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亚马逊甩开出版社 中国出版界步步惊心

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“支持数字阅读是‘自寻死路’,不支持就是‘坐以待毙’,横竖都是死。”

这是出版社们在谈到数字阅读时的一句玩笑话。在数字化的大趋势下,传统出版业正在经历一场巨大的变革。在国内,由于这场变革才刚刚开始,许多出版社并没有意识到问题的紧迫性。

10月18日,一则来自大洋彼岸的消息也开始让国内的从业者们岌岌自危。据纽约时报报道,在鼓动读者抛弃实体书店之后,亚马逊又开始联合作者甩开出版社。

据悉,今年秋天,亚马逊将出版122本各种体裁的书籍,会提供印刷版和电子版两种版本。这也意味着亚马逊已经成功打通了从“作者”到“读者”的全部产业链,它将正式成为各大出版社的竞争对手,而这些出版商都曾是它最重要的供应商。

“我们跟亚马逊一直都有直接的接触,对于这件事情真的心情复杂。”北京一位出版界人士10月21日告诉记者,他一天前还与亚马逊方面就此事有所沟通。

“现在中国的数字出版才刚刚起步,还处在发动传统出版社参与进来的阶段。”上述人士表示,目前还难以判断亚马逊的做法会对中国产生怎样的冲击,但对出版社的心态肯定会有影响。

据记者了解,目前国内已经出现了一批聚合电子阅读内容的平台,基本都以传统出版行业以外的公司为主:包括中移动、盛大、汉王等等。知情人士称,当当、京东等电子商务网站也在筹划上线类似亚马逊模式的数字出版平台。

“如果要传统出版社自己去做这块市场,去和互联网公司竞争确实有难度。”浙大出版社数字出版中心主任金更达认为,出版社介入的时机已经晚了,而且单个出版社的体量有限。在他看来,传统出版社在数字阅读中产业链中的主要角色就是内容提供商。

但金更达认为,亚马逊对产业的冲击也许并不会像想象中那么大。因为出版社作为内容提供商还是有其核心价值的。中移动阅读基地总经理戴和忠接受记者采访时也表示,“一个开放的数字出版平台应该是由各方合力参与才能做大的。”

数字出版的优势

包括传统出版社自身在内,谁都无法否认数字化是未来的趋势,而且是带来实实在在利益的方向。

中国作家协会旗下中作华文数字传媒股份有限公司董事总经理刘方告诉记者,从去年开始,很多传统出版社都在做同一件事情,那就是成立专门的数字出版公司。

在他看来,在纸质出版方面轻车熟路的传统出版社已经意识到,“如何进入到数字出版,如何升级转型,对我们来说是一个共识。这条路是一定要走的,但怎么走需要探索。”

传统出版社成立专门数字出版公司主要有两大目的:一是梳理自身资源,完成传统图书资源的数字化;第二就是需求合作,与平台方对接。

在国内,这样的平台有很多,包括电信运营商、互联网公司甚至新华书店等书商也开始向这方面转型。不过,从收入及规模来看,中移动的手机阅读平台目前与出版社的合作最好。

“我们去年上传了300本书,分了几个类型,包括畅销书、名家名作、文学图书等等。去年从5月份开始到年底收入在200万左右。”据刘方介绍,来自中移动平台的收入占到了中作华文数字阅读收入的80%以上。

而来自浙江出版集团、浙大出版社等的数据也差不多,中移动阅读基地带来的收入占到了他们数字阅读收入的八成左右。

中 移动阅读基地总经理戴和忠告诉记者,数字阅读带来的优势是显而易见的。在传统出版的产业链中,一本纸质书从策划、选题、书号申报、约稿、撰写、审校、版 式、印制、上市、宣传,最短周期需要三个月。从成本来说,印制成本大约占20%-25%,版税成本占8%-12%,仓储物流发行成本占3%-5%,出版社 一般以6折对外批给批发商,这样折算下来,出版商的利润在10%-15%。

而数字出版由于省去中间步骤,周期可以大大缩短。“节省印刷、运输、仓储等成本环节,边际成本接近零,更容易获得规模优势。”戴和忠表示。

“从获得收益的绝对值来讲,坦白说来自数字阅读的收入并不是很高。”刘方表示,但去年第一年的尝试确实消除了很多顾虑。比如出版社所担心的是否会冲击实体书销售的问题。

“加入数字阅读之后,我们没有直接的证据证明传统的阅读有减少,能看到的是阅读的群体加大了。”刘方表示,现在传统出版大概是600亿的产值,已经进入了一个平台期,而数字出版正在开始快速增长。

“根据我们的观察,同一本图书方在手机等渠道商上阅读,对纸质图书其实是促进的作用。”浙江出版集团数字传媒有限公司副总经理王卉告诉记者,因为有不少人是看过电子版的图书觉得好之后,再去购买纸质书阅读或者收藏的。

刘方认为,数字阅读对于出版行业最有利方面是:激活了传统出版的想象力,增大了整个阅读的体量。除了读者人群覆盖面的扩大,传统出版单位每年出版的品种是非常有限的,未来在电子阅读方面可以有更多尝试。

出版社在自掘坟墓?

对国内这一批急于向数字化转型的出版社们来说,刚打消了数字阅读冲击纸质书销售的顾虑,又因为亚马逊的做法陷入了更大的担忧。

据国外媒体报道,身为亚马逊高管之一的Russell Grandinetti甚至直接表示,“出版商的最终倒闭是大势所趋,迟早会到来。” 他认为,出版过程中只有作者和读者是真正必要的角色,其他的中间环节都同时面临着机遇和挑战。

亚马逊的做法确实足够让出版社们担忧,因为它除了直接签约作者出书,还准备开放部分后台数据,让所有作家都能直接查看作品在各个地区的销售情况,不论他们是否让亚马逊出版其作品。另外,还能让作者直接和书迷进行一对一的交流。

不过,由于出版资质以及内容限制的原因,亚马逊还没有办法立刻把它的这一套游戏规则带入中国。所以,对于国内的出版社来说,目前更多的是心态上的冲击。

刘方告诉记者,至少在一年前,传统出版社对于数字出版大部分都是不看好的。而现在,随着越来越多的平台商、渠道商开始构建新的数字阅读体系,出版社都开始尝试把自己的内容放到新平台之中。

“经过去年的试水之后,本来今年底到明年初是一个很关键的时期,有可能出现放量增长的过程。”刘方说,但亚马逊的做法让出版社都产生了危机感,至于这会不会影响数字化的进度则有待观察。金更达则告诉记者,确实会有影响,但冲击力度并没有媒体想象的那么大。

对于出版社的转型担忧,刘方认为,即使在数字出版时代,出版社也不会消亡,反而对于书籍的挑选、内容的编辑和版权的运作会显得更加重要。戴和忠表示,对书籍的挑选、分类、编辑、策划、推广等,这些能力是平台商并不具备的。

金更达认为,未来在数字阅读方面会形成以出版行业之外的内容运营商、渠道运营商、技术运营商为主体的体系,因为出版社确实难以主导。“出版社的核心还是在内容,包括挑选和加工、推广等。”另外,在数字教育方面,金更达认为出版社或者出版行业公司还存在机会。

戴和忠表示,产业链的合理分工肯定是大势所趋,比如手机阅读现在碰到的比较头痛的问题就是数字版权的梳理、审核等。在他看来,未来数字发行商,数字出版商,数字内容制作商等等都存在巨大的机会。

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黃瓊瑩48歲「早退」 玩出營收破億新事業 財務長甩開數字 變蔬食餐廳女大亨

2014-12-29 TWM 黃瓊瑩前一陣子才從紐約飛回來,她退休後創辦的蔬食餐廳寬心園受觀光局、僑委會之邀,到紐約中央車站舉辦台灣美食的推廣活動。寬心園是黃瓊瑩退休後,投入十年心血的「寶貝」,目前有十五家分店,還在繼續展店;此外,還有五家EASY HOUSE美式蔬食餐廳。面對不斷擴張的版圖,黃瓊瑩笑言,「退休後的人生比以前更充實忙碌。」退休前的黃瓊瑩是台中一家專營鞋業進出口公司的財務長,並兼任公司轉投資的連鎖鞋店「老P的收藏」總經理。深獲老闆倚重的她,在公司一待二十七年,二○○三年提出退休時,老闆大力挽留她做滿三十年再退;但每天活在數字裡的她鐵了心「不要再做了」,退休時不過四十八歲。 找來好市多、麥當勞操盤手 一開張就開紅盤退休後黃瓊瑩不用再朝九晚五,人卻閒不下來,自覺還年輕「想要再找事業的第二春」;心想餐飲業的入門門檻較低,「用退休金的五百萬元開間小店,就算經營不善,最起碼還有口飯吃啊。」當時是二○○三年,正值SARS(嚴重急性呼吸道症候群)席捲全台,健康飲食的意識開始風行,她突發奇想要做「蔬食」餐廳。過去提到素食,總與宗教聯想在一起,但如果只鎖定素食群眾,市場就太小了,黃瓊瑩想要做「食葷的人也會來的餐廳」,當她對親友提出來這個構想時,「遭到一致的反對,沒有人看好我會成功。」寬心園的合夥人、前好市多、麥當勞、TGI Friday台灣展店的操盤手胡家濠一開始也不贊成,「餐飲業很累,一年三六五天、每天二十四小時都要待命,都已經退休了,還要再拚嗎?」胡家濠警告說。 黃瓊瑩力排眾議決定試試,誰也沒料到餐廳一開張就開紅盤,跌破眾家親友的眼鏡。 她一面借助胡家濠的經驗,慎選開店地點,另一方面則在菜色、管理上講究細節。「我九點上班,忙到晚上十二點才下班,十二點前餐廳的訂位系統會將大家的抱怨回傳給我,每天要看完所有分店客訴的事情,我才能安心睡覺。」這種在乎客戶感受的細膩在菜單也可一見端倪,當發現有客人把菇、豆類全部剔掉,她心想,菇豆原是蔬食的主軸,若客人不喜歡菇豆,蔬食還怎麼賣,當下黃瓊瑩就決定要設計「無菇無豆料理」。 黃瓊瑩凡事親力親為,從布置到擺盤樣樣盯住細節。寬心園安和店店長陳怡婷就說,她連「餐廳花飾的枯葉有沒有修剪與花朵的高度」都注意到;廚藝總監施建瑋則說:「每道菜出手都像藝術品,菜色的呈現與搭配都很精緻。」隨著餐廳逐步擴展,寬心園透過標準化管理,「連食材擺放的位置是幾點鐘方向,都有設定標準。」自己當老闆,黃瓊瑩不像過去上班時,凡事用營業額衡量事業成就,她更在意員工感受與餐飲品質;寬心園的廚房設有空調,「傳統餐廳都沒有空調,但我相信心浮氣躁很難做出好料理」。不僅如此,退休後開始練跑的她,從在跑步機上走一個鐘頭下來就頭暈,到如今已累積半程馬拉松(二十一公里)的實力。她也鼓勵員工跑步,「有路跑比賽,公司會幫員工出報名費」。 不用添加劑 「端出來的都是老闆敢吃的」近年台灣一連串的食安風波,黃瓊瑩早就停用任何人工添加劑,一律改採天然方式熬煮,胡家濠形容這麼做成本「有些增加數十倍,有些增加數百倍」;但黃瓊瑩深信,「便宜的策略不是最好的策略,要永續經營,就要做到端出來的都是老闆敢吃的。」從沒人看好到現在旗下員工三百人、年營業額上億,黃瓊瑩的創業或許是無心插柳柳成蔭,但是她「享受工作的樂趣,如果沒有熱忱,根本做不下去。」提早退休,不但沒有令她喪失活力,反而為她帶來事業發展的契機。在退休新人生中,她投注以熱情,全心擁抱生活,隨著年歲漸長,人反而越發年輕了。 黃瓊瑩 出生:1956年,58歲職場:歷經龍寶興業財務長、連鎖鞋店「老P的收藏」總經理等職務,27年 退休:2003年 第二人生:寬心園董事長 撰文?蔡曜蓮
瓊瑩 48 早退 玩出 出營 營收 收破 破億 新事 財務 甩開 數字 變蔬 蔬食 餐廳 大亨
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揭密!吸客祕招 讓他們狠狠甩開對手好市多 到底在賣什麼?

