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被史玉柱喊“出局”的王石：我的“野心”讓我沒當成“資本家”

王石 2016-07-10 22:16

文 | 王石

萬科股權爭奪進入白熱化階段，吸引了各方關註。7月10日淩晨，巨人網絡董事長史玉柱發微博稱，他有一個最佳和稀泥收場方案：兩個大股東想辦法穩住管理層。王石退出董事會，擔任終身名譽董事長，每年收取一定戰略咨詢費。

史玉柱微博原文如下：

萬科風波，話題敏感，不宜評論，但大嘴巴忍不住想噴幾句。

各方訴求：

1．華潤，希望萬科未來穩定發展，不滿王石作風，對萬科業績滿意；

2．寶能，希望萬科穩定發展，增加在董事會的話語權，其罷免全體董事提案是策略，未必是真實想法，估計只想罷免王石；

3．王石，萬科的締造者，對萬科感情最深，個性張揚而得罪太多人。估計當下王石也覺得位置不保，只是體面還是狼狽離開的問題；

4．萬科高管，對王石感情深厚，不少人與其共進退。他們是萬科優秀文化的載體，出色管理的操盤者。這場風波使其知名度大增。如果集體出走再造新的萬科，對萬科是災難，對個人是幸事，會有大把人給錢投資，包括我這個堅決不做房地產的人。

5．萬科員工，希望萬科穩定發展，不希望大股東空降管理層。

綜合各方訴求，我覺得最佳和稀泥收場方案：兩個大股東想辦法穩住管理層。王石退出董事會，擔任終身名譽董事長，每年收取一定戰略咨詢費。由兩個大股東、管理層、獨董組成新的董事會。

萬科的合夥人制度脫胎於阿里，很科學，董事長、總裁由合夥人集體商議推薦，董事會考核批準。這樣，華潤、寶能、王石、管理層、員工、中小股東，皆大歡喜。

去年7月寶能第一次舉牌萬科，到現在，時間整整過去了一年。而萬科事件發酵至今，涉及到的各方，都背負了重重壓力。而如果各方都不能以萬科利益最大化為考慮，那麽，一年來的拉鋸戰再持續下去，最終，恐怕誰都難以成為真正的贏家。

王石曾經寫過一本書《王石說》，副標題是“我的成功是別人不再需要我”，現在來看似乎要一語成讖。

以下就是創業家&i黑馬在王石署名出版的書籍《王石說：我的成功是別人不再需要我》（出版社：浙江大學出版社）中的摘錄，在這里，王石講述了當年為何放棄40%萬科股份，並坦言“我的‘野心’讓我沒當成‘資本家’”。

20多年來，我的三次關鍵放棄

在2005年的時候，我的年薪加獎金，一共是60萬元。在微博上談到這個問題，有朋友驚詫於這個數字，當然，驚訝的人是涇渭分明的兩派。一邊認為，60萬元是天價，我只能表示，一個世界上最大的房地產公司的董事長，年薪加獎金這個數目是合理的。另一邊認為，王石怎麽可能只拿年薪加獎金，而且還只是60萬元——這個問題，早在1988年就討論過。

實際上，1988年公司的凈資產是人民幣1　300萬，我名下占40%，價值500萬元，當然，我知道的次日就放棄了。因為當時我並沒有把握好，有不知所措的成分在。因為如果這些是國家的錢，你通過貪汙、瀆職等弄到自己口袋里，你的價值觀會為你做出清晰明了的選擇。

但是這些錢，突然是你自己的了，是合法的，你可以隨意花，可以花天酒地，可以買房子，甚至像我們開玩笑那樣說，可以買兩輛車，開一輛拉一輛。當然，並不等於我們擁有了財富就一定會這樣，但是在那一刻，我就是不清楚，我是否有能力把握這筆錢。因為沒有信心能把握住它，就只能放棄它，放棄它就不會有那麽多包袱。

以我現在的身份，無論到哪里演講或者參加活動，既不帶保鏢，也不帶秘書。因為我沒有不安全感。試想當年那沸沸揚揚的500萬元我要是拿了，我不雇保鏢，我得給我的女兒雇保鏢，因為也許不會打劫我，但或許會去打劫她。所以我就幹脆很清楚地告訴大家，不需要打我的主意，我的錢就那麽多，而且多數我都捐出去。

