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 百事密洽王老吉 贴身战可口可乐-廣藥(874)


http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081220/00365662300.shtml

知情人士称,百事在与广药集团谈判,具体合作方式待定

本报记者 李 辉 北京报道

百事可乐终于坐不住了。

近日,本报记者独家获悉,百事可乐正和广州王老吉药业股份有限公司(下称广药王老吉)的拥有者广州医药集团有限公司(下称广药集团)就合作事宜进行谈判。

据知情人士透露,目前双方处于初步接触阶段,具体的合作方式、合作路径等条件都在谈判中。毋庸置疑的是,继中国果汁代名词汇源果汁之后,中国凉茶代名词王老吉成了外资巨头的下一个目标。

双方秘密接触

尽管多个行业受到金融危机冲击陷入颓势,但国内饮料行业却异常热闹。从9月至今短短3个多月,受可口可乐并购汇源果汁引发的连锁影响,统一、康师傅等动作频频,而全球第二大巨头百事可乐宣布投资中国10亿美元后,却一直未见实质性动作。

日前,本报记者独家获悉,百事可乐有意收购广药王老吉。记者亦通过相关渠道间接从百事可乐某大区经理处证实了百事在和广药集团谈判。

与饮料企业高层接触颇多的一营销人士向记者透露,半个月前,听说了双方领导进行非正式会晤的消息。他认为,百事可乐可能会参股广药王老吉,介入条件仍在洽谈之中。

“收购还是自己做(茶饮料),都在考虑当中。目前百事和王老吉处于初步接触阶段,具体的合作方式、合作路径等条件都不明确。”一接近百事高层的知情人士向本报记者透露。

不过,一接近广药王老吉高层的业内人士表示,目前广药王老吉的利润很好,现金储备也很充足,没有引进外资的必要。他认为,由于香港加多宝集团对 红罐王老吉的品牌使用权2013年合同到期,百事可乐和广药集团接触也有租用合作的可能性。记者也从相关渠道获悉,广药方面似乎有意在合同到期后收回加多 宝红罐王老吉品牌的使用权。

记者就此事致电百事可乐公共关系总监李玲,其表示“不对谣言和猜测发表评论”。广药王老吉、加多宝集团方面均称负责人不再回应记者采访要求。

无论百事可乐最终和广药集团采取何种合作方式,其欲染指中国第一大凉茶品牌的意图明显。

“百事可乐接触王老吉,是对可口可乐的反击。先前百事可乐非碳酸饮料方面比可口可乐做得早、做得好些,一直想通过非碳酸业务来与后者抗衡。而可 口可乐并购汇源一事强化了其竞争优势,对百事可乐造成很大压力。”CBCT品牌营销机构董事长李志起表示,百事可乐若想在非碳酸饮料上不落后,接下来会采 取研发推广自主品牌或者并购的方式。

而对于二者的合作方式,李志起认为百事可乐全面收购广药王老吉的可能性不大。按照百事的做事风格,会争取控股。

王老吉背后的博弈

在营销专家李志起看来,百事可乐和广药集团合作的可能性很大。

不过,据业内人士透露,王老吉牵扯利益极多,背后一直有四方力量在周旋。

王老吉国内外商标分别由广药集团和香港王老吉国际有限公司持有。广药集团又为广州市政府全资拥有。

上世纪90年代,王老吉销售情况并不好,广药集团另有潘高寿、陈李济等凉茶品牌,王老吉是最小的品牌。1995年,广药集团将红罐王老吉商标授权给香港鸿道集团,有效期是自1997年之后的15年,后者专门成立香港加多宝集团,以运作王老吉品牌。

广药王老吉市场总监贺庆曾表示,当时整个广药集团的核心竞争力在药品这一块,饮料方面倾注精力比较少。但对于外界关注的租借协议内容和条款,贺庆表示,“历史久远,无从查证”。

李志起认为,2005年,广药王老吉与香港同兴药业签约组建合资公司后,王老吉品牌的发展陷入复杂的四方博弈局面。

2003年,在加多宝强大的广告拉动之下,伴随“怕上火喝王老吉”的广告语,红色罐装王老吉迅速打开市场,2003年红罐王老吉的销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元,并冲出广东;2004年,全年销量突破10亿元;2007年销量更是高达80亿元。

广药的绿色利乐包王老吉虽说借力加多宝实现了销售的大幅增长,但二者之间关系并不融洽。加多宝方面一直在争取更大的市场份额,而广药王老吉也不甘心只得到加多宝利润的零头。

李志起指出,由于二者存在着利益冲突,由一个相对的第三方,比如百事可乐出面整合很容易。广药集团此举的用意也极有可能是引入百事可乐来制衡加多宝。

东方艾格分析师陈静认为,若广药王老吉和百事可乐联合,将对加多宝造成极大威胁。

不过,陈静指出,行业内对外资介入凉茶业并不看好,外资介入鲜有成功,像可口可乐推出的植物性饮料茶研工坊匆匆退市就是一个先例。她指出,凉茶是土生土长的中国区域性传统饮料,外国企业在对这类企业的管理、营销等整合方面经验不足。

大象的游戏

据熟悉广药王老吉的成美营销顾问公司总经理耿一诚介绍,2004年,广药王老吉饮料的销售额为8000多万元;2007年达到7.1亿;而2008年,他预计数额约为13亿-15亿元。

2007年,加多宝王老吉销量超越可口可乐,成为国内罐装饮料市场销售额第一名,创造了中国饮料行业的奇迹。从2002年的1.8亿到2007年的80多亿,它的增长幅度超过了40倍。即便是可口可乐、百事可乐这样的巨头,面对王老吉这样的骄人业绩也不能不眼红。

王老吉的崛起,带动了整个广东凉茶行业的迅猛增长,甚至可以说,草本饮料的成群出现也与红罐王老吉的成功密不可分。广东省食品行业协会会长张俊修曾对媒体表示:“2007年广东省凉茶饮料销量突破500万吨,预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”

此前,可口可乐和加多宝王老吉有过接触。汇源果汁陷落之后,王老吉便成了香饽饽。中国饮料行业洗牌加快,发展成寡头垄断,李志起说,“饮料行业 会变成‘大象’之间的游戏”。可以想见,当汇源果汁、王老吉这类饮料细分市场龙头被并购之后,可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈这五家企业将构成 诸侯争霸格局。
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天府可乐状告百事可乐侵占国资


http://www.yicai.com/news/2010/04/341820.html


1994年 百事公司与天府公司合资设立百事天府公司

● 2006年 天府公司将所持百事天府公司的所有股权以1.3亿元人民币的价格,全部出售给了百事公司

● 2008年 天府公司开始向百事公司追讨“天府可乐”品牌

● 2010年 天府可乐与百事可乐昨天分别成了原告和被告

天府可乐与百事可乐的纠纷扯上了法庭。曾经的中 国可乐“老大”天府可乐计划通过一系列官司来追讨赔偿。

12年亏损

重庆市第五中级人民法院昨天不公开审理了中国天府可乐集团(下称“天府公司”)状告百事(中国)投资有限公司(下称“百事公司”)及重庆百事天府饮 料有限公司(下称“百事天府公司”)侵占属国有资产的配方及工艺技术秘密一案。

原告与被告之间,曾有一段姻缘。

《第一财经日报》记者获得的双方的合资协议及会计师事务所的验资报告显示:1994年,百事公司与天府公司合资设立百事天府公司,其中百事公司旗下 的美国肯德基国际控股有限公司以现金1070.7万美元出资,占合资公司百事天府公司60%的股权;天府公司以厂房、生产设备、土地使用权作价出资 713.8万美元,占合资公司40%的股权。

但这段“婚姻”并不令中方满意,因为合资公司在成立后12年内年年亏损。中方认为美方通过向百事公司购买糖浆原液的方式,且“通过大幅度提高浓缩液 价格”将利润转移到了百事公司,使原告从一个国家大型企业变成了重庆市的市级特困企业。

2006年,由于债务缠身,天府公司将所持百事天府公司的所有股权以1.3亿元人民币的价格,全部出售给了百事公司。

根据《第一财经日报》记者拿到的起诉书介绍,原告指称:“百事天府公司成立后,被肯德基公司及百事中国公司先后长期实际控制。”

天府公司认为:“原告享有‘天府可乐’的配方及生产工艺的技术秘密,且技术档案也为原告所有,完全属于中国的国有资产。”

天府公司在本案中的诉讼请求是,判令被告百事天府公司立即停止使用原告所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术秘密,判令被告百事天府公司立即归还 原告所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术档案。

原告还要求被告赔偿因使用原告的技术秘密造成损失的100万元人民币。

百事公司方面不评论

被告方的代理律师梁勇昨天拒绝对该案作出评价。本报记者试图联系百事公司公关部经理刘军,但其手机一直无人接听,该公司负责媒体事务的石琳则称: “没办法对此发表评论”。

当天,该案的审理完成了质证程序,法院方面决定择日再审。

原告与被告之间,此前曾经有过多次交锋。

2008年,天府公司开始向百事公司追讨“天府可乐”品牌,但进行一段时间后未果。

本次天府公司改变了策略,将整个追讨权益的诉求分解成了一系列小案子,拟逐一击破。

天府公司总经理钱黄4月22日对本报记者称,在合资前“天府可乐”是国内可乐市场的老大,共有108家生产厂,占有全国可乐市场的80%份额。

钱黄说,双方合资后,百事公司利用其控股权和经营权,从广告到销售,全力推广百事品牌饮料。“整个过程步步为营,最终将天府品牌蚕食。”天府公司的 创始人李培全说,天府可乐系列饮料销量骤降,合资第一年销量占74%、第二年51%、第三年下降到21%,到2007年仅占0.5%。

钱黄表示,昨天的庭审中,天府公司方面抬出了两大箱书面证据,以及一些人证证明自己拥有配方及工艺技术资料,“对方提供了合资协议等证据,并坚称自 己是依照合同合法操作。”
天府 可樂 狀告 百事 侵占 國資
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合资公司“被亏损”,百事中国顺势独资

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-12/0MMDAwMDIxNTY0Mw.html

进入中国市场30年后,接连发生的中方股东出售股权之事,使得百事中国与其中方合作伙伴们的嫌隙日渐明朗化。

1月10日,又一则关于百事可乐股权出售的消息传出。北京一轻控股有限责任公司(下称“北京一轻”)拟转让其拥有的北京百事可乐饮料有限公司15%的股权,挂牌出售标价为7300万元。

各方人士认为,和以往一样,接盘的人可以肯定将会是百事中国。

两个月前,深圳市深宝实业股份有限公司(下称“深深宝”)公告称,拟出让深圳百事可乐饮料有限公司5%的股权。随即,百事中国以4800万元受让该股权。而早在2006年12月,深深宝也曾出售过深圳百事10%的股权,受让方也是百事中国。

在这几次股权出售中,抛出股权的中方股东都处于亏损状态。而业内消息透露,百事中国的灌装厂合资企业其实大部分都处于常年亏损状态。

百事中国官方网站资料显示,目前百事已在中国设立了22家罐装厂,其中大部分是合资性质。而在这些合资企业中,多家企业都与百事中国就浓缩液价格有过争执。

“中 方股东的亏损和浓缩液高价有很大关系。在百事中国的利润来源中,浓缩液占了主要地位,而中方股东的利润却只限于合资厂的分红,但浓缩液推高成本后,合资厂 几乎很难盈利。”1月11日,熟悉百事中国的知情人士说。他表示,合资的灌装厂大多亏损或许还不至于归类到“阴谋论”的地步,但是亏损导致中方股东相继退 出,百事中国必然是很乐意接盘,进而独资化的。

“有这么个说法:在全球市场上,可口可乐最令百事头疼;在中国市场上,中资伙伴最令百事头疼。”他称。

出售股权

在此次挂牌出售之前,北京一轻持有北京百事可乐50%的股权,百事(中国)投资有限公司持有剩余股权。北京一轻表示,在出让15%股权之后,还将逐步彻底退出北京百事可乐。

公开资料显示,北京百事可乐成立于1988年,注册资本1411.9449万美元。

根 据挂牌公告,意向受让方须自身直接从事碳酸饮料或非碳酸饮料生产经营,或由其100%直接控股的子公司直接从事碳酸饮料或非碳酸饮料生产经营。而且,意向 受让方应当具有良好的财务状况和支付能力,注册资本金不少于人民币3亿元或者等值外币,且2009年度的净资产不少于人民币5亿元或者等值外币。

如此标准,再加上百事中国的优先购买权,使得各方人士均认为百事中国会是必然的受让方,进而控股北京百事可乐。

这样的逻辑在百事对中国市场的战略部署中亦可见一斑。

2010年5月,百事全球董事长兼首席执行官卢英德飞抵上海的第一天,就对外宣布了一项新的在华投资计划:未来三年,百事将在中国市场追加投资25亿美元。这既超过了百事在华30年来的投资总和,也超过了可口可乐对中国市场未来三年20亿美元的投资计划。

在这张崭新的扩张蓝图中,百事计划新建10到12家碳酸饮料、非碳酸饮料和休闲食品生产工厂,并在现有工厂中增加新生产线。

另外,之前有关百事可乐的股权出售情况,也进一步佐证了这一推测。不过,目前,百事中国对于是否受让北京一轻这15%的股权尚未表态。

两个月前,百事中国的另一个中方合作伙伴,深圳市深宝实业股份有限公司发布公告称,拟出让深圳百事可乐饮料有限公司5%的股权,转让价格不低于3380万元。随后,百事中国以4800万元接手。

这是百事中国第二次接手深深宝抛出的深圳百事股权。2006年12月,深深宝召开董事会,审议并通过了关于转让深圳百事10%股权的议案。之后,这部分股权被百事中国吸纳。

亏损还是被亏损?

无论是现在的北京一轻,还是之前的深深宝,在百事中国的这两家中方合作伙伴身上有一个无法忽视的共同点:亏损。

2009年度,北京百事可乐营业利润-3785.17万元;2010年前10个月,其营业利润-7428.6万元。再看深圳百事可乐,2010年1月至8月期间,其亏损为2800余万元。

“合资的灌装厂没几个赚钱的,中方股东的盈利状况大多堪忧。”上述熟悉百事中国人士指出。他表示,百事中国的利润主要来自于提供给灌装厂的浓缩液,而中方股东的利润却主要依靠灌装厂的分红。浓缩液几经提价之后,灌装厂很难盈利。

重庆百事天府可乐人士透露,百事浓缩液现价每单位7000元左右,1个单位可以生产1800标箱,这样,1个单位浓缩液能够带来的销售收入约在4万元上下,平均算来,浓缩液成本占到灌装厂成本的三分之一以上。“灌装厂的利润率很低,也就在10%左右。”他说。

他介绍,在浓缩液上百事可以得到80%以上的利润,而高价的浓缩液对于灌装厂来说则是噩梦。之前的重庆天府可乐在与百事中国合作后,几年间从利税大户变成亏损大户就是一个例子。

对于浓缩液价格一事,百事中国的多家中资合作伙伴都曾表示过异议。之前,上海百事可乐前任总经理陈秋芳还曾提出过一份名为《关于加强外资企业运行中存在问题的管理与监督的提案》,指百事中国利用定价转移,谋取单方面利益。

在合资灌装厂里,百事中国既是品牌拥有者,又是外方投资商,更是浓缩液供应商,即便不处于控股地位,也可以保障足够的话语权,这使得中方股东多有不满。而浓缩液的多次提价,更是令百事中国与其中方合作伙伴的矛盾日益激化。

“这些年下来,中方股东个个都有怨气,闹得最厉害的是2002年四川那一次。矛盾激化对双方都无益。后来,外商独资的政策放宽了,对于百事来说,独资和控股,明显是一条更好的出路,省却不少麻烦。”上述百事中国知情人说。

最近两年,随着百事在全球市场上对灌装厂独资路径的确定,其中国市场的独资化也随之加速。

除了近段时间对深圳百事可乐的股权受让,百事中国还已经收回了华闽集团持有的福州百事可乐64.1%的股权。在这之前,百事中国还全资收购了四川百事可乐。


合資 公司 虧損 百事 中國 順勢 獨資
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康師傅聯姻百事:交易方案是這樣敲定的

http://www.eeo.com.cn/2011/1112/215617.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 王芳 李蕊 第一瓶由康師傅生產的百事可樂就將走上貨架,只等「證婚人」商務部一點頭。

兩年前,康師傅控股有限公司(0322.HK,下稱康師傅控股)董事會主席魏應州透露過風聲要做最大的飲品工廠,很多人當時以為,康師傅也要做碳酸 飲料了。直到今年11月4日恍然大悟,原來跟百事可樂的案子談了兩年。在中國飲料市場掀起軒然大波的這起合作案,雙方捂了兩年之久。

這是一次充分吸收了可口可樂併購匯源案例的教訓和經驗之後的成果,此次康師傅控股決策層與顧問團隊透徹研究,最終達成另類併購模式——百事將其在中 國24家裝瓶廠的間接持股移交給康師傅飲品,換取在康師傅飲品5%的間接持股(包括以商定條件增持至20%的權利)。根據規劃,康師傅與百事的原有渠道短 期內不會做任何整合,堅持「兩條腿走路」。

11月4日,魏應州與百事公司董事長兼首席執行官盧英德共同參加了在上海舉辦的中國飲料工業協會的年會。據陳功儒回憶,當時案子磨合得差不多了,法律文書也準備齊全,又恰逢雙方董事長都在,乾脆決定簽約。陳功儒系康師傅控股總裁室公關部協理。

