,預計開一間小肥羊店的投資額連加盟費約要七、八十萬元。

創辦人套現
小 肥羊是深入民心的火鍋品牌,其藥材湯底和來自內蒙古包頭的羊肉最為出名,公司去年純利達二億人民幣(下同)。創辦人張鋼來自內蒙古包頭,做過鋼鐵工人、服 裝及手機等生意,其後於九九年才跟拍檔陳洪凱創辦小肥羊,多年來積極搞加盟,○六年獲商標局批註冊商標時,加盟店已遍地開花達七百多間,小肥羊亦於○八年 來港上市。上市時張鋼等管理層持有近六成股份,○九年開始分階段出售股份予美國百勝集團,至現時管理層只剩下近三成股權,套現超過四億港元,張鋼個人持股 只有百分之二,本週二收市價$6.37計算,約值一億三千萬港元。而百勝則有兩成七股權,一舉成為第二大股東,並開始派人入董事局。 現時美國百勝餐飲集團(Yum!),在內地擁有三千二百間肯德基、五百間必勝客和二十間東方既白快餐等,去年中國百勝的營業額為三百三十六億元,成為該集 團全球業務中增長最快的市場。今年五月,百勝宣布斥資近四十五億港元,收購小肥羊百分之九十三股權,並提出私有化。今年七月尾已獲商務部通過初步審查,本 以為勝券在握,唯百勝在上月底收到商務部通知,審查期將延長六十天,於十二月二十四日前結束,本週一才獲批通過。 內地自○八年八月一日開始推行《反壟斷法》,當一間公司以合併等方法來取得另一公司控制權,而這兩公司銷售額在全球合計超過一百億,同時各自在內地營業額 超過四億元,都要受到商務部審查制約。推行後,唯一被禁止的案件正是同年八月,可口可樂提出收購滙源果汁,最後商務部表示因可口可樂收購滙源後,消費者或 要捱貴價和會擠壓內地中小型果汁企業生存空間,結果被禁止收購。

散戶唔好入
滙源股價在公布併購復牌後由$4.14狂 升至$10.94,失敗後現時股價已跌至$2.93。外間一直猜測商務部禁止可口可樂收購滙源,是要保護民族企業。有分析員指出,小肥羊也是中國人自創的 民族品牌,在內地飲食行業知名度大,故此商務部審批會比較慎重,擔心百勝會壟斷快餐市場。 事實上,百勝吞羊亦旨在發展內地快餐業,上月底小肥羊在深圳開設首間「美美羊涮涮鍋」,就已有百勝影子,該店特色是一人一鍋和提供多款調味料,並供應多款 套餐。百勝擅長管理快餐,故美美羊相信是小肥羊未來重點主打項目。 小肥羊是散戶愛股,招股價$3.8,今年五月傳出擬被百勝收購的消息,股價由停牌前$4.93炒上最高位$6.38。其後回落, 本週二商務部放行的消息一出,小肥羊又狂升一成半至$6.3,距私有化價錢$6.5相距不遠。一直有留意小肥羊的豐盛金融資產管理董事黃國英,認為現價已 經太高,值博率低,「無貨唔使入,你贏都係贏毫幾子,有貨喺手就俾少少時間,坐到尾等收購。」 ####

美國 百勝 硬食 大陸 肥羊
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百勝「吃」羊:在商言商

http://www.eeo.com.cn/2011/1113/215627.shtml

經濟觀察報 評論員 彭亮 「狼來了」——這個快被貼爛了的標籤,又被拿來使用了一次。

起因是,美國百勝餐飲集團在11月8日宣佈,已通過中國商務部依據《中華人民共和國反壟斷法》的反壟斷審查批覆,獲准收購併私有化小肥羊公司。

百勝集團將通過間接全資附屬公司向小肥羊協議計劃股東提出現金收購價每股6.5元,收購一旦完成,百勝將持有小肥羊93.22%的股本,參與創辦人則持有剩下的部分,屆時小肥羊公司將會實現私有化。

商務部的放行令一出,儘管百勝和小肥羊是兩情相悅,但類似於「又一個民族品牌淪陷」的種種哀嘆聲依然不絕於耳。

企業併購,對於企業發展的影響非比尋常。既然併購行為的初始動因來自商業目的,那麼對它做出判斷的依據應當是什麼?難道是「胸中應該懷有的歷史使命感」,而非「在商言商」的正常邏輯嗎?

然而,某種情緒似乎始終在影響著人們(有人將這種情緒稱作「國家主義情緒」或「民族主義情緒」)。跨國併購本來是一個商業戰略話題,但在這種情緒的影響下,商業話題似乎就會被演變成社會話題或人文話題。

這情況並不只在中國出現。極少數的美國人,也曾試著傳播他們的觀念——美國人不要再買「中國製造」的便宜貨了,你付出了美元,另一些失業的美國人卻沒機會賺走它,是不是覺得這套說法似曾相識?

「跨國併購」似乎是最容易引起此類聲浪的事件了。不管發生在中國還是發生在美國,都是一樣。唯一的區別也許只在於:誰用更專業的態度對待這件事。商 事,就用理智的商業態度去對待處理。審批結果出台,你情我願的百勝和小肥羊各自鬆了一口氣,商務部揮手放行,如同此前所做的一樣——法國SEB收購蘇泊爾 就遭到國內同行的抵制,商務部也曾介入調查,最終也還是放行。

監管層對於跨國併購的態度由此顯而易見。2011年4月,國務院就曾出台鼓勵外商參與併購的相關文件,而商務部反壟斷局局長尚明也曾在今年9月表 示,自2008年反壟斷法實施以來,中國反壟斷案件數量呈逐年增長之勢。從審查結果看,無條件通過的佔絕大多數,禁止的僅1件(即可口可樂收購匯源果汁 案),附條件批准的7件。可口可樂收購匯源案被商務部否決,原因是「行業集中問題」而非「保護民族品牌」。全國餐飲行業市場規模達到2萬億元,其中火鍋餐 飲門店年營業額達1400億元,而百勝餐飲和小肥羊加起來不過400億元。這一狀況,與在果汁行業佔據極大份額的可口可樂與匯源有天壤之別。

一場跨國併購是否可行,從商業角度出發的考量因素多種多樣,但「保護民族品牌」不可能也不應該是其中之一,因為這不是從商業角度出發,更不是對企業負責任的行為。

百勝 在商言商
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百勝開在蘇寧

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1572
  百勝餐飲集團每年要在中國開出約600家新餐廳,這些餐廳究竟應該開在哪裡是最令人頭疼的問題,現在蘇寧電器倒是可以為它解決掉一部分麻煩。


  根據5月9日雙方簽訂的結盟協議,未來5年,百勝將在蘇寧遍佈全國的商業物業內開出150家肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白和小肥羊等品牌餐廳。


  「蘇寧與百勝的選址理念相同,這是我們極力爭取與蘇寧合作的前提,」百勝中國事業部總裁兼首席運營官朱宗毅說,「並且未來百勝和蘇寧都將保持高速發展,這將為合作帶來規模效益。」


  這並非百勝首次跨界結盟。去年年底,百勝與擁有3萬個加油點的中石化簽署合作協議,以便未來5年在後者擁有的加油站和物業開設50家餐廳。截至2012年4月底,百勝已在中國700多個城市和鄉鎮擁有超過5000家連鎖餐廳。


  對於幾乎每天需要新開2家餐廳的百勝來說,類似合作的意義在於縮短開店週期和降低成本。按照慣例,商業地產公司面對大型超市和賣場時常常會提供優惠的租金價格,而它們也通常會在自用面積之外將剩餘面積出租給其他商戶來獲得收入。


  根據蘇寧方面透露,百勝需要的餐廳面積一般在300平方米到500平方米,雙方通過租金加銷售額提成的方式合作,蘇寧在租金上給予優惠,但這樣的合作 不是排他性的。目前,雙方已完成日常工作的銜接,會共同制訂年度計劃。此前,已有17家必勝客和肯德基餐廳試點性地在蘇寧門店內開業。


  從百勝的財報來看,這家公司正在中國大獲成功,2011年總體銷售額增長了29%,新開餐廳656家,同店銷售額也增長21%,現在,這對蘇寧來說也能算是好消息了。


  蘇寧正在努力將自己打造成一家沃爾瑪加亞馬遜式的公司,在電子商務上投入數十億元,但它同時需要保證自己能在線下門店繼續盈利。目前,蘇寧在一二線城 市大力推廣其Expo超級旗艦店和3C+旗艦店,已不僅僅侷限於家電賣場。中國連鎖經營協會副秘書長楊青松告訴《第一財經週刊》,從蘇寧的發展趨勢來看, 蘇寧與百勝合作的「餐飲-購物生活圈」只是開始,未來蘇寧還會與其他品牌合作「娛樂-購物生活圈」。


  值得注意的是,蘇寧集團旗下的蘇寧置業從2007年開始涉足商業地產,目前已經儲備和開發了超過80座蘇寧廣場、蘇寧電器廣場等商業地產物業。


  仲量聯行商舖部人士向《第一財經週刊》表示:「如果說過去開店是選址、選址、選址,現在開店則是業主、業主、業主。如果有好的業主和有好的品牌共同進駐,就會形成一個新的餐飲、購物、娛樂的中心。」


  無論是百勝還是蘇寧,都計劃在中國三四線城市重點擴張。從這方面來看,擁有眾多成熟品牌的百勝確實是蘇寧的理想合作夥伴,而百勝也可以借助蘇寧的優勢迅速打入新商圈。


百勝 開在 蘇寧
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詳解百勝集團:在中國最成功的連鎖餐飲企業(中金) 放眼觀美股

http://xueqiu.com/4043855103/22258915
摘要:$百勝餐飲(YUM)$(Yum! Brands Inc.) 擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等知名餐飲品牌,是全球門店網絡最大的餐飲集團,百勝中國也是目前國內規模最大,發展最快的餐飲集團。2012 年一季度,百勝中國擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(於 12 年 2 月收購)。2011 年百勝中國的收入和營業利潤達353 億和 58 億元人民幣,佔上市公司的 44%和 50%。中國區的優異業績和公司在如印度等其他新興市場的發展潛力,使公司長期享受估值溢價(當前公司 12 年市盈率20 倍,麥當勞 17 倍)。美國投資者視其為中國消費的替代股,股價表現與中國區同店增長正相關。

