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　百事密洽王老吉 贴身战可口可乐-廣藥(874)

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081220/00365662300.shtml

知情人士称，百事在与广药集团谈判，具体合作方式待定

本报记者 李 辉 北京报道

百事可乐终于坐不住了。

近日，本报记者独家获悉，百事可乐正和广州王老吉药业股份有限公司(下称广药王老吉)的拥有者广州医药集团有限公司(下称广药集团)就合作事宜进行谈判。

据知情人士透露，目前双方处于初步接触阶段，具体的合作方式、合作路径等条件都在谈判中。毋庸置疑的是，继中国果汁代名词汇源果汁之后，中国凉茶代名词王老吉成了外资巨头的下一个目标。

双方秘密接触

尽管多个行业受到金融危机冲击陷入颓势，但国内饮料行业却异常热闹。从9月至今短短3个多月，受可口可乐并购汇源果汁引发的连锁影响，统一、康师傅等动作频频，而全球第二大巨头百事可乐宣布投资中国10亿美元后，却一直未见实质性动作。

日前，本报记者独家获悉，百事可乐有意收购广药王老吉。记者亦通过相关渠道间接从百事可乐某大区经理处证实了百事在和广药集团谈判。

与饮料企业高层接触颇多的一营销人士向记者透露，半个月前，听说了双方领导进行非正式会晤的消息。他认为，百事可乐可能会参股广药王老吉，介入条件仍在洽谈之中。

“收购还是自己做(茶饮料)，都在考虑当中。目前百事和王老吉处于初步接触阶段，具体的合作方式、合作路径等条件都不明确。”一接近百事高层的知情人士向本报记者透露。

不过，一接近广药王老吉高层的业内人士表示，目前广药王老吉的利润很好，现金储备也很充足，没有引进外资的必要。他认为，由于香港加多宝集团对 红罐王老吉的品牌使用权2013年合同到期，百事可乐和广药集团接触也有租用合作的可能性。记者也从相关渠道获悉，广药方面似乎有意在合同到期后收回加多 宝红罐王老吉品牌的使用权。

记者就此事致电百事可乐公共关系总监李玲，其表示“不对谣言和猜测发表评论”。广药王老吉、加多宝集团方面均称负责人不再回应记者采访要求。

无论百事可乐最终和广药集团采取何种合作方式，其欲染指中国第一大凉茶品牌的意图明显。

“百事可乐接触王老吉，是对可口可乐的反击。先前百事可乐非碳酸饮料方面比可口可乐做得早、做得好些，一直想通过非碳酸业务来与后者抗衡。而可 口可乐并购汇源一事强化了其竞争优势，对百事可乐造成很大压力。”CBCT品牌营销机构董事长李志起表示，百事可乐若想在非碳酸饮料上不落后，接下来会采 取研发推广自主品牌或者并购的方式。

而对于二者的合作方式，李志起认为百事可乐全面收购广药王老吉的可能性不大。按照百事的做事风格，会争取控股。

王老吉背后的博弈

在营销专家李志起看来，百事可乐和广药集团合作的可能性很大。

不过，据业内人士透露，王老吉牵扯利益极多，背后一直有四方力量在周旋。

王老吉国内外商标分别由广药集团和香港王老吉国际有限公司持有。广药集团又为广州市政府全资拥有。

上世纪90年代，王老吉销售情况并不好，广药集团另有潘高寿、陈李济等凉茶品牌，王老吉是最小的品牌。1995年，广药集团将红罐王老吉商标授权给香港鸿道集团，有效期是自1997年之后的15年，后者专门成立香港加多宝集团，以运作王老吉品牌。

广药王老吉市场总监贺庆曾表示，当时整个广药集团的核心竞争力在药品这一块，饮料方面倾注精力比较少。但对于外界关注的租借协议内容和条款，贺庆表示，“历史久远，无从查证”。

李志起认为，2005年，广药王老吉与香港同兴药业签约组建合资公司后，王老吉品牌的发展陷入复杂的四方博弈局面。

2003年，在加多宝强大的广告拉动之下，伴随“怕上火喝王老吉”的广告语，红色罐装王老吉迅速打开市场，2003年红罐王老吉的销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东；2004年，全年销量突破10亿元；2007年销量更是高达80亿元。

广药的绿色利乐包王老吉虽说借力加多宝实现了销售的大幅增长，但二者之间关系并不融洽。加多宝方面一直在争取更大的市场份额，而广药王老吉也不甘心只得到加多宝利润的零头。

李志起指出，由于二者存在着利益冲突，由一个相对的第三方，比如百事可乐出面整合很容易。广药集团此举的用意也极有可能是引入百事可乐来制衡加多宝。

东方艾格分析师陈静认为，若广药王老吉和百事可乐联合，将对加多宝造成极大威胁。

不过，陈静指出，行业内对外资介入凉茶业并不看好，外资介入鲜有成功，像可口可乐推出的植物性饮料茶研工坊匆匆退市就是一个先例。她指出，凉茶是土生土长的中国区域性传统饮料，外国企业在对这类企业的管理、营销等整合方面经验不足。

大象的游戏

据熟悉广药王老吉的成美营销顾问公司总经理耿一诚介绍，2004年，广药王老吉饮料的销售额为8000多万元；2007年达到7.1亿；而2008年，他预计数额约为13亿-15亿元。

2007年，加多宝王老吉销量超越可口可乐，成为国内罐装饮料市场销售额第一名，创造了中国饮料行业的奇迹。从2002年的1.8亿到2007年的80多亿，它的增长幅度超过了40倍。即便是可口可乐、百事可乐这样的巨头，面对王老吉这样的骄人业绩也不能不眼红。

王老吉的崛起，带动了整个广东凉茶行业的迅猛增长，甚至可以说，草本饮料的成群出现也与红罐王老吉的成功密不可分。广东省食品行业协会会长张俊修曾对媒体表示：“2007年广东省凉茶饮料销量突破500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”

此前，可口可乐和加多宝王老吉有过接触。汇源果汁陷落之后，王老吉便成了香饽饽。中国饮料行业洗牌加快，发展成寡头垄断，李志起说，“饮料行业 会变成‘大象’之间的游戏”。可以想见，当汇源果汁、王老吉这类饮料细分市场龙头被并购之后，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈这五家企业将构成 诸侯争霸格局。

天府可乐状告百事可乐侵占国资

http://www.yicai.com/news/2010/04/341820.html

●
1994年 百事公司与天府公司合资设立百事天府公司

● 2006年 天府公司将所持百事天府公司的所有股权以1.3亿元人民币的价格，全部出售给了百事公司

● 2008年 天府公司开始向百事公司追讨“天府可乐”品牌

● 2010年 天府可乐与百事可乐昨天分别成了原告和被告

天府可乐与百事可乐的纠纷扯上了法庭。曾经的中 国可乐“老大”天府可乐计划通过一系列官司来追讨赔偿。

12年亏损

重庆市第五中级人民法院昨天不公开审理了中国天府可乐集团（下称“天府公司”）状告百事（中国）投资有限公司（下称“百事公司”）及重庆百事天府饮 料有限公司（下称“百事天府公司”）侵占属国有资产的配方及工艺技术秘密一案。

原告与被告之间，曾有一段姻缘。

《第一财经日报》记者获得的双方的合资协议及会计师事务所的验资报告显示：1994年，百事公司与天府公司合资设立百事天府公司，其中百事公司旗下 的美国肯德基国际控股有限公司以现金1070.7万美元出资，占合资公司百事天府公司60％的股权；天府公司以厂房、生产设备、土地使用权作价出资 713.8万美元，占合资公司40％的股权。

但这段“婚姻”并不令中方满意，因为合资公司在成立后12年内年年亏损。中方认为美方通过向百事公司购买糖浆原液的方式，且“通过大幅度提高浓缩液 价格”将利润转移到了百事公司，使原告从一个国家大型企业变成了重庆市的市级特困企业。

2006年，由于债务缠身，天府公司将所持百事天府公司的所有股权以1.3亿元人民币的价格，全部出售给了百事公司。

根据《第一财经日报》记者拿到的起诉书介绍，原告指称：“百事天府公司成立后，被肯德基公司及百事中国公司先后长期实际控制。”