這亦是一個平衡了消費者、政府、股東、公司本身每一個層面考量的方案。陳功儒稱,把中國飲料市場當做一個準備起跑的馬拉松賽事好了,能不能按照這樣的方式起跑,就要看商務部和股東。

緣起

當兩年前,魏應州說康師傅要做最大的飲品公司,有人就會拿碳酸飲料對其進行質疑,沒有碳酸飲料這一塊談什麼最大呢?然而兩年後與百事的聯盟似乎讓很多人回過頭來聽懂了這一句話的含義。

康師傅是台灣魏氏四兄弟創辦的一家餐飲企業,1988年來到大陸,依靠方便麵這一品類的產品一炮打響,從而慢慢做大變成中國的食品飲料巨頭。2010年,飲料市場,康師傅份額達到了11%,與第一名的可口可樂16%相比,位居第二。

進入碳酸飲料的路線是一個多項選擇題:聯盟、新創業務板塊或者併購等等。

用康師傅品牌來做是一個選擇,「但是你會去喝一個做方便麵的廠家做的可樂嗎?」閆強稱。閆曾經在可口可樂公司工作過五年,現系正略鈞策諮詢機構合夥人。可樂飲品的特殊性是背後的文化價值,不是所有的廠家都能做可樂,中國本土食品飲料集團娃哈哈也做過可樂,但至今並未成功。

這樣的選擇,康師傅方面的回應是:如果用康師傅做,品牌認知就會錯位。

聯盟是康師傅進軍碳酸飲料更優途徑。事實上,如果要在幾個飲品巨頭之間做一個排列組合,百事和康師傅可能是最佳組合。競爭對手可口可樂的產品線齊全,而且每個產品線都很強大。

「我們的重疊部分很少。其實這也是為什麼有機會促成大家繼續往前談。」陳功儒稱,如果說雙方不是互補而是很重疊的話就會涉及到雙方在未來如何做很直接的調整,而現在是「你有我沒有的,我有你沒有的」。

不過,百事被認為是在「甩包袱」。百事灌裝廠虧損嚴重,與合作夥伴之間糾紛消息不時傳出,甚至不少合作夥伴出售股權。

據公開資料,今年年初,北京一輕控股有限責任公司通過產權交易所轉讓其持有的北京百事15%的股份。福州百事可樂飲料有限公司中方股東,掛牌轉讓其所持有的全部11.1%股權。

根據康師傅控股的此次公告,在2010財年,百事全資控股的FEB(For Fast Bottles (Hong Kong)Limited)持有的百事在華的瓶裝業務稅後虧損1.76億美元。

不過,百事的品牌運營能力得到了認可。品牌營銷專家李志起稱,百事在品牌運營方面非常有想像力。

對於康師傅而言,渠道就像自己修建的高速公路,路一旦修建起來,賣產品就不成問題,因此與百事合作之後,百事可樂的產品放在自己的「高速公路」上。

這最終形成當下的合作策略:康師傅飲品將與百事現有的在華裝瓶廠合作,負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品,百事繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。在交易層面,康師傅接手百事在華的灌裝廠,同時百事將會向康師傅出售自己的濃縮液以及品牌營銷。

康師傅飲品將通過百事的授權,開始將其果汁產品在純果樂品牌之下進行聯合品牌經營,康師傅飲品和百事的現有裝瓶企業將有權分銷百事在中國的飲料品牌產品,此外,百事將把此聯盟納入其全球飲料創新計劃。

方案設計

方向已不是問題,關鍵是雙方聯盟在持股比例、核心資產置換,以及渠道整合方面的操作。「大家從五個方向來考慮。」陳功儒稱,這個方案綜合了消費者、合作夥伴、股東、行業和政府的考量。

最終的方案是:百事全資附屬公司FEB將百事在中國的非酒精飲料的裝瓶業務出售給康師傅,來換取康師傅飲品9.5%的直接權益。FEB將間接持有康 師傅飲品控股5%的權益,以及FEB將獲權發行期權,以按攤薄基準將其於康師傅飲品控股的權益擴大到20%。FEB無需對發行期權支付任何溢價。

此項交易中,發行期權要在2015年年底行權,如果在2013年前行權,行權價格按照康師傅飲品控股目前估值的150億美金計算,之後的2014年和2015年將會按照康師傅飲品控股的估值上調15%進行行權。

對於百事可樂而言,它的收入主要是濃縮液和股權增值收入。

根據協議,濃縮液的價格將會參考康師傅飲品及百事裝瓶商在中國向客戶(批發或零售)出售所有碳酸飲料產品的淨批發價總額的某一百分比計算。

股權收益方面,百事將會持有康師傅飲品5%的間接持股,並有權在2015年增持到20%。

為什麼是5%?陳功儒說:「這是雙方經過衡量的,有人也算過說5%賬面值是5500萬美元,但其實這不是一個看短期價格的交易,看的是長遠的價值。所以這是雙方『共生存』,而不是一個簡單的併購。」

從某種程度上說,這就涉及康師傅控股其他股東對此次交易的看待。陳功儒稱,「我們會考慮這樣的合作對於我們的股東來講會不會是好的」,參與到這個合作中來的都是上市的大公司。

11月7日,康師傅控股在港股市場恢復交易之後,股價當日收盤上漲9.38%。不過,在經歷了幾天的交易之後,截至發稿,康師傅控股股價回頭接近了停牌之前的位置。

此間,國際多家投行調低了康師傅控股的目標價格,原因主要是短期內百事業務會拖累其業績表現,而協調效應的發揮需要時間。

利益相關者的考慮

對於那些跟康師傅一起做生意的合作夥伴而言。這樣的合作,實際提升了服務。這家供應商能夠供應更齊全的商品。如此,則服務比較容易到位,消費者的選擇比較容易滿足。從這個角度來講,對康師傅的通路合作夥伴來講是正向的。

在裝瓶廠方面,百事在中國的裝瓶廠有合資,也有獨資。康師傅方面稱,方案的設計,必須考慮到這些裝瓶廠股東的想法,這樣的安排會讓這些合資股東的權益也不會受影響。

根據當前的方案,瓶裝廠相關合作方的股權比例不會因為這樣的調整而變動;其次,他們合資的工廠還是按照往常的方式在運作。

康師傅方面儘量避免這樣的交易對整體市場格局造成顛覆性影響。對於整體方案的設計,陳功儒稱:「我們應該是有把大眾在這個事件上的觀感考慮進來。」

飲料行業也有類似的案例出現,令人印象深刻的是當年的可口可樂和匯源的併購案。

當時可口可樂試圖購下匯源。可口可樂本就在果汁市場上有話語權,而匯源的業務也是圍繞在果汁上。由此,併購可能會對果汁領域產生較大的影響。併購案最終流產的原因複雜,眾說紛紜,但對行業格局的影響是導致這個併購案沒有獲批的重要因素。

此次合作中,百事可樂它之後還是會叫百事可樂,百事可樂的份額上基本不會有很大的調整,所以碳酸飲料格局不會有很大的變動。未來百事可能還是會負責 這個品牌的操作和市場的營銷及推廣,康師傅負責生產製造。「康師傅這邊也不會因為和百事的合作我們的茶就變得多出很多種。」陳功儒稱。

在此方案設計中,交叉持股是康師傅的新「玩法」。

交叉持股既規避了前述對市場份額的衝擊,又達到了協同合作的效應。不過,這次合作依舊存在不確定性,其中商務部的審查將是這次合作成功與否的重要一環。

據這次公告稱,這次合作協議將經過商務部反壟斷審核,審核通過後再通過股東大會表決。

對於股東大會的投票,康師傅控股的股東之一三洋食品已經表示會將自己持有的33.2%全部贊成這次合作,而頂新集團佔康師傅控股的33.3%,因此,一旦通過商務部的反壟斷審批,此次合作將不會在股東大會上有所阻礙。

但是,康師傅僅僅只是做可樂那麼簡單嗎?

相關公告發佈後不久,康師傅控股主席魏應州在出席分析師見面會之後表示,正考慮分拆與朝日啤酒的合營公司康師傅飲品控股上市,但此為長遠目標。

這又引起了投資者對康師傅的另一猜想,如果僅僅依靠康師傅目前的飲料業務上市仍然缺乏想像力,但是一旦引入百事可樂,又為上市加重了砝碼。而且從公 告上來看,康師傅給予了百事發行期權的權利,很像在上市之前引入戰略投資者,而且印度籍董事長兼首席執行官盧英德本身就是一個資本運作的高手。

康師傅 聯姻 百事 交易 方案 這樣 敲定
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百事賣身真相

http://www.capitalweek.com.cn/article_12996.html

【《證券市場週刊》記者 李薇 陳予燕】11月4日,聚光燈下的康師傅,笑納了百事在中國的24家瓶裝廠,百事成了康師傅持股5%的小股東。

曾經擁有豪華明星代言的百事中國,一夜之間委身康師傅背後。本刊記者調查發現,商務部「郭京毅受賄案」中,百事在華分公司內部火並,不惜行賄郭京毅,將百事中國內部的管理混亂推向了風口浪尖。

除了「行賄」,「涉黑」、「走私」等字眼也跟百事中國聯繫在一起。群星代言的光鮮難以掩飾百事內部管理的混亂,這種混亂也不得不讓這家百年國際企業一步步走向與康師傅的「換購」道路。

行賄大案浮出 內部鬥爭不斷

郭京毅案曾經轟動全國,百事可樂身陷其中。

「郭京毅案」判決書顯示,2005年底,浙江商務廳在百事可樂未報送建廠規劃的情況下,批准百事可樂在杭州建廠。百事在杭州建廠勢必影響上海百事的經營,引起上海百事總經理陳秋芳的不滿。陳秋芳打算就此事向商務部投訴。

投訴前陳秋芳找到了擔任商務部條約法律司副司長郭京毅,向郭瞭解情況並把投訴理由和觀點告訴郭,郭告訴陳秋芳把相關的投訴文件準備好,陳秋芳將投訴文件報到了商務部,由外資司承辦,外資司按照要求進行了調查,提出撤銷杭州百事的批准書。

判決書顯示,文件會簽到條法司,郭認為貿然撤銷欠妥,要求百事可樂上報在華發展規劃,在商務部核准前,暫停杭州百事的生產經營活動。2007年7、8月份,陳秋芳約郭在東方廣場吃飯,見面後陳秋芳給了郭幾條香煙和10萬元錢。

記 者調查得知,杭州百事成立於1998年,遠晚於上海百事,且並無瓶裝廠。2005年11月28日,商務部辦公廳下發《關於切實執行外國牌號碳酸飲料管理工 作的通知》,明確不再逐步審批設立外國牌號碳酸飲料灌裝廠的項目。就在該通知下發的當天,浙江外經貿廳「緊急」批准了杭州百事項目。

不過,2006年4月,杭州百事工廠項目因為商務部發文認定其「審批不符合國家關於外國牌號碳酸飲料的管理規定,暫停杭州百事可樂生產經營活動」而停工,直到2007年年初才重新啟動並宣佈正式運作浙江市場。

當時,上海百事已佔有浙江市場銷售總量的40%-50%,杭州百事建廠必定會影響上海百事在浙江市場的利益。上海百事與杭州百事的矛盾充分爆發。2007年下半年,這場糾紛最終因百事中國向上海百事出讓杭州百事部分股份告終。

「實際上,百事各分公司糾紛已久,歸根到底是因為百事中國在許多百事分公司內部並無主導權。」接近百事中國的人士向記者透露,「如上海百事一直以來都是陳秋芳說了算,2000年起,百事曾提出罷免陳秋芳上海百事總經理一職,為此還引發了一次仲裁多次訴訟,但均失敗。」

在百事,陳秋芳絕對算一個人物。不僅僅因為她曾控制著上海百事,還因為她還是「兩億百事股權之爭」的主角。這場股權之爭也能窺見百事中國內部股權和管理混亂。

上海百事成立於1989年,當時百事與上海益康雙方各佔50%的股份。上世紀90年代益康退出。

2005年5月,百事擁有50%的股權,上海閔聯持有46%,上海糖煙酒(集團)有限公司持有4%。2001年,上海百事總經理陳秋芳及其胞姐陳芝芳、姐夫於興國將閔聯送上法庭,要求獲得中方持有的上海百事、南京百事、武漢百事股權,價值2.23億元人民幣。

陳秋芳家族認為,他們在上海百事的原中方股東上海益康中有原始投資;閔聯則認為,陳秋芳家族實際上並沒有投資,涉嫌侵佔企業財產。

2002年,上海市高級人民法院一審判決陳秋芳家族敗訴。2003年,陳秋芳家族上訴後被最高人民法院裁定發回重審。2005年5月17日,上海市高級人民法院重審判決閔聯敗訴。

百事諸侯涉黑 內部管理失效

「百事中國股權混亂在飲料行業已經不是秘密。近幾年,百事總部的控制權更是逐漸弱化,漸漸失去對各分公司的掌控。」資深飲料分析師陳瑋向記者表示,「各地頻發的百事走私、涉黑等也凸顯了百事中國內部管理實效。」

2010年3月,百事可樂被指控走私普通貨物罪在廣州市中院開庭。與此案一同被提起訴訟的還有該公司的兩名主管。據查明,百事可樂及其工作人員明知進口報稅的商品編碼有誤,卻因為想繼續享受意外得來的低稅率而「將錯就錯」。

據統計,從2005年4月至2007年9月,百事可樂共計進口可樂果提取物B10000餘噸,偷逃應繳稅款為111萬元。公訴人認為,百事可樂以及黃旭怡、林東逃避海關監管,走私普通貨物入境,偷逃應繳稅款,構成走私普通貨物罪。

「逃稅」風波尚未平息下,2011年8月在重慶打黑步入「深水區」時,牽出了百事中國西區副總裁、重慶百事天府飲料有限公司總經理叢明。據警方披露,此前在希爾頓涉黑案中被捕的華宇廣告總經理曾智強審訊中透露了和叢明的灰色交易。

據悉,2004年起叢明與曾智強每年簽訂上千萬元電視廣告合同,每年好幾千萬的市場推廣費用35%-50%是電視廣告,所有電視廣告均由華宇廣告公司代理,叢明則從中獲取回扣,且回報豐厚。

此外還有媒體報導,重慶百事員工透露,在重慶百事搬遷過程中,叢明也在新廠區土地和建設上收穫頗豐。在調查「叢明涉黑案」的同時,重慶百事銷售人員收到貨款之後挪為他用的黑幕也被曝光。

百事中國內部混亂與其在華的構架有關。野村證券分析,2009年及2010年通脹環境溫和時,大部分飲料公司都能賺錢,唯獨百事可樂持續虧損,顯示除了原材料成本外,公司或存在其他結構性問題,如市場營銷開支過高及管理不當。

1981年,百事國際集團中國部經理李文富騎著自行車從香港跨過羅湖橋來到深圳,促成百事在中國首個合作企業的誕生——深圳百事可樂灌瓶廠,百事由此正式進入中國。

在與康師傅換股前,百事在中國重慶、北京、上海、武漢等地建有24家瓶裝企業。但與老對手可口可樂選擇與中糧、太古、嘉裡這種大型國際企業合作不同,百事在華往往跟地方企業合作建立瓶裝廠及分公司。

百事中國瓶裝廠的合作形式上,有合資、合作、特許灌裝三種合作形式;有百事方控股、中方控股,百事沒有股份三種情況;在管理模式上,有中方負責經營管理、百事派員管理、百事單方承包經營、中外雙方各委派一名總經理等方式,這直接導致了百事中國與灌裝廠之間利益不一致。

「這種合作形式是有根源的。可口可樂依託擁有強大國企背景的中糧在中國重要市場建立了瓶裝工廠,逐漸穩住陣腳,而百事可樂為了趕超可口可樂,開始了瘋狂選擇與地方企業合作,希望靠地方企業的本地優勢佔據市場。但這些地方企業不夠強大,渠道也不夠強大。」 陳瑋表示。

陳瑋分析:「百事可樂中國公司24家瓶裝合資企業,這種分散格局可能導致銷售和市場戰略會脫節,是造成其內部混亂的主要原因。

更為致命的是,百事對很多瓶裝廠都不控股,各方矛盾非常深,官司不斷,經常讓百事頭痛。有一個很形象的比喻——可口可樂是中央集權運作,百事可樂則是諸侯分權制度。」

利益分配不均 瓶裝廠成詬病

百事中國的分權制度直接導致百事中國與瓶裝廠利益不均衡。

東方艾格飲料行業分析師陳靜對本刊記者表示,在碳酸飲料產業鏈條中,毛利率較高的是上游的濃縮液生產與銷售(高達50%-60%)以及下游的渠道環節(40%以上),中游的裝瓶業務毛利率較低,僅為10%-15%。

濃縮液提價將使百事獲得高額的回報,但對瓶裝廠來說,其利潤主要來自裝瓶廠的分紅,近年來濃縮液的頻頻提價,加劇了裝瓶廠的成本壓力,壓縮了其利潤空間,最後導致的結果是中方股東全面虧損,百事中國則可依靠高價濃縮液的利潤,部分彌補裝瓶廠的權益虧損。

上文提過的上海百事總經理陳秋芳和四川百事都曾在2002年帶頭抵制百事中國提高濃縮液價格。

不過,抵制漲價運動最終導致陳秋芳遭百事方面解聘,雖然未果,但由此引發的官司和仲裁大傷百事中國及陳秋芳本人的元氣;百事還停止向四川百事提供濃縮液,四川百事被迫停產三年,四川百事和百事雙方損失慘重。