而這個捐出去，算是我的第二次放棄。

很多時候我們需要考慮到，你的能力，你創造的財富，你和社會的關系。這些都是互動的，當然你還有你的嗜好，因為以你的能力把企業做大了，可以投入一些錢在自己的興趣愛好上。雖然我說2005年我的年薪是60萬元，但是作為三口之家，有父母要贍養，另外還拿出錢進行公益活動，所剩不多。

於是這麽多年下來，很多人都會質疑我的那些探險所需要的錢是哪兒來的。我會很坦率地說，公司不為此出一分錢，都是我自己出錢的。另外，登山活動確實很花錢，而且不是你一個人去“獨孤求敗”，你要組織探險隊，但組織探險隊，年輕人他們在經濟上是有壓力的，是負擔不起的，所以除了自己的錢自己出，還得負責為他們籌集錢，怎麽籌集？我只好“賣身”，做廣告。

我從2001年開始每年都做廣告，這些廣告收入，除了做些公益活動外，就是把其中一些支持給這些隊員，我也已經放棄了這方面的收入。這是我的第二次放棄，每次談到這點時，我心里都感到非常輕松。

第三次是對萬科來說，是非常重要的放棄。即從1993年開始，從一個多元化的企業轉向做房地產，在房地產方面又專門做住宅。當時計劃用五年時間來完成轉型“瘦身計劃”，即把房地產作為萬科的主營業務。

什麽叫主營業務呢，就是你的經營規模要達到收入的80%，或者你的利潤來源達到70%以上，這兩個指標實際上只要有一個達到了，那個業務就算你的主營業務。實際上，這個“瘦身計劃”我們用了八年的時間，到2001年才完成。

期間一直在不斷地放棄、放棄、放棄，長達八年的放棄歷程，很痛苦，但也奠定了萬科非常明確的行業目標。我們很清楚自己在做什麽，目標之外的，無論多麽誘人或者不舍，都要放棄。

第一次和第二次放棄是和我個人的成長密切關系的，第三次放棄確定了萬科的一個成長。在這些放棄的過程中，我們會失去很多機會。你會發現很多有經驗的，非常非常好的公司，非主營業務幾倍地高於主營業務。為什麽？股市好，他把錢投到股市上去，很快就能賺錢，因為股市在牛市的時候傻瓜都能賺錢，更何況上市公司，他們用籌集的錢投入股市，賺錢會更容易。

但是我們發現，到了2008年，很多很優秀的企業突然經營虧損了，因為股市連續幾個月“跳水”，而他們把資金都挪動到非主營業務上去了，非主營業務不但不賺錢，還大量虧錢，主營業務自然會受到影響。

一個很有錢又能抵得住誘惑的公司，太難找了。萬科現在是什麽情況呢？一直在減、減、減，偏離主心骨的東西果斷放棄，於是到2008年，按照國際標準統計的數字，萬科已經成為世界上最大的住宅開發公司了。

放下，對我來講意味著什麽？可能有很多層的含義，但我回顧這20來年所走的路，很確定，這三次放下都是我人生中的關鍵事件。

我的“野心”讓我沒當成“資本家”

1989年，當時正值中美國際政治關系的“蜜月期”，美國哥倫比亞廣播公司（以下簡稱CBS）來中國進行訪問。美國大使館就介紹說，深圳有一位企業家很值得采訪。因為1988年萬科剛進行企業股份化改造，開始公開發行股票，這在國內企業界算是一件大事。

我記得很清楚，當時剛下完暴雨，深圳道路都被水淹了，CBS攝制組還是趟著水，扛著機器來到公司。有意思的是，她問了第一個問題後，采訪就卡殼了——當然這個問題後來不斷地被各個媒體問起，我也在不停地重複回答，但那次的情景想起來至今令人莞爾。

後來知道那是個很著名的主持人，她的問題也是開門見山、單刀直入:“你擁有的財富是多少？”我說，我是拿工資的，很容易算。那還是在1989年，我並非繞彎子、賣關子，都是實事求是地回答。但這種實事求是讓這位經驗豐富的主持人問不下去了。

因為按照西方的價值觀，成功企業家最重要的標誌就是擁有多少財富。1988年萬科進行股份化改造時，公司凈資產是人民幣1　300萬元，當時分到我名下的是總資產的40%，相當於500萬元，但是第二天我就放棄了這筆錢。所以我只拿工資這個事情，讓她很是驚愕，也無法理解。