天府公司认为：“原告享有‘天府可乐’的配方及生产工艺的技术秘密，且技术档案也为原告所有，完全属于中国的国有资产。”

天府公司在本案中的诉讼请求是，判令被告百事天府公司立即停止使用原告所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术秘密，判令被告百事天府公司立即归还 原告所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术档案。

原告还要求被告赔偿因使用原告的技术秘密造成损失的100万元人民币。

百事公司方面不评论

被告方的代理律师梁勇昨天拒绝对该案作出评价。本报记者试图联系百事公司公关部经理刘军，但其手机一直无人接听，该公司负责媒体事务的石琳则称： “没办法对此发表评论”。

当天，该案的审理完成了质证程序，法院方面决定择日再审。

原告与被告之间，此前曾经有过多次交锋。

2008年，天府公司开始向百事公司追讨“天府可乐”品牌，但进行一段时间后未果。

本次天府公司改变了策略，将整个追讨权益的诉求分解成了一系列小案子，拟逐一击破。

天府公司总经理钱黄4月22日对本报记者称，在合资前“天府可乐”是国内可乐市场的老大，共有108家生产厂，占有全国可乐市场的80％份额。

钱黄说，双方合资后，百事公司利用其控股权和经营权，从广告到销售，全力推广百事品牌饮料。“整个过程步步为营，最终将天府品牌蚕食。”天府公司的 创始人李培全说，天府可乐系列饮料销量骤降，合资第一年销量占74%、第二年51%、第三年下降到21%，到2007年仅占0.5%。

钱黄表示，昨天的庭审中，天府公司方面抬出了两大箱书面证据，以及一些人证证明自己拥有配方及工艺技术资料，“对方提供了合资协议等证据，并坚称自 己是依照合同合法操作。”

合资公司“被亏损”，百事中国顺势独资

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-12/0MMDAwMDIxNTY0Mw.html

康師傅聯姻百事：交易方案是這樣敲定的

http://www.eeo.com.cn/2011/1112/215617.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 王芳 李蕊 第一瓶由康師傅生產的百事可樂就將走上貨架，只等「證婚人」商務部一點頭。

兩年前，康師傅控股有限公司（0322.HK，下稱康師傅控股）董事會主席魏應州透露過風聲要做最大的飲品工廠，很多人當時以為，康師傅也要做碳酸 飲料了。直到今年11月4日恍然大悟，原來跟百事可樂的案子談了兩年。在中國飲料市場掀起軒然大波的這起合作案，雙方捂了兩年之久。

這是一次充分吸收了可口可樂併購匯源案例的教訓和經驗之後的成果，此次康師傅控股決策層與顧問團隊透徹研究，最終達成另類併購模式——百事將其在中 國24家裝瓶廠的間接持股移交給康師傅飲品，換取在康師傅飲品5%的間接持股（包括以商定條件增持至20%的權利）。根據規劃，康師傅與百事的原有渠道短 期內不會做任何整合，堅持「兩條腿走路」。

11月4日，魏應州與百事公司董事長兼首席執行官盧英德共同參加了在上海舉辦的中國飲料工業協會的年會。據陳功儒回憶，當時案子磨合得差不多了，法律文書也準備齊全，又恰逢雙方董事長都在，乾脆決定簽約。陳功儒系康師傅控股總裁室公關部協理。

這亦是一個平衡了消費者、政府、股東、公司本身每一個層面考量的方案。陳功儒稱，把中國飲料市場當做一個準備起跑的馬拉松賽事好了，能不能按照這樣的方式起跑，就要看商務部和股東。

緣起

當兩年前，魏應州說康師傅要做最大的飲品公司，有人就會拿碳酸飲料對其進行質疑，沒有碳酸飲料這一塊談什麼最大呢？然而兩年後與百事的聯盟似乎讓很多人回過頭來聽懂了這一句話的含義。

康師傅是台灣魏氏四兄弟創辦的一家餐飲企業，1988年來到大陸，依靠方便麵這一品類的產品一炮打響，從而慢慢做大變成中國的食品飲料巨頭。2010年，飲料市場，康師傅份額達到了11%，與第一名的可口可樂16%相比，位居第二。

進入碳酸飲料的路線是一個多項選擇題：聯盟、新創業務板塊或者併購等等。

用康師傅品牌來做是一個選擇，「但是你會去喝一個做方便麵的廠家做的可樂嗎？」閆強稱。閆曾經在可口可樂公司工作過五年，現系正略鈞策諮詢機構合夥人。可樂飲品的特殊性是背後的文化價值，不是所有的廠家都能做可樂，中國本土食品飲料集團娃哈哈也做過可樂，但至今並未成功。

這樣的選擇，康師傅方面的回應是：如果用康師傅做，品牌認知就會錯位。

聯盟是康師傅進軍碳酸飲料更優途徑。事實上，如果要在幾個飲品巨頭之間做一個排列組合，百事和康師傅可能是最佳組合。競爭對手可口可樂的產品線齊全，而且每個產品線都很強大。

「我們的重疊部分很少。其實這也是為什麼有機會促成大家繼續往前談。」陳功儒稱，如果說雙方不是互補而是很重疊的話就會涉及到雙方在未來如何做很直接的調整，而現在是「你有我沒有的，我有你沒有的」。

不過，百事被認為是在「甩包袱」。百事灌裝廠虧損嚴重，與合作夥伴之間糾紛消息不時傳出，甚至不少合作夥伴出售股權。

據公開資料，今年年初，北京一輕控股有限責任公司通過產權交易所轉讓其持有的北京百事15%的股份。福州百事可樂飲料有限公司中方股東，掛牌轉讓其所持有的全部11.1%股權。

根據康師傅控股的此次公告，在2010財年，百事全資控股的FEB（For　Fast　Bottles　(Hong　Kong)Limited）持有的百事在華的瓶裝業務稅後虧損1.76億美元。

不過，百事的品牌運營能力得到了認可。品牌營銷專家李志起稱，百事在品牌運營方面非常有想像力。

對於康師傅而言，渠道就像自己修建的高速公路，路一旦修建起來，賣產品就不成問題，因此與百事合作之後，百事可樂的產品放在自己的「高速公路」上。

這最終形成當下的合作策略：康師傅飲品將與百事現有的在華裝瓶廠合作，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，百事繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。在交易層面，康師傅接手百事在華的灌裝廠，同時百事將會向康師傅出售自己的濃縮液以及品牌營銷。

康師傅飲品將通過百事的授權，開始將其果汁產品在純果樂品牌之下進行聯合品牌經營，康師傅飲品和百事的現有裝瓶企業將有權分銷百事在中國的飲料品牌產品，此外，百事將把此聯盟納入其全球飲料創新計劃。

方案設計

方向已不是問題，關鍵是雙方聯盟在持股比例、核心資產置換，以及渠道整合方面的操作。「大家從五個方向來考慮。」陳功儒稱，這個方案綜合了消費者、合作夥伴、股東、行業和政府的考量。

最終的方案是：百事全資附屬公司FEB將百事在中國的非酒精飲料的裝瓶業務出售給康師傅，來換取康師傅飲品9.5%的直接權益。FEB將間接持有康 師傅飲品控股5%的權益，以及FEB將獲權發行期權，以按攤薄基準將其於康師傅飲品控股的權益擴大到20%。FEB無需對發行期權支付任何溢價。

此項交易中，發行期權要在2015年年底行權，如果在2013年前行權，行權價格按照康師傅飲品控股目前估值的150億美金計算，之後的2014年和2015年將會按照康師傅飲品控股的估值上調15%進行行權。

對於百事可樂而言，它的收入主要是濃縮液和股權增值收入。

根據協議，濃縮液的價格將會參考康師傅飲品及百事裝瓶商在中國向客戶（批發或零售）出售所有碳酸飲料產品的淨批發價總額的某一百分比計算。

股權收益方面，百事將會持有康師傅飲品5%的間接持股，並有權在2015年增持到20%。

為什麼是5%？陳功儒說：「這是雙方經過衡量的，有人也算過說5%賬面值是5500萬美元，但其實這不是一個看短期價格的交易，看的是長遠的價值。所以這是雙方『共生存』，而不是一個簡單的併購。」

從某種程度上說，這就涉及康師傅控股其他股東對此次交易的看待。陳功儒稱，「我們會考慮這樣的合作對於我們的股東來講會不會是好的」，參與到這個合作中來的都是上市的大公司。

