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【每日一黑馬】訂菜網:一個生鮮電商的範本 用鼠標+水泥去賣菜

http://www.iheima.com/archives/42598.html

【導讀】近來,生鮮電商領域可謂哀鴻遍野,前有創業公司優菜網的覆轍,後有永輝超市旗下半邊天的夭折。然而生鮮巨大市場空間的誘惑卻使一波又一波的創業者前仆後繼,而訂菜網便是其中的一家,這家初創公司試圖用「鼠標+水泥」的O2O模式切入生鮮市場,它能成嗎?

訂菜網,是一家位於蘇州的生鮮電商,由黑龍江人朱曉義創辦。朱,1998年畢業於東北農業大學經濟管理專業,在五金公司美國史丹利工作3年後,於2004年開始了自己的第一創業之旅,他創辦了一家批發五金、零配件的貿易型公司,一直運營至今。不過自詡對互聯網和新鮮事物比較感興趣的朱並沒有滿足「貿易販子」的身份,2010年他進軍了自己豔羨已久的電商領域,創辦了一個網上商城遛遛屯。


在朱曉義的描述中,遛遛屯商城是一家和蘇州本地一家大型超市合作的O2O商城,遛遛屯負責該超市2000多種產品的線上銷售,而朱一度還曾開發SNS遊戲為該商城帶流量,不過遛遛屯發展的並不成功,2011年它遭遇了一些「小插曲」。

「和我一起做的朋友不想做了,他覺得太難做了。合作方把我們網站創意原封不動的搬了過去,自己開發了一個類似的網站,這個產品太容易被模仿了。」

「你不能跟大超市去做同質化的產品,因為這可能影響人家的線下生意,你一定要做有差異化的東西。」事後,朱曉義總結,2012年春天他開始考慮轉型的問題。而當年6月,脫胎於遛遛屯的的電商訂菜網(www.dingcai.com)便誕生了,這次朱選擇的合作方是便利型超市,選擇的領域是生鮮產品。

鼠標+水泥

在生鮮電商領域,物流配送是一個棘手的問題,比如某個生鮮電商就曾自我解剖稱,「多個農場供貨,採購量小,物流成本高。」而進城後的配送成本會更高,朱曉義分析稱,30個訂單的話,如果按以前的成本核算,一個訂單物流配送成本就在二三十塊錢。而訂菜網則把這個成本降至每單1.5元錢,他的殺手鐧便是:便利店配送。

按照朱曉義的設計,當一個消費者在訂菜網上支付購買了一盒菜之後,訂單便會錄入系統中心,從唯一的第三方蔬菜基地調配相應的毛菜(未加工過的菜)進入附近的加工廠,在加工成半成品後開始了配送之旅。不過與許多生鮮電商直接送貨上門的物流不同,訂菜網選擇的是將菜送至離消費者居住地比較近的便利店,之後讓消費者自取。

「我一天花個200元租個冷藏車就可以將菜送30個合作的便利店,如果3000單的話,那我一輛車一天就200元的物流費,每單才幾分錢的物流費用,訂單越多,配送越有優勢。」

而便利店不僅降低了朱曉義的物流配送成本,也降低了倉儲成本,因為他總共只需向超市支付每盒菜幾毛錢的提成。不要小看這幾毛,因為對於一個便利店來說,每天有10盒菜,它就有收入幾塊錢,一個月就有上百元,而它付出的幾個小時的冷櫃空間。

網上買菜下班取菜

訂菜網目前的客戶群主要是上班族。作為客戶,你只要在網上支付購買,下班後去便利店的冷藏櫃中找到帶有自己名字的菜,到超市收銀台處的BMC機上就能完成自己的訂單。在朱的栩栩如生的描述中,BMC是一個特別神奇的東東,它外形類似於一個POS刷卡機,確切的說是基於POS刷卡機改裝而來,每台成本上千元,由訂菜網免費提供給便利店。有了這個機器之後,消費者可以直接刷一個感應卡,或者在上面輸入自己的用戶名和密碼就能完成訂單,而這種便利也讓許多便利店樂於合作。

此外,訂菜網還提供了另外一種便利:售賣的多是半成品新鮮菜餚。比如說,它會賣包括五花肉、尖椒及蔥蒜在內的一盒製作農家小炒肉的食材,而不是單賣五花肉或者尖椒。而這在為消費者提供便利的同時,也為自己的利潤添磚加瓦:一盒150g五花肉+200g尖椒售價在9元,其中的利潤可以想當然。

挑戰

「現在訂菜網的每天訂單不到一百個,PV每天大概在2000頁以上。」在朱曉義的介紹中,運營不到半年的訂菜網更像是一個小而美的試驗田,而只有10餘人的小創業團隊目前不計劃從事大規模的推廣活動,現在訂菜網所做的推廣是發傳單和電梯廣告之類的地推。

不過朱曉義的「野心」並不小,他想過進軍北京和上海等大城市,也有不少人想找他合作。但是這種野心顯然面臨各種挑戰,而第一個挑戰便是怎麼培養消費者,「買菜的人不上網,上網的人不買菜」,這無疑是一個辣手的問題。而朱曉義給的答案是,淘寶和京東等巨頭也會花精力去培養消費者,「讓我自己去培養消費者,這種投入成本跟我現在的能力和體量不匹配。」

而另一個挑戰是怎麼避免被覆制,從技術和商業模式上來說,訂菜網並不具有很高的門檻,現在許多生鮮電商都開始嘗試這種「鼠標+水泥」式的模式。不過朱曉義本人對這個問題並不以為然,在他看來,自己包括農業方面的資源、電商的經驗以及對商品的把控都幫自己建立了各種壁壘。「多有一些狼來,才能開發這個廣大的草原,我這一隻狼開發草原可能活不了。」採訪結束前,朱說了這樣一句頗具意味的話,然而訂菜網能否從在群狼的廝殺中生存下來,我們拭目以待。


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美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商 Will張

來源: http://xueqiu.com/2636454896/32897974

美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商





      1980年9月,四位創始人在得州奧斯汀創立了第一家WFM超市,只售賣達到它們自己設定的質量標準的“天然”產品;這家店有19位雇員,占地900多平方米;自1984年走出奧斯汀。公司90 年代通過並購加速擴張,2002年以後,WFM進入了較為平緩的發展期,公司的成長策略由收購轉向開辦自有大店轉變。WFM自1991年開始盈利,2002 年和2004年分別進入加拿大和英國。 1990年1月,WFM開發了主打高質量有機產品的自有品牌“Whole Foods”; 1996年,WFM在納斯達克上市,股票價格從2000年12月的30美元增長到2005年12月的152.5美元。

從1991年至2005年,公司的凈收入的複合增長率達到了37.4%。截至2014年4月底,公司共擁有374家門店,平均單店面積3535平米,2013財年實現銷售額129.17億美元,其中生鮮自有品牌收入占比11%;2012年末擁有店鋪335家,年銷售額117億美元。平均單店銷售額高達2.05 億元人民幣,平銷高達5.79萬元/平米。擁有9個配送中心和超過54000名員工;毛利率35%,凈利率3.4%