2015-01-26  TWM  
 

 

好市多 到底在賣什麼?

它只賣別人十分之一品項,客人卻從開門排到關店;它從不打廣告,還要收年費,但每10個人就有1人甘願成為會員;它徹底執行「賺少一點」戰略,營業額卻衝到同業第一。

在電子商務大行其道的年代,實體通路的台灣好市多逆風而行,登上台灣量販業龍頭寶座,我們為您揭開好市多大賣的祕密!

撰文‧劉俞青 研究員‧黃家慧 攝影‧吳東岳這是一個神奇的賣場!當所有的老闆都在追求毛利率不斷成長之際,只有在這個賣場裡,業者整天在想如何可以「賺少一點」,今年毛利率一○%,明年能不能只賺九.五%,後年賺九%就好?

當所有的業者都在錙銖必較,希望cost down的年代,只有在這裡,給消費者試吃不計成本,唯一的指令是,「再大塊一點」、「再多給一點」。

當許多賣場都設下門檻,要求「退換貨只限七天之內」,甚至頻頻刁難之際,只有在這裡,退貨不問原因、不限時間,重點是,只要「你不滿意」,就隨時可以退貨。

這裡像是一個把許多行銷企管理論反其道而行的異想世界;賣的是來自全世界的商品,除了好品質,更要求最漂亮的價格,他們不是在賣「便宜貨」,而是要給消費者「最高價值」的商品。

如果,你還不知道這個賣場在哪裡,那麼,歡迎來到台灣好市多(COSTCO)。

年創六百億營業額 台灣量販業新龍頭「我們最多的客訴就是,消費者抱怨排隊排太久,這一點,好市多深感抱歉。」台灣好市多總經理張嗣漢一開口,就先道歉。

因為毛利率不斷被壓縮、再壓縮,換來的,就是滿坑滿谷的消費排隊人潮。精打細算的消費者,從白天到晚上,從星期一到星期天,不斷湧進台灣好市多,停車場在每天開店十分鐘之後,就宣告客滿,業績不斷創下新高。二○一四年,台灣好市多的業績飛越六百億元大關,超越家樂福等許多同業,登上台灣量販業的龍頭寶座。

九七年在高雄開第一家店,歷經十八年努力,好市多由北到南一家家慢慢開,在全台灣也只開出十家店。比起同業家樂福有七十多家店,大潤發的二十三家店,好市多店數並不多,但它把每一家店做到最好。光是台北內湖店,一四年營業額接近九十億元,獲利超過兩億元,不輸一家小型上櫃公司的規模。

出色的表現不在話下,其中的靈魂人物,就是十八年來沒有換過的總經理|| 張嗣漢,連好市多在台灣最重要競爭對手之一,大潤發的老闆尹衍樑都說:「他聰明地把好市多的消費族群,從原本只是『有過美國生活經驗的精英分子』,成功擴大成『想要成為』有美國生活經驗的精英分子,是成功的關鍵。」十八年不換總經理 台灣經營團隊成績亮眼如今在全世界好市多共六七一家店中,台灣的內湖店、台中店與中和店成績名列前茅,都擠進全球好市多單店獲利前十名。

一三年八月嘉義店開幕,好市多美國總公司執行長傑利尼克(Craig Jelinek)特地從美國飛到嘉義主持開幕;三年多前桃園店開幕,好市多從創辦人、董事長、執行長到總裁等一級主管,全員到場,可以想見對台灣經營團隊的成績很滿意。

寫下好成績,美國總公司當然開心,一三年進一步拍板決定,已經觀望十多年的中國市場,「時候到了!」總公司決定由台灣團隊張嗣漢領軍登陸,目前已經在上海、北京、廣州等看了幾塊地,預估將於三年左右在中國開出第一家店。

在台灣,「好市多迷」非常多,網路上的「好市多粉絲團」人氣高到可以分版,各種新商品上架、折扣、比價,甚至是代購,都引來「好迷」熱烈討論。超夯的業績也衍生許多奇特現象,例如,在國外的消費者都開車去購物,在台灣因不耐排隊等待停車位,消費者乾脆搭計程車,造就了好市多門前竟有計程車排班的景象。連陸客都風聞台灣好市多,指名要排入購物行程,旅行社為此還特別蒐集親朋好友的好市多會員卡,由導遊帶隊去「參觀」。

這個鐵皮搭起來的賣場底下,到底有什麼神奇之處,讓這麼多人趨之若鶩?連美國好市多都不得不重視台灣這小小一塊海外分公司?

走進賣場,四千坪面積的鐵皮屋看似簡單,但光是撐起八米二(接近三層樓高)樓高的鐵皮,造價就要新台幣十億元,因為必須處處精細,才能承載起這個結合「倉庫」與「賣場」的重量。例如地上看似普通的水泥地,是經過特殊灌漿,每平方英寸能承載二百磅重量,是一般水泥地承重的十倍之多。

走近貨架,常逛好市多的消費者一定知道,比起其他量販業,好市多的商品項目少了許多。例如面紙只有兩種品牌|| 舒潔和五月花,鮮奶只有味全、統一和好市多自有品牌KS(Kirkland Signature,簡稱KS)三種,全賣場加起來「只有三千六百種商品」。台灣好市多採購處處長章曙蘊說,這個數目,不到一般賣場的十分之一。

「『量』與『效率』,是量販業成功的兩大關鍵因素,好市多累積了相當的經驗,幫消費者提前做了選擇!」台灣大學管理學院前院長、會計系教授柯承恩一語道破台灣好市多成功的最大祕密。

柯承恩說,量既然少,好市多必須「選得好」,消費者才願意來,而消費者只要來了,選擇不多,拿了就走,就達到「效率」的目的。而同業家樂福的發言人何默真也直言,零售業是最敏感的,任何微小變化,都會反映在消費者行為,也考驗採購的功力。

好市多神祕﹁大腦﹂ 百人採購團隊幫你省為此,《今周刊》採訪團隊跨進台灣好市多從未曝光過的採購部門,並參與好市多的採購會議,為消費者一窺這家神奇賣場的核心禁地。

台灣好市多採購部門高達一百多人,可能是全台最大規模的採購團隊之一,每一樣在架上的商品,都要經過這個會議審核通過,才會出現在消費者面前。

「這個商品比市價至少節省二四%!」在台上報告的採購組組長拿著一五年第一季將要上架的遙控飛機,一邊操作模擬,並報告出最重要的資訊:價差。台下的好市多一級主管排排坐,對每樣商品都仔細端詳、討論,張嗣漢更是戴起眼鏡,認真操作起來。

這個閉門會議一個月開一次,無論是採購商品或挑選進口商,整個採購團隊嚴陣以待。以每天在好市多美食區熱賣的凱薩沙拉為例,沙拉最大的風險就是蘿蔓生菜上的大腸桿菌孶生,這一點要由進口商來確保,因此採購部門挑選蘿蔓進口商時,必須要求廠商每個月檢驗,而好市多自己又逐批檢驗,一旦生菌數超過一定比例,進口商就必須換人。

接著,每位採購利用大數據,精算出新商品或新廠商可能帶來的預期業績、建議採購數量還有價差。

採購部門是整個台灣好市多的「大腦」,透過這個精英部隊,和一般量販業一樣,都是從十餘萬種,甚至更多的商品中篩選,只是,別人選出四萬種商品,而好市多只從中選出三千六百種。「採購沒有速成之道,經驗的累積、不斷檢驗、然後徹底執行,就是選出好商品的關鍵。」章曙蘊說。因此在好市多,無論是上百萬元的鑽石或九十七元的桌曆,都必須是價格合理、品質保證的好貨。

按照柯承恩的邏輯,這個部門「選得好」,消費者就不會站在貨架前猶疑不定,很快就能做出選擇,然後迅速轉向收銀台,掏錢買單離場。台灣好市多估計,平均每位消費者從進場到出場約為四十五分鐘,比起同業足足少了三成,商品好、動線流暢,結帳後迅速離場,賣場就能吸納更多人進場,創造更大的業績,就能達成柯承恩口中的第二關鍵|| 效率。

要做到「效率」並不容易,除了產品選得好,細微處還要有其他服務的配合,例如在好市多結帳時都有個收銀助理,會貼心地幫消費者把商品疊好,讓結帳動作更順暢。每一個人力都是成本,收銀助理亦是,但台灣好市多顯然在成本與效率之間拿捏精準,也是其中成功的關鍵。

薄利多銷是規定 毛利不得超過一四%在全世界的好市多裡,都藏著一個「十四」的神祕數字,這代表所有的商品毛利「不得超過一四%」,如果根據美國好市多總公司去年的財報來看,毛利率只有一○%多一點,比前年一一%還要低。

和同業相較,好市多一三年毛利率一○.六二%,而在港股掛牌的高鑫國際(大潤發)的毛利率則是二一.五九%,而其他量販零售同業的毛利率恐怕還要更高一些,顯示出好市多在價格上的競爭力。

以鴻海In Focus六十吋大電視為例,好市多一台只賣三萬三千元,張嗣漢證實,毛利率不到五%,讓原本好幾家高掛「三萬五千元」的賣場都賣不下去,連線上購物都跟進,但卻也標示「售完補貨中」,消費者想要以三萬三千元真正買到貨,只能到好市多。

「一件保暖的外套今年賣六九九元,明年希望賣更便宜一點,六八九元就好。可是今年我們賣一萬件,明年可能下單一萬五千件,同樣的品質,我們希望給消費者最好的『價值』。」張嗣漢點出其中的關鍵:薄利多銷。這個連菜市場裡賣菜小販都懂的觀念,在好市多這個神奇賣場裡,應用到極致。

堅持收取會員費 續卡率卻逼近九成好市多還有一個重要特色,就是每年必須收取會費一千二百元,從第一家高雄店開幕至今,儘管美國已經漲過兩次,但張嗣漢始終堅持沒漲價。

台灣過去也有收會費的量販店,但最後都撐不住,只有台灣好市多始終堅持如一。如今全台發行二二○萬張卡,等於每十人當中就有一人是會員,如果以一張卡片平均三人使用計算,等於至少三成以上的國人都是好市多會員,再加上每年續卡率逼近九成,好市多堪稱是全台灣收取會員費人數最大的企業。

「我們從來不認為收會員費是障礙!」台灣好市多財務長尤民安是最早的員工之一,他說收會員費的壓力「其實是在好市多身上,不是消費者」。「當會員走進好市多,還沒買東西前他已經付錢了,你能不準備好嗎?」所以台灣好市多的採購,必須為會員挑出最好的商品、談到最漂亮的價格,提供最好的服務。這就是張嗣漢口中會員費的「價值」||最好的品質,最便宜的價格(good quality,cheap price)。