11月7日，康師傅控股在港股市場恢復交易之後，股價當日收盤上漲9.38%。不過，在經歷了幾天的交易之後，截至發稿，康師傅控股股價回頭接近了停牌之前的位置。

此間，國際多家投行調低了康師傅控股的目標價格，原因主要是短期內百事業務會拖累其業績表現，而協調效應的發揮需要時間。

利益相關者的考慮

對於那些跟康師傅一起做生意的合作夥伴而言。這樣的合作，實際提升了服務。這家供應商能夠供應更齊全的商品。如此，則服務比較容易到位，消費者的選擇比較容易滿足。從這個角度來講，對康師傅的通路合作夥伴來講是正向的。

在裝瓶廠方面，百事在中國的裝瓶廠有合資，也有獨資。康師傅方面稱，方案的設計，必須考慮到這些裝瓶廠股東的想法，這樣的安排會讓這些合資股東的權益也不會受影響。

根據當前的方案，瓶裝廠相關合作方的股權比例不會因為這樣的調整而變動；其次，他們合資的工廠還是按照往常的方式在運作。

康師傅方面儘量避免這樣的交易對整體市場格局造成顛覆性影響。對於整體方案的設計，陳功儒稱：「我們應該是有把大眾在這個事件上的觀感考慮進來。」

飲料行業也有類似的案例出現，令人印象深刻的是當年的可口可樂和匯源的併購案。

當時可口可樂試圖購下匯源。可口可樂本就在果汁市場上有話語權，而匯源的業務也是圍繞在果汁上。由此，併購可能會對果汁領域產生較大的影響。併購案最終流產的原因複雜，眾說紛紜，但對行業格局的影響是導致這個併購案沒有獲批的重要因素。

此次合作中，百事可樂它之後還是會叫百事可樂，百事可樂的份額上基本不會有很大的調整，所以碳酸飲料格局不會有很大的變動。未來百事可能還是會負責 這個品牌的操作和市場的營銷及推廣，康師傅負責生產製造。「康師傅這邊也不會因為和百事的合作我們的茶就變得多出很多種。」陳功儒稱。

在此方案設計中，交叉持股是康師傅的新「玩法」。

交叉持股既規避了前述對市場份額的衝擊，又達到了協同合作的效應。不過，這次合作依舊存在不確定性，其中商務部的審查將是這次合作成功與否的重要一環。

據這次公告稱，這次合作協議將經過商務部反壟斷審核，審核通過後再通過股東大會表決。

對於股東大會的投票，康師傅控股的股東之一三洋食品已經表示會將自己持有的33.2%全部贊成這次合作，而頂新集團佔康師傅控股的33.3%，因此，一旦通過商務部的反壟斷審批，此次合作將不會在股東大會上有所阻礙。

但是，康師傅僅僅只是做可樂那麼簡單嗎？

相關公告發佈後不久，康師傅控股主席魏應州在出席分析師見面會之後表示，正考慮分拆與朝日啤酒的合營公司康師傅飲品控股上市，但此為長遠目標。

這又引起了投資者對康師傅的另一猜想，如果僅僅依靠康師傅目前的飲料業務上市仍然缺乏想像力，但是一旦引入百事可樂，又為上市加重了砝碼。而且從公 告上來看，康師傅給予了百事發行期權的權利，很像在上市之前引入戰略投資者，而且印度籍董事長兼首席執行官盧英德本身就是一個資本運作的高手。

百事賣身真相

http://www.capitalweek.com.cn/article_12996.html

【《證券市場週刊》記者 李薇 陳予燕】11月4日，聚光燈下的康師傅，笑納了百事在中國的24家瓶裝廠，百事成了康師傅持股5%的小股東。

曾經擁有豪華明星代言的百事中國，一夜之間委身康師傅背後。本刊記者調查發現，商務部「郭京毅受賄案」中，百事在華分公司內部火並，不惜行賄郭京毅，將百事中國內部的管理混亂推向了風口浪尖。

除了「行賄」，「涉黑」、「走私」等字眼也跟百事中國聯繫在一起。群星代言的光鮮難以掩飾百事內部管理的混亂，這種混亂也不得不讓這家百年國際企業一步步走向與康師傅的「換購」道路。

行賄大案浮出 內部鬥爭不斷

郭京毅案曾經轟動全國，百事可樂身陷其中。

「郭京毅案」判決書顯示，2005年底，浙江商務廳在百事可樂未報送建廠規劃的情況下，批准百事可樂在杭州建廠。百事在杭州建廠勢必影響上海百事的經營，引起上海百事總經理陳秋芳的不滿。陳秋芳打算就此事向商務部投訴。

投訴前陳秋芳找到了擔任商務部條約法律司副司長郭京毅，向郭瞭解情況並把投訴理由和觀點告訴郭，郭告訴陳秋芳把相關的投訴文件準備好，陳秋芳將投訴文件報到了商務部，由外資司承辦，外資司按照要求進行了調查，提出撤銷杭州百事的批准書。

判決書顯示，文件會簽到條法司，郭認為貿然撤銷欠妥，要求百事可樂上報在華發展規劃，在商務部核准前，暫停杭州百事的生產經營活動。2007年7、8月份，陳秋芳約郭在東方廣場吃飯，見面後陳秋芳給了郭幾條香煙和10萬元錢。

記 者調查得知，杭州百事成立於1998年，遠晚於上海百事，且並無瓶裝廠。2005年11月28日，商務部辦公廳下發《關於切實執行外國牌號碳酸飲料管理工 作的通知》，明確不再逐步審批設立外國牌號碳酸飲料灌裝廠的項目。就在該通知下發的當天，浙江外經貿廳「緊急」批准了杭州百事項目。

不過，2006年4月，杭州百事工廠項目因為商務部發文認定其「審批不符合國家關於外國牌號碳酸飲料的管理規定，暫停杭州百事可樂生產經營活動」而停工，直到2007年年初才重新啟動並宣佈正式運作浙江市場。

當時，上海百事已佔有浙江市場銷售總量的40%-50%，杭州百事建廠必定會影響上海百事在浙江市場的利益。上海百事與杭州百事的矛盾充分爆發。2007年下半年，這場糾紛最終因百事中國向上海百事出讓杭州百事部分股份告終。

「實際上，百事各分公司糾紛已久，歸根到底是因為百事中國在許多百事分公司內部並無主導權。」接近百事中國的人士向記者透露，「如上海百事一直以來都是陳秋芳說了算，2000年起，百事曾提出罷免陳秋芳上海百事總經理一職，為此還引發了一次仲裁多次訴訟，但均失敗。」

在百事，陳秋芳絕對算一個人物。不僅僅因為她曾控制著上海百事，還因為她還是「兩億百事股權之爭」的主角。這場股權之爭也能窺見百事中國內部股權和管理混亂。

上海百事成立於1989年，當時百事與上海益康雙方各佔50%的股份。上世紀90年代益康退出。

2005年5月，百事擁有50%的股權，上海閔聯持有46%，上海糖煙酒（集團）有限公司持有4%。2001年，上海百事總經理陳秋芳及其胞姐陳芝芳、姐夫於興國將閔聯送上法庭，要求獲得中方持有的上海百事、南京百事、武漢百事股權，價值2.23億元人民幣。

陳秋芳家族認為，他們在上海百事的原中方股東上海益康中有原始投資；閔聯則認為，陳秋芳家族實際上並沒有投資，涉嫌侵佔企業財產。

2002年，上海市高級人民法院一審判決陳秋芳家族敗訴。2003年，陳秋芳家族上訴後被最高人民法院裁定發回重審。2005年5月17日，上海市高級人民法院重審判決閔聯敗訴。

百事諸侯涉黑 內部管理失效

「百事中國股權混亂在飲料行業已經不是秘密。近幾年，百事總部的控制權更是逐漸弱化，漸漸失去對各分公司的掌控。」資深飲料分析師陳瑋向記者表示，「各地頻發的百事走私、涉黑等也凸顯了百事中國內部管理實效。」

2010年3月，百事可樂被指控走私普通貨物罪在廣州市中院開庭。與此案一同被提起訴訟的還有該公司的兩名主管。據查明，百事可樂及其工作人員明知進口報稅的商品編碼有誤，卻因為想繼續享受意外得來的低稅率而「將錯就錯」。