百勝中國的關鍵成功因素

►  食品製作、經營流程的高度標準化,完備的供應鏈系統降低食材成本並保證食品安全,以及強大的選址能力保證了新店的快速複製和高成功率。肯德基和必勝客將食品製作流程最大程度的標準化,降低廚師在食品製作中的作用,保證了每家門店食物口味的統一性。同時,每家門店在人事、存貨、促銷等各方面運營管理都有統一的標準化規定,使得新開門店易於經營管理。公司在中國獨立運營供應鏈,獨有的一體化模式最大限度的保證了系統效率,質量安全和快速創新。食品原料、紙質包裝、機器設備均由公司集中採購,規模性的採購能夠有效提升產品毛利率。嚴格的原材料採購體系和標準使得公司能夠有效降低食品安全風險。另外,百勝在中國擁有千人以上的門店開發團隊和完備的城市數據庫,嚴格決策每一家新店選址,最大程度保證了新店成功率。
►  立足中國,持續產品創新。百勝堅持研發適合中國消費者口味的產品,已形成150多人規模的研發團隊。肯德基每年推出新品 20 多種,必勝客每年有兩次 20%+的菜單調整。此外,新品推出亦是公司調整單價的輔助手段。近年來通過新品公司逐漸降低必勝客均價以適應低層級市場滲透,同時提高肯德基均價以抵禦成本上漲。供應鏈管理人員亦在新產品試制的最初階段介入,確保新品推出的順暢。
►  重視低層級市場的門店發展。08-11年公司年均新開超過500家門店,今年的目標是至少700家。51%的肯德基和 29%的必勝客門店分佈在中國低層級市場,公司在三線及以下城市門店數量 3.7 倍於麥當勞,形成了強大的規模優勢和先入優勢。雖然低層級市場的單店銷售低於一、二線城市,但由於承擔較低的工資和租金成本,使得低層級市場上門店利潤率比一二線城市高出約 4 個百分點。百勝中國的近期挑戰
►  中式餐飲的挑戰和整合:公司自有的「東方既白」中式快餐一直發展不佳。近期收購的小肥羊從供應鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。
►  中國消費整體放緩的影響:今年1-2季度,公司中國區受整體消費疲軟影響,同店增長下滑至14%和10%(2011年同店 19%)。公司預計受去年高基數效應影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量同比持平。
►  食品和人工通漲的影響:預計下半年中國區利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險。全國範圍漲價有一定的壓力,今後將採取不同地區不同幅度的漲價策略,年初至今已在一些地區實現了 3-5%的漲價。百勝對中國餐飲企業的啟示目前中國餐飲業上市公司在核心競爭力(複製成功率、菜式吸引力、渠道下沉)和經營效率核心指標上(平效、利潤率、ROE)還遠落後於百勝,但也意味著巨大的提升空間。通過綜合比較,我們建議投資者:A 股可重點關注湘鄂情、全聚德;港股可持續跟蹤味千的數據、若反轉將是較好介入機會,該公司複製能力和平效在板塊中處於較好水平,但骨湯門事件和近期反日事件的影響尚待消除。相對不太看好唐宮、鄉村基、小南國,這些公司的平效和利潤率水平不高,盈利能力在成本持續上漲的環境下將面臨較大壓力。

百勝集團簡介

► 百勝集團發展歷史簡介:1970 年代,百事可樂公司(PepsiCo)逐步收購了肯德基、必勝客和塔可鐘三大餐飲品牌。1997 年,百事可樂決定將其連鎖餐館業務拆分成為獨立的上市公司,並改名為百勝集團。截止 2011 年,百勝集團在全球已經擁有近 37000 家門店,分佈於全球超過 120 個國家和地區,是全球門店網絡最大的餐飲集團。2011 年公司實現收入 126.3 億美元,淨利潤 13.1 億美元。查看原圖► 公司業務分佈:截止 2011 年,百勝集團 44%的收入來源於中國市場,30%的收入來自美國,其餘部分來自 YRI(Yum Restaurants International)經營的其他國家收入。公司明確提出未來的發展策略是持續提高新興市場的滲透率.同時穩定和擴大成熟市場的市場分額。目前,百勝已完成出售 Long John Silver 和 A&W All American 品牌(這兩個品牌市場份額主要集中於美國),並繼續加大在美國市場門店的加盟比例。同時,公司在新興市場不斷加快開店節奏。2012 年百勝預計在中國開設 700 家新門店(過去幾年每年開設 300-500 家門店)。
查看原圖► 公司業績和股價表現:受益於新興市場收入的快速增長和肯德基和必勝客的領導品牌地位,過去 10 年中百勝的EPS 同比增速始終保持在 13%以上的水平。穩健的業績表現也帶來了良好的股價回報,近 10 年百勝的股價漲了6 倍,近 3 年也上漲超過 120%,顯著超出了同期美股標普 500 的表現。公司長期享受板塊估值溢價(當前公司12年市盈率20倍,麥當勞17倍)。美國投資者視百勝為中國消費的替代股,股價表現與中國區同店增長正相關。查看原圖百勝中國:最成功的連鎖餐飲企業

從 1987 年肯德基進入中國以來,至 2012 年 1 季度,百勝在中國共擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客歡樂餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(於 2012 年 2 月收購其股權,使小肥羊在香港市場成功退市)。2011 年百勝中國的收入和營業利潤達 55.7 億和 9.1 億美元(約 353 億和 58 億元人民幣),佔上市公司的 44%和 50%。中國已成為百勝集團最重要的業務區域。

過去 10 年中,百勝每年在中國新開門店 300-500 家,而且新增門店數量穩步提升,開店存量和節奏都遠勝於競爭對手。2011 年,中國區銷售增速(扣除匯率影響)達 29%,同店增速 19%。進入 2012 年,受整體宏觀環境和消費疲軟影響,銷售增速出現下滑,但 2 季度同店增速依然維持在 10%,高於其他餐飲企業。

截止 2012 年上半年,百勝的餐館業務在中國的毛利率為 65.3%,人力成本佔收入比重為 17.6%,餐館層面利潤率 19.1%。受小肥羊業務並表,以及人工租金上漲壓力影響,利潤率較去年同期出現一定程度的下降。查看原圖截止 2011 年,肯德基和必勝客在中國區 79%和 100%的門店是公司自營的,而在美國和國際其他地區的自營比例則非常低。百勝在中國對特許經營模式十分謹慎,對加盟者有著非常嚴格的考核體系,並且基本採用的是 refranchising模式,即將經營已成熟的自營門店轉給特許加盟商,保證其在門店已經成功的基礎上再開始運營。查看原圖相較之西式快餐的主要競爭對手麥當勞,百勝在中國市場的發展中遠遠領先於對手。2011 年肯德基中國區門店多出麥當勞 2,233 家,且百勝更早佈局於中國低層級市場。目前,肯德基的低層級市場門店佔比 51%,而麥當勞僅為 34%。受益於先行者優勢和低層級市場強勁的消費增長,近年來百勝中國的同店增長始終高出麥當勞約 3-5 個百分點。查看原圖百勝中國關鍵成功因素及近期挑戰分析經營流程的高度標準化和強大的選址能力保障了新店的快速複製和高成功率

過去 10 年中,百勝集團在中國始終保持了高速的外延擴張節奏,每年在中國新開 300-500 家門店。正是強大的新店選址能力和標準化的經營流程保證了高速的開店節奏和高的門店成功率。

選址是零售企業經營成敗的關鍵因素。百勝集團在中國擁有 1000 人以上的開發團隊,分佈於中國每一個省份(除了西藏),已形成了 770 個城市數據庫,並積累了豐富的研發經驗。嚴格的新店選址體繫帶來了每家門店的高成功率。

經營流程的高度標準化保證了門店的快速複製能力。此次西安調研中,我們發現必勝客和肯德基門店的廚房面積非常小,但卻能高效快捷的提供標準化食品。在我們拜訪的一家超過 500 平米營業面積的必勝客門店中,其廚房面積僅不到 30 平米,但能高效的提供超過 100 種菜單產品。這體現出連鎖餐飲企業的食品製作過程的高度流程化,最大程度降低了廚師在食品製作中的作用,保證了每家門店的同款食品都具備同種口味。此外,百勝在中國已形成了系統的人才培訓體系。每年從大學中招募大量畢業生,給予統一的培訓和門店實習,通過 3-4 年的學習有機會升任成為一家新店的店長。通過完善的豐富的運營實踐和門店管理手冊,門店經理可以快速上手,系統性的運營管理新店。查看原圖立足中國消費者口味,持續進行產品創新

5 年前,肯德基在中國提出了打造「新快餐」的商業模式,包括「美味安全,高質快捷;均衡營養,健康生活;立足中國,創新無限」。其中,「美味安全,高質快捷」正是傳統的連鎖快餐企業所重視的,集中採購、保證安全,能夠迅速的提供口味一致的食物。而「均衡營養,健康生活」體現了公司側重的文化宣傳理念,通過贊助各項草根體育運動,並提供更多如玉米、蔬菜湯等更加均衡營養的飲食,向消費者宣傳健康、運動的品牌文化形象。

相較之其他西式餐飲企業,百勝的不同之處在於其始終堅持創新,堅持研發適合中國消費者口味的產品,90 年代中期就成立了自己的產品研發團隊,至今已發展到 150 多人的規模。肯德基平均每年推出新品 20 多種,必勝客每年有兩次 20%以上的菜單調整。在肯德基中,雞肉粥、油條、豆漿、牛肉飯等中式食品都已經成為菜單上的重要產品,為消費者打造更多口味和更多選擇。查看原圖為進一步提高同店增長和增加客流,公司持續增加了早餐、下午茶、24 小時營業、外送等除午餐和晚餐以外的其他時間段服務。至今,這些新增服務在保證一定的利潤率水平的同時,已佔肯德基總銷售額的 36%,必勝客的 20%。截止 2012 年 5 月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24 小時營業/早餐的收入佔比分別為 32%,20%,32%和 16%。查看原圖
重視低層級市場開發


和中國其他的零售企業相似,百勝也感受到一二線城市人工和租金費用不斷上漲的壓力,並十分重視低層級市場開拓。截止現在,肯德基低層級市場門店佔比已經由 5 年前的 45%上升至現在的 51%,必勝客低層級市場門店佔比由5 年前的 15%上升至 29%。而且,肯德基和必勝客往往能夠成為低層級市場消費者首次接觸正宗西方食品和文化的窗口,為當地顧客帶來全新的消費體驗。在一二線城市,肯德基的主力消費者往往是上班族和白領,而在低層級市場常會出現一家大小一起吃肯德基的場景。

我們這次調研了二線城市西安的肯德基和必勝客門店,也調研了四線城市寶雞市的肯德基門店。寶雞市的肯德基門店的同類產品價格基本都比西安便宜 0.5 元,但由於溫和的競爭環境和更大的客流驅動,該門店能夠獲得更高的單店銷售收入,再加上更低的租金和人工費用,門店利潤率顯著高於西安的門店,體現了更強的盈利能力。

從公司公佈的新進入城市門店經營數據來看,肯德基單店收入(AUV)約為 880-950 萬元,年均成交次數達 34 萬次,單店利潤率為 20-22%。必勝客門店的單店收入和肯德基一致,雖然其年均成交次數較少,但是平均交易單價約 130元人民幣,餐館單店利潤率達 23-26%。肯德基和必勝客的年單店收入約是投資額的 2.5 倍,具備很高的盈利能力。查看原圖百勝中國的近期挑戰

中式餐飲的挑戰和整合:百勝中國的發展目標並不侷限於肯德基和必勝客的持續增長,而是成為國內各餐飲品類的領軍企業(Build leading brands in China in every significant category)。但公司自有的「東方既白」中式快餐一直發展不佳,截止 2011 年,公司共有 29 家門店,尚未形成規模效應。近期收購的小肥羊雖使公司獲得火鍋品類的市場份額,但從供應鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。公司預計,在扣除相關整合成本後,本年小肥羊對中國區盈利影響中性。查看原圖中國消費整體放緩的影響:今年一、二季度,公司中國區受整體消費疲軟影響,同店增長下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。公司預計受去年高基數效應影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量與去年持平。

