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建SOP　「用人」不「留人」
2011-5-2  TCW



Q：經營茶飲料店，雇用一名正職 員工與四名工讀生，因成本考量無法多聘正職，日前一名任職三年的資深工讀生離職，立即面臨人力短缺問題。曾靠發獎金和教育訓練，試圖改善工讀生流動性高的 問題，卻未見成效，我該如何改變工讀生短期就業心態？（Mr. wish天然水果茶鄧店長問）

A：工讀生流動性高，本來就是服務業常態，奢望一個工讀生在一家店打工兩、三年，比期待正職員工一做就是二、三十年還困難。然而，每條街的泡沫紅茶店，雖 品牌不同，但商品差異化有限，只有靠服務才能創造競爭優勢，談服務又牽涉門市人員的訓練。因此，你首先該做的，是建立店務SOP（標準作業程序）。

建立SOP目的只有一個：讓新人第一天就能上手。如此，就沒有工作交接空窗期，也不必擔心因工讀生流動，導致服務品質下滑。

這套SOP內容和步驟越詳細越好，從一早開店，如何開啟總電源開關、準備茶包材料，到打烊前完成清潔工作，掃帚拖把歸位等細節，統統都要列進去，不只書面化，最好還做成簡報檔或拍成短片，既詳盡又簡單易懂。

多數飲料店店長或許認為，員工人數屈指可數，口頭說明工作流程即可，不須建立SOP。但若工讀生平均留任時間是三至六個月，一年下來新進工讀生少說超過十個人次，一次建立SOP，三年至少可重複用三十次，是不是很具效率呢？

此外，還要有制度化的考核獎金配套，才能降低工讀生流動率，強化團隊的工作默契。

薪資以外的獎金，最好能分兩筆，一筆和工作績效連動，表現好馬上發給；另一筆依出勤狀況或任職時間長短，給予額外獎金，這筆獎金延後三個月才發，若員工打算離職，須在一個月前告知店長異動計畫，才能領回這筆錢，避免人力銜接不上。

建立SOP、不同時間發放不同獎金，除可解決店內長短期的人力調度問題，人資角度的意義是，與其經常為「留人」大傷腦筋，不如把心思用在，如何讓新人最短時間上手、強化資深同仁認同團隊的「用人」上。這樣一來，店長才有餘力，構思下一家店的事業計畫。

店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]


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2012年第一波寒流：「留人難」

http://content.businessvalue.com.cn/post/5464.html

對於企業來說，為了「留人」開始煞費苦心起來，加薪水、增福利、報銷回家路費……更有企業為防止員工跳槽，使出「狠招」：將本該在年底就發的年終獎放到春節後發放，還有的年前發一半，年後發一半，這些現象可謂是2012年春節一大「亮點」。

企業留人已經不能依靠簡單的薪酬的上升，如何「留人」將成為未來中國企業發展的難題之一。中國企業在經歷金融危機、歐債危機、通脹壓力之後，又將面臨「留人難」的考驗。

在2011年，個人求職者跳槽的頻率相比2009年有了一定程度的升高跡象，2009年很多選擇「臥槽」的員工面對不斷轉暖的招聘就業市場，紛紛加 入跳槽大軍，其中不乏大量的專業技術人才以及中層管理人才。數據顯示，2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來的 最高。其中傳統服務業2011年員工離職率達到了21.2%，製造業員工離職率也高達20.5%。

人才的需求直接推高了其工資水平，目前至少21省份上調了最低工資，平均增幅21.7%。10多個城市已經宣佈2012年最低工資提高10%以上。 最低工資標準的大幅攀升拉高了企業整體的付薪成本。當然，最近兩三年裡，所有不斷拉抬的成本，幾乎都有房地產價格和物價的推動，也毫不留情地抬高了員工對 薪水上漲的期望。有機構預測2012年上半年全國各行業平均薪資漲幅可達9.8%，預計繼2011年之後，2012薪資增長將再次超過對來年GDP 8%增幅的預測。

如此局面產生的原因很大程度上源於通脹。薪酬的上升並沒有直接促使人們生活水平的提高，據前程無憂的調查顯示，98%的人認為，2011年加薪後生活水平未得到實際提升，其中47%的人說，2011年的生活水平竟然低於2010年。

成本的上升，人才的流失已經開始讓企業難以承受了。相關數據顯示，有96%的企業已經表示目前用人成本偏高或過高，63%的受訪企業表示薪酬增長之快已經到了承受的臨界點，此中多數為員工規模少於5000人的企業。

雖然短期來看此次人力成本上升，通脹是罪魁禍首，但偶然中也透露出一定的必然。根據錢納裡工業化階段理論，一個經濟體從不發達經濟發展到成熟工業經 濟要經歷6個階段，其間必將伴隨著主導產業和產業形態的變遷。其中產業形態的變遷規律是勞動密集型→資本密集型→技術密集型→知識密集型，相應的主導產業 的變遷規律是從農業→輕工業→重工業→技術密集型製造業、服務業→知識密集型產業。

此次人才缺失，一定程度上更多的體現在高端人才缺失上，由於這類人才對工資要求的彈性較高，經濟的回暖，通脹的壓力成為了使其踴躍「跳槽」的直接誘 因。來自51job的招聘職位統計顯示，2011年日均發佈的招聘職位數達到創紀錄的200萬多個，比2010年增加了1/3。前程無憂也稱招聘職位中因 為人員離職產生的替代性招聘幾乎佔到了1/2。一些僱主甚至將一些關鍵崗位的工資提高了30%以上，仍無法招募到需要的人才。

中國的經濟開始走出勞動密集型，甚至部分地區已經走出資本密集型，對高端人才的需求量瞬間加大，而中國勞動力同質化的問題直接暴露，高端人才缺乏成為未來經濟發展的弊病之一。

再加上從長期來看，人口結構調整、人口紅利逐漸消失。我國16-65歲人口（勞動力人口）佔全部人口的比重將從2015年開始下降，至2050年將 降至61.4%，幾乎與美國屆時的老齡化程度持平。過去30年所享有的人口紅利逐步消失，與之伴隨的是人力要素成本不可避免的上升。因此可以判斷人力成本 上升將是未來較長時間的主要趨勢。

如此形勢下，假設人力成本上升幅度相同，則人均淨利潤越高的企業承受的壓力相對較輕。如果一個企業所在行業競爭格局比較穩定或者公司市場份額比較 高，則企業的議價能力較強，更有能力轉嫁人力成本壓力。因此，在一定程度上還會加快產業升級。未來的局面可能是資本、技術密集型企業「吃肉」，勞動密集型 企業「喝湯」的情形了。

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創始人經驗：創業公司該如何招人和留人？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0309/59332.html