當然，幾十年過去了，即使現在談到我只拿工資，依舊會有人表示驚訝。為什麽公司明確規定屬於你的錢，你還放棄呢？

我想，同時代生長起來的本土企業家，也許更能理解我放棄的原因。實際上，東方人跟西方人對於成功的價值標準是不一樣的，中國的傳統就是君子不曰利。我給你創造財富，但是把錢看得很輕，這是中國傳統知識分子的傳統思想。

另一方面，這與高尚其實沒有太密切的關系。我也喜歡錢，因為創業是需要錢的。但為什麽我還要放棄呢？因為財富和我的野心是矛盾的。有人會舉出李嘉誠、沃倫·巴菲特、比爾·蓋茨來例證。但我不是李嘉誠，不是沃倫·巴菲特，更不是比爾·蓋茨，我們所處的社會體制也是不同的。

在資本主義國家，通常情況下可能是通過你合法賺取財富的多少來評價能力，看你是不是創業英雄，是不是被大家敬仰。但在中國傳統社會不盡如是，在新中國的社會背景下更不是。我們的傳統思想是“不患寡而患不均”，大家都窮沒問題，但是你一個人突然很有錢，那就一定會有麻煩。

顯然，這些財富和我尋求的安全角度是不一致的，甚至可能阻礙事業向更大更強的方向發展。另外，我們是從沒有錢這樣過來的，改革開放給了我們擁有財富的機會，我當時並不能確定，我突然很有錢之後能不能控制短時間暴富的心態變化，你的家族會怎麽來分配，在這些都不清楚的時候，我是有些膽怯的。

說來也比較有意思，我曾經查過家譜，希望我的家族祖上有地主出身的，因為地主是具備控制財富的能力的。但我查了三十多代，我們家族全是農民。當然不是說農民就不能控制財富，但是如果你沒有這樣的基因，最好就離它遠一點。這在現在聽起來有些唯心主義，但是對於已經創立的財富，作為一個公司的職業經理人的時候，你就得很謹慎。

當然還有一點，我很自信，即使我不控制這個公司，憑我的能力，作為一個職業經理人，我也能在這個公司做管理，並且把公司管理得很好。我並不熱衷於擁有如何巨大的財富，我的“野心”是要做大事。而大事和大錢顯然不是一個概念，甚至是相悖的。

另一方面，個人創業、做個人的公司其實是更能彰顯“野心”，為什麽當時一定要在國營體制下來做？實際上這是資源的一個權衡，在中國，要在商界有一番作為，國營資源是非常重要的。民營資源非常有限，做大到一定程度就很難再擴張了，這就是擠出效應，資源就這麽多，如果國營資源占得多，民營資源自然就少了。

所以萬科現在雖然是股份公司，但最大的股東還是國有，這個和國家的體制是有關系的，因為它的體制是以國家壟斷為前提的，所以盡管民營企業在解決就業問題、稅收問題上的貢獻很大，但是在資源分配上，總是會受到很多的限制。

所以說，我的“野心”讓我沒當成“資本家”。

本文大部分內容摘自《王石說：我的成功是別人不再需要我》

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關於《Pokemon GO》的謠言與真相：惡搞被當成事實

遊戲研究社 2016-07-14 10:21

《精靈寶可夢GO》（Pokemon GO）自7月6日開始相繼在App Store澳大利亞、新西蘭和美國區上線，沒過多久這款遊戲便成為全世界各大社交網站討論的焦點，相關話題相信已經轟炸得你有點疲勞了。和往常的熱門話題一樣，和《精靈寶可夢GO》相關的消息也摻雜著大量的誤讀與謠言，有些是因為信息在傳遞過程中出現了偏差，有些則是網友的惡搞被當成事實。遊研社將目前流傳比較廣的一些不實信息整理如下，在這里做一個統一的澄清。

謠言一：“《精靈寶可夢GO》可以在除了中國大陸、中國臺灣、韓國、伊朗、古巴、緬甸、蘇丹之外的國家和地區玩。”