其實在好市多的算盤上,商品的毛利率只夠支付人事、行銷等費用,會費才是賺進口袋的錢。換算下來六百億元的營業額,可以賺取約十五億元的獲利,淨利率低到不能再低,只有二%多。

「追求營收還是追求獲利,是經營量販業不同的思惟。」何默真說,近年來台灣家樂福業績沒有顯著成長,就是因為公司希望能夠把重心放在獲利上。

反觀好市多則是用「量」來彌補微薄的淨利率,這就是薄利多銷的概念。

因此過去五年來,台灣好市多業績以每年二位數的成長率快速往上衝,五年下來,營收成長已經超過一倍,而且這個成長速度,還未停止。

此外,在台灣好市多的賣場角落裡,還藏著許多祕密,都是促進業績不斷快速成長的激素。會員應該不難發現,每次去逛好市多,相同的東西卻都擺在不同的地方,「我本來只想買盒雞蛋就走,誰知道找來找去,推著推車轉一轉,不知不覺就花了一萬多元。」賣場裡一位何太太說。這一招,也是好市多獨有的尋寶密技之一。

善用飢餓行銷 僅賣一檔﹁看到就搶﹂「我到好市多看到喜歡的東西一定立刻買,因為下次可能就沒了!」消費理財專家夏韻芬表示,好市多善於利用「飢餓行銷」,許多暢銷品、季節商品可能只進一檔,例如之前造成話題的九十三吋大熊,而前幾天她也搶到很漂亮的聖誕禮盒,還順便買了烤雞、披薩、濃湯回家開趴,方便又不貴。

「只是我每次買回家後都要分一半給媽媽、姊姊。」夏韻芬接著說;好市多的「大包裝」的確讓許多小家庭的主婦頗為困擾,因此這幾年許多產品改以「大包裝小包」的概念,也就是產品買回家打開後,裡面可能有四個、六個小包裝,以順應消費者需求。

好市多還常把熱賣品擺在不起眼的角落,例如自有品牌KS綜合堅果,一個月可以賣好幾千萬元,卻常擺在非食品區的角落,會員常要繞一圈才找到。

好市多另一項吸客祕密就是試吃攤位。好市多規定廠商試吃分量要夠大、不怕客人吃,因此經常引來長長的排隊人龍,這其實就是每年幾乎不打廣告的好市多最好的廣告行銷。例如近來天冷大賣的KS美國進口無骨牛小排,根據內部人員透露,只要有試吃,當天該商品營業額就大幅成長三倍以上,難怪廠商大方辦試吃不手軟。

還有,全世界的好市多都可以無條件退換貨,甚至連吃了一大半的餅乾、用過的電器都可以退;其實好市多利用這個零售業罕見的退貨方式,一來讓消費者更敢放手消費,帶進更多業績,二來可以透過退貨對所有供應商再做一次檢驗,被退貨太多的供應商自然造成壓力,一舉兩得。

不僅貼近民眾需求,好市多也提前看見市場的趨勢,不惜拿「空間」換取「時間」,最好的例子就是現在每家店都可以看到的「聽力中心」。乍看之下會很意外,處處要精算「坪效」的量販店裡,怎麼會賣起助聽器?好市多採購處長黃一林表示,台灣逐步邁入高齡化社會,對助聽器需求與日俱增。台灣好市多在四年前首創聽力中心,業績開低走高,這裡販售的助聽器只有市價的一半,造福許多聽力障礙的會員。

網路好市多將上線 打造全通路零售模式靠著散落在賣場角落裡的行銷密技,這家不打廣告的神奇賣場,賣的不只是商品、服務、價值,還有,最重要的是「會員與業主之間的彼此信任」。會員願意花一千二百元,好市多必須奉上對得起年費的「商品」和「服務」,這都建立在彼此信任的基礎上。

近年來,零售通路業正在進行一場大革命,一個全新的全通路(Omni-Chanel)時代已經來臨。著名的麻省理工學院︽史隆管理評論︾(MIT Sloan Management Review)曾指出,現在已經進入「全通路」零售時代,「實體與網路店面之間的界線會逐漸消失,世界變成一個沒有隔牆的展示間」。

八年前,張嗣漢預先看到這個趨勢,率所有量販業之先建立商業配送服務,設立物流系統,幫中小企業送貨,如今商業配送已占台灣好市多的一成業績。

好市多當然也沒有在電子商務風潮下缺席,一四年的光棍節,台灣好市多在美國總公司授權下,首次登上阿里巴巴旗下「天貓國際」,才兩周就賣出十萬罐、九十噸的KS綜合堅果,一度讓台灣店裡的堅果斷貨,引來許多客戶嚴重抗議。

因此,台灣好市多向《今周刊》預告,一五年開始,網路好市多即將正式上線,「好迷」們很快可以透過網路,買到比實體好市多更多的商品。

各種新形態的通路縱橫交錯在生活環境中,但實體賣場的台灣好市多依然以每年兩位數的成長挺進,證明「沒有不景氣,只有不爭氣」的硬道理。尤其在許多實體百貨公司業績衰退,甚至被迫轉型之際,張嗣漢將其在運動場上的心智磨練,花十八年的時間,打造出「台灣好市多奇蹟」,這個令所有零售業通路都敬畏三分的團隊,繼續打造下一個不可能。

開紅盤!—— 台灣好市多成績單2014年營收突破600億元大關,成為台灣量販店龍頭。

美國COSTCO總公司正式拍板,由台灣好市多經營團隊登陸中國市場,預估 2018年將開第一家門市。

內湖、台中、中和3家分店,擠進COSTCO全球671家賣場的獲利前 10名。

會員卡數達220萬張,每年收取年費15億元,是全台擁有最多收費會員的企業。

18年一步一腳印 歡喜收割—— 台灣好市多大事紀1997年 第一家台灣好市多在高雄成立。

1999年 第二家店在台北市內湖區誕生。

2001年 北上!總公司從高雄遷到台北。

2006年 率先開發商業配送服務,後續許多同業跟進。

2007年 第五家台灣好市多在台中誕生,開幕人潮創下許多紀錄。

2011年 首家「聽力中心」成立,業績開低走高。

2012年 內湖店創下全球好市多單店業績第二名佳績。

2013年 好市多中央倉儲成立。

第十家好市多在嘉義誕生。

藏在賣場裡的「大賣」祕密!

台灣好市多的商品好、動線流暢,結帳後客人也能迅速離場,讓賣場能吸納更多人進場,創造更好的業績,靠的就是以下九大祕訣︰惦惦養金雞 願意花時間培養冷門市場,例如「聽力中心」販售超值的助聽器,就是因應高齡市場所需。

就是不漲價 台灣好市多成立18年來,美食區的熱狗麵包套餐(含免費飲料無限暢飲)只要50元,從未漲過價。

降價超有感 一年兩次「會員護照」行銷活動,每樣商品都是真實降價,例如西雅圖即品咖啡打折後,與市價差最多曾超過兩成。

飢餓行銷術 許多熱賣商品限量一檔,賣完就沒了,例如93吋的大熊,成功製造消費者「看到就要搶」的習慣。

讓你占便宜 美食區提供免費洋蔥和酸黃瓜,堅持給消費者「占便宜」,可有效降低客訴,是最好的口碑行銷。

獨家商品秀 採購團隊市場嗅覺敏銳,常向供應商建議新包裝、口味的獨家商品,例如三層的舒潔抽取式衛生紙。

三倍釣魚法 試吃商品分量夠大,例如近來大賣的KS無骨牛小排,試吃當天該商品營業額大幅成長3倍。

貨架星移法 即使是長銷商品,也經常更動擺放位置,希望會員有尋寶的驚喜,間接提高消費金額。

退貨買更多 全球好市多皆可無條件退貨,甚至連吃了大半的餅乾也可以退,讓消費者更敢放手消費。

10大人氣商品

讓「好迷」為之瘋狂

1.Kirkland Signature(KS)無骨牛小排肉片 choice等級冷藏牛肉片,深受會員喜愛。

2.KS無調味綜合堅果 台灣好市多團隊建議增加「無調味」口味,推出後全球熱銷。

3.桂格養氣人蔘 包裝大器還加送贈品,送禮體面。

4.KS全脂鮮奶 以特殊保鮮技術從美國進口的鮮奶,在食安風暴後造成搶購。

5.西雅圖即品拿鐵 好市多長銷商品,常有餐廳廚師採購。

6.舒潔抽取式衛生紙 三層抽取面紙,廠商為好市多設計的獨賣商品。

7.幫寶適尿布 以箱為單位的尿布,比市價略便宜。

8.美食區凱撒雞肉沙拉 雞肉量多,生菜豐富,單店一日可賣上千個。

9.優鮮沛蔓越莓乾 比市價便宜許多。

10.葡萄醣胺 市場上葡萄醣胺相關產品的先驅。

美國好市多股價直飆

台灣等海外分公司貢獻大

好市多是一家美商公司,美國總公司的執行長傑利尼克(Craig Jelinek)2013年受訪時,曾稱讚台灣、日本、韓國等海外分公司的表現相當成功,他自己也曾多次來台灣,參加好市多新店開幕等許多活動,對台灣一點都不陌生,對於台灣好市多的淨利率高居全世界之冠的表現更是滿意。

如今好市多是全美、也是全球第二大的零售商,緊追在沃爾瑪(Wal-Mart)之後,家樂福與特易購(Tesco)分別為第三與第四,更曾被美國《彭博商業周刊》譽為全球最便宜、也是最快樂的公司。

一開始,好市多的創辦人辛尼格(Jim Sinegal)是在1976年成立全球第一家會員制的倉儲賣場,名叫Price Club;到了1983年,辛尼格與布洛特曼(Jeffrey Brotman)在美國西雅圖成立第一家好市多,並於1997年與Price Club合併,一度更名為PriceCostco (普萊勝),最終於1999年定名為Costco Wholesale Corporation(好市多)。

在美國股市掛牌的好市多,常被華爾街的投資報告抨擊毛利過低,不夠在乎股東的利益。但股價會說話,過去三年,好市多獲利節節攀升,股價漲幅高達7成,證明市場對好市多的未來相當樂觀。反觀它的最大對手沃爾瑪在過去三年成長不到5成,特易購的股價更近乎腰斬,相形之下,更顯出好市多的好表現。

(黃家慧)

好市多在全世界共671家

西班牙 1

美國474

加拿大88

墨西哥34

英國26

韓國11

日本20

台灣10

澳洲7

秒殺的5大驚奇

「暴動」搶商品 2006年推出時,搶購葡萄糖胺液的人潮可以「暴動」來形容,會員購買量以推車為基本單位,開啟國人認識這項保健產品。

會員搶辦卡 2007 年台中店未開店已徵得6萬會員,創下好市多全球單店開店前會員平均數2萬的最高紀錄。

5分鐘秒殺 2009年法國松露巧克力一上架,開店前2小時出現排隊人龍,5分鐘內秒殺。

7天就完售 2013、2014年53吋、93吋大熊進貨十幾櫃,不到7天售完。

轟動登「天貓」 2014年台灣好市多經營團隊登上天貓國際,兩周就賣出10萬罐、90噸的「綜合堅果。

好市多下一家店開在哪裡?—— 網路傳言實在太多,張嗣漢一次說清楚2015年中壢店 2016年關渡店 2017年新莊店 2018年北台中店、預計中國開出第1家店

幕後神祕股東:

高雄大統百貨吳家

台灣好市多來台設點近20年,其實一直採合資模式經營,除了美商好市多國際持股55%,其餘45%,長期由高雄大統百貨吳振華家族掌握。

18年前,吳家主動開啟這項投資,起因大統百貨販賣美國量販店Price Club的清潔用品,吳家主動邀請Price Club來台開設量販店,促成台灣第一家COSTCO在高雄設立。吳家隱身在幕後擔任股東,18年來還兩次增資經營團隊在台擴點。

這個神祕的高雄零售家族,是南台灣最老牌的百貨集團大統集團,成立逾50年,以保守低調作風聞名,最為人所知的是坐落高雄市五福三路的「大立精品」頂級購物中心,以及位於和平一路的大統百貨,可以說是高雄市精華地段大地主之一。

特別的是,已故大統集團創辦人吳耀庭為了讓子女永不分家,早期就將家族持有的百貨公司土地與建物登記在不同房的子女名下,因此,許多建設公司主動敲門打探,但吳家始終都無處分打算。

吳家近20年來最划算的投資,莫過於台灣好市多。多年來,吳家對張嗣漢領軍的台灣好市多非常放心,完全授權專業經理人管理,單純地當個快樂的大股東,而張嗣漢也端出優異的成績單,讓吳家能以高雄在地的百貨集團,坐享台灣量販龍頭好市多豐碩的果實。(梁任瑋)

揭密 吸客 客祕 祕招 他們 狠狠 甩開 對手 好市 市多 到底 在賣 什麼
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2000億甩開馬雲 李河君新晉中國首富

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4570309.html

2000億甩開馬雲 李河君新晉中國首富

一財網一財網綜合2015-01-30 15:19:00

內地首富的寶座又換新主人了!漢能控股集團的李河君甩開了馬雲!