當時,四川百事和上海百事佔據了百事中國區總產量的46%,貢獻利潤超過50%。2009年百事可樂開始走下坡路,尤其是南方片區銷量有很大下滑。百事進入中國後經歷了20年的虧損,與其採取的合作形式有很大的關係。

此外,在合資分公司、瓶裝廠與百事中國因利益發生糾紛的同時,各地分公司如上海百事、武漢百事、南京百事、四川百事等已與其「反目」。本想依靠地方企業打入地方市場,但不想卻換來一場場噩夢,24家瓶裝廠已然成為了百事想迅速去除的詬病,虧損嚴重。

代 表百事持有中國24家裝瓶廠權益的CBL公司,在截至2009年12月31日的財政年度內,根據美國公認會計原則編制的未經審核合併稅前及稅後虧損分別為 3850萬美元及4550萬美元,而2010年財政年度這一虧損分別為1.757億美元及1.756億美元。兩年稅後虧損合計超過2.2億美元。

發展30年,內鬥及混亂的管理耗盡了百事的激情,只能思考另外一條路——尋找一個強大的合作對象、「甩手」24家瓶裝企業。在大陸市場發展風生水起的康師傅進入百事的眼簾。

對於「此次與康師傅達成的合作是否就是對先前人員以及股權管理的混亂所做的積極應對」這樣的疑問,截至發稿前,本刊記者尚未收到百事方面的書面回覆。

11月4日,康師傅控股發佈公告稱,康師傅控股和百事達成協議,根據協議,百事計劃把它在24間中國裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品,由此將獲得在康師傅飲品5%的間接持股,百事也將有權決定在2015年前把在康師傅飲品的間接持股增加到20%。

康師傅飲品將與百事現有的在華瓶裝廠合作,負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品,百事將繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。這意味著百事可樂正式從瓶裝業務退身。

康師傅控股首席財務官林清棠在接受記者採訪時透露,早在2004年,百事開始就合作等事宜與康師傅控股有接觸,但談判最終在2011年才有實質性的突破。

「百事可樂在中國的業務在金融危機之後虧損越發嚴重,在巨大的虧損壓力之下,百事才不得不在2011年最終與康師傅控股進行換股交易。」陳瑋表示,「百事看重的無疑是康師傅強大的銷售渠道。」

百事可樂近三年財報顯示,其飲料業務呈增速放緩態勢:銷量分別同比增長12%、8%、7%;而百事中國飲料業務2009年呈現低單位數同比增長,至2010年則呈現雙位數增長。

康師傅圖謀雙贏 「康」姓百事難題

康師傅新聞發言人陳功儒對本刊表示,此次與百事通過換購達成的戰略聯盟將有助於雙方實現1+1>2的效果。在很多分析師的眼中,康師傅與百事的這次交易也是場「雙贏」交易,且更有利於百事方面。

「百 事通過此次換股雖然僅獲取康師傅飲品控股5%的間接權益,但是接觸的卻是康師傅飲料生產——銷售產業鏈的全流程;而康師傅僅獲取百事可樂利潤率較低的瓶裝 業務的所有權益,並沒有接觸到最核心的濃縮液配方及技術環節。」北京尚公(上海)律師事務所合夥人兼執行主任邵開俊表示,「康師傅用部分股權換購了百事可 樂中國的瓶裝業務的全部權益,與其說是康師傅『收購了』百事可樂,不如說是百事可樂『收購了』康師傅。」

不過,接近百事的相關人士向記者坦 露:「目前整個百事中國人心惶惶。這些年來百事中國人員流動本來就已經很頻繁了,對企業傷害很大。雖然這次只是一場換股交易,但瓶裝廠的許多負責人都是百 事中國直接派遣,康師傅接管後,肯定會強勢進入,勢必會涉及到百事中國大規模的裁員問題。」記者在微博中發現,已有百事中國員工發佈裁員的消息。

這名相關人士還表示,目前碳酸飲料市場逐漸萎縮,康師傅接手24家瓶裝廠後,不排除會壓縮產能,甚至關停部分虧損嚴重、效益欠佳的瓶裝廠的可能。

近幾年百事可樂在華銷量已遠落後於老對手可口可樂。

根據美國《飲料文摘》提供的數據,可口可樂現在控制著中國55%的碳酸飲料市場,百事可樂則佔據32%的市場份額,與可口可樂的差距逐漸拉大。

目前,康師傅控股在內地有6155個分銷商、7.3萬個零售商的強大渠道網絡。在百事較弱的三四級市場,康師傅則也有著強大的經銷網絡。

北京某大型商超連鎖公司採購部負責人向本刊提供的數據顯示,2010年,該公司可口可樂銷量1757萬瓶(500ML),銷售額為5000萬元,百事可樂銷量776萬瓶,銷售額2300萬元,可口可樂的銷量及銷售額是百事可樂的兩倍。

在 中國碳酸飲料市場逐漸萎縮的背景下,百事轉型「全方位飲料公司」也不成功,該公司雖然有「純果樂」等非碳酸飲料品牌,但與可口可樂「美汁源」系列相比,銷 量並不理想。且百事的高額營銷費用在業內也是出了名的。所以「康」姓百事未來如何還是個未知數,把內部混亂的百事管理好是康師傅進駐後的首要難題。

花旗研究報告引述康師傅控股董事會主席魏應州於會上估計,改善百事可樂中國業務盈利能力的業務重組或需時3至5年。

花旗同時指出,百事可樂中國仍在虧損,故短期內難有利潤貢獻,該部分業務未來5年能否扭虧為盈是康師傅能否從交易中受益的關鍵。

魏應州坦言,內地飲料行業2011年下半年及明年均較艱難,原因一是經濟放緩令消費者對茶類飲品的需求降低,二是小型品牌積極劈價,三是消費者偏好分散消費。

陳瑋非常贊同魏應州的說法。他分析,從財報上看,百事可樂等企業的銷售量是呈增長趨勢,甚至兩位數的增長,但飲料行業的價格戰打得比較厲害,很多產品都是賠錢在賣,所以銷售量增長銷售額下降的例子不少。

目前很多國內二三線飲料品牌的年銷售額高達30億元人民幣,眾多小品牌及區域品牌雖然推廣力度遠遠不及百事可樂這種一線品牌,但銷售額並不可小覷,不斷蠶食一線品牌的生存空間,給一線品牌帶來壓力。

百事 賣身 真相
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百事中國這十天

http://www.eeo.com.cn/2011/1120/216105.shtml

1月4日下午,許多中國百事(Pepsi)的員工都收到了一條短信,他們被要求返回各屬公司參加會議:其中國區主席孟可仕在上海召開的視頻會議。

在這個會議上,百事和康師傅(0322.HK)的聯盟計劃被宣佈。

根據協議,在新的聯盟下,康師傅將會和百事現有的灌瓶廠一起參與生產、銷售和分銷百事公司的碳酸飲料、佳得樂品牌飲料,百事仍將保留產品的市場及品 牌推廣。康師傅將會在百事授權下開拓純果樂的果汁飲品,康師傅和百事現有的瓶裝業務也將擁有單獨的權利分銷百事品牌在中國的飲料產品。百事在中國擁有24 家灌瓶公司及合資企業。

百事灌瓶廠的員工包括一些高管事後稱,他們當時對這一消息倍感意外。「2005年百事曾要收購康師傅,可眼下被收購的卻是我們。」百事的員工稱。

第二天,許多未能參加這一會議的員工不敢相信,紛紛回公司求證。確認這一消息後,有些人感到沮喪。

這一天開始,百事中國多位高層包機趕赴各大區解釋與康師傅的戰略聯盟。

百事中國公司給本報發來的回覆稱:「百事公司和康師傅的聯盟是一個共贏的戰略合作,對兩家公司、員工、百事灌瓶廠現在的中方合作夥伴、廣大消費者和上下游產業鏈發展都有好處。」

但百事一位大區總經理稱,前來宣講的百事中國高層眼中儘是公司的利益,嘴上充滿了對未來前景的預期。可唯獨對員工權益的保障沒有涉及。

百事成都的員工稱,最初員工對於併購的條款毫不知情,對於康百聯姻也未產生激烈的牴觸情緒。可當看到百事中國高層始終未能給出關於員工權益的說法時,他們覺得百事高層可能隱瞞事實,未就員工利益進行過認真考慮。

這些員工認為自己的未來權益並沒有保障(康師傅承諾兩年內百事團隊現有利益不變)。一位成都百事市場部員工對本報稱,得知此事他第一感覺就是,「全國24家灌瓶廠連同3萬多員工,一夜間被百事給處理掉了。百事通過這次交易甩掉了包袱,可員工卻成了犧牲品」。

在重慶百事工作的李毅(音)看來,能為全球財富五百強——百事公司工作是一件值得榮耀的事情,但他後來對這家全球五百強公司能夠支出的薪水有些不滿:李毅每月的薪水不到兩千,在物價持續上漲的當下,生活顯得艱難。

自從得知康師傅即將收購自己所在的灌瓶廠的消息後,李毅開始擔心自己的未來出路。像李毅這樣的普通員工是百事員工的大多數。

不安

百事一位中層向本報提供了他們的薪水結構:普通員工的收入為1500~2000元/月;主任一級的薪水為3000~4000元/月;經理一級的薪水為6000~8000元/月;總監每月收入一般在一萬元以上;分公司的總經理每年薪水在30萬元之上。

由於薪水太低,一部分百事基層員工試圖借聯盟之機選擇離職,並要求企業買斷其工齡,獲得N+12或者2N+12的解職補償金。(N為其為百事公司服務的年度數)

不安情緒在員工中開始蔓延。

11月9日是百事全國各大區經理趕赴上海開會的日子。在這次會議上,大區經理紛紛把自己區域內員工的意見向中國區高管進行了轉述,而百事中國高層表示會考慮員工的意見。

百事在中國建有24個灌瓶廠和一個濃縮液廠。濃縮液廠曾多次提價,利潤豐厚,但下游灌瓶廠大多虧損。由此,百事中國從濃縮液廠利潤中酌情撥款支持灌瓶廠,約每箱2元左右。每個灌瓶廠平均的建設成本在2000萬美元左右。

一位百事灌瓶廠的高管稱,把交易放在11月4日,明年百事的年報上就會獲得一個漂亮的開局。賬面上只有濃縮液廠的利潤,而沒有灌瓶廠的虧損。

百事一大區經理稱,目前百事灌瓶廠的虧損,很大程度上緣於近年來百事在飲料市場策略搖擺和錯誤。

2008年,百事大中華區(飲料)總裁陸文凱從沙特赴中國上任,開始對百事的銷售系統實行一系列的改革。陸文凱認為,百事飲料與競爭對手的差距是因 為銷售人員少、銷售渠道線路少所致,於是開始斥資大幅度「加人、加線、加冰櫃」。2009年,百事新購的冰櫃,相當於過去三年的總和。與此同時,百事的銷 售大區由原來的東南西北四個增加了東北和中區,僅高管就擴編了百餘人,由此帶來每月的工資成本增加100多萬元。

但在銷售量短期無法提升的情況下,到了2010年,百事灌瓶廠的人均產出竟連業務員也養不活。為了降低成本,百事各大區又不得不「減人、砍線、賣冰櫃」,反覆折騰加重了灌瓶廠的虧損。

特殊績效獎金

11月10日,百事中國高層的口風突變。一位大區經理回憶道,百事中國高層與各大區經理產生了分歧,前者認為大區經理誇大了事態,並認為與員工所簽勞動合同的主體並沒有改變,仍然是各地百事分公司,只不過公司的股東發生了變更。

這次會議上,一位百事高層還舉例稱,百事公司的股票在股市上天天被買進賣出、變更股東,難道這也要對員工做出賠償嗎?

於是,這次大區經理會議,除了百事和康師傅的兩封高管親筆信,百事各大區經理並未能從上海帶回他們所盼望的成果。

11月11日,一位大區經理向其所屬的員工宣讀了兩份信。一封是百事大中華區主席孟可仕所寫的《與康師傅策略聯盟的進一步溝通》,另一封則是康師傅董事長魏應州的《致百事中國飲料公司的一封信》。

孟可仕在信中說:「我知道大家都覺得我們在員工大會上側重點是公司和商業方面的考慮……我知道大家也擔心聯盟獲批後康師傅可能把兩個系統進行合併重 組,並會導致百事精神的丟失。百事和康師傅都承諾至少在兩年內會保證兩個系統的獨立運營。……我們理解到在聯盟信息公佈之後,對大家產生了不小的衝擊和影 響。因而,在此,我特別授權給所有MUs(瓶裝廠)和Cluster(大區)員工一個月的特殊績效獎金以鼓勵大家順利完成CNY(中國春節)。」

魏應州則在信中承諾:「我們承諾維持兩個團隊獨立運作,同等重視兩個團隊力量,相互尊重彼此的企業文化……我們承諾未來兩年繼續倚重現有百事的團隊,維持現有的百事體制和待遇不變。」

「當看到孟可仕的信時,百事員工都理解為,這證實了併購沒有員工保障的計劃和預算。」這位大區經理稱,截止到2011年10月,百事中國區業務收入 和利潤已大大超出了計劃目標,此前孟可仕就在內部會議上提出要多發一個月的特殊績效獎金,許多員工也都知道此事。百事中國高管只是將先前許諾的獎勵挪來應 急。

對於康師傅方面的表態,一位在百事中國工作近10年的老員工稱,百事與康師傅本來是競爭對手,對其企業文化有所瞭解。百事來自美國,康師傅是有著日 資背景的台灣企業,兩個企業的文化相差較大,但業務卻基本相同。許多員工在百事工作了十多年,對於百事以及美資企業文化有著很高的認同感、歸屬感。他最為 擔心的是,在更換新東家後接受不了康師傅的日資企業工作環境和管理方式,而不得不自己選擇離開。

仍在進行的談判

對於此次併購,許多員工均向本報表示,他們感到百事與康師傅的合作模式漠視了員工的利益,違背了百事所倡導的價值觀。一直以來,百事公司倡導「開誠布公」、「恪守誠信」、「尊重他人」、「共同進步」的企業文化。

一位百事中國老員工稱,許多員工對於百事以及企業文化有了很高的認同感、歸屬感。經逢此變,百事中國公司將流失大量的員工和高層。

百事公司方面對本報回覆稱:「百事最關心的,也是最重要的事情之一的就是員工的工作保障問題。……百事是一家負責任的僱主。我們高度承諾保護員工的權益,尊重並鼓勵員工通過合法、合理、正當的途徑與公司交流和反映訴求。」

按照《公司法》的規定,除國有企業之外,外資企業、股份制企業的併購不是必須徵求員工的意見。《外商投資者併購境內企業暫行規定》中,沒有對被併購 境內公司的職工安置問題作出具體的規定,只是要求外國投資者在向審批機關報送的文件中,應同時報送被併購境內公司職工的安置計劃。

此時,百事中國的員工與其高層之間已經失去了互相的信任。11月14日,重慶、成都、南昌、福州等多家百事灌瓶廠員工開始抗議併購。

康師傅在接受本報採訪時稱,目前本公司與百事的聯盟仍需政府批准。百事員工的反應是可以理解的,但應該給雙方更多一點的時間。在政府審批之前,任何 的變動都是有可能發生的。「我們也只能等待政府審批之後,按照我們當初約定的進一步規划來跟大家報告」。康師傅仍然認為併購百事的灌瓶廠是一個正確的方 向。

本報截稿之時,百事員工與公司高層的談判仍在進行。

 

百事 中國 十天
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補足碳酸飲料缺口 最後一張王牌入手 魏應州「暢飲」百事可樂的三大盤算

2011-11-21  TWM




中國泡麵大王「康師傅」宣布與全 球第二大飲料品牌「百事可樂」結親,對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的「康百聯盟」正式成形!頂新集團大董魏應州打的是什麼算盤?

撰 文‧林讓均、賴琬莉

十一月四日,中國泡麵大王「康師傅」宣布與全球第二大飲料品牌「百事可樂」結親,「康百聯盟」成形!當事者雖未言明,但 兩強連手對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的戰火,一觸即發!

在這樁震撼全球食品界、市值高達新台幣一八○億元的合作案中,「康師傅控股」旗下 的「康師傅飲品控股公司」成為「百事公司」(PepsiCo)在中國的特許經營裝瓶商,取得百事在中國的二十四座飲料裝瓶廠,並握有百事旗下碳酸、果汁與 運動飲料在中國的三十九年經銷權。

魏老大精打細算

百事搭康師傅通路順風車

百事公 司則換取「康師傅飲品控股」五%的間接持股,並保有二○一五年將持股比率提高為二○%的權利。不過,去年百事在中國仍有一‧七六億美元虧損,目前在中國碳 酸飲料市場市占率約三成,低於可口可樂公司的六成,到底魏應州對這樁交易的算盤怎麼打?