WFM的增長驅動力來自並購

WHOLE foods的核心增長驅動力是並購,其1/3的營業面積通過並購獲得;2004年,Whole Foods 通過收購7家英國連鎖商鋪進入英國市場;2007年,Whole Foods 斥資5.65億美元收購其在美國最大競爭對手Wild Oats。





WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平

Whole Foods對各店鋪采取分散管理模式。Whole Foods在美國劃分為12個區域,總部設在德克薩斯州奧斯丁市,每個區域擁有自己的辦事處和區域總代理負責監管該區域所有店鋪。而在每個單獨店鋪,店長擁有自行采購權力,無需經過區域辦事處許可。在供應鏈端,水果蔬菜的保險難度最大,Whole Foods與當地農戶簽訂長期銷售協議,以保障穩定供應。

因主要經營高端生鮮和有機食品,WFM的毛利率高達35%,高出沃爾瑪近10個百分點,高出A股超市同行近15 個百分點,更高出A 股超市生鮮產品毛利率近25 個百分點。有品牌、品質和綠色保證的生鮮產品(含有機產品)帶來的不僅僅是高毛利率,也帶來了更高的單店銷售額和平銷,WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平。





WFM的商品品類

商品品類:包裝食品、海鮮、雜貨、肉類家禽、烘焙、加工熟食,以及飲料、酒類、咖啡和茶飲、營養補充劑,維生素,身體護理,教育類產品如書籍,花卉用品,寵物用品和家用產品。總共21,000 個SKU;

銷售占比:非生鮮33.8%,加工熟食和烘焙19%,生鮮類47.2%;





銷售區域:美國占比96.7%,國際3.3%;





WFM自有品牌策略



WFM毛利35.8%,但銷售成本達到25.4%;凈利率4.3%;

銷售成本高的原因主要是員工薪資,生鮮行業是勞動密集型行業, Whole Foods Market的職員年薪平均達5.7萬美元,高於美國人均收入的4.1萬美元;時薪人員平均年薪約2.6萬美元,也遠高於零售業龍頭沃爾瑪平均1.4萬美元的年薪。目前,Whole Foods Market有5萬多名全職員工,員工薪資和福利占公司營收的24%




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生鮮電商創業者必須回答的四個問題

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1128/148018.html

i黑馬:生鮮市場有多大?生鮮電商市場有多大?做好生鮮電商的難點在哪里?傳統生鮮的痛點在哪里?了解以上問題之後,生鮮電商應該怎麽做?

\今天晚上收到好友Mars邀請,東哥給京東O2O MT和All manager做了一個生鮮和生鮮O2O的培訓分享。也算是機緣巧合,因為去年在騰訊電商總辦的時候,做過兩次擴生鮮品類的電商報告,和沱沱工社杜非很熟,也和同事基本拜訪掃描了國內做生鮮的六七家大的電商,去過產地,去過倉庫,去過終端,也看了一些財務數據。年初以來,很多人在談生鮮電商,一萬家沒有一家賺錢的。生鮮到底是怎麽回事,很多人未必明白,即使在做的未必也都搞清楚了。當然,東哥也不是權威,這兩份報告也都是一年前做的了,很多情況都有變化,也只是從自己的角度,理解來說下對生鮮電商的看法!

問題一:市場有多大?處於什麽階段?

做什麽品類電商,都得看品類本身的空間和天花板有多高。但市場有多大,有三個層面的問題。一個是生鮮市場有多大?一個是生鮮電商市場有多大?還有生鮮不同模式里面傳統生鮮電商和O2O生鮮電商市場有多大?市場足夠大,那麽做生鮮電商的難點在哪里?

所以生鮮,廣義的可以理解為農副產品電商,大概4萬多億,盤子比服飾、家電3C通訊這些品類加起來規模還要大,畢竟民以食為天。但是很多都是自產自銷,真正在流通市場里面賣的,大概是2.5萬億。而我們在電商渠道賣的,很多工業用農產品,大豆糧油一些不在。所以能夠從線上渠道走的,應該1.5萬億有的,比如生鮮、蔬菜、水果、部分水產肉制品。總的來說,規模還是比較大。但是目前電商化的,主要還是茶葉、部分水果,等一些相對耐運輸儲存的,對冷鏈要求沒有那麽高的品類。阿里研究院數據2013年年生鮮電商交易額估計在130億,2014年估計翻一番也就是260億,所以比起整體電商超過3萬億,而服飾品類做到了四五千億規模,生鮮電商化的比例是極低,應該來說是一個非常小眾的需求,還處於教育用戶培養網上購買習慣的階段,雖然它炒的非常熱。如果你不只是賣個貨,做生鮮電商的要布局階段,如果這時候大量的燒錢,是可能成為先烈的,如果你還記得我之前寫的文章。

問題二:做好生鮮電商的難點在哪里?

生鮮電商難賺錢,很多人直觀的反應是冷鏈物流,物流成本高;市場營銷難,小眾需求找用戶成本高,庫存管理難,庫存損耗高。

東哥拜訪或者電話微信交流國內做的最大的六七家生鮮電商的一個判斷,生鮮電商的難點在供應鏈。

供應鏈決定毛利潤率,舉例說進口肉制品,如果是海外產地參與叫盤期貨,價格是極低的,毛利率能夠做到50%以上。如果只是通過傳統第三方渠道拿貨,毛利潤率能夠做到30%就算很好了。做B2C的生鮮電商很多都不賺錢,但淘寶上有很多產地賣特產水果的賣家還是賺錢的。

供應鏈決定庫存損耗,好的貨品,會更加耐儲存運輸,保質期也更長,二次篩選殘次品也會更少。品相更好,也會降低用戶退換貨導致的損耗。有些生鮮電商的損耗超過十幾個點,而做的好的能夠控制到三五個點以內。很多生鮮電商,定價並不便宜,但到最後算毛利潤率的時候,發現並不高,因為毛利潤率都讓損耗給吃掉了。

供應鏈決定用戶體驗、口碑和回頭率,用戶核心是買商品,快只是一方面的。京東之前做過阿克蘇蘋果,我也買過,品相特別差。買了一回就不會想買第二次,而且對京東生鮮的直接感受是非常差。如果貨品差,或者貨品不穩定,所以是不建議平臺推廣的。

至於冷鏈物流問題,不僅僅是沒有覆蓋全國的第三方物流,每單的費用還是非常高昂。所以現在的生鮮電商,基本上都采取了自建的方式。生鮮電商,做成了本地化的生意。之所以導致前面的問題,還是需求不足,生鮮電商還是相對的小眾需求而不是大眾需求。這是一個倒逼過程,只要有足夠多的訂單,第三方物流一定會去做的。比如順豐冷鏈,順豐之前做生鮮並非真的為了做生鮮。

問題三:生鮮電商的價值點在哪里?

回答這個問題得先了解傳統生鮮的核心痛點在哪里?

離開京東前和高瓴資本的洪婧聊天,被問及有什麽品類我看好的。我說,很看好農業。因為農業里面的痛點最多,而且可以通過移動互聯網的手段加以解決。傳統生鮮的痛點在哪里?