據統計，從2005年4月至2007年9月，百事可樂共計進口可樂果提取物B10000餘噸，偷逃應繳稅款為111萬元。公訴人認為，百事可樂以及黃旭怡、林東逃避海關監管，走私普通貨物入境，偷逃應繳稅款，構成走私普通貨物罪。

「逃稅」風波尚未平息下，2011年8月在重慶打黑步入「深水區」時，牽出了百事中國西區副總裁、重慶百事天府飲料有限公司總經理叢明。據警方披露，此前在希爾頓涉黑案中被捕的華宇廣告總經理曾智強審訊中透露了和叢明的灰色交易。

據悉，2004年起叢明與曾智強每年簽訂上千萬元電視廣告合同，每年好幾千萬的市場推廣費用35%-50%是電視廣告，所有電視廣告均由華宇廣告公司代理，叢明則從中獲取回扣，且回報豐厚。

此外還有媒體報導，重慶百事員工透露，在重慶百事搬遷過程中，叢明也在新廠區土地和建設上收穫頗豐。在調查「叢明涉黑案」的同時，重慶百事銷售人員收到貨款之後挪為他用的黑幕也被曝光。

百事中國內部混亂與其在華的構架有關。野村證券分析，2009年及2010年通脹環境溫和時，大部分飲料公司都能賺錢，唯獨百事可樂持續虧損，顯示除了原材料成本外，公司或存在其他結構性問題，如市場營銷開支過高及管理不當。

1981年，百事國際集團中國部經理李文富騎著自行車從香港跨過羅湖橋來到深圳，促成百事在中國首個合作企業的誕生——深圳百事可樂灌瓶廠，百事由此正式進入中國。

在與康師傅換股前，百事在中國重慶、北京、上海、武漢等地建有24家瓶裝企業。但與老對手可口可樂選擇與中糧、太古、嘉裡這種大型國際企業合作不同，百事在華往往跟地方企業合作建立瓶裝廠及分公司。

百事中國瓶裝廠的合作形式上，有合資、合作、特許灌裝三種合作形式；有百事方控股、中方控股，百事沒有股份三種情況；在管理模式上，有中方負責經營管理、百事派員管理、百事單方承包經營、中外雙方各委派一名總經理等方式，這直接導致了百事中國與灌裝廠之間利益不一致。

「這種合作形式是有根源的。可口可樂依託擁有強大國企背景的中糧在中國重要市場建立了瓶裝工廠，逐漸穩住陣腳，而百事可樂為了趕超可口可樂，開始了瘋狂選擇與地方企業合作，希望靠地方企業的本地優勢佔據市場。但這些地方企業不夠強大，渠道也不夠強大。」 陳瑋表示。

陳瑋分析：「百事可樂中國公司24家瓶裝合資企業，這種分散格局可能導致銷售和市場戰略會脫節，是造成其內部混亂的主要原因。

更為致命的是，百事對很多瓶裝廠都不控股，各方矛盾非常深，官司不斷，經常讓百事頭痛。有一個很形象的比喻——可口可樂是中央集權運作，百事可樂則是諸侯分權制度。」

利益分配不均 瓶裝廠成詬病

百事中國的分權制度直接導致百事中國與瓶裝廠利益不均衡。

東方艾格飲料行業分析師陳靜對本刊記者表示，在碳酸飲料產業鏈條中，毛利率較高的是上游的濃縮液生產與銷售（高達50%-60%）以及下游的渠道環節（40%以上），中游的裝瓶業務毛利率較低，僅為10%-15%。

濃縮液提價將使百事獲得高額的回報，但對瓶裝廠來說，其利潤主要來自裝瓶廠的分紅，近年來濃縮液的頻頻提價，加劇了裝瓶廠的成本壓力，壓縮了其利潤空間，最後導致的結果是中方股東全面虧損，百事中國則可依靠高價濃縮液的利潤，部分彌補裝瓶廠的權益虧損。

上文提過的上海百事總經理陳秋芳和四川百事都曾在2002年帶頭抵制百事中國提高濃縮液價格。

不過，抵制漲價運動最終導致陳秋芳遭百事方面解聘，雖然未果，但由此引發的官司和仲裁大傷百事中國及陳秋芳本人的元氣；百事還停止向四川百事提供濃縮液，四川百事被迫停產三年，四川百事和百事雙方損失慘重。

當時，四川百事和上海百事佔據了百事中國區總產量的46%，貢獻利潤超過50%。2009年百事可樂開始走下坡路，尤其是南方片區銷量有很大下滑。百事進入中國後經歷了20年的虧損，與其採取的合作形式有很大的關係。

此外，在合資分公司、瓶裝廠與百事中國因利益發生糾紛的同時，各地分公司如上海百事、武漢百事、南京百事、四川百事等已與其「反目」。本想依靠地方企業打入地方市場，但不想卻換來一場場噩夢，24家瓶裝廠已然成為了百事想迅速去除的詬病，虧損嚴重。

代 表百事持有中國24家裝瓶廠權益的CBL公司，在截至2009年12月31日的財政年度內，根據美國公認會計原則編制的未經審核合併稅前及稅後虧損分別為 3850萬美元及4550萬美元，而2010年財政年度這一虧損分別為1.757億美元及1.756億美元。兩年稅後虧損合計超過2.2億美元。

發展30年，內鬥及混亂的管理耗盡了百事的激情，只能思考另外一條路——尋找一個強大的合作對象、「甩手」24家瓶裝企業。在大陸市場發展風生水起的康師傅進入百事的眼簾。

對於「此次與康師傅達成的合作是否就是對先前人員以及股權管理的混亂所做的積極應對」這樣的疑問，截至發稿前，本刊記者尚未收到百事方面的書面回覆。

11月4日，康師傅控股發佈公告稱，康師傅控股和百事達成協議，根據協議，百事計劃把它在24間中國裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品，由此將獲得在康師傅飲品5%的間接持股，百事也將有權決定在2015年前把在康師傅飲品的間接持股增加到20%。

康師傅飲品將與百事現有的在華瓶裝廠合作，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，百事將繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。這意味著百事可樂正式從瓶裝業務退身。

康師傅控股首席財務官林清棠在接受記者採訪時透露，早在2004年，百事開始就合作等事宜與康師傅控股有接觸，但談判最終在2011年才有實質性的突破。

「百事可樂在中國的業務在金融危機之後虧損越發嚴重，在巨大的虧損壓力之下，百事才不得不在2011年最終與康師傅控股進行換股交易。」陳瑋表示，「百事看重的無疑是康師傅強大的銷售渠道。」

百事可樂近三年財報顯示，其飲料業務呈增速放緩態勢：銷量分別同比增長12%、8%、7%；而百事中國飲料業務2009年呈現低單位數同比增長，至2010年則呈現雙位數增長。

康師傅圖謀雙贏 「康」姓百事難題

康師傅新聞發言人陳功儒對本刊表示，此次與百事通過換購達成的戰略聯盟將有助於雙方實現1+1>2的效果。在很多分析師的眼中，康師傅與百事的這次交易也是場「雙贏」交易，且更有利於百事方面。

「百 事通過此次換股雖然僅獲取康師傅飲品控股5%的間接權益，但是接觸的卻是康師傅飲料生產——銷售產業鏈的全流程；而康師傅僅獲取百事可樂利潤率較低的瓶裝 業務的所有權益，並沒有接觸到最核心的濃縮液配方及技術環節。」北京尚公（上海）律師事務所合夥人兼執行主任邵開俊表示，「康師傅用部分股權換購了百事可 樂中國的瓶裝業務的全部權益，與其說是康師傅『收購了』百事可樂，不如說是百事可樂『收購了』康師傅。」

不過，接近百事的相關人士向記者坦 露：「目前整個百事中國人心惶惶。這些年來百事中國人員流動本來就已經很頻繁了，對企業傷害很大。雖然這次只是一場換股交易，但瓶裝廠的許多負責人都是百 事中國直接派遣，康師傅接管後，肯定會強勢進入，勢必會涉及到百事中國大規模的裁員問題。」記者在微博中發現，已有百事中國員工發佈裁員的消息。

