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老总炒矿留下巨债 “中国鞋王”霸力猝死


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090820/20090820022605514.html


每经记者  夏子航  发自上海

        多方消息来源证实,霸力集团董事长王跃进2005年后就南下广西贺州“搞矿”,“钱大多  砸  在  了  矿上,收益却不多”。“炒矿”或许就是拖垮王跃进一手带大的“中国鞋王”的罪魁祸首。

        在温州制造业复工、招工渐显暖意之际,浙江霸力(鞋业)集团有限公司(以下简称霸力集团)的突然坍塌使得温州鞋业一片错愕。

        霸力集团与奥康、康奈与红蜻蜓等同属温州第一批老牌知名企业,同时也是浙江皮鞋行业首家被批准组建的企业集团,还最早获得“中国鞋王”殊荣。

        “16日,双屿镇政府接到反映,多名鞋料供应商到霸力集团要求结账,这时才发现法人代表早已失去联系多日,去向不明。”温州市鹿城区双屿镇政府综治办主任李东说,霸力集团16日午间突然宣布停产、解散,“前一天晚上它还在通宵赶工。”

        目前,温州市鹿城区双屿镇政府已经派驻工作组稳定霸力集团,当地出入境管理机构则证实,霸力集团创始人、法人代表兼董事长王跃进已在8月7日离境前往澳大利亚。

霸力曾经辉煌

        霸力集团创始人、法人代表兼董事长王跃进早在1993年就因策划打造长达2.05米的当时世界最大男式皮鞋而一举出名,霸力集团2002 年的产值即达到1.5亿元。但多方消息来源证实,王跃进2005年后就南下广西贺州“搞矿”,“钱大多砸在了矿上,收益却不多”,炒矿被认为极大地消耗了 王跃进一手带大的鞋业。

        王跃进是温州第一批鞋企老板之一,初中毕业跟随舅舅学习制鞋。1984年,他创办鹿城跃进皮鞋厂,此后成立霸力皮鞋厂,1994年,王跃进组建霸力集团,据“鹿城公务网”企业库的资料显示,霸力集团注册资金4030万元,资产总额1.14亿元。

        “10年间,能把当初的跃进皮鞋厂打造成后来的霸力集团,王跃进是付出了极大努力的,而且他有创新力,也很有事业心。”温州市鞋革行业协会秘书长谢榕芳指出。

        据霸力集团此前披露资料显示:2002年,其产值就达1.5亿元,曾有5条生产流水线。

        霸力集团网站昨日已经无法访问,但温州鹿城公务网上依然显示着它曾经的辉煌:“霸力集团”是经浙江省工商局和温州市人民政府批准组建的浙 江省皮鞋行业首家企业集团,系浙江皮革行业重点骨干企业,早在1993年首届中国鞋王杯大赛中就夺下“中国鞋王”和“创新鞋王”称号。

资金紧张早现端倪

        谢榕芳叹息道:“6月温州鞋革行业产销都有回暖,想不到霸力集团会在这个时候出事。”不过谢榕芳指出,“但王跃进2005年后就逐渐把重心转到了炒矿上,平时也多待在广西贺州,霸力集团的制鞋业务基本全由其妻打理。这之后,霸力集团就开始走下坡路了。”

        据双屿镇政府综治办主任李东介绍,霸力集团此前并无倒闭苗头,出事前一天晚上还在通宵加班,16日当日上午也还在生产,“那天来了很多鞋料供应商闹着要结清货款,霸力集团感觉没有办法了,午间开完会后就去车间宣布停产并向法院申请破产。”

        温州当地鞋料供应商赵锋近两年的近半生意都靠霸力集团,“霸力集团的老牌地位确实让人放心,但现在回想,它实际上早出现了资金紧缺的迹象。”

        赵锋说,霸力集团自2008年金融危机严重时起就很难及时支付货款了,“2008年年底的时候,霸力集团甚至还不得不以货抵债,一双鞋抵债60元。”

        进入2009年后,赵锋的两万多元货款始终未能讨回,“直到16日它出事,我还在一直给它供货。”

        据李东介绍,霸力集团在温州共有3处厂房,最高峰时期有1000多名员工,“出事时就只剩200多位员工了,双屿镇政府出事当天就派出稳定工作组,并补发了员工工资,相关经贸、劳动人事和公安部门也都已介入。”

负债过亿

        据悉,霸力集团的银行贷款在1亿元以上,其中4000万元由一家知名服装企业提供担保。温州鞋料商会秘书长朱世灏昨日向  《每日经济新 闻》记者指出,保守估计,霸力集团对当地鞋料供应商的欠款应该在700万元左右,“正向会员单位统计霸力集团欠款总额,商会准备起诉霸力集团。”

        记者经公开资料查询获知,王跃进旗下的浙江霸力集团贺州矿业有限公司成立于2005年,注册资金2000多万元,经营多种矿石,王跃进任董事长。

        但王跃进旗下的矿山业务经营状况至今仍是个谜,仅有的广西媒体报道显示:2006年10月12日,霸力集团因涉嫌非法开采贺州白面山矿 段,贺州市国土、安监等多个部门对其开采的矿场进行了查处整顿;在《贺州市政府2006年“十一五”规划纲要报告》中,霸力集团与当地政府合作开发的项目 又出现在该报告的显要位置。

        权威信息来源显示,王跃进所掌控的霸力集团在广西、温州两地银行负债在1亿元以上,“其中大部分资金用于矿产投资。”

王跃进已离境

        在当地人眼中,王跃进一直被认为为人豪爽、敢闯敢拼且有想法。

        王跃进几次策划就让人不得不佩服:1993年,王跃进用7张牛皮造出当时世界上最大的一只男式皮鞋,长2.05米,此举令霸力鞋业名声大 噪。两年后,霸力集团又造出最大的女式皮鞋,长2.4米。2001年,他用38张牛皮造出巨无霸皮鞋,长6.38米,高2.29米,宽2.28米,重达 1.028吨。

        2002年,霸力集团又制造了一双“大鞋”,由身高2.45米的巨人王峰军穿上,并聘请王峰军为形象代言人,这些都被视为王跃进的经典营销策划。

        但目前,各方已经无法联系上王跃进。据悉,出入境管理部门已经证实,王跃进已于8月7日离境,前往澳大利亚。

老總 炒礦 留下 巨債 中國 鞋王 霸力 猝死
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专访秦晓:招商局十年留下了什么

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9月21日,招商银行、招商国际等招商系上市公司公布其董事长秦晓卸任。

“我就怕每天起来以为自己还是董事长,要处理很多的事情。”刚刚从招商局集团卸任的秦晓显然还在延续之前的惯性生活,9月29日,招商局大厦香港总部,招商局集团前董事长秦晓接受本报记者专访时说。

现 年63岁的秦晓从2000年到2009年执政招商局的10年间,该集团总资产由496亿元增长到2683亿元,年复合增长率20.64%;年利润总额由 12.91亿元增长到178.52亿元,年复合增长率33.89%;母公司净利润由4.68亿元增长到97.99亿元,年复合增长率40.21%。

国企掌门人、知识分子秦晓,在十年间留下来了些什么?

国企硬伤与改革

总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化,这就是经济学中所讲的交易费用,不同的交易性质导致总部要做相应配置。

《21世纪》:到招商局初至卸任十年期间,你对招商局做了大量改造工作,从变革经验来看,国有企业改革关键何在?

秦晓:中国从改革开放初期开始进行市场化改革,持续了20多年,这些年市场化改革过程中,受冲击最大的就是国有企业,由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革,因此必然要经历一场阵痛。

当然这些年国有企业变化也是巨大的,比如银行通过国家注资变得更加商业化,通过市场化运作变成商业银行,不再是国家财政的概念。很多国有企业也在市场化改革过程中重新定位,去开发一些接近市场的产品,经营和管理都发生了很大变化,也试图引进现代企业制度。

在此轨迹中,整个国有企业,包括招商局在内,走过比较大的弯路就是战略不清楚,结构松散,主业不清晰。

国 有企业有很多领域是管制领域,没有市场诱惑力,企业就进入其他经营领域,导致盲目多元化。另外,我们在改革中曾主张分权,很多企业把权利下放到各个业务主 体子公司中,因此,形成国企普遍出现横向多元化,纵向多级法人,总公司变成投资主体,决策不集中。战略上,多数企业都盲目进入管制行业,拿取牌照,由于当 时很多行业准入都需要牌照,比如贸易、房地产、金融等,拿到牌照就有租金,存在寻租空间,至于牌照拿到手后能不能经营好,就是另外一回事了。

大家都认为要多元化经营,要分权,要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题,这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了,招商局存在所有国企共有的上述通病,未能避免。

《21世纪》:如何一个一个梳理这些问题?

秦晓:我当时来到招商局时已经请麦肯锡做过诊断,他们诊断的基本前提是我们已经渡过了危机,面临发展。我对这家咨询公司从来都是有很大保留的,有一定参考价值,但我不认同企业已经走出危机。

我 的看法是,招商局当时还没有完全走出危机,或者走出危机了,但还没有摆脱困境,还要用两三年时间把财务结构和财务状况改善,同时也可以启动一些产业重组, 两者相衔接。解决财务危机,标志性指标就是缓解流动性问题,但是当时财务状况是有大量的不良资产,利润很少,现金流不够,需卖资产还利息。

针对资产结构分散问题,我们把资产划分称主营资产、长期投资性资产、财务投资性资产,财务投资资产就要根据收益还是亏损状况酌情处理,回收资本;长期投资性资产要有一定话事权,尽可能的纳入公司主业板块,形成联动效应;主营业务要做长期的发展规划,符合企业战略相符合。

另外在组织架构上,把中间环节都打掉,如运输集团等,加强总部控制。我的基本看法是,大公司总部功能要凸现出来,相对集权,对战略,财务、资本投资,机构设置、重要人事的任命,经营计划的预算,他都起主导作用。如果很弱势的总部,资源都在下面子公司,无法做出相关配置。

比 如一个汽车厂他需要发动机,有两种解决办法:一个是我自己建个发动机厂,那我总部就可以自己建一个厂,其技术开发、融资、规模等,总部都要管,我只需要告 诉你生产多少,什么型号,什么时候完成交给汽车厂,我的最后产品是汽车,而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机,如果总部不 能调动上述资源的话,还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化,这就是经济学中所讲的交易费用,不同的交易性质导致总 部要做相应配置。

这样通过资产结构和组织架构两大调整,配套总部功能的重新定位,管理体系也就出来了。如此调整到2003年底,开始提出再造招商局,提高经常性利润。

改革理念是关键

在目前国有企业里,有很多很优秀的企业家,但总体上对现代企业管理理念是落后的,不准确的,这存在于整个国企管理体系中,因此,转变理念最关键。

《21世纪》:当时你对这些问题是否形成系统性的思考?并对解决这些问题付诸实践?你的言行是否获得其它国企认同?

秦 晓:有,我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任,他当时非常赞同我的观点,因此他还专门安排我去中央党校讲了一次 课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持,比较复杂。当时一般性的阐述,不是很被认同,现在情况好多了,也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲 金融风暴,经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。

目前国企有两类,一类是行业特征突出的老国企的,包括兵装集团、航空工业,计划经济时代企业按照行业划分的,他们一直保持着行业领域的特征。

另 一类就是从改革开放中走出来的企业,如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样,操作方式不一样,但是改革思路应该是大体一致的,至于中粮集团、中 国远洋等企业在重组过程中,是不是明确提出总部功能,扁平化决策体系,经常性利润,核心产业培育等概念,或许只是表述不一样。

《21世纪》:在不被认同的改革过程中,会遇到很多阻力,你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要?

秦晓:在此调整过程中会遇到利益问题,积极性会部分的受到影响,但是理性上来看,总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施,没有引起大的冲击,我们是首先把一些中间层都撤了,分散了利益,减少调整阻力。

另 外我又从理论、理念上对管理层进行说服,当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里,有很多很优秀的企业家,体现在 对市场变化的判断,个人在企业里面的影响力和感召力,也遵循规章制度,但总体上对现代企业管理理念是落后的,不准确的,这存在于整个国企管理体系中,因 此,转变理念最关键。

母公司消亡论

国资委的事应该更简单,不用管理企业的战略、组织和业务问题,市场都认为不需要管的时候就不用管了。

《21世纪》:你刚才谈到大型企业的总部职能,是否具有国际大型企业的管理借鉴?

秦晓:在国外通常都没有母公司概念,都是整体上市。而我们既然有母公司概念,就要区分我们占有100%股权的子公司,控股子公司,占大股东的子公司,和我们只是小股东的子公司之间的区别。

全 资子公司虽然在法律上是独立法人,但在管理上是母公司的一个单位,我基本上把他看成成本中心,我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么 做,即使是控股上市公司,也要通过董事会来实现,至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型,我们是大股东,但不控股,我们有很大的话 事权,是通过董事会构成,与管理层的关系和股东的关系,在决策中发生的作用来体现。

在我看来,法人治理结构是股权结构的函数,其关系变化有三个阶段:

当企业只有一个老板或是家族企业时,董事长和总经理是一体的,董事会和管理层更为一体化。

到 中间阶段,出现几个较大股东,不能把管理层与最大股东划为一体,要尊敬其他股东,否则大股东可能有否决权,但是没有绝对决议通过权,管理层要对所有股东负 责,大股东只能用自己的影响力,协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开,该阶段有点像欧洲的企业阶段。

第三种阶段就是股权高度分散,此时管理层和股东又回到一体化了,因为所有管理人员都没有股东背景,就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。

我 们中国现在正处在中间阶段,严格说是第一阶段的后尾部分,或者第二阶段的前段部分,但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系,把所有权和经营权分开,比如 我们这班人都是股东国资委、中组部派来的,一定要我们所有人分为两个组织,一个叫董事会,一个叫管理层,而且还要求把子公司的人也都要分开,这是很奇怪的 理论,很简单的照搬欧洲管理模式。

《21世纪》:按照你如上所述现代企业发展脉络,上市公司是否需要母公司管理?

秦晓:只要市场认为上市公司离不开母公司, 总部对上市公司的影响力就依然存在,比如招商国际,市场肯定认为他对招商局集团的决策有很强的依赖性,母公司职能就要加强。什么时候市场认为集团总部的存 在对上市公司已经没有影响力了,集团总部就可以不存在了。国资委的事应该更简单,不用管理企业的战略、组织和业务问题,市场都认为不需要管的时候就不用管 了。

未来母公司是要消亡的,招行就是招行,招商国际就是招商国际,其资产里面,国资委的股权归国资委,社保的股权归社保,基金的股权归基 金。消亡的途径有两种,一种是母公司整体上市,另一种就是慢慢的,时间需要几十年我不知道,由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节 来对上市公司进行管理,母公司自行消失。

《21世纪》:这种母公司管理体系是中国目前特有的,是否是最合适的国企管理模式?

秦晓:商业化的企业其实可以考虑尽快整体上市,像招商局这样的企业不能这样,因为当时接过来时就已经形成多元化经营方式了,只能扶植每个主营业务更强更有竞争力,支持进入行业前三名的,效益好的企业自行上市,然后在重要决策、重要人事方面进行安排就好了,整体上市做不到。

金控平台与风险控制

我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告,所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么,如果拿到牌照没做出什么,还弄出一些风险问题,这是我们所关心的问题。

《21世纪》:招商局现在有没有金融集团的概念?

秦 晓:有,但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念,只是各个子金融平台之间进行产品交易,比如招商证券一些产品找招商银行去销售,招 商银行的一些理财客户交给招商证券,我们倡导这种合作是基于对交易双方都有利的,而不是限制任何一方与其他金融企业合作,也不限制他们的交易价格,董事会 只是促进这个事情。

《21世纪》:事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险,促进之间的协调效应,试图建立金融控股平台,您怎么看?

秦晓:从股权上来看,我们持有招商银行20%都不到,在招商证券也是40%多,他们都还有很多别的股东,在这个层面上没有控制力的。

第 二个,企业所说的交叉产品、客户共享、信息共享大都理想化了,现在美国新金融监管法律出台,虽然加大了监管范围和监管力度,提高对投资者保护,大家反应都 不是那么积极。本质问题在于制衡与效率的关系,在效率和稳定,安全管制和效益创新之间总是要不断的寻找平衡点,但作为高风险行业,稍微更倾向风险控制。

其次,商业银行、投行、证券公司是不同的动物,他们的风险偏好不一样,你把他们混起来就复杂了,应该是风险偏好不大的就把钱存在银行,而风险偏好较大、有足够资金的人或去找金融机构做一些理财产品,因此,要把两个经营市场分开,把客户群分开,把经营者也分开。

招 商银行在对获取新牌照向全功能银行方向发展已经取得很大突破,在政策范围允许前提下,董事会也是给予支持的,比如租赁,信托,保险,甚至在香港还有类似投 行的招商银行国际。在内蒙、上海等地开会时我曾提出过,管理层要拿出方案来,看是否有发展前景,从企业层面来看同业竞争的需要,企业需要拿牌照,拿到牌照 就能多一份业务。目前只商信诺人寿保险还可以。

我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告,所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么。如果拿到牌照没做出什么,还弄出一些风险问题,这是我们所关心的问题。


專訪 秦曉 招商局 招商 十年 留下 了什
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出口商內心竊喜 會計師作帳傷腦筋 彭總裁急拉尾盤留下的曖昧空間

2011-1-24  TWM




去年十二月三十一日匯市最後收盤,央行突然大力摜殺,殺出與一般行庫交易價差最大的一次缺口,很可能給去年財報帶來不小的可操作空間,也給有心美化財報的企業主帶來機會。

撰文‧劉俞青

台 灣中央銀行總裁彭淮南的﹁德政﹂,讓最近許多會計師大嘆苦惱!因為從去年十二月初以來,央行每天在匯率市場拉尾盤的作法,導致每天新台幣的收盤價與盤中交 易價格都有三到五角不等的差距,這個被許多會計師私下戲稱為﹁彭五角﹂的距離,很可能給去年的財報帶來不小的﹁可操作空間﹂,也給有心美化財報的企業主帶 來機會,讓投資人看不清財報的真實性。

在中央銀行的記載上,去年的十二月三十一日,也就是新台幣匯市在去年度最後一天的收盤價是一美元兌換 三十.三六八元的台幣,但如果當天民眾到台灣銀行等行庫實地可換匯的價格,卻是二十九.一八元;換句話說,實際價格與央行的收盤價之間,存在高達一.一八 八元的落差,就是這個差距,給會計師們帶來許多無謂的煩惱。

央行版有美化帳面效果

舉例來說,如果企業年底帳上原本存有一億美元的外幣存款,在用台幣編列的財務報表上,如果是採用央行的收盤價計算,資產就會憑空多了一一八八萬元出來,但投資人不用高興得太早,因為這﹁憑空﹂增加的資產,現實世界裡根本不存在。

這個落差對財報可能造成的直接影響是:資產負債表的美元應收帳款(資產)虛增,以及損益表上的匯兌損失低估。

資 誠會計師事務所所長薛明玲表示,假設出口業選擇用讓財報比較好看的﹁央行版﹂,因此表面上出現一億元的盈餘,但實際藏有二億元的匯兌損失沒有認列,等於真 實的帳上應該是虧損一億元;但如今新台幣無論是央行版還是台銀版,都已經升破三十元大關,在台幣走升的趨勢不變下,這個隱藏的匯兌損失到了今年第一季,終 究要浮上台面,如果為了一時的財報數字而堅持選用央行版,「會計師可視情況在財報上出具意見註明。」事實上,如何讓財報能夠真實呈現新台幣匯率的實際價 格,早就是今年以來國內會計師界討論最熱烈的話題。

﹁我們最近接到許多客戶的詢問,同業間也不斷在討論,連事務所內例行的會議上都討論過 了,大家其實有共識。﹂一位資歷超過十年的上市公司簽證會計師表示,因為這種落差前所未見,沒有前例可循,台灣的會計公報上也沒有明載,﹁但不要忘了!根 據國際會計準則第二十一號,有關﹃匯率變動的影響﹄裡,應以﹃公允價格當日之匯率計算﹄。﹂換句話說,應該是用公司自己可以交易到的價格作為標準,一般公 司或個人並無法與央行進行換匯。因此,會計師界的共識是:央行版不可行,應以台銀版為準!

薛明玲則表示,財務報表講求﹁允當性﹂與﹁穩健性﹂,央行脫離現實的操作,如果情節重大到讓企業財報偏離這兩大特性,就會失去財報的真實價值。

有 趣的是,據外匯銀行表示,儘管央行去年十二月以來,每天刻意拉尾盤的作法,已經在業內見怪不怪,但過去每天頂多拉個三角、五角,十二月三十一日當天卻一口 氣拉了一元多,﹁是有史以來差距最大的一天!﹂﹁當天央行版的收盤價大貶一角多,是彭總裁想送給出口商一個大禮。﹂原本業內一直流傳有這樣戲謔式的說法, 但如今因為台幣貶值,出口商可能出現的帳上利益,在會計師跳出來澄清說明之後,證實可能只是空歡喜一場。財報的編製,還是應該在兼顧允當性與穩健性的前提 下,以公司實際上可以交易得到的價格,作為編製報表時的基準。

央行是台幣貶值的大贏家

那麼,央行當天突然比平常更大力摜殺台幣收盤價,究竟為了什麼?