一個是供需不平衡,就是生產端到批發端的需求不平衡。上個月和一畝田老大鄧錦宏吃飯,這哥們是從百度出來的,帶著幾百號人下農村,逛農貿市場,和一群“最沒文化”,最沒互聯網基因的人打交道,把這些人聚合到一畝田的平臺上,初期是做信息平臺,現在把交易也做上了。一畝田,未來會成為一家非常牛逼的農業電商公司。更多細節,東哥在這里就不便透露了。

一個是傳統售賣與消費者的需求不平衡,損耗太高。對於商超來說,節日、天氣等各種因素都會影響用戶的需求,而批發市場的貨源質量也不穩定。商超經營面積有限,也不能什麽商品都采購,賣不掉第二天就變成了廢品。而用戶購買當中,挑挑揀揀會帶來巨大的損耗。而東哥基本上每天都自己做飯,作為一個生鮮用戶,在去超市購買當中,一般是中小超市,提供的貨品選擇有限;第二是去早去晚,有些時候還不一定有貨可賣;第三服務不方便,必須要自己去買,不提供上門送貨服務。

問題四:生鮮電商應該怎麽做?

高端的,可以走傳統電商模式,類似沱沱工社、天天果園都可以。

中低端本地化O2O,當然是更大的生意,不是非常看好傳統模式,主要是物流成本太高。東哥應該依托現有的線下商超體系,做本地化的O2O。更多,就不方便多說了。東哥覺得通過第三點,多少會有一些啟發!下周的時候會到上海見一個易迅網的創始人,他就在做O2O的生鮮電商,據說做的還非常不錯。以後有時間再深度介紹解讀一下生鮮電商的具體不同玩法!

 

【關於作者】

李成東,電商天使投資人,前派代、騰訊、京東電商戰略分析師

四個微信群群主

1)[TOP電商CEO群] 聚合了50多位中國垂直細分領域的電商CEO

2)[TOP電商戰略組] 聚合了包括JBAT在內的,國內前十名電商戰略高管

3)[TOP電商傳統零售高管群] 聚合國內前十的百貨零售的電商高管

4)[東哥TMT創業營] 聚合了十幾位電商路上的創業者,有起步的,有已經融資兩三輪的

【怎麽聯系東哥?】

術業有專攻,有人做劉備意誌堅定知人待士賞罰分明籠絡團隊,有人是張飛關羽趙子龍統領三軍沖鋒陷陣斬殺敵將,東哥致力於做個諸葛亮在背後出謀劃策,提供資源支持!

優秀的創業者,打算創業的,以及傳統企業轉型的!

如何加入我:搜索微信號dgjdds;

787977470(請說明個人OR公司背景)!非誠勿擾!

謝謝分享!


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【專欄】生鮮這塊硬骨頭,京東怎麽啃

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1223/148539.html

i黑馬註:生鮮領域一直是電商眼中的藍海,同時也是令各電商平臺心有余悸的版塊,是難啃的硬骨頭。在生鮮電商的隊伍中,京東今年可謂占盡風頭。秋分時節,先是陽澄湖大閘蟹官方授權的唯一網絡“購蟹”渠道。之後在臨近公歷新年之際,再次唱響“生鮮”主旋律。

\來源:黑問專欄
作者:於斌


在生鮮電商的隊伍中,京東今年可謂占盡了風頭。秋分時節,剛剛獲得陽澄湖大閘蟹協會的尚方寶劍,成為“第一撈”陽澄湖大閘蟹官方授權的唯一網絡“購蟹”渠道。緊跟著,在臨近公歷新年之際,京東再次唱響“生鮮”主旋律,如火如荼地辦起了查幹湖魚預售、菜譜征集活動,就連一年一度引人矚目的查幹湖頭魚拍賣也將被其從線下拉到線上。不到半年的時間,就啟動了兩次“生鮮”盛舉,不難看出京東對生鮮品類的投入力度,也傳遞出想大幹一場的決心。

生鮮領域一直是電商眼中的藍海,同時也是令各電商平臺心有余悸的版塊,是難啃的硬骨頭。生鮮之所以被稱為“硬骨頭”,是由其發展現狀和行業特殊性決定的。我國最早的生鮮電子商務出現在2005年,以易果生鮮網為代表。隨後,又出現了莆田網、沱沱工社、優菜網等一批有代表性的垂直生鮮電商。2012年,我國大型電子商務和快遞企業龍頭紛紛進軍生鮮領域,生鮮電商才大規模的發展起來,因此2012年被稱為“生鮮電商元年”。與化妝品、服裝、3C電子等領域相比,生鮮電商的門檻較高、不易發展。悉數原因,主要有以下兩點:

一是冷鏈物流配送不給力。保證產品“新鮮”是生鮮電商生存和發展的根本,一旦進軍生鮮領域就必須具備完善的冷鏈物流配送體系。目前,我國冷鏈建設非常不完善,冷鏈流通率低,基礎薄弱,平均冷鏈率不到發達國家的1/5,市場上缺少專業生鮮物流服務公司,因此要想啃好生鮮這塊“硬骨頭”,電商平臺就要自己掏腰包搭建生鮮冷鏈配送體系。而相比一般常溫物流系統,冷鏈物流技術要求高、系統複雜,資金投入大,且短期內難以收回成本。一目了然,冷鏈物流配送體系不完善、建設成本高是阻礙生鮮電商發展的主要瓶頸。

二是監管、倉儲不易掌控。網購生鮮一來要便利,二來品質要優於線下。無論是速度、還是產品品質都不能有半點馬虎。一旦經歷失敗消費體驗,網購者恐怕還是會選擇線下購買。相比服裝、化妝品、3C電子產品,生鮮產品的流通涉及很多中間環節,很多產品無法追溯到原產地,品質監管、倉儲問題便不易掌控。如果想達到理想狀態,便是從生鮮原產地建立倉儲,並設立配套監管、質檢體系,然而這些保障不僅需要強大的數據後臺支撐、社會關系的融合、更需要時間來建設。

以上是整個生鮮電商行業面臨的發展瓶頸,京東自然難逃這些桎梏。可是,京東為何要“明知山有虎,偏向虎山行”呢?

據權威數據顯示,生鮮電子商務的市場容量巨大,2013年國內生鮮消費量6.79億噸,市場規模近萬億元;而2013年生鮮電子商務銷滲透率僅為0.9%,遠低於3C、服裝、化妝品等品類。大市場容量、低滲透率標誌著生鮮電商將會成為電子商務行業的下一位新寵,巨大的藍海亟待去開發。同時數據顯示,相比電商過度競爭的品類,生鮮的利潤也非常可觀。據統計,生鮮電子商務的毛利率平均可達30%-40%,其中海鮮和凍肉最高,水果次之,即使扣除20%的損耗率,也依然遠遠高於其它垂直品類。面對這樣一塊待開發的處女地,京東動心是必然的。同時,開啟自營生鮮模式會有效刺激購買,通過生鮮領域融入消費者飲食生活,使消費者和京東死死的綁在一起,從而增強消費粘性,提高整體購買率。

京東之所以迎難而上,除了看重生鮮領域的廣闊前景外,還有對自身優勢的一份自信。相比其它電商平臺,京東在物流、服務、品牌影響力等方面都略勝一籌。首先,京東擁有強大的自營物流體系。截至2014年9月30日,京東在全國範圍內擁有7大物流中心,在39個城市建立了118個倉庫,總面積達到230萬平方米,運營2,045個配送站和1,045個自提點,覆蓋全國範圍內的1,855個區縣。完備的物流體系為生鮮冷鏈物流配送提供了強有力的保障。僅憑這一點,京東生鮮平臺就足以將其它生鮮電商甩在後面。其次,京東擁有優質服務。京東在130個區縣提供當天送達的“211限時達”服務,並在另外815個區縣提供次日達的配送服務。此外,京東自營的良好口碑則為其發展生鮮事業奠定了基礎,更多的消費者願意相信京東有實力做好生鮮,自然也就毫無顧慮地上京東網購生鮮產品嘍!