創業公司由於規模和風險問題，招聘和留住人才一直是難題。i黑馬本文邀請了智聯招聘CEO，以及人人獵頭創始人，一起來討論創業公司如何招人留人。中小企業要招到人，肯定要拿出誘人的東西，薪水、職位、發展空間……如果企業能給一份好的職業規劃，合理的職業培訓，也能夠吸引很多人才，而且這一點很多企業都有能力做到。以下為智聯招聘CEO 郭盛，智聯招聘產品運營執行總監 郝健口述整理。(作者：徐利君)創業公司早期，由於規模和品牌知名度及企業前景不明朗等因素影響，招聘主要靠熟人推薦。隨著公司規模增大，商業模式不斷成熟，企業對人才的需求不斷增加，對人才的專業性要求提升，熟人推薦未必能夠滿足。於是，企業招聘從單一的熟人渠道到多渠道演變，包括網絡、電視、校招等等。相對而言，互聯網公司通過網絡招聘最為合適。各個渠道各有優勢，使用何種渠道要看企業的需求。像普通市場類、營銷類的崗位，如果用人量不大，時間不急，一般通過招聘網站、微博、微信等，發布職位後，守株待兔。管理型或者專業性人才需要去挖。比如在我們(智聯招聘)的平臺上，創業公司不太可能買首頁廣告欄，等著人來投奔，希望不大，尤其是相對高端的人才。這就需要企業主動出擊，想辦法把企業傳播出去。現實的情況是“酒香也怕巷子深”，尤其是在渠道如此之多的情況下，看上去似乎覆蓋度高，但是用戶的時間碎片化了，未必能看到你的信息，所以不如把時間花到一處。據我們調查，中小企業對人才的需求100%增長，但真正的求職者最多只是以10%增長，在這種反差之下，企業更要把自己的好崗位發出去，用專業的辦法去找到自己想要的人才。根據這個趨勢，智聯做了一些針對性的服務。我們有個產品叫易聘，為中小企業提供一站式招聘工具箱。很多創業公司沒有專門的HR部門，對HR的常用工具並不熟悉，我們將這些東西打包賣給他們，讓他們得到一些額外的幫助。中小企業一般買不起我們首頁的欄目，校招的時候更是如此。為此，我們推出精準廣告服務的產品。首頁有大按鈕，在顯示搜索結果的時候，我們將這些信息精準推送給用戶。中小企業要招到人，肯定要拿出誘人的東西，薪水、職位、發中小企業要招到人，肯定要拿出誘人的東西，薪水、職位、發展空間……如果企業能給一份好的職業規劃，合理的職業培訓，也能夠吸引很多人才，而且這一點很多企業都有能力做到。在我們看來，找不到人肯定是給出的東西不夠好，他們沒把求職者當客戶看待。如果每個人都拿出在淘寶上賣商品的勁兒來做招聘，不愁人才。中小企業招人，“合適的”是第一選擇。很多企業招聘軟件工程師要的是5年工作經驗，但我們庫里最多的是3年的，而且根據我們分析，這樣的工程師完全可以滿足他們的需要，所以我們要把這種信息反饋給客戶，讓他調整崗位要求。有個別極端的公司，在招聘信息里提到，“凡在以下公司工作過的優先考慮”，然後把所有世界500強的公司列出來。我們不提倡這種做法，而是根據這些企業的實際需求進行推送，平衡招聘效果。中小企業的名氣有限，但他們有自己的優勢，CEO和大家一起辦公，一種家庭式的環境，培訓和工作時間相對靈活等等。我們認為中小企業在招聘的時候，應該把這些好的方面展示出來，而不是生硬的公司介紹。在我們的問卷調查里， 關於“你希望在公司招聘頁看到哪些信息”，除公司介紹、崗位介紹外，應聘者還希望看到公司老板或者經理的微博，要看他們的動態。中小企業最受求職者關註的要素，據我們調查，排名前三的分別是：良好的收入、個人發展前景、員工獲得的尊重。接下來還包括正規的管理、五險一金等。以前求職者對中小企業有所顧慮，是覺得他們不規範，2008年新勞動法出臺後，小企業都走向了正規。再往上一層，員工更願意看到企業對他們的承諾能夠實現。在薪資上，調查發現，中小企業給予中層幹部的待遇還是很慷慨，但是對一線有待提高。至於中小企業是否需要一個獨立的HR部門，沒有固定指標。我們建議50人以上規模的公司設立獨立的HR部門。HR能夠產生的效益不容忽視，試想一下，把HR的工作分散給其他人，既影響他們的本職工作，也影響HR工作。但是中小企業的HR不一定需要具備專業素質。中小企業是以創始人思想為核心運作，需要看老板的選擇，有時他可能僅僅是需要一個人做一些基礎的HR工作而已。每一個人離職都有他們自己的原因，但是綜合而言，有一些共同之處。分不同年齡段來看。新人大多因為看不到公司的前景、擔心自身難以獲得提升而離開。他們來之前其實心里有預期，起薪不會太高，如果企業沒能在其個人發展上給予更多，他就會走。管理型人才，大多因得不到尊重或與老板及公司氣場不和而離開。這里所謂的尊重，具體而言就是把員工當平等的人看，給他自由發展的空間。軍隊式的管理，只會導致員工素質越來越差，高素質的人才是不可能接受這種管理方式的。擁有3到5年工作經驗的人，他們可能就比較實惠，大多因得不到足夠豐厚的薪酬和職位的提升，或者工作遇到瓶頸、看不到個人的發展而離開。再有，小企業一開始職業規劃不清晰，沒有形成體系，成員靠熟人、關系、追求等走到一起。一旦企業遇到困難，或者迅速成長，由於缺乏公開透明的制度，利益沖突隨即而來，所以如果創業的時候把醜話說在前頭，可能會好一點。以下為黑馬營學員，人人獵頭創始人 王雨豪 所寫的《創業企業招聘9劍》卓越的領導者、谷歌總裁史密斯先生說：“當老板只做三件事：找人才、做決策、發獎金，其他都交給下屬就可以了!”史密斯先生到谷歌任職5年期間，讓谷歌的獲利增加了41倍，三件事中的第一件“找人才”起到了非常關鍵的作用。今天不花時間招人，明天就要花時間裁人。在招聘的過程中，求職者所需要的可能僅是一份好工作，而對企業來說，所要的就不僅僅是一個好員工了。招聘的使命有四：第一，實現企業的經營目標;第二，傳承企業的價值觀;第三，降低員工成本;第四，展示企業形象。在人才爭奪戰中，創業型公司存在先天性的不足：市場競爭力不足;崗位發展受限;招聘費用預算有限;招聘人員不夠專業;薪酬相對偏低等等。創業型企業如何從狼嘴里叼肉?且看招聘9劍：第1劍 精準的崗位識別與創業型的老板交流，問到為什麽要招聘這個崗位，對這個崗位有什麽具體要求，很多老板很茫然。崗位的招聘需求很多時候是由老板拍腦袋，或者臨時性的任務硬塞進來的，企業對崗位的定位不準確，導致新員工入職後諸多不良事情發生，直致招聘失敗。可清晰地表達設立新增崗位的流程、關鍵點(圖1)：第一，明確合理的企業目標;第二，組織結構規劃相對穩定;第三，明確標準崗位工作對公司的貢獻，從而確定崗位等級、薪酬水平等;第四、任職資格與工作內容相結合;崗位未來的發展與公司組織發展相結合。第2劍 建立合適的招聘渠道目前人才流動政策暢通無阻，現行勞動合同法規定只要提前一個月申請即可，試用期內甚至只要3天。如果把人才比喻成魚，這些魚是在河流里、大海里，還是在湖泊中?確定好了自己想撈的魚在什麽地方，接下來的問題就是：用什麽網捕撈?招聘渠道主要分為兩種(圖2)：一種是內部聘用，包括晉升選拔、工作輪換、工作調動、內部公開競聘等。另一種是外部聘用，包括公司員工推薦、校園招聘、網絡廣告招聘、人才交流會、獵頭公司代理、公司間交換等。招聘渠道如此之多，利用和開發這些渠道要根據企業的特性：企業地理位置，崗位層次，崗位要求首要特征，時間要求，以及軟性條件要求等。需參考的要素較多，整合招聘渠道也有較多的方式，常用的3種渠道匹配方法：單一渠道，任何招聘需求僅用單個渠道;崗位多渠道，一個崗位用多個渠道完成;複合渠道，比如，基層崗位到現場交流會聘用，技術人員用網絡招聘，儲備培養人員用校園招聘，高層核心管理人員通過獵頭服務等。第3劍 完善招聘文案策劃知道了需要什麽樣的魚，這些魚在哪些地方，如何把魚吸引到魚網里或魚鉤附近?要根據魚的習性，對應撒網、拋餌。招聘文案的內容無需太多，主要表達兩個方面： 一是企業信息，也就是崗位背景;另一個是崗位本身的內容。雅培把員工最為關註的雇主形象突出寫在首頁面，讓其在招聘網站的應聘投遞量增加了76%。第4劍 簡歷篩選企業通過招聘文案的策劃與發布，引來了很多魚。當在一個時間段內只需要“草魚”或者“鯽魚”的時候，如何用最短的時間把它們挑選出來?在此，講兩點主要的簡歷篩選方法：1.崗位發布的有效屏蔽。發布職位的時候，一般的招聘網站都會一些屏蔽功能，有效利用這些功能，將會減少很多不符合要求的簡歷。2.收到很多簡歷後，可以利用招聘網站上的檢索功能，限制簡歷的學歷、工作年限、性別、戶籍、經歷公司所在的行業、曾任崗位等。第5劍 專業的電話面試與邀約在電話面試與邀約的過程中，需要明確候選人的求職意願，通過候選人直接口述內容與簡歷的對比，鑒別簡歷的真偽。招聘者在電話面試前需要做好如下準備：1.明確電話的目的;2.熟悉所招聘崗位的基本信息;3.了解候選人的詳細情況;4.選擇好適當的時間;5.熟悉公司周邊的街道和具體的交通;6.預備候選人可能提出的各項問題的答案。電話過程中需要註意：1.樹立公司的形象和個人的職業化形象;2.保持微笑交流;3.尊重求職者;4.控制好通話時間;5.告知最後的確定信息。電話交流之後，最好給候選人發一份詳細的面試通知單，內容包括公司信息和崗位信息，面試時間、地址、聯系人等，並請候選人收到郵件或者短信之後回複，如有疑問提前聯系。面試前1-2個小時與候選人確定是否能夠準時參加。第6劍 有效的面試測試心理學家麥克利蘭於1973年提出了素質體系的冰山模型，個體的素質按不同的顯現程度分為較外露的“水面以上部分”和深藏的“水面以下部分”。(圖4)在面試過程中，市場上流行的技能筆試、性格測試、無領導小組等方法，都是想對“水面下部分”做出全面的了解。第7劍 面試對求職者進行面試，一般分為五個階段：關系建立階段、核心階段、確認階段、答疑階段、評估階段。人力資源部和用人部門在面試過程中擔任的角色不一樣，如一些技術類的職位，人力資源部不一定熟知，則一般不考察求職者的技術能力，主要對其溝通、協作能力、經驗的真實性進行核查，了解求職意向、進行公司介紹。關系建立階段：面試官為求職者營造良好的面試環境，讓緊張的面試過程輕松下來。可以討論與面試無關的事情，如詢問來公司的路程和花費的時間、家庭情況等等。核心階段：面試官核實求職者的詳細背景，參照公司的用人標準進行對比，收集求職者核心勝任力的相關信息。確定階段：根據求職者的描述，確認其經驗背景和項目管理經歷，對求職者的核心勝任力進行判斷和確定。答疑階段：了解求職者對公司的疑問，解答求職者希望了解的公司和職位信息，一真實對答，讓求職者感到充分被尊重。同時面試官也可再次詢問一些關鍵性的問題，並導入求職者對公司崗位的意向確定。評估階段：根據上述階段，評估求職者面試的反饋意見。第8劍 慎重錄用新員工招聘過程中，錄用環節對企業和求職者都至關重要。甄選原則：以崗設人的標準、任人唯賢、願做還得能做、用人不疑、遵守雙方的心理契約。背景調查應作為錄用的重要依據：人人獵頭人才顧問會通過前臺座機聯系應聘者上一家公司的3位在職員工，對應聘者的“在職期限”、“職位”、“工作內容”、“工作表現”、“為人處事”及“離職原因”等問題進行調查，如果與應聘者所述相同，後者才可正式入職(圖5)。第9劍 試用期考核試用期考核主要目的是(圖6)：1.幫助新員工認識並認同公司的事業及企業文化，理解並接受公司的共同語言和行為規範;2.幫助新員工明確崗位職責、工作任務和工作目標，快速掌握工作要領、工作程序和工作方法，盡快進入崗位角色。3.對新員工在試用期的表現進行跟蹤和評估，為試用期的員工留用或辭退提供依據。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：徐利君 王雨豪 | 編輯：weiyan | 責編：韋
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【黑問精選】初創公司如何招人，又該如何留人？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1029/147302.html

i黑馬註：初創公司原本招人就十分困難，好不容易招來合適的，呆不上幾個月就單飛了。好不容易培養出的員工，卻為他人做了嫁衣！那麽，創業初期該如何招聘和留住優秀人才？

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希望問：創業初期如何招聘優秀人才；如何留住人才?
 