食品和人工通漲的影響:預計今年下半年公司中國區利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險。國內消費價格指數與百勝的收入增長和盈利水平高度相關。從歷史數據可以看出,百勝中國區的同店增速和食品 CPI 正相關:物價指數影響了公司同店的價格增長幅度。而由於物價指數和原材料產品的價格高度相關,公司的餐館利潤率變動和食品 CPI 恰好呈反相關關係。中長期來看,中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險.由於全國範圍大幅漲價有一定的壓力(去年,在食品物料通漲 8%,人工通漲 20%的情況下,公司只實現累計漲價 7%),公司在今年以後將採取不同地區不同時間不同幅度的漲價策略,年初至今已在一些地區實現了 3-5%的漲價。查看原圖餐飲行業數據對比

百勝中國的核心競爭力在財務數據方面的體現總結來看,百勝的核心競爭力在數據上的體現是:

1)  高平效收入:2011 年,百勝中國的自營門店平效達約人民幣 24,166 元/平米/年,顯著高於國內其他餐飲企業的平效。正是百勝中國良好的品牌形象和持續的菜品創新帶來了門店的高客流運轉和高平效收入。以百勝旗下的肯德基為例,門店的功能延展比較成功。時間上,在中飯、午飯之外增加早餐並在品種上加以豐富;功能上在向消費者提供快餐的同時,發展為朋友/家人休閒娛樂的 destination;服務上,在堂食之外提供外賣和送餐服務等。
2)  快速開店節奏和持續的收入增長:百勝中國每年新開 500 家以上門店,快速門店擴張也帶來了收入的高速增長,過去 5 年扣除匯率影響收入年均增速 21%。經營流程的高度標準化和強大的選址能力保證了公司的新店快速複製能力和高成功率。
3)  高營業利潤率:百勝集團2011年的營業利潤率達14%(中國區的營業利潤率達16.3%)。公司能夠獲得高盈利能力主要得益於:1)強大的單店複製能力和規模效應。百勝中國擁有 4000+的門店網絡,全國性的集中採購和高度標準化的經營管理為原材料成本和經營費用的有效控制提供強大保證;2)市場層級定位優勢:~50%的肯德基門店和~30%的必勝客門店分佈於中國的三線及以下層級市場,能夠享有較低的租金和人工費用。
4)  高 ROE 水平:2011 年公司淨資產收益率達 73.6%,主要受益於高平效帶來的資產周轉效率較高,以及公司通過較多的債券融資實現較高的權益乘數。查看原圖國內上市餐飲公司經營數據比較目前國內主要的上市餐飲公司主要包括兩種類型:1)單店面積在 100-500 平米左右、客單價小於 100 元的連鎖快餐企業:包括在美股上市的鄉村基(CCSC.US)和港股的味千(538.HK);2)單店面積 1000 平米以上、客單價高於150 元的中高端連鎖正餐企業:港股上市的小南國(3666.HK)、唐宮(1181.HK)、以及 A 股的湘鄂情(002306.CH)和全聚德(002186.CH)。從經營數據比較來看,目前國內這兩種類型的公司在穩健外延擴張、平效表現以及盈利能力等各項數據與百勝中國均存在非常明顯的差距。

1) 平效對比

對於任何業態的零售企業,一般而言若平效低於 1 萬元/年/平米以下則難以生存。對於餐飲行業,我們重點關注綜合平效在 15000 元以上的連鎖企業。從平效水平來看,目前國內餐飲公司中平效較高的是全聚德、湘鄂情(高端餐飲定位)和味千(擁有較高的客戶流轉,在上半年未受骨湯事件影響前平效能夠達到約 19000 元)。相對而言,鄉村基、小南國和唐宮的平效收入較低,在租金和人工成本不斷上漲的環境下盈利能力將面臨較大壓力。

2) 開店速度

從開店數量上比較,作為快餐運營商的味千開店速度較快,2011 年新開 154 家自營門店。而其他餐飲公司尚缺乏穩健的外延擴張能力,主要原因在於缺乏單店經營流程的標準化以及配合門店增長的相應人才儲備。分業態來看,快餐連鎖企業的複製能力強於中式正餐企業。

3) 直營門店佔比

我們謹慎看待加盟門店未來的發展前景。加盟模式相對於直營模式而言,雖然能夠提高門店擴張速度並節省資本性支出,但是對於加盟門店的品牌、菜品質量、定價的管控能力較弱,長期來看並不利於整體品牌發展和盈利持續提升。百勝中國對於加盟模式非常謹慎,79%的肯德基門店和 100%的百勝門店為公司自營,且加盟方法均採用refranchising model(將已成熟自營門店轉為加盟)。在國內的餐飲公司中,鄉村基、味千、唐宮和小南國的加盟比例較低,而湘鄂情目前擁有 5 家特許經營門店(預計未來每年新增 5 家加盟店),全聚德擁有 55 家加盟店,直營門店佔比分別為 84%和 31%。

4) 盈利能力比較

從毛利率比較來看,2011 年味千、湘鄂情、小南國的毛利率在 67%-68%之間,而鄉村基、唐宮、全聚德的毛利率小於 60%。從淨利潤率來看,味千和小南國的淨利潤率高於 10%,而其他餐飲公司的淨利潤率小於 10%。分業態比較,中高端正餐企業雖然擁有更高的客單價,但是由於較低的平效表現並承受更高的租金水平和裝修費用(因其高端定位主要分佈於高檔的寫字樓和購物中心),平均盈利能力弱於快餐連鎖企業。

5) 資產收益率比較

目前國內上市餐飲公司的 ROE 在-1%-45%之間,與百勝集團的淨資產收益率還存在明顯的差距。比較而言,ROE 相對較高的公司有小南國(財務槓桿較大,2011 年資產負債率達 67%)、全聚德、唐宮(總資產周轉率較高)和味千(淨利潤率較高)。

個股綜合評價

結合經營數據和盈利模式來看,對於目前國內上市餐飲公司,A 股可關注湘鄂情和全聚德;港股可關注味千的反轉機會;相對不太看好唐宮、鄉村基和小南國。

1)  $湘鄂情(SZ002306)$:單店平效較好,立足「湘鄂情」知名品牌定位,新開直營門店逐漸扭虧進入利潤釋放期;通過兼併收購進入快餐和團膳業務領域,向綜合性餐飲企業轉型。未來需關注其加盟門店和新業務的發展情況。

2)  $全聚德(SZ002186)$:自營門店平效收入較高,同時作為首旅集團唯一上市平台,存在整合其他餐飲品牌預期(東來順、聚德華天)。但公司加盟門店較多,未來擴張質量需要關注。

3)  $味千(中國)(00538)$:受骨湯門事件和近期反日事件影響,從 11 年下半年起業績出現明顯下滑,但具備一定的複製能力和單店盈利能力,建議追蹤數據,關注未來可能的業績反轉帶來的投資機會。

4) $唐宮中國(01181)$:門店數量較少同時擴張速度不快,平效和營業利潤率指標均不夠理想。

5) $小南國(03666)$:平效數據較低;今年上半年同店為-2.4%(經濟下滑時商務型餐飲企業業績下滑明顯),未來在門店擴張較快情況下新店經營和菜品質量的管控難度加大。

6)$鄉村基(CCSC)$:公司門店平效過低難以抵禦租金和人工費用上漲風險,2011 年受負面新聞和成本增長過快影響淨虧損約 695 萬元人民幣。
詳解 百勝 集團 中國 成功 連鎖 餐飲 企業 中金 放眼 觀美 美股
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【案例】百勝的危機:消費者為何正在逃離?

http://www.iheima.com/thread-7559-1-1.html
難續當年勇
時代車輪滾滾向前,百花齊放的現在,百勝也正面臨著巨大的挑戰。


外資企業百勝餐飲在中國餐飲市場可以說稱霸一時,時至今日仍然無出其右者。從中國連鎖經營協會公佈的2013年中國連鎖百強數據看,截至2013年底,百勝門店數量達到6000家,營業收入502億元。

但時代車輪滾滾向前,百花齊放的現在,百勝也正面臨著巨大的挑戰。2013年,雖然其門店數量增長了15.4%,但同時其銷售額卻下滑了3.8%,而同期麥當勞門店數增長了16.7%,銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑,而中式快餐在上升。

百勝的門店擴張仍在繼續。到今年一季度末,百勝的門店又增加了300多家,超過了6300家。業內人士透露,在一二線城市,肯德基的布點正越來越密,自己和自己競爭。同時,百勝正在把門店下沉,甚至已經到了縣一級,以此來保持在中國市場的既有優勢。

當單店業績增長遇到瓶頸,肯德基需要用開新店帶來的銷售增長彌補單店衰退的影響。但是,對於已擁有6000家以上門店的肯德基,擴張並不那麼容易。
這也預示著百勝在中國市場難題的開始:一二線城市趨於飽和,而三四線也面臨著不確定性。因為,在三四線城市,肯德基面對的是更有成本優勢的德克士、華萊士這類品牌的狙擊。

在過去的一年中,半價桶等降價手段頻頻出現,同時,遭受速成雞事件打擊的肯德基似乎一直致力於安撫消費者對食品安全的擔憂情緒,餐廳裡餐盤上的墊紙,官網首頁的養雞場參觀報名,確保雞肉安全的雷霆行動……都試圖告訴消費者,肯德基的雞肉是安全的。但這種策略不能說是成功的。

百勝餐飲集團高管認為,由於在中國市場上缺少創新及犯下其他失誤的緣故,滑坡趨勢正在加快。現在百勝正在加速創新,但能否挽留住消費者尚未可知。肯德基的敵人不僅僅是麥當勞。數據顯示,2012年快餐市場,百勝集團的市場份額仍然是第一,佔6.5%,麥當勞佔2.3%,頂新集團佔1.5%,華萊士佔0.6%,味千拉麵佔0.4%,真功夫佔0.3%,雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量,卻都在侵蝕肯德基的客流。

不僅僅是快餐,提供休閒娛樂場所的餐飲都將成為它的對手。賣咖啡的,賣甜品的,賣面包的,都在搶快餐店的生意。當年肯德基、麥當勞提供的寬敞明亮的就餐環境曾經吸引人們去快餐店消磨時光,也因此帶來客流量的隨機消費,今天的消費者面臨更多的選擇和誘惑,尤其是一線城市的消費者們,可供選擇的品牌實在太多了。當百勝致力於把小肥羊打造成休閒餐廳來吸引消費者時,小肥羊卻好像正變得不合時宜,客流下滑、新增門店數量變少,老店頻頻關門。百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾也坦承:我們做得很累。

肯德基的挫折
蘇敬軾承認,去年是百勝,尤其是肯德基比較辛苦的一年,也是進入中國以來受到最大挫折的一年。在美國市場,落後於麥當勞和漢堡王的肯德基,到了中國,卻神話般成為中國快餐之王,門店數遠超麥當勞。最新的資料顯示,肯德基1987年進入中國,在中國大陸已經擁有超過4600家餐廳。1990年進入中國的必勝客目前門店數在1000家以上,分佈於中國200多個城市。