2013年9月開始,京東開始自營生鮮業務,改變了京東以往只有商家入駐的生鮮經營模式。2014年京東自營生鮮繼續發力,青島原漿啤酒、澳洲A2鮮牛奶紛紛上線,“第一撈”陽澄湖大閘蟹更是讓京東嘗到了甜頭,繼續加快生鮮投入力度。從京東這兩年的生鮮布局來看,京東頭腦清晰,目標明確。換句話說,京東抓住了拓展生鮮領域的精髓。從“第一撈”陽澄湖大閘蟹,到現在的查幹湖魚預售,京東在生鮮的原產地做足了功夫。京東明白,只有獲得原產地的官網授權,生鮮才能做到獨一無二,貨真價實。而在保障了生鮮源頭的基礎上,京東的冷鏈系統也不斷加速升級,再加上從產地到入口完善的解決方案,更讓京東生鮮擁有了與眾不同的標簽。

相比“京東如何啃生鮮這塊硬骨頭”,消費者更關心的可能是“2015年京東生鮮會怎麽玩兒”。或許,菜譜征集過後,京東生鮮可以搞一場“願望征集”,列舉幾種知名生鮮產品,邀請網友投票,得票數最高的將登陸京東,讓網友願望成真。如果“盱眙龍蝦”位列其中,我一定會投上一票,作為一個南京人總是吃不到正宗的“盱眙龍蝦”著實讓人痛苦。

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央廣國際連線嘉賓,江蘇電視臺財經評論嘉賓,反錘聯盟發起人,微博號@互聯網分析師於斌,微信個人號117821818,公眾號jrxwzx、qiaozhong1206,歡迎交流互動。

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【幹貨】生鮮電商行業:模式創新安天下,尚需成本定乾坤

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=8226&page=1&extra=#pid13506

本帖最後由 優格 於 2015-3-14 09:13 編輯

【幹貨】生鮮電商發展報告:模式創新安天下,尚需成本定乾坤
作者: 常濤、陳卓等 物流沙龍


盡管生鮮電商有諸多有利因素,由於成本原因(通常是常溫運輸及倉儲成本的2-5倍),我們認為生鮮電商接近但尚未有到達實質性爆發的臨界點,而隨著冷鏈需求規模、商業模式和物流技術的不斷創新,生鮮電商目前的困境有望在3-5年內得到解決。推測至2020年,生鮮電商市場規模將達到3,200億(常溫商品+冷鏈商品),其中冷鏈部分占比約為30%,規模超過1,000億。

◆ 生鮮電商發展迅猛:2013年生鮮食品網購交易額達到57億元,同比增速達到40.7%,2010-2013年複合平均增長率達到138.5%;從淘寶指數看,生鮮搜索和成交同比均超過100%;我們中性預計,未來5年生鮮電商行業增速超過100%,市場規模大約為1,000億,占生鮮總銷售比例達到15%。

◆ 無論平臺型還是垂直型電商,甚至物流企業積極做生鮮電商,顯示出蓬勃的投資熱潮。他們為什麽要做生鮮?(1)生鮮有巨大的市場和客戶根基;(2)生鮮產品重複購買頻次高,可以成為聚客的法寶;(3)生鮮電商利潤空間大。

◆ 生鮮電商具備發展基礎:(1)冷鏈行業大發展是生鮮電商的物質基礎;(2)食物支出占比逐漸降低,消費者更願意溢價購買更安全更放心的食品;(3)消費升級,生鮮電商能夠滿足多品類、差異化需求;(4)生鮮電商一體化運營可以直接連接產地和銷地,降低整個流通鏈條的腐損率;(5)生鮮的特點導致自身並無品牌,生鮮電商能夠解決信息不對稱問題,形成品牌溢價;(6)生鮮電商可以延伸產業鏈條,實現基地直采或者批發市場直采,達到規模經濟的條件,提高商品毛利率。

◆ 目前生鮮電商的困境(盈利能力差)可以通過兩種方式解決
:(1)物流技術降低宅配成本:a、自營或者第三方共同配送;b、使用自提櫃;c、直接配送到社區店或社區物業;d、利用O2O模式,讓社區超市成為最後一公里物流的解決方案;(2)創新商業模式:a、C2B的商業模式;b、經營中高端,拉動中低端;c、區域化采購、僅在高密度人群區域開展業務;d、做細分市場。

◆ 投資策略:由於冷鏈物流三段(幹線+倉儲+配送)成本是常溫的2-5倍,目前生鮮電商主要還是經營高毛利和高客單價的商品(如進口食品、有機食品和海鮮類產品)為主,但是隨著(1)冷鏈需求規模的自然增長和(2)更重要的是,業內物流模式和商業模式的探索創新,我們認為未來冷鏈物流的成本有大幅下降的可能,導致在網上推送低毛利、低客單價的生鮮食品成為一種可能,最終影響我們的生鮮流通大格局,對人口密度高的一二線城市居民的日常生活產生顯著性影響。建議關註海博股份(600708)和農產品(000061)。同時,上遊行業如冷機、冷藏車設備制造企業等也值得密切關註,一旦生鮮電商物流成本能夠大幅下降,行業將出現爆發式增長,而且持續性更強。

◆ 風險提示:
城市收入水平增速放緩、宏觀經濟增速低於預期等。

引言

2014年2月14日情人節,天貓、荷蘭領事館聯合推出“愛從荷而來”情人節特惠活動,50萬朵荷蘭郁金香魔術般漂洋過海,並通過菜鳥網實現全程物流保障工作。根據菜鳥網絡設計的方案,鮮花須提前兩天進入配送城市,提前一天全面檢查有無損毀,情人節當天早上4:00前,所有的花要到達距離消費者最近的配送網點。這樣基本上可以保證鮮花可以不出意外地當天送達。情人節當日,菜鳥網成功實現了26個城市、50萬朵郁金香在情人節當日送達。

2月14日,50萬朵從荷蘭進口的郁金香在同一天抵達全國26個城市3萬多個情人手中,這項頗具挑戰的任務是由菜鳥網絡集結順豐速遞、思邁速遞、微特派、小紅帽、眾萃冷鏈等16家物流企業一起完成。每一個環節嚴絲合縫的對接創造了郁金香神話。