探討個問題吧，創業初期如何吸引人才；如何留住人才？有木有感覺招到優秀的人才沒多久或者過段時間把企業流程，業務弄熟了都單飛？甚至帶走了業務，給企業造成了很大損失，男性員工尤為明顯；招不優秀的吧，又實在沒效率。何解？
 
答1：薪資是留住人才的第一要素
 
陳宇豪——筷子兄弟科技有限公司創始人
 
在現實的物質時代，好的薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面等價的認同，無形之中將會增強人才的榮譽感和公司歸屬感。 
 
競爭力的薪酬企業可從縱橫兩個方向來考慮：(1)與同行公司同類崗位的橫向比較企業薪酬所處的層次；(2)在公司內部進行縱向薪酬比較，企業核心人才的薪酬是否在公司內部同樣處於重要位置。正所謂好馬配好鞍餵好草才能跑得快，對於核心人才給予高的薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。
 
答2：創業公司招人的四種辦法
 
神奇的兔子——i黑馬基金投資人
 
創業公司招人確實很難，尤其是現在大公司都在高薪搶人，創業公司能給別人的承諾的東西，除了夢想，其他很少。即使像LightInTheBox這種已在業界小有名氣，又有知名CEO的公司，招人也是很難的事，經常遇到已經基本談定的人，最終告訴你，他去阿里上班了。

很難，但仍有一些辦法。

1、從你的用戶中找。在你的用戶中，更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麽幹的，阿北那時候沒錢，只有一個產品和產品所反映出來的理念，豆瓣前10名員工中，很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。

2、建立口碑。讓你的用戶去替你傳播，提升你的曝光度。一個有點知名度的公司，比一個毫無知名度的公司，對人才的吸引力，天差地別。

3、創始人多參加業界活動。人才是等不來的，你不主動出擊，就沒有機會。

4、寫博客。寫一個專業的、有價值的博客，長期堅持，不是簡單地宣傳，而是提供價值。認同你的價值觀的人，成為創業夥伴的幾率會更大。王建碩就是這麽幹的。

答3：企業留人三要素：歸屬感、希望感、成就感
 
曹焱生  —— 深圳惠成管理咨詢有限公司總經理 師道書院湖南分院執行院長
 
我專講一下留人。

相信大家有感受，留人才比招人才難。

每個人不同的性格，有不同的價值觀，總結有三點：

1、歸屬感：對公司、產品、團隊或某個人有感情，有依賴。這一點要靠公司的文化力，員工之間有非常積極健康的互動和交流。小公司的文化就是老板文化，老板要清楚這一點，光是錢，留不住人才，尤其是8090後；

2、希望感：就是感覺明天比今天要好，比如能力提升、職位上升、工資增加、公司壯大、研發出新產品等等，有了這種感覺，並不斷被驗證，員工會充滿信心；

3、成就感：這一點對人才尤其重要，就是能力有沒有得到發揮，有沒有被重視。人才對實現個人價值非常看重，並視之為前進的重要動力！

以上幾點，針對不同的員工，側重點不同，只要找準人才的需求，留住他將不再是難事～
 
答4：真誠比薪酬更重要
 
一抹香氣陌上飄 —— 零售經營 魅力售貨 服務業創業者
 
不妨看一看三國。

曹操愛慕徐庶謀略，叫人挾持徐庶老母讓徐庶為他所用。

徐庶當時跟了劉備做事業，但他是個孝子為了老母不得不轉會曹操集團。

而劉備呢其實就是一窮屌絲，一沒個有錢的爹二沒個關系，但他從小就有高遠的理想，而張飛關羽被他的理想感動結為生死兄弟。徐庶也被劉備的理想感動，因為老母不得不走，劉備左一程右一程相送，弄的倆人都眼濕濕。

分別後徐庶邊走邊回想劉備的品德，感動的不行，不知道哪年相見更不知道劉備的事業以後會怎麽樣，然後想起一奇才立馬趕去告訴劉備，而劉備一直站在分別的地方望著他走的方向，倆人又抱頭痛哭，徐庶推薦諸葛亮給劉備，更發誓曹操集團得到他這個人別想到他的心。

不是為了講個故事，從中可以看出，無論古人還是今人，做一番事業必是要真心、真意、真誠，惟有如此才會有大成功。也惟有如此那些精英人才才會願意一起為你的事業拼盡全力，即使報酬很低或者沒有報酬。在大家有共同的理想前提下。就是這樣奮鬥才有意思。
 
答5: 創業者要成為員工眼中合適的人
 
陸海天——媒體人

不少創業者經常抱怨，不知道怎麽樣才能找到靠譜的人才。一位創始者稱：“現在滿世界簡歷和口水齊飛，這些簡歷都告訴我們自己是牛的不行的產品經理。可是創業團隊，仍然沒法子短期找到靠譜的人”。而另一位創始人則向我們抱怨，自己總是留不住員工，有時候錢也給了不少，但是就是留不住員工的心。i黑馬為你整理這篇文章，談談創業公司招聘員工和留員工這件事，希望幫助創業者更好地完成招聘人才這件重要的小事。 

創業團隊要想招聘靠譜的人才，從來不是HR或是CEO一個人的事情。而是整個團隊的事業。因此為了成功實現人才的招聘，可以從這樣一些角度發力。

1、擴大團隊的影響力。

有了影響力，就有了眼球和話語權。這樣的團隊，它容易被人發現，它的招聘也容易被用戶在網絡上推廣和傳播。那麽如何為了實現招聘目的，而提升影響力呢？

多參加業界交流會。

很多老一輩創業家都批評很多創業者不專註於創業，到處走穴，是有他的道理的。但是一家公司的創始人們，為了實現公司擴張，招聘人才的目的，是不可以不參加各類展會和交流會的。

事實上，在你還不能因為產品備受人們尊崇以前，到一些活動中去，和其它創業者打成一片，分享一些產品和創業心得，建立良好的企業形象，通過強大的互聯網媒體幫助你做大影響力，是團隊擴展人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會，說不定你企業的下一個CTO就在那里。

在目標員工的博客圈里留下痕跡。

越是牛人，與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們，最好的辦法就是尋找牛人的博客，主動勾搭，要是名花有主，也可以要求其推薦其它員工，這種方法有時候比獵頭還要靠譜，並且省下不少錢。

在職員工推薦。

這條路其實是最好的一種模式，在職員工了解你公司的業務狀況，他會根據你的請求和需要推薦員工。但是，也容易出現小集體和抱團的情況，不過創業公司規模小，大家朝夕相對，不容易出現這種情況。

2、爭取更多的薪水預算和物質回報。

中國有句老話，重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話，發四個人的薪水，幹五個人的活。你給出高於行業標準至少30%的薪水。不僅僅是吸引眼球，也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站，進駐中國時，極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資，招聘兩位實習生的旗號，結果，中國大學在校生看到了這則新聞，海量投遞自己的簡歷。一夜之間，一個涵蓋多線大學的數據庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶信息，這些信息結合它的模式，能換來更大的商業價值。

除了那些物質獎勵，還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯，他的團隊中有一位是資深的廣告人出身，這位廣告人不僅僅自己在網站上開課，促進業務，同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典，既然你自己牛逼，那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧，無法複制的天才，價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運，而是真刀真槍的實力。

3、從應屆畢業生中培養人才。

你是創業公司，價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強，肯踏實做事的年輕人做為培養的對象。而這種行動的全部內容只有三個，傳習、耐心和信任。

曾經采訪過一位資深創業者，他說他最難忘的一幕是有一次董事會開會，新來的秘書在散會後留下來聽他指派任務。他要求秘書制作一份表格，反映經營狀況。但是這份表格需要使用一款較為複雜的軟件。他的指令下完，問了一句秘書你會用那款軟件嗎？秘書回答道：“我可以馬上學。”