這名相關人士還表示，目前碳酸飲料市場逐漸萎縮，康師傅接手24家瓶裝廠後，不排除會壓縮產能，甚至關停部分虧損嚴重、效益欠佳的瓶裝廠的可能。

近幾年百事可樂在華銷量已遠落後於老對手可口可樂。

根據美國《飲料文摘》提供的數據，可口可樂現在控制著中國55%的碳酸飲料市場，百事可樂則佔據32%的市場份額，與可口可樂的差距逐漸拉大。

目前，康師傅控股在內地有6155個分銷商、7.3萬個零售商的強大渠道網絡。在百事較弱的三四級市場，康師傅則也有著強大的經銷網絡。

北京某大型商超連鎖公司採購部負責人向本刊提供的數據顯示，2010年，該公司可口可樂銷量1757萬瓶（500ML），銷售額為5000萬元，百事可樂銷量776萬瓶，銷售額2300萬元，可口可樂的銷量及銷售額是百事可樂的兩倍。

在 中國碳酸飲料市場逐漸萎縮的背景下，百事轉型「全方位飲料公司」也不成功，該公司雖然有「純果樂」等非碳酸飲料品牌，但與可口可樂「美汁源」系列相比，銷 量並不理想。且百事的高額營銷費用在業內也是出了名的。所以「康」姓百事未來如何還是個未知數，把內部混亂的百事管理好是康師傅進駐後的首要難題。

花旗研究報告引述康師傅控股董事會主席魏應州於會上估計，改善百事可樂中國業務盈利能力的業務重組或需時3至5年。

花旗同時指出，百事可樂中國仍在虧損，故短期內難有利潤貢獻，該部分業務未來5年能否扭虧為盈是康師傅能否從交易中受益的關鍵。

魏應州坦言，內地飲料行業2011年下半年及明年均較艱難，原因一是經濟放緩令消費者對茶類飲品的需求降低，二是小型品牌積極劈價，三是消費者偏好分散消費。

陳瑋非常贊同魏應州的說法。他分析，從財報上看，百事可樂等企業的銷售量是呈增長趨勢，甚至兩位數的增長，但飲料行業的價格戰打得比較厲害，很多產品都是賠錢在賣，所以銷售量增長銷售額下降的例子不少。

目前很多國內二三線飲料品牌的年銷售額高達30億元人民幣，眾多小品牌及區域品牌雖然推廣力度遠遠不及百事可樂這種一線品牌，但銷售額並不可小覷，不斷蠶食一線品牌的生存空間，給一線品牌帶來壓力。

百事中國這十天

http://www.eeo.com.cn/2011/1120/216105.shtml

1月4日下午，許多中國百事(Pepsi)的員工都收到了一條短信，他們被要求返回各屬公司參加會議：其中國區主席孟可仕在上海召開的視頻會議。

在這個會議上，百事和康師傅（0322.HK）的聯盟計劃被宣佈。

根據協議，在新的聯盟下，康師傅將會和百事現有的灌瓶廠一起參與生產、銷售和分銷百事公司的碳酸飲料、佳得樂品牌飲料，百事仍將保留產品的市場及品 牌推廣。康師傅將會在百事授權下開拓純果樂的果汁飲品，康師傅和百事現有的瓶裝業務也將擁有單獨的權利分銷百事品牌在中國的飲料產品。百事在中國擁有24 家灌瓶公司及合資企業。

百事灌瓶廠的員工包括一些高管事後稱，他們當時對這一消息倍感意外。「2005年百事曾要收購康師傅，可眼下被收購的卻是我們。」百事的員工稱。

第二天，許多未能參加這一會議的員工不敢相信，紛紛回公司求證。確認這一消息後，有些人感到沮喪。

這一天開始，百事中國多位高層包機趕赴各大區解釋與康師傅的戰略聯盟。

百事中國公司給本報發來的回覆稱：「百事公司和康師傅的聯盟是一個共贏的戰略合作，對兩家公司、員工、百事灌瓶廠現在的中方合作夥伴、廣大消費者和上下游產業鏈發展都有好處。」

但百事一位大區總經理稱，前來宣講的百事中國高層眼中儘是公司的利益，嘴上充滿了對未來前景的預期。可唯獨對員工權益的保障沒有涉及。

百事成都的員工稱，最初員工對於併購的條款毫不知情，對於康百聯姻也未產生激烈的牴觸情緒。可當看到百事中國高層始終未能給出關於員工權益的說法時，他們覺得百事高層可能隱瞞事實，未就員工利益進行過認真考慮。

這些員工認為自己的未來權益並沒有保障（康師傅承諾兩年內百事團隊現有利益不變）。一位成都百事市場部員工對本報稱，得知此事他第一感覺就是，「全國24家灌瓶廠連同3萬多員工，一夜間被百事給處理掉了。百事通過這次交易甩掉了包袱，可員工卻成了犧牲品」。

在重慶百事工作的李毅（音）看來，能為全球財富五百強——百事公司工作是一件值得榮耀的事情，但他後來對這家全球五百強公司能夠支出的薪水有些不滿：李毅每月的薪水不到兩千，在物價持續上漲的當下，生活顯得艱難。

自從得知康師傅即將收購自己所在的灌瓶廠的消息後，李毅開始擔心自己的未來出路。像李毅這樣的普通員工是百事員工的大多數。

不安

百事一位中層向本報提供了他們的薪水結構：普通員工的收入為1500～2000元/月；主任一級的薪水為3000～4000元/月；經理一級的薪水為6000～8000元/月；總監每月收入一般在一萬元以上；分公司的總經理每年薪水在30萬元之上。

由於薪水太低，一部分百事基層員工試圖借聯盟之機選擇離職，並要求企業買斷其工齡，獲得N+12或者2N+12的解職補償金。（N為其為百事公司服務的年度數）

不安情緒在員工中開始蔓延。

11月9日是百事全國各大區經理趕赴上海開會的日子。在這次會議上，大區經理紛紛把自己區域內員工的意見向中國區高管進行了轉述，而百事中國高層表示會考慮員工的意見。

百事在中國建有24個灌瓶廠和一個濃縮液廠。濃縮液廠曾多次提價，利潤豐厚，但下游灌瓶廠大多虧損。由此，百事中國從濃縮液廠利潤中酌情撥款支持灌瓶廠，約每箱2元左右。每個灌瓶廠平均的建設成本在2000萬美元左右。

一位百事灌瓶廠的高管稱，把交易放在11月4日，明年百事的年報上就會獲得一個漂亮的開局。賬面上只有濃縮液廠的利潤，而沒有灌瓶廠的虧損。

百事一大區經理稱，目前百事灌瓶廠的虧損，很大程度上緣於近年來百事在飲料市場策略搖擺和錯誤。

2008年，百事大中華區（飲料）總裁陸文凱從沙特赴中國上任，開始對百事的銷售系統實行一系列的改革。陸文凱認為，百事飲料與競爭對手的差距是因 為銷售人員少、銷售渠道線路少所致，於是開始斥資大幅度「加人、加線、加冰櫃」。2009年，百事新購的冰櫃，相當於過去三年的總和。與此同時，百事的銷 售大區由原來的東南西北四個增加了東北和中區，僅高管就擴編了百餘人，由此帶來每月的工資成本增加100多萬元。

但在銷售量短期無法提升的情況下，到了2010年，百事灌瓶廠的人均產出竟連業務員也養不活。為了降低成本，百事各大區又不得不「減人、砍線、賣冰櫃」，反覆折騰加重了灌瓶廠的虧損。

特殊績效獎金

11月10日，百事中國高層的口風突變。一位大區經理回憶道，百事中國高層與各大區經理產生了分歧，前者認為大區經理誇大了事態，並認為與員工所簽勞動合同的主體並沒有改變，仍然是各地百事分公司，只不過公司的股東發生了變更。

這次會議上，一位百事高層還舉例稱，百事公司的股票在股市上天天被買進賣出、變更股東，難道這也要對員工做出賠償嗎？

於是，這次大區經理會議，除了百事和康師傅的兩封高管親筆信，百事各大區經理並未能從上海帶回他們所盼望的成果。

11月11日，一位大區經理向其所屬的員工宣讀了兩份信。一封是百事大中華區主席孟可仕所寫的《與康師傅策略聯盟的進一步溝通》，另一封則是康師傅董事長魏應州的《致百事中國飲料公司的一封信》。