這個項目是繼美國車厘子、阿拉斯加鱈魚之後的,菜鳥網絡再次試水提供生鮮配送服務。菜鳥網絡希望通過這次大規模的活動來整合社會化物流資源為生鮮配送服務,降低物流成本,努力改變鮮花銷售線下獨大的格局。

另一知名電商順豐優選則在地方特產直采方面大展拳腳。在2013年5月,借著成立一周年的契機,推出第一批海外直采商品鳳梨,並借助物流優勢陸續上線嶺南荔枝、煙臺櫻桃和陽山水蜜桃等其他地方特色水果。

到了9月份,一大波大閘蟹將順著網絡向消費者襲來。大閘蟹軍團的領軍代表是1號店和蘇寧易購。1號店是“第一個吃螃蟹的電商”,早在2009年就引進了陽澄湖大閘蟹進行線上銷售,2012年實現全國銷售,匯集眾多獲得陽澄湖大閘蟹行業協會資質認證的、具有品質保證的知名品牌,諸如蟹友匯、湖中之王、正谷、陽太沃等,提供大閘蟹提貨券的在線訂購,顧客下單成功後,由商家直接配送,大概1~2天就能到貨。

蘇寧易購則在2013年加入大閘蟹的銷售隊伍,推出的“肥蟹享不停”活動,推出單價不到15元的大閘蟹(其他網上購物網站單只大閘蟹價格基本在18元至20元之間),一舉打破全網最低價格,遭到消費者哄搶,成為“大閘蟹新貴”。

生鮮電商的爆發式發展,標誌著冷鏈物流服務由B2B延升至B2C領域,一場全國範圍內的冷鏈資源整合大幕已悄然拉開。

一、生鮮電商大發展前瞻
1生鮮電商發展現狀

1)生鮮電商發展現狀概覽


生鮮網購發展迅速
。據易觀智庫統計,2013年我國食品網購的總交易金額達324億元,同比增長47.9%。其中,進口食品和生鮮食品的訂單量分別占總食品類訂單量的13%和7%。2013年生鮮食品網購金額達到57億元,與2012年的40.5億元相比增長40.7%。2010-2013年三年的平均年複合增長率達到138.5%。

現階段食品網購無論在交易金額還是用戶規模上,在全網購中的占比都很小:交易規模上,中國網絡零售總金額1.88萬億元,食品網購僅占1.7%;用戶規模上,網絡購物總人數為3.12億人,食品網購僅占10%。較小的滲透率蘊含著極大的發展空間。

生鮮食品發展迅猛,網上購買率同比增長109%,是各品類中增長最快的。伴隨生鮮食品的快速發展,生鮮食品在食品網購總量中的比重提高。在食品網購的各類商品品類中,生鮮食品的訂單量占比為6.7%,位列第五名。

根據淘寶網統計數據,
2011年7月以來,生鮮品類的關註度和成交量均呈上升趨勢。生鮮主要品類海鮮和水果的搜索指數和成交指數表現出明顯的上升趨勢。以水果品類2014年3月的數據為例,搜索指數環比上升21.0%,與去年同期相比上升156.7%;成交指數環比上升31.4%,與去年同期相比上升220.6%。

2)生鮮電商運營模式

生鮮電商在一定程度上取代了產業鏈中從農戶到消費者中間的層層批發商:通過從批發市場采購、與供應商合作、產地直采或自建基地的方式取代了傳統農產品流通的多級批發商模式。其中,產地直采或自建基地將供應鏈壓縮到最短:直接控制供應端的采購,利用網站平臺實現向消費者的銷售,最後通過物流配送中心將產品送達消費者。對比傳統的農貿市場渠道,生鮮經營模式能實現“眾多農戶—生鮮電商—眾多消費者”的“從產地到餐桌”的直線模式。

冷鏈宅配是生鮮電商產業鏈的最後一個環節。為了保證商品質量,宅配過程要保持全程冷鏈:從最初的分撿中心的低溫庫儲藏,分撿中心到配送站的移動冷庫轉移,再到商品交付過程的低溫冷藏車配送,整個過程對溫度控制的要求很高。

目前,生鮮電商有多種商業模式,根據網站運營、發展品類和線下配送等方面可以分為4類:

(1)綜合型電商:全品類發展,以淘寶、天貓、京東商城、1號店、亞馬遜為主。這類電商目的是做全品類,必然涉及生鮮。從事生鮮的目的更多是為了增加消費黏性,因為生鮮短期內難以盈利。其模式主要是吸引各個生鮮廠家入駐自己的平臺,並由入駐廠家自行負責冷鏈配送,只負責監管,生鮮配送對其來說屬於戰略性虧損的品類。

(2)垂直型電商:專門從事食品網絡零售,主要包括中糧我買網、沱沱工社、優菜網、本來生活網、優果網、易果網等。以生鮮產品為主打,並自建冷鏈配送體系。這類生鮮電商主打生活品質,保證生鮮食品優質、高端。但由於成本等各項考量,只在某一個或幾個城市運營,具有明顯的區域特征。

(3)物流企業:以順豐優選為代表。依托自身強大的物流優勢,發展生鮮電商。此類企業發展生鮮電商實則是為自己未來的冷鏈物流體系建設鋪路。

(4)線下超市:
以沃爾瑪、永輝超市為代表。依托自己的體系優勢發展線上生鮮服務,對這類企業而言,網上只是宣傳路徑而已,它利用門店輻射範圍進行配送,減少了成本,縮短了配送周期,但大部分業務仍在線下。

3)生鮮電商目前的發展階段:處於行業爆發前夜

生鮮電商從2005年開始發展以來,經歷了兩波熱潮。2005年易果生鮮成立,開啟生鮮電商第一波熱潮。此後,菜管家、沱沱工社、順豐優選紛紛上線,隨著電生鮮電商不斷發展,供給逐漸超過市場真實需求,2012年開始,生鮮電商停止擴張。進入2013年,伴隨著一系列擴張和並購,包括順豐優選、沱沱工社的全國擴張和海博收購菜管家,生鮮電商又迎來了第二波熱潮,並且這波熱潮一直持續至今。

2生鮮電商未來的發展水平

1)食品產業的總規模

中國的食品產業在2000年之後進入高速增長階段。

消費端來看,食品類零售總額從1998年開始增長速度一直為正,2000年之後,全部年份都保持10%以上的增速。零售總額從2000年的1237.9億元增加到2013年的14820.7億元,年複合增速達到21%,規模增長12倍。

生產端來看,食品工業產值的增長趨勢與食品類零售額基本一致,進一步印證食品產業的規模增長。

2)生鮮電商滲透率預期

生鮮電商將直面其他流通渠道的競爭。與發達國家相比,我國生鮮供應鏈效率低下,傳統農貿市場仍是購買生鮮的最主要渠道,大賣場和超級市場占比不到30%,而生鮮連鎖社區店則剛剛起步。而發達國家超市渠道銷售則占到了80%-95%。

傳統的農貿市場處於原始的分散經營狀態,缺乏供應鏈整合能力,隨著居民消費習慣、消費能力和對食品安全、購物環境等方面需求的升級,加之中心城市土地供應限制和租金上漲推動,未來市場占比將逐漸下降。