事 實上,全台灣擁有美元資產最多的法人,不是金融機構,也不是以出口為主的電子業,而是中央銀行自己。截至去年十二月止,台灣外匯存底高達三八二○億美元, 其中假設美元占比重七成,那麼就代表台幣每升值一元,央行的帳上就要出現將近二千六百億元的匯兌損失,對過去每年盈餘都百分百達成的彭總裁而言,這個巨大 的損失缺口,恐怕形成莫大的精神壓力。因此,這一波台幣升值,承受壓力最大的不是電子業的財務長,而是彭總裁自己。

﹁企業財報必須用台銀版編製,但央行自己的財報當然是用央行版的收盤價。﹂一位財務長表示。因此,十二月三十一日當天央行突然大力摜殺,似乎就可以理解。

央行版的新台幣匯價在當天突然貶值,和實際交易價格出現一.一八八元的落差,等於去年全年度的央行盈餘,可以憑空多出將近三千億元的獲利,多少可以減輕彭總裁的精神壓力。

只是,這種作帳方式似乎不太符合一般的會計原則,究竟這個獲利數字是真實存在,還是只是虛幻地存在行政院對央行年度的考績評量表上,全體國民應該都要睜大眼睛仔細看清楚。


出口商 出口 內心 竊喜 會計師 會計 作帳 傷腦筋 彭總 裁急 急拉 拉尾 尾盤 留下 曖昧 空間
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店面篇《鎖定蘆洲、三重 「凡有站必留下痕跡」 蘆洲王秉持四大祕訣 獵好店成贏家

2012-5-21  TWM

「人潮帶來錢潮!」這是所有想買店面、想開店的人最奉行不悖的準繩,正因為如此,匯集人潮的捷運站口,成了 店家搶破頭的標的。但捷運店面金額高風險大,加上屬性特別,進場評估得更嚴謹,縱橫新北市蘆洲一帶店面多年 的張榮隆,累積豐厚經驗,分享不傳之祕,教你第一次在捷運周邊獵店就上手。
撰文•李建興 母親節過後第一個上班日,剛剛休完假的張榮隆,一早就被電話聲吵醒。電話那頭傳來殷切的請求,「『蘆洲王』,拜託啦!快來幫我看看這個店能不能買?」挨不過對方一再請託下,他睡眼惺忪地趕到捷運蘆洲線上的徐匯中學站。一到場,四、五位店面投資客其實早已恭候多時,而張榮隆則氣定神閒,時而觀察出入的通勤族穿著打扮,時而目測站前馬路人車的動線流向。

算準天時 卡位時機要準,三年買店、一年開店十分鐘後,這群投資客不約而同地將眼光投向張榮隆,像初出茅廬的小朋友,問了一句:「可以買嗎?」而在他投以肯定的眼神後,這行人精神立刻亢奮起來,開始計算著出資的比率,準備搶下捷運站旁的黃金店面。

這樣的場景,讓其中一位才剛加入這個投資團隊的新手納悶:「明明成員看來個個都是市場老將,怎麼全都聽一 個人發號施令?」只見其中一位買主堅定地說:「反正,買店面,跟著﹃蘆洲王﹄就對了!」其實,這群豪氣的獵 店族,對張榮隆的崇敬其來有自,畢竟這位不到五十歲的店面達人,二十多年來,一路在蘆洲、三重一帶看店、買 店以及開店,直至今日,其操作過的店面更是不知凡幾。正由於其精準的眼光,使得許多投資客都紛紛捧著錢請他 代操。據了解,曾讓張榮隆操作房地產而獲利的人,在三重、蘆洲就有上百位,難怪許多投資客都稱他為「蘆洲王」。

隨著捷運蘆洲線開通,秉持「人潮為獵店王道」的張榮隆,火力則集中在蘆洲一帶的捷運店面,目前在捷運行經 的徐匯中學、三民高中和蘆洲站,都各擁有一家店面,可說是「凡有站必留下痕跡」,讓許多粉絲都想挖掘他在捷 運周遭看店選店的「不傳之祕」。

一談起自己的「獨門看店術」,張榮隆總是語帶玄機地說:「店好不好,得看店和捷運的『八字』合不合!」細 究其私房之說,其實指的是「天時、地利、人情、軸線」,這也正是幫助他獵捷運好店的關鍵。

張榮隆看過太多捧著大把大把鈔,票要店東割愛的例子,但最後買到的,真的寥寥無幾,更遑論是眾人搶破頭的 捷運店。因此在他的眼中,「拿捏時機」絕對是成功的第一步。而多年的經驗告訴他,「三年搶店、一年開店」是 卡位的最佳天時。

掌握地利 出口屬性有別,近未必好、人氣是關鍵張榮隆表示,由於店面的價值、外觀和人潮息息相關,因此「搶店,就得在最糟的時期介入!」他認為,捷運的施工期通常五到六年,到了施工第三年,是工程最混亂的時期,層層圍籬、龐大的重型機具,總讓沿線的店家受不了蕭條而關店;但這反而是最好介入、撿便宜的時機。

但同樣是店,張榮隆認為,「開店和買店﹃眉角﹄不同!」他提醒,由於門市一開就得支付可觀的費用,因此他 建議要在捷運站附近開店的人,「開張不能太急!」得選在捷運通車前一年內。

以徐匯中學店為例,當初店家早在通車一年多前就確定承租,不過當時就察覺到,原本車水馬龍的蘆洲中山路,因為捷運施工蕭條至極,不少商家是開一天店賠一天錢。因此徐匯中學店則聰明地選擇按兵不動,直到政府確定了蘆洲線要在一○年的十一月通車,才在同年的三月開始裝潢,同時算準捷運通車前半年,會正式拆除圍籬,屆時捷運站浮出枱面,商圈將重新復活,才是開店好時機,一直忍到了五月才正式開幕。

而在蘆洲線通車後,張榮隆經友人介紹,看中幾間位於三民高中站的店面。由於該站緊鄰蘆洲區公所,又是蘆洲 生活圈的核心地帶,價錢早已水漲船高,其中一處位於捷運出口僅三十公尺的四層樓店面,更從捷運施工時的二千 八百萬元,叫價到近七千萬元。但當所有人搶破頭進場時,他站在三民高中站各大出口觀察幾天後發覺,這人人眼 中的黃金店面,雖然離出口很近,但中間卻隔了一座加油站,幾乎所有人避開加油站改道而行,因此人潮一出站就 散了。

抓緊軸線 出口屬性有別,逆不如順、陰不如陽反觀另一出口,受惠於地近蘆洲傳統市場,這座大市場早上是早市,晚上是夜市,加上市場內暗藏許多蘆洲在地名店,許多外地人都慕名而來,而成了人潮最多的出口。最重要的是,雖然夜市離出口三百多公尺,但這一路動線,人氣綿延,符合了店面投資術語中常講「陽面」︵路的兩側,人潮、店面較 多者︶哲學。後來他挑了一個雖然離捷運二百公尺之遙,卻在捷運通往夜市動線上的店,價格比眾人眼中的黃金店 少了三成多。

「好店不在近,而是有沒有在人潮動線上!」張榮隆另有一套「逆不如順、武不如文」的理論。張榮隆表示,由 於國內的捷運站口,多半採地下道模式立於人行道上,若店面設在出口的逆向面,就算緊鄰著是站口,人潮也未必 會折返光顧,因此「逆不如順」,選擇在出口順向比逆向還優。

順應人情 行業八字要合,武不如文、大不如小在店面投資客的江湖術語中,另有文市、武市之分。武市指的是位於「車多於人」的主幹道上,多以講究停車便利、店觀︵店的門面︶龐大的汽車展示中心、熱炒店、量販店為主;相對而言,文市則為位於「人多於車」,而道路寬度約莫在三十五公尺以內的中小道路上,由於路寬較小,容易「結市」,店面多半針對步行逛街的通勤族而設,如速食店、便利商店、簡餐店、文具店等。

「捷運店面就是典型的『文市』!」張榮隆斬釘截鐵地說,出入捷運的十之八九是通勤族而非開車族,在捷運開 店,切記「武不如文」!因此,縱然在人潮洶湧的捷運站開店,也得要順應人情,選擇「八字相合」的業種,也就 是要投通勤族之所好,選對行業。而投射到投資者身上,更切莫砸下巨資買坪數過大的大店,畢竟面積大的店,除 了資金壓力大,多半又屬武市店面,並不適合捷運站附近,「別賠了夫人又折兵!」搶店算天時、買店靠地利、選 店抓軸線,開店則要順人情,借鏡張榮隆的經驗,你也可能是捷運店面的大贏家。

張榮隆 出生:1965年 成就:買賣加代操的房地產數百間,店面數十間,有「蘆洲王」之稱。 擅長標的:捷運附近店面
最適合在捷運站開業的5大行業

◎速食餐廳、簡餐店 通勤族通常為外食的上班族,簡單輕便又價廉的速食店特別熱絡。
◎便利商店 趕時間的捷運族常須在便利店解決生活瑣事。
◎房仲公司 因應逐捷運而居現象,房仲最能在捷運附近撈到目標客群。
◎平價服飾店 通勤族通常為小資一族,價位合理的服飾店或精品店,大受歡迎。
◎咖啡廳 捷運亦是約會、洽公的相約之地,孕育了咖啡廳的潛在客層。 專家給店面投資客的3個提醒
1.避公園 部分捷運出口設於公園內,這對自住客好,但由於人潮易散,不易結市,反而不適開店。
2.搶共構 捷運店面多半無人轉讓,卡位極難,建議可找捷運共構的新案,在預售時期即可及早進場。
3.莫巨額
捷運店面通常為天價,但過高的價位不但造成龐大的資金負擔,也由於無人可承接,反而造成有行無市。
住商不動產 企研室主任 徐佳馨



店面 鎖定 蘆洲 三重 凡有 有站 站必 留下 痕跡 秉持 四大 祕訣 獵好 好店 店成 贏家
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留下一點歷史 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20120529/16376644

出版書局約吃午飯,準時去到交易廣場翠玉軒,行前已問清楚秘書係邊一位訂枱,果然,知客第一個問題就係:「請問邊位訂位?」左丁山答:「 Y小姐。」問:「有冇 initicl?」左丁山愕然,唔知噃,只好答:「唔知!」再問:「有冇電話?」甚麼電話?知客話:「訂位人嘅電話呀?」唉,左丁山仲未見過 Y小姐,未交換名片,點知呀?知客話:「好多客姓 Y,唔知邊位約你,大約一枱有幾多人呀?」弊,又唔知,於是你望我,我望你,僵咗,乜食餐飯都咁鬼麻煩㗎,呢間翠玉軒位於交易廣場,當然日日中午爆滿啦, 但論食物,大路貨,一般啫噃,左丁山到呢邊吃中菜,多數係去國金軒,利苑或龍景軒嘅啫。
唔通企在門口不知所措咁儍?唔理個知客咯,行入去搵人,周 圍望,一望已望到介紹人歷史 W在座,於是行埋去,一位小姐企起身:「歡迎,我係 YYY」,哦,搞掂,即刻坐低,請佢下次如果再到翠玉軒訂枱,唔該交帶俾秘書聽,或短訊通知,訂位人中英文姓名及留低嘅電話號碼,以免在門口被人盤問成分 鐘。
歷史 W話搞咗一個校友旅行團,去東北丹東再到北韓,由丁公新豹帶隊解畫,一上校友會網,三日內就滿額(四十人),二十幾人排隊做後補,想唔到咁多人對北韓有興 趣,不過或者丁公夠吸引力啫啩?聽佢講古,特別有趣,帶校友遊墳場,校友都爭住報名啦。

Y小姐話想出版一本香港某題目嘅掌故歷史,問吓左丁山意見,左丁山話:「邊度有人買呢啲書㗎,盞蝕本?」 Y小姐話:「我哋要求唔高嘅,為香港留下一點歷史啫,賣到二千本已經得!」香港圖書市場真細少,寫書好難發達,左丁山年青時發夢過做金庸或者司馬遼太郎, 試做過一年文藝青年,為「無名氏」小說著迷,後來俾家中大哥大聲一喝:「讀文史搵唔到錢,我唔會支持你!」於是雖然考大學入學試考到中文 A,中史 A,還是選擇主修經濟學,否則就會做咗歷史 W師弟。 Y小姐既然講得誠懇,於是自己識幾多講幾多,叫佢趕快去訪問幾位八十餘歲嘅前輩,搜集口述歷史資料先!


留下 一點 歷史 左丁 丁山
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搶救無望世代》四十歲,你憑什麼留下來?黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力 台灣IBM新總座 靠自我盤點攀高峰

2012-9-10  TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣IBM新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被IBM延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠,早在三十七歲時,就被拔擢為IBM工商事業群總經理,憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業,讓她在四十歲前締造事業亮點。

撰文‧李建興、梁任瑋

身為資深上班族,工作幾年後,你會為了興趣和理想,勇於跳脫原本的行業,開創一條新路?還是寧願遺憾,留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行?好不容 易在專業領域占有一席之地,你可曾攤開履歷,看看還欠缺什麼能力,願意到別的單位歷練?抑或不願放下老鳥的身段,把自己當菜鳥從頭學起?而就算再怎麼經驗 老到,你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點?或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間?

這一連串的問題是許多年近四十歲的人,在職場闖蕩十多年後,所面臨共通的選擇與課題;然而,這也是台灣IBM總經理黃慧珠能從一般上班族中,出類拔萃的關鍵分水嶺。

頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋,乍見黃慧珠,其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她,是今年七月台灣IBM剛剛誕生的新科總經 理。然而,一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑,最令一般上班族折服的,不僅這是IBM來台近一甲子以來第二位女性CEO,更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入IBM不過短短的十年,論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。

一位自台灣基層爬升的年輕女子,如何在人才濟濟,甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出?雖然黃慧珠總是謙虛地說:「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼!」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作,黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」,道出了在職場成功的簡單 哲學。

盤點職涯目標

認清志趣,問自己想要什麼?

事實上,在成為IBM員工之前,黃慧珠原本是國中老師,但執了幾年教鞭,具有雄心壯志的她,卻不甘埋首於千篇一律的工作中,反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。

雖然在當時世俗的觀感,女人在學校教書是再好不過的職業,既高尚又穩定;但黃慧珠告訴自己,惟有忠於自己的志趣,早點調整自己的職涯,才是長久之計。於是在二十七歲那年,毅然決然轉職到民間企業,從IBM基層業務員做起。

從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務,原本個性靦腆的黃慧珠,面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料,用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語;放 下身段,用最快的速度讓所有的客戶認識她,甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此,短短幾年,選對路線並堅持所選的黃慧珠,很快地成為IBM的超級業 務員,然而越做越起勁的她也告訴自己:「有一天我要當上IBM的總經理!」不過黃慧珠的成功,並不僅於完美的轉職,而是來自於其完整的職場閱歷,和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣IBM經銷事業處副總經理薛淑菁表示:「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於IBM各部 門的代名詞!」自從立志要當上總經理,為了這項遠程目標,三十出頭的她,就給自己定下一門功課,就是學習當稱職的CEO。

盤點工作歷練

補職涯拼圖,問自己缺什麼?

和一般資深老鳥想的不一樣,黃慧珠深知,想要在職場上出人頭地,千萬不能墨守單一技能,畢竟職能只要多累積幾年,人人都可以成專家,但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入IBM後,她從不拒絕職務以外的新任務,甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如,黃慧珠剛進IBM的那幾年,公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業,是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向;但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心,她也拚出成績,因此後來被拔擢為工商事業群總經理。

值得一提的是,當上事業群最高主管後的黃慧珠,並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將,總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下;但黃慧珠 的思惟不同,反而認為經驗越老、瓶頸越大,惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年,黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理, 願意轉任亞太區行銷總監,負責執行IBM亞太地區行銷事務。

儘管在一般人眼中,從總經理變成總監,對職涯並無加分,但她認為,亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業,並能從市場和全亞太的高度重新觀察IBM的運作。 也正因為這些歷練,四十出頭的黃慧珠,成了IBM裡少數既懂業務又懂行銷,同時又在海外歷練過的人才,而成了集團內部積極栽培的總經理人選。

但即使閱歷已經夠豐富了,黃慧珠卻不躁進。她認為,自己雖然在第一線的實戰經驗十足,但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖,她發 現,若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術,就得要待在人資部門,於是○七年,黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣IBM人力資源部副總經理;○九年甚至還甘 心拋下在IBM累積多年的資源和光環,跑到信義房屋擔任人資長,為的就是要藉由待在人力更為密集,人才需求更為多元的房仲業,把人事管理的職能摸得更透 徹。

雖然許多人不明瞭,向來專精於業務行銷的黃慧珠,為何還花好幾年時間,去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明,她這項職涯投資果 然是對的!黃慧珠在人資部門的歷練,除了學習到在人事上領導統御的技能外,她進而體認到,原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度,可以洞悉整個企業的策 略方向,「這是在第一線所看不到的高度!」黃慧珠得意地說。

盤點思惟模式

調整角度,問自己該想什麼?

更重要的是,隨著接觸到更多層級和單位,黃慧珠深深地感受到,身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗,要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務,或做一項決策,都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情,甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步,回頭檢視過程中,別人的批評和自己的缺 失。

對於黃慧珠「自我檢視」的功夫,黃慧珠的特助、IBM電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示,有別於一般外商CEO的高姿態與避諱媒體,黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體,她的理由是:「從媒體的角度,企業才能發覺外界的看法,也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言,一位好的CEO,須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠,功力如虎添翼,也難怪,IBM總部在 今年七月會決定延攬她回任,並賦予台灣區總經理之大任。只能說,在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠,早已用自己的「盤點哲學」,詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。

︵本專題分兩次刊出︶

黃慧珠

出生:1962年

現職:台灣IBM總經理

經歷:信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷:交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭:已婚,育有一子一女9成上班族有職涯危機感,多集中在35至45歲8成6上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展,或工作的穩定性,你的感受是?

49% ˙雖然不致有危機感,但仍有不確定感。

37%˙具有深切危機感,隨時有失業或被取代的恐懼。

10%˙沒太多的想法

4%˙感覺前途光明,並且非常有自信。

根據1111人力銀行的調查,目前有高達8成6的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感,而其中《今周刊》走訪多位企業人資長,皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。

對此,美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析,40歲左右的職場人之所以沒安全感,主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大:在公司,往往 同時兼任部屬和上司的角色,除了向上經營還得向下管理;而在家庭,又普遍是孩子出世,要栽培小孩,開銷最大的時期,無法像年輕時能率性地離職。

而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出,40歲上班族多為資深員工,對公司而言薪資成本最高,因此只要能力不夠,很容易被同事或新人取代;因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。

另1111人力銀行調查,上班族認為自己現階段最急需補齊的能力,以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言,40歲左右的上班族,在基本職能和領 導統御能力,本就該比20、30歲的人強,假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成,恐將面臨淘汰;因此,對於還沒到40歲的人來說,及時培養足夠 的經驗和能力,才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。

搶救 無望 世代 四十 十歲 你憑 什麼 留下來 留下 慧珠 不斷 檢視 誌向 向、 職能 和跨 跨界 能力 臺灣 新總 總座 自我 盤點 高峰
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搶救無望世代 四十歲,你憑什麼留下來?

2012-9-17   TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

Discovery北亞區總經理用LV哲學攀上高峰永遠挑戰一二○分 為職涯存摺累積資本曾經是連續落榜兩年的重考生,在職場上總是做得比老闆要求還多、準備比同儕充分的林東民,以做到一二○分的精神,在職場平步青雲,也為公司締造前所未有的佳績。

撰文‧李建興

思考一下這幾道情境題:在職場,除了分內的工作,遇到對公司有幫助的事,你會奉勸自己少找麻煩,能閃就閃,或者願意承擔更多的案子?被挖角到一家新公司擔 任主管,到職時才赫然發覺組織只有你一個人,你會認為自己被騙了,飆下一句國罵轉頭就走,還是很認分地從零開始,接下這項不可能的任務?再假設,都當上總 經理了,公司只要你蕭規曹隨,照著既有的模式運作就好,你會涼涼地等退休,抑或堅持開展一些額外的業務,為公司創造新局?