《中國連鎖》記者查閱百勝中國官網發現,肯德基第1000家門店在2004年開出,而此後不到10年的功夫,肯德基開出了3600多家店。
這也是現年61歲的百勝中國CEO蘇敬軾最為驕傲的地方,其過人之處正是靈活的本土化特色:2002年,肯德基適合中國口味的早餐粥;2003年,老北京雞肉捲上市;2008年,安心油條和川味「嫩牛五方」上市;2009年,開賣燒餅;2010年後,豆漿、米飯讓肯德基與中式快餐館幾乎無異。

正是依靠這種本土化特色,再加上中國市場的巨大潛力,肯德基和必勝客在中國市場的快車道上已經運行了10年之久。不過,在規模急速擴張的同時,肯德基陷入了螺旋式危機。2012年冬天爆發的速生雞事件和2013年春天緊接著發生的禽流感將肯德基銷售拖入了前所未有的泥潭。百勝餐飲集團公佈的2013年第一財季業績數據顯示,盈利同比降26%至3.37億美元。其稱業績下降主要由於中國市場銷售額和盈利下跌。期內,美國同店銷售增長上升2%。受禽流感疫情影響,中國肯德基首季同店銷售下跌24%。

食品安全事件的影響仍在發酵。百勝集團2013年第二季度財報顯示,第二季度淨利潤為2.81億美元,比2012年同期下滑15%。其中,中國業務同店銷售額下降20%,營業利潤下降63%。

活動在經營一線的肯德基的一位門店經理張暉(化名)也能感受到銷售數字的變化曲線,張暉告訴《中國連鎖》記者,其所在城市的門店,除了車站、機場、繁華商業街等客流非常穩定的門店外,他的很多同事都發現每日營業額下降了不少,尤其在去年一季度禽流感疫情報導鋪天蓋地的時候,還有顧客用餐時只點非雞肉產品,如薯條、蛋撻等。

在這種情況下,肯德基從去年2月啟動了歷時半年的「雷霆行動」,除了淘汰千餘所安全隱患較高的雞舍,還對供應商實行食品安全一票否決制,全面強化已有的雞肉供應商管理體系。

以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈並繼續增長,但這一次百勝餐飲原CEO諾瓦克預測的「2013年下半年將反彈」並未出現。而蘇敬軾也承認,「去年是百勝,尤其是肯德基比較辛苦的一年,也是進入中國以來受到最大挫折的一年。」

據百勝餐飲集團發佈的財報顯示,該集團第三季度淨利潤比去年同期大幅下滑68%,原因是在中國這一最大市場上的銷售額同比下降2%。這一季度中,百勝餐飲集團的中國同店銷售下滑11%,超出分析師此前預期的下滑6%。下滑一直到去年11月才終止。百勝餐飲表示,11月必勝客在華增幅7%,期內肯德基推出「半價桶」促銷活動,這讓肯德基的同店銷售增長16%。

但由於前三季度的拖累,2013年,肯德基中國區同店銷售額全年下降13%,百勝餐飲中國區營業利潤減少26%。為了挽救業績頹勢,去年11月底,蘇敬軾親自加入到一線危機公關中,參與廣告拍攝,承諾食品安全。今年4月22日,百勝餐飲集團發佈一季度財報,數據顯示,肯德基和必勝客在華銷量反彈,前者第一季度中國同店銷售增長11%,後者則增長8%。這樣的反彈被歸因於肯德基中國今年大幅度改良了菜單,一次性推出了15種新品。這與必勝客此前的做法類似。

據百勝餐飲中國官網的信息,自從2008年開始,必勝客開始了大規模更換菜單的全新策略,菜單每半年更換一次,每次推陳出新25%以上。蘇敬軾表示,以後肯德基大規模更換菜單的做法會保持一年一次的頻率,而推動其改變的另一個重要原因,恐怕是競爭者們的壯大。

「我為什麼離開肯德基」

肯德基的發展速度開始變慢,王琳所在的城市介於二線至三線之間,當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展,片區經理的升職速度也在變慢,王琳的陞遷機會自然就更小了。

2013年的反腐,對中國餐飲之王——百勝餐飲集團並無影響,但百勝卻出現了多年來罕見的業績下滑,除了始料未及的速成雞事件,以及輿論導向對其造成的心理偏見,另一個不可忽略的原因是,那些被挖走的、主動流失的員工為本土零售餐飲帶去了標準化流程,甚至企業文化,同時壯大了這些本土標準化餐飲。倘長此以往,留給百勝餐飲的市場空間越來越少,雖然今年其進行革新後一季度獲得了17%的增長,然而,這樣的增長還能持續多久?

流水線的產物

已經離職2年的肯德基前員工王琳(化名)直到現在,仍然自稱自己為KFC流水線的產物。雖然離職,但王琳的經歷幾乎是肯德基大多數中層管理者的縮影。
2006年大學一畢業,王琳就加入了肯德基,成為其人才培養計劃的一部分,任職西北大區某二線城市一家肯德基門店助理,雖然是門店助理,王琳的工作要參與到基層員工的每一個工種,每一個流程。

按照公司給自己的期許以及自己的職業規劃,兩年後的2008年,王琳升任門店副經理,那個時候,在王琳看來,肯德基的發展速度飛快,幾乎以每年近千家的速度在奔跑,照此速度,王琳給自己定的目標是:2年後門店經理,4年後片區經理。升任副經理前後,王琳完成了結婚生子的人生大事,並享受了肯德基為員工提供的優厚待遇:婚假一個月、產子費用全報、孩子享受肯德基提供的保險等,這樣的福利在很多民營企業只是老闆「畫的餅」。

生完孩子的王琳迅速投入工作,2010年,王琳一路過關斬將,升任門店經理,這期間雖然常常值大夜班(晚9點至次日7點,有時候是晚11點至次日7點),大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過,為此,王琳雖然對不滿三歲的兒子心存愧疚,但一想到再熬兩年可以升至片區經理,也就是負責五六家門店的小經理,王琳並未聽從家人勸說離職,執著地用努力等待屬於自己的職位。

2012年,王琳並未等到這個職位。一方面,片區經理需要從五六個門店經理中產生,本身競爭激烈,獲勝幾率變小。另一方面,王琳明顯感覺到,肯德基的發展速度開始變慢,雖然西北大區的擴張速度比華北、華東等成熟大區的速度要快,但王琳所在的城市介於二線至三線之間,當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展,片區經理的升職速度也在變慢,王琳的陞遷機會自然就更小了。

猶豫之際,王琳接到獵頭公司電話,一家本土火鍋類企業想高薪聘請王琳,考慮到薪酬比此前多30%,工作作息更加規律,王琳果斷地跳了。當然,王琳的離職對肯德基的影響幾乎沒有。因為,仍然堅守在門店經理位置上的中層管理者還有很多,張暉就是這一群體的典型。進入肯德基將近10年的張暉在門店經理的位子上一呆就是5年,而且目前升職條件他也早已夠格,遲遲未獲陞遷的原因跟王琳一樣,而且,這兩年,肯德基在張暉所在的城市發展也慢了下來,如果想要陞遷,只能去低一級的城市,或者更偏遠的同等城市。

在張暉看來,之所以本土企業喜歡肯德基的中層管理者,主要原因是,門店經理級別的人才在統籌一個門店的管理方面已經可以獨擋一面, 既能從宏觀上順應企業整體發展的大方向和需求,也能從微觀上事無鉅細地管理門店。

「這些人有著機器般的思維和標準,企業文化早已鑄入其思想中,不管是什麼性格的人,只要在那個職位上,處理問題的方式和辦法絕對是標準化、統一化的。」這也是肯德基培訓體系的價值所在。

張暉迫於孩子還小,不想離家太遠,只能在現在的位子上耗著。不過他也表示,如果有好的獵頭公司找他,說不定也會考慮。
追隨者開始壯大了
「麥當勞人說自己血液裡流的是蕃茄醬,不過我的血液流的仍然是血,我也不可能天天吃肯德基。」蘇敬軾今年5月在一次行業會議上說,目前中國餐飲品牌處於百花齊放的狀態,言外之意則為,百勝餐飲在中國的競爭對手越來越多,不管是主打快餐的肯德基,還是主打西餐的必勝客,在全國各地都有不同的追隨者和模仿者。

事實也正如此。真功夫、味千拉麵、呷哺呷哺、李先生、永和大王、鄉村基、吉野家等各類快餐連鎖都在中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業》榜上有名。據記者統計,上述企業目前的門店數分別是566家、644家(截至2012年底)、400家、約1000家、318家、251家,而吉野家雖然沒有給出具體門店數字,但僅其在北京市場的門店數已經超過150家。

也正因為這種爆髮式增長,這些企業對標準化管理人才的需求程度跟其擴張成正比,而此時,肯德基、麥當勞、必勝客的中層管理者尤為受歡迎。王琳所跳入的企業,正處於快速發展階段,這家火鍋類餐飲在成立不到5年時間已經發展了100家以上門店,這樣的發展速度,正得益於許多像王琳這樣經成熟培訓體系熏陶的管理者,也在發展過程中避免了因員工管理水平參差不齊導致的問題。

員工流失在餐飲業固然不可避免,雖然百勝的各種人才培養計劃為流失的員工填補空白,但長此以往,被譽為「餐飲黃埔軍校」的百勝也許得在留住人才方面下更多功夫。今年5月,蘇敬軾在一次行業內會議上說,成功企業最重要的因素是:一定要成為顧客的最愛,我們的品牌成為顧客的最愛。當然餐飲裡面的分類很多,我們說在不同的分類,各個品牌都希望能夠成為顧客的最愛。希望肯德基成為西式快餐的第一,必勝客希望成為西式專業餐飲的第一。

從這個層面上說,百勝中國確實是成功的企業。不過蘇敬軾也注意到,「(消費者)不同的時候需求是不一樣的,早上在肯德基吃早餐,但是下午吃得就不一樣,而且帶著女朋友的顧客跟帶著小孩的顧客的需求也不一樣,除了吃的,他們對於服務的需求,餐廳所在位置等條件,都是餐飲企業必須要滿足的。」
但僅憑肯德基和必勝客能滿足這麼多的需求嗎?