生鮮電商和連鎖超市都具有向上遊整合優化供應鏈的動力
。連鎖超市以眾多的門店網絡為市場依托,以中央采購制開發銷售利潤,以現代化的配送中心獲取物流利潤,因此可以通過統一進貨、統一配送和統一管理形成規模效應。生鮮電商則可充分利用網絡的集聚效應,匯聚分散需求進行產地直采和物流配送,向供應鏈的上遊和下遊雙向滲透。同時,規模效應決定生鮮電商和連鎖超市都有應用冷鏈的動力。

中國電商具有雄厚用戶基礎,後發優勢明顯。
與發達國家成熟而扁平的供應鏈渠道相比,中國供應鏈過於複雜,連鎖零售商覆蓋率和集中度都不高,導致中國的電子商務後發優勢明顯。中國擁有全球最大的網購用戶群(3.1億,2013年),網購滲透率已超過美國(7.8%),中國網購市場規模已經超越美國成為全球最大市場。

我國食品網購滲透率不足2%,其中生鮮類滲透率不足1%
,遠低於其他品類,發展空間巨大。跨行業比較,服裝、化妝品、3C類商品的滲透率從不足5%提升至15%均只耗費了短短3年。

我們預測,我國生鮮電商最終滲透率將高於發達國家。歐美等發達國家經營生鮮的連鎖超市及大賣場在1970-1980年代就已經蓬勃發展,經歷數十年深耕,網點分布、冷鏈覆蓋率和供應鏈運營效率均已達到較高水平,而生鮮電商發展初期營業規模有限,供應鏈效率難以與超市抗衡,還要負擔冷鏈倉儲設備昂貴的建設成本,導致發展較為緩慢。我國生鮮電商則不然,在與超市的競爭中將分得更高的市場份額。

因此,生鮮電商的最終滲透率將主要取決於:
(1)傳統農貿市場渠道的衰落;(2)和現代超市渠道的競爭結果。傳統農貿渠道在大中城市的衰落趨勢已經非常明顯,但在小縣城等地方仍具有很強的生命力。參考第二章對超大城市規模的測算和趨勢判斷,我們假設農貿市場渠道占比在2017年將下降至55%,得出電商渠道在悲觀、中性、樂觀三種情況下的滲透率。

3)生鮮電商增速測算


我們假設食品零售總額以每年10%的增速增長,冷鏈相關商品約占食品零售總額的25%,對悲觀、中性、樂觀三種情況下電商和超市渠道的進行測算,即使在悲觀假設下,電商渠道的複合增長率也將達到82%。

4)生鮮電商未來市場規模測算

我們中性預計,到2020年,生鮮電商的市場規模將達到1000億元以上,占食品網購的比例達到30.5%。


二、生鮮電商投資熱潮及推動因素
1生鮮電商投資熱潮


各種類型企業,無論平臺型還是垂直型電商,甚至物流企業積極做生鮮電商,顯示出蓬勃地投資熱潮。


2生鮮電商投資推動因素

(1)生鮮商品市場廣闊
:生鮮商品具有巨大的市場,有巨大的用戶根基支持,目前,消費者主要通過菜市場渠道購買生鮮商品。生鮮電商將生鮮商品發展好之後,能利用生鮮商品積累的客戶資源,去挑戰更多地品類。

(2)生鮮產品購買頻次很高:傳統菜市場是顧客購買生鮮產品的主要渠道,通過與其他渠道比較,顧客購買生鮮商品的頻次至少是其他商品類別的2倍。當一個用戶把自己的生鮮需求交給一個網站的時候,他必須每周購買兩單以上。而電商有了這個頻次的支撐,能擴大品類,對其他品類/電商也能產生部分沖擊。

(3)生鮮電商利潤空間大:生鮮電商的毛利很高,海鮮毛利50%以上,普通水果約20%,凍肉20%-30%。相比之下,傳統渠道的毛利就要低很多,最高水平的永輝超市的生鮮產品平均毛利率也僅12%-13%。此外,生鮮電商的實際殘損率要比一般賣場低得多,因為相對於超市直接擺放在生鮮區域的商品,接觸的人更多,生鮮電商的商品接觸的人相對少。在殘損率方面,生鮮電商的相對成本更低。因此,生鮮電商具有很大的利潤空間。

三、生鮮電商具備堅實的發展基礎
1生鮮電商發展的線下支持:冷庫和冷藏車發展


生鮮電商的發展不僅需要線上業務量的增長,還需要線下的資源支持,包括冷庫和冷藏車。冷庫投資的增加和冷藏車市場規模的擴大都為生鮮電商提供了線下支持。

1)冷庫投資迎來第二次熱潮

中國的冷庫容量從1998年的12.5百萬立方米增長到2013年的103.1百萬立方米,年複合增長率達到47%。新開工冷庫在2012年出現負增長之後,2013年又恢複增長,增速達到130%。

2014年各地有54個在建萬噸以上冷鏈項目,建成後將增加至少500萬噸冷庫容量。其中多個在建工程建成後將成為所在地或所在區域內最大的冷庫。


2)冷藏車市場規模增長

冷庫在2008-2010以及2013年經歷了兩輪增長,但兩輪增長的驅動因素不同:上一輪需求爆發是資源驅動型,建設冷庫主要是出於“占資源”的目的,以圈地為主,體現在冷庫面積大增,冷藏車增速不快;而本輪冷庫投資增加是需求驅動型,冷庫投資的增加伴隨冷藏車市場規模的增長。

冷藏車市場規模在2011年之前保持20%以下的增長率,2011年之後,增長速度不斷加快,2012年實現50%的增長,2013年預計增長速度將實現100%,市場規模從2005年的不足5,000輛增加至30,000輛左右。

以上海市的冷藏車市場為例。2008年以前冷藏車的營運證件發放增長率很低,均不超過1.5%。自2008年始,每年發放的冷藏車營運證件數量呈現出很高的增長率,尤其是2010年之後,均保持18%以上的增長率。同時,冷藏車的專業化水平也不斷提高:截止到2013年12月12日,在上海市註冊的道路貨物營運冷藏車為4245輛,其中專業冷藏車2730輛,非專業冷藏車1515輛,非專業物流企業車輛同比漲幅較去年回落15.1個百分點,為4.2%。

3)制冷設備市場繁榮

煙臺冰輪和大冷股份占據了中大型冷庫設備供應的80%,是中國最重要的兩家冷庫設備供應商。煙臺冰輪的業務收入中65%來自工商業冷凍業務,大冷股份的主營業務收入全部來自制冷空調設備收入。兩家公司的收入情況走勢一致:在2009年到2011年間經歷了高速的增長,2012年收入增速為負, 2013年收入增速又提高。

我國冷藏車用制冷機組市場處於激烈競爭的狀態,有20多家中外企業在從事冷藏車用制冷機組的生產。其中,三菱重工、冷王、開利的產量比重達到75%,市場占有率達到63%,是最重要的三家企業。