這些都是全球知名頻道Discovery亞太電視網資深副總裁暨北亞區總經理林東民在二十多年的職涯中,曾經面臨過的選擇題。然而在這些關鍵時刻,他的抉 擇是,多承攬職務以外的工作。在沒有任何資源的狀況下,赤手空拳打出天下,以及放下「在職退休」的涼缺,自告奮勇扛了很多吃力不討好的任務。

正因為他想的很不一樣,這位曾經在大專聯考連續落榜兩年的重考生,獲得Discovery集團賞識,把統領北亞市場的軍符交給他。連向來在影視產業執牛耳的香港人及韓國人,都得聽命於這位台味十足、說著一口破英語的台灣人。

求學時期

到日本學習最先進的傳播知識誠如Discovery行銷公關部經理江明穎所言,「看在同事的眼中,Tommy(林東民英文名)永遠不會給自己好日子過,面 對集團的要求更總是『要五毛給一塊』!」因為林東民堅信,只要當上班族的一天,就算職位再高,也休想貪圖有「在職退休」或「涼缺」這種美事,他始終以 「Learning & Visioning!」(從不間斷地學習和擴展視野)來鞭策自己。這套獨有的職場「LV哲學」,也為其扶搖直上的職涯下了最佳的注解。

其實,小時候的林東民只愛打球,不愛讀書。台北中正高中畢業後考不上大學,只好轉考三專,卻連續落榜兩年,最後以吊車尾的成績上了世界新專(現為世新大學)編採科。沒想到專科三年開啟了他讀書的興趣,決心把傳播當成一生的事業。

在他即將踏入社會的八○、九○年代交會期,正逢國內媒體大解禁,需才孔急。但林東民十分清楚,「要在百家爭鳴的傳播界出人頭地,就得想辦法比別人更出 色。」即使一畢業就有好幾個工作可以選擇,林東民寧願先到日本以傳播設計科系聞名的日本工學院多讀幾年書,以習得上乘的基本功。

儘管在日本深造的幾年,早些入行的同儕都接連當上小主管,但林東民並不躁進,他有個堅定的信念惕厲著自己,「當及格的分數是六十分,就要儲備到八十分,因 為許多意想不到的風險,會消耗掉你的戰力;當滿分是一百分時,就得想盡辦法做到一二○分,畢竟時代的浪潮,會折損你的戰績。要在職場上勝出,就得比別人多 準備一些。」林東民從日本學成歸國後,當時國內最大的廣告集團──台灣廣告正和日商要執行一系列的活動。但本土傳播界缺乏懂日文與日本市場的人才,因此林 東民立即成了台廣眼中的「好咖」,破格讓他帶領一個團隊,承攬豐田汽車、日野商用車和MILD SEVEN香菸等廣告活動。

當時台廣交付的任務,其實只要他運用日語能力和日商接洽,林東民卻主動包下企畫、公關和活動規畫。表面上,他平白多做累人的差事,實際上卻是默默練功。果 不其然,在廣告界才幾年,一九九四年,緯來日本台要成立,急欲延攬懂節目、行銷,又曾和日商有實務接觸經驗的人,剛滿三十一歲的林東民立即被挖角,坐上緯 來節目總監。

緯來原本只希望林東民幫忙到日本談定幾個節目代理,但他不甘心自己只是個業務員,心想「要做,就要做到不一樣!」於是當其他頻道還在播日本武士劇時,他主 動向公司提議引進偶像劇和綜藝節目。由於日本人不熟悉台灣市場,對此心存懷疑,林東民主動向富士電視台叩門,費了九牛二虎之力,才說服富士高層願意授權。

憑著市場眼光,林東民幫公司拿下許多膾炙人口的節目如「東京愛情故事」、「上岡異言堂」、「料理東西軍」等,奠定了緯來的地位。甚至進一步與日亞航和日本觀光協會談合作,找來藝人林葉亭主持日本旅遊節目「多彩日本行」,成為國內赴日製作行腳節目的濫觴。

基層時期

多承擔業務 儲備技能和人脈林東民的開創力,在兩年後被當時要成立JET TV的幾位大股東相中,重金禮聘他執掌開台大策。

不過,當他在九六年九月走馬上任時,竟然發現辦公室空空如也,「連一張辦公桌、一支電話、一個人都沒有,但公司要求四個月後,也就是隔年元旦正式開播。」林東民憶述。

「我除了『傻眼』兩字,很難形容自己的感受!」林東民坦白說。那時很多人都覺得他被騙了,要他趕緊脫身;但他一轉念,自問「公司找我來,不就因為看中我解 決問題的本事嗎?」他沉住氣,回顧經驗,列出電視台從人事、行銷、廣告、硬體、節目代理等需要完成的事務,「從零開始」一一張羅。

沒想到短短四個月,林東民憑著比一般人多累積出的經驗、人脈和能耐,奇蹟式地讓JET如期開播。「過程中沒人敢相信JET能夠誕生,因為在上線的前一小 時,工作人員還在驚險地追著第一支要播出的帶子!」一位JET開台時期的員工回憶。正因如此,同年,才三十四歲的林東民就被升為JET台灣區負責人,地位 已不可同日而語。

完成了這項「不可能的任務」後,林東民的聲名在電視圈更響亮,連國外來的知名頻道Discovey,也在二○○二年邀他執掌台灣區總經理。

林東民的跳槽令很多人不解,因為Discovey從語言到運作方式,都迥異於本土頻道,林東民連英文都講不好,幹麼放下自己打下的江山,跑去一個完全陌生 的企業?在圈內堪稱日本電視通的他,又怎麼願意捨棄自己建立的獨門資產,從頭再來?但林東民雲淡風輕地說:「職場上最大的危機,就是無法再突破了!」他毅 然離開舒適圈,挑戰下一個職涯高峰。

其實,初到Discovey的林東民,除了語言以外,並沒有感受太大的壓力。因為當時總部只要求他跟隨總部腳步,好好地把做好的影片照時程播出就好。但生性愛突破創新的林東民,就是不甘蕭規曹隨。

高階時期

拒絕安逸 離開舒適圈再出發他認為,Discovery以往製播的內容都是介紹國外的文明、科學、醫學等,和國內觀眾距離太遠,很難在台灣有爆炸性的回響。於是他數度在總部慷慨陳詞,力主自製節目,在幾次被回絕後,總部抝不過他的堅持,勉為其難答應。

○三年,台灣Discovery和中華汽車合作,開拍首部本土節目「太魯閣的祕密」,沒想到成品送到新加坡的亞洲總部審核時,被認為取景、運鏡、剪接都不 具備Discovery的製作水準,下令「停止這個案子」。但不屈不撓的林東民,仍繼續請國外製作人飛來台灣補拍鏡頭,硬是完成這部片子。

「許多人都想不通,我放著一個涼涼的總經理缺養老不做,偏偏要給自己找這麼多麻煩!」林東民表示,當時總部擔心台灣分公司會壞了全集團的口碑,因此他們不僅得做出質感和差異化,甚至在有限的預算下,還要自籌財源。

但林東民一一解決這些難題。經費部分,他挾Discovery全球放送的優勢為籌碼,找政府單位合作,如拍攝「台灣人物誌」、「謎樣台灣」系列和「建築奇觀:台灣雪山隧道」,分別取得新聞局和交通部贊助。

至於要製作出「有點台,又不能太台」的差異化節目,林東民親自走訪台灣各地尋找題材,如「台灣人物誌」許多精采人物中的西瓜大王,就是他探訪而來。他還特 意找兼具本土和國際特質的人主持節目,其中,最令人津津樂道的是「瘋台灣」,他在○六年大膽起用中文不太流利的Janet主持,最後讓人和節目雙雙暴紅。

經過林東民的改革,Discovery脫胎換骨,原本曲高和寡成了老少咸宜,在台頻道數由一個暴增為七個,廣告收入十年間增加了十倍,就連印度、中國等 Discovery都來台取經,在全球掀起本土化熱潮。「和Tommy工作的樂趣,來自於他突如其來的機智,和追根究柢、不屈不撓的精神!」在 Discovery待了十多年,目睹台灣Discovery一路成長的行銷公關部總監洪韻淇與有榮焉地說。

○八年Discovery總部決定,將港澳和韓國都納入台灣管轄,而林東民則從台灣區總經理被拔擢為北亞區總座。

永遠挑戰一二○分的林東民,為台灣的Discovery寫下預期之外的成績。回首來時路,他有感而發地說:「你現在多做的每一件事,看起都像是吃虧,但職 場就彷彿是一本存摺,多歷練的,等於為自己多添一分實力,讓職涯實力帳冊多添一分籌碼!」在職涯存摺裡,林東民無疑是財力雄厚的富豪。

林東民

出生:1963年

現職:Discovery亞太電視網資深副總裁暨北亞區總經理經歷:台灣廣告、汎太廣告、緯來電視網、JET TV 學歷:世新三專編採科、日本工學院、台大EMBA 婚姻:已婚,育有2子職場哲學:堅持做對的事情林東民想法不一樣 讓職涯屢攀高峰

林東民的想法

只要在職場的一天,就不要想退休。

越是資源不足,越是自己的舞台,成長越快!

大環境的改變讓你連「守成」的空間都沒有,惟有主動脫離舒適圈,才能拿回發球權。

職涯的價值和成就,就是比老闆先一步創造新局!

沒有資源的單位才能讓我嘗試所有的領域,備齊所有的職能!

一般人的積習

都當到高階主管了,該是養老、在職退休的時候了!

公司給我多少資源,我就做多少事!

這工作做十多年了,不變最好,我拒絕更換工作內容,別給自己找麻煩!

老闆沒交代的,就算對公司有利,也別給自己找事做!

一個連人事和資源都還沒到位的單位,風險太大,最好別去!

搶救 無望 世代 四十 十歲 你憑 什麼 留下來 留下
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吳乃仁、洪奇昌背信定讞 留下三大爭議 台糖售地案判決 讓全台公務員剉咧等

2013-04-01  TWM
 
 

 

台糖售地案二審定讞後,本刊由公開資料發現台糖土地並非只租不售;名律師宋耀明也分析,判決對台糖前董事長吳乃仁與前立委洪奇昌的背信認定,似乎還有商榷空間,全案未來可能對公務員及國營事業員工的職務造成重大影響。

撰文‧王耀武

三月十三日,纏訟四年的台糖售地案(簡稱台糖案)二審宣判,高等法院台中分院駁回台糖前董事長吳乃仁、前立委洪奇昌上訴,兩人維持三年十個月及兩年四個月的原判決,全案定讞。

在核四停建風暴與全台缺水危機的話題中,這項判決並未引起太多關注,但這件判決開啟的先例,未來有可能牽動全台三十四萬名政府及國營事業員工,任何人就算不在其位,當繼任者執行可能不合時宜的原定計畫,還是有法律責任。

在厚達九十五頁、總字數多達九萬字的二審裁判書中,法官提到吳乃仁等人的犯罪事實,是吳乃仁、洪奇昌及春龍公司負責人潘忠豪明知當時台糖規定其長期土地政策均是「只租不售」,吳卻變更規定、「轉租為售」,因此觸犯背信罪。但,台糖真的從不賣地,只收租金?

爭議一:土地只租不賣?

十二年來已賣出二千四百筆本刊查閱台糖年報,發現二○○三年度年報中,光是出售土地價值超過三億元的,就有六筆交易,除了部分交易對象為台電、縣政府等公務機關,另有將土地售予彰化基督教醫院;金額最大的一筆,則是賣給新竹建築經理公司,處分價格高達二十二.五億元,為公司帶來近二十一.八億元的利益。

其實自○一年來,台糖透過標售賣出的土地總數相當驚人,翻開厚厚交易紀錄,歷年來一共交易超過二千四百筆,平均每年賣兩百筆土地!

尤其是隨著房地產行情自十年前谷底翻揚,公司開發資產的利益也逐漸增加,例如在台糖案發生前後的○四年及○五年,土地業務的營收都比原預估值大增二十億元,金額各近五十億元。因此,法官為何沒有採納為數可觀的紀錄為證,堅持認定台糖土地使用原則是「只租不賣」,留給外界斗大的問號。

「台糖怎麼可能只租不售呢?這跟一般的認知不符。」曾擔任總統馬英九辯護律師的理律法律事務所合夥人宋耀明指出。

當本刊以台糖案情主動詢問他的見解,宋耀明分析:「台糖這麼多土地,以台糖業務根本用不了這麼多地,出租是最低度的使用方法,只能收租金,承租人也不會進行有效投資,非常浪費。如果把土地處分掉,資金用以做其他投資或使用,如投資報酬率高於收租,並沒有背信的問題。」此外,在標售時,除了春龍之外,還有陳國楨等四人團隊以六億二六八八萬元成為最高價,但由春龍公司引用「意定優先購買權」得標。由競標情形觀察,似乎也沒有裁判書所指其他廠商「投標意願低落」,進而影響競標價格的情形。

引發訴訟的交易時程,也是令人費解的疑點所在。

爭議二:離職後才賣地

前董事長也涉背信?

○四年八月間,春龍公司標下台糖霧峰工業區土地前,台糖董事長已由龔照勝接任,總經理則是魏巍;換句話說,當春龍標得土地的事實發生,吳乃仁已卸任近八個月、換跑道成為證交所董事長。已經卸任的董事長,還有沒有影響公司決策的能力,應否為此交易負責,是第二個大問號。

因為在吳乃仁卸任董事長後,該筆底價六.二四億元的土地尚未標售,依台糖內控機制,若六個月內未標出去,須重新評估底價是否符合最新市價。○四年六月,半年期限屆滿,台糖承辦人員再度評估結果,仍維持原定底價,後來才由春龍於同年八月得標。

若依裁判書觀點,法官認為吳乃仁即使卸任,仍以吳在任時「意定優先購買權」的設計,讓春龍取得第一優先的承購地位。

但此案例一開,日後公務員即使在任內沒有執行計畫的事實,當繼任者執行可能不合時宜的原定計畫,還是可能因此成為被告,影響範圍恐將大幅擴張。

若已不在任的吳乃仁必須為此負法律責任,那麼當時「意定優先購買權」是經董事會通過,當屆董事會中,由經濟部派任的十二位董事及六位監察人,可能也將負有連帶責任,似乎就不只是吳乃仁、洪奇昌兩人須入監服刑這麼簡單。

被問到吳乃仁卸任仍有刑責的問題,宋耀明分析:「吳乃仁卸任後,台糖公司在八個月後(○四年八月二十四日)才公開標售,由春龍公司行使優先承買權而得標,則在這八個月中,台糖公司卻未發現吳乃仁的刻意安排?過去堅決反對的台糖公司人員也沒有阻止公開招標,以防止春龍公司行使優先承買權?到底是吳乃仁的安排有問題?還是其實沒問題,八個月後台糖還是按照計畫賣掉土地?」宋耀明表示:「縱使吳乃仁有做各種安排,以利於春龍公司以低價優先承買原本只租不賣之土地,但吳在○三年十二月三十日已卸任,當時土地尚未賣出,為何八個月後台糖仍然公開標售,讓春龍公司行使優先承買權買到土地?判決未交代,從判決書上看,法官也沒調查。法官不好奇嗎?」爭議三:洪奇昌是共犯?

缺乏背信合理性認定

此外,陪同潘忠豪拜會吳乃仁的洪奇昌,因為什麼事證成為背信罪被告?是另一個讓外界不解之處。

在判決書內,只提到兩人自從一九八三年籌組「黨外作家編輯聯誼會」時就已熟識;後來共同創辦《新潮流雜誌》時,洪和吳二人同為民進黨新潮流系的政協委員,每個禮拜都會固定見面。但除了這段黨外歷史,判決書內並未提及有哪些事證,足以證明洪奇昌和吳乃仁有共同背信的聯絡。

由於洪奇昌和台糖之間並沒有委任關係,裁判書中也未提及事後洪奇昌有再針對此提議和吳乃仁接觸;如果只憑兩人屬於同派系,來認定洪奇昌也在這樁交易中涉及背信,似乎難以充分說明合理性。

對此,宋耀明分析,洪奇昌是否是背信罪的共犯,也還有商榷空間,他指出:「洪奇昌替春龍說項,希望買台糖土地,更希望價錢越低越好,台糖縱使違反規定,用低的價格出賣給春龍公司,春龍公司是吳乃仁等台糖人員背信行為圖利的對象,不會成為背信的共犯,這個『對向犯』的理論,最高法院闡述過很多次了。」面對洪奇昌、吳乃仁已經定讞、不得上訴的官司,能有多少翻盤機會?宋耀明直言:「再審和非常上訴機會不是很好。」他指出,過去提起再審成功的訴訟件數極少,「屈指可數」。洪奇昌自己也說:「我還能做什麼?就提出新事證,……最後他(法官)不接受,也沒辦法。」但這個判決可能造成許多公務員面臨行事無從拿捏的困境。

台糖售地案大事紀

2002.4 吳乃仁就任台糖董事長。

2003.5 洪奇昌拜會吳乃仁。

2003.9 台糖月眉廠召集土地評估小組,針對霧峰工業區32筆土地進行地價評估,通過以接近平均公告現值之3130元/平方公尺估價。

2003.10 台糖第25屆第20次董事會中討論,通過評估地價,核定底價金額6億2387萬餘元。

2003.12 吳乃仁卸任台糖董事長,由龔照勝接任。

2004.4 台糖內控機制規定,6個月內土地未標售須重新評估底價之期限截止;各級承辦重新評估後,仍維持原公開標售及原底價。

2004.6 台糖承辦提出「土地買賣延長地價有效期間申請單」。

2004.8 土地公開標售。

2006.3 檢調開始調查售地案。

2009.6 本案起訴。

2012.2 一審依背信罪判處吳乃仁3年10月、洪奇昌2年4月。

2013.2 民事法庭要求台中市不動產估價師公會協助查核底價。

2013.3 二審駁回上訴,維持一審判決,背信罪部分不得上訴。

9位董事出席做成決議

僅董事長須扛責?

通過標售底價時台糖董事 是否出席

姓 名 職務

吳乃仁 台糖公司董事長 是葉鴻展 台糖公司總經理 是陳世賢 行政院農業委員會主任祕書 否張桂林 經建會部門計畫處處長 是周 嚴經濟部加工出口區管理處處長 是許景河 欣伯國際集團董事長 是蔡淑珠 中央銀行業務局副局長 是賴杉桂 經濟部中小企業處處長 是王運銘經濟部能源委員會執行祕書 否葉俊榮 行政院研考會主任委員 否張春雄 義守大學副校長 否林裕發 製糖產業工會聯合會理事 是陳田義啟安建設公司董事長 是

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雨潤中報分析:需要很長的時間來消化祝先生留下的遺產 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/25031702
$雨潤食品(01068)$有人說我應該給雨潤的分析一個結論。好吧,我給祝先生一個結論吧---「唯利是圖」。 用朋友的話說,當雨潤沒有什麼油水時,祝先生就跑了。他說的很好,因為看到本質,出現的現象也就能懂了。

剛才看完了雨潤中報。營業收入下降,主營利潤下降,毛利率上升。毛利率上升可能是雨潤中報唯一的「好消息」吧。新的管理層可以說什麼事都沒有做,維穩是第一大事。各位看一下,投資現金流淨額,幾乎已經不對外投資了,說明企業把全部精力放在內部調整上,為什麼?祝老闆留下的問題太多太嚴重。既然沒有什麼投資行為,主要在抓在理順企業內部的事情,各項經營費用降下來也是正常的。都說它的毛利率上升了。的確是「上升」了,因為經營成本都儲存在存貨裡呢(經營成本儲存點1),2013年的存貨仍較年初上升些,達16.75億。

第二個中報重點,資產負債表的資產質量毫無改善,幾乎可以說是維持原狀。再次說明新的領導團隊,根本無心,也無力讓經營改善,全部精力投放在處理祝老闆留下的這一堆爛攤子上。理順公司用了半年,卻無任何進展和效果。下半年,我就比較擔心業績能出來多少了。看來後祝老闆時期,雨潤公司要走向正常經營非一日之功,需要很長的時間來消化祝老闆留下的遺產。

第三個重中之重,過往分析雨潤問題時常說的,在建工程轉固是雨潤最頭痛的問題,中報看來,沒有一點改善。固定資產仍然認列高達150億多,與年初比較可見在建工程估計沒有多少轉固的。企業經營的成本,又被在建工程費用資本化儲存起來了(經營成本儲存點2)。

當然,雨潤壞也壞不到哪裡去,新的管理層在經營上根本無作為,當然是「壞」不到哪裡去了。這個中報,毫無投資亮點,看起來讓人昏睡,我相信雨潤的股價也要提前進入冬眠了。雨潤的嚴冬遠沒有過去,2013年仍是公司經營的一道大坎。
雨潤 中報 分析 需要 很長 長的 時間 來消 化祝 先生 留下 遺產 心燈 永續 William
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【華爾街面試系列之五】投行實習如何才能留下來

http://wallstreetcn.com/node/52497

相信有很多人都曾為獲得像高盛這樣的金融機構的實習機會興奮,同時又為如何將實習的機會轉化為一份讓人豔羨的工作offer而犯愁。高盛證券部門副總裁Stratford Dennis談論了他對於這件事情的一些看法。

他首先提到:

實習生們在實習期間犯的最重大的錯誤就是很多實習生會聚成一團,卻沒有去努力融入到資深從業者的圈子當中。儘管喧囂交易大廳會讓初出茅廬的實習生感到有些怯懦,但是如果只是縮在一邊是無法讓其他資深從業者看到你身上的潛力。這對於能否通過實習來獲得一份工作是至關重要的。

Dennis本人就曾在大學期間到高盛實習。他據此談了實習生如何才能打動他,而想要打動他又需要做一些什麼樣的準備。Dennis首先介紹了一下的他的背景:

我來自康涅狄格州,從一所男校高中畢業之後,我去了賓大主修哲學,政治和經濟,主要是經濟學。我在大二到大三期間在另外一家銀行實習,之後在大三到大四期間來到高盛實習。從2004年開始我就一直在高盛。最初是從交易標準普爾股票期權開始做起,隨後的四年裡我一直在做新興市場股票期權交易。

關於證券部門所從事的工作,Dennis談到:

證券交易是一個非常大的部門,詳細的介紹要花費非常多的時間。大致的可以分為銷售,交易和其他部門。銷售部門整天都在和職業的資產管理人,養老基金,對沖基金,共同基金等等的基金經理打交道。他們每天的工作都是在幫助這些人獲得更好的業績。而交易部門的工作是管理這些公司的風險以及為客戶提供流動性。而其他部門工作則細緻一些,主要是為這兩個主要部門提供一些支持。

其所在部門實習生的主要工作和職責也是根據所處的不同部門都有所區別。但是由於實習生權限往往不夠,所以他們一般都不會獨立的承擔起銷售和交易的工作。他們要在正式員工基本開始上班時也準時上班協助正式員工完成工作,做一些事務性的工作。當他們的能力有所增長之後,他們可以開始參與一些分析工作。

但是給實習生的工作難度應該循序漸進從一些相對簡單一些的工作開始,漸漸增加難度。這樣可以摸索到他們的能力範圍,其實和正式員工是一樣的。

根據以往帶實習生的經驗Dennis給出一些他自己的建議:

作為一個實習生,最重要的工作有兩個,一個是展現態度,另一個就是展現能力。實習生的能力在選拔的過程中已經能夠證明,所遺留給實習生最關鍵的是展現他們的果敢,渴望和飢餓感,只有這樣才能在交易大廳這樣的環境中有良好的表現。

另外好的成績是必須的,但是豐富的經歷可以幫你脫穎而出。一個簡單的辦法是向人們講出你的故事,講出那些你所做過的非凡的事,向人們展示你的能力和對成功的渴望足以勝任這樣的一個工作。我想說的一點是:直接一點就好,沒必要委婉。要展現出你渴望得到這份工作的強烈慾望,特別是想要在這家公司為你的老闆工作的強烈慾望。這是非常關鍵的,否則即便你在實習期間展現出了非常強的工作能力,也可能不會得到這份工作。

華爾街 華爾 面試 系列 之五 投行 實習 如何 才能 留下來 留下
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黃金慘案給我們留下的教訓

來源: http://wallstreetcn.com/node/71907

黃金這些年來的價格走勢算的上是大起大落,從十年前的還不到500美元/盎司,漲到2011年的1900美元/盎司,漲幅超過400%,而就在去年金價又來了一次高空大跳水,直跌38%。 首先,如果配置得當,黃金在資產組合中確實是極佳的工具,比如在2000~2010年;也有過度投機造成價格扭曲的時候,比如2010~2011年;還有平淡無奇、帶不來回報,也造不成虧損的年代,比如80年代和90年代。 那麽,從金價這些年的起起落落中我們可以學到什麽呢? 1.小心別人跟你講故事。人們都有愛聽故事的傾向,尤其是充滿鬥爭和沖突的故事。 在華爾街,講故事是銷售行為中重要的一個步驟,黃金也一樣。2007~2008年的危機提供了極佳的故事素材:政府大範圍幹預、全球央行聯合行動、零利率、史無前例的QE、惡性通貨膨脹...此時黃金變成了金錢的避險天堂,事實上在此之前黃金還是一種持有量偏低,被認為是一種沒有真實回報的資產。 2500美元、5000美元、甚至是10000美元,分析師們不斷的上調未來黃金價格的目標,這些數字讓跟風者聽起來很是舒服,不過,一旦發生崩盤,分析師們可是一點責任都不用負的,損失的只有你的錢包。 2.註意新興的衍生產品。黃金投資近些年來出現了很多不同的形式,黃金ETF就是一種,比如SPDR Gold。這種產品自稱“打開了公眾對黃金投資的大門,不需要你開啟期貨賬戶就可以像買賣股票一樣輕松的交易黃金”。 類似的還有黃金信托基金,比如iShares Gold Trust,只做實物黃金的信托。這些為不信任金融系統的人設計的產品其實本身也是舊金融系統中的一部分。 其他常見的形式還有國內的紙黃金、黃金T+D等等。 除了直接投資黃金你還可以選擇黃金礦企的股票,它們的股價與金價具有緊密的聯動性。可以操作的還有Direxion’s Daily Gold Miners Bear 3X (DUST)這種帶有杠桿的黃金反向ETF,盡管其資產只有1億美元,但2013年其回報達到165.69%。 不管銷售人員跟你怎麽推薦,選擇合適的產品很重要。 3.不要看太久的歷史。某種意義上來說,歷史總是在不斷重複,你可以尋找到一定的規律。但是人的一生是短暫的,介入了錯誤的周期,將錯就錯期待逆轉是一種浪費。 從歷史上看,所有紅極一時的事物都會被轟鳴而過的時間洪流所沖走,從微軟到十年期國債,從蘋果到黃金,還有那些被道瓊斯工業指數吸納最後又被剔除的股票。黃金也是一樣的牛熊在進行著交替,每次大拋售之後迎來的是更大的上漲,比如:1915~20、1941、1947, 1951~66, 1974~76, 1981, 1983~85, 1987~2000以及2008。 4.杠桿總是危險的。收益於風險始終是成正比的,而人們往往只關註收益忽略了風險。在長線上看,純粹投機交易的勝率是不太可能超過50%的,過度的杠桿只會讓虧損變得更加無法接受。 15倍的杠桿之下只要價格反向走7%你便虧掉所有的投資,而100倍杠桿下更是只要1%的失誤你便一無所有。 5.時刻觀察市場環境的變化。交易員跟飛行員有些相似,兩者都需要集中全部註意力觀察周圍的所有情況,並作出一定程度上的預測,稍有閃失便可能機毀人亡。 就像很多投資者在金融危機發生以後還沒從鋪天蓋地的壞消息中回過神來,市場就已經完全逆轉了,某種意義上說危機已經結束了。 6.多空觀念的轉變要靈活。很多時候人們傾向於“死扛”已經虧損的頭寸,但是如今的市場瞬息萬變,尤其是在杠桿環境下,短暫的市場逆轉便有可能造成巨大的損失。 2013年初黃金開始下跌,1個月有人認為只是回調,2個月有人認為回調快要結束,3個月有人依然堅持看多,4個月5個月6個月...最終你不得不承認黃金確實走入熊市,留下巨額虧損黯然離場。 7.你得到的消息總是滯後的。專業投資者和業余投資者的區別就是正確的意識到哪些消息是已經體現在價格內了。 印度婚季來臨?中國央行加速購金?聽到這樣的消息你肯定有立馬入場做多的沖動,但其實這些消息已經體現在了價格內,並且未能構成實質性利好,此時逆市入場只能成為炮灰。 8.黃金沒有基本面。判斷公司股票的基本面可以看現金流、營收、盈利等方面。看一個國家的基本面可以從利率、GDP、失業率、貨幣價格等方面著眼。 而黃金作為一種商品,商品的價格無非是你出一個價格有沒有人願意為此買單,就像一只普通塑料袋,如果有人願意花1萬塊買這只塑料袋,那它就值1萬塊,你無法準確的衡量這個價格是便宜還貴了。黃金跌破了成本價亦或是漲到100萬美元/盎司,如果有人願意賣有人願意買,這個價格就是合理的。 9.末世論、陰謀論等等。有人認為黃金具有避險屬性是因為主權貨幣在一旦發生大型戰爭或者彗星撞地球這種大型災難時會變得一文不值。 可是仔細想想,真的到了那個時候,不僅是紙幣沒用了,而黃金本身又有什麽用的?能吃還是能取暖?到時你拿著一塊金磚恐怕也換不來一片面包。或許到時黃金還不如紙幣,紙幣至少能生火為人們取取暖。 *** 總的來說,黃金價格漲漲跌跌反應了人作為一種不完美生物,不能進行100%理性思考的結果下情感變化而造成的錯誤。事後總結讓我們剖析過去,看看人們到底犯下了哪些錯誤,也許未來也難以避免這些錯誤一次又一次重演,但希望能學到一些有用的道理。
黃金 慘案 我們 留下 教訓
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近期實地調研 實體經濟的冰山一角 銀行股該買嗎? 留下一縷希望的光

http://xueqiu.com/2974855770/28007697
說說我們這的事兒,我是廊坊人,做家具的。說點不新鮮的事兒,主要是探討銀行的問題和高利貸的問題。今天,我和幾個小個體戶聊天,兩年內估計我們這裡的小個體戶要倒掉一半,很多人幹活就賠錢。比如:就不說鋼廠的鋼管了 都知道賠錢 說說我們這裡的家具產業吧 利潤及其微薄 由於資金緊張 比如一條生產鏈 ABCD四家公司吧 A是原料生產廠商 B是初加工和裝配 C是精加工 D是分銷商,由於利潤低(很多原因) D不怎麼賺錢 生意慘淡 但是D發現銀行短期理財產品利潤高 於是壓C的貨款,D利用短期銀行理財產品賺錢 生活還勉強可以(具體是另外一種原因),但是可苦了C了 於是C資金周轉不過來 向銀行 投資機構 高利貸 借錢 周轉並且 壓B的貨款,B由於同樣的原因壓A的貨款,但是同時ABCD又互相向銀行相互交叉擔保才得以借錢周轉的開,於是本來有些供貨商可以不借錢的 但是由於總是被壓貨款 所以不得不借錢,但是也不要認為D的日子好過 D的租金 工人工資 總是在漲,D也只是勉強有點利潤而已。但是由於ABCD相互交叉擔保,一家出了問題,像多米勒骨牌一樣,所有人資金就更緊張了,又像銀行借更多的錢,但是最近銀行的資金緊張了,他們就像自己的員工和其他的社會人員融資,承諾給很高的利息,這種和龐氏騙局一樣的東西有什麼意義?你發現只有銀行的日子過得很好,其他人都很苦逼,到底銀行的利潤該不該有呢?
近期 實地 調研 實體 經濟 冰山 一角 銀行 股該 該買 買嗎 留下 一縷 希望 的光
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除了藍天 APEC給中國經濟留下什麽?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210590

為改善本月亞太經合組織(APEC)北京峰會期間的空氣質量,中國政府提前推出北京及周邊五省市企業限產停產等多種限制措施,APEC會議期間果然重現藍天白雲。可這類措施既無法長期保持良好環境,又會給中國經濟亮起下行的紅燈。

為實現“APEC藍”,北京、天津、河北、山西、山東和內蒙六省市本月對煉鋼、水泥、化工等重汙染行業停產限產;限制固定資產投資施工;限制上路機動車的車型及行駛時間,並禁止造成嚴重汙染的某些機動車上路。北京的學校、政府機關和國有企業也獲準放假六天。

在三季度GDP增長年率創近六年新低時,中國經濟正努力恢複增長動能,以上措施令一些西方分析人士擔心,中國的工廠產出、投資與貿易增長都會受抑制。瑞信等華爾街機構認為,中國工業生產、尤其是重工業生產將因上述措施明顯受到影響。一些經濟學家預計,在因“APEC藍”實施限制以後,中國更有可能進一步讓貨幣寬松。

工業生產,規模以上工業增加值,中國

瑞信預計,中國25%的鋼產量、13%的水泥產量和3%的工業產出都已受上述措施影響,可能使11月國內工業增加值增速降低0.2-0.4個百分點,總體工業增加值同比增速將從9月的8%降至7%-7.4%左右。

高盛高華報告認為,上述措施對工業增加值增速的影響應該會相當顯著,11月這類增速可能向8月6.9%的水平回落。8月工業增加值增速創2008年12月以來新低。報告認為,關鍵在於,這些措施不僅沖擊了供應面,還直接影響終端需求,特別是建築投資領域。

如高盛上述報告的以下圖表所示,此前的治汙限制措施給工業增加值增速帶來負面影響。其中灰色代表主要限制期間,藍線代表2014年青奧會期間受限的江蘇省工業增加值增長水平,黑線代表2008年奧運會期間河北省的工業增加值增長水平。

工業增加值,工業生產,治汙,APEC

報告預計,中國政府進一步放松政策措施、即降息和降準的可能性有所加大。不過高盛仍認為中國政府會繼續傾向於較低調的定向寬松。市場內需增長疲弱且通脹低迷之際,人民幣兌美元可能貶值,但考慮到APEC會議、目前中國兩位數的出口增速以及接近紀錄高點的貿易順差水平,人民幣貶值存在政治方面的難度,明年年初倒更有可能貶值。

進口,出口,貿易順差,虛假貿易,金屬融資

與工業增加值相比,高盛認為停產限產對固定資產投資的負面影響相對較低,對零售數據的凈影響不明確,對進口的不利影響會超過出口。大宗商品進口減少可能使11月中國貿易順差擴大約70億美元。

華爾街見聞上周文章也提到,由於APEC峰會期間華北部分鋼鐵廠的產能受限,全球鐵礦石供應供大於求的局面雪上加霜,鐵礦石價格本月5日創逾五年新低。《華爾街日報》報道稱,澳新銀行估計,受限產影響的鋼廠年產能合計約為1億噸。這意味著鋼鐵產量減少約400萬噸。雖然減少量和中國8億噸的年產量相比無異於滄海一粟,卻足以攪動市場的信心。

目前分析師對鐵礦石的看法更為悲觀。加拿大皇家銀行上周日將未來三年的鐵礦石價格預期下調了11%-16%,其中將明年的預期價格由此前的每噸100美元降至每噸85美元。澳新銀行本周也下調了預期。

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除了 藍天 APEC 中國 經濟 留下 什麼
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李克強:很多宏觀調控手段還沒用 為今年留下了余地

來源: http://wallstreetcn.com/node/214852

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李克強總理周三下午看望出席全國政協十二屆三次會議的經濟界、農業界聯組會的委員時表示, “我們有很多宏觀調控手段還沒有用,這就為今年應對更多、更大的困難留下了余地。”

他在會上重申,“改革是中國最大的紅利。”對於委員們的發言和提議,他表示,無論是國企改革,還是消費領域、金融領域和農業領域的改革,都有很大的潛力可以挖掘,都可以釋放推動中國經濟發展的巨大紅利。

關於簡政放權,減少行政審批,總理如是說:

我之前承諾,本屆任期內減掉1/3的審批事項,現在兩年已經完成了!下一步,我們要騰出時間,真正疏通‘中梗阻’,打通‘最後一公里’,有些地方還有非行政許可事項,還有的地方辦照容易了、辦證還不行,這些都要打掉!

總理也承認改革的艱難:“中國的改革是漸進式的,里面有各種利益在博弈,但我們義無反顧。一切都是為了人民的利益,為了讓老百姓過上好日子!”

以下是《新京報》的詳細報道:

信號1:宏觀經濟調控的“工具箱”還很充足

除了回應委員們提出的意見和問題,總理最後的講話也釋放了三大信號。

提及去年中國經濟的成績單,總理用一句話總結“事非經過不知難”。他說,去年國際形式錯綜複雜,國內下行壓力持續加大,但中國經濟增速達到7.4%,城鎮新增就業人口創下歷史新高,能耗降幅也達到歷史最好成績。

“更難能可貴的是,在經濟下行壓力不斷加大的情況下,我們沒有運用短期刺激的手段,而是堅持在區間調控的基礎上實施定向調控,赤字率、貨幣發行量都沒有超過我們規定的目標。”他說,“我們實現這樣的成績單的確來之不易,要倍加珍惜。更重要的是,我們有很多宏觀調控手段還沒有用,這就為今年應對更多、更大的困難留下了余地。”

信號2:要向促改革要動力

既然去年的宏觀調控沒有用到短期刺激,那實現既定增長目標靠什麽?總理給出的答案是“靠改革”。

他說:“我們要向促改革要動力、向調結構要助力、向惠民生要潛力。”

總理在這次會議上也提到了他那句經典的表述:“改革是中國最大的紅利。”他說,各位委員的發言表明,無論是國企改革,還是消費領域、金融領域和農業領域的改革,都有很大的潛力可以挖掘,都可以釋放推動中國經濟發展的巨大紅利。

信號3:本屆任期內減掉1/3的審批事項已經完成,下一步打通“最後一公里”

總理說,中國的經濟要升級、產業要轉型,很多新產業、新業態、新模式,“未知的比已知的多”。“要真正瞄準前方,掌握更多未知,決不能靠我、靠國務院,也不能只靠在座的各位,而是要靠大眾的力量。”

李克強還講述了兩個自己在基層考察期間遇到的創業者的故事。“我在深圳創客空間,一個年輕人設計了一個像手提箱一樣的東西,裝了電池,人站上去就走了,不用推,現在已經有機場希望購買他的產品。還有一次在工商登記所,一位大媽要註冊婚慶公司,她說她對本地的老風俗特別熟悉,專門服務那些想辦傳統婚禮的人。”

他因此感慨:人民群眾中蘊藏著巨大的智慧!要讓他們創新,把他們的積極性充分調動起來。但現在的問題是,我們的束縛太多、障礙太多。

“我之前承諾,本屆任期內減掉1/3的審批事項,現在兩年已經完成了!”總理說,“下一步,我們要騰出時間,真正疏通‘中梗阻’,打通‘最後一公里’,有些地方還有非行政許可事項,還有的地方辦照容易了、辦證還不行,這些都要打掉!”

總理也承認改革的艱難:“中國的改革是漸進式的,里面有各種利益在博弈,但我們義無反顧。一切都是為了人民的利益,為了讓老百姓過上好日子!”

他邀請在座的政協委員加強監督:“如果我們大家都這樣做,中國經濟一定能夠由中低端邁向中高端,長期保持中高速發展水平,最終實現現代化目標。”

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李克強 李克 很多 宏觀 調控 手段 沒用 今年 留下 了余 余地
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柏南奇留下的難題 下屆總統怎解?

2015-05-25  TCW

美國聯準會前主席柏南奇(Ben Bernanke)與晶圓代工教父張忠謀交鋒,會談什麼?

全球景氣?科技業景氣?還是升息效應?以上都不是最優選項,張忠謀最想問這個全球熱錢總司令的問題是:政府如何解決日益嚴重的貧富不均?

是的,貧富不均,已是全球政府的頭號難題。特別是繼柏南奇推出貨幣寬鬆政策(QE)後,歐洲、日本、中國陸續跟進,全球熱錢泛濫,貧富差距越來越大。世界經濟論壇曾連續三年(二○一二至二○一四年)將所得不均 income disparity)列為最有可能發生的全球風險之一。

國際慈善組織樂施會(Oxfam)常務董事拜安伊瑪(Winnie Byanyima)今年一月發表研究報告,預測明年全球前一%富人握有的財富,將超過全球總財富的五成,也就是超過其餘九九%人的財富總合。

台灣貧富差距情況也不遑多讓。由中研院院士朱敬一與胡勝正主持,研究財政部歷年稅籍資料後,發現台灣前一%富人的家戶所得,也有逐年攀高趨勢,二○一三年占全國所得一三.六%,而後面二○%的家戶所得,卻僅占六.五%。

去年台灣的太陽花學運、最近美國巴爾的摩暴動,肇因之一都直指「貧富差距擴大」,尤其年輕人低薪、買不起房,更是社會動盪的因素。

台灣距總統大選剩三百天不到,如何提出貧富差距解決方案,是未來總統最大挑戰之一。

在張忠謀與柏南奇五月二十六日對話之前,本刊特別擬了三大關鍵問題,分別請教未來總統的財經團隊:民進黨總統候選人蔡英文財經智囊——胡勝正、國家政策研究基金會(國民黨智庫)董事朱雲鵬,請他們提出具體對策,以下是兩人的看法。

貧富差距大是因沒創新民間投資近兩成,比韓國低

《商業周刊》問(以下簡稱問):台灣貧富差距惡化,你們認為究竟是怎麼造成的?