內地首富的寶座又換新主人了!這次幹掉阿里巴巴馬雲的,不是萬達集團的王健林,不是李嘉誠,而是漢能控股集團的李河君。據悉,李河君憑借近日漢能股價的暴漲,成功甩開馬雲,他的身價目前已經達到了2000億元。

“黑馬”就是這麽自信

能源圈里,李河君一直是頗具爭議的人物。有人說他“就是一大炮,騙錢!”,有人說他“滿嘴跑火車”,甚至在其任掌門的漢能控股集團,都有人站出來隔空大罵“李河君就是吹牛大王、畫餅高手。”但是,這一切都不妨礙李河君以股票市值踢走馬雲,成為新晉中國首富。

李河君

截至27日收盤,漢能薄膜(00566.HK)暴漲10.36%,收報3.73元,總市值達1552.93億港幣,這其中,李河君占股90%以上。再加上漢能水電資產和其他地產及能源資產,李河君的身價起碼擡高至2000億元左右。

對於“首富”席位,李河君並不陌生。去年,李河君以870億元的身家首次登頂 “2014《新財富》500富人榜”,被稱為近年富人榜上最大的一匹“黑馬”。當時有報道稱,“近十年的低調潛行後,李河君持股97.57%的漢能控股集團已成為中國最大的民營清潔能源提供商,業務橫跨水電、光伏、風電等領域。”

他的財富12年暴增100倍

48歲的李河君目前的身份是全國工商聯副主席、漢能控股集團董事局主席。其實,2014年5月5日發布的2014年新財富500富人榜,李河君就以870億元的財富登頂,而此前,他甚至並未登上2013年的榜單,被稱為當年最大的黑馬。而2014年9月23日發布的胡潤百富榜上,剛剛上市的阿里使馬雲以1500億元財富成為首富,李河君名列第三,在王健林之後,但根據胡潤的榜單,此時李河君的身家已為1250億元。到2013年,李河君僅僅以130億的身家排名83位。僅僅一年時間,馬雲的財富比上一年增長了500%,李河君的增長則是862%,在百富當中,這個增幅絕無僅有。

“豪言”依舊 高調做事

李河君和低調一次從來不搭邊。放出“豪言”已是習慣成自然。對於其身價所含水分,也一直是不解之謎。

2009年,一向遊離在公眾視野之外的李河君突然高調宣布進入光伏行業。此後,便開始不厭其煩地講述漢能集團宏大的太陽能光伏野心。

“未來十年薄膜技術必將取代多晶矽光伏電池”這個豪言就是“薄膜代言人”李河君喊出來的,而他也是無時無刻不在推廣薄膜太陽能— “太陽能領域的下一個重大突破”、“成為中國最大薄膜制造商”都出自他之口。薄膜電池具有重量輕、厚度薄、可彎曲、易攜帶,薄膜發電無汙染、低耗能、應用範圍廣泛等優點。與此同時,薄膜組件價格又相對昂貴、低效,比起主流晶體矽電池技術來難以圖利。

李河君曾漢能設定了終極目標:產能10GW;短期目標則是2012年實現3GW,‘滅了英利’、‘成為中國最大薄膜制造商’。

富豪也不易 曾輟學下海

李河君在大學里就開始做生意了。李河君在北京交通大學讀大二時,曾組織了30多個同學在學校食堂大門口賣膠卷,“我根據同學們不同的性格特長,進行了團隊分工,有負責采購膠卷的,有負責吆喝售賣的,還有負責管錢的。”

1988年,他20多歲從北京交通大學本科畢業,研究生沒畢業他就直接下海了。因為研究生讀了一年多,導師過世了,他就不讀了。“我沒在國有企業幹過一天,也沒有在政府部門幹過一天,沒有打過工,整天就想著自己怎麽幹。所以我的履歷特簡單,如果有什麽事,就漢能那點事。”當時他向學校機械工程系一位教授借了5萬塊錢創業,結果不到3個月他全部折騰光了。借老師的錢要掙錢還,於是李河君在中關村賣電子元器件,賣玩具、賣礦泉水到開礦、炒地產。

附:

2014年12月,《紐約時報》對話李河君,後者大談其商業成功之道和企業管理理念。以下為李河君與《紐約時報》記者索尼亞·傑瑟普的對話內容:

問:您認為自己天生就是領導者嗎?

李:是的。當我還很小的時候,大概7歲吧,我就喜歡指揮鄰里的孩子們。後來在北京交通大學讀大二時,我組織了30多個同學在學校食堂大門口賣膠卷。我根據同學們不同的性格特長,進行了團隊分工,有負責采購膠卷的,有負責吆喝售賣的,還有負責管錢的。

現在看來,那次活動雖然簡單,但體現了團隊管理的很多基本原則,比如共同的目標、成員的能力認知和職位匹配、流程的管理、利益的分享等等。當時最深的感受就是掙錢不易。同時也讓我體會到了團隊合作的力量。

26歲那年,我成立了自己的公司,當時只有7個人,大都是我的同學,所以我們年紀都差不多。

我也不知道他們為什麽會跟隨我,但我想大概是因為他們信任我,相信我們的使命。

問:你們年紀相仿而且在學校里就已經互相認識,這是不是讓員工管理和企業運營都更容易一些?

李:員工管理需要很強的願景和實現願景的信心。從某種程度上說,成立公司和同學一起共事的確讓這一切都容易一些,因為我們彼此熟悉,有一定的相互理解和信任。但我必須對每個人都提出更高更嚴格的要求,並從自身做起。

問:關於創業初期,您想起些什麽?

李:創業的困難很多,比如方向和資金。我覺得後者可能是大部分創業團隊都會遇到的大難題。我們歷時八年建成了金安橋水電站,這是全球由民營企業投資建設的最大水電站,建設高峰時每天的投入高達1,000萬元,資金投入像磨盤一樣壓得我喘不過氣來。這對創業家來說不僅是資金本身的考驗,還是對意誌、戰略方向的考驗。

但我們始終堅持我們的長期目標,致力於清潔能源板塊,最終戰勝困難取得成功。

問:在您看來,成為一名領導者應該具備哪些素質?

李:很重要的一點是你對事業的信念。我有足夠的錢生活,完全可以退休,打打高爾夫,但我還在為我篤信的事業奮鬥,這就是用清潔能源改變世界。你對共同的事業懷有信仰,就能夠號召周圍的每一個人,這是很激動人心的。

我覺得漢能區別於其他企業的一點是我們擁有共同的目標。

我們既不是為了賺錢也不是為了出名,而是專註於能源利用的終極方案,通過提供更安全、便捷和合算的能源為大眾創造更美好的生活方式。這就是五年前我們在各種太陽能技術中選擇薄膜發電的原因。太陽能領域有很多人都質疑我們的選擇,但我們相信整個行業在朝著我們選擇的方向發展。

問:作為領導者您如何激勵員工?

李:團隊成員必須要信任你,否則註定會失敗。但是要得到他們的信任,你首先要證明自己是值得信任的。在中國哲學中,信任的最高層次是不言而信—無需辯護或解釋,人們就敬畏且信任你。但你不僅僅要取得員工的信任,還要讓顧客和客戶相信你和你的理念,讓他們對你有信心。

問:您剛開始創業的時候,中國和現在大不一樣。起步時有多困難?

李:事實上25年前比現在容易,因為當時沒有競爭者,中國剛剛開始改革開放,創業和私企都是新鮮事物,很刺激。那時人們都很興奮而且有機會,都在想著趕緊致富。但創業從來都不是一件輕松的事。它需要遠見和長遠目標,而非尋求短期致富。

對我來說,我的夢想和願景就是要改變人類傳統利用能源的方式,打破對化石燃料的依賴,這是我堅持走下來的最堅實後盾。

問:您覺得什麽是商業成功之道?

李:第一是靠人,第二是靠人,第三還是靠人。如何激勵人工作,這一點很重要。

問:您是怎樣做的?

李:我認為漢能人相信我們所做的事業,我也給他們創造機會。我不是一個事必躬親的人,我覺得更重要的是給員工們一個堅實的願景,而不是大事小事一把抓。我要信任為我工作的員工。顯然,確定能為你工作的合適人選非常重要,在這方面我很擅長。

問:您如何確定合適的管理者人選?

李:每個人對成功的定義不同。對我而言,成功不是你能賺很多錢,而是你能否有所作為。我覺得許多高端人才願意到漢能來是因為我們有願景,因為他們相信我們為之努力的事業。正是基於這一共同願景,我們的員工都幹勁十足,對漢能的事業充滿熱情。這也是為什麽漢能能夠留住人才的重要原因。

問:現在您有1萬多名員工。您對領導力的理解是如何變化的呢?

李:我不覺得有什麽根本變化;使命感、堅持仍然是核心。

問:您對年輕企業家有什麽建議?

李:堅持。做一件事情至少堅持10年,或者只要需要就一直堅持下去。我們往往高估了1 到2年的變化,而低估了5 到10 年的變化。如果你在自己的領域長久堅持自己的目標,你一定會為自己所取得的成績驚訝。很顯然,你需要找到正確的事業去堅持(笑).

問:如果讓您與年輕時的自己對話,您會說些什麽?

李:當你50歲時,你一定不會後悔曾經的所有艱苦努力!