網上流傳較廣的非官方Facebook主頁發布的假消息截圖

一些微信公眾號對這句英文回複翻譯的曲解

真相：這個謠言的形成主要是翻譯的鍋。首先要說的是，官方Facebook粉絲頁確實對中國是否能玩進行了回複，但回複的英文翻譯過來並不是上圖的意思。有很多網友反映在Facebook中搜不到這條信息，其實只要登錄Pokemon GO的美國官網，就可以在官網內找到官方臉書的入口了。

官方Facebook粉絲頁的回複

接著讓我們來還原一下當時的情景：Pokemon GO官方粉絲頁發布了一條狀態表示感謝玩家支持，遊戲會陸續開放。隨後一位來自中國的玩家留言詢問中國何時能開通。接著官方在其留言下進行了回複。

目前微博上爭議最大的是這段文字的翻譯內容。正確的翻譯方式是“目前Pokemon GO會在除了中國大陸、中國臺灣、韓國、伊朗、古巴、緬甸、蘇丹之外的國家和地區提供（上架）。”由於國內無法正常登陸和使用谷歌的相關服務，而這款遊戲則是基於谷歌地圖的，所以遊戲無法在國內上架，這是意料之中的事情。

不在中國大陸上線，並不意味著不能在中國大陸進行遊戲。日本和中國在同一個亞太區服務器內，只要日本開服，國內的GPS應該也會解禁，到時候可以通過在外服下載掛VPN來進行遊戲。此前Niantic的另一款結合實際位置的手遊《Ingress》起初也未在國區App Store上架（後來上架了），但國內玩家仍然可以在外區下載並進行遊戲。

有趣的是，當這個回複的截圖在微博上被各種轉發傳播的時候，官方粉絲頁里這條回複卻被悄然刪除了，這似乎也暗示了官方也發覺此前的說法並不準確，中國大陸地區也存在上架可能性。隨著回複的刪除，“謠言一”中的所謂中國沒法玩的說法就更站不住腳了。

此外根據今天的最新消息，任天堂已經開始在中國申請註冊“Pokemon Go”的商標，註冊類號分別為28、9、41，目前處於等待處理中的狀態。

謠言二：“老任鎖了圖中紅框以內的地區，中國除了東北三省和新疆都不能玩。”

真相：首先這張流傳頗廣的圖片，這個紅框的可玩兒範圍就不準確。其實《Pokemon GO》南美洲的訓練師們也還沒玩上這款遊戲，甚至連美國的鄰居加拿大都不能玩兒。所以這張所為可以玩的區域地區，你們看看就好。

其次要強調的重點是：這不是老任鎖的，不是老任鎖的，不是老任鎖的（重要的事強調三遍）！《精靈寶可夢Go》（Pokemon GO）是由任天堂、Pokémon公司和Niantic Labs聯合制作開發的現實增強（AR）寵物養成對戰類RPG手遊。遊戲的研發商和發行商都不是任天堂,所以其實暫時進行鎖GPS的其實是遊戲的發行商Niantic。

從維基百科的頁面我們可以發現這個信息，真的不是任天堂

謠言三：“中國的玩家你們好。我們已經緊急修複了一個讓中國玩家可以玩到《Pokemon GO》的Bug。”

真相：這個謠言的形成其實不全是翻譯的鍋。發出這條微博的媒體的初衷應該只是打算調侃一下，也寫明了這是“設計臺詞”。但隨後開始廣為傳播，緊接著部分媒體和段子手也不加鑒別地采用了這個說法，導致輿論開始向“任天堂針對中國搞特殊待遇”的方向傾斜（此前有諸如任天堂八國語言無中文的梗），局面一度不可控制。

老任：這鍋我背的好冤啊！（設計臺詞）

這張圖片的來源是G+的一個私人社群，社群內是參與過之前日本地區《Pokemon GO》測試的玩家和Niantic的一些官方人員。圖中這段話的發布者是Niantic亞洲統籌市場經理須賀健人，而這段日文的正確打開方式應該是：“我們得知大家在已經下載的遊戲中看到了精靈站和道館這個消息。很抱歉驚動大家，遊戲並未打算在今天上線，這是由於一些技術原因造成的。我們正在調查具體情況，也希望各位不要再對外說“能玩了”，非常抱歉。希望大家繼續期待我們遊戲正式發布的那天！”