孟可仕在信中說：「我知道大家都覺得我們在員工大會上側重點是公司和商業方面的考慮……我知道大家也擔心聯盟獲批後康師傅可能把兩個系統進行合併重 組，並會導致百事精神的丟失。百事和康師傅都承諾至少在兩年內會保證兩個系統的獨立運營。……我們理解到在聯盟信息公佈之後，對大家產生了不小的衝擊和影 響。因而，在此，我特別授權給所有MUs（瓶裝廠）和Cluster（大區）員工一個月的特殊績效獎金以鼓勵大家順利完成CNY（中國春節）。」

魏應州則在信中承諾：「我們承諾維持兩個團隊獨立運作，同等重視兩個團隊力量，相互尊重彼此的企業文化……我們承諾未來兩年繼續倚重現有百事的團隊，維持現有的百事體制和待遇不變。」

「當看到孟可仕的信時，百事員工都理解為，這證實了併購沒有員工保障的計劃和預算。」這位大區經理稱，截止到2011年10月，百事中國區業務收入 和利潤已大大超出了計劃目標，此前孟可仕就在內部會議上提出要多發一個月的特殊績效獎金，許多員工也都知道此事。百事中國高管只是將先前許諾的獎勵挪來應 急。

對於康師傅方面的表態，一位在百事中國工作近10年的老員工稱，百事與康師傅本來是競爭對手，對其企業文化有所瞭解。百事來自美國，康師傅是有著日 資背景的台灣企業，兩個企業的文化相差較大，但業務卻基本相同。許多員工在百事工作了十多年，對於百事以及美資企業文化有著很高的認同感、歸屬感。他最為 擔心的是，在更換新東家後接受不了康師傅的日資企業工作環境和管理方式，而不得不自己選擇離開。

仍在進行的談判

對於此次併購，許多員工均向本報表示，他們感到百事與康師傅的合作模式漠視了員工的利益，違背了百事所倡導的價值觀。一直以來，百事公司倡導「開誠布公」、「恪守誠信」、「尊重他人」、「共同進步」的企業文化。

一位百事中國老員工稱，許多員工對於百事以及企業文化有了很高的認同感、歸屬感。經逢此變，百事中國公司將流失大量的員工和高層。

百事公司方面對本報回覆稱：「百事最關心的，也是最重要的事情之一的就是員工的工作保障問題。……百事是一家負責任的僱主。我們高度承諾保護員工的權益，尊重並鼓勵員工通過合法、合理、正當的途徑與公司交流和反映訴求。」

按照《公司法》的規定，除國有企業之外，外資企業、股份制企業的併購不是必須徵求員工的意見。《外商投資者併購境內企業暫行規定》中，沒有對被併購 境內公司的職工安置問題作出具體的規定，只是要求外國投資者在向審批機關報送的文件中，應同時報送被併購境內公司職工的安置計劃。

此時，百事中國的員工與其高層之間已經失去了互相的信任。11月14日，重慶、成都、南昌、福州等多家百事灌瓶廠員工開始抗議併購。

康師傅在接受本報採訪時稱，目前本公司與百事的聯盟仍需政府批准。百事員工的反應是可以理解的，但應該給雙方更多一點的時間。在政府審批之前，任何 的變動都是有可能發生的。「我們也只能等待政府審批之後，按照我們當初約定的進一步規划來跟大家報告」。康師傅仍然認為併購百事的灌瓶廠是一個正確的方 向。

本報截稿之時，百事員工與公司高層的談判仍在進行。

 

補足碳酸飲料缺口 最後一張王牌入手 魏應州「暢飲」百事可樂的三大盤算

2011-11-21  TWM

中國泡麵大王「康師傅」宣布與全 球第二大飲料品牌「百事可樂」結親，對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的「康百聯盟」正式成形！頂新集團大董魏應州打的是什麼算盤？ 撰 文‧林讓均、賴琬莉 十一月四日，中國泡麵大王「康師傅」宣布與全球第二大飲料品牌「百事可樂」結親，「康百聯盟」成形！當事者雖未言明，但 兩強連手對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的戰火，一觸即發！ 在這樁震撼全球食品界、市值高達新台幣一八○億元的合作案中，「康師傅控股」旗下 的「康師傅飲品控股公司」成為「百事公司」（PepsiCo）在中國的特許經營裝瓶商，取得百事在中國的二十四座飲料裝瓶廠，並握有百事旗下碳酸、果汁與 運動飲料在中國的三十九年經銷權。 魏老大精打細算 百事搭康師傅通路順風車 百事公 司則換取「康師傅飲品控股」五％的間接持股，並保有二○一五年將持股比率提高為二○％的權利。不過，去年百事在中國仍有一‧七六億美元虧損，目前在中國碳 酸飲料市場市占率約三成，低於可口可樂公司的六成，到底魏應州對這樁交易的算盤怎麼打？ 頂著「中國泡麵大王」稱號，「魏老大」並非省油的 燈，兩年來，他不知飛了多少趟到百事可樂紐約總部，拜會百事公司董事長兼執行長盧英德（Indra K. Nooyi），才談妥這門合作案。 讓 盧英德心動的是，百事公司等於捧著金雞母漂亮出場，一方面終結中國虧損，另一方面還有三大好處：一是握有康師傅飲品的持股、未來分紅獲利少不了；再者，百 事的旗下飲料能搭著康師傅超過六千個經銷商的營銷網絡，在全中國攻城掠地；第三，百事雖沒了瓶裝廠，還是能繼續賣可樂糖漿給康師傅。對百事等於面子、裡子 雙贏。 至於對精打細算的魏應州而言，除了藉合作案衝高國際知名度，也有三大盤算。 首先，百事中國每年約有二十億美元營收，而 行銷費用占一○％、每年約兩億美元。未來，百事與康師傅對分每年的行銷費用，就算百事事業體有所虧損，當年度能少賠一億美元。 第二，可樂糖 漿約占瓶裝可樂出廠價格的二○％至二三％，據傳百事同意以低於二○％行情價出售糖漿給康師傅，如此一來，康師傅的獲利空間將增加。 第三，康 師傅擁有即飲茶、包裝水以及果汁三大飲料品項，百事可樂若加入，就將補足碳酸飲料的產品缺口，等於最後一張王牌入手，未來在產品組合更具談判優勢，而且， 百事旗下飲料搭的是康師傅的「順風車」，通路成本可壓至最低。 康百聯盟築防火牆 聯合次要敵人打擊主要敵人這三 大盤算，讓康師傅以最少成本，順手接收百事在中國的二十億美元年營收，而且內部有信心一年內讓百事轉虧為盈。目前，康師傅飲品事業占年營收的比率已在○九 年過半，正式超越集團起家的方便麵事業體，今年前三季飲品營收占比為五六％。 此外，今年初，康師傅雖然已經搶下「非碳酸」飲料的冠軍寶座， 但飲料界的四大品項，康師傅與可口可樂各拿兩個第一，而且可口可樂仍以一七％的整體飲料市占率，領先康師傅的一四‧五％，除非康師傅加上百事的五‧五％， 才能軋贏可口可樂。 「這讓魏老大很不安，有違他『要做就要做第一，而且一定要把第二名狠狠甩在背後』的經營原則！」業界人士分析，「康百聯 盟」最重要的戰略意義還在於「攻守並進」，藉著在可樂戰場上點火，築起一道防火牆，讓可口可樂自顧不暇，勢力無法再進逼非碳酸市場。 ○ 九年就發豪語 五年內打敗可口可樂 市場人士多認為這著棋，魏應州下得漂亮！除了進攻碳酸飲料市場，旗下擁有桂 格、立頓與樂事洋芋片的百事集團猶如一座寶山，蘊含許多品牌合作機會。 ○八年可口可樂啟動匯源果汁購併案，並宣布擴大投資中國，當時，魏應 州就意識到，可口可樂來勢洶洶，康師傅早晚要與這個飲料巨人對打，後來，該購併案遭中國官方祭出反壟斷大旗阻止，但○九年魏應州就在回台法說會上發下豪 語：「五年內，康師傅（飲料總產能規模）要打敗可口可樂！」因此，魏應州雖曾說碳酸飲料市場「有兩頭大牛（指可口可樂與百事可樂）相鬥，小牛走進去會被踩 死！」意指不涉入碳酸飲料市場，但眼見可口可樂持續壯大，勢必衝擊即飲茶、果汁等非碳酸飲料市場，魏應州早在○九年就布局「聯合次要敵人，打擊主要敵 人」，開始積極與百事公司接觸。 康百兩位主事者一拍即合，除了最大敵人都是可口可樂、各有商業盤算之外，共同目標還在於每年有兩位數成長、 已經成為全球第二大的中國飲料市場。 法人也密切觀察，○八年魏應州宣示，康師傅五年內分拆三大事業群的計畫，是否會因該合作案提早實行。 至 於康師傅是否能如願暢飲百事可樂，還得看中國商務部批不批准。不只魏應州急著要答案，可口可樂也「剉咧等」！ 康百聯盟擴張版 圖 ──兩強結親稱霸中國飲料市場即飲茶 康師傅，市占54.6％（No.1）包裝水 康師傅，市占25.2％（No.1）稀釋果汁 康師傅，市占20.3％（No.2）碳酸飲料 百事可樂，市占約三成（No.2）2010全球營收 ◎康師傅：66.81億美元（飲品比重近53％）◎百事公司：578.4億美元（飲品比重占51％）註1：「稀釋果汁」與「碳酸飲料」的第一名皆為「可口 可樂」，可口可樂2010年全球營收為351.2億美元。 註2：今年前三季，康師傅飲品事業營收約35.55億美元，較去年同期成長 15.3％。 資料來源：康師傅、百事、可口可樂財報