編輯:吉蕭彤
2000 甩開 馬雲 李河 河君 君新 新晉 中國 首富
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TCL徹底完成MBO 李東生可以甩開膀子幹了

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4581123.html

TCL徹底完成MBO 李東生可以甩開膀子幹了

一財網 王珍 2015-03-03 21:55:00

TCL集團董事長兼CEO李東生3日“不經意”中透露,“完成57億元增發後,我已是(TCL)第一大股東”。這仿如歷史的驚鴻一瞥,意味著經歷了18年的漫長改制,TCL今年終於徹底完成了MBO(管理層控股)。

在3日TCL集團(000100.SZ)2014年年報溝通會上,當被記者問及創投業務的錢從何來時,TCL集團董事長兼CEO李東生“不經意”中透露,“完成57億元增發後,我已是(TCL)第一大股東”。

這仿如歷史的驚鴻一瞥,意味著經歷了18年的漫長改制,TCL今年終於徹底完成了MBO(管理層控股)。

過去幾年,隨著TCL業務規模的不斷增大,在多次增發募資中,李東生都參與認購TCL增發的股票,但始終與TCL大股東“惠州投控”保持一定的股比差距,即使不到2%。業內人士認為,這有利於TCL利用國有控股企業的政策資源,又獲得民營企業靈活決策的優勢。

但是,李東生為什麽在今年這個時候選擇了“股權超越”,而且要公開“亮出底牌”?畢竟TCL完成最新一輪的57億元增發後,表面上的第一大股東仍是“惠州投控”。

據今年2月的公告,TCL這次增發完成後,“惠州投控”持有TCL的7.2%股權;李東生僅隨其後、持有TCL的5.23%股權;紫光通信持股3.92%、躍升為第三大股東。TCL員工持股的東興華瑞、九天聯成分別持股3.71%、3.35%,依次為TCL第四、第五大股東。而因為李東生在這兩個員工持股平臺里仍有股權。所以,估計合起來他的實質持股首次超過惠州投控。

奧維雲網(AVC)總裁文建平向《第一財經日報》記者分析說,首先,從政策看,本屆中國政府對國企改革有新思路,推動混合所有制改革,允許國有或國有控股企業的員工、管理層持股,政策窗口已經打開。

其次,從業績看,TCL去年收入首次突破1000億元,凈利潤創下近8年以來的最好水平。TCL上次頂峰大約在2002年、2003年左右,那時TCL王牌彩電和TCL手機在國內市場都處於領先地位。“現在因為有華星光電,創造了高利潤,TCL向政府、股東(包括惠州投控)都有交待”,文建平說。

第三,TCL正在快速布局。去年發布“雙+”的互聯網轉型戰略,發展“全球播”等服務業務,還投資影視文化等產業。而除了母公司TCL集團外,它旗下還有TCL多媒體、TCL通訊、通力電子這幾家香港上市的控股子公司。最近,TCL參與重組香港上市公司唯冠國際,想把它打造為承載零部件業務的又一個子公司資本平臺。慢慢地,TCL集團將變成一個投資運營平臺。

“這需要得到投資者、基金的支持,很多人會問是否你說了算、你能不能拍板”,文建平說,所以李東生需要向外界展現一個姿態:我已是TCL第一大股東,在TCL能拍板。

文建平認為,徹底完成MBO後,TCL將有更大的決策自由度,可以對市場作出更快的響應。而經歷18年才徹底完成MBO,也得益於TCL在1997年起的改革初期,獲得惠州市政府的支持,“天時、地利、人和”成全了TCL管理層持股的改制。李東生和TCL的管理團隊也是實至名歸,為地方政府貢獻了一個千億企業的“大盤子”。

歷史資料顯示,TCL集團早期改制,經歷了“國企—管理層持股—股份制改造—A股整體上市”的發展歷程,最早的管理層持股是在1997-2001年的5年期間獲得的。

1997年4月,惠州市政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點,並與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。根據協議,TCL到1996年的3億元凈資產全部劃歸惠州市政府所有,此後每年的凈資產回報率不得低於10%。如果多增長10%-25%,管理層可獲得其中的15%;多增長25%-40%,管理層可獲得其中的30%;多增長40%以上,管理層可獲得其中的45%。“增量獎股”繞開了國企以存量資產改制在定價上的尷尬。經濟學家周其仁將其稱為“面向未來訂立的契約”。

李東生曾表示,1996年TCL的銷售收入只有30多億元,到2001年,銷售收入已經提高到100多億元,當年上繳的稅收應該是幾千萬元,企業的利潤也大幅度增長。國有資產不單單是保值而且是快速地增值。改制前,國有資產評估了3億多元。改制後,政府拿回了20多億元,國有資產放大了好幾倍。“TCL的改制,沒有原罪”。

TCL集團2004年整體上市後,惠州政府在TCL的持股比例從40%左右,經過不斷減持,到2008年降至12.7%。而在度過了國際化並購的陣痛、公司重回成長軌道之後,2011年TCL集團再次啟動了管理層期權激勵制度。李東生在國際金融危機、中國資本市場低迷期間,多次通過在二級市場購買TCL及旗下子公司的股票,來提振資本市場的信心,並參與TCL多次增發認購。

去年,TCL集團啟動了新一輪定向增發,募資57億元,包括紫光通信、國開系的三只基金,以及李東生為首的TCL管理層,當然還有“惠州投控”,都參與了認購新股。這次增發不僅為華星光電二期項目提供了40億元建設資金、為TCL集團補充了17億元流動資金,從現在看,更是TCL徹底完成MBO的“臨門一腳”。

由TCL核心員工持股的東興華瑞、九天聯成認購TCL增發股票後,分別持有TCL的3.71%、3.35%股權,依次為TCL集團第四、第五大股東。加上李東生目前持有的TCL集團5.23%的股權,TCL高管層實際持股比例已超過表面第一大股東“惠州投控”所持TCL集團7.2%的股權。

李東生18年磨一劍,終於完成TCL的MBO改革,為下一步布局打開更大空間。

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物聯網爭王戰 台灣要先破這三關 趨勢大師巴里指點 甩開邏輯、聚焦潛力產業

2016-06-13  TWM

早在二○一二年就準確預言物聯網未來的趨勢大師巴里,分享對台灣企業的看法,也透露物聯網戰局才剛剛開打,制定遊戲規則的龍頭還沒出現前,人人都有機會坐上王座。

本屆台北國際電腦展邀到一位重量級趨勢大師維托.迪.巴里(Vito Di Bari)來台開講。巴里是城市光影設計師,世界盃足球賽、奧運都不乏他的身影。他最擅長的是創新設計,二○一五年米蘭世博,他就擔任創新設計師,負責設計未來城市樣貌。

習於跳脫框架思考,使巴里對於趨勢的預測往往出人意表,早在一二年,「物聯網」這詞還在沉睡時,他已經在TED演講上,宣揚未來物件上將裝備感應器,會越來越「聰明」。由於他對創新科技的熱情,包括微軟、IBM、甲骨文、思科等科技大廠,都對他腦袋裡的知識充滿興趣,演講邀約不斷。

義大利裔的巴里,甫坐定就點了一杯濃縮咖啡,他笑著說自己一天可以喝二十杯,混沌的口音掩不住他的義式熱情。在被問到物聯網未來發展,他直言這問題「像愛一樣,無法一語道盡。」他認為,物聯網要大紅,必須符合人最基本的需求,他舉例,像自動駕駛車,「我開的是法拉利,我當然會想自己開。」意思是,自動駕駛技術未必符合每個人的需求。「能讓你活得更久,活得更好,才是人最基礎的需求」,他拿起桌上的杯子舉例,如果你每喝一口咖啡,杯子都能偵測你的血糖,記住他今天攝取多少咖啡因,這樣的物聯網裝置,人人都會想要。

搞懂行銷 發展新創利基

談到台灣在物聯網的處境,他直指,「要打國際戰,就必須懂行銷。台灣企業最大問題在於不會做行銷、不會打品牌。」他認為,現在打世界盃的創業家,都將基地設在美國矽谷或中國,「但矽谷過於擁擠,年輕人想要搶占一席之地,越來越難;中國在製造、專利保護或是簽證便利性來說,都是個噩夢!如果我是一個創業家,寧可選擇台灣,台灣相較中國來說,不管是智財權、簽證便利性甚或製造品質,都比較彈性、優秀。」

積極轉型 擺脫代工泥淖

在他眼中,亞洲的新創正蓬勃發展,「以台北國際電腦展為例,這個展覽是全球第二,亞洲最大。其中僅二成是台灣廠商,有八成是國際廠商,這是個重要的交流平台,也是台灣發展新創的利基。」巴里透露,他小孩的第二語言就是中文,「亞洲未來在世界的重要性,只會越來越大,能說中文會是重要的技能。」「台灣還有一項其他國家無可比擬的優勢,台灣人對於外國人的友善。」當他在街頭迷路,即刻有路人上前關切;下雨天沒帶傘,路人還會慨然贈傘,「這裡的溫暖與義大利一樣啊!」巴里說。

但他也不忘強調台灣的競爭劣勢,就是企業始終走不出代工泥淖,「就像讓一名棒球選手去打籃球,上場仍在想『我的球棒呢?』只有過去的經驗是不夠的。」

跨界結盟 不靠單打獨鬥

「若我是台灣人,會選擇比較沒有邏輯的那條路。」巴里進一步說明,「台灣的資訊與通信科技產業及半導體已相當成熟,在此環境下,發展機器人、鑽研科技產品硬體製造等,都是理所當然、很有『邏輯』的決策。但我寧可選擇做金融科技、健康照護、智慧城市。前進這三大產業或許是沒有『邏輯』,但卻最具潛力。」巴里建議台灣應該在矽谷之外,在其他城市建立合作平台,在金融科技和紐約、波士頓合作;在健康照護與米蘭合作;在智慧城市則可以和巴賽隆納合作。

要在這場戰役中闖出一片天,巴里認為台灣還有一項挑戰,「台灣的企業大多以中小企業為主,中小企業不習慣與外界結盟,但是現在的貿易環境,光靠單打獨鬥很難成功。」跨界結盟是他給台灣的最後建議。

身為早期就預言物聯網潛力的趨勢專家,他挑明地說,「現在對台灣最有利的點在於,目前物聯網雖然是兵家必爭的戰場,但在這個領域,像Google、蘋果、IBM的龍頭還沒出現,誰能成為制定遊戲規則的王者?所有新創業者都在摩拳擦掌,人人有機會。」巴里對台灣企業能否在此奪標,深具信心,「從過往經驗來看,台灣人其實很有韌性,即使過程困難重重,台灣人總是能找到出路;但是要轉型、要改變,必須現在就要動起來!」語畢,或許是咖啡因發揮了作用,他手勢激動地揮舞著,彷彿台灣未來真的充滿希望。

維托.迪.巴里

現職:Vito Di Bari創新設計工作室執行長經歷:2015年米蘭世博創新設計師、聯合國教科文組織(UNESCO)國際多媒體學會執行董事、米蘭創新實驗室LabNext的科技總監、《哈佛商業評論》編輯委員會成員

學歷:義大利巴里大學

撰文 / 蔡曜蓮

聯網 爭王 王戰 臺灣 灣要 要先 先破 破這 這三 三關 趨勢 大師 指點 甩開 邏輯 聚焦 潛力 產業
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1號店投10億元打價格戰!只為快速甩開天貓超市

繼一個多月前,京東宣布與沃爾瑪達成戰略合作之後,原沃爾瑪旗下的網上超市平臺1號店的發展就受到業內普遍關註。

日前,1號店公布了未來的發展戰略,宣布將持續開展低價競爭,繼續鞏固其在華東地區的地位,並向全國進行擴張,目標直指大本營同在華東的天貓超市。

2016年初,時任天貓超市總經理金誠在接受媒體采訪時曾表示,2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標。

對此,1號店采銷部高級副總裁宋春蕾透露,1號店去年僅在華東地區的銷售額就已經大幅超過了這個數字。今年,1號店的目標則是快速甩開天貓超市,實現銷售目標達到天貓超市的2倍。“在這樣的目標下,我們會在三個月的時間內投入10億元人民幣用於保持高質低價、並依托於京東的營銷和供應鏈資源和沃爾瑪的全球采購優勢,同時拓展海外商品。”