仍有微博上各種大號拿這段錯誤的翻譯信息當“新聞”來傳播謠言

隨後這個錯誤翻譯的圖片伴隨著國內玩家不能玩《Pokemon GO》的憤怒，成為了不明真相群眾們攻擊任天堂的武器。更讓人沒想到的是，雖然後來原PO和微博上一些玩家都在之後發布了正確的翻譯方式，但相信早期那條“調侃”微博的人反而越來越多了！直到今天，仍有微博上各種大號拿這段錯誤的翻譯信息當“新聞”來傳播謠言，並被轉發評論了幾千條之多。真是造謠動動嘴，辟謠跑斷腿啊。

謠言四：“《Pokemon GO》出了破解GPS的版本，國內也能玩了，還加入了方向鍵。”

真相：根本不存在所謂的“破解GPS版本”。他們所謂的破解GPS其實僅僅是利用插件改了GPS定位罷了。下載和使用這種所謂的“破解版”簡直是作大死的行為。先不說這些第三方版本的APP會不會植入某些程序竊取您手機上的隱私信息，僅僅是利用改定位，虛擬GPS就已經足夠危險了。此前玩過Niantic旗下另一款遊戲《Ingress》的玩家應該很清楚，私自改GPS玩虛擬定位是直接要被做封號處理的。玩這種遊戲掛虛擬GPS和玩FPS開瞄準輔助是一個性質的，雖然目前《Pokemon GO》還沒開始大規模的進行處理，但“不是不報時候未到”，請各位珍愛遊戲體驗，認準官方正版APP，千萬不要開飛機！

謠言五：“App Store中國商店根本搜不到這個遊戲但偏偏就能在東北和新疆玩你們想過為什麽嗎？我提醒你們一下，東北有沈陽軍區，新疆有大量秘密軍事基地，而這個遊戲需要獲取你所在的位置。”

真相：首先小粉紅應該更新一下常識庫，就是全國七大軍區已經變成五大戰區，沈陽軍區已經變成北方戰區的一部分了，現在還說“沈陽軍區”是不合適的。其次，從邏輯上講，全國其他地方沒有軍事戰區和所謂的秘密軍事基地嗎？我要是“想要獲取中國軍事機密的邪惡任天堂”，應該第一時間開放給全中國的玩家，而不是只針對個別地區投放呀。

謠言六：“騰訊將代理《Pokemon GO》,在國內名為《精靈寶可夢 上！》”

真相：這是一張網友PS的“騰訊彈窗”。當一款遊戲沒有國服，且萬眾期待時，玩家們都會心情複雜地想到一個遊戲廠商——騰訊。於是《Pokemon Go》在澳大利亞、新西蘭上架沒幾天，微博上就傳出“騰訊正在洽談代理這款遊戲”的消息。結合當時微博上議論頗多的國內手遊審批新政，甚至有網友PS了QQ的新聞彈窗，上面寫道《精靈寶可夢 上！》將於7月28日公測。一時間，騰訊將要代理《Pokemon GO》的消息各種出現在朋友圈、qq空間和微博等社交平臺上。

隨後，騰訊視頻動漫官博發布的辟謠微博，並指出網上流傳很廣的兩張圖都是假的並表示“腦子是個好東西，希望亂傳謠和造謠的人都有一個”。在國內，黑騰訊似乎已經成了一件政治正確的事情，雖說騰訊已經辟謠，但假如最後真的有國服，且真是騰訊代理，你會玩兒嗎？

這條辟謠博隨後被@騰訊視頻動漫 自行刪除了

此外，網上還流傳有大量的“騰訊代理後的遊戲截圖”，大家當作調侃樂呵一下就好了，可別當真了。

結語

《Pokemon GO》在中國“未上架先流行”的現象，使得平時一些對硬件不怎麽研究的小白玩家們也紛紛開始“學習”如何科學上網、如何去外服下遊戲、如何改GPS、什麽是鎖區等。然而各種信息的突然湧入也使得部分玩家失去了辨別真偽的能力。遊戲的官網是什麽？官方臉書是什麽？官方推特是什麽？這個日文的聲明什麽意思？那個官方的英文回複又是怎麽回事？由於無形之墻阻隔造成的信息不對等，在這個玩家期盼的需要越過那道墻才能玩到的遊戲面前變得顯露無疑。有些信息，一傳十十傳百，假的也變成了真的。本文限於篇幅只提到了6個目前還在流傳的不實消息，還有更多沒有提到的，比如“玩《Pokemon GO》導致玩家摔亡”，還好這一條很快得到了辟謠。此外在國內，黑某些日本公司似乎也是一種政治正確的事情，所以當一個謠言出現的時候，很多人才會不加分辨地跟風帶節奏。