張暉告訴記者,現在消費者的可選擇性更多了,在肯德基門店的周圍,麥當勞不用說,還有吉野家、李先生牛肉麵、永和大王等差異化競爭的對手。並不是肯德基退步了,而是其他企業在進步、門店數在變多。

此外,整個餐飲行業的景氣指數並不高。中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業分析報告》顯示,2013年全國餐飲百強企業營業收入1911.1億元,同比增長5.7%,增速比2012年大幅下降10.8個百分點。

作為中國餐飲百強的老大,百勝中國面臨的挑戰可能會更大。

衰落的背後

「現在消費者,尤其是年輕的消費者在家做飯的越來越少,以前是一週在家吃兩頓飯,現在是一個月在家吃兩頓飯,所以,去年快餐依然維持了兩位數的增長。」業內資深人士對記者表示。

快餐市場的整體規模仍在壯大。但與此同時,消費者正在遠離洋快餐。以往的快餐市場基本被外來品牌所瓜分,但現在大街小巷隨處可見中式快餐,這些異軍突起的中式快餐有的還引起了風投關注。

數據顯示,2013年前三季度全國8個主要城市的西式快餐人流量和消費者花費均出現負增長,其中人流量增長率為-12%,消費者的花費增長率為-11%;就快餐連鎖市場滲透率而言,中式快餐由19%升至22%;西式快餐由20%降為18%。

轉基因、速生雞,就連紙巾也被曝含螢光劑,肯德基、麥當勞等洋快餐品牌形象跌落神壇。「我上大學時,老師告訴我,在國外的麥當勞、肯德基,過了規定時間的產品會毫不猶豫地被扔掉,所以我們那代人年輕時一直很信任他們,但現在才知道,其在中國卻是另一番景象,過了時間照樣賣。我們還能相信洋快餐什麼?」

不得不說,洋快餐正在失去消費者的信任,尤其是被央視3.15曝光之後,輿論導向對普通消費者的影響越來越大。與肯德基一樣,麥當勞也感嘆生意越來越難做了。去年,麥當勞在中國同店銷售額和2012年相比下降了3.6%。可以說麥當勞去年也是靠大規模開新店來維持整體銷售額的增勢。

恩帛源信息諮詢(上海)有限公司發佈的中國消費者外出就餐行為研究報告指出,2013年前三季度,幾乎所有的西式快餐品牌的業務都有不同程度的下跌,而來自雞肉製品銷售的下滑是主要原因,其中西式快餐的下滑來自含有雞類食品的餐食,人均花費5元到30元的餐全部下滑。

「在消費者心目中,雞肉現在是最不安全的,與主打雞肉的肯德基同店銷售大幅下滑相比,麥當勞、漢堡王業績要好一些,因為二者主打牛肉。」樂商會主席霍小兵對《中國連鎖》記者表示。其實肯德基去年的廣告並不成功,消費者已經淡忘的速生雞記憶,又被廣告重新喚醒。」上述業內人士稱。
毋庸置疑,肯德基「我承諾」的系列廣告與去年底發生的「雞肉事件」有著密切關係。但現在看來,這則廣告給消費者一種「此地無銀三百兩」的感覺。況且,有業內人士分析,如果是在央視黃金時段循環播出的此類廣告,費用很可能高達億元。

肯德基在中國業績下滑也有急功近利的原因。「肯德基的選址比較隨意。」業內資深人士透露。霍小兵也向《中國連鎖》記者介紹,「在一線城市,肯德基密集開店的策略造成了自己打自己的尷尬局面。」記者探訪發現,北京蘋果園地鐵附近有家肯德基,但不足一公里的喜隆多購物廣場也有一家肯德基,這家肯德基平時客流非常稀少。

不僅如此,肯德基對供應商的選擇也不太嚴格。「我與麥當勞和肯德基的一些供應商都接觸過,在肯德基的系統添加新的供應商相對來說更容易一些,並且年度招標會更側重以候選中較低的報價為導向;而麥當勞的系統添加新的供應商就很麻煩,供應商大多是全球合作夥伴,添加新的供應商(比如供應商的上游)要經過一系列繁瑣的程序,即使國內有替代品,麥當勞有些原料依然是進口。另外麥當勞最後給出的多是指定價格,很難說哪一種更好。不過這樣的結果就是肯德基的供應鏈,包括其最終原材料的選擇比較多元和複雜,會有一定管理和控制上的困難,而麥當勞的管理範圍相對比較窄。」業內人士對肯德基為何陷入諸多麻煩從供應鏈管理的角度對《中國連鎖》記者解釋。

選址越來越難

科學而嚴格的選址是洋快餐成功的原因,也是洋快餐能壟斷市場的一大壁壘。但隨著競爭對手增多,這一壁壘已被打破。
不僅僅是消費者,現在連商場也不再把洋快餐視為香餑餑。隨著商業地產的升級,洋快餐正被擠出最好的位置。10多年前各大商場都是爭著搶著請肯德基、麥當勞加盟,並應其要求開在商場、購物中心的一層,但現在商場的話語權明顯增強,很多商場的一樓都是化妝品、珠寶,而部分國際一線奢侈品牌都強烈要求同層不能出現肯德基、麥當勞,商場只能在升級時將他們遷走。

業內人士劉暉透露,一方面,洋快餐們之前和商場簽約的租金很低,商場認為很虧,不如收回物業做其他品牌;另一方面,很多商場都在做提檔升級,客單價較低的麥當勞和肯德基們跟大牌、快時尚品牌比起來有點「Low」。
「以前都有排他性條款,現在在一線城市,商業地產不可能接受這一條款。現在肯德基正在下沉到三線城市,甚至縣級城市,這些市場的商業地產還是歡迎肯德基的。」霍小兵說。

但下沉到三四線城市能否成功還是個未知數。這個市場總量有限,消費者外出就餐的比例不高,更重要的是,肯德基還面臨著更有成本優勢的德克士、華萊士這類本土品牌的狙擊。

擁有2000餘家門店的德克士,99%的門店分佈在一線城市之外。德克士定下了新的開店標準,一個六七萬人口的縣城,可以容納一個門店,一個15萬至20萬人口的城市,可以容納3個門店。

而公開資料顯示,目前百勝集團在小城市是每100萬人兩家門店。德克士的高密度分佈,有成本優勢的支撐。德克士加盟比例高達90%,加盟者具有地緣優勢,開店成本較低,它可以更靈活地選擇開店地址;肯德基、麥當勞直營為主,意味著經營成本更高,德克士可以達到盈虧平衡的銷售額,對直營店則可能意味著虧損。而更本土化的西式快餐華萊士在中國23個省96個城市開了連鎖店,平均價格比麥當勞、肯德基的產品低1/3左右。對於一二線之外的消費者, 價格往往是更敏感的決定因素,這為華萊士們贏得了機會。

消費者加速逃離

遭遇食品安全質疑的洋快餐,也在加速轉變。明顯的一個例子是加快佈局中式餐飲品類。一直以來,洋快餐以油炸為主。但近年來,粥、豆漿、紫薯、紅豆、白米飯等頗具中國特色的食品,一個個列上洋快餐的餐單。在不經意間,洋快餐的烹飪方式、產品品類等出現新變化。今年,肯德基便起用4位國內明星為不同的產品做代言,與此同時一口氣增加了15款新品。

不僅如此,2.0版本的中國風餐廳也正出現在消費者視野中。紅色的大型算盤、蒸籠形狀的燈飾、巨幅木雕牆身以及中國人習慣的大圓桌,一派中國風的麥當勞餐廳已經亮相廣州。麥當勞中國區CEO曾啟山坦言,這家店的設計理念為EATERY(也稱「小飯堂」),就是想要品牌接近本土文化、接地氣。據瞭解,麥當勞這家具有中國風設計新理念的餐廳除了落戶廣州之外,在上海、北京、深圳都將有這樣的中國風餐廳。

隨著麥當勞在中國大陸開出第2000家餐廳,其在中國開始啟用「讓我們好在一起」的宣傳語,而之前麥當勞一直沿用「為快樂騰一點空間」的宣傳語。這種細微的變化或大有內涵,因為隨著麥當勞入華24年,當初對洋快餐充滿好奇心理的核心客戶群漸漸長大,甚至有了家庭,這意味著麥當勞需要涵蓋的客戶群將越來越大,在選擇多樣化的中國市場,繼續抓住原來的核心客戶群顯然是挑戰。

洋快餐們採取上述措施正值中國經濟增速放緩之際。麥當勞管理人員去年在電話會議上對投資者說,由於經濟增速放緩,中國可能選擇吃漢堡的消費者都轉而選擇麵館等價格更便宜的本地餐館。

消費者遠離洋快餐已經是個趨勢。「80後都在教育自己的孩子,那是垃圾食品。」他們會告訴自己的孩子,洋快餐有三高和三低。三高是指「高熱量」、「 高脂肪」、「 高蛋白質」,三低是指「低礦物質」、「低維生素」、「低膳食纖維」。

而從全球範圍來看,這三高三低導致的肥胖,讓家長非常擔心。另外,洋快餐用的是氫化油,含有約38%的反式脂肪酸,很容易導致一些慢性疾病。
近年來,洋快餐的危害頻頻見諸報端,而央視則讓更多人瞭解到了表面上嚴格標準化背後,不為人知的供應鏈內幕以及不那麼標準化的事實。

爭奪休閒時光
在非餐期,例如下午茶的時間,顧客可以用肯德基Dining Room的WIFI,在肯德基度過休閒時光。此前10年間,帶領著其千人研發團隊,蘇敬軾都以熟稔的本土化特色讓百勝餐飲在中國市場製造了一次又一次的傳奇。

如今,面對競爭者以及市場本身的挑戰,肯德基提出了一種新型餐廳——Dining Room。在日前舉行的第13屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上,蘇敬軾特意為其進行了宣傳,「今年肯德基將採用一個名為Dining Room的全新設計理念,對門店進行翻新。預計到6月底,全國將有超過130家門店採用這一設計,其中75%以上將集中在一、二線城市。」

據瞭解,目前Dining Room已經在上海徐匯區開出,有百度貼吧網友將拍攝的肯德基新店稱為概念店,從其拍攝的圖片可以看出,新店中工作人員的著裝為黃色,區別於以往肯德基的紅色工服。

對於新店的設計,蘇敬軾給出了原因。他表示,過去所有的快餐基本是非常商業化的設計,比如簡單、明亮的設計,讓消費者覺得可以在裡面輕鬆、快速地解決用餐問題。但是隨著時間的改變,服務可以快,提供餐飲的速度可以快,但用餐的時間不見得需要那麼緊張。「所以Dining Room是有現代化、有質感的設計,好像現代家庭的用餐環境。設計師用巧妙的燈光、隔間等,不管你在中間大家共用的餐桌,或者旁邊的小餐桌,都會感覺很溫馨,會有一種私密感。」

更重要的是,在非餐期,例如下午茶的時間,顧客可以用肯德基的WIFI,在肯德基度過休閒時光。「這部分消費者來了以後好像搶了像星巴克這樣咖啡店的生意,我覺得挺好的。」

想利用非用餐高峰搶奪星巴克的消費者,新的裝修風格目前得到部分網友的首肯,但問題也隨之而來。一位餐飲同行對此提出疑問:在餐飲行業,客流量和舒適度有一定的矛盾,肯德基提供的是快餐的產品定位,但是Dining Room的裝修風格提供給顧客的是正餐的服務體驗環境,這種低客單價和高舒適度環境就會形成矛盾。對此,蘇敬軾表示,百勝會採用折中的辦法化解此類矛盾。

此外,蘇敬軾此前在接受採訪中表示,肯德基今年還將陸續更新產品包裝、服務模式、員工制服等,並在數字媒體方面進行新嘗試,包括APP、電子菜單、預付快取等。

問題是,想搶星巴克的生意,僅靠這些還未全面普及的新手段夠嗎?在搶別人生意的同時,看住自己的主顧也成了對百勝的新考驗。

轉移戰場:下一座金礦在印度?