網上商超大戰 一觸即發

不久前,當業內剛剛傳出京東和沃爾瑪戰略合作的消息之時,曾有不少評論認為,1號店將就此退出中國電商的舞臺。

然而,事實並非如此。

宋春蕾表示,1號店將繼續保持自己深耕商超8年的專業性和市場定位,尤其是在華東華南的區域優勢。1號店不僅不會消失,反而會成為新一波網上超市大戰中強有力的尖刀。

根據國際食品與消費品行業研究培訓機構IGD的研究顯示,中國網上超市市場預計2020年總體規模將達到約1800億美元,即超過12000億人民幣。而相較於3C、家電、服裝鞋帽等細分領域,專註於商超的電商占比依然很低,意味著網上超市還將有更大的市場潛力。

據悉,1號店在華東尤其是上海的市場占有率超過30%。有80%以上的用戶是女性用戶,70%以上的用戶是中產的家庭用戶,超過800萬的SKU中,大部分是國產與進口食品、酒水飲料、美容護理、家庭清潔等商超品類。

1號店計劃今後再依托京東的采購資源、營銷資源和供應鏈優勢並整合沃爾瑪強大的全球采購能力,為消費者提供來自全球的商品。除了本地產品,目前1號店已和沃爾瑪聯合采購了24個國家,超過70個品牌的211種產品。

狂砸10億叫板天貓

1號店這次一上來就將矛頭對準了近來風頭強勁的天貓超市。

2016年初,時任天貓超市總經理金誠在接受媒體采訪時曾表示,2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標。

而不久前,天貓超市的新任總經理江畔聲稱天貓超市已經是網上超市第一。

對此,宋春蕾透露:“1號店去年僅在華東地區的銷售額就已經大幅超過了這個數字。”不過,其同時表示,對於消費者來說,誰是銷售額第一他們其實並不關心。消費者更關心的是商品的價格與品質。

為加快發展速度,甩開競爭對手,1號店宣布推出了一個為期三個月投入10億的大型促銷計劃。此次大規模促銷將面向全國,尤其是一二線城市,涵蓋國產食品、酒水飲料、進口食品、家居清潔、美容護理、家居百貨、母嬰玩具、生鮮水果等8大品類,超過千種的商品全網最低價。除此之外,還將開展發紅包,酒飲、洗護類商品超重免運費、秒殺等多種活動。

宋春蕾表示,在這次三個月的沖鋒中,1號店將開展與天貓超市的全面比價。依托於1號店的智能比價系統,可以針對海量的商品開展實時比價和智能調價。“我們的目標就是要比天貓超市的商品便宜!不僅要做到單品價格比天貓超市低,還要做到滿減等促銷優惠疊加之後,依然比天貓低!”

在1號店看來,與天貓超市的硬碰硬不僅是兩家身處華東的企業的區位競爭,更是兩種網上商超模式的競爭。

“不同於天貓的平臺模式,1號店的商超品類都是自營。超市品類SKU眾多,生產批次、存儲方式都不同。自營的模式,由企業負責統一采購、倉儲和配送,集中度高、環節少,對產品質量的管控會更加有效。在配送的過程中,天貓超市采用的是菜鳥網絡,從倉儲到分揀再到物流,需要多家不同的公司主體和站點進行分包,而1號店自配送占比達到68%,在8個城市實現半日達,278個城市實現次日達。效率和安全性都更高。”宋春蕾表示。

談及未來發展,宋春蕾表示,未來1號店將長期堅持三大戰略:高質低價——持續保持低價優勢;全球精品——依托全球采購,尤其是借助沃爾瑪的協同,將進口商品和獨有商品打造為核心競爭力;體驗升級——針對一、二線城市中的家庭用戶,尤其是女性用戶提供服務體驗和物流體驗。

號店 店投 10 億元 元打 價格戰 價格 只為 快速 甩開 天貓 超市
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鄧德隆:面對同模式的競爭,必須砸錢甩開對手

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1206/160199.shtml

鄧德隆:面對同模式的競爭,必須砸錢甩開對手
鄧德隆 鄧德隆

鄧德隆:面對同模式的競爭,必須砸錢甩開對手

簡單、直接、直奔主題,這樣配置資源才最高效。

近日,特勞特中國區合夥人鄧德隆作為創業黑馬的《創業實驗室》導師,受創業黑馬董事長牛文文的邀請,在[黑馬學吧]進行了第二次直播。

在本次直播中,鄧德隆以瓜子二手車為例,深度解讀瓜子二手車的階段性成功,從選擇創業方向、界定競爭、分析競爭及針對競爭整合企業經營之道等多個方面,給互聯網創業者帶來更多啟示。

以下為鄧德隆第二次直播內容精選,經i黑馬編輯整理:

把握趨勢,選好創業方向

瓜子二手車起步於趕集網的“趕集好車”頻道。隨著國內汽車市場高速發展,二手車交易也日漸繁榮,市場主要集中於4S店、車商、黃牛等線下交易。楊浩湧先生看到了網上二手車交易的巨大機會,果斷決定二次創業,將“趕集好車”這一信息發布頻道轉型為二手車交易網站。

創業家選項目,可以借鑒楊浩湧先生這樣的智慧,選一個符合未來趨勢的方向,當下可能發展很緩慢,市場可能也沒有成型,但是一定符合未來的趨勢。我們把戰略寄托在一個有著大趨勢的方向上,就有了一個非常紮實的基礎。

所以創業家在選擇創業方向的時候,千萬不要進入一個快衰退的行業,硬生生在這里強行切一塊,建立一個定位是非常困難的。

創業家要關註大趨勢,有大趨勢做我們戰略的基礎是非常重要的。楊浩湧先生的成功,恰恰是在趕集網里無數個頻道中,把握住了網上二手車交易這個未來的大趨勢。雖然現在市場規模還沒有特別大,但未來的大趨勢一定會越來越明顯。

中國的汽車市場已經成為全球最大的市場,如果我們能夠主導整個二手車交易的話,這個定位就是一個非常強大的定位。

這是創業家要特別註意的,選擇業務方向的時候,我們要選擇一個新興的、有著未來趨勢的機會,這個基礎之上的戰略定位就更容易成功。

準確界定競爭

選擇一個符合未來趨勢的方向是非常重要的,但是任何一個好的機會,競爭都會蜂擁而至,我們要如何在競爭中獲得主動權?首先最重要的就是要界定好競爭。

一年多前,網上二手車交易開始起步,誕生了各種交易平臺,如優信二手車、平安好車、人人車……還有很多原來在線下的交易也放到線上來。

同時,也存在著各種各樣的模式:有B2B模式,即車商賣給車商;有C2B模式,即個人賣家賣給車商;有C2C模式,即個人與個人交易,等等。網上二手車交易已經開始出現分化,不同的模式各有自己的特點,有的“速度快”,有的“價格高”……各有優勢。

“趕集好車”面臨著這樣的局面,如果不是針對競爭,優勢就說不清楚。只有界定好競爭,我們的品牌名、品類名及其價值,才能真正被梳理出來。

“趕集好車”選擇了 C2C即個人對個人交易的模式,這種模式下, 我們首先協助楊浩湧先生做的,就是明確“趕集好車”的三類競爭:

第一類,傳統線下交易,如4S店、車商、黃牛等;

第二類,網上二手車交易的其他模式,如優信、平安好車等;

第三類,相同模式的競爭,如人人車。

競爭界定清晰後,才有可能針對這些競爭去建立一個優勢位置。

每個企業都要針對競爭建立優勢位置,既有外部大市場的競爭,又有不同模式之間的競爭,還有同類模式不同企業之間的競爭。界定好競爭後,就要去分析各類競爭的性質,這是制訂企業戰略的基礎。

分析競爭性質

剛剛談到的三類競爭,互聯網創業基本上都會碰到,今天我們系統地解析一下,作為互聯網創業企業,要如何把這些競爭的性質分析好。

這三類競爭,你針對任何一類,整個企業的經營之道就會完全不一樣。如果說當時的“趕集好車”,針對的是“人人車”這種同類模式的話,毫無疑問,回答“我們從哪里來”這個問題,就是我們從“人人車”里面來。我們必須針對“人人車”建立我們的優勢位置。

我們是誰?是針對競爭來回答“我們優勢的位置在哪里”,整個品類和品類價值就會有完全不同的詮釋。整個經營體系,包括未來的發展,及對顧客價值最大化的承諾也會完全不一樣。

要解決這個問題,我們就要把每一類競爭的性質都要分析清楚,否則就無從著手。我們必須清楚,每一類競爭到底是怎麽回事,對我們意味著什麽?

首先,第一類競爭,傳統模式之爭。對於瓜子二手車來說,就是4S店、二手車商、甚至是一些個人黃牛。這是整個二手車交易最大的市場,幾乎所有的量都集中在這里。對瓜子二手車來說,這就是“主要生意來源”。明確了這類競爭的性質,我們的經營之道自然而然就解決了。

其次,第二類,主流模式之爭。包括B2C、C2B、B2B等等,每一類都有不同的品牌在做,各有各的價值。這一類競爭,對瓜子二手車來說,就是“模式之間的較量”。

當前大家都是細分市場,但是誰能夠把自己的“細分”變成“主流”,形成“主導”,誰就贏得了未來。不同模式之間的競爭,群雄逐鹿,最終看的是誰為代表、誰來主導。

最後,第三類,同類模式間的直接競爭。

這就是誰來代表這一模式的問題,我們把它界定為“直接競爭威脅”。

針對競爭,整合經營之道

面對這麽多競爭,楊浩湧先生看中的是二手車交易這樣一個大市場,而不是在某一個細分領域里的小市場。這樣的話,三類競爭都必須考慮,必須針對它們建立我們的優勢位置。這是我們的戰略基礎,只有通盤考慮好,融合成一套戰略,並最終整合出一套經營之道,才能確保最終的成功。

重新定位傳統競爭

“直賣”這個詞是怎麽來的?“直賣”是相對於傳統的線下交易,對比而來。針對傳統線下交易,我們最大的特點就是“個人賣家直接把車賣給個人買家”,所以我們把這種業務命名為“直賣”。“直賣”將作為主要生意來源的傳統線下交易重新定位為“不是直接交易,而是有中間商賺差價”,以更好獲取生意。

大家從這里可以看到,對新創業務的命名,最準確或者最有效的描述一定是針對競爭來的,根據競爭來確定我們的業務。

“新一代”,勝出其它模式

第二類競爭,是模式之爭。“瓜子二手車直賣網”本質上是把第二類競爭定義為老一代的概念。“直賣網”給大家一個暗示,是新一代。大家一聽就覺得應該是直接買賣的模式更先進。又好記又好懂,又代表更先進。

我們講兩類競爭,一類是傳統線下交易,它的性質就是主要生意來源。另一類,跟我們同樣都是線上二手車交易的其它模式競爭,即主流模式之爭,誰是主流?誰來代表網上二手車交易?

我們是“直賣網”,品類價值是“沒有中間商賺差價”,兩類競爭同時搞定。

大資源,甩開同類競爭

還有一類競爭就是同類模式之爭,即直接競爭的威脅。很多時候,大家會看到,我們開創一個新的事業,就會有很多對手跟進。實際上,對於同類競爭,我們要盡早應對。上次我們也講了,

一方面,我們要跟競爭對手一起來開創整個品類;

一方面,競爭離得比較近的時候,我們要速戰速決。

通常有兩種方式:要不就壓制封殺,要不跑得更快。

瓜子網是怎麽解決第三類競爭的呢?