百事女董連犯三錯　輸掉亞軍寶座

2012-02-27  TCW

全美關注的超級盃美式足球賽二月 初剛落幕，但這場年度賽事的廣告大戶美國飲料大廠百事公司（PepsiCo）女董座努伊 （Indra Nooyi），仍有一場硬仗要打。 九日投資人大會上，身兼董事長及CEO的努伊慨然宣布一項革新計畫，將鎖定旗艦產品百事可 樂加碼六億美元的廣告行銷費，尤其在北美市場；此外，為了撙節十五億元的營運成本，兩年內計畫裁員全球八千七百人。 曾獲《財 星》（Fortune）二○一○年全球女性企業家榜首、現任世界經濟論壇（World Economic Forum）基金董事會成員的努伊，正面臨領導者的嚴酷考驗。 努伊希望重整北美飲料業務，因為這裡的汽水市占率不斷被可口可樂公司 （Coca-Cola）吃掉。在美國，可口可樂和系出同門的健怡可樂（Diet Coke）已包辦軟性飲料銷售榜前兩強，原本穩坐第二名寶座的百事可樂如今屈居第三。根據美國產業雜誌《飲料文摘》（Beverage Digest）報導，二○一○年可口可樂公司市占率達四二％，遠勝市占不到三○％的百事。 在新興市場如亞洲、拉丁美洲，百事可樂表現也落後 可口可樂。Edward Jones金融服務公司分析師羅素（Jack Russo）甚至直言：「可口可樂勝過百事可樂是必然的。」 錯誤 一：不夠關愛高利潤旗艦產品 汽水銷售排名下滑，這對投資人來說特別失望，因為幾乎沒有比軟性飲料更漂亮的投資標的了：資本門檻要求低，利潤 率異常的高。如果百事可樂在市場上搞砸，這家公司面貌將大不同，失去原有吸引力。 努伊另一個重要的考驗，是股價。自二○○六年這位百事首位 女執行長上任以來，股價未見起色，同時期可口可樂公司卻漲逾五○％。 不過，《財星》為她叫屈，這樣比較其實有失公平。二○○五年十二月是百 事歷史上輝煌的一刻，市值首次超越可口可樂。努伊在經濟繁榮高峰時接管公司，當時股價可能過高；而當時可口可樂因為傳奇CEO葛瑞塔（Roberto Goizueta）過世後長期管理不善，股價有很大反彈空間。隨後金融海嘯擊沉百事市值，在努伊麾下，目前股價已回升到她就任時的表現。 但 在可樂大戰中被對手迎頭痛擊，努伊責無旁貸。最大原因，是不夠關愛高利潤的旗艦產品。 努伊大膽改變百事一貫策略，除了繼續推廣山露 （Mountain Dew）碳酸運動飲料和菲力多（Fritos）休閒點心等「fun for you」產品，還大力發展桂格（Quaker）燕麥片這類強調營養的「good for you」產品。《財星》指出，這些訴求有願景，掌握社會脈動，但問題是，「good for you」產品利潤不比名牌糖水好。 錯誤二：不 分拆飲料及點心事業 其次，分析師多認為，百事的飲料及點心事業分開的價值大於同在一個屋簷下。《富比世》（Forbes）指出，尤其卡夫食 品（Kraft Foods）分拆點心事業後，很多人等著看：百事何時和旗下擁有樂事薯片、多力多滋的菲力多（Frito-Lay）分道揚鑣？羅素也認為此舉有助股價回 升。不過，努伊堅稱不會出售菲力多，「同時擁抱飲料及休閒點心，公司才能發揮最大價值。」 錯誤三：行銷反應和人事調動都慢 第 三個連努伊也承認的過錯是反應太慢。她向投資人坦承，自己應該更早把重心放在北美的飲料業務。據《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）報導，去年百事公司終於意識到事態嚴重，將北美飲料廣告費提高三成，但分析師和投資人仍認為百事在旗艦產品上投資不足。此外， 努伊提到：「某些人事調動也許應該更早一點。」去年九月，她才將表現不佳的百事北美飲料執行長降職。 強敵壓境下，努伊必須展現自己沒有忘記 百事如何獲利，也不會放棄新策略。除了公開表示將在高利潤的飲料及點心產品上加碼廣告預算，她也承認百事資金不足，近期行銷表現也不好，但她正在逐步改 善，節省開支。這回她沒有宣布野心過大的獲利目標，表示今年獲利將下降五％。 生氣的投資人一直呼籲百事賣掉點心事業、請努伊下台，或者至少 宣布一個合適的繼任者。以上措施努伊隻字未提。她聲稱革新計畫已獲得董事會的支持，但此計畫宣布以來，股價跌幅逾五％。若今年底前公司表現未見起色，董事 會的支持也將如可樂氣泡般消散。 《華爾街日報》（The Wall Street Journal）更指出，挹注廣告預算並不保證百事能逆轉，即使打出非常成功的廣告，至少需要一年以上時間才能顯著刺激消費。 還好，情勢並 不全然悲觀。《華爾街日報》認為，比起今年成本節省幅度不大的可口可樂，百事較有機會消化不斷上揚的原物料成本。雖然預期獲利下滑，百事也為自己爭取了更 多彈性空間。未來數月，努伊必將孤注一擲。

人到中年百事哀 朱泙漫屠龍記

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上世紀九十年代香港食正中國逐步成為世界工廠呢條好水，工商百業蓬勃。當年銀行業有利率協議，存貸利率由銀行公會話事，成為暴利行業。那些年按揭街息一般要八至十釐，而由於銀行職員可以低近兩至三釐利息借錢買樓，加上香港樓市承受中國改革開放近二十年樓市大牛，不少銀行從業員單買樓己發了大達。因此銀行女Teller有「樓花」之美譽。個別在上市錢莊打工的管理層更享有認購自己舖頭股票的期權，當年恆指年年升，這些股票的期權真係相當和味。