根據《華爾街日報》的消息，本周《Pokemon GO》就會登陸亞洲和歐洲了，也許到那時國內的GPS也會解開，遊戲的地圖上也不是空空如也了；也許到那時，大家已經在開心的捕捉小精靈了吧；也許到那時，謠言就會平息了？但願如此。

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賈躍亭：十年內樂視不會把盈利當成重要目標

生態已經成為樂視和賈躍亭的宗教。

美西時間7月26日下午，賈躍亭面對媒體的兩個半小時中，“生態”和“化反”是出現頻率最高的詞匯，“化反”是化學反應的簡稱。“(生態系統的做法)無論是否正確，但都發自我的內心。”賈躍亭對包括第一財經在內的媒體表示，“即使我做不成，也會有人做成。”

在當天上午，LeEco (樂視全球)剛剛以20億美元收購了美國最大智能電視巨頭Vizio，這是目前全球電視產業史上最大的收購計劃。豪擲千金的背後，賈躍亭並非只覬覦Vizio的美國市場份額，更大的雄心是要把生態系統複制到美國，“樂視開啟‘雙主場’戰略，美國將成為第二主場、第二總部，甚至是與中國平行的總部。”賈躍亭說。

2016年是樂視全球化的元年。在賈躍亭看來，樂視作為一個模式的創新者或者說顛覆者，看似傷害了一些競爭對手的利益，但其實是給產業、用戶帶來了更大的利益。“無論大家怎麽看樂視，我們經常講一句話‘只有用未來定義未來’或者是只有99%的人不看好的事情才有資格談那1%的成功，否則這就不是樂視的基因，而是一個跟隨者。”

成功收購Vizio

“臉皮厚點很有必要。”賈躍亭這樣總結收購Vizio的成功。

“三年前，我們就開始追求Vizio，但不斷被拒絕。”有的人被拒絕一次就放棄了，有的人被拒絕三次就放棄了，賈躍亭堅持了三年。收購Vizio的最大困難在於公司創始人王蔚(William Wang)根本就沒想賣，“他把Vizio當成自己的孩子”。

Vizio是王蔚人生谷底的反彈之作，首次創業賺到第一個百萬美元後，王虧損了4000萬美元，跌入谷底。2002年，選擇再戰江湖的王蔚不得不面臨抵押房子籌款的窘境。這次的創業王蔚選擇高清電視作為方向，“那時的等離子電視竟然能賣到1萬美元以上”， Vizio主打的則是性價比，幾經磨難之後，Vizio終於成為北美知名度頗高的智能電視和條形音箱品牌。2015年，Vizio擁有北美18%的液晶電視市場份額，2014年為16.5%，2016年第一季度份額為21.3%。2009年第二季度，Vizio在北美市場占有率一度沖到第一，與三星並肩。

目前，Vizio營收已超過30億美元，“過去十年中，我們每一年都在獲利，並且剛剛打破了新的季度記錄。”王蔚對記者表示。

不過，成功的背後也有隱憂，尋找進一步的市場空間被認為是Vizio面臨的難題之一。據《華爾街日報》報道，此前Vizio已啟動上市計劃，股票代碼甚至都有了，但未來成長空間沒有故事可說。正在這種情況下，6個月前，樂視的機會終於來了。

傳聞中，準備出手競購的還有蘋果、谷歌和阿里，但最終Vizio花落樂視。“對Vizio來說，這是個正確的決定。”7月26日發布會上，王蔚感謝了所有的合作夥伴、客戶和高管團隊、家人之後，說出了這樣的話，眼神中滿是不舍。

不刻意追求盈利

賈躍亭對記者說，樂視的模式是打動王蔚和Vizio的原因之一，所謂模式，即生態。收購完成後，“LeEco將為Vizio提供內容、科技、互聯網及雲服務;未來整個樂視生態都將與Vizio進行深度“化反”，幫助其轉型升級至互聯網生態型公司”，在新聞稿中，樂視如此表示。