2013年,冷藏車制冷機組三家龍頭企業在銷售和投資上都有增加。開利運輸冷凍2013年的銷售預計增幅將超過25%;三菱重工則和大冷股份合作,共同註資8000萬成立離心式冷凍機合資公司,三菱重工持有55%的股份;冷王2013年的銷售額增長12%,並推出冷藏車制冷機組新產品—非獨立機組SV系列。

2食物支出占比低,消費更願意買安全放心的食品


恩格爾系數是衡量食品支出占居民收入的比重,食品支出占收入的比重越低,消費者對食品的價格變化越不敏感。中國城鎮居民家庭恩格爾系數從2000年開始就呈現下降的趨勢,從2000年的39.4%到2013年的35%,說明消費者對食物價格變化的敏感度不斷下降。

食品安全越來越引起消費者的關註。冷鏈雖然不能解決食源性的食品安全問題,但對於如防腐劑濫用之類的非食源性食品安全方面顯然存在積極作用。與昂貴的冷鏈運輸相比,添加防腐劑價格低廉,更能大大延長生鮮保鮮期。例如,一些商家用福爾馬林浸泡蔬菜、水果、水產品,不僅無需使用昂貴的冷鏈運輸,更能達到“保鮮”效果。然而福爾馬林會對人體造成危害。

只有消費者對食品安全提高重視,並願意為之付出合理溢價,才能推動規範冷鏈行業的發展。羅蘭貝格分析表明有83%的消費者願為食品安全付出程度不同的溢價。

3消費升級,生鮮電商能夠滿足多品類、差異化需求

隨著消費升級,消費者不僅僅滿足於大眾化的產品,要求更豐富的品類,對進口商品、地方特產等差異化商品的需求越來越高。北京、上海等地2013年的熱銷商品中,進口食品和地方特產都占到了30%左右。

傳統渠道出於規模效應考慮,更多供應大眾化的商品,難以覆蓋某些特定的品種。永輝超市作為線下最成功的生鮮超市,走的就是大眾生鮮之路,中高端生鮮商品少。而生鮮電商能發揮自身的優勢,銷售一些高附加值的有機蔬菜、高檔水果、海鮮、進口食品等等,滿足部分細分群體的需求。1號店的商品品類中進口商品就達到了40%。

4生鮮電商可以一體化運營,降低腐損率

從產地來看,冷鏈的作用在初級農產品采摘下來的8小時內作用最大。無論是果品、蔬菜、肉類,使用冷鏈的時間越早,作用越大。因此,產地的冷鏈投資對於降低腐損率非常重要。從價值鏈的角度考慮,農產品的產地收購價極其便宜,主要增值過程在層層收購、層層批發的流通和物流環節中產生,而冷庫、冷鏈的建設則需要大量的資本投入,這使得靠近產地的參與者缺乏動力去降低腐損率;靠近終端的參與者如超市、消費者由於升值過程基本完成,承擔了較高的成本,有意願降低腐損率,但為時已晚。

生鮮電商進入農產品流通領域之後,替代中間多層的批發商,簡化了流通的中間環節,最終整個流通過程只有兩個主要參與群體:農戶和電商,也只有這兩個群體參與增值部分的分割,二者都能獲得更大的利潤,彌補冷鏈投資支出,從而解決了投資支出與收益不對稱的問題。產地的農民有動力投資冷庫,生鮮電商也有動力進行全程冷鏈的配送。

5生鮮電商可以解決信息不對稱問題,形成品牌溢價

生鮮產品屬於典型的非標準化產品,與標準化產品除了在銷售標準化程度上的差異之外,還體現在品牌效應上。標準化商品比如服裝、3C產品,往往以商品為主體形成品牌效應。但非標準化產品因為不同主體之間的相似性,商品本身沒有品牌效應存在,消費者不能通過商品本身進行鑒別。因此,非標準化產品的銷售渠道替代產品成為品牌主體。對於生鮮商品來說,生鮮電商就充當了其品牌保障。消費者對生鮮電商的認可轉化為對其銷售商品的信任和購買,解決生鮮商品的信息不對稱問題。

沱沱公社是生鮮電商渠道品牌效應的典型例子。沱沱公社是中國首家專業提供有機食品,天然食品等生鮮類商品的電商,其母公司在北京、上海等地投建上千畝有機農場,為沱沱公社直供果蔬等生鮮類產品。沱沱公社不僅通過農場直供的方式打造了綠色食品的品牌效應,並且通過發展非常完善的配送體系,提供高服務水準,在客戶中形成好口碑,培養了一批忠誠度很高的客戶群體,這些資深生鮮電商消費者保持每周兩次的購買頻率。

6生鮮電商可以向上遊延伸產業鏈條,提高商品毛利率

生鮮電商的主流采購模式是供應商模式和直采模式,二者合計占比超過50%。供應商模式與傳統農產品供應模式相比,跳過中間的部分批發商,縮短了農產品供應鏈;而直采模式比供應商模式更近一步,實現和生產者直接對接,一方面能使產業鏈縮減到最短,降低采購成本,獲得產品流通全部的增值部分,提高商品毛利率,另一方面能直接追溯產品供應源頭,保證產品質量。

目前在產地直采發展較好的主要是順豐優選、我買網和天貓,但發展模式各不相同。順豐優選從成立之初就以“產地直采”作為發展方向,在國內產地直采方面有很多明星產品,如嶺南荔枝、煙臺櫻桃;中糧我買網則依托中糧集團的全球采購體系迅速拓展海外直采領域;天貓通過開展特色中國項目,與產地合作發展地方特產。

四、生鮮電商解決自身困境

1生鮮電商存在的問題

1)生鮮產品供應成本高昂


生鮮產品從供應商到最終消費者主要經歷了幹線運輸、倉儲和宅配三個環節:供應商通過幹線運輸將生鮮產品運送到電商倉庫,消費者產生訂單之後,電商從倉庫發貨,用宅配的方式運送給最終消費者。三個環節產生的成本累加,構成生鮮產品的物流倉儲成本。

在以上三部分完全外包的情況下對比常溫商品與冷藏商品的成本(不考慮市場結構):幹線運輸的運價來看,冷藏商品是常溫商品的4-5倍;冷庫租金上,冷藏商品是常溫商品的4-5倍;宅配運價上,冷藏商品除了有與常溫商品相同的運輸成本之外,每次運輸還要增加一個固定成本。綜合來看,在冷鏈外包的情況下,冷藏商品的幹線運輸與倉儲成本是常溫商品的4-5倍,而宅配成本是1.3-1.5倍。

生鮮電商自行投資冷鏈亦要面臨高昂的成本:一方面,冷鏈商品對比常溫商品在倉儲和物流方面要高,另一方面,生鮮產品的特殊性使其對配送時間要求嚴格,比如下午配送的商品要集中在2點到5點間配送完成,配送時間窗口短,對設備利用率不足,且生鮮產品配送的特殊要求使其難以與傳統商品共享資源,導致訂單密度不足。平均來看,生鮮電商的倉儲成本(即冷庫)的建造成本是常溫庫的2-3倍,配送成本是一般行業的3-5倍。由於數據不足,據草根調研了解,目前垂直電商自建物流配送成本普遍在三四十塊錢一單左右,與普通快遞有數倍差距。

2)非標準化產品影響客戶認知和運輸效率

生鮮電商大部分都是非標品,例如葉菜、有機瓜果。

非標品主要會造成兩方面影響:(1)不便於統一包裝和配送;(2)影響消費者對產品的認可度,例如在網上下單時看到的是顏色鮮艷、大小一致的產品,但客戶拿到卻發現大小參差不齊,顏色也不鮮亮。這兩點也是跟傳統電商差異比較大的地方,像3C、圖書等實體產品跟圖片差異不大,消費者容易接受,而且形狀大小一致,方便包裝和配送。

以沱沱工社為例,按照目前的存儲裝備和服務水準,跟普通快遞的效率差距是很大的。

3)綜合判斷:成本提高還是降低?