瓜子網想要代表整個品類,就必須勝出同類競爭,取得品類主導權。瓜子網最大的生意來源是線下二手車交易市場,它要去開創“直賣網”這個品類,所以瓜子沒有采取壓制封殺競爭的方式,而是加大資源和傳播的投入,跑得更快,把對手甩開。

這就是瓜子網為什麽要投入這麽多廣告資源的原因。我看到好多文章評論楊浩湧先生,說你這一年投10個億廣告費,營業額能做到10個億嗎?大家都在懷疑。

今天這種懷疑已經不攻自破了,瓜子網的交易額已超過200多億,這樣的結果當然是皆大歡喜。但是,楊浩湧先生當時做這個決策的時候,是有相當多質疑的聲音,大家會問,“你的生意還沒開始呢,你就投那麽大的量,是不是有問題?”

瓜子的實踐讓大家看到了一個原理,那就是面對同類模式的競爭,我們必須及時壓制或甩開,不能陷入競爭膠著的狀態。但對於需要開創的新品類,我們也不能采用封殺的方式,因為如果封殺競爭,反而我們自己就做小了。

瓜子網最主要的是要通過大資源配置來進行籠罩性的影響,來壓制同類競爭。我們要在顧客心智中,第一個跑出來,在心智中直接占領和代表一個詞。

同時,大資源背後是通過一整套清晰的戰略,使得我們的品牌能夠直達顧客心智,使得我們創造用戶的速度更快。

小結:企業家的責任和義務

每個企業家,甚至企業核心高層的責任和義務,就是要回答整個企業的經營之道。這個經營之道就是正確回答三個問題:

首先,我從哪里來?

瓜子網當時面臨相當多的競爭對手,概括起來有三類,每個類別又有許多的競爭單位。相對競爭,我們存在的理由到底在哪里?為什麽這個模式能夠出現於社會之中,改變經濟形態呢?我們針對的根本競爭在哪里?又如何處理與其他幾類競爭的關系?它們在我們整個戰略節奏里面扮演什麽角色?我們是不是可以視而不見?用什麽方式才能解決其他競爭?競爭對手從八方湧來,我們的戰略焦點集中在哪里?這個戰略焦點實際上就回答了我們從哪里來。

第二,我是誰?

這是我們存在的根本理由。只有準確回答並且精準界定了主要競爭對象,我們才能回答我是誰,也就是我的位置問題。知道我是誰以後,我們在專業上就能夠明確我們自己是什麽樣的一個定位,是什麽樣的一個品類。

第三,我向哪里去?

我的生意就是要把這個模式的價值不斷擴大。企業需要思考的是,我要把哪一塊價值不斷去做大,把哪一個地盤要攻占並且層層擴大。這就能夠回答我要去向哪里的問題。

這三個問題合起來就形成了一個企業的經營之道。

任何企業要想繁榮,要想持續有競爭力的發展,都必須非常清晰地回答這三個問題:     

1)我從哪里來?也就是說我的主要競爭對手應該是誰?需要解決什麽核心競爭問題?

2)我是誰?就是明確我們自己的定位和品類。

3)我們向何處去?就是我要向顧客提供的價值,並且不斷地去擴大。

如果企業沒有把這三個問題整合成一套經營之道的話,我們基本上可以判斷這個企業存在以下問題:

第一, 內部無比混亂,甚至高層之間都無法達成共識,整天就是吵架;

第二, 對於內部面臨的是機會還是危險,無法判斷。

像瓜子二手車當時面臨的情況,C2B業務漲得很快,那麽就需要判斷這對我們是機會還是威脅呢?這種業務你不做,又緊張,看好的機會在這個地方,為什麽有需求不去滿足呢?而且也是二手車。

如果沒有一套經營之道作為決策的準則,作為取舍標準的話,往往外面經常有一些這樣的機會來了,反而會帶來一種腫瘤性的增長,會把企業的戰略帶偏,使自己更加混亂。

從內部管理的角度來說,內部無法達成共識,就無法把所有的資源凝聚在一個焦點上。

像任正非講的,如果無法把資源凝聚於攻擊一個城墻口,你就會有個N個城墻口。現在知識分工的趨勢越來越明顯,任何一個領域,如果不是在知識上分得很細,頂尖的一流知識專家也就沒有價值。

而知識越分工,他就越可能用他的這種知識領域的價值來替代企業的經營。如果CEO沒有回答我們的經營之道,沒有設定好這3個問題的標準答案,並形成一套組合的戰略,可能技術人員有技術導向、銷售人員有銷售導向、財務人員有財務導向,整個組織基本可以說是四分五裂的狀態。

對外部來說,我們就無從判斷,這個生意是機會還是威脅,外部的事情該如何處理,處理的原則在哪里。所以整個企業的決策層級只會越來越高,好像最後,任何事情只有老大來拍板,因為沒有標準答案了。任何時候,要做決策,誰說了算?只有老大說了算,因為沒有標準答案。

只有當明確經營之道,明確回答了這3個問題的時候,我們才可能把企業的權力下放。每一個人都是決策者,每一個知識工作者都要把你的知識服務於我們這一套經營之道。

根據這一套經營之道,來做你的決策邊界,不能越過這個邊界;誰越過這個邊界,就偏離了我們的經營之道,就不是我們這個企業存在的理由,和應該對社會做出的貢獻。

對經營之道的回答,就是企業生存的基礎。

互動問答

問:瓜子二手車直賣網,“直賣”二字是如何在心智中被掃描出來的?

答:定位也好,廣告語也好,它是根據競爭來的。我們經常說一句話:你是誰?不取決於你自己,而是取決於競爭對手。所謂的競爭優勢,沒有絕對,都是相對競爭而得出的。打個比方,我們小時候劃拳,你說錘子好還是不好,剪刀好還是不好?都無法回答。

就像你問我什麽是最好的戰略?沒辦法回答,好的戰略一定是針對競爭確立優勢位置。

如果競爭對手是布,最好的定位就是剪刀;如果競爭對手是剪刀,最好的定位就是錘子。這就是針對競爭來確立優勢位置,這種小時候劃拳的遊戲也蘊含這樣一個非常樸素的道理。

“直賣”本身沒什麽好或者不好,它是一個很普通的詞,但是針對了其它競爭對手有中間商賺差價,那“直賣”就好了。

“直賣”是怎麽得出來的?是因為相對於競爭對手而言,我們沒有中間商。

人人車跟我們的模式都是C2C,但它沒有訴求“直賣”。這說明什麽問題?說明它沒有認真思考好它的經營之道,沒有正確的理解和思考“我從哪里來?我是誰?我向哪里去?”這三個問題。

這些問題沒有思考好的話,它就沒有辦法明確自己是“直賣”,自己的價值是“沒有中間商賺差價”,所以它跑起來就沒有瓜子網跑得快。因為它沒有打動顧客的心,沒有調動顧客的心智。為什麽瓜子網一跑就能夠獲得顧客的響應,是因為這些問題得到了非常清晰地回答。

問:確立品牌定位之後,如何將定位貫穿在企業的所有經營活動中?

答:定位,針對競爭建立優勢位置,對外是顧客選擇你的理由;對於企業內部來講,是企業一致性的運營方向,一致性的經營方針。

瓜子二手車是怎麽樣去做的呢?它明確了定位是“直賣網”,沒有中間商賺差價,它的價值在這里。所以對企業的運營就提出了要求:

第一,任何有中間商的業務都必須放棄掉,哪怕再賺錢。如果保留的話,就沒有圍繞定位去配置資源,沒有貫穿在經營活動當中。

如果一套經營之道,沒有清晰定位的話,企業內部就會存在兩個模式,而且多數情況下至少可以爭論三年:那個是傳統業務,發展很好;這個是新模式,還沒有成熟,發展地反而慢。為什麽做這個,不做那個?

最後,誰也說服不了誰,都覺得自己在捍衛公司的根本,捍衛公司的核心。大家可以看到,如果整個一套經營之道不清晰、定位不清晰的時候,企業的決策成本是非常昂貴的,企業各項資源也無法圍繞一個方向不斷地向城墻口發起攻擊。

第二,明確主要生意來源是傳統的線下交易,這就要求企業在開創這個品類的時候,所有的運營動作都是針對線下的4S店、二手車商、黃牛,在他們的領域搶生意。

當有了定位之後,我們首先知道什麽事情不能做,有所不為。這一點很難,很多企業不知道哪個不能做。有了清晰的定位,我們就知道怎麽整合內部,就知道做取舍。

有一個江洋大盜,別人問他,“為什麽要去搶銀行啊?”這個江洋大盜說,“因為錢在那里,所以我就想搶銀行。”這句話惹得大家哄堂大笑。

實際上這句話蘊含著深刻的道理,確實,哪里有錢他才會去搶,做企業是一樣的。當你明確了自己的定位,圍繞這個定位,你就知道銀行在哪里,該到哪里去搶錢。對於瓜子來說,我的生意在黃牛那里,他是我的銀行,我就追著他搶,根本不應該浪費精力搶中間商的錢。

這樣整合,我們就鮮明地知道生意在哪里,整個資源就能配置過去。這樣就有點像李小龍的截拳道講的,簡單、直接、直奔主題,這樣配置資源才最高效。

第三,廣告和公關也要圍繞定位去做。大家很多時候會忘掉廣告的作用,實際上,廣告最重要的作用就是傳遞我們的定位信息。

對於瓜子二手車來說,就是要把“沒有中間商賺差價”這樣一個信息植入顧客頭腦里。我們不要過分去追求廣告的創意,追求好玩,追求吸引人。娛樂很重要,但是別忘了廣告的核心命題。

在廣告界有一名經典名言:“絕大多數廣告有一半都浪費了,但你不知道浪費的是哪一半。”當你有了清晰的定位以後,你就知道我的廣告浪費在哪一半了。

廣告的目的是幫助我們建立針對競爭對手的優勢位置,要傳達的就是我們清晰的定位信息。廣告唯一的目的就是在顧客心智中去建立、加強、鞏固和提醒“企業的定位是什麽”以及“企業定位的價值是什麽”。

大家把這一句話牢牢記住,然後就可以讓我們的廣告部去做決策。

問:定位確立之後,對定位廣告的測試有哪些需要註意的地方?

答:廣告不需要測試,好廣告的標準是,“有沒有傳遞我們的定位,有沒有加強我們的定位,有沒有把我們的定位說清楚。”

測試廣告是個大陷阱,因為你測試的環境,實際是在考智力測驗。消費者看到你的測試,他第一個反應就是,我怎麽回答才顯得我不傻呢?他都是選擇一個顯得自己無比聰明的答案,和真實的消費場景完全不同。

真實的情況是,消費者對廣告是拒絕的,你唯一的目的,或者能打動他的,就是在他頭腦里面,建立、鞏固、加強、提醒和擴大一個定位。只有這樣,你的廣告才是有效的。我們從來不主張去做廣告測試,基本上沒有用,而且會誤導,嚴重地誤導。

問:加多寶是否真的出現危機,大概是什麽情況,為什麽?