如今，秘書已經成為該公司的一位中層管理者。年輕人就是一堆幹柴，他們有進取心，有欲望，有學習能力。你只需要給他機會，細心栽培，他們回饋給你的東西會更多。

縱使他們最終另謀高就，至少你不斷造出新的人才的能力沒有丟。你足夠強大的後輩梯隊，會不斷給你帶來驚喜。

事實上，在人才市場上不僅僅是你選擇員工，也是員工，尤其是高價值員工，他也在無時無刻選擇著別人。因而我們認為一家企業就算把上面黑馬推薦的方法學到手，同時還摸索出無數招聘方法，如果不練好內功，學會留人，恐怕永遠也留不住人才。因此，我們認為還要這樣一些方面：

1、創始人應該更有人格魅力。

一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。

人格魅力源於何處？

首先，良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子里，有句名言“大公司看資源，小公司看老板”。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以，你要盡可能地磨礪自己的能力，在創業前就要開始積累自己的職業形象。

其次，是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富，並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你，是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。

至於溝通這個非常重要，因為你個人花費時間和員工交流談心，聽聽員工對工作、生活的想法，對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說，他可以感受到領導的重視，加深對這個企業的依戀。

第三，良好地道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是，這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上，光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由，因為人們可能接受一個富有爭議的人產品和形象，但是他們只會喜歡一個賦予他們利益，親近他們的好人。

具備這些特點和人格魅力，你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關系縱使再複雜，歸根到底還是人與人之間的關系。

2、大方地提供期權和各類福利獎勵。創業公司不缺夢想和股票，缺的其實是資金和良好的工作條件。所以，創業之初，如果條件允許，應該盡早地發放期權，對於特別重要的員工，也應該給予股權。值得註意的是發放期權的方法，如果你不懂，你應該咨詢專業人士或者你的投資人。

另外其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補，卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單，套用馬基雅維利《君王論》的話，叫好處要慢慢給予，壞處要一次做盡。員工也是人，他也會迷糊，有時候可能因為一時工作上的不順，選擇離職跳槽，這在年輕員工中表現的非常明顯。不過，如果一個企業的各種好處是長期，且穩定的，那麽就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢？

3、用企業文化和福利留住員工。很多從業者都有同感，一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要3到5年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住，就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才，先要留住人才。創業公司別的沒有，但是因為有好老板在，團隊里有技術大拿在，這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。

一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是，有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。

比如，一家追求速度和報道及時性的媒體，往往會免費提供一日三餐，確保員工不會被高峰期捉急的電梯氣死，能夠集中精力做大事，為創業者服務；再比如，北京一家崇尚陽光、極致的非訴律師事務所提供了一年15天帶薪長假，一年一周的帶薪旅行，組建足球隊、籃球隊、羽毛球隊，每周的term bulding等等，僅僅為了讓員工有個好心情、好狀態去服務客戶；一家崇尚靈感和創造的公司，多半會有自由開放的工作氛圍，上半年人人網的一組工作環境照片，讓黑馬哥認識的一個程序員哭了一晚上，因為若幹年前，他沒有選擇那份offer。否則員工上班就和上刑一樣；一些崇尚創新的公司，會在內部設立創業基金，鼓勵員工拿著公司的資金去創業。即使失敗了還可以回來繼續工作。讓大家沒有後顧之憂；一些高風亮節的企業，會鼓勵員工離職創造，如世界聞名的麥肯錫公司做了一件很有意思的事情。它創立了麥肯錫校友錄，凡是在麥工作過的員工，一旦依法離職都可以在校友錄中離職。在麥的模式，員工完成了合約，依法離職就是受人尊重的行為。他們期待離職的人，更出色。他們也相信，他們培養的人，無論是否會打敗自己，他們都成功了。

對，創業者你說你沒有錢，這些事情我幹不了。那麽我接下來說的這些例子，不知是否會給你別的思考。

同道會，一家提供項目路演的企業。該公司目前為止，只有十一名員工。但是在過去的幾年里，這些飄在外地的年輕人最感動的是老板從他們入行第一天開始，就在手機里記下他們的生日。無論誰過生日，老板都會第一天發來問候，送上禮物，如果是一個人在外地，還要叫上大家一起慶祝。這些年，這批人伴隨著老板，跑遍了全國各地，做了100多個項目的路演，和50多家創業孵化機構建立了合作。所謂風雨同舟也不過如此……

北京有一家企業。主做嚴肅音樂的演出、音樂培訓和赴烏克蘭留學。看上去和任何公司都沒有區別。但是這家公司在最近幾年過得確實不爽。老板因為離婚、管理失誤被追債，追到到處躲。十來個員工10多個月沒有發工資，可是這家居然沒死。這些員工每天吃睡都在一起，耐心等待著企業的複蘇，時不時還幫老板擋一擋債主……這些員工的家人急的要死，其中一個員工父母聯系全部親戚，恨不得把兒子綁起來，其它人更是罵他鬼迷心竅。這個員工的叔叔則給他安排了一份安穩舒適的工作，希望他安身立命。結果，該員工只聽見老板的一通電話，就跑到北京去了。繼續不領工資的幹著。

為什麽？

員工說，他覺得老板沒有坑他們，老板沒有任何別的花費，和他們一起同吃同睡。老板沒有隱瞞自己的錯誤，並指出了解決的方向。他們覺得困難在前，希望未滅。

如今，這家公司終於挺過了難關，正在迎接新的開端。你問我為什麽知道？這個員工是我堂弟，我不知道，能亂說嗎？

這種創業企業，黑馬記者還能說出一堆。但是很多最終都脫穎而出，成為一顆參天大樹。如今做的最好的是當年還在創業期的海底撈公司，它做了一件讓同行極度不爽的事情。它給所有的服務員宿舍安排了一個專門打掃衛生和洗衣服的大媽。這些平日里非常辛苦，可能還要受氣挨罵的年輕服務員，回到宿舍發現居然有人伺候自己，就像回到家一樣，員工的離職率下降地很快，會把更多的精力和心情放在如何改進自己的服務上，當然海底撈成功的原因不只是這一點，但是確實值得用人單位學習和反思……所以，黃海鷹才會說“你學不會”。

其實，你學的會。今年上半年，小道消息的一連串吐槽，讓人們看到了職場的悲哀。你不去做這些混蛋的事情就是進步，你不去把這些模式，看成是你成功的信條和方法就是一種成功。別因為過分崇尚狼性，丟失了同理心，別讓殘酷的競爭，讓你自己倍感痛苦的時候，而忽視了員工的痛苦。

只有做到這一切，你才能留住人，才能把每次招聘到的人，變成企業的財富，而不是前進道路上的地雷。

人才固然是可遇而不可求的，但是人才也是可以培養和造就的。你作為老板，你就是你員工的榜樣，是他們在外頭除朋友外，唯一可以信任的人。

所以說了那麽多建議，最終又回到一個起點，如果你成為不了一個人才眼中合適的人，那麽註定你將不斷尋找“合適”的人。

黑馬真心地希望，每一個創業公司，每一位創始人都能把人才的未來記在心上。你舉起他們的人生，他們回報你另一片天空。

也希望每一位創業者成為員工眼中合適的人。

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【黑問精選】初創公司如何招人，又該如何留人？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1029/147302.html

i黑馬註：初創公司原本招人就十分困難，好不容易招來合適的，呆不上幾個月就單飛了。好不容易培養出的員工，卻為他人做了嫁衣！那麽，創業初期該如何招聘和留住優秀人才？

 
希望問：創業初期如何招聘優秀人才；如何留住人才?
 
探討個問題吧，創業初期如何吸引人才；如何留住人才？有木有感覺招到優秀的人才沒多久或者過段時間把企業流程，業務弄熟了都單飛？甚至帶走了業務，給企業造成了很大損失，男性員工尤為明顯；招不優秀的吧，又實在沒效率。何解？
 
答1：薪資是留住人才的第一要素
 
陳宇豪——筷子兄弟科技有限公司創始人
 
在現實的物質時代，好的薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面等價的認同，無形之中將會增強人才的榮譽感和公司歸屬感。 
 
競爭力的薪酬企業可從縱橫兩個方向來考慮：(1)與同行公司同類崗位的橫向比較企業薪酬所處的層次；(2)在公司內部進行縱向薪酬比較，企業核心人才的薪酬是否在公司內部同樣處於重要位置。正所謂好馬配好鞍餵好草才能跑得快，對於核心人才給予高的薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。
 
答2：創業公司招人的四種辦法
 
神奇的兔子——i黑馬基金投資人
 
創業公司招人確實很難，尤其是現在大公司都在高薪搶人，創業公司能給別人的承諾的東西，除了夢想，其他很少。即使像LightInTheBox這種已在業界小有名氣，又有知名CEO的公司，招人也是很難的事，經常遇到已經基本談定的人，最終告訴你，他去阿里上班了。

很難，但仍有一些辦法。

1、從你的用戶中找。在你的用戶中，更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麽幹的，阿北那時候沒錢，只有一個產品和產品所反映出來的理念，豆瓣前10名員工中，很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。

2、建立口碑。讓你的用戶去替你傳播，提升你的曝光度。一個有點知名度的公司，比一個毫無知名度的公司，對人才的吸引力，天差地別。

3、創始人多參加業界活動。人才是等不來的，你不主動出擊，就沒有機會。

4、寫博客。寫一個專業的、有價值的博客，長期堅持，不是簡單地宣傳，而是提供價值。認同你的價值觀的人，成為創業夥伴的幾率會更大。王建碩就是這麽幹的。

答3：企業留人三要素：歸屬感、希望感、成就感
 
曹焱生  —— 深圳惠成管理咨詢有限公司總經理 師道書院湖南分院執行院長
 
我專講一下留人。

相信大家有感受，留人才比招人才難。

每個人不同的性格，有不同的價值觀，總結有三點：

1、歸屬感：對公司、產品、團隊或某個人有感情，有依賴。這一點要靠公司的文化力，員工之間有非常積極健康的互動和交流。小公司的文化就是老板文化，老板要清楚這一點，光是錢，留不住人才，尤其是8090後；