民進黨智囊胡勝正答(以下簡稱胡):台灣家戶所得前一%的富人,占總所得比重一直在增加,台灣所得計算基礎是屬地主義,外國所得未計在內,所以這個數字被低估,如果加上國外所得,會更高。

台灣貧富差距最大問題在:低薪。去年主計總處的勞工調查,三百五十多萬人,月薪賺不到三萬元。很多人問為什麼會這樣?台灣情形我認為是,投資不足、缺乏創新。

所得分配惡化,很多人認為是全球化,有能力、有財富的人,有更大機會去發揮,原來只有台灣市場,現在有全球市場可以發揮,能夠獲得的報酬、發揮的餘地就大;能力小、基層的勞工,只能面臨人家跟他搶工作,這是全球化對所得分配的可能影響。

也有人說是兩岸經貿交流,只要大陸低薪,台灣薪水就不可能高,因為中小企業搬到那邊,雇用便宜的勞工,就壓抑了我們的薪水。但,這不能解釋全部,為什麼?如果不跟大陸往來、沒有經貿交流,我們也會在第三市場跟大陸競爭,只要在第三市場跟大陸賣同樣的東西,就會受到牽制,就會低薪,兩岸只能解釋部分原因,不是全部原因。

貧富不均最大原因還是創新不足。沒有創新,就沒有新的投資機會。這幾年台灣的投資就靠台積電,沒有台積電三千多億元投資的話,我們民間投資會很難看;政府在解決工廠缺工,但在輔導產業升級、創新方面做得少,沒創新、升級,自然不會有投資,就沒有創造就業機會,薪水就漲不起來。

台灣民間投資占GDP不到二○%,反觀韓國超過三一%,民間投資包括機器、廠房、住宅(指個人購買房屋),台灣的二○%裡,住宅占二.六%,扣掉住宅,生產性的投資只占GDP一七.四%。

投資不足的結果,造成超額儲蓄(儲蓄減投資,主要反映投資不足),今年會有一兆八千億元的超額儲蓄,去年是一兆五千億元,這些超額儲蓄最後到哪裡去了?炒房。台北的房價所得比(房價/平均年所得),從二○○八年的八倍多,飆到去年第三季的十五倍;另外,按央行規定,房貸及相關費用,不應超過所得的三分之一,若超過,違約機會就很高,台北的房貸卻超過所得六○%。去年兩位台北市長候選人,一個家裡兩個醫生,買房子還要跟爸爸借錢;一個是住爸爸的房子,連市長都買不起房子。

創新不足、投資不足,造成超額儲蓄,結果就是,第一利率低,第二炒房。

薪資分配比以前更不均CEO、工人薪水差逾十倍

國民黨智囊朱雲鵬答(以下簡稱朱):在開發中國家、台灣早期都出現過均富現象,經濟成長快,所得分配不但沒惡化,而且更平均。主要原因是就業,農村有很多剩餘勞動,當這些勞動在工業部門找到工作的時候,所得就大幅提升。但好景不常,最近三十年,情況變了。

一、薪資差距擴大。薪水高的人很高、低的人很低。低薪的人,薪水不會漲,經濟成長快時,沒漲;經濟成長慢時,不但沒漲,還會失業。所以,你去看美國、英國,都一樣,薪資都沒漲;薪資占GDP的比率越來越小。

二、薪資本身的分配,更不平均。現在不但薪資占GDP比率下降,薪資本身的分配,比以前更不平均。勞力密集時代,廠長、工人薪資比是兩倍,現在呢?台灣電子廠第一線員工,一個月可能五萬元,不錯了,執行長加分紅一個月薪水多少?相差十倍都不止,差太遠了。

美國四十年前薪水最高的職業是工程師,或是廠長;現在,薪資最高的是律師,及華爾街做財經的,你就知道美國問題所在了,就是工程師、廠長是製造東西,但華爾街是在交易東西,本身不會創造任何財富。

為什麼產生這現象?

第一、產業結構改變。大企業越來越大,小企業越來越沒有生存空間。以前美國一個小鎮最少會有一家報社,大一點的鎮,會有幾家媒體,小鎮也一定會有書店;現在去美國看,小鎮報紙幾乎全部陣亡,都是全國性報紙;書店更不用講了,一家一家倒了,以前有一些雜貨店,台灣叫柑仔店,現在呢?都很少了,都是連鎖商店,甚至是全球連鎖,像家樂福、好市多。

第二、經濟波動大。過去研究顯示,經濟波動越大,對貧窮人越不利,經濟平穩時,窮人還好,但因為有錢人利用經濟波動賺錢的能力比窮人好,只要經過一次大波動,所得分配就更惡化。一九九○年以後發生的大波動,影響層面之大,都超過石油危機,從一九九五年的墨西哥金融危機、一九九七年亞洲金融風暴、二○○○年網路泡沫,到後來的金融海嘯、歐債危機,都是世界級的,一個接著一個。

三、過度自由化。貧富不均還有一個罪魁禍首,是過度自由化,像美國本來每個州都有銀行,因為禁止跨州經營,後來全部(開)放,任何人都可以做銀行啊 ,才會出現雷曼這種事,就是過度自由化。

台企經營、所有權綁一起有錢人是靠人家的錢在賺錢

問:誰應該負最大責任?是富人、資本家嗎?

胡:《二十一世紀資本論》(Capital in the Twenty-First Century)一書作者皮凱提(Thomas Piketty)指出,有錢人靠資本、財富的報酬率賺錢,就是利率;一般老百姓薪水增不增加,就看經濟成長率。當資本報酬率高於經濟成長率,會造成富者越富、貧者越貧。

但,這理論並不適合台灣,為什麼?

台灣是所有權、經營權連在一起,先進國家是所有權、經營權分離,國外有錢人是靠財富賺錢,但台灣的有錢人是靠人家的錢在賺錢。如果看金控,很多家都是高質押,股票都是質押,十億借九十億,就有一百億可以來賺錢,都是靠別人的錢來賺錢;頂新買帝寶,如果用自己的錢,只能買一、兩戶。

利率偏低,在台灣造成貧富差距更大。

利率低,是央行的責任嗎?最近IMF(國際貨幣基金)檢討亞洲各國的貨幣政策由誰決定,他們的結論是,台灣的貨幣政策,四○%到五○%是由美國決定,為什麼?美國一個QE來,熱錢就來,央行就要擋熱錢,就不敢升息,等於央行是被人牽著鼻子走。

現在各國都在緊張,前幾年是美國QE,現在是歐洲、日本,馬上中國也要出來,他們開始在買地方債,預期會用購買地方債的方式,來進行QE。

朱:台灣產業政策、貨幣政策都沒有自由度,全部都是國際決定,台灣不是國際產業的強權,所以產業哪些會興盛、發達,不是台灣能決定的,我們只能跟著大勢走,選對大勢比較重要,所以產業沒有自由度。貨幣政策也沒有自由度,產業、貨幣政策改革,這些都用處不大,只有不動產稅改革能做。

台灣不動產稅制是荒唐,遺產稅是一○%,可是你遺產留下來,如果不是現金,是房地產,又是豪宅的話,實質稅率幾乎是○%,這公平嗎?

房地產持有稅,最近才開始課豪宅稅,以前帝寶一年的房屋稅比管理費還低,這不是笑話嗎?美國房屋稅一年多少?至少是房屋價值的一.五%到二%;台灣是多少?我算過,是萬分之七吧。帝寶現在有多一點,他們就大叫,但和紐約比,還差遠了。

外資來台也在減少說要當人家跳板,環境卻差

問:你要怎麼解決這個問題?要富人多繳稅有效嗎?

胡:稅,是沒有辦法解決的。因為人兩隻腳、錢四隻腳,我們要課證所稅,大戶的錢就跑到香港,變成外資再進來,避開證所稅;我們提高所得稅,最高稅率從四○%提高到四五%,很多人就放棄中華民國國籍,變成新加坡人,台灣要加稅,有香港、新加坡的壓力,他們財產稅率低。

稅不是無效,而是效果有限。台灣需要的是,產業升級。

台灣人不是沒有創意,也不是能力不足,是沒有創新,有些創新不需要多高的知識,以皮箱為例,以前火車站、飛機場都有戴紅帽子的人幫忙抬皮箱,後來(皮箱)變成兩個輪子,紅帽子都沒有了,又變四個輪子,這種就是敏銳的觀察力,看見需求;另外,Levi's的牛仔褲,靠口袋上面一個叉叉,新設計吸引年輕人,就使得當時市占率變五成。

台灣不只民間投資少,連外人來台投資也一直減少,我們一直說要當人家跳板,可是人家不來這裡,直接跑去上海投資,就是我們國際經貿參與程度不夠。改善投資環境、產業升級,都需要魄力,加上稅改,都是老生常談,但就是要趕快做了。

任何人執政都要做趕快導正不動產稅制

朱:明年任何人執政,最重要的,就是不動產稅制要導正,土地公告現值,地方政府趕快調到接近市價;把房屋稅調高,調到國父在平均地權條例講的,值百抽一,就是房屋稅按照房屋現值課一%房屋稅,這就是全世界的水準。

另外,調高勞工薪資,有加薪四法,在野黨不讓它過,不是嗎?別的不敢講,裡面有一條一定有用,中小企業一塊錢,可以當一塊三來用,可以抵稅、當費用,這是財政誘因,當然有用,但就是過不了。

在貧富差距大的年代,有錢人、中產階級、基層勞工,該怎麼做?

窮人就要創業網路時代會有新的洗牌機會

有錢人你就照遊戲規則做就好,如果房地產稅制合理,就不會炒作房地產,好好做製造業、服務業,創造GDP、就業機會。如果能這樣,那就不用怕他有錢,就怕有錢過程裡,都是買空賣空,沒有創造就業機會。

窮人就要創業,現在網路經濟興起,又是另外一波洗牌機會,很多中小企業靠網路起家,做通路革命,我覺得年輕人還是有機會,因為遊戲規則改變,中小企業的機會又比十年前好,因為他們可以透過網路來創業。

至於中產階級,時代變化很快,你要不斷學新的東西。像我現在開始看漫畫,手塚治虫的《火鳥》,為什麼要看?因為現在學生都看漫畫,我要學他們的語言,才能跟他們溝通。

未來貧富差距會繼續擴大嗎?我認為不一定,網路時代來臨,會有新的洗牌機會,也會帶來挑戰,就是大企業也會利用網路,鹿死誰手很難講,但至少有點機會,在網路世界裡,會有新機會。

 

柏南 南奇 留下 難題 下屆 總統 怎解
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為二○一五留下一個精采

2015-12-21  TWM

今年是我們連續第十一年製作財經風雲人物,二個多月前,在決定誰是二○一五年度的風雲人物時,編輯部內部多次討論;我們一致認為,市值超越遠百、股價三百多元的寶雅董事長陳建造,非他莫屬。

問題在於,陳建造的困難度有多高?相信不少台灣財經媒體都吃過閉門羹,然而,這並不能阻擋我們想要與陳建造對話的決心。

記者梁任瑋可說用盡一切可能的方法,去突破這個「不可能的任務」。從完全沒有任何機會,到逐步突破,近二個月來,她採訪至少三十位陳建造的員工、家人、朋友、幾十年前的舊識、鄰居等,不放過任何一個機會。

愈是抽絲剝繭,愈是發現他的故事極具傳奇性。他從菜市場賣飾品起家,累積一些財富之後,中年移民阿根廷,改做養殖業;卻沒想到賠光家產,人生四十三歲重新開始。

他從台南地區批貨買賣開始,逐步擴大事業版圖,成為鄉鎮裡的SOGO百貨,一步步創立寶雅帝國;家族財富也跟著水漲船高,身價達百億元。

在有如海底撈針的採訪中,梁任瑋終於傳來採訪到陳建造的好消息。不過,一次的面訪,並不讓我們滿足,接著在寶雅新店面的開幕儀式、南部企業家聯誼活動中,我們都再次設法面訪他,甚至還陪著他打高爾夫球。

一個低調又神祕的隱市富豪,一次完整揭露!

梁任瑋事後告訴我:「這一個半月採訪寶雅董事長陳建造,是我十二年記者生涯最難忘的一段歷程。有好幾次忙了一天,依舊無法突破瓶頸,陷入失望的採訪低潮;但總是在最灰心的時刻,又有柳暗花明又一村的驚喜,讓我相信『永不放棄』這句老話,永遠是採訪成功的不二法門。」二○一五是一個動盪的年代,國際上有巴黎恐攻、歐洲難民、美國升息問題;國內則是面臨出口嚴重衰退、中國紅色供應鏈與中資來台購併等問題,英雄更迭。

今年度編輯部精選出國內外三十位財經風雲人物,為二○一五年留下一個印記。

撰文 / 謝春滿

為二 一五 留下 一個 精采
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馬雲今天遭“圍攻”,留下這1萬字的現場記錄

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0220/154341.shtml

導讀 : “還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。”馬雲在演講中進行了回應。

i黑馬訊 2月20日消息 今日上午,阿里巴巴集團董事局主席馬雲應邀出席亞布力論壇,並做了專場演講。

論壇現場,馬雲被問到如何看待京東CEO劉強東關於傳統企業砍掉電商部門的呼籲。馬雲回應,“還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。” 他認為,“電商不是一個零售的渠道,不是一個銷售的方式,而是一個思想觀念的進步,這種進步就像用電和燒柴的區別。所以我覺得,不是電商部門要關掉,而是思考如何把電商部門做得更強大,真正以客戶需求為導向。”

隨後的論壇環節,馬雲還遭到了現場嘉賓的“圍攻”,就與騰訊競爭、蘋果支付進入中國,甚至春晚敬業福等進行了發問。

以下為馬雲演講實錄:

早上好!很多人都去滑雪,我沒有去,我第一次學滑雪是在亞布力,亞布力學完滑雪以後我去了瑞士。因為在亞布力學會了滑雪,我認為我在瑞士就可以滑雪,結果我坐了15分鐘纜車爬到山頂,一看把自己給嚇壞了,我不知道15分鐘可以爬得那麽高,一看山的坡度,以及所有的滑雪道根本就找不到道,我根本不敢滑,我就花了將近2個半小時走了下來。

其實有的時候,我們以為自己知道很多東西、以為自己懂,如果不對未來有敬畏之心,不對未來、對昨天有感恩之情,對今天有爭氣之力,對明天有敬畏之心,我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。

看清災難,才能樂觀

今天整個企業可能碰到了困難,今天大部分人有的困難我都有,而且越來越大,越來越有煩惱。我相信我碰到的很多困難,在座的很多企業可能還沒碰到。但是怎麽辦?選擇了做企業,選擇了做阿里巴巴,選擇了做互聯網,選擇了一幫年輕人一起做這件事情,你只能堅持下去,你自己相信能夠忽悠。我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信,而是讓別人相信”,其實我們不在乎別人信不信,反正我是信了。

阿里走到今天為止要面臨的問題挺多,所以那時候王石出去爬山,反正我是不去爬。我問他為什麽去爬山,他說爬到山頂上可以想得很清楚,我自己坐在馬桶上都能想得很清楚,我每天都在爬山翻雪山,我們所有企業家天天都在想辦法怎麽過雪山、怎麽過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講,我們對未來必須看清楚災難,只有看清楚了災難、看清楚困難,知道有災難、知道有困難的人,才有資格樂觀,否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災難在哪里,你的樂觀是盲目的。

所以,我是看了今天的中國經濟形勢對誰都不好,所以這就是好事情,如果就對你不好,那你的災難大了。更何況經濟好壞,跟你其實也沒多大關系,今天中國經濟有沒有問題,哪個國家的經濟沒有問題?都有問題。但是我自己來看,今天我們對經濟恐慌本身,要比經濟問題來的更大。整個轉型升級這麽多年,說中國經濟不可持續這麽多年了,說金融危機我們沒有充分認識到,2008年金融危機對中國有這麽大的影響,金融危機爆發其實就像海嘯一樣,今天在美國然後到了中國,這是一個過程。

因為我們沒有做好充分思想準備,再一個我們對整個中國經濟轉型升級付出的代價沒有做好充分準備,人人都在喊轉型升級,但轉型升級付出的代價是有多大,該怎麽去做我們也沒做好準備。但是今天來看,以能源、石油、資源為支撐的整個經濟下滑,轉型升級已經是勢在必行,必須這樣的。

另外一個,判斷經濟好壞,跟GDP其實關系不是太大。判斷一個國家經濟是否健康,是否有希望就看就業是否穩定,年輕人是否有就業機會。如果年輕人缺乏就業機會,這個經濟哪怕GDP很高也是不行的,今天中國的年輕人就業還沒有出現問題,如果這個出現問題,真是大家的災難。

中國須成為全世界最大的買家

其實中國現在出現了三個新的增長點,這三個新的增長點,第一,服務行業。第二,消費。第三,高科技。這是中國的新“三駕馬車”,如果把前面的傳統與基礎設施投資,出口導向,加上內需稱為馬車的話,那麽消費、服務、高科技是三輛奔馳轎車。因為只有這麽去思考,這也是美國經歷過,歐洲經歷過,日本經歷過我們必須要思考的,中國未來真想要三個檔次不是馬車的車,那就是把消費做起來,把服務做起來,把高科技做起來,這才是我們要解決的問題。

從三駕老馬車我們要思考一個問題,我們國家的基礎設施投資,30年來投了這麽多錢,我們是否應該從基礎設施投資變成基礎設施應用,我們投了那麽多的設備,投了那麽多的錢,但是應用能力之差,是超乎大家想象的。如果你有一個飯店,是交給香格里拉運營,還是你們自己家運營?如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業,運營必須是專業的,必須要交給市場去運營。所以我自己覺得,這是一個巨大的機會所在,我們要把自己的資產盤活,把這個國家從前投資的東西做好。第二,以出口為導向的經濟不可能持續,必須進出口平衡發展。中國已經成為全世界巨大的市場,必須成為全世界最大的買家市場。我非常同意要學會買,學會買其他的東西進中國,沖擊中國,加速中國的轉型升級。中國不是產能過剩,是落後產能過剩,高價值產能不夠,馬桶不是中國不會生產,是好馬桶,有創意性的馬桶我們不會生產,生產不夠多,所以必須考慮到進出口平衡發展。

在一個內需市場,什麽是內需?內需就是消費,“內需”這兩個字提法不對,內需是經濟學家提的,為什麽消費做不起來,內需做不好?因為投資和出口是政府導向,消費是市場導向,是企業導向,政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎設施投資,政府能夠用各種各樣的方法把出口刺激起來,但是政府很難把老百姓口袋來的錢掏出來做點什麽事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情,這是企業家的創新,是市場的行為。我們國家在市場經濟的道路上,應該加大力度不斷地走下去。

所以我自己覺得,消費和內需這兩個字要重新定義,實實在在的講我們就是拉消費。就像現在很多拍電影電視的,你問他幹嗎的,說是搞文藝,搞文化的。你傻在那兒,文化到國外去翻譯,有個演員說是搞文化的,你搞博物館還是搞圖書館,文化是這個概念,直截了當講我是搞娛樂的,這樣多好,大家也聽明白了。所以今天什麽是消費?消費的消是可以消耗的東西,所謂的費是可以浪費的東西。

這個也不是很難理解的,這也不是很難刺激消費的。消耗可以消耗,消耗品,優質消耗品是中國13億人巨大的機會,可以浪費,什麽叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內需,汽車,房子一年一輩子也就買一次到兩次,汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的,墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費。但是,這些東西消費起來中國的經濟才會起來,所以刺激創新是搞創新,搞市場行為。中國可以做的事情非常多,我們企業在迷盲的過程中只有一個問題,你的想象力不夠。

我們去想象,美國在20多年以前是怎麽把自己也是以基礎設施投資,也同樣是以出口為主的市場迅速發動一次市場的消費。他們做了一個很重要的功課。美國2億多的人口,中產階級也就是幾千萬,五六千萬人,但是他們以這個需求為主,拉動了世界經濟。今天中國的中產階級的人,中等收入人群有3億,我們的收入是中等收入,但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費,我們不鼓勵年輕人花錢,那就是我們對未來沒有信心。

其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫療保障,這又是學者思想,真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心,所以今天看到中國大量年輕人加入了高科技行業,加入了消費行業,加入了服務性行業,這是我們的機會所在。

我自己對中國經濟的長遠一直充滿信心,短期來看是有問題的,忘掉短期。如果你做企業是為了明年,為了下個季度,你只是個職業經理人,職業經理人考慮的是下個季度,作為企業要考慮的是五年、十年、二十年,如果從二十年角度來講,經濟有幾個輪回,只要經歷了幾個輪回的好企業,請問哪一家大公司沒有經歷過倒黴時期,沒有經歷過倒黴時期的企業絕對不能成為一個企業。沒有受過傷的女人哪叫女人,沒有受過傷的男人哪叫男人,那是男孩,女孩,企業也一樣。所以在座的每個人想想看,未來中國也只有這條路,基礎設施的投資和出口,我們今天繼續堅持是肯定不行的,那麽以消費拉動就是創意拉動,創造拉動,創新拉動,鼓勵創造,創新,鼓勵走向市場經濟,這是我們巨大的機會。現在是勇者勝,智者勝,能者勝。

所以我來看這是一個機會,大家不知道怎麽看,反正我對未來是充滿信心的,但我對今天,明天,膽小的謹慎,如履薄冰。一句話,以前這樣說,今天依舊堅持這樣,今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是絕大部分人死在明天晚上,見不到後天的太陽。相信這個你就會走出去。

在演講結束後,馬雲與港交所行政總裁李小加,亞洲協會主席、美國前副國務卿施靜書,賽富亞洲投資基金首席合夥人閻炎等多位亞布力論壇嘉賓進行對話。

馬雲遭遇了論壇嘉賓的“圍攻”,紛紛拋出尖銳話題,譬如與騰訊的競爭,未來財富的安排,蘋果支付進入中國等等。

以下為論壇環節實錄:

不知道二次元不丟人

主持人蔣昌建(複旦大學副教授):剛才講了很多,只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關,我考你兩個年輕人比較時尚的話題,什麽叫二次元?

馬雲:不知道。

蔣昌建:你不知道(阿里巴巴為二次元)要負很大責任嗎,因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目。再問你年輕人喜歡一個劇,好多人不大願意看,但是在網上播放率已經超過30多億,它就是一個二次元的故事,你知道這個劇叫什麽嗎?

馬雲:不知道。不知道不丟人,不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人,最重要是尊重年輕人做他們自己的決定,但是不等於說我一定要知道年輕人知道什麽,因為我有我的麻煩,他們有他們的麻煩,我認為他們只要是健康的快樂的那就去做,我們自己都知道的事情讓別人去做,未必是好的。他們覺得很高興,我看電影比較多,看電視也比較多,但是怎麽看也看不過年輕人,所以要明白自己什麽是不如他們,他們跟我講講什麽是二次元,有多少人知道二次元的。

蔣昌建:昨天到今天很多人都談供給側的改革,從政府的角度來講有他們的理解,我更關心的是作為一個作為企業家的角度來講,供給側改革你認為是什麽樣的?