頂著「中國泡麵大王」稱號,「魏老大」並非省油的 燈,兩年來,他不知飛了多少趟到百事可樂紐約總部,拜會百事公司董事長兼執行長盧英德(Indra K. Nooyi),才談妥這門合作案。

讓 盧英德心動的是,百事公司等於捧著金雞母漂亮出場,一方面終結中國虧損,另一方面還有三大好處:一是握有康師傅飲品的持股、未來分紅獲利少不了;再者,百 事的旗下飲料能搭著康師傅超過六千個經銷商的營銷網絡,在全中國攻城掠地;第三,百事雖沒了瓶裝廠,還是能繼續賣可樂糖漿給康師傅。對百事等於面子、裡子 雙贏。

至於對精打細算的魏應州而言,除了藉合作案衝高國際知名度,也有三大盤算。

首先,百事中國每年約有二十億美元營收,而 行銷費用占一○%、每年約兩億美元。未來,百事與康師傅對分每年的行銷費用,就算百事事業體有所虧損,當年度能少賠一億美元。

第二,可樂糖 漿約占瓶裝可樂出廠價格的二○%至二三%,據傳百事同意以低於二○%行情價出售糖漿給康師傅,如此一來,康師傅的獲利空間將增加。

第三,康 師傅擁有即飲茶、包裝水以及果汁三大飲料品項,百事可樂若加入,就將補足碳酸飲料的產品缺口,等於最後一張王牌入手,未來在產品組合更具談判優勢,而且, 百事旗下飲料搭的是康師傅的「順風車」,通路成本可壓至最低。

康百聯盟築防火牆

聯合次要敵人打擊主要敵人這三 大盤算,讓康師傅以最少成本,順手接收百事在中國的二十億美元年營收,而且內部有信心一年內讓百事轉虧為盈。目前,康師傅飲品事業占年營收的比率已在○九 年過半,正式超越集團起家的方便麵事業體,今年前三季飲品營收占比為五六%。

此外,今年初,康師傅雖然已經搶下「非碳酸」飲料的冠軍寶座, 但飲料界的四大品項,康師傅與可口可樂各拿兩個第一,而且可口可樂仍以一七%的整體飲料市占率,領先康師傅的一四‧五%,除非康師傅加上百事的五‧五%, 才能軋贏可口可樂。

「這讓魏老大很不安,有違他『要做就要做第一,而且一定要把第二名狠狠甩在背後』的經營原則!」業界人士分析,「康百聯 盟」最重要的戰略意義還在於「攻守並進」,藉著在可樂戰場上點火,築起一道防火牆,讓可口可樂自顧不暇,勢力無法再進逼非碳酸市場。

○ 九年就發豪語

五年內打敗可口可樂

市場人士多認為這著棋,魏應州下得漂亮!除了進攻碳酸飲料市場,旗下擁有桂 格、立頓與樂事洋芋片的百事集團猶如一座寶山,蘊含許多品牌合作機會。

○八年可口可樂啟動匯源果汁購併案,並宣布擴大投資中國,當時,魏應 州就意識到,可口可樂來勢洶洶,康師傅早晚要與這個飲料巨人對打,後來,該購併案遭中國官方祭出反壟斷大旗阻止,但○九年魏應州就在回台法說會上發下豪 語:「五年內,康師傅(飲料總產能規模)要打敗可口可樂!」因此,魏應州雖曾說碳酸飲料市場「有兩頭大牛(指可口可樂與百事可樂)相鬥,小牛走進去會被踩 死!」意指不涉入碳酸飲料市場,但眼見可口可樂持續壯大,勢必衝擊即飲茶、果汁等非碳酸飲料市場,魏應州早在○九年就布局「聯合次要敵人,打擊主要敵 人」,開始積極與百事公司接觸。

康百兩位主事者一拍即合,除了最大敵人都是可口可樂、各有商業盤算之外,共同目標還在於每年有兩位數成長、 已經成為全球第二大的中國飲料市場。

法人也密切觀察,○八年魏應州宣示,康師傅五年內分拆三大事業群的計畫,是否會因該合作案提早實行。

至 於康師傅是否能如願暢飲百事可樂,還得看中國商務部批不批准。不只魏應州急著要答案,可口可樂也「剉咧等」!

康百聯盟擴張版 圖

──兩強結親稱霸中國飲料市場即飲茶 康師傅,市占54.6%(No.1)包裝水 康師傅,市占25.2%(No.1)稀釋果汁 康師傅,市占20.3%(No.2)碳酸飲料 百事可樂,市占約三成(No.2)2010全球營收 ◎康師傅:66.81億美元(飲品比重近53%)◎百事公司:578.4億美元(飲品比重占51%)註1:「稀釋果汁」與「碳酸飲料」的第一名皆為「可口 可樂」,可口可樂2010年全球營收為351.2億美元。

註2:今年前三季,康師傅飲品事業營收約35.55億美元,較去年同期成長 15.3%。

資料來源:康師傅、百事、可口可樂財報


補足 碳酸 飲料 缺口 最後 一張 王牌 入手 魏應 應州 暢飲 百事 可樂 三大 盤算
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百事女董連犯三錯 輸掉亞軍寶座

2012-02-27  TCW




全美關注的超級盃美式足球賽二月 初剛落幕,但這場年度賽事的廣告大戶美國飲料大廠百事公司(PepsiCo)女董座努伊 (Indra Nooyi),仍有一場硬仗要打。

九日投資人大會上,身兼董事長及CEO的努伊慨然宣布一項革新計畫,將鎖定旗艦產品百事可 樂加碼六億美元的廣告行銷費,尤其在北美市場;此外,為了撙節十五億元的營運成本,兩年內計畫裁員全球八千七百人。

曾獲《財 星》(Fortune)二○一○年全球女性企業家榜首、現任世界經濟論壇(World Economic Forum)基金董事會成員的努伊,正面臨領導者的嚴酷考驗。

努伊希望重整北美飲料業務,因為這裡的汽水市占率不斷被可口可樂公司 (Coca-Cola)吃掉。在美國,可口可樂和系出同門的健怡可樂(Diet Coke)已包辦軟性飲料銷售榜前兩強,原本穩坐第二名寶座的百事可樂如今屈居第三。根據美國產業雜誌《飲料文摘》(Beverage Digest)報導,二○一○年可口可樂公司市占率達四二%,遠勝市占不到三○%的百事。

在新興市場如亞洲、拉丁美洲,百事可樂表現也落後 可口可樂。Edward Jones金融服務公司分析師羅素(Jack Russo)甚至直言:「可口可樂勝過百事可樂是必然的。」

錯誤 一:不夠關愛高利潤旗艦產品

汽水銷售排名下滑,這對投資人來說特別失望,因為幾乎沒有比軟性飲料更漂亮的投資標的了:資本門檻要求低,利潤 率異常的高。如果百事可樂在市場上搞砸,這家公司面貌將大不同,失去原有吸引力。

努伊另一個重要的考驗,是股價。自二○○六年這位百事首位 女執行長上任以來,股價未見起色,同時期可口可樂公司卻漲逾五○%。

不過,《財星》為她叫屈,這樣比較其實有失公平。二○○五年十二月是百 事歷史上輝煌的一刻,市值首次超越可口可樂。努伊在經濟繁榮高峰時接管公司,當時股價可能過高;而當時可口可樂因為傳奇CEO葛瑞塔(Roberto Goizueta)過世後長期管理不善,股價有很大反彈空間。隨後金融海嘯擊沉百事市值,在努伊麾下,目前股價已回升到她就任時的表現。

但 在可樂大戰中被對手迎頭痛擊,努伊責無旁貸。最大原因,是不夠關愛高利潤的旗艦產品。

努伊大膽改變百事一貫策略,除了繼續推廣山露 (Mountain Dew)碳酸運動飲料和菲力多(Fritos)休閒點心等「fun for you」產品,還大力發展桂格(Quaker)燕麥片這類強調營養的「good for you」產品。《財星》指出,這些訴求有願景,掌握社會脈動,但問題是,「good for you」產品利潤不比名牌糖水好。

錯誤二:不 分拆飲料及點心事業

其次,分析師多認為,百事的飲料及點心事業分開的價值大於同在一個屋簷下。《富比世》(Forbes)指出,尤其卡夫食 品(Kraft Foods)分拆點心事業後,很多人等著看:百事何時和旗下擁有樂事薯片、多力多滋的菲力多(Frito-Lay)分道揚鑣?羅素也認為此舉有助股價回 升。不過,努伊堅稱不會出售菲力多,「同時擁抱飲料及休閒點心,公司才能發揮最大價值。」

錯誤三:行銷反應和人事調動都慢

第 三個連努伊也承認的過錯是反應太慢。她向投資人坦承,自己應該更早把重心放在北美的飲料業務。據《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)報導,去年百事公司終於意識到事態嚴重,將北美飲料廣告費提高三成,但分析師和投資人仍認為百事在旗艦產品上投資不足。此外, 努伊提到:「某些人事調動也許應該更早一點。」去年九月,她才將表現不佳的百事北美飲料執行長降職。

強敵壓境下,努伊必須展現自己沒有忘記 百事如何獲利,也不會放棄新策略。除了公開表示將在高利潤的飲料及點心產品上加碼廣告預算,她也承認百事資金不足,近期行銷表現也不好,但她正在逐步改 善,節省開支。這回她沒有宣布野心過大的獲利目標,表示今年獲利將下降五%。

生氣的投資人一直呼籲百事賣掉點心事業、請努伊下台,或者至少 宣布一個合適的繼任者。以上措施努伊隻字未提。她聲稱革新計畫已獲得董事會的支持,但此計畫宣布以來,股價跌幅逾五%。若今年底前公司表現未見起色,董事 會的支持也將如可樂氣泡般消散。

《華爾街日報》(The Wall Street Journal)更指出,挹注廣告預算並不保證百事能逆轉,即使打出非常成功的廣告,至少需要一年以上時間才能顯著刺激消費。

還好,情勢並 不全然悲觀。《華爾街日報》認為,比起今年成本節省幅度不大的可口可樂,百事較有機會消化不斷上揚的原物料成本。雖然預期獲利下滑,百事也為自己爭取了更 多彈性空間。未來數月,努伊必將孤注一擲。


百事 女董 董連 連犯 犯三 三錯 輸掉 亞軍 寶座
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人到中年百事哀 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/11/blog-post_19.html
上世紀九十年代香港食正中國逐步成為世界工廠呢條好水,工商百業蓬勃。當年銀行業有利率協議,存貸利率由銀行公會話事,成為暴利行業。那些年按揭街息一般要八至十釐,而由於銀行職員可以低近兩至三釐利息借錢買樓,加上香港樓市承受中國改革開放近二十年樓市大牛,不少銀行從業員單買樓己發了大達。因此銀行女Teller有「樓花」之美譽。個別在上市錢莊打工的管理層更享有認購自己舖頭股票的期權,當年恆指年年升,這些股票的期權真係相當和味。
 
金錢世界白鴿眼,當年所謂金融圈亦即是以零售銀行業(Retail Banking)做主角,當年筆者見識淺薄,剛畢業時尚不知有iBanking呢一行,認真大鄉里。那時做美資看不起歐資,歐資看不起日資,日資看不起華資,華資看不起中資。1990年代日資銀行業雄據大中華,在香港養活了不少支那人,如今已煙消雲散。歐美大行不單人財俱盛,並以尖端財技傲視全球。唯近年歐美金融風暴相繼爆發,呢D外資大行執得一間得一間,所謂High Tech嘢原來都係喈大鑊嘢,沒有甚麼了不起。相反當年外表寒酸的中資銀行從業員除了跨口過時過節有冬菇、髪菜、蠔豉外,似乎亦沒有什麼看頭,但今天已經成為零售銀行業的航母大隊了。
筆者經常還與當年這些金融圈內戰友相聚,惟這些當年天之嬌子跑出上位幾乎絕無僅有。雖然人到中年位處錢莊中高層,但近年每每以一個「灰」字來形容。先不說近年歐美外資大行不景氣下一波又一波的裁員潮,銀行從業員若果冇客揸手真係灰過大灰熊。無他的,做錢莊係拳怕少壯,十幾二十年前本地兩間學店畢業尚可撈個Trainee做起。如今入職起碼Ivy League,牛劍LSE還只是勉強,最攞命係男帥女索兼人工平仲要英文普通話俱佳。儘管這班金融圈內戰友也是老薑,但面對如此多的青春少艾的新力軍真係有D壓力的。
感謝師奶上台後莫名其妙的樓市政策,自渠老哥上場後樓價和租金起碼上升一成(尚未計由年頭起錶的升幅)。同期環球股市表現有大波幅冇升幅,個別股票息率雖高達五至六釐亦乏人問津。近日翻閱NBER Macrohistory Database,得知由1871年至1969年美國股票息率長期在六釐水平上下浮動,直至進入二十世紀中葉才下跌至三釐水平,而期內息率平均值為4.77%。DJIA由1897年1月1日的41.85點上升至1968年12月1日的965.39點,這72年內複合增長4.46%,加上平均股票息率4.77%「應該」共有年複合回報9.23%,以20年計本利和「應該」共有5.85倍回報,長線持有股票回報「理應」十分可觀。

套用大前研一的M型社會論來形容當今香港社會真是非常貼切。香港60後和70後的中產自回歸後經歷一波又一波中產大屠殺,過得97未必過得沙士,過得沙士未必過得次按,過得次按未必過得歐債⋯!據聞環球各大錢莊又要在未來數月大手Cut Head Count,作為中層若果沒有一千個NAV揸手又被裁出來,真係人到中年百事哀!

人到 中年 百事 朱泙 泙漫 屠龍
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掐住要害聯姻 百事可樂破例低頭

2013-01-07  TCW
 
 

 

現在是最佳的時刻(去購併)嗎?」「不是現在的話,那是什麼時候?」

這是二○一一年十一月,康師傅控股公司即將與百事可樂(Pepsi)簽下換股協議前夕,康師傅控股公司董事長魏應州與一群高階主管的對話。

十一月四日,康師傅控股和全球第二大的食品與飲料集團百事可樂,各自對外公布了雙方的換股協議:百事可樂中國將旗下裝瓶業務出售給康師傅,包括二十四家分布各省的裝瓶廠,團隊、工廠與通路,以換得康師傅控股旗下的康師傅飲品公司五%間接持股,未來還可以增持股權到二○%。

雖然這個戰略結盟馬上可以讓康師傅擴張它在中國飲料版圖上最弱的一塊——碳酸飲料,在通路數量與市占率超過全球最強的飲料品牌可口可樂(Coca-Cola),也因此購併案後一週,康師傅控股(香港)股價大漲,上演慶祝行情;但一週之後隨即回落,摩根大通、花旗、巴克萊資本等外資法人則紛紛調降康師傅控股中長期獲利預測與目標價。

爛交易變金雞母擅長與中國人打交道,是關鍵能耐

為什麼這筆交易這麼不被看好?在《二十一世紀經濟報導》、《南方都市報》等中國媒體的筆下,百事可樂在中國發展三十年,「諸侯盤據」情況令人匪夷所思。總公司與各地合作夥伴打官司、各裝瓶廠之間為爭市場爭權益互鬥,其中還涉及逃稅、行賄醜聞,百事可樂完全失去對於分據中國各地方的裝瓶廠控制能力,年年虧損,二○一○年虧損金額更達一億七千五百萬美元(約合新台幣五十億八千多萬元)。

換句話說,這是一個錢坑,整合之難,就連康師傅大當家魏應州在簽字的前一刻,都曾經遲疑。

「大家覺得康師傅在這場聯姻中是灰姑娘(意即與國際一流品牌成為合作夥伴),但百事可樂中國更像是在甩包袱。」這是《羊城晚報》在雙方策略聯盟宣布後評論。

這是因為,國際品牌經營碳酸飲料的商業模式,與康師傅採取的高度垂直整合截然不同。無論可口可樂或百事可樂在進入國際市場時,經常會找合作夥伴,而不管雙方是合資或是組成聯盟,品牌商擁有品牌,並且以銷售可樂成分最重要的濃縮液做為營收來源 ,而裝瓶廠就負責生產、通路與銷售業務。

在這一條碳酸飲料的價值鏈之中,利潤最高的是上游的濃縮液(調製可樂最重要的配方)生產與銷售,光這一項就占總毛利高達四五%,而裝瓶廠在生產與銷售頂多拿到三○%到四○%毛利,必須有極強的成本控制與銷售能力,才能賺錢。

然而,由於康師傅與百事可樂對外公布的合作條件表面上看來是康師傅「吃了虧」,因為康師傅的獲利來源首先是裝瓶廠的分紅,但百事可樂各地方諸侯難以擺平,而百事可樂不僅將燙手山芋脫手,還把獲利來源濃縮液仍緊握在手中。

然而,「吃虧就是佔便宜」豈是在商場上向來霸氣的康師傅的作風!和外界原先想像的不同,在這筆交易之中,百事可樂並沒有佔到太大的便宜。

一位熟悉交易內情的專家表示,有兩件事情證明康師傅並沒有「買貴」。首先,百事可樂在談判桌上,對於可樂重要配方濃縮液銷售價格的計價基礎讓步,打破百事可樂在全球一百多個國家的合作慣例,不以「可樂的銷售價」當作基礎;其次,百事可樂同意分擔未來三十九年、在雙方策略聯盟期間的銷售與品牌行銷費用。

這兩個條件,恰恰是百事可樂與地方裝瓶廠過去發生爭議卻無法解決的關鍵點。地方裝瓶廠去要卻要不到的,康師傅卻敢狠要,一來,是對自身經濟規模優勢與經營管理能耐的把握有關;二來,沒有人比它更為理解如何駕馭中國市場的灰色地帶。

「六億美元(康師傅飲品股權換來百事可樂中國資產估值,約合新台幣一百七十四億元),這個價格我們覺得划算。這是虧損公司,所以是這個價格,但假如它未來賺錢呢?假如它未來賺錢你才買,那成本付出不是很大?」頂新國際集團董事長魏應交表示。

不合作就沒錢賺強勢談判收服二十四個「地方諸侯」

二○一一年年底從百事可樂手上接下二十四個裝瓶廠業務之後,整頓地方諸侯的動作已然展開。康師傅一方面先宣布兩年內員工權益保障方案,尊重地方;另一方面,則派出一票財務與業務管理精兵,要求裝瓶廠馬上與康師傅接軌管理標準。

目前業界每個瓶子平均成本約是人民幣○.二八元,但康師傅卻是人民幣○.一七五元;拉齊管理,意味著康師傅急切的要改善二十四個裝瓶廠的表現,無法適應的人,會快速的從組織離開。事實上,這半年,百事可樂中國各裝瓶廠人事早已大震盪。

可是,這些裝瓶廠為什麼要聽康師傅的? 因為「營運改善的話,你(裝瓶廠)也可以賺到錢;不合作,就沒有錢賺。」這就是康師傅對地方諸侯的談判邏輯。

這套同樣的談判邏輯,在頂新國際二○○九年進軍台北一○一成為最大民股時也可以見到。

把餅做大後分更多業者拆帳甘願從七成五大砍剩三成

到台北一○一的遊客,在上頂樓觀景時,往往不能免俗的要拍幾張留念照,但過去在頂新入股之前,此業務原本一直虧損,但是,二○○九年之後,在魏應交「建議」下做了兩個細節改變,不僅轉虧為盈,還賺了新台幣上億元。

第一個改變,是將原本在八十九樓的照相業務改在五樓入口,不管遊客有沒有要求,先拍了一○一大樓的合成照,等到遊客一上到頂樓就會看見自己的照片,光是這項改變就讓日營業額增加十倍;接著,台北一○一重新與外包的照相業者談判,將營收拆帳比由二五:七五,業者拿得比較多;改成七:三,大幅逆轉。

為什麼照相業者肯?因為第一個改變讓願意付錢拿照片的人變多,餅變大了,「分餅之後,雖然它分的是小餅,但是它得到的還是比原來的多。」魏應交解釋。

平心而論,以中國市場之險,康師傅目前就算在泡麵、茶、包裝水與部分飲料上取得市占率領先,但還沒有完全拉開競爭優勢,但它躋身國際購併玩家的一連串動作,還是霸氣十足。

全球購併案成功比率只有二○%,康師傅購併百事可樂中國後,接下來的戰局更是關鍵。

【延伸閱讀】康師傅返台上市籌資,害一票散戶套牢!