2、希望感：就是感覺明天比今天要好，比如能力提升、職位上升、工資增加、公司壯大、研發出新產品等等，有了這種感覺，並不斷被驗證，員工會充滿信心；

3、成就感：這一點對人才尤其重要，就是能力有沒有得到發揮，有沒有被重視。人才對實現個人價值非常看重，並視之為前進的重要動力！

以上幾點，針對不同的員工，側重點不同，只要找準人才的需求，留住他將不再是難事～
 
答4：真誠比薪酬更重要
 
一抹香氣陌上飄 —— 零售經營 魅力售貨 服務業創業者
 
不妨看一看三國。

曹操愛慕徐庶謀略，叫人挾持徐庶老母讓徐庶為他所用。

徐庶當時跟了劉備做事業，但他是個孝子為了老母不得不轉會曹操集團。

而劉備呢其實就是一窮屌絲，一沒個有錢的爹二沒個關系，但他從小就有高遠的理想，而張飛關羽被他的理想感動結為生死兄弟。徐庶也被劉備的理想感動，因為老母不得不走，劉備左一程右一程相送，弄的倆人都眼濕濕。

分別後徐庶邊走邊回想劉備的品德，感動的不行，不知道哪年相見更不知道劉備的事業以後會怎麽樣，然後想起一奇才立馬趕去告訴劉備，而劉備一直站在分別的地方望著他走的方向，倆人又抱頭痛哭，徐庶推薦諸葛亮給劉備，更發誓曹操集團得到他這個人別想到他的心。

不是為了講個故事，從中可以看出，無論古人還是今人，做一番事業必是要真心、真意、真誠，惟有如此才會有大成功。也惟有如此那些精英人才才會願意一起為你的事業拼盡全力，即使報酬很低或者沒有報酬。在大家有共同的理想前提下。就是這樣奮鬥才有意思。
 
答5: 創業者要成為員工眼中合適的人
 
陸海天——媒體人

不少創業者經常抱怨，不知道怎麽樣才能找到靠譜的人才。一位創始者稱：“現在滿世界簡歷和口水齊飛，這些簡歷都告訴我們自己是牛的不行的產品經理。可是創業團隊，仍然沒法子短期找到靠譜的人”。而另一位創始人則向我們抱怨，自己總是留不住員工，有時候錢也給了不少，但是就是留不住員工的心。i黑馬為你整理這篇文章，談談創業公司招聘員工和留員工這件事，希望幫助創業者更好地完成招聘人才這件重要的小事。 

創業團隊要想招聘靠譜的人才，從來不是HR或是CEO一個人的事情。而是整個團隊的事業。因此為了成功實現人才的招聘，可以從這樣一些角度發力。

1、擴大團隊的影響力。

有了影響力，就有了眼球和話語權。這樣的團隊，它容易被人發現，它的招聘也容易被用戶在網絡上推廣和傳播。那麽如何為了實現招聘目的，而提升影響力呢？

多參加業界交流會。

很多老一輩創業家都批評很多創業者不專註於創業，到處走穴，是有他的道理的。但是一家公司的創始人們，為了實現公司擴張，招聘人才的目的，是不可以不參加各類展會和交流會的。

事實上，在你還不能因為產品備受人們尊崇以前，到一些活動中去，和其它創業者打成一片，分享一些產品和創業心得，建立良好的企業形象，通過強大的互聯網媒體幫助你做大影響力，是團隊擴展人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會，說不定你企業的下一個CTO就在那里。

在目標員工的博客圈里留下痕跡。

越是牛人，與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們，最好的辦法就是尋找牛人的博客，主動勾搭，要是名花有主，也可以要求其推薦其它員工，這種方法有時候比獵頭還要靠譜，並且省下不少錢。

在職員工推薦。

這條路其實是最好的一種模式，在職員工了解你公司的業務狀況，他會根據你的請求和需要推薦員工。但是，也容易出現小集體和抱團的情況，不過創業公司規模小，大家朝夕相對，不容易出現這種情況。

2、爭取更多的薪水預算和物質回報。

中國有句老話，重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話，發四個人的薪水，幹五個人的活。你給出高於行業標準至少30%的薪水。不僅僅是吸引眼球，也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站，進駐中國時，極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資，招聘兩位實習生的旗號，結果，中國大學在校生看到了這則新聞，海量投遞自己的簡歷。一夜之間，一個涵蓋多線大學的數據庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶信息，這些信息結合它的模式，能換來更大的商業價值。

除了那些物質獎勵，還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯，他的團隊中有一位是資深的廣告人出身，這位廣告人不僅僅自己在網站上開課，促進業務，同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典，既然你自己牛逼，那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧，無法複制的天才，價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運，而是真刀真槍的實力。

3、從應屆畢業生中培養人才。

你是創業公司，價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強，肯踏實做事的年輕人做為培養的對象。而這種行動的全部內容只有三個，傳習、耐心和信任。

曾經采訪過一位資深創業者，他說他最難忘的一幕是有一次董事會開會，新來的秘書在散會後留下來聽他指派任務。他要求秘書制作一份表格，反映經營狀況。但是這份表格需要使用一款較為複雜的軟件。他的指令下完，問了一句秘書你會用那款軟件嗎？秘書回答道：“我可以馬上學。”

如今，秘書已經成為該公司的一位中層管理者。年輕人就是一堆幹柴，他們有進取心，有欲望，有學習能力。你只需要給他機會，細心栽培，他們回饋給你的東西會更多。

縱使他們最終另謀高就，至少你不斷造出新的人才的能力沒有丟。你足夠強大的後輩梯隊，會不斷給你帶來驚喜。

事實上，在人才市場上不僅僅是你選擇員工，也是員工，尤其是高價值員工，他也在無時無刻選擇著別人。因而我們認為一家企業就算把上面黑馬推薦的方法學到手，同時還摸索出無數招聘方法，如果不練好內功，學會留人，恐怕永遠也留不住人才。因此，我們認為還要這樣一些方面：

1、創始人應該更有人格魅力。

一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。

人格魅力源於何處？

首先，良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子里，有句名言“大公司看資源，小公司看老板”。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以，你要盡可能地磨礪自己的能力，在創業前就要開始積累自己的職業形象。

其次，是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富，並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你，是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。

至於溝通這個非常重要，因為你個人花費時間和員工交流談心，聽聽員工對工作、生活的想法，對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說，他可以感受到領導的重視，加深對這個企業的依戀。

第三，良好地道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是，這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上，光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由，因為人們可能接受一個富有爭議的人產品和形象，但是他們只會喜歡一個賦予他們利益，親近他們的好人。

具備這些特點和人格魅力，你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關系縱使再複雜，歸根到底還是人與人之間的關系。

2、大方地提供期權和各類福利獎勵。創業公司不缺夢想和股票，缺的其實是資金和良好的工作條件。所以，創業之初，如果條件允許，應該盡早地發放期權，對於特別重要的員工，也應該給予股權。值得註意的是發放期權的方法，如果你不懂，你應該咨詢專業人士或者你的投資人。

另外其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補，卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單，套用馬基雅維利《君王論》的話，叫好處要慢慢給予，壞處要一次做盡。員工也是人，他也會迷糊，有時候可能因為一時工作上的不順，選擇離職跳槽，這在年輕員工中表現的非常明顯。不過，如果一個企業的各種好處是長期，且穩定的，那麽就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢？

3、用企業文化和福利留住員工。很多從業者都有同感，一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要3到5年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住，就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才，先要留住人才。創業公司別的沒有，但是因為有好老板在，團隊里有技術大拿在，這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。

一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是，有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。

比如，一家追求速度和報道及時性的媒體，往往會免費提供一日三餐，確保員工不會被高峰期捉急的電梯氣死，能夠集中精力做大事，為創業者服務；再比如，北京一家崇尚陽光、極致的非訴律師事務所提供了一年15天帶薪長假，一年一周的帶薪旅行，組建足球隊、籃球隊、羽毛球隊，每周的term bulding等等，僅僅為了讓員工有個好心情、好狀態去服務客戶；一家崇尚靈感和創造的公司，多半會有自由開放的工作氛圍，上半年人人網的一組工作環境照片，讓黑馬哥認識的一個程序員哭了一晚上，因為若幹年前，他沒有選擇那份offer。否則員工上班就和上刑一樣；一些崇尚創新的公司，會在內部設立創業基金，鼓勵員工拿著公司的資金去創業。即使失敗了還可以回來繼續工作。讓大家沒有後顧之憂；一些高風亮節的企業，會鼓勵員工離職創造，如世界聞名的麥肯錫公司做了一件很有意思的事情。它創立了麥肯錫校友錄，凡是在麥工作過的員工，一旦依法離職都可以在校友錄中離職。在麥的模式，員工完成了合約，依法離職就是受人尊重的行為。他們期待離職的人，更出色。他們也相信，他們培養的人，無論是否會打敗自己，他們都成功了。