掐住要害聯姻　百事可樂破例低頭

2013-01-07  TCW

現在是最佳的時刻（去購併）嗎？」「不是現在的話，那是什麼時候？」 這是二○一一年十一月，康師傅控股公司即將與百事可樂（Pepsi）簽下換股協議前夕，康師傅控股公司董事長魏應州與一群高階主管的對話。 十一月四日，康師傅控股和全球第二大的食品與飲料集團百事可樂，各自對外公布了雙方的換股協議：百事可樂中國將旗下裝瓶業務出售給康師傅，包括二十四家分布各省的裝瓶廠，團隊、工廠與通路，以換得康師傅控股旗下的康師傅飲品公司五％間接持股，未來還可以增持股權到二○％。 雖然這個戰略結盟馬上可以讓康師傅擴張它在中國飲料版圖上最弱的一塊——碳酸飲料，在通路數量與市占率超過全球最強的飲料品牌可口可樂（Coca-Cola），也因此購併案後一週，康師傅控股（香港）股價大漲，上演慶祝行情；但一週之後隨即回落，摩根大通、花旗、巴克萊資本等外資法人則紛紛調降康師傅控股中長期獲利預測與目標價。 爛交易變金雞母擅長與中國人打交道，是關鍵能耐 為什麼這筆交易這麼不被看好？在《二十一世紀經濟報導》、《南方都市報》等中國媒體的筆下，百事可樂在中國發展三十年，「諸侯盤據」情況令人匪夷所思。總公司與各地合作夥伴打官司、各裝瓶廠之間為爭市場爭權益互鬥，其中還涉及逃稅、行賄醜聞，百事可樂完全失去對於分據中國各地方的裝瓶廠控制能力，年年虧損，二○一○年虧損金額更達一億七千五百萬美元（約合新台幣五十億八千多萬元）。 換句話說，這是一個錢坑，整合之難，就連康師傅大當家魏應州在簽字的前一刻，都曾經遲疑。 「大家覺得康師傅在這場聯姻中是灰姑娘（意即與國際一流品牌成為合作夥伴），但百事可樂中國更像是在甩包袱。」這是《羊城晚報》在雙方策略聯盟宣布後評論。 這是因為，國際品牌經營碳酸飲料的商業模式，與康師傅採取的高度垂直整合截然不同。無論可口可樂或百事可樂在進入國際市場時，經常會找合作夥伴，而不管雙方是合資或是組成聯盟，品牌商擁有品牌，並且以銷售可樂成分最重要的濃縮液做為營收來源 ，而裝瓶廠就負責生產、通路與銷售業務。 在這一條碳酸飲料的價值鏈之中，利潤最高的是上游的濃縮液（調製可樂最重要的配方）生產與銷售，光這一項就占總毛利高達四五％，而裝瓶廠在生產與銷售頂多拿到三○％到四○％毛利，必須有極強的成本控制與銷售能力，才能賺錢。 然而，由於康師傅與百事可樂對外公布的合作條件表面上看來是康師傅「吃了虧」，因為康師傅的獲利來源首先是裝瓶廠的分紅，但百事可樂各地方諸侯難以擺平，而百事可樂不僅將燙手山芋脫手，還把獲利來源濃縮液仍緊握在手中。 然而，「吃虧就是佔便宜」豈是在商場上向來霸氣的康師傅的作風！和外界原先想像的不同，在這筆交易之中，百事可樂並沒有佔到太大的便宜。 一位熟悉交易內情的專家表示，有兩件事情證明康師傅並沒有「買貴」。首先，百事可樂在談判桌上，對於可樂重要配方濃縮液銷售價格的計價基礎讓步，打破百事可樂在全球一百多個國家的合作慣例，不以「可樂的銷售價」當作基礎；其次，百事可樂同意分擔未來三十九年、在雙方策略聯盟期間的銷售與品牌行銷費用。 這兩個條件，恰恰是百事可樂與地方裝瓶廠過去發生爭議卻無法解決的關鍵點。地方裝瓶廠去要卻要不到的，康師傅卻敢狠要，一來，是對自身經濟規模優勢與經營管理能耐的把握有關；二來，沒有人比它更為理解如何駕馭中國市場的灰色地帶。 「六億美元（康師傅飲品股權換來百事可樂中國資產估值，約合新台幣一百七十四億元），這個價格我們覺得划算。這是虧損公司，所以是這個價格，但假如它未來賺錢呢？假如它未來賺錢你才買，那成本付出不是很大？」頂新國際集團董事長魏應交表示。 不合作就沒錢賺強勢談判收服二十四個「地方諸侯」 二○一一年年底從百事可樂手上接下二十四個裝瓶廠業務之後，整頓地方諸侯的動作已然展開。康師傅一方面先宣布兩年內員工權益保障方案，尊重地方；另一方面，則派出一票財務與業務管理精兵，要求裝瓶廠馬上與康師傅接軌管理標準。 目前業界每個瓶子平均成本約是人民幣○．二八元，但康師傅卻是人民幣○．一七五元；拉齊管理，意味著康師傅急切的要改善二十四個裝瓶廠的表現，無法適應的人，會快速的從組織離開。事實上，這半年，百事可樂中國各裝瓶廠人事早已大震盪。 可是，這些裝瓶廠為什麼要聽康師傅的？ 因為「營運改善的話，你（裝瓶廠）也可以賺到錢；不合作，就沒有錢賺。」這就是康師傅對地方諸侯的談判邏輯。 這套同樣的談判邏輯，在頂新國際二○○九年進軍台北一○一成為最大民股時也可以見到。 把餅做大後分更多業者拆帳甘願從七成五大砍剩三成 到台北一○一的遊客，在上頂樓觀景時，往往不能免俗的要拍幾張留念照，但過去在頂新入股之前，此業務原本一直虧損，但是，二○○九年之後，在魏應交「建議」下做了兩個細節改變，不僅轉虧為盈，還賺了新台幣上億元。 第一個改變，是將原本在八十九樓的照相業務改在五樓入口，不管遊客有沒有要求，先拍了一○一大樓的合成照，等到遊客一上到頂樓就會看見自己的照片，光是這項改變就讓日營業額增加十倍；接著，台北一○一重新與外包的照相業者談判，將營收拆帳比由二五：七五，業者拿得比較多；改成七：三，大幅逆轉。 為什麼照相業者肯？因為第一個改變讓願意付錢拿照片的人變多，餅變大了，「分餅之後，雖然它分的是小餅，但是它得到的還是比原來的多。」魏應交解釋。 平心而論，以中國市場之險，康師傅目前就算在泡麵、茶、包裝水與部分飲料上取得市占率領先，但還沒有完全拉開競爭優勢，但它躋身國際購併玩家的一連串動作，還是霸氣十足。 全球購併案成功比率只有二○％，康師傅購併百事可樂中國後，接下來的戰局更是關鍵。 【延伸閱讀】康師傅返台上市籌資，害一票散戶套牢！ 二○○九年十二月十六日，康師傅TDR（台灣存託憑證，指海外上市企業在台灣第二上市）在證交所掛牌定價四十五元，一度被市場嫌「太貴了」。當時董事長魏應州還用「俗物（便宜）無好貨」來反駁。在掛牌前一天的法說會上，魏應州更說，有三至五根漲停板就是面子、裡子都顧到。 言猶在耳，康師傅上市第二根漲停當天就打開，隨後股價如溜滑梯般的一路走跌，創下二○○九年新掛牌十檔TDR中漲停蜜月行情最短的紀錄，隨後半年內更一度跌落至三十二．四元，較掛牌價慘跌二八％。 而負責承銷發行的永豐金證券自營部持有的康師傅部位，一度帳面虧損達三億多元，認賠出場，還因疑似私下給魏家約八千萬元回饋金，遭金管會重罰，全案並移送檢方！對比之下，大股東魏家賣在最高點，順利從市場籌資一百七十億元！（文●蕭勝鴻） 【延伸閱讀】5次聯姻，都有賺到 ——頂新重要購併與聯盟事件簿 購併味全1998年5月 精進食品研發：入主味全等於買下味全累積近50年的食品研發經驗；但味全股價隨後暴跌，頂新進場護盤，造成資金缺口 與日本三洋食品 策略結盟1999年7月 加強管理能耐：三洋食品帶來救命錢，成為頂新核心股東，也帶來累積40年的泡麵操作經驗和技術，支持魏家在成本控制和企業管理方面再上層樓 與朝日、伊藤忠合作 2003年12月 吸取日本技術：三方共同拓展中國飲料市場，頂新獲得朝日啤酒飲料技術支持，並強化與伊藤忠的貿易合作 與日本全家合作 2004年4月 進軍中國超商：與日本全家、台灣全家、伊藤忠聯手進軍中國便利商店通路，魏家認為通路將主導食品業發展 購併中國百事可樂2011年11月 增加碳酸飲料：切入碳酸飲料產品線，中國冰箱通路數整合後接近百萬個，勝過可口可樂，魏家形容這是「聯合次要敵人，打擊主要敵人」 資料來源：《經濟日報》、《蘋果日報》、《康師傅背後的魏氏家族》 整理：陳筱晶