二○○九年十二月十六日,康師傅TDR(台灣存託憑證,指海外上市企業在台灣第二上市)在證交所掛牌定價四十五元,一度被市場嫌「太貴了」。當時董事長魏應州還用「俗物(便宜)無好貨」來反駁。在掛牌前一天的法說會上,魏應州更說,有三至五根漲停板就是面子、裡子都顧到。

言猶在耳,康師傅上市第二根漲停當天就打開,隨後股價如溜滑梯般的一路走跌,創下二○○九年新掛牌十檔TDR中漲停蜜月行情最短的紀錄,隨後半年內更一度跌落至三十二.四元,較掛牌價慘跌二八%。

而負責承銷發行的永豐金證券自營部持有的康師傅部位,一度帳面虧損達三億多元,認賠出場,還因疑似私下給魏家約八千萬元回饋金,遭金管會重罰,全案並移送檢方!對比之下,大股東魏家賣在最高點,順利從市場籌資一百七十億元!(文●蕭勝鴻)

【延伸閱讀】5次聯姻,都有賺到 ——頂新重要購併與聯盟事件簿

購併味全1998年5月 精進食品研發:入主味全等於買下味全累積近50年的食品研發經驗;但味全股價隨後暴跌,頂新進場護盤,造成資金缺口 與日本三洋食品

策略結盟1999年7月 加強管理能耐:三洋食品帶來救命錢,成為頂新核心股東,也帶來累積40年的泡麵操作經驗和技術,支持魏家在成本控制和企業管理方面再上層樓

與朝日、伊藤忠合作 2003年12月 吸取日本技術:三方共同拓展中國飲料市場,頂新獲得朝日啤酒飲料技術支持,並強化與伊藤忠的貿易合作

與日本全家合作 2004年4月 進軍中國超商:與日本全家、台灣全家、伊藤忠聯手進軍中國便利商店通路,魏家認為通路將主導食品業發展

購併中國百事可樂2011年11月 增加碳酸飲料:切入碳酸飲料產品線,中國冰箱通路數整合後接近百萬個,勝過可口可樂,魏家形容這是「聯合次要敵人,打擊主要敵人」

資料來源:《經濟日報》、《蘋果日報》、《康師傅背後的魏氏家族》 整理:陳筱晶

掐住 要害 聯姻 百事 可樂 破例 低頭
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投資大佬Nelson Peltz呼籲分拆百事可樂

來源: http://wallstreetcn.com/node/77426

在百事屢次拒絕分拆之後,激進投資者Nelson Peltz仍然堅持要把正蓬勃發展的零食部門從軟飲料業務中剝離。 Peltz旗下的Trian Partners擁有價值12億美元的百事股票,周四他向百事董事會發布了長達37頁的公開信要求分拆。 信中稱,分拆將“創造兩個更為精練且更具商業價值的企業”:食品部門的銷售和利潤將加速增長,飲料部門則能為投資者提供更多現金。 但是百事回應飲料和食品業務是不能分割的整體。 百事美國食品業務部門主管Brian Cornell說: “在經過方方面面的仔細考慮後,我們完全肯定保持現有的模式對公司最為有利。” 他說正是旗下飲料品牌和塔可鐘連鎖快餐的深入互動,最終促成了百事在2012年於墨西哥啟動了Doritos Locos Tacos連鎖快餐業務。 作為全球第二大碳酸飲料生產商,百事還擁有Lays, Cheetos和Doritos膨化食品品牌。  周四百事股價收漲1.2%,報每股78.01美元。 但是一些投資者和分析師仍然擔心百事以及其他軟飲料商,如何因對發達國家市場萎縮。即便是美國的消費者也開始遠離含糖或者添加人造甜味劑的飲料。 百事最新的財報表明零食業務支撐了業績。繼2012年下滑1%之後,2013年百事北美軟飲料銷售下滑了3%,盡管其全球軟飲料銷售去年上漲了1%。而2013年百事全球食品銷售去年上漲了3%。 路透援引Gabelli Funds LLC公司組合經理Kevin Dreyer的觀點稱: “Peltz提出的觀點大部分都是合理且令人信服的,他為百事潛在的分拆提供了很好的範例。”Gabelli Funds持有價值16億美元的百事股票。 英國《金融時報》援引Bernstein分析師Ali Dibadj觀點稱: “我們認為百事業務有巨大的改進空間,他們也許能作為一個公司繼續成長,但是簡單的說現在這沒有發生,也許分拆是促進成長的更好辦法。” Peltz過去幾個月來一直施壓百事董事會分拆,盡管1月份他撤銷了百事與Mondelez合並的提案,後者是卡夫食品分拆後獨立的公司。 Peltz曾成功推動了大型食品公司的分拆,其中包括英國吉百利(Cadbury)2008年剝離其軟飲料品牌Dr Pepper Snapple ,以及2012年卡夫食品分拆創立Mondelez。
投資 大佬 Nelson Peltz 呼籲 分拆 百事 可樂
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CEO自述:一家小公司如何通過爭議性營銷,在巨頭百事和可口可樂的夾縫中求生

http://newshtml.iheima.com/2014/0811/144843.html

2013年美國超級碗(Super Bowl)播出的時候,我正坐飛機去參加一個商業會議,所以沒空觀看比賽。但是,在我們公司的以色列總部,SodaStream的高管們正聚在一家酒吧裡觀看,超級碗當地的播出時間是午夜到凌晨4點,我的同事們都不想錯過直播。因為SodaStream買了一個超級碗廣告,這是第一家以色列公司購買超級碗廣告,而且就我們公司當時的規模來說也是一項巨大的投入。

當時,我們正準備提高在美國的銷量,超級碗廣告無疑是增加認知度的最好方法。

有1億多觀眾看到了我們的廣告,但卻是以一種令人意想不到的方式。因為一個沒在電視上播出的廣告反而獲得了更多關注。

我們最初設想的超級碗廣告,直接針對可口可樂和百事可樂,試圖表達SodaStream的家用氣泡機,能夠讓世界每天減少填埋10億個易拉罐和瓶子。然而,CBS拒絕了這個廣告。在經過很多法律申辯之後,我們最後不得不採用一個更溫和、不太挑釁的廣告。但是,我們的這起爭議還是成為全球眾多媒體的頭條,從營銷的角度看,這是一筆非常成功的投資。

當在線視頻和社交媒體變得與傳統廣播電視一樣重要,甚至更為重要的時候,這次的經歷提供了一些更有效進行市場營銷的經驗。

有些人認為,我們故意製作了CBS會拒絕播出的廣告,但事實並非如此。不過,我們的確從這件事情的進展中獲得了好處。

新可樂戰爭

2007年,當我加入SodaStream的時候,這是一家死氣沉沉的公司。我曾經做過消費品營銷,非常熱衷於把商品送達給零售商的業務。從哈佛商學院畢業後,我在寶潔公司工作了兩年半,這是一家市場營銷的「精修學校」。

隨後,我在Pillsbury公司工作了5年,我在故鄉以色列推出了哈根達斯和綠巨人等品牌。互聯網泡沫期間,我在一家風險投資公司呆了3年時間。之後我成了耐克公司在以色列的總裁,這是一個充滿樂趣的工作,我熱愛這家公司和它的文化。

2006年12月,我的朋友尤瓦爾•科恩,一個私募公司的投資人讓我去看看一家他正在考慮購買的公司。我從耐克請了半天假和他在SodaStream的總部見面。我很驚訝他會考慮收購SodaStream,因為尤瓦爾通常只投資軟件和技術公司,而非家用電器公司。

家用氣泡機的基本原理是一個名叫蓋伊•吉爾比(Guy Gilbey)的倫敦杜松子酒商發明的,他在1903年設計了一個裝置能夠把密封的二氧化碳注入水中從而生成氣泡水,在氣泡水中加入不同的調味劑就可以做成不同味道的蘇打水。有50年左右的時間,這個裝置都是用在白金漢宮和其他英國皇室的家裡。直到20世紀70年代和80年代才變成流行的消費品。在1980年代的高峰期,擁有家用氣泡機的英國家庭佔到40%。

然而,接下來的20年,這家W&A Gilbey的子公司,業務大大萎縮。之後該公司被Cadbury Schweppes收購,但Cadbury Schweppes在推銷SodaStream的主要產品上毫無作為。20世紀90年代,一個以色列企業家買下了公司,可是2006年的時候SodaStream已經瀕臨破產,沒有投資,沒有產品創新,沒有國際擴張——公司沒有任何形式的增長。

我與這家公司的管理團隊交談了幾個小時之後,尤瓦爾問我是否應該買下這家公司。我認為它很有潛力,就說道:「如果價錢合適,為什麼不買呢?」然後,就回到耐克繼續工作。

三週以後,尤瓦爾說他花600萬美元買下了SodaStream,想讓我來做公司的CEO。我非常驚訝,因為我從沒想過要參與其中。但這又是一個很大的挑戰,與我之前所做的事情大不相同,而且尤瓦爾承諾給我股權。我的家人和朋友都不相信我要離開耐克,我兒子當時13歲,是個運動員,他知道這個消息後放聲大哭,問我:「為什麼,爸爸?為什麼?」在我的離職聚會上,耐克的同事們送給我一把古董蘇打水虹吸管,他們認為SodaStream是個笑話,但是我認為這家公司有值得期待之處。

到SodaStream之後,我僱用了全新的管理團隊,我們帶給公司最重要的東西是樂觀主義。此前,公司的經理們沒有任何願景和夢想,他們都是好人,但是喜歡吹噓SodaStream擁有「家用碳酸化行業」85%的市場佔有率——這是一個模糊不清的概念,沒有人知道這個行業是做什麼的。我立即提出我們要參與碳酸飲料市場的競爭。我們轉換思路,開始聚焦把一家工廠變成一個以消費者為中心的組織。SodaStream的機器並不是簡單地把氣泡打進水裡,而是要創造一種更經濟的、可持續性和健康的飲品來替代常規軟飲。我們重新定義了產品類別,決心要在全球2600億美元的碳酸飲料市場提高份額,而不是在所謂的「家用碳酸化行業」中做老大。與可口可樂和百事可樂競爭的這個想法我非常喜歡,在公司的裡裡外外,我們都在談論一場新的可樂戰爭。

「籠子」營銷

我們的戰略之所以能夠行得通,是因為顛覆碳酸飲料這個品類的時機已經成熟。既有產品並不是消費者真心想要的——它們含糖量太高,而且包裝廢棄物對環境造成很大危害。它們並不方便:既然你可以在家幾秒鐘就用自來水做出口味絕佳的飲品,為什麼還要從雜貨店把沉甸甸的箱子搬回家?我認為,現有碳酸飲料品牌與消費者的情感聯繫正在消失。這就是為什麼有那麼多新的氣泡飲料出來,其中包括能量飲料、天然蘇打水和風味水等等。消費者想要一些其他的東西。

於是,我們立即開始專注產品創新。因為我們的機器是放在廚房檯面上的,這是家裡最珍貴的地方,所以它必須好看而且經常用到——它必須在廚房裡佔據一席之地。我們請了一位有才華的創意主管,並與傑出的工業設計師伊凡•巴哈爾(Yves Béhar)合作,他最著名的設計產品包括多款Herman Miller椅子和Jambox音響。

接下來,我們聚焦銷售渠道。7年前,SodaStream產品在13個國家的2.5萬個商店銷售。現在,我們在45個國家的6萬個商店銷售。這些商店中的1.6萬個都在美國,包括Bed Bath & Beyond、沃爾瑪、塔吉特、威廉姆斯•索諾瑪、梅西百貨和史泰博等等。

一旦新產品和銷售渠道準備就緒,我們就需要讓消費者知道SodaStream。因為規模不大,所以我們的營銷必須非常巧妙。SodaStream的年度營銷預算大約有7500萬美元,而2012年可口可樂的營銷預算大約為110億美元。因此,我們給自己的挑戰是花1美元的錢產生20美元的效應,並試圖在其他產品製造的雜音和混亂中脫穎而出。我們開始這項工作之後,想了很多關於如何產生口碑、讓廣告實現病毒化傳播、建立品牌大使以及引發話題的事情。 我們最大的營銷成果是一個稱之為「籠子」的活動。公司比利時分部一個初級市場營銷員想到了這個點子,她計算了一個比利時家庭每年平均扔掉的易拉罐和瓶子數量,然後從垃圾箱中揀出了同樣數量但品牌各異的瓶瓶罐罐,並把它們放在了像籠子一樣的大盒子裡,以此展示傳統飲料造成的巨大廢棄物。在比利時,這個籠子大概有一個小型貨車那麼大。在美國,一個家庭平均每年會扔掉2000個易拉罐和瓶子,所以籠子大小是比利時的三倍。我們把這些籠子放到了25個市場進行展示,都是些人流量很高的地點,比如說機場,很多人都會停下來閱讀,由此提升知名度。

後來,有一天我們接到了來自可口可樂的禁止通知函,因為可口可樂的一個高管在南非約翰內斯堡的機場看到了這個籠子展示,該公司認為我們在誹謗它的品牌,並宣稱它擁有展示中可樂罐的商標權。為此我們諮詢了律師,只花了5分鐘就發現這個聲明在法律上完全不成立:根據南非法律,一旦產品被售出,生產商就不再擁有商標所有權,這稱之為商標權耗盡。而且,我們的罐子是從垃圾箱裡撿來的,如果可口可樂宣稱擁有它們的商標所有權會顯得非常愚蠢,因為它不可能宣稱擁有世界上所有人扔掉的全部瓶罐的所有權。

我們也沒有做任何誹謗的事情,只是陳述了有多少易拉罐和瓶子當成垃圾被扔掉的事實(很多人以為大部分罐子和瓶子都能被回收,事實上,它們中的70%被填埋,或者扔在公園裡、海裡和焚化爐裡了)。我們並沒有刻意製造爭議,但是可口可樂公司通過給我們發禁止函引發了爭議,而很多媒體都進行了報導。當然,我們一旦看到機會就會加以利用,我們不會被嚇到。我覺得,正是我們敢於對抗大公司這一點吸引了全世界媒體的注意力。

遊戲顛覆者

多年來,SodaStream的美國業務負責人傑拉德•梅耶(Gerard Meyer)一直在開玩笑,說能證明我們公司真正成功的有兩件事:一是我們買了架商務飛機,另外一個是我們能在超級碗上做廣告。現在,我們仍然還沒有商務機,但是2012年底傑拉德建議公司購買超級碗的廣告,他是認真的。我們查看了一下價格,在超級碗做廣告大概要花400萬美元。在我看來,這個戰略非常有意義。這是一個告知美國市場,SodaStream將變身軟飲業嚴肅參與者的機會。超級碗一直以來都是發佈大的新產品的平台,可口可樂是超級碗的廣告常客,百事可樂贊助了當年的中場休息表演(碧昂斯演出),我們將在它們的地盤上作為顛覆者的形象出現。我思考得越久,就越發確定。我甚至沒有與董事會成員商議就下了決定,這讓其中一些董事感到驚訝。