馬雲:其實供給側改革的核心思想,就是以客戶為中心,以市場為中心,改變自己適應別人。供給側的改變,不僅僅是對企業,還是對政府,政府如果改變自己的流程,改變自己的工作去真正適應社會發展,企業也一定是這樣。我們今天原來的模式是B2C,企業自己的想象,我認為客戶需要什麽,我想象市場要什麽,生產出東西去找市場,而未來的變革是消費需要什麽,按需定制,但規模柔性化定制,必須要改革自己去適應未來,而不是改變別人適應自己。其實是思想觀念的問題。

我個人理解阿里巴巴講了很多,在20世紀的時候,整個生產制造業的模式只有B2C,而21世紀最大的變革是C2B,一切按需定制,這個就是供給側如何改變在供應方面,如何改變自己的流程,改變自己的文化,改變自己的組織,甚至改變自己的人才架構,來適應外面的需求,這是對的。

砍部門是最容易的事情

蔣昌建:如果結合昨天一位電商巨頭的觀點,比如說我們有很多企業,我們就是要適應客戶的需要,客戶不願意到傳統店鋪里面去接受我的產品,我自己建立一個電商的平臺,這就是C2B對我的要求,可是昨天一個觀點認為,把這些部分都砍掉吧,這樣並不能帶來很大的收益。

馬雲:還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。今天客戶不是不願意去超市,不願意去百貨,是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務發展不是因為中國電子商務企業做得多好,而是原來的商業基礎設施實在太差,原來的百貨行業沒有去思考,因為那時候純粹是粗放式發展,需求旺盛,所以很容易張三可以,李四可以,只要稍微聰明一點都可以幹,但是今天在考量客戶體驗感受的時候就會出現問題。今天所有的企業請記住,電商不是一個零售的渠道,不是一個銷售的方式,是一個思想觀念的進步,就像電發明的時候,你原來是用火柴燒的,你是燒煤的,突然用電的時候你把原來的供應火柴、供應煤的供應商要改掉,企業內部的人才要改掉,很複雜。但是請問你願意堅持原來用煤燒,還是會用電的,你願意用電,一開始成本要高一點,你要有這樣的設備,但是改革的控制在於你是不是相信這是未來。如果相信這是未來,那必須得改。所以我自己覺得,不是把電商部門關掉,而是思考如何把電商部門做得更加強大,真正以客戶需求為主要導向。

我們知道企業大了,很多人考慮到外包,我的公司里面有幾個部門是不外包的,服務不外包,銷售不外包,投訴絕對不能外包。如果你都不知道客戶投訴什麽,喜歡什麽,就等於一個人穿了十件衣服都不知道是冬天還是夏天。現在再仔細看一下,當年把服務外包的公司有幾家活得好,因為他們遠離了客戶的哭喊,遠離了客戶喜歡什麽,恨什麽。第二,銷售不能外包,銷售是一線跟客戶接觸的地方,知道客戶需要什麽,需要市場上競爭什麽,如果這兩件事情都外包你還做什麽企業,粗放式地搞一點產品坐在房間里面自己設計?以後如果是供給側改革,以後的C2B沒有消費者的需求,沒有消費者的痛苦,沒有消費者的眼淚和歡樂,你怎麽去改革自己?憑什麽改革自己?為了老板的喜好還是為了成本?所以我自己覺得要想明白,什麽是一定要的,什麽是可以不要的。

蔣昌建:細化一點。

馬雲:對我們所有人來講,銷售是真正的服務,因為銷售部門是直接面對客戶的。銷售不是要賣一個機器,銷售是賣公司的理念和相信,賣公司的價值體系,賣你們公司的使命感。這個過程中,最重要的拿回來不是錢,而是客戶的感受、客戶的需求、客戶的改變,這才是銷售最大的收入。大家都知道,阿里巴巴有一支鐵軍叫中國供應商,我們所有人傳遞的不是中國供應商的產品,傳遞的是我們對互聯網的理解,我們對互聯網使命價值的體系,我們收回來的收入不是每個產品3萬塊,而是每一個產品出去以後,客戶怎麽看我們的產品,怎麽看我們的服務,這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的,我們沒有利潤,因為根本沒有收入,前三年我們最大的收入是什麽?就是成千上萬的感謝信和投訴信,有了這些才可能完善自己的服務。所以為什麽給客戶免費?免費的時候是因為我們對自己的產品沒有信心,我們只能免費,我們免費讓客戶參與,客戶用你這樣產品,他也要冒風險的,我們共擔風險,共同創造未來。

你可以盡量外包技術,甚至可以外包品牌,外包很多東西,但是銷售部門和服務部門,這兩樣東西是不能外包的,因為外包就等於把自己的核心客戶交給別人了。

 客戶第一、員工第二、股東第三

蔣昌建:接下來我們把問題留給在座的各位。

亨利·吉斯卡·德斯坦(Club Med 全球首席執行官):互聯網可能滿足不了一些需求,最後可以使得很多人回到傳統的行業。客戶的需求跟股東的需求是不一致的,比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內送到我的家,客戶認為是滿意的,從公司角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題,在互聯網就不用交稅了嗎,如果把這兩個因素都考慮進去,這時候會讓一些客戶回到門店。

馬雲:第一個問題,關於客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止,16年來堅持客戶第一、員工第二、股東第三。只有滿足了客戶需求,員工快樂,才有可能創新。客戶滿意了,員工滿意了,股東一定會滿意。不要相信股東對你講,我是看長期效益,因為他今天可以賣掉你買個新的,這就是你家的兒子你只能陪它到老。所以首先我要告訴大家,阿里巴巴堅定認為客戶付我們錢,只有服務好客戶,我才有衣食父母;只有員工是創造價值的人,只有員工開心才有可能股東開心,所以這是我們的定義。華爾街相信股東第一,股東第一問題就大,今天要這個,明天要這個,這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分股東不會明白你的戰略,絕大部分股東不明白你的痛苦,絕大部分股東只是從數據上分析你,而你是最了解自己的。所以我先告訴大家,不要認為股東總是對的,但是尊重聽他們的,最後決定還是你做的。

八九年以前,北京曾經搞過一個實驗,有一個公司做電子商務,他可以在一個小時之內送任何東西到北京城里,結果人家說我就買一瓶可樂,結果這個公司很快破產了,因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網上銷售所有的水,像龍蝦,我們去年有一天光是幫加拿大賣龍蝦賣了98000只,賣一只龍蝦肯定是虧的,至於互聯網上是不是交稅,那純粹是誤解,我們知道阿里巴巴2015年交稅多少,我們光在浙江一年交了178億,我們公司一年不包括我們投資控股的公司,光我們公司工作日每天要交8千萬稅。今天在全中國,你去調查一下,在各個縣市各個省里面,前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店。中國正在誕生一個新的實體,所以人們講虛擬經濟,實體經濟都是對立起來,不是虛會贏,還是實會贏,而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業被互聯網沖垮了,而是你被互聯網沖垮了。沃爾瑪上半年關了250家店,所有關店的老板都在關註一個問題,為什麽幾年以前就沒關註互聯網,都是互聯網把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會,所以最後我可以大膽地講,未來10年以後,整個中國納稅最多的企業就是今天使用好互聯網、使用好大數據高科技,完全挖掘消費和真正的服務行業的這些企業。

阿里誰會想過,2015年我們可以(在浙江)納稅178多個億,我們還要做得更好。(阿里平臺上)有90%多的企業我們是不收費用的,我們是靠規模,真正靠薄利,靠技術,靠產品去完善,而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅,納稅一定要做,但是有一點要記住,我們今天中國經濟的主力部隊是什麽?以前中國經濟的驅動是政府驅動,三駕馬車主要的部隊,是第一民企,第二國企,第三外企。改革開放前10年,民營企業發展,後10年外資企業進來,再前面10年是國資企業。現在來看,是以消費,服務,技術為支撐的未來的年輕人。雙11賣了900多億,百分之六七十的銷售額來自於那些企業,這些企業里你可能從來就沒聽說名字,5年以前根本不存在這些公司的。

所以這才是我們這個國家和這個時代未來的希望,這幫80後、70後創造的企業,他們用高科技的手段創造創新發現需求。為什麽今天的零售疼痛,百貨公司當年把小商小販全部打垮,他們當年發現了需求,創造了需求,而今天他們停留在房地產,今天是互聯網公司發現了需求,創造了需求,引領了需求,這就是時代的進步。

李小加(香港交易及結算所有限公司集團行政總裁):你剛才講要客戶第一,員工第二,股東第三,你覺得這是一個普世的價值,還是僅僅像阿里巴巴、騰訊這樣的公司可以適用?因為畢竟你們公司發展到這麽大,從市值銷售,實際上沒有花太多資本,沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資。對於一個傳統企業來說,資本相對密集的企業來說,隨時需要資本,因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步取得資本發展,他們如果也說股東利益第三,應該要適應怎麽樣的道理?

馬雲:我認為客戶第一,員工第二,股東第三是21世紀企業的普世價值。如果你要考慮創意,創新和創造,是以人為中心。上個世紀是以機器,生產資料,能源為中心,所以毫無疑問有錢就可以把機器買來,把資源買來,能源買來,生產就行了。而這個世紀是人的要素,創新、創意、創造。我想告訴大家一點,上個世紀以IT為主的時代是什麽概念?是把人當機器用,這個世紀以人為中心,是把機器當作人用,這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀的核心要素,如果你把人的要素作為第一要素,你想把創新,創意,創造當做第一要素,那就把人作為第一要素,如果把人作為第一要素,就是客戶第一,員工第二,股東第三。我不會投資一家公司只靠一些資本,買一些機器,買一些原料,買一些能源就可以生產。永遠有人錢比你多,生產的機器更快,所以這是我不會幹的。確實,20世紀從房地產制造業來講,一定是股東第一,但是21世紀進入到以人創新為主的時候,必須也肯定是以客戶第一,員工第二,股東第三,不管他們是否願意,反正我是這樣堅持的。

 BAT不是壟斷

閻焱(賽富亞洲投資基金首席合夥人):過去的情況在“雙創”環境下,我們發現在整個大的互聯網領域,基本上形成BAT,三大家壟斷,很多年輕人也說如果在創業環境下這些年輕人還有沒有機會。從長期來講,這個對於互聯網的創新會不會起到扼殺的作用?

馬雲:第一,我想告訴大家BAT不是壟斷,是暫時領先。到底BAT三家里面哪一家會下去,今天你聽到的(這個)問題,20年以前我都碰到了。20年以前我聽到比爾▪蓋茨,聽見IBM就猜測,估計天下沒有人推翻得了他們,那時候是我的心態,我老是希望成為比爾▪蓋茨,老是希望我們也成為IBM,最後我發現隔壁老王都比我好。慢慢發現世界的變化,只要抓住機會,只要堅持,只要不斷學習,還是有機會的。另外一點,今天的年輕人動不動就想成為下一個BAT,我們抓住歷史的機遇,有很好的時代,很好的行業,加上很好的員工堅持著使命走到今天,但是請問互聯網公司有幾家能夠堅持5年或者10年,誰都沒辦法忍到那時候。另外一點,村里面有地主,不是把地主滅了你就能富起來的。

吳鷹(中澤嘉盟投資基金董事長):回到客戶第一的話題,互聯網公司現在這三大家也好,五大家也好,大家都碰到了成長的瓶頸。第一個問題,你認為三大互聯網公司有沒有必要相互聯合為客戶提供更方便的需求。如果你認為是必要的,從阿里的角度願不願意去把大家綁在一起,把這個市場做這大,更好地服務於市場?

馬雲:如果三家真的合起來做一件事情,真的變成一個壟斷了。我們三家一定要競爭,競爭的目的是讓市場更健康,讓自己更健康,對用戶更加公平。第二,我們必須聯合起來做這件事情,完善這樣的服務,我完全同意,並且其實阿里來講,我相信每家公司都在做這樣的努力,為此我跟馬化騰先從公益上聯手做起來,一步步達成共識。但是要想清楚一點,我們不能幼稚,三家別看這麽大,泰森有泰森的痛苦,在上面的時候其實難度更大,每個人也是如履薄冰,別看那現金收入很好,別看那利潤很好,當年的微軟是多麽強大,當年的摩托羅拉厲害得幾乎讓人望而卻步,形勢呢?十年來變化得多快,所以三大家十年以後是不是還是BAT,阿里巴巴是不是還依然存在,是不是還能夠引領未來,創造未來,這些問題我們更應該去思考。

講一個觀點,今天人家說BAT太大了,阿里巴巴太大了,大到不可倒。(我想說)沒有一家企業是不可倒的。美國作為第一大經濟體,有多少像BAT這樣規模的企業,第二大經濟體歐美有多少像BAT這樣的企業,第三大經濟體日本有多少像我們這樣規模的企業,中國就這麽幾個而已,中國已經習慣了讓國有企業做大,民營企業真正做強做大就被嚇壞了,好像只有國有企業才能做這麽大,民營企業不應該做這麽大。我們這麽大的經濟體,中國不是需要一個BAT,中國需要幾十個BAT,幾百個BAT,這才會使得我們國家經濟繁榮起來。

陳琦偉(亞商集團董事長):馬雲現在是大家公認的最有思想力的企業家,剛才馬雲講到他坐在馬桶上想事情,王石是爬在山頭上想事情。我個人覺得坐在馬桶上想事情更加符合層次。中國的很多問題太缺乏層次了,所以錯誤也會層出不窮。請教一下馬雲,你思想力這麽旺盛的源泉是什麽,你的常識是從哪里來的?是一個簡單的事情還是一個複雜的事情?

馬雲:我都不知道二次元,但是我尊重年輕人,我敬重年輕人。如果說年輕人知道的我都得知道,我要比年輕人提前知道,那我就從上往下了。其實,我只知道支持他們去做,但是我想怎麽去思考。很多年以前,我剛開始做企業的時候,我也去學日本,後來學美國,後來學韓國,因為我們永遠在邊上學人家,我們永遠在歷史上學,我們從來沒有去學未來。中國文化很好,尊老愛幼,但是如果我們改為尊幼愛老(又會怎麽樣?)。

我特欣賞金庸,唯一看不懂的是為什麽年紀越大武功越高。所以我想明白一個道理,後來我發現歐美思想整個體系是基督教體系,而基督教《聖經》體系學習下來發現西方在禮上面極其高,中國在道上面極其好,西方的道也好,禮更強。所以道和禮合在一起,達成了無數成規模的數據。而中國是道很強,禮就差,術是偶爾有,偶爾沒有。其實我從來沒有在美國讀過書,我沒有在海外留學過,但是我從小對英文感興趣,我對西方文化感興趣,但是我是個中國人,我知道儒釋道思想里面寫到很多的創新。其實儒家思想,佛家思想,道家思想,加上基督教的結合,然後運用太極的競爭理論,我覺得其樂無窮。如果我今天去學習基督教,西方的管理體系,阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在於我堅定相信,企業最終的創新,創意,來自於他的信仰體系,來自於對文化的理解,所以這是我的理解。

首富更大的是責任

李亦非(英仕曼集團中國區主席):你是個很智慧的人,我們都會考慮死亡,你考慮你離開這個世界以後,你希望阿里巴巴一直生存下去嗎?你會怎麽樣處置你的財富?

馬雲:我肯定是不聰明的,我覺得人類在21世紀要跟機器人比誰聰明,這是不可能的,我們可以跟機器人比的是智慧。但是我自己不覺得我是智慧的,智慧實際上是一個道德的擔當,智慧是對別人有用,聰明是對自己有用,記住這一點,智慧是幫助別人,我自己並不覺得我到了智慧這樣的地步。但是有一樣,我想明白一個道理,我們不能控制自己出生在哪戶人家,出生在哪里,但是我們能夠控制自己怎麽死,我們知道自己怎麽可以不進監獄,如果不想被老虎咬死就別上山,如果不想被淹死就別到河上去。阿里巴巴最少要活102年,我從前面10年,20年,我從基因,使命,整個體系來保障,它未來會怎麽樣我沒辦法控制。

至於我有沒有考慮過我自己的死亡,我考慮得非常清楚,我知道我們都會有離開的一天,尤其到我這個年齡我經歷了見過的事情,想明白死亡並不可怕,但是死亡以後你說這個公司怎麽樣,這是我現在花最多精力的事情。如何讓這個公司我不在,我們不在的時候,依然能夠有一批比我們更厲害的人起來,發現人才,建立文化,建立機制,變得更為重要。所以我今天來講,如果你希望80歲,90歲,100歲怎麽死的時候,你今天就準備了,如果你要找接班人,趁你年勝力強的時候再找,不要到七八十歲再找,七八十歲再生兒子就太晚了。

汪潮湧(信中利資本集團創始人):阿里巴巴是一個電商,已經做到最高市值2800億美金,未來中國電商的發展支持5千億美金以上市值的阿里巴巴,今天螞蟻金服還沒上市,馬雲以後成為世界首富毫無疑問,財富過千億美金。後面還有阿里健康,阿里體育,阿里遊戲等等,如果阿里系成立100年,每年以10%的速度增長,那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。我要問一個問題,企業邊界在哪里?做到什麽時候是一個頭,就像你最喜歡的阿甘一樣,大家都在跑,我累了我不跑,這是不是一個邊界。

馬雲:邊界是什麽?首富,我認為第一首富有錢,第二是最大的負債者,第三是最大的負責任者。反正我肯定不是中國首富,首富大家知道是誰,我也沒想過,我剛創業的時候就跟老婆說,你想不想我成為杭州的首富,下城區的首富,她說算了算了吧別瞎扯了,你怎麽可能當首富呢。我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重,當然受人尊重。

我認為“首富”的“富”是“負責任”,最重要的邊界我認為是“守福”,有福氣,有家庭的幸福,有朋友,這是最大的福氣。我們沒辦法做到首富,但是一定能作為守福氣的人,所以最大的邊界是我自己覺得快樂,今天我是不快樂的,今天因為我沒想到我可以做那麽多的事情。如果你不去做,這是不理想的,你去做了吧,可能更不理想了。但是我覺得今天社會給了我這麽多的資源,這麽大的市值,這麽多的利潤,這麽多的年輕人,這麽多的數據,這麽多的技術,假設不能今天努力,為這個社會做點貢獻我認為是不對的。所以,我不是因為貪婪,不是因為追求市值,說實在一點,兩千多億美金已經造成了這麽大的混亂,如果上萬億美金,我馬雲這點小身板是扛不下去的。什麽是邊界?無邊界。只要對社會有利,對自己有利的,對員工股東未來有利的事情,你又有足夠的能力,就可以去做,今後是跨界才能贏。

“我是嘴巴上硬,下手不夠狠”

張樹新(聯和運通控股有限公司董事長):我問一個很具體的問題,問一下阿里跟騰訊的競爭,你們有兩個方面直面競爭,第一是社交媒體,第二是支付。關於社交媒體,阿里現在已經擁有新浪微博,你做過來往,是不是還要堅持自己做社交媒體?第二個問題,央視春晚支付寶搶紅包這件事情,大家都在吐糟支付寶紅包的複雜性,這是替客戶考慮嗎?

馬雲:第一個關於跟微信的競爭,我剛才講了,如果問馬化騰,你會不會跟馬雲競爭,他說不會那是假話,如果說阿里巴巴會不會,我告訴你我以前沒想過,現在我開始想了。以前我是嘴巴上硬,下手不夠狠。商場如戰場,在商場上絕對不是消滅對手你就能活了,我已經放棄“你死我活”了,但是我們必須防患於未然,我們必須把競爭放在一個地步上,因為我們今天必須參與全世界的競爭,而不僅是國內競爭。社交網站和社區有巨大的差異,騰訊做的是社交,我們未來發展是社區,社交和社區是有巨大的差異,社交做的是分享,社區做的是共享,如何打造一個更加廣泛的社區活動,這是我們希望的。因為互聯網很快會成為一個社會,在這個社會里面,如何共建共創,如何持久地創新是我們感興趣的,無論是來往也好,釘釘也好,不會放棄。我們不認為阿里巴巴是電商的大頭,超越阿里巴巴只是時間問題,只是理念,組織,人才上面不一樣,我不認為微信今天已經是大佬,超越微信不是模仿微信,而是在微信的概念理念上繼續對未來探索,這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。今天的天貓、淘寶不是我們複制出來的,是對超越未來的探索,才有今天的。

大家講到支付寶紅包,講到敬業福的事情,我告訴大家,公說公有理,婆說婆有理,阿里的出發點,純粹就是希望大家過一個好年。我們沒人說的那麽壞,我們肯定也沒有人說的那麽好,我們就是這樣。

蔣昌建:蘋果支付怎麽看?

馬雲:有一個這樣的公司進中國是好事,市場是大的,一家公司做市場做不大,幾家公司基礎上競爭才是正確的。蘋果、支付寶跟微信支付一樣是傳統金融的改良,21世紀進入大數據時代,如何保持80%的企業能夠發展,如何用低成本技術讓數據雲計算出來。所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐21世紀經濟發展的金融體系,而不是純粹做一個賺錢的金融工具,我對賺錢真沒興趣。

蔣昌建:這句話是真的嗎?