百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說,計劃未來8年內在印度新開2000家分店。
百勝中國很難。人才流失、三高(房租、人力、安全風險)仍然沒有降下來,以東方既白為中餐的開拓者不死不活,直接收購的小肥羊仍然處於過渡期……
但不能否認,中國市場對於百勝集團而言,仍然不可忽視。

百勝集團之前進行大規模重組,將肯德基、必勝客和塔可鐘(TacoBell)的美國以及國際業務相整合,但保持中國業務和印度業務的分離狀態,這兩個國家的業務單獨向總部匯報,這兩個國家業務重要性可見一斑。從今年開始,肯德基、麥當勞、德克士都開始高調宣佈放開加盟。

2014年初,麥當勞宣佈開放一線城市上海的加盟權。肯德基也會在2014年內,在上海、北京、成都、福建四地巡迴展覽,宣講加盟政策。
原本就憑藉加盟起家的德克士決定開闢員工加盟,一種更低廉、類似於勞務加盟的模式。今年5月,德克士宣佈向公司員工開放加盟權。擔任店長一年以上的員工,可以以10萬元加盟資金、20萬元保證金申請加盟。目前,德克士2200多家門店中9成是由加盟商開出,且更多的是在二三四線城市另闢蹊徑。
麥當勞與肯德基加盟政策相近,均需要200萬元以上資金,這一資金門檻已比早年大幅降低。兩家都奉行成熟門店加盟政策,即把營業中的餐廳整體轉讓給申請人。

不過,張暉向記者透露,其所在的西北市場早就有加盟政策,不過肯德基更多鼓勵門店經理級別的員工進行內部加盟,但加盟的門店可能就是此前銷售表現不理想的店舖。

在張暉看來,肯德基把這些店舖通過授權加盟的方式讓想加盟的店經理去經營,管理和原料供應仍然是肯德基負責,但是得自負盈虧。而且,加盟費需要一二百萬之多,以店經理級別的收入,很難在短時間內湊到這麼多資金,退一步講,如果真有二百萬元,選擇餘地就更多了,不一定非要加盟肯德基。
相比中國市場已過發展峰值的狀況,印度作為百勝在海外的第二大市場,值得開發的處女地似乎還有很多。

百勝計劃向新興市場投放100億美元,在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亞和尼日利亞等國家開設更多的肯德基餐廳。根據經濟學人信息社發佈的全球食品安全指數報告顯示,這些國家的食品安全問題並沒有中國那樣嚴重。

尤其是印度市場,百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說,計劃未來8年內在印度新開2000家分店。他說:「我相信印度將是21世紀最有活力的市場。」

根據此前路透社的報導,百勝計劃借鑑在中國市場上的成功做法拓展印度市場——瞄準較易接受新事物的年輕人。百勝計劃開發專門針對印度人口味的快餐食品並將消費對象瞄向年輕學生和公司白領。考慮到絕大部分印度人並不習慣肉食,百勝專門針對印度市場的快餐食品以蔬菜為主料——用蔬菜和豆腐烤制的披薩。

去年10月,百勝餐飲在印度果阿邦開設全球第4萬家肯德基旗艦餐廳時宣佈,至2015年,印度的系統銷售額(包括公司和特許經營餐廳)預計將達到10億美元。屆時,百勝集團在印度超過100個城市將擁有1000餘家肯德基、必勝客和塔可鐘(Taco Bell)門店。

新的肯德基旗艦餐廳將位於印度西部沿海地區果阿邦。新店將按照「靈、神、心」(Soul, Spirit and Heart)的主題打造。顯然,這再一次體現了其強大的本土化特色。

據瞭解,肯德基在印度是一個快速增長的餐廳品牌,過去五年規模翻兩番,達到296家。必勝客連續七年被評為最受信賴的美食服務品牌。在印度,必勝客目前已開設181家平價休閒餐廳和132家宅急送網點。百勝餐飲集團旗下第三大國際品牌及墨西哥風味美食全球領導品牌塔可鐘於2010年進入印度班加羅爾,目前在該市擁有4家餐廳。
案例 百勝 危機 消費者 消費 為何 正在 逃離
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受福喜過期肉事件打擊 百勝中國同店銷售大跌13%

來源: http://wallstreetcn.com/node/207796

肯德基、必勝客的母公司百勝集團(Yum)表示,受上海福喜過期肉事件影響,公司中國三季度同店銷售下滑約13%。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

肯德基、必勝客的母公司百勝集團(Yum)向美國證券交易委員會(SEC)提交的文件顯示,因福喜過期肉事件,公司三季度同店銷售下跌約13%。

數據公布後,百勝集團股價周三在美股盤後交易中下跌3.5%。

yum

肯德基和必勝客中國門店銷售受上海福喜過期肉事件影響。百勝表示,計劃對福喜集團總部和上海福喜采取法律行動追償損失。

“盡管銷售開始反彈,但還是維持負增長。時間證明我們的品牌是具有彈性的。”

2012年,百勝旗下肯德基在中國陷入“速生雞”調查門。短短兩年後,再陷入上海福喜過期肉醜聞。此後百勝集團宣布,與福喜全面停止合作。

福喜 過期 事件 打擊 百勝 中國 同店 銷售 大跌 13%
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【觀察】百勝拆分為二,主動為之還是形勢所迫?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4700367.html

【觀察】百勝拆分為二,主動為之還是形勢所迫?

第一財經日報 張誌偉 2015-10-21 17:52:00

這艘餐飲巨艦為何而變,主動為之還是形勢所迫,在傳統產業紛紛“互聯網+”的浪潮下,百勝能否經受住O2O的洗禮,並在資本助推下迎難而上?

10月20日晚間,關註食品的媒體人大多都收到來自百勝集團的郵件,該集團正式宣布要拆分為兩個獨立上市公司:中國事業部將以“百勝中國”的名義繼續開疆拓土,中國區以外業務裝入另一個獨立上市公司“百勝餐飲集團”。

至此,這家美國餐飲巨頭“變陣”從傳聞變為現實,動作之大,超乎業界想象。那麽,這艘餐飲巨艦為何而變,主動為之還是形勢所迫,在傳統產業紛紛“互聯網+”的浪潮下,百勝能否經受住O2O的洗禮,並在資本助推下迎難而上?

“變”了什麽

其實很清楚,就是將一碗飯分裝成兩碗,中國區這一攤子放在一碗,中國區以外的全球市場那一堆放在另一碗。

根據百勝的安排,百勝中國繼續擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權,接下來將以良好的財務狀態獨立出來,將在特許加盟協議下成為百勝集團最大的特許加盟商。

分拆後的另一個獨立上市公司——百勝餐飲集團,將繼續擴大肯德基、必勝客和塔可鐘在全球的業務布局,接下來將逐步發展成為一家特許經營商。加上早前已經公布的特許經營計劃,百勝餐飲集團旗下遍布125個國家和地區的41000多家餐廳中,至少95%將發展為特許經營。

當然,變陣後的將帥也履新了。今年8月,在百勝集團效力26年的蘇敬軾交出帥印,2005年加入百勝,曾在百事可樂和銳步並一手開創銳步印度市場的Micky Pant(潘偉奇)接掌百勝中國。

百勝全球首席執行官Greg Creed曾這樣介紹這個印度人:“在過去十年,Micky一直是百勝中最高效和最富遠見的領導之一,擁有極高的洞察力……他是新一任中國事業部CEO的最佳人選。”

不過,潘偉奇並沒有中國工作經驗,為此百勝為他安排了兩位中國管理層的支持:原肯德基中國總裁屈翠容和原必勝客中國高級副總裁兼品牌總經理高耀,分別被晉升為各自品牌在中國的CEO,直接對Micky匯報。

此外曾任首席概念官的陸穗雯和曾任總裁兼首席運營官的朱宗毅,將擔任潘偉奇的資深顧問。

接下來,潘偉奇任重道遠:百勝中國2015年計劃新增700多家直營門店,同時,在特許加盟協議下,未來在中國大陸運營的餐廳數量,要通過特許加盟方式擴至2萬多家。

“在中國和印度之外,我們目前90%的門店是特許經營的,並正在朝95%的比例努力。”Greg Creed曾說,特許經營的缺點是你可能會失去一些影響力,但優點是一切費用都會由特許經營者支付,你會得到一筆費用。

在他看來,直營還是特許經營,模式選擇不是目的,關鍵是要讓旗下的品牌改善業績,現在的焦點在於讓中國事業部重回正軌。

因何而變

窮則變,變才有可能“通”。如果百戰不殆,百勝又怎會拆分謀變呢?

根據百勝方面披露的數據,目前中國區年營收69億美元,占百勝集團總營收的52.3%。足記遍布一至六線城市的肯德基,自1987年在北京天安門附近開設中國首家門店以來,目前在1000多個城市擁有約4900家餐廳。

將比薩和西式休閑餐飲理念引入中國的餐廳連鎖必勝客,在中國近400個城市擁有超過1400家餐廳。必勝宅急送在2001年將比薩送餐業務引入中國,現如今在40個城市擁有約300家網點。此外,小肥羊、東方既白等百勝後來收入囊中和新開設的業務單元也是星羅棋布……

百勝在中國遍地開花的同時,餐飲行業環境也在發生著巨變。其中,最讓百勝無奈也無力的,倒不是美國食品文化的光環漸趨衰微,而是送餐消費方式的興起。換言之,如今消費者更懶了,衣來伸手飯來張口的需求越來越旺盛,以往去肯德基門店里消費體驗的積極性不再那麽高了。

走在大街上,隨處可見“餓了麽”、“百度外賣”等送餐小哥飛來飛去,這種消費方式來了,擋也擋不住,並且很難預料到接下來幾年甚至更長時間,還會有哪些消費新花樣出來。這,才是百勝“變法”之根本出發點。

去年夏天福喜事件爆發,百勝快速與肯德基的這個肉類供應商斷絕供應關系,但去年10月百勝曾介紹,當年第三財季在中國開張一年以上門店的銷售收入因此下滑14%。

一周前,因中國市場複蘇緩慢,加上強勢美元拖累,百勝餐飲集團調降全年盈利預估,預計中國事業部全年同店餐廳營收將有所下滑。

正如百勝全球CEO Greg Creed如上所說,當務之急是讓中國事業部回到正軌。因此,拆分後的百勝中國要以特許加盟的方式擴張,這種模式降本且增效,通過賺快錢來迅速扭轉業績頹勢。

但是,度過眼下難關後,百勝終究是要從長計議。而這也是將百勝集團一拆為二的考量。

北京誌起未來營銷集團董事長李誌起剛剛跟百勝高管開會商討過,面對突然冒出來的各種送餐平臺的沖擊,百勝如何應對以緩解市場壓力。在他看來,拆分後,百勝集團給百勝中國更大空間,很多決策無需去向百勝全球層層匯報,接下倆的業務轉型需要百勝中國在管理機制上更加靈活,以及更快的反應速度。

此外,剛剛履新的百勝中國管理團隊也有話語權上的要求,畢竟中國事業部對集團的貢獻舉足輕重。如果單獨出來,百勝中國未來融資能力會更強,這將會在資本上助推未來的業務發展。

百勝方面稱,百勝中國接下來逐步拓展送餐業務等多種新興服務。近幾年肯德基在中國平均每年推出20多種的新品,除了主打雞肉產品外,還在海鮮、牛肉類產品上大力創新。

“傳統門店企業在寒冬中要找到生存方法,門店資源是競爭優勢絕非包袱,接下來需要強化門店服務,提升消費體驗。”李誌起認為,門店要給顧客宅在家里體驗不到的消費體驗和興奮感,這樣才能通過線上線下融合順利渡過冬天。

編輯:陳姍姍

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觀察 百勝 分為 主動 為之 還是 形勢 所迫
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百勝集團明年擬一拆為二 百勝中國擴張模式待定