我們立刻與才華橫溢的亞歷克斯•博古斯基(Alex Bogusky)接洽,他創作了我們之前的廣告。超級碗的廣告需要提供娛樂,最好有幽默感。所以,亞歷克斯想到了一個他稱之為「遊戲顛覆者」的點子。我看到故事腳本的第一眼就愛上了這個廣告:讓可口可樂和百事可樂的卡車停在超市前面,當《Dueling Banjos》這首決鬥音樂響起之時,兩個卡車司機會把裝滿飲料瓶的箱子搬到手推車上,爭先恐後地往商店裡運。當他們快進門的時候,塑料瓶會炸開並消失,然後畫面切換到一個人在櫃檯上展示SodaStream氣泡機的操作,最後他會喝一杯自己做的可樂。這時廣告的畫外音響起:「SodaStream讓我們在超級碗這一天就少用5億個瓶子。」這則廣告看起來很完美,它突出了碳酸飲料產生的塑料垃圾和卡車的運送過程,也凸顯我們產品的環保效應。當時,我迫切希望看到廣告的播出。

可是,CBS卻有其他想法。他們的高管看過廣告腳本後表示反對,說我們在嘲弄卡車司機,讓他們看起來很傻,還說我們讓飲料瓶爆炸並溢出,飲料淹沒停車場的情節過於誇張。於是,我申請與CBS的CEO面談,他們卻把我打發給律師。我說,我們不會嘲弄任何人或者誇大任何事。我們想要一個既輕鬆又真實的廣告來表達觀點。我還說,我們會在廣告的呈現中設法解決他們的顧慮,然後提交腳本以獲得他們的最終認可。所以,我們一面開始拍攝廣告,一面為了防止CBS的最後拒播,雇了世界頂尖的法律專家和廣告人士來協助。

在看到廣告成品後,我確信它沒有問題。廣告中沒有任何刻薄或者嘲諷的地方,我們提交了它,但是CBS仍然拒絕播出。這次連理由都沒有給,我們的律師團隊對此也沒有辦法。根據我們的研究,這是一家美國的廣播公司首次因為商業理由,而不是語言或者猥褻的原因拒絕一個廣告(當被問及對此事的意見時,CBS的一位發言人說:「通過製造爭議獲得免費宣傳的戰略總是屢試不爽。在這家公司之前就是這樣,之後也同樣如此。」——編者注)。

在我看來,CBS拒絕的原因在於我們的廣告批評了可口可樂和百事可樂,而這兩家公司都是非常大的廣告商。對此,我感到非常沮喪。

亞歷克斯•博古斯基則更加惱火。他在接受一家廣告業的報紙採訪時提到了這次事件。隨後,突然間這個故事的報導就變得到處都是。我們立刻把被禁的廣告放在了網上,無數的人開始觀看它(寫這篇文章的時候,這個廣告在YouTube上已經被觀看了500多萬次)。甚至在一些不轉播超級碗的國家,當地報紙也開始報導這件事情。

由於我們已經買下了廣告時間,從合同上講仍然有義務在超級碗播出一個廣告,所以我們提交了一個已有的名為「效應」的廣告。它表現的是當未知品牌的碳酸飲料瓶蒸發的時候,很多人都在用我們的機器。其實,它的基本思路與被禁的廣告相一致,只是沒有那麼有趣,當然也沒有那麼直接針對可口可樂和百事可樂。廣告在比賽的第四節播出,反響還不錯。一些人擔心廣告播放的時間太晚,因為如果比賽是一場大潰敗的話,收視率可能會降低。但是,我們認為很多人看超級碗,並不是為了看比賽而是為了看廣告。賽後的第二天,一個廣告評論家對比賽期間播出的30個廣告進行排名,我們的廣告排在第7位。

毫無疑問,我們通過被禁廣告獲得了更大的曝光率。我們的一家代理公司做了一個調查,發現因為爭議廣告報導和視頻播出頻繁,我們得到了60億的公關印象。艾爾•裡斯和羅拉•裡斯(Al and Laura Ries)寫過一本非常精彩的書叫做《廣告的沒落,公關的崛起》,它是我的聖經。公關比廣告更可靠,我寧願投資公關而不是廣告,因為公關是由別人來說,而不是我說。另外,數字化媒體完全改變了消費者獲得信息的來源和質量。作為一個試圖用更有效率的方式建立認知度的品牌,我們需要培養的是品牌布道者和大使,而不是去購買很多廣告的觸及率和頻率。被禁廣告的成功,既源於曝光率的數量,也源於它的質量。這則廣告的故事傳達了一個理念,那就是我們在出售一個可口可樂和百事可樂不想讓人們知道的產品。

2013年秋季,我們已經決定要在2014年的超級碗上投放廣告。因為我們今年做決定的時間更早,所以我們有時間與零售商更好地配合互動,我們會在店內做展示並確保店內有現貨。 我在寫這篇稿子的時候,雖然還沒有確定具體廣告的內容,但是我們決定把廣告推進到下一階段:強調SodaStream並非僅僅只是個小眾產品。當年尤瓦爾花600萬美元買下的小公司,現在的市值已經超過了10億美元。我們仍然很小,可我們是飲料領域增長最快的公司。今年,我們的超級碗廣告傳遞的信息是:SodaStream將會在美國市場落地生根。

CEO 自述 一家 公司 如何 通過 爭議 營銷 巨頭 百事 可口 可樂 夾縫 求生
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百事可樂PK可口可樂,誰佔上風? 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/32463054

世界上最大的飲料公司$可口可樂(KO)$ 日前發布三季度財報,數據顯示,可口可樂公司三季度營收119.76億美元,與去年120.3億美元的數字幾乎持平,凈利潤21.22億美元,同比下降14%。@今日話題

  不盡人意的業績很快反應在資本市場上,財報發布後可口可樂(NYSE:KO)股價大跌6.03%收於40.68美元。這讓巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司損失掉10億多美元,巴菲特旗下伯克希爾·哈撒韋公司持有4億股股票。

  過去五年時間里,隨著健康意識日益強烈的消費者開始選擇更健康的產品而非含糖的軟飲料,整個碳酸軟飲料行業的銷售額均有所放緩,2012年,碳酸軟飲料全球人均消費量從2005年的50多加侖降至42加侖,由於可口可樂對軟飲料高度依賴,業績易受到較大影響。

  可口可樂旗下品牌有:健怡可樂、零度可樂、芬達、雪碧、維他命水、動樂、美汁源等。2011、2012、2013年,碳酸軟飲料在可口可樂集團總銷量中的所占比例分別為75%、75%和74%。



  競爭對手百事可樂的情況就好多了。10月8日,百事發布的最新季度財報顯示,三季度,公司凈營收同比增長3.1%至172.2億美元,每股凈盈利則由去年同期的1.24美元增至1.36美元。財報發布後,百事(NYSE:PEP)股價盤前漲2%。




  $百事(PEP)$ 的財務表現優於可口可樂主要得益於公司的多元化策略。百事是全球第二大飲料和食品公司,1965年由百事可樂和食品巨頭菲多利(Frito-Lay)合並,旗下主要品牌有:百事可樂(Pepsi-Cola)、菲多利 (Frito-lay)、純果樂(Tropicana)、桂格(Quaker)、佳得樂(Gatorade),產品覆蓋燕麥、稻米、谷類食品以及碳酸和非碳酸飲料。2013年,飲料在百事總營收中占52%,食品占48%。




  百事的運營業務由百事美洲食品(PAF),百事美洲飲料(PAB),歐洲(PE),亞洲中東及非洲(AMEA)等四個主要業務部門運營,其中百事美州食品包括菲多利北美(FLNA),桂格北美(QFNA),拉美食品(LAF)。2013年,百事來自百事美洲食品、百事美洲飲料、歐洲和AMEA的營收分別為37%、32%、21%和10%。

  2014年三季度,菲利多北美、拉美食品部分凈營收分別較去年同期增長3%和6%,百事美洲飲料部門凈營收與去年同期持平,桂格北美部分同比減少3%,AMEA地區業務增長最快,同比增幅達11%。

  2013年,百事來自美國地區的營收比例為51%,其他地區為49%。相比之下,同期可口可樂在美國地區的銷量只占集團總銷量的19%,其他地區占據了81%。

  在美國本土,可口可樂在碳酸軟飲料市場仍保持領先地位。可口可樂公司旗下的可口可樂和健怡可樂兩個品牌占據了美國碳酸軟飲料市場的27%,加上其他品牌,可口可樂公司一家獨占了美國軟飲料市場42%的份額,遠高於百事集團的28%。

  且近幾年,可口可樂加強了在中國和印度等新興市場的業務力度,2013年,可口可樂分別占據了中國和印度碳酸軟飲料的15%和54%,都超越了百事可樂。得益於海外市場的高比重,三季度,盡管全球碳酸軟飲料市場增長停滯,可口可樂在海外市場的銷量增長了1%,但北美地區銷量減少了1%。


  相比之下,三季度,全球非碳酸飲料市場保持了2%的同比增幅,其中茶飲料貢獻了4%的增長,水和能量飲料均貢獻了7%的增長。另外,2009-2013年,美國零食市場以3.8%的年均複合增長率增長,目前規模超350億美元,百事則以36.6%的份額領跑鹹味兒零食市場。

  這樣來看,1998年收購純果樂的品牌和產品線,2001年收購桂格麥片(Quaker Qats)公司收購,2002年投入研發力量開發健康型產品,對百事公司大力推廣健康食品和飲品非常重要,不僅最大程度降低了碳酸軟飲料市場的下滑風險,又開發了新的盈利點。這點也表現在百事近兩年的股價走勢上。




百事公司過去五年股價變動


可口可樂過去五年股價變動


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百事 可樂 PK 可口 佔上風 財說
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    去哪兒網投資旅遊百事通後,將就供應鏈資源進行整合,共享雙方優質的跟團遊、自由行旅遊產品、以及機票酒店等單向服務庫存。從而給去哪兒網及百事通的用戶均帶來更豐富、更高性價比的產品。

    同時,去哪兒網也將引入旅遊百事通強大的供應鏈資源和豐富的門店服務商資源,從而給消費者帶來更豐富、更高性價比的產品,以及提供更本地化的售後服務體驗。

    旅遊百事通作為最大的的B2B2C平臺,在B2B領域積累了豐富的經驗和資源,今年還開通了旅景B2B平臺,這將拉動去哪兒網在B2B業務端的延伸,給旅遊供應商帶來更大的商機和市場提升。

    本次交易由投中資本擔任獨家財務顧問。

來源:http://www.517best.com/About/show_23091.html
哪兒 投資 旅遊 百事通 百事 從易
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為何百事不要可口可樂配方?


2015-10-12  TCW

全球狂銷七百萬冊、最有趣的蘋果橘子經濟學「腦袋」回來了!

這次兩位作者,要用招牌式創意思維,挑戰你看世界的方法。

十年前,《蘋果橘子經濟學》即將出版之際,我們兩位作者決定成立一個官網,最後取了一個沒啥創意的名字,就叫作「蘋果橘子經濟學網站」(freakonomics.com),而那個網站恰巧提供網誌功能。

偶爾會有讀者建議我們,何不把部落格文章集結成書?但我們覺得不太好吧,直到不久前,我們突然不這麼覺得。是什麼改變了我們?那天,杜伯納送孩子去參加夏令營,在荒山野嶺中,他們看到一間巨大的波蘭泉瓶裝水工廠。

杜伯納生長在鄉下地方,他一直不懂為什麼有那麼多人願意花錢買瓶裝水,金額是驚人的一年一千億美元左右。

突然間,集結部落格文章出書的點子,似乎不那麼莫名其妙了。我們決定仿效波蘭泉、依雲(Evian)礦泉水,也就是包裝原本免費供應的東西,然後向你收錢。

不過,我們也不是什麼都沒做,就等著數鈔票。我們的確花費好一番工夫,把整個部落格從頭到尾再讀一遍,挑出最好的文章。

在讀這本書時,各位將被迫知道我們兩位作者腦子裡不停打轉的東西。過去幾年,我們把自己稀奇古怪的念頭化為文章,享受到莫大樂趣。希望大家也會喜歡一窺我們腦袋,透過蘋果橘子的視野來看世界。

如果有一件事是經濟學家認為自己嫵所不知的,那就是價格。

對經濟學家來說,萬事萬物皆有價,每樣東西上都貼了一個價格。

恢復徵兵制

為何是個爛點子?

《時代》(Timc)雜誌刊登了一篇很長的報導,標題是《恢復徵兵制並非萬靈丹》。

經濟學家傅利曼(Milton Friedman)如果聽到要恢復徵兵制,一定會激動到從墳墓裡跳起來。如果問題出在自願到伊拉克打仗的年輕人不夠多,合理解決辦法是:一、從伊拉克撤軍;或是二、調高軍職人員的待遇,讓民眾願意當兵。

徵兵制完全是在走回頭路。

首先,徵兵制會讓軍隊出現「錯誤」的人:一、對軍旅生活沒興趣的人;二、缺乏軍事能力的人;三、覺得做其他事比較有價值的人。從經濟學角度來說,這三者都是不想當兵的合理理由。

市場機制,定義徵兵效率市場的作用之一,便是透過薪資讓不同人做不同的事,所以我們應該付軍人很高的薪水,以補償他們承擔的風險!

對於被徵召的人來說,徵兵是一筆很大很密集的稅。經濟理論告訴我們,這對我們想達成的目標來說,是十分缺乏效率的做法。

當然,評論者很可能會主張,把經濟條件不好的孩子派到伊拉克去送死,本質上不公平。我同意,這確實不公平,但美國是個收入不均的國家,說徵兵制比募兵制合 理的人,是低估志願役軍人選擇的能力。加入國軍的男男女女,是在衡量過自己的選項之後,才做出這種抉擇。徵兵制或許是想減少不平等的情形,但在一個充滿不 平等的世界,讓人們選擇自己的出路,勝過強制規定他們該怎麼做。

有個很好的例子就是,美國陸軍最近提供兩萬美元的「立刻出發」(quick ship)獎金,願意在簽約後三十天內接受基本訓練的人,就可以得到這筆錢。美國陸軍已經有好一陣子募徵不足每個月的募兵人數,最近第一次達到目標,這筆獎金很可能是原因。

如果政府還得在戰爭時期支付優渥薪水,那就更好了!換言之,就是讓上戰場的薪水由市場來決定,軍人還可以選擇離開軍隊的時間,就像大部分工作那樣。如果政 府必須這麼做,打仗成本將直線上升,更精確反映出戰爭的真正成本,我們也就更能評估軍事行動的奸處是否真的勝過成本。

評論者還說,如果有更多有錢白人當兵,我們大概就不會出兵伊拉克了。這大概是真的,但並不代表徵兵就是個好點子。徵兵將大幅降低打仗效串,理論上會減少戰爭次數。

但如果能有效打一場戰爭,那 那場戰爭就值得打,即使不值得用無效率的方武打。

百事可樂願付多少錢,得到可口可樂配方?

最近可口可樂(Coca-Cola) 有幾個不肖員工,被逮到試圖把公司機密賣給百事可樂。

百事可樂舉報壞人,還跟警方合作,一起演戲抓住他們。

百事可樂的高階主管是否為了「做正確的事」,放棄這次對可口可樂有害、對自己十分有利的機會?

昨天,我和朋友兼同事凱文.墨菲(中(KevinMurphy) 起吃午餐,他提出一個有趣的論點:對百事來說,可口可樂的秘密配方一文不值。

拿到配方,反而害到獲利他理由如下:假設百事可樂知道可口可樂秘方,還公布出去,讓所有人都能做出喝起來像可口可樂的飲料,情況就很像是處方藥專利過期、學名藥問世的時候。正牌可口可樂的價格將大跌,但大概不會完全跌到山寨版可口可樂的價格。

如果真的發生這種事,可口可樂就糟了,但對百事來說也不是一件好事,因為如果可口可樂變得非常便宜,喝百事的人會改喝可口可樂,所以百事的利潤也會下滑。

那麼,如果百事得到可口可樂的秘密配方,但不讓大家知道配方內容、自己留著,做出跟可口可樂喝起來味道一模一樣的飲料呢?

如果百事真的說服民眾,讓大家認為他們的新版可樂,喝起來跟可口可樂的一模一樣,那麼新版百事可樂和真正的可口可樂,就會變成經濟學家口中的「完全替代品」。

在消費者心中,如果兩樣商品完全一樣,通常會導致激烈的價格競爭,以及極低的商品利潤,所以不論是真正的可口可樂,或是百事新版的可口可樂,都不會獲得多少利潤。

可口可樂價格下跌後,原本喝百事可樂的消費者可能會改喝可口可樂,或百事新版的可口可樂,不論哪種結果,利潤都會比原本百事可樂低很多。

所以,如果百事可樂獲得可口可樂的秘密配方,還採取行動的話,兩家可樂公司的營運狀況都會變糟。也許百事高層交出偷可口可樂秘方的嫌犯時,的確是秉持著良心與誠信在做事。也或者,他們只是優秀的經濟學家。

想幫助環保?

那就去開車吧!

環保這件事,往往沒有乍看之下那麼簡單。不過,有一些事該怎麼做才環保,就比較沒有爭議了。例如為了環境好,用「走的」到轉角商店買東西、不要開車比較好,對嗎?