對，創業者你說你沒有錢，這些事情我幹不了。那麽我接下來說的這些例子，不知是否會給你別的思考。

同道會，一家提供項目路演的企業。該公司目前為止，只有十一名員工。但是在過去的幾年里，這些飄在外地的年輕人最感動的是老板從他們入行第一天開始，就在手機里記下他們的生日。無論誰過生日，老板都會第一天發來問候，送上禮物，如果是一個人在外地，還要叫上大家一起慶祝。這些年，這批人伴隨著老板，跑遍了全國各地，做了100多個項目的路演，和50多家創業孵化機構建立了合作。所謂風雨同舟也不過如此……

北京有一家企業。主做嚴肅音樂的演出、音樂培訓和赴烏克蘭留學。看上去和任何公司都沒有區別。但是這家公司在最近幾年過得確實不爽。老板因為離婚、管理失誤被追債，追到到處躲。十來個員工10多個月沒有發工資，可是這家居然沒死。這些員工每天吃睡都在一起，耐心等待著企業的複蘇，時不時還幫老板擋一擋債主……這些員工的家人急的要死，其中一個員工父母聯系全部親戚，恨不得把兒子綁起來，其它人更是罵他鬼迷心竅。這個員工的叔叔則給他安排了一份安穩舒適的工作，希望他安身立命。結果，該員工只聽見老板的一通電話，就跑到北京去了。繼續不領工資的幹著。

為什麽？

員工說，他覺得老板沒有坑他們，老板沒有任何別的花費，和他們一起同吃同睡。老板沒有隱瞞自己的錯誤，並指出了解決的方向。他們覺得困難在前，希望未滅。

如今，這家公司終於挺過了難關，正在迎接新的開端。你問我為什麽知道？這個員工是我堂弟，我不知道，能亂說嗎？

這種創業企業，黑馬記者還能說出一堆。但是很多最終都脫穎而出，成為一顆參天大樹。如今做的最好的是當年還在創業期的海底撈公司，它做了一件讓同行極度不爽的事情。它給所有的服務員宿舍安排了一個專門打掃衛生和洗衣服的大媽。這些平日里非常辛苦，可能還要受氣挨罵的年輕服務員，回到宿舍發現居然有人伺候自己，就像回到家一樣，員工的離職率下降地很快，會把更多的精力和心情放在如何改進自己的服務上，當然海底撈成功的原因不只是這一點，但是確實值得用人單位學習和反思……所以，黃海鷹才會說“你學不會”。

其實，你學的會。今年上半年，小道消息的一連串吐槽，讓人們看到了職場的悲哀。你不去做這些混蛋的事情就是進步，你不去把這些模式，看成是你成功的信條和方法就是一種成功。別因為過分崇尚狼性，丟失了同理心，別讓殘酷的競爭，讓你自己倍感痛苦的時候，而忽視了員工的痛苦。

只有做到這一切，你才能留住人，才能把每次招聘到的人，變成企業的財富，而不是前進道路上的地雷。

人才固然是可遇而不可求的，但是人才也是可以培養和造就的。你作為老板，你就是你員工的榜樣，是他們在外頭除朋友外，唯一可以信任的人。

所以說了那麽多建議，最終又回到一個起點，如果你成為不了一個人才眼中合適的人，那麽註定你將不斷尋找“合適”的人。

黑馬真心地希望，每一個創業公司，每一位創始人都能把人才的未來記在心上。你舉起他們的人生，他們回報你另一片天空。

也希望每一位創業者成為員工眼中合適的人。

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巴克萊：請對投行部門刀下留人！

http://wallstreetcn.com/node/20229

路透：政客、監管者和股東都不介意看到在前CEO Bob Diamond的倒台之後，巴克萊投行其他工作人員跟著樹倒猢猻散。但是在新CEO Antony Jenkins對巴克萊投行部門開始大刀闊斧的改革之時，這一部門對整個公司還是有價值的。
投行部門佔據了巴克萊在巴塞爾III協議下資本的51%。投行部門為整個公司貢獻了49%的收入。在高盛、瑞信和德意志銀行，投行部門都佔公司收入一半以上。換句話說，投行部門是巴克萊的核心。
的確，這種投行為大的商業模式面臨著威脅。巴克萊零售銀行業務在今年前三季度的ROE達到17%，但是投行部門的ROE偏低，且有繼續下降之勢。根據小摩的研究數據，巴克萊投行部門在前9個月的的ROE為14%，但在新的監管環境下會降至6%。
這使得Jenkins必須在投行部門大舉改革。在摩根大通的分析師所設想的最極端的重組情景下，巴克萊可以削減其在巴塞爾協定III中2350億英鎊風險加權資產中的750億英鎊。這將略高於瑞銀和瑞信的削減金額。
這也會幫助巴克萊解決過多依賴槓桿融資的問題。高盛認為其槓桿比率達到30倍，兩倍於摩根士丹利。
改革也應包括減少美國英國和其他核心市場以外的資產。根據BernsteinResearch的觀點，巴克萊的財富管理和經紀業務部門不足以支撐那麼龐大的股權業務。覆蓋少數全球大投資者應該是現在和未來的首要任務。
巴克萊仍處於醜聞和訴訟風險的風口浪尖上，Jenkins別無選擇，只有對投行部門進行大手術，但這並不意味著放棄投行業務。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=176413

股下留人 林智遠

2016-01-14  NM

今年之前，大部分人或無留意什麼是「熔斷」；上週之後，大部分小投資者都不想再經歷「熔斷」。有投資者甚至說，上週有逾越生死，又似來回地獄又折返人間的感覺。今天，不說「熔斷」，亦收起研究了的數字，而是在熔斷剛斷下，寫想寫了很久的「股下留人」分享！無差別買股建議

去 年，有股壇大師及經濟學家在大跌市時，分享是時候趁低吸納；上季，又有曾是大行的明星分析員，高調說「牛來了」，提議開始分段收集，棄債買股。這樣「無差 別」的買股建議，讓人想起漫畫中金田一的「無差別殺人事件」。可惜，現實中，被殺不留人者是小投資者。假如以他們分享時的恒指，對比上週收市的恒指，恒指 已下跌了一至兩成。又假如以去年恒指最低位20,368作計算，上週的低位已跌破此數，僅有20,324，牛是真的來了？還是牛仍在「猶抱琵琶半遮面」？ 俗話說「文無第一」，要達到共識及總結是牛來或是熊死，並不是易事。或許不作結論下，有兩點可注意。一是無論牛熊，也要配合經濟環境，以現時經濟環境而 論，大家或已心中有數。二是一向不認同無差別買股，買股就要分析，無差別買股僅可買盈富基金（2800）。

大師明星也是明燈

大 家或會奇怪，上述部分分析好像跟《壹計就明》有些格格不入，似是「技術分析」（technical analysis）多一點？精明的你是對的，部分分析確是技術分析。或許，大家不知道，當年完成特許金融分析師（CFA）考試，是要學習技術分析；同樣， 也要學習「相反指標」（contrary indicator），後者就是類似大家熟悉的「明燈指數」。故此，跟大師及明星做相反投資決定，既有根據，又有理論基礎。當然，這裡不是建議大家，跟大 師及明星對着幹，而是指出投資一定有風險，大師及明星也可是明燈。在有賺就會有蝕的現實下，大家要清楚明白自己的承受能力，包括物質、生理和心理等的承受 能力。

自己投資自己決定

物質就是錢，除非你的背景或「package」有「父資產」，否則衣食住行要錢，養妻活兒要錢，申請 BNO都要錢，供樓更要多多多錢。供樓是投資，而且是借盡「孖展」，盡投地產股板塊，只剩小量餘錢作投資。生理包括精神狀態及時間，聽一聽大師及明星的建 議不用很久，讀一篇《壹計就明》所需時間不長。但除日常工作、陪伴家人外，還有多少時間看看及了解自己的投資？多少時間閱讀自己投資的公告及年報？力不到 不為財，世上沒有免費的午餐。自己投資不是要自己分析嗎？就是自己不分析，跟大師，跟明星，也要自己決定買和賣！心理緊連精神狀態，每人的心理承受能力不 同。花了所餘不多的金錢及時間，做了自己的決定，面對小上大落的股市，日思夜想，身心疲累；更甚者，自尋短見，值得嗎？股市熔斷已斷，但仍須股下留錢，股 下留人，才可再有賺錢的機會！

執業資深會計師，會計專業發展基金主席，最愛與太太旅行，出名講talk及撰寫大學會計書，其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法，使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。

 
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高房價留人難 深圳要用PPP模式大建人才住房

處於高位過坎階段的深圳，正在花大力氣留住人才，一大”武器“就是人才住房。

近日，深圳市委書記馬興瑞表示，深圳要成立一個1000億元資本金的人才安居公司，爭取以市場承租價的一半為人才提供租房。同時，深圳也在加大人才住房的建設力度，提出鼓勵社會力量參與人才住房建設運營。

當地部分高新技術企業主告訴第一財經記者，如果能順利申請到上述人才租住房，員工留下來的可能性會增加，企業幫員工支付住房租金的壓力也會減輕。

人才住房的建設量將高於商品房

自去年3月底以來，深圳的房價一路走高，當年部分片區的漲幅甚至高達一倍。到2016年，房價仍居高不下，未見頹勢。深圳中原研究院數據顯示，今年8月深圳二手樓盤均價為56788元/㎡，環比增加2.85%。