彼時，“LeEco大屏生態全平臺將擁有超過2800萬臺智能電視入口，累計播放時長超過110億小時，高達7.3億的月活用戶數，”樂視全球資本高級副總裁鄭孝明(Winston Cheng)在發布會上表示，“值得註意的是，這一數字已經超過Twitter和Snapchat月活用戶數的總和。”對於收購資金來源，鄭孝明在記者問答環節公開對媒體表示來源有銀行貸款和與股權有關的融資。

收購Vizio對樂視進軍美國市場意義重大。“9月樂視進軍美國市場將邁出第一步，”賈躍亭對記者表示，他還透露進軍美國市場將采用生態開放的方式，“非常創新”。但並未透露進一步細節。

通過此次對Vizio的收購樂視還釋放出一個重要信號，“將不再橫向擴張”。目前，樂視已經進入7個生態領域，停止橫向擴張之後賈躍亭說要重點做兩件事：縱向深入、生態化反;全球化。7個生態中，賈躍亭說自己對汽車生態抱有最大的期望。

對於資金的緊張，賈躍亭並未諱言，“外面說的很多了，樂視一直是個資本比較緊張的企業。”對於股價，賈躍亭表示，對樂視很重要，但不是最重要的，未來三五年乃至十年內，不會把盈利當成最重要的目標，盈利是順其自然的過程，而不是刻意追求的過程。

值得註意的是，此次收購Vizio的主體是LeEco，這是樂視海外資產平臺，未來有海外上市計劃，賈躍亭說，“合適時機將啟動首輪融資。”

總之，無論外界有多少質疑，都絲毫影響不了賈躍亭的自信。“我們希望樂視能夠一直被罵下去，才能證明樂視的創造力還存在，我們的顛覆基因還在。如果都是一片表揚，那也就意味著這個企業離衰退不遠了。”

理解用戶需求需要上帝視角，但不能把自己當成上帝

藍狐筆記 2017-02-27 15:01

本文由藍狐筆記（微信ID ：lanhubiji）授權i黑馬發布。

幾乎所有產品經理的口頭禪：做產品一定要把握住用戶的需求。這已經是行業的共識。但是共識並不等於真正理解。

有多少人真正理解這句話？做產品永遠不是搭框架、梳理流程、確立功能、排優先級那麽簡單。它最重要的問題永遠是：你真的了解你的用戶嗎？

在信息流投放廣告，有兩個文案：

1.“理財利率高達7%”；

2.“2017年再也不用去銀行了，理財利率高達7%”

想一想，那個點擊率更高，轉化率更高？

看看你的判斷是否正確？

如果不能在2秒之內作出判斷，敢說自己對用戶很了解嗎？標題二只是比標題一多了是多幾個字，但點擊率翻倍，轉化率也提升。

從這個角度看，所有的產品和運營本質上是社會科學的試驗。雖然事後我們可以總結歸納說，標題二比標題一多了一句話，產生了對比，凸顯了利率，引起了用戶關註。但有人也會說，標題一更加簡潔直接，更加有效。

分析怎麽說都是對，但在現實面前，最重要的是用事實說話。

創業是產品試驗，運營試驗，投放試驗的集合體。創業本質上就是一場綜合性的社會科學的試驗。連蘋果這樣的公司投放廣告都要歷經幾十個版本的測試，比如朋友圈信息流廣告投放前，會先做幾十次小範圍素材的測試，經過不斷分析，最終確認效果最好的進行大規模投放。

做任何事情，成功的思維模式都是要把“自我”放在後面，把“TA我”放在前面。用上帝的視角做產品沒錯，但千萬不能把自己當成上帝。

沒有一個人可以做到上帝的視角，張小龍、馬化騰、喬布斯也不行。但可以借助很多工具和累積的經驗開啟上帝的視角。比如數據的試驗，用AB test,比如灰度發布，比如跟用戶混在一起等。只有跟用戶在一起，才能逐步抽象出典型用戶特征，才能根據這部分用戶的需求來進行產品設計。這個時候才能說，懂得用戶需求。

為什麽很多傳統企業做出來的互聯網產品難用？本質上是老板太過於相信自我的判斷，因為自己成功，站在高位，理所當然認為自己的判斷更對，但最好的判斷來自於數據的實驗和大量用戶的接觸累積。這個一線的員工，有靈氣的員工，有心的員工應該是最了解用戶的。一線的員工比經理了解，經理比總監了解，總監比老板了解才是自然的事情。