即使看起來很明顯的結論,克里斯.古德(ChrisGoodall) 目前也透過約翰.堤爾尼(John Ticrney)的《紐約時報》部落格來挑戰大家的常識。

古德並不是右派的瘋子,他自己也是環保人士,還寫過《低碳過生活》這本書。

堤爾尼寫道:古德先生計

算,如果你走一.五英里(約二.四公里)的路,然後喝了一杯牛奶,補充剛才消耗的卡路里,那杯牛奶造成的溫室氣體排放(例如乳牛場排放的甲烷,以及運送牛 奶的貨車排放的二氧化碳等),大約等同開普通車輛前進一.五英里會排放的溫室氣體量。如果是兩個人一起走一.五英里的話,開車絕對會對地球比較好。 (本

文摘自第一章、第三章)

不論欺騙是否為人類天性,在任何人類行為中,的確幾乎都可以明顯看到它的蹤影。

欺騙是一種本能的經濟行為,想以更少的代價獲得更多。

書名:蔭里櫺子創意百科

作者:李維特(StevenD.Levitt)、杜伯納(StephenJ.Dubner)

出版社:大塊文化

出版日期:2015年10月8曰

李維特簡介

麻省理工學院經濟學博士,現任芝加哥大學經濟學教授。2003年獲頒克拉克獎(John Bates Clark Medal),2006年獲《時代》雜誌遴選為全球最具影響力百大人物。

杜伯納簡介

得獎作家、記者,同時也是廣播及電視名人。定期為《紐約時報》、《紐約客》雜誌、《時代》雜誌等知名刊物撰寫文章。


為何 百事 不要 可口 可樂 配方
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百事手機眾籌折戟,掛靠“金牌”為何淪落無人問津?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0122/153916.shtml

導讀 : 雖然百事手機是百事品牌授權的公司代工生產(俗稱:貼牌機),但300萬眾籌失敗難免讓人唏噓。由此可見,除了知名度,一款產品或服務更應該被人記住的是文化和價值觀。

11月30日,百事手機被曝於當月18日在京東眾籌上線的眾籌進展遇到瓶頸,十余天過去百事手機眾籌金額僅達135萬元,距離百事手機眾籌結束僅剩四天,離其300萬的目標差距尚有一半有余。最終果不其然,百事手機在京東眾籌發起的眾籌以失敗告終。有關媒體甚至稱將持續關註百事手機京東眾籌進展,將特別註意百事手機眾籌失敗後有關用戶退款保障權益問題,雖然都知道百事手機是百事品牌授權的公司代工生產(俗稱:貼牌機),但淪落至如此境地還是難免讓人唏噓。

作為一個經常和創業者打交道的人,很了解創業者對品牌知名度鐘愛,然而百事手機眾籌或將折戟的案例給了我們不同的答案?為何在知名度就是效益的商業社會,百事手機卻慘遭被用戶遺棄?創業者從這件事中應悟出什麽道理?在企業日常宣傳中除了註重擴散品牌知名度外,提高消費轉化更應該註意什麽?

“百年老店”百事金字招牌緣何失效了?

提起百事兩個字在中國幾乎無人不知,就算是從不喝碳酸飲料的老人,也早被超市、商場甚至家中冰箱里的百事可樂“洗腦”。百事可樂從成立之初到現在已發展一百多年,行銷幾乎全球每個國家。在中國百事可樂銷量占到碳酸飲料市場的四成左右,同可口可樂一起幾乎霸占了中國碳酸飲料整個市場。

作為知名快消品,百事可樂特別註重營銷,曾借助包括邁克爾傑克遜、張國榮、布蘭妮、王菲、羅誌祥、蔡依林、郭富城、陳慧琳、鄭秀文、趙晨浩、熱力兄弟、貝克漢姆、里瓦爾多、卡洛斯、範誌毅、李瑋峰、祁宏perfume等一大批明星作為品牌代言人。百事可樂紅白藍相間的Llogo幾乎成為一種符號,百事可樂已經成為一種文化載體,已不再是單純的消費品。

可以說,百事可樂的知名度用人所盡知形容不過分,但就是如此強大的金字招牌,掛著百事兩字的百事手機卻折戟沈沙,幾乎無法完成區區300萬的眾籌目標。這讓人十分費解,而且早在數月前,百事手機就做足了話題營銷,代工的企業深圳玩瘋科技有限公司曾註冊“百事手機”新浪微博賬號公布百事可樂做手機的消息,吸引了媒體和業內人士的廣泛關註,最後百事可樂中國公司也給與外界正式回複。

百事可樂中國公司回應全文:“百事可樂與一個特許合作夥伴正在計劃於未來幾個月內向中國市場推出手機及配件。此項工作僅限於在中國市場,與百事可樂近期在全球發布的特許經營的產品相似,包括服裝及飾物。”而文中特許合作夥伴指的就是上文的深圳玩瘋科技有限公司。

從百事手機制作話題營銷到後來百事可樂中國公司回應可看出,首先,百事可樂為百事手機品牌背書的意願幾乎沒有;其次,可推測百事手機做話題營銷,引導輿論眼球關註百事出手機事件上來並未得到百事可樂首肯,否則也不會有百事可樂中國公司暗示劃清界限的回應。最後,深圳玩瘋科技雖然花了大價錢(具體價格未透露,但授權費應該高的嚇人)招來百事手機這塊金字招牌,卻並不懂營銷,剛一出手就得罪了百事可樂一方,搞得對方緊急與其劃清界限,隨後輿論失控媒體集體發布百事手機為貼牌機相關消息。

三方面因素,讓本來占盡優勢的百事手機陷入極端的被動,至今主流媒體曝光百事手機仍然以對待山寨機口吻報道。喪失百事可樂品牌背書後,百事手機幾乎就放棄了宣傳,時機流逝,最終淪落眾籌300萬而不得的落魄境地。

創業者除了追逐品牌知名度更該做什麽?

百事手機坐擁百事可樂幾乎無人不知無人不曉的品牌影響力,竟然落得個媒體頻繁唱衰,用戶幾乎不買賬。這種結果除了智能手機產品在消費者心中,功能性是品牌重要組成部分,單純的“知名”並非構建智能手機品牌的絕對因素外。更重要的是百事手機代工企業落後甚至“幫倒忙”的品牌宣傳思路所致,急於求成在未談妥情況下,私自拿百事可樂品牌“開涮”。雖然提高了一時的知名度,卻惹的品牌方不滿,換來一紙劃清界限的回應後,又無意識品牌公關,導致如今悲慘的境地。

從這件事上創業者應該清楚一個問題,在註重品牌文化的現代商業社會,單純的追捧出名已經落後時代,灌輸品牌文化、用價值觀吸引用戶才是正途。以科技巨頭蘋果為例,喬布斯離開蘋果期間的1980年代就曾出產過服裝品類,不過那些還算不錯的服裝產品幾乎被人所遺忘,而在此幾年前由喬布斯和 Steve Wozniak出產的Apple-1卻大名鼎鼎,已成為科技創新的代名詞。

可見,一個品牌和其產品只有文化內涵上有共通之處,才會產生品牌促進產品銷量的化學反應。如果企業推出同品牌文化無關的產品,往往並不能帶來1+1=2的效果。這也是為何頂尖的科技企業推出不同服務的時候都會選擇多品牌戰略,寧可多花些錢打造不同的品牌,也不是一張金字招牌隨處亂用。

因為除了知名度,一款產品或服務更應該被人記住的是文化和價值觀。例如,蘋果電子產品中的藝術品形象,讓其多點開花,推出從MacBook、Mac、iPod、iPhone、iPad及Apple TV。這些產品同蘋果品牌文化產生很好的相互促進作用。除了品牌價值反哺產品,產品的品質也在強化品牌價值。這是品牌和產品或服務相互促進的最好例子,而科技巨頭也有反面案例,例如曾經科技企業頂尖代表的微軟,IE瀏覽器的失敗及Windows Phone系統的乏力,對微軟品牌的傷害極大。雖然在科技含量上,微軟的實力未必落後蘋果、谷歌等新興科技巨頭,在形象上卻因品牌被持續弱化而遭受影響。

然後再以百事手機事件來講,創業者除了註意比品牌知名度更重要的是文化和價值觀。在出產品時也要註意品牌旗下的任何產品都是重要組成部分,百事可樂中國公司雖然收了對方費用,仍然要同百事手機劃清界限的原因,就是防止品牌受未知的百事手機的傷害。所以,當創業者打造一個好的品牌一定註意產品與品牌的互補性,雖然打造一個新品牌所花費的金錢和精力讓人心有余悸,大部分創業者如小米,會把品牌付諸繁多的產品線來促進短期銷量,這種做法無疑殺雞取卵。

掛靠品牌如何讓知名度換成美譽度

其實類似品牌授權在國外很普遍,比如很多大型百貨公司自己本身無法生產產品,而授權其他企業產出產品,俗稱OEM,並在其平臺上售賣。當然百事手機的合作更簡單,百事可樂中國公司只是授權品牌使用權,但並不參與其他合作。這種方式又稱品牌許可,是指授權者將自己所擁有或代理的商標或品牌等以合同的形式授予被授權者使用;被授權者按合同規定從事經營活動(通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務),並向授權者支付相應的費用———權利金。

首先,最適合做的事是不挑明品牌授權事實。品牌授權自有品牌授權的好處,比如對於一些用戶來說對某些品牌情感較好,一般看到品牌產品都會下意識買來使用,即使知道是品牌授權產品,一般也不會討厭,畢竟品牌授權產品也是品牌旗下的一部分。互不挑明是一種微妙的關系,如果刻意去宣揚貼牌往往會產生消費者逆反心理。畢竟,中文語境里貼牌並不是特別榮耀的詞。百事手機錯就錯在急於求名,未獲得品牌方許可,擅自話題營銷,結果知名度打出來卻毀了美譽度。

其次,包裝產品或服務同品牌文化和價值觀同步,也就是說即使品牌授權事實被捅出來,也要有好的應對策略。畢竟品牌授權是合法的也是品牌方官方行為,所以在被媒體爆料品牌授權事實後,不要消極應對,更不能被動,應主動亮出自身產品和服務同品牌方的共性。這樣可以很快獲得消費者認可,只要不是造假品牌方也樂見授權企業做這方面的努力。

最後,推動品牌授權產品同品牌方主打產品的互動,以國外大型百貨公司會合作OEM產品定期做促銷活動,這些互動行為會讓雙方文化價值互相輸出,以品牌方的美譽度帶動產品的美譽度提升。比如說百事手機未來可同百事可樂聯合推出一些活動,這些活動可以向外傳遞有好信息,培育品牌授權產品美譽度。百事手機的悲慘遭遇值得同情,但所犯的錯誤更值得創業者引以為戒。

百事 手機 眾籌 籌折 折戟 掛靠 金牌 為何 淪落 無人 問津
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百事、阿里16年資深HR,提創業公司7項用人心得

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0226/154420.shtml

導讀 : 員工就像在拉弓,但拉不開,能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶,結果拿的到,人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程,通常由HR來主導。

口述:謝燕芳(馮蘅)16年人力經驗,曾先後任職於百事、阿里等

 

我進淘寶的時候,公司還沒有自己的管理體系,也沒有管理培訓。怎麽辦?

創業公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”,實際能力比崗位低,無人可用。後來想了一個辦法,挑出公司里面五年以上的,有豐富管理經驗的資深管理者、高管,讓他們做內部講師,給下面團隊的人上課。

做了這個項目之後,滾雪球效應非常明顯。一來下面的人能力得到了提升,二來本來基礎的培訓讓高管去聽不可能,他們會覺得自己已經很強了,還要忙業務。但是讓高管給下屬講課,當他複習的時候,去學習該怎麽講的時候,能力也同時得到了提升。

HR要根據業務目標來評估學習和培養的需求。創業團隊主要有兩種發展能力的方法:一是花錢買已具備能力的人進入公司,那自己公司的這項能力就可以迅速建立;第二種就是內部培養。這兩種方法都要有,即便在創業早期。因為如果都是從外面買,內部員工就沒有機會成長了。

HR所有體系都是一環扣一環。設計、實施等,要做的比看到的早。

員工不是完成目標的工具,如果他感覺到了,很快就會走

有一家公司1000余人規模的CEO跟我說,我下面直屬的幾個負責人每年跟我談目標,我都很難受,他們總是討價還價。

這個本質是什麽?

其實談目標不是為了一個數字,而是在過程里面,相互確認對目標已經達成一致。至於如何完成這個目標,作為下屬懂得主管將如何支持,作為主管懂得下屬將如何去做;協同的部門彼此知道,在什麽地方該兩肋插刀,這個部分才算完成。這不是一個動作,而是一個過程,從談話里面知道怎麽支持下屬,而下屬得到信心和力量的時候,心情會很不一樣。

再舉個例子。我曾就職的某公司收入的最大部分曾經是廣告業務。但剛開始的時候,我們並不知道廣告營收可以那麽大,比如說定了一年完成1個億,對應有績效獎金發放方法。結果一個季度就完成了!如果按照原定的發放獎金方法,到年底得給N倍的錢,意味著一個普通的員工,一個月也可以拿十幾萬的收入。但事實是,我們在第一個季度結束的時候,就進行了調整,最終只付了前3個月的。因為那個承諾是要付的,但剩下的九個月,就可以重新按照新的目標來實施了。總結一下,我們一旦發現目標完成狀況有異常,就要立刻進行調整。

還有一個關鍵是,員工不是我們完成業務目標的工具,如果他這樣感覺,很快就會走。所以不但要拿到業務結果,還要幫助他們團隊成長,這也是HR促使發生的事情,這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當於團隊前面的靶。員工就像在拉弓,但拉不開,能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶,結果拿的到,人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程,通常由HR來主導。

現實:人才的能力跟薪酬並不一定是完全匹配的

從人的問題來看,要先做診斷:看業務、組織以及基本的框架體系結構;框架體系里面包括薪酬、股權、人才發展通路等;再根據這個框架去看找什麽樣的人進來,以及人進來了之後,要做設計評估、晉升等等。整個過程里面每一個環節都是跟整體文化相關的。

現在創業公司非常多,而人才市場競爭是非常的激烈的,勞動力成本很高,挖角也很快。整個互聯網行業的人才,對企業基本沒什麽歸屬感——哪里給我的錢多,我就去哪里。有個CEO跟我講,一個還不錯的技術人才,他說要多少錢,我就給他多少,但是我都給了,他還不來。因此我們也看到這里面,人才的發展速度、自身的能力,跟崗位、薪酬,並不一定是完全匹配的。這是互聯網人才發展的實際情況。

出現這樣的情況,其實是企業不願意在人才發展方面投入更多。但市場上真正好的人才其實非常有限。怎麽辦?

首先要判斷我們在招聘上有什麽優劣勢,所謂知己知彼百戰不殆。

舉個例子。比如我加入某家早期的互聯網公司時,當時還沒有很多人真的理解它的業務。它跟一般的金融公司相比很不一樣,具有互聯網的開放性、包容性,同時具有金融行業的嚴謹性。所以我覺得這個公司很好玩,什麽都有可能做,但是在四大銀行或者其他金融行業就會感覺到很多的束縛。總結下來,這家公司對我來說有很強的吸引力,當時公司規模也不大,所以人才的發展通路也很好,效率可以很高。換句話說,在傳統行業里一直中層基層很多年的,在這個公司可以有大的多的發展機會。

從上面的分析例子可以看出,基於它的優劣勢,與之匹配的策略是:吸引願景導向的人才,而不是靠錢。我們如何吸引合適的人才?首先得確定“什麽是合適的”。這個問題建議HR跟CEO討論一下,到底什麽樣的候選人是我們需要的。

一個人才會帶來更多人才,讓CEO也動起來

再舉個例子。雷軍在創建小米的時候,最初階段80%的時間都花在組建核心團隊上。全國的飛,飛幾次就為見一個人。這說明了什麽?——真正的人才不是“成本”。一個人才進入公司的時候,他給公司帶來的收益一定超過他的年收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投資”,這才是真正的人才。

大家可以想想,CEO最關心的是什麽?業務、營業額、利潤是一部分,第二部分是團隊怎麽樣,團隊士氣怎麽樣?所以一個是業務、商業的,一個是團隊的。一個好的人才進來,他不但給公司帶來前面營收的部分,他還會帶很多的人才進來,而且會使團隊氣氛變得更好。

擒賊先擒王;創業團隊可以因人設崗

在招聘的配制方面,有一個很重要的門道:擒賊先擒王——把公司里面重要的、對業務影響最大的崗位先抓住。這個人進來就會像葡萄串一樣的,拎到上面,一下就可以出來一串葡萄。

創業公司招聘,跟一般大公司招聘有一個很不同的地方——“因人設崗”。HR的傳統理論是不可以因人設崗,但對創業公司來說,因為業務理念邊界比較模糊,可能性非常大。所以如果一個候選人非常有激情,且個人能力有特別之處,就可以讓他進來,給一個可能做的崗。比如本來打算是1的崗位做A的範疇,2的崗位做B的範疇,這個人有1+2的一半,那就可以把A和B都給他做。在創業團隊就是要大膽。

初創公司沒法談盈利收入,如何判斷他是人才?