9月20日，在深圳市政協召開的六屆十七次主席會議上，馬興瑞針對房價太高的問題表示，將低價提供人才住房：“估計一百平方米的租金一萬，可能不用，(那就)8千元。那麽我們用市場價的一半，4千元給人才專家租房。那麽一年4萬8的租金，他就可以生存下去。”人才安居公司負責深圳人才住房的建設籌集、投融資和運營管理等業務。

面對居高不下的房價，企事業單位引進和留住人才的壓力正與日俱增。此前，深圳有多家企業主對第一財經記者表示，不少跟了五六年甚至十年的核心員工，一到談婚論嫁的年紀，就準備回到家鄉。

當地政府已經在積極應對。根據深圳市的住房規劃，“十三五”期間，深圳市新籌集建設保障性住房和人才住房40萬套，幾乎相當於深圳特區成立30多年以來建設的政策性住房總和，也超出了“十二五”期間全市開工的商品房數量35.7萬套。40萬套住房中，人才住房將不少於30萬套。

根據深圳市住建局給出的數字，預計在“十三五”期間，全市人才對住房的需求將高達51萬套，供需矛盾十分突出。

深圳綜合開發研究院旅遊與地產研究中心主任宋丁告訴第一財經記者，未來五年，每年籌建的人才住房的數量達到六七萬套，這個數字非常高。最近幾年，深圳每年推出的商品房也不過三五萬套而已。

企業和人才為政策點贊

深圳一家通訊企業的技術人員告訴記者：“如果租金只有市場價的一半，那麽租房肯定比買房劃算啊。好歹我可以慢慢攢錢，有了買房的機會。” 這兩年，他的工資蹭蹭往上走，月薪已經翻了一倍，從1萬元漲到2萬多了。

童鷹是深圳一家高新技術企業深圳市視晶無線技術有限公司的負責人，他告訴記者，上述措施除了有利於穩定員工，還能幫企業減負。“我們公司有七八十人，老員工的住房問題不怎麽需要我頭疼，他們來深圳早，大多已經買了房子。但是，新員工幾乎都是在外租房。”

深圳市視晶無線技術有限公司位於寶安中心區。據記者了解，周邊商品房的租金，以兩室一廳約80平米的房子為例，大約是5000元—6000元/月。童鷹說：“人員穩定性太重要了，尤其是研發人員。要想留住他們，就得幫他們租房，公司至少得承擔50%以上的租金。”

不過，這些員工和企業主最關心的是，人才具體如何認定?怎麽樣才能申請上人才住房？人才房的地段在哪兒？上班是否方便？目前，深圳的人才認定主體、安居政策實施主體比較單一，人才認定的細則有待出臺。

鼓勵企業參與人才住房建設

面對龐大的人才住房任務，深圳住建局表示，將多渠道開展人才住房籌集建設，包括：全面確立人才住房用地優先供給原則，盡快落實人才住房用地專項整備計劃;嚴格執行城市更新、棚戶區改造、商品房配建人才住房的各項比例;系統解決存量住房納入人才住房的各類政策問題，加大存量住房的籌集力度等。

此外，深圳也將研究制定鼓勵社會力量參與人才住房建設運營的各項政策，創新運用PPP模式建設籌集人才住房，同時通過流程優化、土地讓利等多種方式切實提高社會積極性。

宋丁說，深圳也需要提前做一些制度上的安排，不然吸引不了社會資本進入。即便進入，也可能存在操作性問題。“人才住房利潤空間有限，獲利空間不大，政府可能需要在其他方面給予回報，雙方還需要談判。”

當地一位熟悉保障房建設的人士告訴第一財經記者，PPP模式也鼓勵一些有地但是沒有房產開發能力的企事業單位參與進來，或者是鼓勵企業將自有的商業和辦公用房等改造成人才租賃住房。但具體怎麽操作，還有待細化。

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“連首富也挖不走”，湖北國企留人放大招不靠加薪

碰到掙雙倍甚至更多薪水的機會，去不去?

6年前，年輕建築設計師王力差點兒跳槽到萬達集團。作為國內數一數二的商業地產開發商，王健林的萬達當時開出數十萬元年薪，聘請王力去主持萬達集團在武漢的一個新項目。

“我雖然最後沒有去，但所里的4個技術副總有2個被萬達挖走了。”王力說。當時的王力入職中南建築設計院(下稱“中南院”)已九年多，現在擔任第三設計所總建築師——他留下來不僅成為了技術骨幹，更迎來了“員工持股”的機會。

在建築設計行業，人力資本要素貢獻占比高，“人才是最核心的競爭力”。

何慶國就是第一批持股者之一。他拿出35萬元積蓄購買了35萬股，2012年年中便拿到了一筆10萬元的股東分紅，當年總收入從2009年前的25萬元左右增加到41萬元。

從上世紀90年代末開始，中南院每年都有十多名核心技術骨幹被房地產開發商或其他建築設計機構高薪挖走，但是自從2009年試點員工持股後，情況大為改觀：不僅持股的核心技術骨幹不動跳槽念頭了，就連尚未持股的優秀工程師、設計師也有了盼頭，年人才流失率從試點前的4%~5%，下降到現在的2%~3%。

整合資源後成立的中南工程咨詢設計集團(下稱“中南工程集團”)亦複制這一經驗。截至目前，中南工程集團所屬的10家子公司中已有5家完成了股份制改造，其他子公司員工持股改革亦正在推進。

受益於員工持股試點所激發的內生動能，在同類型企業經營業績平均下滑20%的形勢下，2016年1至11月，中南工程集團實現資產總額、營業收入、利潤“三個增長”，增長率分別為13.9%、11.7%、24.6%。

第一財經記者了解到，員工持股計劃還將在湖北省進一步擴大試點範圍。據湖北省國資委主任文振富透露，未來三年，將選取10家湖北省屬國有企業進行員工持股計劃的試點探索，繼續釋放改革紅利。

變身股東更關心長遠利益

中南院是中國最早成立的六大綜合性建築設計院之一。早在上世紀80年代末，為支持沿海地區建設，該院向東部沿海地區輸送了一批技術水平較高的總工程師、高級工程師。90年代中後期，上海浦東、深圳與武漢的發展差距逐漸拉大，中南院的建築師、設計師、工程師等專業人才成了沿海地區新成立的房地產開發企業、各類建築設計機構競相爭奪的“香餑餑”。

“1992年大學畢業一起到中南院的有28人，到了1998年左右，基本都能獨立做設計了，就開始有上海、深圳的公司來挖人。”何慶國是中南工程集團戰略發展部部長。他回憶說，1998年至2000年期間，“在院里每年拿著4萬~6萬元的工資，但上海的開發商或者設計院開出的底薪就是12萬元/年，每年還承諾有績效獎金”，“(高薪)確實很有吸引力，到2000年左右，與我同批進院的人走了接近2/3，到現在只有8個人留了下來”。

何慶國笑稱，毫不誇張地說，武漢大多數標誌性建築，要麽出自中南院的設計團隊之手，要麽就是從中南院走出去的設計師主持設計的，“過去由於機關化、行政化特征明顯，機制不活、活力不足，每年都有十幾二十個核心技術人員被高薪挖走，中南院幾乎成了中部建築設計界的黃埔軍校”。

如何才能留住人才?事實上，中南院早在2004年底納入湖北省國資委管理後便開始籌劃員工持股計劃，但直到2009年，中南院試點員工持股工作才正式拉開序幕。湖北省國資委以原中南院經評估的凈資產扣除改制費用後，全部作為國有股投入新成立的“股份有限公司”，持股74%;中南院184名中層以上經營管理者和核心技術骨幹以現金出資增持的方式持股26%。

持股後的變化，不只是收入的提高，何慶國坦言：“以前自己只是個打工的，現在持有股份了，覺得公司的一草一木都與自己有關”，下班前關燈關空調，打印材料雙面用紙，出差爭取當天往返，多坐臥鋪火車少乘飛機……“節約下來的每一分錢，都與自己有關!”粗略核算，試點員工持股後，辦公和差旅開支至少節約了30%。

同時，非經營部門的技術骨幹也不再“事不關己高高掛起”了，打聽哪里有新項目招標，參與項目接洽，變成了技術骨幹的“分內事”;設計師的創新動力亦得到激發，全院上下再沒有人等著吃“大鍋飯”。

據了解，2009年改制時，中南院營業收入不到3億元、利潤不到3000萬元、凈資產僅為1.2億元。2015年，該院營業收入已接近9億元、利潤超過1億元、凈資產達到6.5億元，企業利潤和凈資產收益遠超同行業同類企業的平均水平。

“我發現一個有趣的現象，股權多元化的企業關心的是長遠利益和利潤，但沒有引入員工持股計劃的(設計院)對利潤數字就不太敏感。”何慶國說，這是因為企業利潤直接與持股員工的年終分紅掛鉤，個人和企業已經構成利益共同體，核心技術骨幹與管理人才的流失狀況明顯減少。

現在，中南院持股的核心技術骨幹基本沒有人再動跳槽念頭了，就連尚未持股的優秀工程師、設計師也有了盼頭。因為引入股權流轉機制後，退休和離職人員必須退股，這部分股權則留給了新的核心技術骨幹。以至於未持股的技術人才的年流失率亦從試點前的4%~5%下降到現在的2%~3%。