馬雲:是。你看我能花多少錢,這都是淘寶上買的。

蔣昌建:這叫腔調。

如果可以,希望和鄧小平喝茶

胡祖六(春華資本集團創始合夥人):21世紀中國真正要引領未來,需要更多的行業,更多的BAT,你對清華北大最大的建議是什麽?如果碰到習大大,跟他說一句話,你會說什麽?

馬雲:如果北大、清華、複旦說,用欣賞的眼光看看杭州師範大學的學生,跟杭州師範大學的學生說,用欣賞的眼光看看自己。支撐中國經濟不是靠說,而是靠實幹,靠真正去一點一滴做出來的。阿里巴巴不是說出來的,我是比較會說,但是公司不是我說出來的,是無數的年輕人一點一滴做出來的。如果碰到習大大,就說一句話,我會說,別太辛苦了。他太辛苦了。

施靜書(亞洲協會主席、美國前副國務卿):第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業家,應該看長期的企業發展,你提出了20年的時間軸,那麽在短期來說,你覺得季度性的報表制度是不是應該有所改進?第二個問題,是哲學的,一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人,不管是在世還是不在世的,你希望和誰喝茶?

馬雲:董事長沒有10年,20年的思考,董事會沒有30年,50年的計劃這是錯的,一個董事會必須有30年、50年的思考,一個CEO必須有5-10年的思考,一個副總裁必須3年思考,總裁以下,經理必須是下個禮拜思考,一個員工是明天的思考,這是一個體系。

第二,不能因為員工討厭KPI,取消KPI,每個人的KPI指數不一樣。這不是數字的分解,是數字背後的東西,設計KPI是門藝術,管理公司是一個科學,這中間有巨大的差異。

再一個我想喝茶的人,今天如果在中國的話,我挺希望和鄧小平喝茶。

蔣昌建:為什麽?

馬雲: 他勇於改革,他很有勇氣,他的決策,一往直前的動作,都很值得我學習。

蔣昌建:我提最後一個問題。如果再有一個像這些頂級的世界財經媒體把你做封面的話,你希望封面的導語是什麽?

馬雲:第一我不能成為封面,如果真成為時代雜誌封面,就跟進入大眾電影封面一樣,是娛樂。第二個我自己知道我的出身,杭州平凡人家,今天人家把我弄成這個樣子,我只是個杭州人,只是時代給我一次機會,讓我折騰一下,直到我折騰不動坐下來。我感謝一個時代,感謝大家的信任。當然很多人對我不高興,我沒辦法讓所有人都高興,我認為如果你想有真正的朋友,必須不要被別人左右。

馬雲 今天 圍攻 留下 萬字 字的 現場 記錄
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他把一個公司做了十二年,留下了中國電商最寶貴的財富

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154481.shtml

導讀 : 陳濤說,電子商務不是萬能藥,也不是毒藥。一個企業能不能做好電商,跟電子商務本身沒關系,而跟你會不會做生意有關。

E店寶創始人、黑馬營五期學員陳濤曾經說過一句話:“我們是趕上了電子商務發展好時代的幸運者。”在中國,第一批B2C電商企業大概從1998年開始,但是中國電商的真正興起大約是從2004年開始,而陳濤的E店寶也正是在此時踏入國內電子商務ERP軟件這塊“處女地”。如今,他們牢牢占據國內電商ERP市場老大地位,網上70%的大賣家都在使用E店寶,而且他與淘寶、天貓、騰訊等幾乎所有的大平臺建立了戰略合作夥伴關系,為寶潔、十月媽咪等上百家公司提供了電商咨詢和落地服務,平臺上年交易流水超過1300億元。

但了解他的人都知道,陳濤發展到今天絕非幸運。他是在整個中國創業圈比較少見的,能做成功的專家型創業者。就在2015年年底,陳濤出了一本書,叫《電商內幕》,黑馬學院創辦人牛文文稱之為“目前所知最具操作性的電商實務手冊”,他還在書前的推薦語中,指定此書作為黑馬營的電商課程讀本。

實際上,在過去十幾年席卷中國的電子商務大潮中,陳濤是不折不扣的幕後英雄,他的E店寶系統具有跨平臺的影響力,2015年“雙十一”,通過其系統實現的發貨量,高峰時占全網40%,最終總量也在20%以上。

而且,他也是中國ERP領域及企業管理研究的領先者。在國內,他曾率先把“軟件即服務”的概念落到實處,還打造了覆蓋全國的軟件上門實施服務團隊,成為諸多電商成本與效率的救星。因此,陳濤有一套經過了大量實踐檢驗的方法論可以傳遞給創業者。

作為一名具有嚴密思維邏輯而又愛好廣泛的技術男,陳濤在圈內早已頗受推許。他是淘寶大學的特聘專家,E店寶《電商運營之道》課程也被列入深圳清華MBA常規課程;同時他也是創投圈中的電視操盤手,參與過廣東衛視《天生我才》,搜狐《創業非常道》等節目的制作,目前他正在與東方衛視合作出品《折不斷》電商推廣節目。所以,在陳濤那里,創業者既可以通過技術手段快速獲得互聯網流量,又能通過各種途徑迅速擴大品牌影響力。據了解,從黑馬連營一期開營到現在,短短幾個月時間,已經有數十位學員與陳濤連長建立了合作關系,並獲得了幫助。

更關鍵的是,在過去的十二年當中,陳濤只創建了一家公司。十二年間,他先後完成了四次重大轉型,自己從程序員變身為創業者,到管理者,再到領導者,錘煉出了關於互聯網發展的敏銳直覺、豐富經驗,以及廣闊人脈。

在這十二年間,陳濤見證了中國電子商務從遠方來到指尖,見證了“雲服務”和大數據的概念一步步濫觴至於江湖,他見證了淘寶的從小到大,見證了美麗說、蘑菇街的興起、封殺與改弦更張,見證了京東的崛起,見證了唯品會和聚美優品的興旺,見證了百度有啊、騰訊拍拍的嘗試與退出,見證了微商的興起與局限。如果說,十幾年來中國電子商務行業中,曾經積累下一些能夠超越平臺,超越時代,具有長期價值的財富的話,那麽這些財富也許你只有在陳濤那里才能夠找到。

陳濤的創業方法論(專題)

step1 商業模式方法論

商業模式的核心要素不是你能不能賺錢,而是你為什麽能夠存在,並且能夠長期存續。

陳濤是一個推崇“智慧”和“覺悟”的人,這從他在公司中的別號就可以看出——“如來”。其實一位道教界的學者還曾贈予他另一個別號“玉龍”。只是由於這兩個別號都不算謙虛,所以在面對黑馬社群的創業者兄弟時,他以前從來都不提。然而,冥冥中似有天意,當陳濤發現黑馬連營第一批六位“連長”被命名為“黑馬六駿”,而自己的名號恰恰就是“玉龍”時,他有些驚喜並欣然接受,決定把這當成他個人在黑馬社群中的標識。

龍喜歡在雲端觀察世界,並且不甘於平庸,陳濤也是如此。他是理工男出身,軍校畢業,第一份職業是教師,有兩年時間在職工大學教計算機,後來又為政府開發軟件四年,像中央統發工資系統、國家科技部HR管理網絡等多個系統中,都有他的設計。其時,正是企業級ERP軟件如日中天之時,用友、金蝶、金算盤大行天下,作為某中央系統軟件公司技術總監的陳濤也開發了一個小產品:“做的是一個叫做WFP的工作流平臺,也就是E店寶的前身。”

“私活兒”並非長久之計。2004年,陳濤下海創辦了聖特爾公司,開始全身心地思考該做什麽項目:“機緣巧合下,我認識了一些在淘寶網上開店的朋友,每天可以做到二三百單。”這也是陳濤深入接觸中國電子商務的開端。

巧合的是,“非典”過後的2004年,也正是中國電子商務真正興起之時:正是在那段時間,杭州的一個居民小區里,阿里巴巴的馬雲宣布要做一個嘗試,他把一個7人小團隊封閉在一間小屋里,構思出了今日淘寶網的雛形。與此同時,生活在北京的江蘇青年劉強東由於賣光驅的實體店受“非典”影響無法開業,不得不轉向網上售貨,於是有了京東商城。

大概在同一時間,陳濤決定要做一個名為“E店寶”的服務網絡賣家的軟件產品,並且僅用了短短兩三個月的時間,就開發出了E店寶的第一版。此時這個產品還只是個簡單的工具類軟件。

然而,陳濤很快就遇到了困難。當時整個ERP行業仍停留在安裝、購買軟件的層面上,多數產品並不能真正幫助中小企業,業內流行一句話:“上了ERP是找死,不上ERP是等死。”盡管陳濤辛苦工作,連續一年每天只睡三個小時,並且因此導致內分泌系統紊亂,住院臥床,生命垂危,但公司仍是僅能維持收支平衡而已。

幾乎以生命為代價,陳濤換回了對於電商ERP行業的第一個感悟:ERP管理軟件的概念在電商時代已與過去不可同日而語——傳統的ERP可以說是以財務為中心,但電商的ERP卻必須是業務型的。電商時代,企業的營銷、產品和服務是完全粘在一起的,沒有哪個企業可以把營銷和基礎服務分割開。互聯網雖然偏重營銷,但只是一個渠道,產品和服務需要透過互聯網工具投射給客戶。當時,淘寶網上一些大賣家開始逐漸形成,正在高歌猛進,很多已達日均三四百包的水平,而這些大賣家的運作模式也是多種多樣,有的搞分銷,有的搞批發,簡單的工具軟件已經無法滿足他們的需求,必須不斷更新升級。

由此,臥病在床和隨後的一段時間里,陳濤回到了自己的原點,重新展開思考。他想起了“雲”的概念,也面臨著創辦公司後的第一次轉型:要不要挑戰雲ERP?產品要不要“雲化”?因為只有實現了“雲平臺”,才可能提供可快速叠代更新的基礎軟件,才有可能在日後為用戶提供大數據的服務。

他最終決定“一定要做!”

在專業上,這被稱為SaaS(Software as a Service,軟件即服務),通過Internet提供軟件的模式,用戶不用再購買軟件,而改用向提供商租用基於Web的軟件來管理企業經營活動,E店寶因此成了國內第一家雲ERP軟件公司。

但在當時,這一決策無疑是相當超前的。人們對於把自己公司的核心業務數據放到別人那里,有著天生的抗拒,IBM等大公司推行雲服務尚且舉步維艱,更別提E店寶這樣一個名不見經傳的小產品。而且當時的網絡環境也並非今日可比,許多地方寬帶連接的穩定性還存在問題,“南電信,北網通”的分割也難以解決,用了雲ERP,就意味著網絡一斷,公司的經營就要中斷。於是,超過一半的客戶要求終止合作,一些傳統軟件公司轉來的核心員工也不理解並離開了。

但是陳濤堅持己見,並且咬著牙堅持了下來。至今回憶起當時的情況,他都倍感自豪:

“如果一個創始人確認應該創新,應該改變,就一定要帶領你的團隊跟著你來幹。用戶擔心安全問題,我們就為他們提供服務器的安全保障承諾。就這樣,在2006年,我將這個工具性產品升級為一個大型的ERP綜合管理系統。”

這套系統開始得到了幾家大賣家的認可,他們成為E店寶的忠實客戶,聖特爾公司的規模也由最艱難時的兩三個人,增加到了20多個人。

然而,接下來陳濤和E店寶又面臨著一次更大的挑戰。2007年初,剛剛成立的阿里軟件做了一件在當時看來的大好事:聯手微軟公司,針對適用中小企業的所有軟件產品,包括電子商務服務平臺、企業管理、辦公自動化產品等等,進行打包,通過阿里巴巴在線平臺向廣大中小企業銷售,希望可以共同做大SaaS軟件平臺。收到這一消息,陳濤立即開始積極介入,成為阿里軟件平臺的第一批參與者。然而好景不長,這個平臺後來發展得並不理想,2008年,阿里開始逐漸關閉平臺,雖然不是一下子關閉所有的接口,但還是對陳濤的公司造成了極大影響,“我們是第一批加入的公司,也差點成了第一批死掉的”。當時的聖特爾,已經接近關門大吉的邊緣。

幾年以後,陳濤回憶,他當時面臨著該不該放棄電子商務後臺軟件這條路的抉擇。這是一個關於商業模式未來方向的抉擇,如果不幹這個,他還可以選擇去開淘寶店,或者改行去做前端的建站服務等等。陳濤又一次從原點出發,審視自己的商業路徑,他發現,一個公司商業模式的核心要素不是你能不能賺錢,而是你為什麽能夠存在,並且能夠長期存續。在這里,他確定了一個原則,一定要在市場的夾縫中尋找到屬於自己的縫隙,這個縫隙一定是別人誰也占不了,打不死你,並且能夠讓你不斷發展壯大的縫隙。

從這一角度出發,陳濤選擇了完全獨立開發,做一個最輕量級的軟件,滿足電商後臺需求,同時這必須是一個獨立的平臺,絕不完全依附某個單一平臺。陳濤說,淘寶就好比是個江南茶樓,而E店寶則是茶葉提供商:“我們和淘寶都是在為喝茶者,也就是網店賣家服務,彼此之間是種相輔相成的合作夥伴關系”,他表示,“未來我們還將密切合作下去。但是,我們並不依賴淘寶。”於是,有了今日跨平臺的E店寶。

在陳濤看來,2008年公司能夠起死回生,全靠新的戰略思路以及創業團隊的支持。“雖然沒有辦法正常領取工資,但是兄弟們還是非常任勞任怨,努力工作。”陳濤表示,“沒有接口,我們先是想法‘抓單’,緩解問題,後來我們又開發出了一些通用接口。現在我們團隊里的國內頂級數據庫專家都是這麽歷練出來的。”闖關成功後的E店寶很快迎來了全面發展的新時期,總用戶超過5萬家,大客戶超過千余家,服裝、鞋帽、化妝品等傳統行業排名前十位的賣家多數為其重點客戶,公司員工也由原來的一二十人迅速壯大到100多人的規模。到了2010年,聖特爾已經有了專業的技術開發團隊、服務實施團隊、銷售團隊、市場團隊和全國十幾家分公司辦事處,從以研發為主的傳統軟件企業變成了服務為核心的專業軟件開發服務商;從賣自己的軟件,發展到為不同客戶量身打造專屬的內部管理系統,並在行業內保持了“誠信”、“道德”、“服務好”的良好口碑。

step2 融資方法論

融資就像吸煙,必須把自己修煉成能夠隨時拿起又能夠隨時放棄。

在2009年以前,陳濤可以說是一個“地派”創業者,盡管他身處前沿的互聯網電商行業,但從來沒有融過資,所有的前進都是依靠前期自身的積累一步步向前滾動發展。大約在2009年,他第一次接觸風險投資,才明白“原來還可以這麽玩”,在此後的過程中,他一步步完成了從“地派”到“天派”創業者的轉變,也利用三次融資之機,對自己以及對自己的公司實現了升級。

2009年,陳濤拿到了險峰華興資本陳科屹給的第一輪天使投資,這讓他發現,資本也是一種力量:企業的規模化發展能力,企業的抗風險能力,是可以經由資本市場提升的;而且通過資本,是可以實現“花錢買時間”的,讓企業的原定發展進程大大加速。

實際上,2009年的創業融資環境並不好,當時可以說是2008年金融危機後的寒冬期,但也正是在這個時候,像E店寶這樣有著穩定根基,並且能夠帶來持續現金流的項目優勢就顯示出來了。陳濤一邊學習“天派”企業的經營方法,一邊和投資人打交道,走上了資本運作的道路。後來,陳濤告訴黑馬學院案例中心:

“其實天使投資最重要的作用,是一個導師的形象。許多在企業管理、經營方法上的經驗,自己看書是看不來的,而天使投資,恰恰能夠為我們這樣一個初創型企業提供少走彎路的指引。”

2010年,陳濤又獲得了由紅杉資本領投、險峰華興資本聯合投資的A輪。今日看來,這一輪融資對陳濤最重要的意義之一,也許是讓他學會了怎樣花錢。陳濤的公司從創業一開始就賺錢,但是拿到融資之後,他開始學著燒錢,也有過一些失敗的案例,但所幸他始終把業務的起伏程度保持在可以掌控的範圍內。最終,該筆資金大部分用在了公司的技術研發、團隊擴充方面。經過6個月的封閉研發,E店寶2代產品增加了天線E店寶、無線倉儲、CRM、全ERP數據分析等全新功能。

如今,提到這一段發展歷史,陳濤認為,融資之後切忌搞更多的戰略,而是要在主業務上穩紮穩打。他認為,融資就像吸煙,必須把自己修煉成能夠隨時拿起又隨時放棄。作為創始人,一定要很清楚自己的發展步調,當斷即斷,觀察機遇市場,對策略進行整體把握,不要被市場上紛紛擾擾的其他聲音所蒙蔽。

在陳濤看來,他所追求的,是希望看到企業活的時間特別長,給社會創造更大價值。因此,拿到投資後的首要工作,不是擴大規模進行推廣,而是要將資金大部分用於提升公司的技術與服務水平。陳濤說,理由很簡單,“任何一家公司,特別是軟件服務公司,產品一定要有賣點和特色,集中優勢發展主導產業。而我們公司的特長,就在於技術服務。”

同時,E店寶在投資方的選擇上也頗為謹慎。為了保持第三方服務提供商的獨立性,E店寶回絕了許多投資者的投融資意向。“我們希望能夠給用戶帶來不受幹擾的第三方服務支持與數據分析,讓用戶得到最好的服務體驗,同時促進行業標準的建立。”陳濤如此解釋。

在2012年,陳濤進入了黑馬營第五期學習。接下來在2013年,陳濤拿到了紀源資本的B輪投資,他對於創業的理解,也進入了更高的境界。

借助B輪融資,陳濤完善了公司的管理體系和高管團隊,進行了團隊建設。此前,直到進入黑馬營之前,陳濤還在參與編程工作,他關註公司核心技術的發展和創新。如今他開始了作為一個領導者對於公司宏觀戰略的規劃。他說,“我最終是要努力成為一個協調者,而不是執行者或領導者,我所做的是凝聚公司整體力量的工作。”

從創業者到管理者轉變的意識一旦覺醒,他便展現了一個領導者的睿智和前瞻性。以龐大的業務流量為基礎,2014年陳濤又做出了新一輪重大轉型的決策。他打算利用積累的海量基礎數據,轉型成大數據公司,計劃花兩年時間完成大數據基礎設施建設。他也在推進“E店寶+”升級,除了做好基礎管理軟件,還成立了全資子公司“折不斷”。他要做的,不是像一般大數據分析公司那樣出售數據分析報告,而是基於大數據為客戶提供商用數據引擎。

在陳濤看來,電商的ERP無非由兩部分組成:一是管理,二是運營。商用數據引擎公司將幫助企業級客戶提供數據引擎,實現運營上的供給側改革。 比如不久前,E店寶就通過綜合分析,分析出某倉庫所在地發到海南海口地區,大概使用哪個快遞最快,使用哪個快遞價格最低,綜合成本最低,從而為賣家提供指引。而對於普通消費者來說,利用“折不斷”的購物軟件,快速找到性價比最高,銷售情況最好的商品。

據了解,目前,E店寶平臺上,在已經集成了10萬家店鋪,6000多家中高端電商用戶服務經驗基礎上,推出了以服裝鞋帽、食藥衛妝、3C數碼為代表的全行業解決方案,將為電商用戶提供更貼合行業屬性、更符合行業業務,以及更精準的平臺服務。E店寶平臺上的業務流水已經達到3億元/天,“雙十一”期間,超過20%的網上業務流水經由其系統,其中多半來源於傳統企業和大的淘寶店。而在創新業務方面,據了解,目前E店寶已經建成了大數據中心,並產生了營收,業務流水也在不斷增長,陳濤親自掛帥,主抓商用數據引擎項目。“只要發動力量,我們的業績隨時可以翻番,只是我們現在還沒有做好準備,正在練內功,所以,目前我們最重要的事情不是賺到多少錢,而是靜下心來做事。”陳濤說。

而此時,陳濤在十年前做出的發展“雲ERP”的戰略決策終於體現出了巨大的價值。因為他下一步發展所依為法寶的大數據正是由此而得。

據黑馬學院案例中心了解,E店寶正在進行C輪融資,上市進程也在快速推進當中。

step3團隊建設方法論

要拼搏,更要健康

走在陳濤的聖特爾公司,黑馬學院案例中心發現一個有趣的現象:在他的公司500多名員工中,有很多從他創業初始便一直跟隨的老員工,而且其中一些人職位並不高。十幾年來,互聯網圈子早已天翻地覆,那麽陳濤是如何在保證老員工忠誠度的基礎之上,確保團隊的進取心和新生力量的生長呢?