其實HR有一個目標選材的方法,就是根據你的目標來選擇人才。我們要分析清楚“我是誰”,優勢在哪兒。如果這一步做得好,就相當於畫了一張人才畫像,然後照著這個去找就好。人找到後,再判斷是不是要的人。這時候有很多面試的方法。

假設這個人才畫像里面,有一項 “創新突破能力”特別重要,那就根據這個來提問。從過去的經歷推斷他未來做這件事情的可能性,這是一個趨勢。因為人的思維模式,不會在短期內發生改變,除非發生重大事件。因此有一個小技巧是,不問如果這樣的話你會怎麽做,而是問“你有沒有過這樣的例子”,用STAR方法結構問當時遇到的情形(situation),要解決的問題(task),采取的行動(action),達到的結果(result)。如果收集到的STAR很多,意味著這個人說的是真話。

另外,人才畫像一定要跟老板以及業務搭檔一起畫。我在做HR咨詢過程中,有個CEO跑來跟我講,說HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身的,很替他們難過。HR有時候很自娛自樂,招各種人,其實招的根本不是公司想要的人。

HR不能沒有業務視角,了解業務,才能畫準人才畫像。之後招進來的人其實很容易判斷,因為面試是我們的強項,前面往往不是,而且畫像經常變。今天講招UED,明天講招一個美工。有時候畫像已經變了,但HR不知道。

初創階段對HR的要求是,保持極其密切的溝通,做一個貼身的HRBP (HR Business Partner)。只有貼身,才會在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候,已經提前感知到了。上市公司也是這樣,今天踩油門,明天踩剎車,更何況創業團隊。所以這真的是對HR工作巨大的挑戰。

還有一個給用人部門、主管的建議。HR在招聘里到底是什麽樣的角色?在不符合公司文化時是否擁有一票否決權?這其實是由公司文化來決定的,特別在面試環節,要打配合戰。但擁有錄用候選人最後的決定權是在業務leader,並且業務leader要幫助人才在公司落地、留住。

好不容易招到一個,但不讓進,怎麽辦?

第一,把溝通放在事前,而不是事後。也就是說,在畫人才畫像的時候,就定好什麽樣的人是我要的,什麽樣的人是我不要的,一票否決權肯定在底線里面。

不過很多時候可能是面試過了,但回到人才畫像才發現當時這個地方沒談好。這時候你得反思,跟業務主管的信任關系是不是已經足夠?他是不是確信你在為這個業務長遠考慮?另外,你的專業能力是不是得到了他的信任?這兩個是HR要繼續修煉的內功。

第二,再看這件事情我們怎麽處理。其實一票否決權不是所有公司都要的,比如說戴爾招聘就不是HR說了算。在戴爾,HR只是招聘的流程部門,不是真正負責部門,所以不是每個公司都一樣。如果是特別強勢的業務搭檔,而且信任關系還沒來得及建立得很好,可以采取“策略性等待”的方法(這個不可以隨便用)。意思是有一個坑我已經告訴你跳下去會摔,你還一定要跳。那好,你跳吧,我把能做的事準備好(比如創可貼)。如果他不聽你的,跟你吵半天,一定要碰,那就碰一下好了,起個泡也沒關系。在公司可以承受的範圍內讓他試一下。

我也遇到過這種情況,業務非要讓一個候選人當leader,我判斷會影響整片團隊,但還是進來了,之後果不其然發生這樣的事情。這個時候我已經幫他找好了後備的處理,很快把這個人替換掉了,這樣他也知道下次還是要聽HR的,這就是“策略性等待”。

薪酬留人是短期的;90後要的不是加班工資

我們做員工的幸福指數調查、滿意度調查,很多數據顯示,員工離職的最重要原因是企業文化工作環境,以及同事間的合作。對於員工來講,文化留人是長期的,職業發展通路的需求也是長期的,而薪酬留人是短期的。

在文化推動這個事情上面,要了解公司期望和員工期望,配套有一些工具和系統。比如說要執行力很強的人,就要有配套流程和機制實現,如果沒有在規定時間里面完成任務,會有什麽樣相應的體制。

然後是薪酬,這是大家很關心的問題。其中我們通常講的薪酬是貨幣薪酬,即資本工資獎金。其實薪酬還包括了非貨幣薪酬,範圍非常廣,比如高端醫療保險,解決掛號排隊的麻煩;比如有五星級酒店的遊泳卡;比如思鄉假期,回鄉探親補助之類。很多非貨幣薪酬往往不需要花很多錢,只要解決到痛點就可以。

還有內在的薪酬,如學習、職業發展、工作氛圍,彈性工作時間,企業文化等等。現在很多90後來應聘的時候,會問你們加不加班。我們講,會按照勞動法付加班工資的,他頭低了一下說,這不重要。所以他問這個關心的是什麽?可能不是錢,而是要彈性工作時間,自由的空間。每個人有不同的需求,要看他適合做什麽。現金和福利在我們現階段不一定要給的特別高,所以薪酬制定也是有很深的門道的。

其中最關鍵的是——薪酬理念。比如說我服務過的一家公司,理念是更高績效,更高回報。那麽可以設想,如果是創新項目,當我為結果付薪,為過程鼓掌的時候,就有可能出現這塊新業務沒有做起來,這個人再努力也沒錢給他的情況。所以所有的設計要圍繞薪酬理念來。

薪酬策略要看外部公平性和內部公平性。外部要看我們是要什麽樣的業務,這個業務核心競爭力是什麽,對業務進行分析,評估這個能力在市場上是否稀缺。因此就會出現一個公司里,同樣層級的人,因為在不同的崗位上,薪酬可能是不同的。還會出現即便是兩個公司從事一樣的業務,同樣崗位的人,可能薪酬也是不同的,原因是這個崗位在這兩家公司里,重要程度不同。

這里要得出的結論是,某些崗位需要用很高的薪酬,甚至比市場上75%的都好的薪酬吸引對公司業務發展最重要的那部分人——即錢要花在刀刃上。確定策略之後,就要收集數據,在競爭對手公司里這樣的人是什麽薪酬?這樣的人在全國市場里,水平是什麽樣?有多少這樣的人?公司需要多少人?如何搶到?該用什麽樣的理念去搶?是用錢,還是用股權?這些是需要就公司當下能力去具體分析,最終明確的,不能一概而論。

百事 阿里 16 年資 HR 創業 公司 用人 心得
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百事公司大中華區回應阿斯巴甜質疑:產品安全

據《法治周末》報道,百事公司近期宣布,將在美國市場輕怡可樂系列中將重新使用甜味劑阿斯巴甜。而就在去年8月,百事宣布停用這一人造甜味劑,理由是部分消費者擔心阿斯巴甜的安全性。

雖然次此調整不涉及中國市場產品,但是百事公司大中華區發布了聲明回應:

我們一直致力於為全球消費者提供最佳的百事可樂產品。在中國市場上,我們為消費者提供多種百事可樂產品的選擇,產品系列組合沒有任何變化,都是消費者所喜愛的百事可樂產品。當然,我們嚴格遵循所有相關的所在國法規和標準,所有百事產品都是安全的,消費者可以安心享用。

有關阿斯巴甜的安全性問題,請參閱中國飲料工業協會網站上登載的有關國際組織的聲明。

1、國際甜味劑協會專家:甜味劑警示標簽“完全沒必要”

http://www.chinabeverage.org/news.php?id=3528

2、歐洲食品安全局評估結果證實阿斯巴甜食用安全

http://www.chinabeverage.org/news.php?id=4843

3、國際甜味劑協會發表聲明阿斯巴甜食用安全

http://www.chinabeverage.org/news.php?id=4845

4、卡路里控制委員會聲明阿斯巴甜食用安全

http://www.chinabeverage.org/news.php?id=4846

阿斯巴甜是代糖的一種,其甜度為蔗糖的150-200倍,但卻幾乎不含熱量和碳水化合物,因此也被百事可樂、可口可樂等碳酸飲料企業用來制作低糖產品。

據美國食品技術協會高級會員雲無心介紹,雖然FDA(美國食品藥品管理局)早在1981年就批準在某些食品中使用阿斯巴甜,並且許多研究機構探索十幾年都沒有找到阿斯巴甜的罪證。但由於被貼上“人工合成”的標簽,美國部分消費者始終認為阿斯巴甜具有引發癌癥、焦慮、苯酮尿癥等潛在風險。

多年來阿斯巴甜也始終處在輿論的風口浪尖。百事可樂與可口可樂都由於產品中含有阿斯巴甜而承受了不少輿論的壓力。可口可樂旗下的零度可樂甚至由於“含有有害健康成分”曾被委內瑞拉趕出國門,當時阿斯巴甜就是輿論懷疑的首要對象。百事可樂與可口可樂也一直在尋找阿斯巴甜的替代品。

2015年8月,“為了滿足消費者需求”,百事公司曾宣布正式在美國輕怡可樂系列中停用甜味劑阿斯巴甜,轉而用三氯蔗糖代替。然而從停用阿斯巴甜到宣布恢複啟用,前後僅相隔不到一年的時間。

目前據公開信息顯示,在碳酸飲料市場整體不振的情況,百事公司上半年總收入下降3.1%,除去匯率影響,有機增長為3.4%,凈利潤為29.4億美元,下降8%。

 

(綜合來源:法治周末、新華網)

百事 公司 大中 華區 回應 阿斯 巴甜 質疑 產品 安全
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打造時尚形象、棄用致癌糖,顧客反而說不 垃圾食物衝高股價 打臉百事轉型

2016-07-25  TCW

百事變健康了?它想跟天然食品風潮,市場卻追捧其垃圾食物,儘管近日股價創新高,執行長盧英德的轉型路依然迂迴。

公司想轉型,消費者卻想它重操舊業,這是百事(PepsiCo)執行長盧英德(Indra Nooyi)的處境。近來百事轉做健康食品,消費者卻仍追捧它的可樂碳酸飲料與零食,這意味著盧英德想治好百事的「碳酸依賴症」將困難重重。

百事日前公布財報,今年第二季淨利(二十億美元,約合新台幣六百四十億元)高於市場預期,股價創歷史新高(見第六十八頁圖),盧英德功不可沒。身為印度裔女性的她,過去只當過策略顧問,十年前被提拔為百事執行長時,曾引起諸多質疑。然而公司在她治下股價漲近八成,營收亦領先對手可口可樂(Coka Cola)。如今盧英德已是《富比世》(Forbes)「全球商界最有權力的女性」第二名,僅次於臉書營運長桑柏格(Sheryl Sandberg)。

CEO行銷跨界

聘設計長,與精品、手機合作

自稱「叛逆分子」的盧英德,年輕時爬樹、玩搖滾。她執掌百事後展現的第一個特色是「重視細節」。她每週巡視產品在門市架上的陳列狀況,某次她親自試搬超市裡一箱旗下品牌的礦泉水,發現頗為費力,將降低女性購買誘因,她立刻要下屬設法減輕包裝重量。連超市飲料架上少一瓶百事可樂、冰箱門擋住百事的商標這種小事,她也不放過。《財星》 (Fortune)引述她的話:「我們要突破極限,追求執行的完美,最終目標是毫無瑕疵。」白天她在芝加哥發現問題,當晚專機降落紐約時,她就要求下屬「(當天)九〇%的問題必須已解決。」

她的第二特色在於跨界經營。二〇一二年盧英德找來在3M負責設計的波西尼(Mauro Porcini)擔任首席設計長—過去百事從沒有這個職位。如今有稜有角的AxL百事瓶子,就出自紐約曼哈頓蘇活區的「百事設計與創新中心」。她還將百事帶入時尚圈:在米蘭時裝週時,百事推出一個「可樂屋」(Kola House)時裝展示會,讓旗下洋芋片與精品結合。她推出Spire冷飲販賣機,這個仿效iPhone的裝置,以純白或純黑的簡約外型,搭配著展示一千種口味的觸控式螢幕。她還將百事品牌,授權給中國一家手機製造商,於是有了「百事手機」(Pepsi PI)。她想減少百事零食裡的鈉含量,又保持顧客喜歡的口味,最後從一家骨質疏鬆研究所裡找到解方。

企圖「改邪歸正」

聽輿論棄代糖,卻不被埋單

表面上看,盧英德似「不務正業」,但此乃環境所逼。健康意識抬頭,百事從碳酸飲料到洋芋片等主力產品,皆被視為垃圾食物。從美國費城課徵汽水稅,到巴西小學禁賣汽水,大環境對百事日漸不利。因此盧英德除了跨界經營,也推出茶、果汁、乳製品,「若顧客想追求健康,百事就須轉變。」她說百事轉型後,將生產更多「沒有罪惡感」的產品。

但百事轉型的第一個挑戰來自對手。近年來崛起的澤維亞(Zevia),打著「汽水大廠的替代選擇」旗號,標榜其飲料無熱量且用天然糖分,如今澤維亞的碳酸飲料在美國超市占有率六成,年營收破一億美元,該公司執行長史潘斯(Paddy Spence)表示:「人們不相信百事可樂或可口可樂的成分。」他稱挖掘越深,將會發現這些大公司用了「不可告人」 (nasty)的原料。

第二個挑戰來自自己,表現在「阿斯巴甜」(aspartame) 事件上。阿斯巴甜是一種高甜度代糖,輿論懷疑它有致癌風險,去年八月百事因此宣布其健怡百事可樂(Diet Pepsi)棄用該成分。新產品雖標榜「無阿斯巴甜」,消費者卻抱怨它不夠甜,不少顧客改暍對手可口可樂含阿斯巴甜的飲料。眼見市況不利,今年六月底百事又宣布重新使用阿斯巴甜。

抓不準顧客面貌

全因健康、垃圾食物都想做

百事出爾反爾,是消費者不同選擇的結果。例如人們擔心柳橙汁太甜而減少消費,百事旗下的「純品康納」品牌因此遭打擊。但百事另一款富含糖分的Mountain Dew飲料,卻在年輕男性裡廣受歡迎。盧英德稱消費者對非基因改造、天然成分趨之若騖,卻因此吃下高脂肪、高熱量的食品,「我們從未見過消費者的概念像目前這樣混亂。」

但根本原因是百事想魚與熊掌兼得。消費者本就有不同面貌,垃圾食物與健康食品各有所好,百事卻想將它們一網打盡。其實盧英德近年來雖力推健康食品,現實是百事大多數利潤仍來自垃圾食物:今年第二季百事旗下「菲多利北美」(Frito- Lay North America,生產洋芋片等零食)的營業利益,占整體超過三分之一。去年六月《財星》指出,百事新產品銷售收入占比,二〇一二年至二〇一四年間,從七%升至九%,「大多數都是舊產品的延伸。」

某次盧英德受訪時談到家庭,自承因工作繁忙而無法當個稱職母親,她自我解釋:「我們不能什麼都想要!」然而她掌管的百事,卻想做健康食品又做垃圾食物。百事能找到兩全其美之路嗎?這將是她留給世人的最大疑問。

撰文者楊少強

 
打造 時尚 形象 、棄 棄用 致癌 顧客 反而 說不 垃圾 食物 衝高 股價 打臉 百事 轉型
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度假業務整合開始!攜程與去哪兒、旅遊百事通完成對接

11月30日,攜程宣布與去哪兒、旅遊百事通實現度假產品庫和系統的實時對接,打通產品與銷售體系,同時,通過攜程也可以預訂到其他幾家的產品。三方還將聯合為消費者提供行前、行中與行後的服務。

“CBQ組合”形成

第一財經記者獲悉,近日,攜程與去哪兒、旅遊百事通度假團隊齊聚上海召開季度管理會,推進在產品、技術、銷售、營銷等各方面進行對接。系統對接的上線,也意味著攜程對去哪兒、旅遊百事通戰略投資之後,國內三大線上線下旅遊企業在度假領域開始全面整合。

目前,攜程已經與去哪兒度假系統實現對接,超過10萬條攜程自營和代理的自由行產品、5萬條跟團遊產品,通過客戶端和網站向去哪兒用戶銷售。

攜程、旅遊百事通雙方還在聯合打造“攜程旅行顧問”,將在12月初上線試運營。目標在於創造這樣一個新渠道:攜程開放共享平臺上的旅遊產品,有不同需求的遊客,能在“旅行顧問”的專業推薦下,做出更完善的出行計劃;“旅行顧問”付出自己專業服務的同時可以獲得平臺一定比例的獎勵。

攜程CEO孫潔表示,去哪兒的加入使得攜程在度假業務上“如虎添翼”,去哪兒在年輕族群中具有強大的影響力,相信兩個團隊強強聯手把度假的產品做到第一。

攜程近日發布的第三季度財報顯示,旅遊度假業務營業收入為8.13億元人民幣,環比增長72%,同比增長37%。這一收入水平這也是攜程度假板塊合並以來的最高紀錄。

勁旅咨詢發布的《2015-2016年中國在線旅行社市場研究報告》顯示,在度假市場,攜程旅遊以25.5%的份額位居第一,領先第二名10個百分點。

在線旅遊正回歸盈利

業界認為,三大企業有所互補,合作後會有力促進旅遊板塊的業績。攜程在度假市場占有較大份額,在產品、服務、技術等方面具有業內領先優勢,在一線城市具備強大的品牌號召力;旅遊百事通是國內最大的旅遊組團機構和線下渠道運營商之一,在二三四線城市提供廣泛的線下銷售渠道;去哪兒有巨大的用戶和線上流量,在二三線市場和年輕休閑用戶中具有影響力。

值得註意的是,攜程也是唯一持續盈利的OTA(在線旅遊商)。2016年第三季度凈利潤5.81億元超華爾街預期。去哪兒也實現季度盈利。攜程旅遊管理層還表示,與“燒錢”模式不同,三方在度假領域的整合,希望“建設一個以效率和創新為核心的旅遊生態圈”。

業界指出,從攜程的“生態圈”可以看出,當前攜程和資本市場需要的是高效率、能盈利、會創新、有技術的公司。不少在線度假市場多家公司虧損持續增大,盈利能力不斷下降,營收增速大幅下降,說明燒錢高增長模式實際上已經破滅,行業已經面臨轉折點。

旅遊百事通TDS、攜程系統對接示意圖:

度假 業務 整合 開始 攜程 與去 哪兒 旅遊 百事通 百事 完成 對接
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