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4699831.html

百勝集團明年擬一拆為二 百勝中國擴張模式待定

一財網 張誌偉 2015-10-20 22:33:00

百勝中國計劃以相對良好的財務結構獨立出來,將成為百勝餐飲集團在中國大陸的特許加盟商,繼續擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權。未來門店數量也將從如今的約6900家拓展至20000家,或更大的規模,並大力送餐業務等多種新興服務。

在資本市場的誘惑和催促下,已經入駐中國市場近30年的美國餐飲巨頭百勝餐飲集團終於邁出關鍵一步。10月20日晚間,百勝餐飲集團宣布:根據企業戰略和投資特點,擬將集團分拆為兩家獨立的上市公司:百勝中國和百勝餐飲集團。

其中,百勝中國計劃以相對良好的財務結構獨立出來,將成為百勝餐飲集團在中國大陸的特許加盟商,繼續擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權。未來門店數量也將從如今的約6900家拓展至20000家,或更大的規模,並大力送餐業務等多種新興服務。

百勝餐飲集團將致力於擴大肯德基、必勝客和塔可鐘在全球的布局及業務發展,接下來將逐步成為一家特許經營商。其門店網絡中的特許加盟店占比計劃在2017年底前至少要達到95%。集團在全球的門店數將達41000余家,旗下特許加盟商每年新開設約2000家。

百勝集團方面向《第一財經日報》記者回應稱,其實此次集團拆分為兩家獨立公司事宜,是經過一年時間的審慎評估後才做出的決定,“並預計於2016年底前完成”。至於兩個獨立公司的上市地點選擇在哪里,目前還不方便透露。

“過去的一年中,集團管理層和董事會全面評估了能夠讓企業實力資本化、創造企業價值的一系列機會。在分拆完成後,兩家獨立的公司將聚焦各自的業務重點,根據自身業務發展需要來調配自己的資源,尋求優化資本結構及資本分配的戰略。”百勝餐飲集團首席執行官Greg Creed認為,這將給投資界提供鮮明的投資主題,吸引不同需求的長期投資人。

也就一周前,因主要市場中國的複蘇緩慢,同時受強勢美元拖累,百勝餐飲集團調降全年盈利預估,股價在10月6日盤後交易中一度暴跌19%。集團預計,中國分支全年同店餐館營收將以較低的個位數百分比下降。

不過,受上述拆分消息利好,百勝集團10月20日盤中股價大漲6%。對於分拆後的百勝中國,百勝餐飲集團更是信心十足。“百勝中國擁有一班具有豐富中國經驗的管理團隊,以及在中國這一全球餐飲業最快速發展的市場所占據的強勁增長前景。”集團方面介紹,中國業務每年營業額約為69億美元,到2020年,中國市場的消費人群預計超過6億人,這將給百勝中國帶來巨大的增長機遇。

對此,中國食品商務研究院研究員朱丹蓬向《第一財經日報》記者分析稱:“因為中國事業部整體業績不好,百勝集團拆分之後,通過特許加盟把一些門店賣給加盟商,以迅速增加收入。”這部分收入非常穩定,且來得快。

百勝集團還宣布,拆分後的百勝中國總部將在上海。百勝2015年繼續維持在中國市場新開門店700家左右的計劃,並強調未來將開到2萬家。目前在中國,肯德基有4900多家門店,深入到六線城市;必勝客有1400多家門店,每年大舉更新菜單兩次;必勝宅急送有接近300家門店,以後將加速發展。

分拆完成後,百勝餐飲集團將由Creed領導,百勝中國將由2015年8月被任命為百勝餐飲集團中國事業部首席執行官的Micky Pant(潘偉奇)領導。兩家公司的戰略和發展計劃將於2015年12月10日的分析師/投資者大會時分享,並在隨後的溝通中進行探討。

8月19日,百勝中國事業部前任主席兼首席執行官蘇敬軾被披露已經提交辭職申請,根據這份退休協議,宣布當日蘇已經辭任百勝中國事業部首席執行官以及除了百勝集團董事之外的集團相關職務。

 

編輯:胡軍華

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百勝 集團 明年 擬一 一拆 拆為 為二 中國 擴張 模式 待定
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百勝餐飲將分拆 分拆前62億美元分予股東

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4724245.html

百勝餐飲將分拆 分拆前62億美元分予股東

一財網 何天驕 2015-12-11 10:39:00

就此前承諾本次分拆將為股東創造的資本回報,百勝餐飲集團計劃,從10月20日公布分拆計劃之日起至實際業務分拆完成(預計2016年底)期間,將給予股東最高達62億美元的資本回報。

美國當地時間2015年12月10日,百勝餐飲集團(YUM.NYSE)在得克薩斯州普萊諾市舉辦的年度投資者大會上介紹其分拆計劃,即集團將如何分拆成兩家獨立上市公司。

投資者大會上,百勝介紹了這一分拆交易將如何使百勝從一家每股盈利增長目標為每年至少10%的企業,轉化為兩家各自每年以約為15%股東回報(包括每股盈利增長及股息率)為目標的公司。另外,就此前承諾本次分拆將為股東創造的資本回報,百勝餐飲集團計劃,從10月20日公布分拆計劃之日起至實際業務分拆完成(預計2016年底)期間,將給予股東最高達62億美元的資本回報。

大會上,百勝餐飲集團確認其2015年全年不含特殊項目的每股盈利較2014年約持平或錄得個位數增長的預期,公布2016年經營利潤展望,並提供中國業務11月同店銷售情況,以及重申第四季度中國同店銷售預期不變。

“我們會穩步推進分拆計劃。百勝餐飲集團及百勝中國作為兩家獨立的上市公司,將擁有各自獨特的增長戰略、投資特點以及優化的資本結構。” 百勝餐飲集團首席執行官Greg Creed先生表示, “我們相信這項交易將是‘一加一大於二’效應的經典案例。兩家公司將在各自獨立的基礎上,進一步全面激發增長潛力,創造更大價值。通過優化資本結構,我們將由一家以實現至少10%的每股盈利增長為目標的公司,轉變為兩家獨立的致力於各自帶來每年預估約15%的股東回報的強有力的公司。此外,我們計劃在分拆完成前給股東發放最高達62億美元的資本回報。這體現了我們持續為股東創造回報的一貫承諾,以及我們對百勝長期發展前景和強大財務能力的信心。本次分拆將給所有的股東提供兩個各具特色的投資機會。”

百勝餐飲集團總部設於美國肯塔基州的路易斯維爾市,在全球125多個國家和地區擁有超過41000家連鎖餐廳。百勝2014年的營業額超過130億美元,在財富世界五百強中排名第228位。百勝餐飲集團旗下肯德基、必勝客和塔可鐘三個餐飲品牌分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品連鎖餐飲領域有較強地位。在美國以外市場,百勝以每天平均新開五家門店的增速,在全球零售業發展速度中處於領先。

編輯:任小璋

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百勝 餐飲 分拆 62 美元 分予 股東
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百勝和新買家又談崩了 在華業務出售進程陷入停滯

百勝餐飲集團和新買家又談崩了。據外媒7月26日報道,百勝出售其中國業務,包括中國大陸7200多家必勝客和肯德基餐廳的計劃已陷入停滯,原因是無法與兩個主要的競購者——中國私募股權基金春華資本集團和新加坡主權財富基金淡馬錫集團——就交易價格達成一致。

市場一度預計百勝餐飲集團(Yum Brands)出售旗下中國業務的交易將可為該集團帶來100億美元以上的收入,但據熟知內情的消息人士透露,現在這項交易則已經陷入停滯狀態,據彭博社報道,該財團5月份已退出競購。

中國私募股權基金春華資本(Primavera Capital)和新加坡主權財富基金淡馬錫(Temasek)據信是競標這項特許權——包括逾7200家肯德基(KFC)和必勝客(Pizza Hut)餐廳——的兩大競標者,兩家均提交了收購至少一部分快餐資產的要約。

聽取了談判簡報的人士表示,春華資本提出以20億美元收購一部分特許權。這一投標符合百勝的初始出售條件,但據知情人士介紹,這家收購集團和百勝無法就價格達成一致。淡馬錫也對百勝餐飲的中國特許權發出要約,但也未能就交易價值與後者達成一致。淡馬錫和春華資本拒絕對相關商談置評,稱它們是保密的。

據消息人士透露,這項特許權在美國上市是另一個問題。交易的具體條款不允許在亞洲股票交易所上市,這一條件使一些希望保留這個選項的潛在競標者卻步。

百勝在去年宣布出售其中國特許權,此前該集團受到股東壓力,要求它剝離這塊業務,使其成為一家單獨的上市實體。中國仍是該公司的主要利潤來源。

對亞洲最大快餐特許權之一的競標失敗,使百勝的資產出售計劃岌岌可危。多家地區投資集團研究了這一拍賣,但尚不清楚是否有任何集團計劃投標。

肯德基的雞肉銷售在第一季度意外提振百勝中國(Yum China)的營收。不過,必勝客出現大於預期的滑坡。

百勝的股價昨日以89.36美元開盤,為今年以來的高點,相比其2016年低點上漲約38%。

 

百勝 和新 買家 又談 談崩 崩了 華業 出售 進程 陷入 停滯
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百勝中國獲春華資本、螞蟻金服4.60億美元戰略投資

2016年9月2日,百勝餐飲集團(YUM.NYSE)向第一財經透露,公司已經春華資本集團(下稱“春華資本”)及螞蟻金融服務集團(下稱“螞蟻金服”)達成協議,二者共同向百勝中國投資4.60億美元,該項投資將與百勝餐飲集團與百勝中國的分拆同步進行。春華資本是一家總部設在中國的全球性私募股權公司。螞蟻金服是全球領先的在線和移動金融服務提供商,擁有被廣泛使用的支付寶移動支付平臺。

百勝中國業務的分拆上市和春華資本及螞蟻金服的投資預計將於2016年10月31日同步完成。之後,百勝中國將從2016年11月1日開始以獨立公司身份在紐約證券交易所上市交易,代碼為“YUMC”。

根據協議,春華資本和螞蟻金服將分別向百勝中國投資4.10億美元和5000萬美元。每股價格以分拆完成後31至60天期間百勝中國股票的成交量加權平均價為基準,給予8%的折讓,而最終股票數量(在設定的上下限範圍內)則視乎該價格再做相應的調整。春華資本和螞蟻金服還合共擁有兩批可以在五年內行使的認股權,分別按120億美元和150億美元股本價值的行權價,每批收購百勝中國大約2%的普通股。

百勝餐飲集團還宣布,春華資本的創始人胡祖六將出任百勝中國董事會非執行董事長。在創建春華資本前,胡祖六曾擔任高盛大中華區主席。

胡祖六表示:“百勝中國在零售及餐飲行業贏得了領先地位。中國的大城小鎮仍在投資建設新的交通樞紐、購物中心以及多種實體和數字化的基礎設施,這些舉措必將繼續拉動消費,促進零售及餐飲行業的強勁增長和業務擴張。”

“通過這一合作,目標是幫助百勝中國為旗下品牌提供移動支付服務。這些服務包括便捷的支付寶平臺,這將大大減少消費者在餐廳排隊的時間;而會員計劃則可以幫助百勝中國更好地管理顧客關系以及進行市場推廣。”螞蟻金融服務集團總裁井賢棟表示。“通過我們的大數據能力,肯德基和必勝客在螞蟻金服的不同平臺上的推廣都取得了令人欣喜的效果。我們期待著與百勝中國更加緊密的合作。”