陳濤給我們講述了很多方法,但是在複述這些方法之前,我們覺得一個關於陳濤自己的故事也許更有啟發意義:那是在第一版E店寶上線之後,如前文所述,陳濤病倒了。當他病危的時候,躺在病床上,在北京最好的醫院,醫生跟他說:你這病沒法治了,如果用這個藥,你的肝就壞了,如果用那個藥,你的甲亢就爆發了,治來治去,實在控制不住,你轉院吧。

此時,陳濤明白了一件事:如果我活下來,就會是無比的幸福。如果身體處於健康的狀態,人的戰鬥力就會強,否則一切都沒有價值。

漸漸地,陳濤了悟道,對於一切機體,最重要的關鍵詞是“健康”。而健康其實沒有任何秘訣,餓了就吃,渴了就喝,困了就睡,順其自然才能健康。藥物能夠解決某一孤立的問題,但也會留下隱患,並且不能保證一個人的健康。陳濤意識到,要順從身體的需求,健康完全是由自己來掌握的,而健康也需要有一個前提,就是你要每天堅持鍛煉,做正確的事。

後來,陳濤的病好轉了,身體甚至比以前更加健康。

這種關於“健康”的理念也很自然地體現在了陳濤的團隊建設理念當中。聖特爾團隊追求的是長久存續,賺錢對他們來說不是最重要的事,他們希望看到企業活的時間特別長,並為社會創造價值。哪怕走得慢一點,也要保持一個健康的感覺。

因此,在陳濤的創業團隊中,特別講究“忠義”和“誠信”,他們從不到競爭對手那里挖人,也非常重視背景調查,任何員工只要有簡歷造假,就絕對不用,在聖特爾內部,員工的“叛逃”事件也很少發生。陳濤說,健康很重要的原則是順其自然,在疾病發生之前保證身體內部的平衡比用藥物進補更加有效,像不挖競爭對手的人,至少可以保證入職員工人格上不分裂。聖特爾的員工待遇,在同行中屬於中等偏上,但是追求穩定和長期持續積累,團隊中間也曾經有過膨脹和末位淘汰,但從不“搞運動式”招人或裁人。他們希望員工們相信“我們這一夥人正在做的就是行業內最重要的事”,你離開這里就應該離開這個行業。與此同時,公司也打入高管的家里去,將孝道(善良的根本是孝道)觀念傳遞給員工家人,讓家人去影響員工的忠誠度。如果團隊中有人想自立門戶,也順其自然,陳濤把企業看成一個平臺,未來甚至可以變成孵化型企業,既對外做戰略性投資,對內部創業的員工也進行支持,甚至員工可以創建分公司或者全資子公司。陳濤願意與其分享資源,和員工一起成長,讓員工有“利”可圖。

在“順其自然”的同時,陳濤也在通過各種手段,保證團隊每天都要“鍛煉”:比如運用工作筆記管理團隊,打造一個工作內容可時時追蹤、時時把控的管理流程,公司里每一個崗位都有一個印象筆記,每一個高管都有一個高級帳號,所有數據、圖文、信息都要上傳上去,通過權限的劃分決定誰可以看到那些內容,檢查工作只需要看筆記上的內容即可。

在聖特爾公司的墻上,黑馬學院案例中心還看到大量陳濤與高管之間,高管與員工之間“對賭”的協議,比如其中一個協議中寫著:“如來(陳濤)賭2015年杭州業績將持續增長,其他大區超不過杭州。若有一個大區超過杭州區,如來裸奔;若沒有一個區超過杭州區,危月(一位高管)裸奔(註:必須是蕾絲、丁字褲,全裸穿比基尼裸奔)。”

這樣的賭約,讓作為參觀者的我們也表示對於結果極為期待。

據了解,陳濤定義“健康”狀況有四個理念作為標尺:敏捷的產品理念,平等的人才理念,務實的管理理念,客戶第一的服務理念。在這方面,陳濤既是一個中國傳統人文哲學的“原教旨主義者”,也是一個“玩得起”的互聯網精神信徒:信奉忠義、誠信、責任、分享、協作,但同時也永遠保持在創業狀態,遵循開放和平等的原則。

step4 電商內幕

信息管理與宏觀調控,電商壁壘背後的“潛規則”。

也許是因為“時勢造英雄”,陳濤被很多人看作中國的電商專家,從淘寶大學到清華EMBA,再到各大衛視節目,都經常請他去授課或參加節目。

實際上,互聯網發展到今天,電商概念早已泛化,對於發生在網絡上的交易,自有一套屬於自己的規則與潛規則,這些規則遠比線下交易更為複雜。正因為如此,在2016年2月的某次論壇上,京東創始人劉強東才會說:“作為傳統品牌企業家,請忘記電商吧,回去第一件事是把電商部門撤掉!”因為在他看來,電商技術性太強,需要掌握積累的知識太多,傳統企業很難掌握。

但陳濤正是那個把這些知識解構的人。

2015年年底,陳濤出版了一本書《電商內幕:傳統企業進入電商的必修課》,這是他十幾年企業管理和電商運營的幹貨分享。他以一個老電商的角度剖析了電商的過去、現在和未來,分析了電商在宏觀戰略和市場生態方面的演變和現狀,同時融入了他在實際營銷管理運營方面數十年的感悟。其中有很多真知灼見。

在陳濤看來,電子商務其實仍舊脫離不了銷售渠道的範疇。如今,很多傳統品牌企業進入電商用的是以前沖渠道的老路子,沖上去直接砸廣告,或者很多企業都想在上面發展很多的分銷商,發展很多的渠道來經營。但實際上電商這個渠道並沒有那麽簡單。

從產品上來說,電商一般是多品類經營,需要小批多量檢貨;從訂單上來說,電商要管理全國的客戶,訂單時間分散、變更頻繁;而從運營上來說,電商的管控環節也非常多,全流程從平臺到消費者手中,任何一個細微環節都在不斷地變化和調整,需要對所有的調整進行管控,而且要設置合適的流程。而且,電商有一個重大的問題,就是倉儲問題,不像其他實體店的中轉倉,可能一批次貨一起轉就可以,電商庫內作業壓力大到一個庫就可以搞死一個企業,要求作業流程非常複雜。

對於電子商務來說,發展多少個平臺或者多少個渠道並不重要,對渠道的管理運營能力才是最重要的。正是因為這些問題,電商成為許多傳統商業大佬的“滑鐵盧”。

而且,在陳濤看來,電子商務是一種在平臺控制下的計劃經濟。電子商務的平臺往往是相互壟斷的,它們掌握著規則制定的權力。它們像政府一樣,為平臺開展基礎設施建設,也進行宏觀調控。

平臺規則制定出來,可能就有一批賣家無法經營或者經營不好,而另外一批真正了解政策的人則成長起來。

陳濤的E店寶,則正是拿著電子商務運營管理過程中的“信息”做文章。

在電商交易過程當中,E店寶可以幫助電商打點整個平臺上的信息,它可以把一家企業在所有平臺的後端聯系在一起,也就是說,如果企業在淘寶、京東、當當等所有平臺上都開店了,這些訂單的接口可以全部接入E店寶中,而且它提供了連接其他服務商的接口,包括倉儲服務,以及模特拍照顧、數據分析、培訓咨詢等服務,E店寶是數據的中心,可以幫助企業提升管理效率,並實現流量導流。到了“折不斷”時代,陳濤的平臺則更是具備了數據引擎的功能,成為流量和用戶的入口。

陳濤說,電子商務不是萬能藥,也不是毒藥。一個企業能不能做好電商,跟電子商務本身沒關系,而跟你會不會做生意有關。

服務於電商,很可能成為陳濤和他的E店寶的終身事業。

標簽 電商
他把 一個 公司 做了 了十 十二 二年 留下 中國 電商 寶貴 財富
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矽谷華人工程師:回國創業or留下?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0412/155155.shtml

導讀 : 不管你是回國創業,還是留美工作,還是在美國創業,你都一定要去了解中國。

一個是為數不多能在美國盈利的中國上市公司獵豹移動的CEO-傅盛,他對國內外互聯網的格局深有體會;他帶著獵豹移動在美國和Facebook,Google玩著你畫我猜的遊戲。另一個是已經投資了近百家初創公司的威基金創始人-郭威,他對矽谷高新創業行業有著獨到的見解;他帶著國內的投資人一起為矽谷的華人創業者們助威助力。當這兩股力量聚在一起,會有什麽樣的火花呢。

眾多的矽谷華人創業明星一起來和你探討互聯網行業的未來

桑文是MIT機械工程學博士,Smarking 的創始人。作為第一個給停車行業提供SaaS數據分析的企業,Smarking瞄準了100億美元的美國市場以及400億美元全球市場。

黃何現於舊金山創立MailTime簡信,致力於顛覆傳統電子郵件冗長複雜的通信形式,將簡潔的即時通信體驗引入開放的電子郵件協議。

Mike Xu 在自家車庫創始了GrubMarket 並在兩年內擁有了1900萬美元的營業額。

Teck Chia是矽谷知名移動端軟件開發者, 他曾帶領Facebook移動團隊開發了社交功能的開放式平臺,並成功幫助超過700萬款第三方應用加入Facebook社交功能,此項目占了早期 Facebook營業額很重要的一部分。

Robert是Kosmix的早期成員之一,Kosmix於2011年被零售巨頭沃爾瑪以超過3億美金價格收購,並最終成為沃爾瑪電子商務戰略中心Walmartlabs的前身。

本期討論話題-(回國還是留下)

中國的優勢

已經睜開了一只眼的沈睡雄獅

“Time to Copy China”——雷軍。細細想來,不無道理。

中國技術層面的火速跟進矽谷是全世界有目共睹的。中國作為互聯網兵家必爭之地,各大公司都想來分一杯羹。同樣的公司,放在中國盈利就能翻五倍。但是把如今的中國本土互聯網公司和國際互聯網公司相對比後,你會發現中國的公司還真是有很多優勢。如今論互聯網技術,美國的優勢已經不那麽的明顯了。今天的中國也到了“路上一塊廣告牌子打死10人在地,其中9個軟件工程師”時代。從行業成熟度來說,互聯網已經成為了傳統行業

“移動互聯網行業已經沒有了技術神秘和戰略神秘”。-傅盛

大家技術一樣的時候,我們就比誰人多嘛,那你自己想想誰家工程師會比較多啊?誰寫代碼會比較快啊?中國人自古刻苦勤奮,一天12小時的工作優勢就盡顯無疑了呀。一個禮拜一個新產品也是分分鐘的事情。

傅盛說:“一個成熟的行業要靠執行和效應,而這一點中國人擅長。東方行業一直都是輕思考,重執行。美國擅長於尋找新的產業機會,但是說到成熟行業的執行力,美國則一直都是弱項。”

汽車做得好的是德國日本,彩電做得好的是日本韓國,冰箱中國做的也不錯。在成熟行業中你真的很難找到美國品牌不是麽?在互聯網世界成熟的今天,必須靠執行力取勝。中國執行力的優勢體現才剛剛開始。

中國以前輸在技術不如人家,什麽高端機器啊,高級人才啊都要靠外聘。雖然現在這樣的現象還存在,雖然當你還在創新手機的時候,人家美國已經在搞火箭回收和人工智能了,但是互聯網行業的技術已經和美國平起平坐了。那麽在互聯網這個行業里面,大家就比比戰略吧。在戰略層面,中國是豪不遜色的,甚至很多方面都可以甩外企好幾條街。這個不難理解,你看看孫子兵法就懂了,畢竟老外看不懂。

回國創業

大家最感興趣的問題是留下矽谷繼續做高薪工程師,還是回國做個創業者,希望有一天也可以力挽狂瀾。RedCube知道所有矽谷的工程師都在今天這個世界創業熱潮的勢頭中蠢蠢欲動。誰不想自己做自己的老板。但同時,RedCube相信所有工程師朋友們也知道創業其中存在的風險,都怕竹籃打水一場空,兩頭都沒抓住。這也就是為什麽郭威和RedCube合作舉辦了這一次講座,我們希望能夠為大家揭開心中的顧慮。

傅盛覺得“什麽樣的人適合創業”

首先你要明白一點:創業是在看不清的霧里找機會,想要找到機會需要勇氣。

1.創業是一種堅韌的態度和極端的工作和生活方式

2.創業需要放下很多的已經擁有的東西,去賭一個未來

3.創業是一種極致的意誌力

4.創業是在不成熟的領域去尋找更大的未來

5.創業心態(全力以赴)+簡單文化

6.創業就必須經常去北京,就要走出門去跟進消息

7.創業本質就是自信得在不確定中尋找機會

8.創業者需要有理由的堅信自己

9.創業者對中國的市場要有敬畏之心,中國市場不是你看幾條朋友圈就能了解的,它太過於獨特

10.創業者要有獨立思考的能力

11.創業者要找個好的partner

12.創業者要學會面對失敗

13.永遠沒有更好的創業時機

傅盛創業那會兒,08年,創業環境遠不如現在。但是人家照樣一天30元一杯咖啡,咖啡館從早坐到晚的把業給創了。創業沒有固定的模式,沒有固定的生活方式,創業整件事情就像是打太極一樣,無形卻非常有力量,非常的智慧。同時恰恰是這無形讓你無法教科書般的系統學習,讓你覺得恐慌。是的創業有風險,但是你又拒絕不了它的魅力。

創業了你就自由了麽?

郭威做為近百個初創公司的投資人,他看到的創業者的真實生活狀態是最客觀的。千萬不要因為你覺得工作太沒有自由,想要體現人生價值而去創業。郭威想告訴你,最沒有自由的是創業者。你上班還可以朝九晚五,等你創業了你就真的是朝五晚十二了,什麽個人興趣愛好,你就更別提了。創業者需要頂著的壓力是巨大的。工作的時候你擔心最多的是你會不會丟工作,創業了你擔心的就是別讓你的員工們丟工作了。“當CEO的1000多天,只有3天是開心的”這一句流傳於矽谷的金句是最能表達創業者的真實狀態的。

在文章的最後,傅盛希望你們記住

“不管你是回國創業,還是留美工作,還是在美國創業,你都一定要去了解中國”。

矽谷 華人 工程師 工程 回國 創業 or 留下
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退市大調查:告別新三板,它們給投資者留下了什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0718/157484.shtml

退市大調查:告別新三板,它們給投資者留下了什麽?
讀懂新三板 讀懂新三板

退市大調查:告別新三板,它們給投資者留下了什麽?

新三板的投資者該如何規避風險?

在新三板上投資,如何規避風險?

讀懂君認為,想要規避風險,可以去找到失敗案例,並且分析失敗原因,從中觀察如何避免失敗。

為此,讀懂君統計了從2015年1月1日起至今,新三板上全部33家退市公司,並分析了其中6家公司退市的典型案例。雖然不能說明全部問題,但至少可以給我們投資帶來一些啟示。

1、33家公司為什麽離開新三板

從2015年1月1日至今退市的33家新三板公司,退市原因各不相同,它們有成功轉板的,有幸運被並購的,當然也有業績下滑,黯然退市的。

這些企業分別是:

轉創業板退市的3家企業:合縱科技(430018.OC)、康斯特(430040.OC)、雙傑電氣(430049.OC)。

被收購退市的9家企業:奇維科技(430608.OC)、國圖信息(834724.OC)、眾合醫藥(430598.OC)、宇壽醫療(831812.OC)、業際光電(831966.OC)、眾益制藥(833097.OC)、雅路智能(835696.OC)、禾健股份(833045.OC)、易事達(430628.OC)。

因無法披露年報主動退市的7家企業:萬洲電器(430436.OC)、騰楷網絡(831164.OC)、揚開電力(831245.OC)、無錫環衛(832668.OC)、華夏科創(834024.OC)、寶蓮生物(835424.OC)、澤輝股份(832122.OC)。

因無法披露年報被股轉摘牌的2家企業:朗頓教育(831505.OC)、中成新星(831610.OC)。

因公司需要主動退市的12家企業:博朗環境(430050.OC)、奧新科技(430760.OC)、華蘇科技(831180.OC)、南京微創(834229.OC)、耶薩智能(832269.OC)、東田藥業(834435.OC)、卡松科技(832700.OC)、大禹閥門(831347.OC)、實傑生物(834981.OC)、新泰材料(833259.OC)、祺龍股份(831127.OC)、祥輝電纜(831976.OC)。

那麽,這份沈默的名單背後,究竟有著怎樣的故事?讀懂君專門研究了6家公司案例。在大家都盯著天星、九鼎、中科招商、聯訊證券的時候,一部分投資人卻著實被這些公司坑了一把,投資有風險,選擇需謹慎。

2、倒在疫苗案下的ST實傑

ST實傑,一家疫苗批發銷售商,是創業板公司沃森生物的子公司。ST實傑去年12月份登陸新三板。且在今年2月完成2.69億元融資。

然而今年3月,山東疫苗案曝光,ST實傑正是該案主要責任人之一。隨後,ST實傑子被吊銷《藥品經營許可證》。兩個月後,ST實傑無奈申請終止新三板掛牌。

其實在疫苗案之前,ST實傑是很有夢想的。他一直試圖通過收購的方式,整合各地的疫苗流通企業,ST實傑收購了沃森生物子公司重慶倍寧、寧波普諾和聖泰莆田,並於今年3月初收購河南金鼎醫藥有限公司全部股權。

但不料疫苗案發生,公司的一切行動都只能停止。現在回過頭來看,ST實傑存在不少問題。

早在3月7日事情曝光之前,ST實傑董事長兼總經理王文華,就辭去了公司總經理職務,由姚偉接任。同時,由於行業原因,公司應收賬款規模非常大,同期庫存量同樣巨大。這證明了,公司存在大量資金無法回爐,大量庫存無法變現。

5月16日,ST實傑申請退市。7月8日,ST實傑退市。

3、賺錢後跑路的無錫環衛

無錫環衛是新三板上一家神話般的公司,讀它的故事時,你可能會被繞暈。

2015年2月,朱萬軍和蔡興俊以500萬註冊資本,成立四川鼎城。6個月後,四川鼎城被無錫環衛以650萬的估值收購65%股份,被四川樸正收購35%股份。

2016年3月30日,四川樸正將四川鼎城35%的股份,以1.55億的價格轉讓給寧波錫能和寧波金能,轉讓後四川鼎城估值4.43億。而寧波錫能和寧波金能的投資人,正是無錫環衛董事長——卞巧鳳。

2016年4月5日,寧波錫能和寧波金能將這35%的股份,分別轉讓給另外四家公司。轉讓後,四川鼎城估值高達11.2億元。

2016年4月29日,中科雲網宣布以17.95億,收購四川鼎城。

2016年1月22日,無錫環衛宣布更換會計事務所,將立信會計事務所更換為上會會計事務所。然後,無錫環衛又聲稱,無法完成2015年年報披露工作,申請摘牌了!

沒錯,無錫環衛在爆賺了275倍之後,要跑路了。

4、退市前狠賺一筆的寶蓮生物和騰楷網絡

寶蓮生物和騰楷網絡在今年年中均申請退市,而且這兩家公司都在江蘇省,更巧合的是,這兩家公司的套現方式十分相似。

寶蓮生物2016年1月份掛牌,4月1日宣布將中興華會計事務所更換為瑞華會計事務所,4月21日,董事長周愛琴準確減持套現800萬人民幣,隨後4月28日停牌,5月16日宣布退市。

騰楷網絡2014年9月份掛牌,1月12日宣布將江蘇公證天業會計事務所更換為中興華會計事務所,董事長張維在2016年4月15日和21日分別進行兩次減持,共套現731萬,隨後2016年4月29日停牌,6月2日宣布退市。

從換會計所、套現,到停牌、退市,這兩家公司完全是一個套路有木有?一點都不給投資人跑路的機會有木有?

5、100%股權質押後逃離新三板的東田藥業

東田藥業是一家賣婦炎康複藥物的醫藥企業,一直業績平平,安安穩穩,直到公司建起了新廠房。

2014年初,東田藥業為了擴大產能,投資1.3億興建一座新廠房。可公司沒錢,只能借錢,除了向重慶銀行貸款6500萬,還通過其他方式借了點小錢。

然而,東田的廠房一共花了1.3億啊!2015年底,還拖欠9000萬工程款啊!搬新廠房還停產了幾個月啊!員工規模還增加了啊!正所謂,不作死就不會死。沒辦法,只好股權質押,100%的股票押出去了,拿到手2900萬……

2016年3月,東田藥業將100%的股票質押給重慶銀行。5月12日,公司申請退市,銀行一臉大寫的懵逼。

6、被石油行業玩壞了的中成新星

中成新星是被股轉強制摘牌的兩家公司之一,這真是一個悲傷的故事。

2013年3月,中成新星向第一創業證券發行6000萬元的2012年中小企業私募債券(12中成債)。2015年3月份,第一創業讓中成新星收回4000萬的份額,可中成新星的資金只能回購2340萬的份額。沒辦法,第一創業只好將中成新星告上法庭,雖然和解了,但中成新星仍然沒有錢。結果,2016年3月24日,中成新星被上海證券交易所發了《監管警示函》。

無奈之下,中成新星只好說出實話。公司受到國際油價的影響,自2014年起,兩年虧損,開工率不足30%。到了2015年下半年,油田服務業務全部停滯。因為國內油田服務市場價格低,回款周期長,形成較大應收賬款無法收回。

意思就是——沒錢。

沒辦法,2016年6月29日,公司股權被司法凍結,部分銀行賬戶也被凍結。在這種情況下,似乎連被摘牌這件事情都已經不重要了。

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