擬擴大至10家省企試點

2014年7月，當湖北省國資委整合省內工程類企事業單位時，員工持股計劃被納入試點範圍。一年之後，中南工程集團與147名核心經營管理和技術骨幹共同出資，新成立了中南工程咨詢設計股份有限公司(下稱“股份公司”)，註冊資本9億元，其中員工持股比例約20%。

截至目前，中南工程集團所屬的10家子公司中已有5家完成了股份制改造，其他子公司員工持股改革正在推進。集團子公司湖北省成套招標有限公司總經理徐金明告訴第一財經記者，公司有23人持股，占總股本的15%，爭取在2017年底實現第一次分紅。

面對經濟增速放緩、市場競爭加劇、同類型企業經營業績平均下滑20%的嚴峻形勢，中南工程集團通過推進改革重組，實現生產經營逆勢上揚。2015年，中南工程集團營業收入、新簽合同額和利潤總額同比分別增長6.53%、6.14%和34.28%，凈資產與2014年集團組建時相比增長39.24%。

中國援建的哥斯達黎加國家體育場，由中南建築設計院設計建造。

湖北省國資委改革處處長夏玉泉告訴第一財經記者，適合由員工持股，且員工也有意願持股的地方國有企業，均應允許員工個人出資入股或以投資公司、股權信托、有限合夥企業等方式持股。允許國有企業在改制引入外部投資者時同步內置員工持股。允許國有企業與外部投資者、企業內部項目團隊共同出資新設混合所有制企業。鼓勵人力資本要素貢獻占比高的轉制科研院所、工程咨詢類企業、高新技術企業率先推行員工持股。人力資本要素貢獻占比高的轉制科研院所、工程咨詢類企業、高新技術企業，鼓勵並支持員工持股或實施股權激勵。

何慶國表示，在繼續推進員工持股試點的同時，國有企業的用人制度和分配制度還有繼續改革的空間。比如，通過提高入職門檻、嚴把進人關等方式進一步改變“能進不能出”的局面;未持股的普通員工的工資增幅，應高於持股員工的分紅增幅。

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“套牢”骨幹員工，湖北國企留人放大招

碰到掙雙倍甚至更多薪水的機會，去不去?

6年前，年輕建築設計師吳明（化名）差點兒為此跳槽。當時，國內數一數二的某商業地產開發商開出數十萬元年薪，聘請吳明去主持該集團在武漢的一個新項目。

“我雖然最後沒有去，但所里的4個技術副總有2個被挖走了。”他說。當時的吳明入職中南建築設計院(下稱“中南院”)已九年多，現在擔任中南院下屬某設計所總建築師——他留下來不僅成為了技術骨幹，更迎來了“員工持股”的機會。

在建築設計行業，人力資本要素貢獻占比高，“人才是最核心的競爭力”。

李想（化名）就是第一批持股者之一。他拿出35萬元積蓄購買了35萬股，2012年年中便拿到了一筆10萬元的股東分紅，當年總收入就比2009年增長了40%左右。

從上世紀90年代末開始，中南院每年都有十多名核心技術骨幹被房地產開發商或其他建築設計機構高薪挖走，但是自從2009年試點員工持股後，情況大為改觀：不僅持股的核心技術骨幹不動跳槽念頭了，就連尚未持股的優秀工程師、設計師也有了盼頭，年人才流失率從試點前的4%~5%，下降到現在的2%~3%。

整合資源後成立的中南工程咨詢設計集團(下稱“中南工程集團”)亦複制這一經驗。截至目前，中南工程集團所屬的10家子公司中已有5家完成了股份制改造，其他子公司員工持股改革亦正在推進。

受益於員工持股試點所激發的內生動能，在同類型企業經營業績平均下滑20%的形勢下，2016年1至11月，中南工程集團實現資產總額、營業收入、利潤“三個增長”，增長率分別為13.9%、11.7%、24.6%。

第一財經記者了解到，員工持股計劃還將在湖北省進一步擴大試點範圍。據湖北省國資委主任文振富透露，未來三年，將選取10家湖北省屬國有企業進行員工持股計劃的試點探索，繼續釋放改革紅利。

變身股東更關心長遠利益

中南院是中國最早成立的六大綜合性建築設計院之一。早在上世紀80年代末，為支持沿海地區建設，該院向東部沿海地區輸送了一批技術水平較高的總工程師、高級工程師。90年代中後期，上海浦東、深圳與武漢的發展差距逐漸拉大，中南院的建築師、設計師、工程師等專業人才成了沿海地區新成立的房地產開發企業、各類建築設計機構競相爭奪的“香餑餑”。

“1992年大學畢業一起到中南院的有28人，到了1998年左右，基本都能獨立做設計了，就開始有上海、深圳的公司來挖人。”李想現在在中南工程集團擔任中層領導。他回憶說，1998年至2000年期間，“在院里每年拿著4萬~6萬元的工資，但上海的開發商或者設計院開出的底薪就是12萬元/年，每年還承諾有績效獎金”，“(高薪)確實很有吸引力，到2000年左右，與我同批進院的人走了接近2/3，到現在只有8個人留了下來”。

李想笑稱，毫不誇張地說，武漢大多數標誌性建築，要麽出自中南院的設計團隊之手，要麽就是從中南院走出去的設計師主持設計的，“過去由於機關化、行政化特征明顯，機制不活、活力不足，每年都有十幾二十個核心技術人員被高薪挖走，中南院幾乎成了中部建築設計界的黃埔軍校”。

如何才能留住人才?事實上，中南院早在2004年底納入湖北省國資委管理後便開始籌劃員工持股計劃，但直到2009年，中南院試點員工持股工作才正式拉開序幕。湖北省國資委以原中南院經評估的凈資產扣除改制費用後，全部作為國有股投入新成立的“股份有限公司”，持股74%;中南院184名中層以上經營管理者和核心技術骨幹以現金出資增持的方式持股26%。

持股後的變化，不只是收入的提高，李想坦言：“以前自己只是個打工的，現在持有股份了，覺得公司的一草一木都與自己有關”，下班前關燈關空調，打印材料雙面用紙，出差爭取當天往返，多坐臥鋪火車少乘飛機……“節約下來的每一分錢，都與自己有關!”粗略核算，試點員工持股後，辦公和差旅開支至少節約了30%。

同時，非經營部門的技術骨幹也不再“事不關己高高掛起”了，打聽哪里有新項目招標，參與項目接洽，變成了技術骨幹的“分內事”;設計師的創新動力亦得到激發，全院上下再沒有人等著吃“大鍋飯”。

據了解，2009年改制時，中南院營業收入不到3億元、利潤不到3000萬元、凈資產僅為1.2億元。2015年，該院營業收入已接近9億元、利潤超過1億元、凈資產達到6.5億元，企業利潤和凈資產收益遠超同行業同類企業的平均水平。

“我發現一個有趣的現象，股權多元化的企業關心的是長遠利益和利潤，但沒有引入員工持股計劃的(設計院)對利潤數字就不太敏感。”李想說，這是因為企業利潤直接與持股員工的年終分紅掛鉤，個人和企業已經構成利益共同體，核心技術骨幹與管理人才的流失狀況明顯減少。

現在，中南院持股的核心技術骨幹基本沒有人再動跳槽念頭了，就連尚未持股的優秀工程師、設計師也有了盼頭。因為引入股權流轉機制後，退休和離職人員必須退股，這部分股權則留給了新的核心技術骨幹。

擬擴大至10家省企試點

2014年7月，當湖北省國資委整合省內工程類企事業單位時，員工持股計劃被納入試點範圍。一年之後，中南工程集團與147名核心經營管理和技術骨幹共同出資，新成立了中南工程咨詢設計股份有限公司(下稱“股份公司”)，註冊資本9億元，其中員工持股比例約20%。

截至目前，中南工程集團所屬的10家子公司中已有5家完成了股份制改造，其他子公司員工持股改革正在推進。集團子公司湖北省成套招標有限公司總經理徐金明告訴第一財經記者，公司有23人持股，占總股本的15%，爭取在2017年底實現第一次分紅。

面對經濟增速放緩、市場競爭加劇、同類型企業經營業績平均下滑20%的嚴峻形勢，中南工程集團通過推進改革重組，實現生產經營逆勢上揚。2015年，中南工程集團營業收入、新簽合同額和利潤總額同比分別增長6.53%、6.14%和34.28%，凈資產與2014年集團組建時相比增長39.24%。

中國援建的哥斯達黎加國家體育場，由中南建築設計院設計建造。

湖北省國資委改革處處長夏玉泉告訴第一財經記者，適合由員工持股，且員工也有意願持股的地方國有企業，均應允許員工個人出資入股或以投資公司、股權信托、有限合夥企業等方式持股。允許國有企業在改制引入外部投資者時同步內置員工持股。允許國有企業與外部投資者、企業內部項目團隊共同出資新設混合所有制企業。鼓勵人力資本要素貢獻占比高的轉制科研院所、工程咨詢類企業、高新技術企業率先推行員工持股。人力資本要素貢獻占比高的轉制科研院所、工程咨詢類企業、高新技術企業，鼓勵並支持員工持股或實施股權激勵。

李想透露，在繼續推進員工持股試點的同時，國有企業的用人制度和分配制度還有繼續改革的空間。比如，通過提高入職門檻、嚴把進人關等方式進一步改變“能進不能出”的局面;未持股的普通員工的工資增幅，應高於持股員工的分紅增幅。

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