“快速城鎮化和數字化轉型是推動中國經濟發展的兩大因素,所以我們十分高興獲得他們對百勝中國的投資。”百勝中國首席執行官潘偉奇(Micky Pant)先生表示。“此次投資顯然是對百勝中國業務策略和增長潛力的高度認可。春華資本和螞蟻金服商業經驗豐富、關系廣泛,這將使百勝中國從中獲得巨大的補益。胡博士在助力中國企業加速成長方面擁有豐富的成功經驗,他的加入對百勝中國旗下多個品牌的業務拓展會帶來十分重要的意義。此外,百勝中國在無現金支付系統領域已成為中國餐飲企業的先行者,我們期待螞蟻金服能帶來獨到的見解,通過移動技術讓我們與消費者更好地連接。”

“春華資本和螞蟻金服投資百勝中國標誌著我們分拆中國業務的規劃實現了又一個重要里程碑,為百勝中國發展成為獨立的餐飲業巨頭奠定了穩健基礎。”百勝餐飲集團首席執行官Greg Creed先生表示:“計劃在2016年10月31日完成的分拆工作進展順利。隨著百勝集團日益轉變成為加盟業務為主的公司,我將在今年10月11日的紐約投資者大會上透露轉型舉措的更多細節。”

春華資本曾成功助力多家知名的中國公司發揮業務模式特長,幫助它們把握消費趨勢和生活方式升級的時機實現高速增長。被投公司包括阿里巴巴集團控股有限公司(紐交所代碼:BABA)和螞蟻金服等多家公司。螞蟻金服是中國領先的在線及移動金融服務公司和數字支付網絡提供商。

本次投資的完成取決於分拆的實現,並滿足其它慣常交易的完成條件。

高盛擔任百勝餐飲集團及百勝中國的財務顧問,Wachtell, Lipton, Rosen & Katz律師事務所擔任法律顧問。PJT Partners擔任百勝餐飲集團董事會的獨立財務顧問。美國盛信律師事務所(Simpson Thacher & Bartlett LLP)和方達律師事務所擔任春華資本和螞蟻金服的法律顧問。

百勝 中國 春華 資本 螞蟻 金服 4.60 美元 戰略 投資
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百勝中國分拆在即 百勝集團直營餐廳也將減少至1000家

10月12日消息,據《華爾街日報》報道,百勝餐飲集團計劃擴大全球業務,未來幾年將開設數千家新餐廳,同時將更多餐廳所有權轉移給加盟商。

該公司周二在投資者會議上表示,目前在美國以外的22個國家僅有300家塔可鐘(Taco Bell)餐廳,但未來六年,塔可鐘將在40個國家開設逾1,000家餐廳。總部位於美國的百勝今年將在中國開設首家塔可鐘餐廳。

該公司目前每八個小時開設一家新肯德基(KFC)餐廳,但首席執行長克里德(Greg Creed)對投資者稱,未來每五個小時可開設一家。目前,必勝客(Pizza Hut)在海外市場每天開設兩家新餐廳,計劃到2020年每天開設三家。

與此同時,該公司計劃在下個月剝離波動較大的中國業務後精簡業務,減少直營店的數量。

該公司目前擁有1萬家餐廳,在中國業務成為獨立公司後,百勝的餐廳數量將減少至3,000家。百勝計劃在2018財年結束前將加盟店比例提高至至少98%,目前這一比例為77%。僅僅剝離中國業務一項就可以將這一比例提高至93%,因為中國業務將獲得上述品牌的許可,每年向百勝支付特許權使用費。到2018財年結束,百勝將擁有1,000家直營餐廳,成為加盟店比例最高的美國餐飲公司之一,僅次於漢堡王母公司Restaurant Brands International Inc.和Dunkin Brands Group Inc.──後兩家公司的加盟店比例接近100%。

百勝餐飲還宣布,到2019財年結束,年度資本支出將從5億美元削減至約1億美元,一般及行政管理費用將削減約3億美元。該公司表示,削減後的一般及行政管理費用占銷售額的比例將從3.4%降至1.7%。

作為減支計劃的一部分,百勝餐飲還準備通過自然減員、自願退休、部分非自願裁員和向加盟商出售餐廳等措施,在全球削減600個公司職位。到2018年底將再削減1,500個職位。

百勝餐飲集團上個月達成一項協議,將部分中國業務出售給阿里巴巴集團旗下的金融關聯公司。由原高盛集團大中華區主席胡祖六執掌的春華資本集團和螞蟻金融服務集團將聯合收購百勝中國分拆後4.6億美元的股權。這部分中國業務將從11月1日起在紐交所獨立上市。

百勝 中國 分拆 在即 集團 直營 餐廳 也將 減少 1000
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百勝中國以獨立公司身份登陸紐交所 百勝集團完成分拆

據福布斯報道,百勝集團完成分拆計劃,百勝中國將於當地時間11月1日開始以獨立公司的身份在紐約證券交易所交易,股票代碼為“YUMC”。

去年12月,百勝中國CEO潘偉奇在美國得克薩斯州普萊諾市召開的百勝餐飲年度投資者大會上介紹百勝中國業務的分拆計劃。今年9月初,百勝餐飲首次宣布分拆消息以來的重大進展,百勝餐飲宣布春華資本和螞蟻金服4.6億美元戰略投資百勝中國,百勝中國將從11月1日開始以股票代碼YUMC在紐約證券交易所上市交易;9月中旬,百勝中國董事會成員敲定,包括此前公布的春華資本創始人胡祖六在內,百勝餐飲公布了9名董事會成員,並計劃於分拆前再提名一位獨立董事參加董事會;9月下旬,百勝中國向美國證券監管機構提交類似招股書的S-1文件,披露更多的分拆細節。

而百勝中國在紐約舉行的百勝中國年度投資者大會上曾闡述成為獨立公司後的願景:百勝中國將成中國最大的獨立餐飲企業,此前一直為業界關註的小肥羊也被列為百勝中國的增長點。

百勝 中國 獨立 公司 身份 登陸 紐交 交所 集團 完成 分拆
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百勝中國開啟萬店擴張計劃

當競爭對手麥當勞中國還在為尋找合適的戰略投資者猶豫不決時,擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝中國已經完成從百勝集團分拆並成功上市了。

北京時間11月1日晚間,百勝中國控股有限公司(下稱“百勝中國”)以獨立公司的身份正式在紐約證券交易所掛牌交易,股票代碼為YUMC。

目前,百勝在中國的肯德基和必勝客兩個品牌的門店數量超過了7000家,百勝中國首席執行官潘偉奇對《第一財經日報》表示,未來10年~20年,門店數將擴張至現在的三倍。換言之,在百勝中國的規劃中,這個數字20年內預計將會突破2萬家。

百勝中國啟動分拆至今已有一年多時間。2015年下半年,百勝餐飲集團曾對外宣布,擬分拆為兩家獨立上市公司,分別是百勝餐飲和百勝中國。分拆後,百勝餐飲將成為旗下品牌的特許經營權專營公司,而百勝中國將在特許加盟協議下成為百勝餐飲集團最大的特許加盟商,向後者支付加盟費用。

百勝餐飲集團中國區業務的分拆不僅是百勝集團近20年來最大規模的重組,而且把中國業務拆分為一個獨立於全球業務的單個公司,這種決定在全球跨國企業中也比較罕見。

另外,在分拆進行的同時,百勝中國還在中國首次引入戰略投資者,引入春華資本集團及螞蟻金融服務集團,兩者共同向百勝中國投資4.6億美元。

除了此前引入的螞蟻金服和春華資本,對於目前還是否會引入其他的戰略投資者,潘偉奇告訴《第一財經日報》:“我們引入戰略投資者並不是為了要獲得資金,我們並不缺少資金,我們已獲得了想要的投資者。”

螞蟻金服起步於2004年成立的支付寶,主要致力於打造開放的生態系統,為小微企業和個人消費者提供普惠金融服務。據悉,螞蟻金服入股百勝中國後,將為後者在移動端支付、消費大數據等方面提供幫助並展開業務合作。而螞蟻金服背後的母公司阿里巴巴集團旗下也有眾多與餐飲相關的業務,不排除也會與百勝中國在未來展開合作。

潘偉奇續指:“將繼續投資增開新餐廳、開發創新菜品、加強數字營銷和擴大送餐平臺,進一步在全國範圍發展品牌。”

對於這樣大的店鋪擴張規模,百勝中國如何掌控每家店鋪的效率和質量?潘偉奇表示:“未來開的新店絕大部分還是直營店為主,直營店的執行能力和客戶滿意度更高,我們有自己的供應鏈,也能滿足消費者的需求。”

在百勝在華戰略中,肯德基和必勝客這兩個西式快餐品牌一直是擴張的重點,未來也是門店擴張計劃中的重頭戲。今年上半年,百勝中國整體營收為28.91億美元,營業利潤為2.96億美元,同比增長37%,主要因素來自肯德基的可比門店銷售增長率7%的帶動。

對於旗下的中餐品牌小肥羊和東方既白,潘偉奇指出將繼續投入,其中小肥羊今年的目標是門店數量新增40家左右。目前,小肥羊全球的店鋪數量大約在250家。

不過,上市後的百勝中國也面臨諸多挑戰,除了分拆後的新模式需要一段磨合期,還將面對中國餐飲市場整體放緩的挑戰,同時,越來越多的本土餐飲品牌也在對其構成挑戰。

中國烹飪協會發布的《2016年1~7月全國餐飲市場分析報告》顯示,經歷過2015年全年強勢回暖,餐飲市場進入2016年後發展速度減緩並趨於穩定,預計全年增速將維持在11%左右。對於油炸食品的質疑也一直存在,這個隱憂是否會導致部分消費者減少甚至放棄食用洋快餐依舊困擾著百勝及麥當勞這些洋快餐巨頭。此外,中國本土的一些洋快餐諸如德克士、中式快餐也都在與兩大洋快餐巨頭搶食,未來市場依舊充滿變數。

對於洋快餐面臨的挑戰,食品行業研究專家李誌起向《第一財經日報》記者表示,一方面,麥當勞、肯德基等洋快餐巨頭在中國發展多年已經賺得盆滿缽滿,同時也到了轉型的關鍵時期,過去簡單地將海外的模式搬到中國來的做法已經無法滿足中國年輕一代消費者的需求,在他們心中,麥當勞和肯德基的品牌形象已經不及老一輩心目中那樣“高大上”,他們對餐飲有著更高的訴求,甚至很大一部分在遠離肯德基、麥當勞這樣的洋快餐。

“麥當勞或者肯德基下一步亟須轉型,扭轉形象,但單靠自己是很困難的,需要尋找強有力的戰略投資者幫助扭轉形象,完成轉型,並分攤風險。因此,百勝中國尋找了春華資本、螞蟻金服作為戰略投資者,麥當勞還在尋找戰略投資者中。”李誌起表示。

業內專家對洋快餐巨頭的前景還是給予了一定的肯定。中國烹飪協會副會長邊疆在接受記者采訪時表示:“雖然近年來洋快餐受到一些影響,但其個人還是看好這些巨頭在中國區業務前景。"

百勝 中國 開啟 萬店 擴張 計劃
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