當一個公司數據量積累到一定程度時，任何人都得警惕自己的判斷。因為你可能只代表了少數的用戶群體，更多的用戶是你根本無法理解和觸及的。比如說你是一個高富帥的理財用戶，你是永遠無法真真切切理解小貸用戶的需求的。用戶可能的生活困窘，可能的需求場景，都可能是無法理解的，無法同理心的。不要用自己的需求偏好來設計這個產品。當你無法理解用戶的時候，更好借助數據說話，更好地觀察用戶，跟用戶交流。

美國第二大信用卡公司Capital One市值超300億美元，創始人Rich Fairbank曾經分享：他們在實際的運營中，對比試驗策略是最重要的手段。他們不會爭議這樣的話題：給客戶郵寄開卡函是用藍色信封，還是白色信封。他們只看試驗效果：隨機發給兩組5萬人，一組白色，一組藍色，再對比兩組帶來的訂單差異數據作為決策標準，那組帶來的訂單量多，接下來的所有客戶都會收到勝出顏色的信封。

根據Facebook前工程師覃超分享的案例，Facebook首頁歷史上曾經出現過多次改版的提議，其中一次較大的改版是在2013年，由一位很有話語權的副總裁帶一堆很豪華團隊推動。他對改版有自己的理論，且非常有說服力。比如說用戶生活節奏快，圖片的信息豐富，吸引眼球，遠比文字好。比如說用戶時間越來越碎片化，沒有大片時間停留，所以把東西集合放在左邊，並用圖片顯示最高效。一聽上感覺非常有道理，且做出來的效果很漂亮。大家都認同，然後就開始改版，半年時間，60人的團隊全身投入。做完之後，進行內部測試，數據並沒有提升，但大家反饋還不錯，畢竟很漂亮。但當發布給1%用戶，進行對比測試就得出結論，使用新版的用戶停留時間和活躍度都下降，且降幅高達20%。不過團隊說，一開始用戶可能不適合界面，需要時間，需要優化。接著，團隊又做了半年時間，用戶開放到12%，數據依然沒有好轉，18%的用戶活躍度下降，在線時長也在下降，造成近20%的收入損失。最後結果是只能回滾到之前版本。

是不是諸如此類案例很多。藍狐也有過類似經歷。在做產品時候，以為通過一些清晰的全景提醒給用戶帶來方便，但結果是轉化率有5%以上的下降。放棄“我執”是產品經理的重要素質之一。

理解用戶需求需要上帝視角，但是不能把自己當成上帝。要通過工具不斷去接近上帝。這個方面百度的俞軍是中國罕有的頂級產品經理，他總結出的方法論堪稱教科書般的經典，值得所有產品經理學習。

他提到：

“產品的本質是讓人的生活更美好，所有的東西都可以成為產品，甚至是一篇文章、一種理念、一個宗教.....給用戶創造價值就是一切產品的本源。

但產品設計的本質是利益分配，所以你要掌握好各方利益的平衡，比如要讓用戶的凈收益最大化。用戶凈收益=（新體驗-舊體驗）-切換成本，所以一個新的產品或產品升級，要盡可能提升新體驗，盡可能將舊體驗降為零，盡可能將切換成本降為零。

實際上，有時候用戶需求會將很多產品經理帶入誤區，所以我們要從用戶的反饋中區分什麽是事實，什麽是觀點，也要從數據中看到需求的強烈程度。

這可以通過內部分享失敗或成功案例加強學習，一個好的產品是基於每一個Case的分析，每一個Bug的掌握。我每設計一款產品，即使簡單如用戶界面，也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由，這些論據來自於我對各種數據的長期監測和分析。

當然，你也要清楚產品生命周期的更叠總是從具有顛覆性的新技術開始的，但當一個產品無論怎麽努力去改進，其對於用戶體驗的提高已經微乎其微了的話，那它的光芒與風頭被另一個產品替代，也將是一種必然。”

當你的用戶量級達到百萬，超過千萬之後，如果不借助數據工具都是黑燈瞎火的。不管你是誰都是無法看到全貌的。喬布斯做不到、紮克伯克、馬化騰、張小龍也做不到。沒有人敢說自己站在那里高瞻遠矚，洞察一切。

但不影響這些超級牛人做出很好的產品。因為他們會善用工具，善於測試，善於總結，善於複盤，最終為我所用。

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