答:感謝大家對加多寶的關註,報告大家一個好消息:加多寶10月份就完成了全年任務,今年的春節戰役到目前為止,目標完成情況已經超過60%。可以肯定地告訴大家,今年加多寶整個的春節情況應該是相較於去年會有一個大幅度的增長。

前陣子負面情況非常多,因為到了旺季,競爭對手好像都有點動作,這可以理解。在商業競爭中,難免有些擦槍走火的動作,也可以理解。實際的狀況是,加多寶的情況非常好。

(第一次直播內容,請見《鄧德隆:面對同模式的競爭,必須砸錢甩開對手》鏈接:https://mp.weixin.qq.com/s/p55986nCwceIbDQa5FBx5g ) 

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德隆 面對 模式 競爭 必須 砸錢 甩開 對手
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順豐收入甩開通達系 民營快遞突圍

隨著“三通一達”和順豐控股的陸續上市,此前一直埋頭賺錢的民營快遞巨頭們的經營業績也浮出水面。

最先公布2016年年報的是剛剛完成借殼更名的順豐控股(002352)。2016年度,順豐控股歸屬上市公司凈利潤41.80億元,同比增加112.51%;扣除非經常性損益後凈利潤達26.43億元。

在此之前,陸續登陸資本市場的“三通一達”民營快遞企業,僅僅公布了業績快報,雖然收入和利潤都與順豐有差距,但已經呈現追趕之勢。

收入利潤領先通達系

在營業收入方面,順豐控股574.8億的營業收入,是已經公布業績快報的中通快遞、申通快遞、韻達快遞三家的營收之和的兩倍多。根據業績快報,2016年,中通快遞(NYSE:ZTO)、申通快遞(002468)、韻達股份(002120)分別實現營業收入97.89億元、99.82億元、73.61億元。

從凈利潤來看,順豐控股也依然處於領先,緊隨其後的中通快遞是21.645億元,申通快遞的這一指標為11.93億元,韻達股份則為11.76億元,而圓通此前的業績預告顯示,公司預計實現歸屬於上市公司股東的凈利潤為13.5億元至14.5億元。

由於堅持直營和質量管控,順豐的快遞平均單價一直比其他競爭對手高不少,這也是其收入和利潤最高的重要原因之一。

此前順豐借殼的鼎泰新材發布的公告材料就透露,2013年、2014年,順豐控股快遞業務平均單價分別為23.73元、22.54元,遠高於同期同行業平均單價7.27元和7.49元。

此次順豐的2016年年報也顯示,公司2015年度和2016年度的快遞業務票均收入分別為23.83元和22.15元,依然遠高於行業平均水平。

不過在快遞業務上,順豐也面臨“通達系”快遞公司的追趕,一方面,主打商務快件的市場正在被同樣加強空運能力和質量管控的“通達系”侵食,另一方面,人力和管理成本的不斷攀升,也使高利潤的維持越來越難。

中通快遞的一位內部管理層就對記者透露,為了提高遞送質量,中通也在通過“同建共享”的模式加強對網點的管控,即在傳統加盟制基礎上,讓關鍵區域的總經理持有中通股份,設計業務進入和轉讓機制,將傳統加盟制快遞企業升級為創業創新商業平臺。

電商爆發推動下的隱憂

受益於淘寶等電商市場的爆發性增長,申通、中通、圓通的市場份額越來越大,從2016年快遞市場占有率看來,圓通達到14.6%排行第一,中通14.3%,申通12.4%,韻達10.5%,順豐僅為8.2%,位居第五位。

而此前稱成本和定位並不適合電商遞送的順豐,也開始嘗試介入這一市場。2016年,順豐的快遞業務票均收入下降1.68元,這與電商遞送的“薄利多銷”也不無關系。

然而,盡管快遞行業在過去幾年維持了高速發展,但網購推動快遞業務的速度已經在放慢。

中原證券的研報就顯示,2013-2015年網購規模增速分別為58.33%、47.37%和35.71%,到16年前三季度已經下降到26.56%,而隨著產品單一同質化、附加值不足等問題的凸顯,快遞行業的競爭日益加劇,產品價格逐年下降。公開數據也顯示,2016年我國快遞單價為12.78元/件,同比2015年下降0.62元/件。

在此之前,除了順豐,“三通一達”都是采取加盟的方式擴張網點,總部的盈利主要依靠加盟商的運單的增長,這其實也助長了其對加盟商低價策略的支持。而這種低價策略帶來的低利潤率,又導致擴大基礎設施乏力,從而形成惡性循環。

在順豐控股上市儀式上,中國快遞協會會長高宏峰就對記者指出,順豐的上市,也是快遞企業這一輪上市的收官之作和新高潮,未來行業也將迎來新發展,目前還存在基礎設施薄弱,服務質量殘次不齊和員工待遇有待提高等多方面的問題。

值得註意的是,近日一些淘寶的賣家,已經陸續收到了三通一達(申通、中通、圓通、韻達)的消息,執行多年的快遞包倉價即將停止。

所謂包倉價,就是加盟商與快遞公司總部簽定的以一定數量或者空間為基礎的協議價,省去快遞中間環節的中轉費用。

一般來說,一件快遞從南方運到北方,要經過多個城市的中轉站,每經過一個中轉站的快件都要繳納1元左右的中轉費用,而采用包倉價就可以免去中轉費用,從而降低當地加盟商的運營成本。

而如果包倉價取消,無疑將增加加盟商的運營成本,也意味著增加的成本可能會通過遞送價格轉嫁。

“2017年預計有中小快遞公司會活不下去,而原有的價格戰也難以持續,快遞可能會迎來一輪漲價潮。”“三通一達”其中一家民營快遞的管理層對記者預計。

而對於順豐來說,則希望通過打造一站式的綜合物流解決方案供應商突圍。記者梳理其2016年年報發現,順豐的國內快遞業務占比進一步下降,倉儲配送業務、重貨運輸業務、國際快遞業務員與冷運業務的收入占比則分別提升至7.06%、4.08%、1.91和2.36%。
 

順豐 收入 甩開 通達 民營 快遞 突圍
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甩開第二梯隊直追京、滬:深圳離一線金融中心還有多遠?

目前,深圳上市公司總市值排名全國第三位,特許金融分析師(CFA)持證人數占全國8%,深圳在中國第三金融中心的“交椅”上坐得越發穩當。

以上數據分別來自深圳市金融發展服務辦公室和深圳特許金融分析師協會。4月15日在深圳舉行的第三屆中國人才峰會上,特許金融分析師協會(即CFA Institute,以下簡稱CFA協會)發布了最新的中國金融行業人才報告,報告內容也同樣顯示,深圳緊追京滬兩大金融重鎮。

該報告是由中國人力資源和社會保障部牽頭、“一行兩會”協助,CFA協會作為唯一一家國際機構參與其中。該報告全文將會在3個月內發布。

報告認為,金融人才流入和流出均處於高位才是金融中心成熟的標誌,目前上海和北京的數據較為接近,流動系數約等於1,即人才流入和流出數量幾乎相等。深圳甩開杭州、成都、廣州等第二梯隊城市,正在不斷向上海、北京靠攏。

當前,深圳已經有非常好的金融人才積累,人才基礎能支撐未來深圳金融業的發展。根據CFA深圳協會的數據,深圳目前超過400人持有CFA證書,全國約有5000持證者,深圳約占8%。

該數據也與深圳在金融領域中證券業較為發達的現狀基本一致。以深圳證券交易所為依托,據深圳市金融辦統計,截至2017年9月底,深圳境內上市公司為267家,排名全國第六位;總市值突破5萬億,達5.17萬億元,居全國第三位。

此外,深圳也是金融人才布局的區域中心。報告數據從宏觀來分析,國內金融人才布局呈現四大戰略區塊,分別是以北京為中心的京津冀區塊,以上海為中心的長三角區塊,以深圳為核心的珠三角區塊,以及以成都為中心的西部區塊。

金融業是深圳經濟的一大支柱產業,成為金融中心也是深圳發展目標之一。深圳市金融辦數據顯示,2017年前三季度金融業實現增加值2298.47億元,增長7.2%,占GDP比重14.9%;金融業實現國地稅合計稅收(不含證券交易印花稅)902.6億元,占全市總稅收的21.1%並緊追制造業,居各行業第二位。

長期來看,雖然銀行、保險等傳統金融領域落後於北京、上海,但深圳在互聯網金融、金融科技等新興金融行業的崛起,讓深圳具備沖擊一線金融中心的潛力,金融人才的儲備也將有力地支持深圳金融業進一步發展。成長為未來中國金融中心,深圳在路上。

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甩開媽咪四圍逛梁詠琪囡囡 超市當樂園

1 : GS(14)@2016-09-13 00:19:17

【金鐘 店內亂跑】■Sofia無王管四圍亂跑。DV圖片





梁詠琪(GiGi)去年為西班牙籍老公Sergio誕下愛女Sofia,一眨眼Sofia已經歲半大,GiGi可以放心再投入工作,監製電影又開演唱會,不過忙裏也要偷閒。


GiGi從後睇實


前日下午3時許,GiGi一家三口去金鐘一家超級市場shopping。入到超市,Sergio獨自行開購買日用品,GiGi則抱住Sofia買花,之後人流減少,GiGi便將Sofia放落地自由行。束住兩條孖辮的Sofia,難得有機會四圍走當然開心,對所有事件都覺得好奇,不時行去不同貨架見識,而GiGi一直在身邊貼身保護。當Sergio推住日用品前來會合,Sofia仍不願走,要GiGi邊氹邊抱,才可以順利排隊付錢。一家三口買完所需用品便直接去停車場,Sergio由湊女、摺BB車一腳踢,極有風度讓GiGi先上車休息,真是一位好老公!此外,東亞銀行主席李國寶太太潘金翠前日下午4時多亦於太子大廈行超市,李太穿上一身粉紅色套裝顯得精神奕奕,她推住購物車在超市內先行一圈,之後主攻蔬菜和水果,似乎對牛油果特別感興趣,吃得如此清淡,相信是她的健康之道。



【金鐘 老公湊女】■GiGi老公Sergio右手拎袋,左手抱囡囡,好man。DV圖片

■靚媽梁詠琪昨晚擔任港姐評判,盡顯修長身形。


潘金翠買Chanel


李太不消五分鐘,便到收銀處埋單,店員拿了某牌子的代糖叫李太買,但她研究一會都沒有購買,付款後便由司機拿走食物,而她返回東亞銀行總行。當李太經過Chanel門口時,忍不住入內與店員打招呼,好快又買多一個手袋。採訪、攝影:羅德光、黃曉程、朱志聰


【中環 健康食材】■李國寶太太細心揀選牛油果。DV圖片

【中環 順便買袋】■李國寶太太途經名店,順手買了個手袋。DV圖片



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特朗普當眾甩開老婆手梅拉尼婭尷尬面黑透

1 : GS(14)@2017-02-06 07:27:52

美國第一夫人梅拉尼婭(Melania Trump),自偕總統特朗普出席就職典禮後,兩人日前首次在公眾場合亮相。但特朗普卻不解溫柔,兩度甩開妻子主動拖住的玉手,令她忍不住黑臉,場面尷尬。梅拉尼婭與特朗普日前乘飛機抵達佛州棕櫚灘(Palm Beach),兩人甫出場時恩愛手拖手,但特朗普聽到民眾歡呼時,即甩開太太的手拍掌回應。梅拉尼婭待特朗普拍掌後,再次主動伸手拖回他,但特朗普卻拍拍她的手背,未夠2秒就再次甩開手。梅拉尼婭忍不住由歡笑轉為黑臉,神情尷尬,後來才再勉強擠出笑容。特朗普已非第一次在公眾場合公然冷待梅拉尼婭,例如在就職當天見奧巴馬夫婦時,甫落車就拋下梅拉尼婭逕自走前;又或在就職典禮上各有各行、沒有照顧對方等。然而特朗普早前接見訪美的英國首相文翠珊時,卻主動伸手拖實對方4至5秒,似乎並非完全不想拖住女士的手。英國《每日鏡報》/《蘋果》資料室




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特朗普 特朗 當眾 甩開 老婆 手梅 拉尼 尷尬 面黑 黑透
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