目前生鮮電商行業處於發展初期,最核心的就是規模性問題。只有達到一定的規模,才能基地直采,於是毛利率才能夠得到保障。

生鮮農產品經營模式看,有基地直采、批發市場直采等不同采購模式,而且不同模式下生鮮農產品的毛利有比較大的差別。

假定目前生鮮毛利率為28%,物流成本為30元/單,則商家盈虧平衡的客單價為107元。由此,我們做了一個敏感性測試表。

生鮮電商是否具有經濟性的發展基礎?我們認為答案是肯定的。假設城市的一般家庭日均生鮮消費額,我們根據不同的客單價對顧客的購買頻率進行敏感性測算。

假設一個普通的三口之家每月生鮮類產品消費金額約為2400元,則每日生鮮消費額80元;以當前主流生鮮電商能夠盈利的客單價200元/單計算,則每周約可購買2.8次,完全可以滿足城市家庭的購買需求。

2生鮮電商如何克服自身不利因素

1)以最後一公里為突破降低冷鏈成本


生鮮電商主要采取兩種宅配方式:自營和第三方物流。

自營冷鏈宅配:從產品質量可控性、規模化發展、穩定提供服務等方面來說,生鮮電商自營冷鏈宅配是最佳選擇,但這同時意味著巨大的前期資金投入,物流車、冷庫、人力資源等等所形成的成本過高問題可能使得生鮮電商過早夭折。對於像京東、1號店這樣的大平臺而言,盈利是其面臨的重要課題,所以投入龐大的資金自建冷鏈物流顯然是不可能的。據了解,亞馬遜、京東和1號店就是由進駐的生鮮廠商自行配送,通過選擇開放給第三方企業的運營方式,避免前期的巨大成本投入。

第三方冷鏈配送:對電商而言,從農產品的采購到配送,鏈條已經足夠長。因此把物流外包給專業的第三方物流企業是另一種選擇。其他市場化的第三方冷鏈公司如果能提供相對專業的供貨、倉儲和物流操作,它們的前期操作困難就會小很多,成為一個純粹的電商平臺。

然而,目前市場上能提供合適服務的第三方冷鏈物流的公司並不多,而服務價格、配送範圍、冷鏈操作能夠符合要求的可選擇的範圍更是狹窄。此外,目前已有的獨立冷鏈物流網絡多為產、供、銷一體化模式,或是在特定區域內自給自足,而全國性的冷鏈物流體系尚未成型,比如易果網就曾經多次尋找第三方配送商而未果。而且,好的第三方物流價格高,價格低的難以保證質量,確定合作關系後電商還需要與第三方物流進行大量磨合,並花成本對他們進行改造,需要時間。

自營冷鏈與第三方冷鏈各有優劣,而最後一公里物流配送是兩種方式共同要面對的問題。集中配送、自提櫃和社區商店是最後一公里配送問題的可能解決方式。

(1)集中配送解決冷鏈宅配成本過高問題。橫向切面,比如物流。生鮮宅配的物流之所以貴,主要貴在最後的一公里,一家企業的會員分布在全城的各個角落,送上門了還不一定有人。如果有專門的企業去做最後一公里的配送,把各家企業在同一個小區的最後一公里配送整合起來,成本就能降到極低。或者不需要自己去送,而可以去整合社區周圍的一些服務配套點,進行合作加盟,提供給用戶自提。

(2)用設立智能生鮮自提櫃的方式解決生鮮商品交付時間過長的問題。生鮮產品由於產品的特殊性,必須由快遞員親自交付給客戶,往往出現等待時間過長的現象。通過設立自提櫃,快遞員只需要將商品放在具備冷藏功能的自提櫃中,由消費者根據自己的時間自由取走,既能保證產品的質量,又能大大縮短生鮮商品的交付時間,提高快遞員的派件效率,增加訂單密度。

(3)社區超市能成為最後一公里物流的一種解決途徑。目前,重慶最大落地配物流就開辦了社區綜合服務站,為一定區域內的居民提供零售便利、快遞、綜合繳費、特殊農產品訂購服務,門店前臺便利店,後臺快遞有償存件等服務。通過一定區域內的社區超市輻射該區域內的居民,為居民提供生鮮商品自提點。電商只需要與固定的社區超市相對接,就能完成整個物流過程,取代了傳統的交付給消費者的模式。

社區超市中,便利店是標準化程度最高、設施最齊全的存在形式,因此是電商線下合作的首選。2013年11月,京東就與太原唐久便利店開展合作,展開自提點業務。目前,中國的便利店飽和度還處於較低水平。日本和中國臺灣地區是人均擁有便利店數量最多的國家和地區:2012年,每2800個日本人擁有一家便利店;臺灣地區每2000人擁有一家便利店。相比之下,北上廣深四個一線城市中,上海、深圳的便利店發展水平較高,平均每3000人就擁有一家便利店,而廣州和北京則相對較低,分別為9107人和20700人。

雖然當前的水平較低,但一線城市中除了上海,北京、深圳、廣州的便利店增長速度都較快,分別為8%,15%和17%。高速增長能實現便利店密度的提升。

通過集中配送、智能生鮮自提櫃和社區超市的發展,生鮮電商的冷鏈物流成本有望達到常溫商品的配送成本。

2)生鮮電商的模式創新: (1)、(2)、(3)和(4)

(1)C2B模式優化產業鏈

C2B即消費者對企業,根據消費者達到一定數量的趨同的個性化消費需求,集成一個集采大訂單,然後再由公司進行統一的定制采購,最終不僅可以滿足消費者的個性化高端消費需求,還能通過“抱團”降低商品成本,保障商品品質。

C2B模式優化了電商的供應鏈:集合消費者離散的小訂單成為大訂單,增強了前端供應鏈議價能力;供給完全匹配需求,減少銷貨時間,降低中間倉儲占用,並通過集中物流降低成本;消費端為消費者提供“個性化、定制化”的服務,彌補了生鮮產品非標準化的缺陷,滿足客戶多元化的需求,有利於培養客戶忠誠度。

天貓是運營C2B模式比較成功的電商,最成功的例子是美國的車厘子預售。2013年6月底,天貓發起美國車厘子網購訂購。6月27日至7月8日,13天內共有84531人在線預訂,訂單總金額1500萬元,共預訂美國西北車厘子168噸,相當於國內一座中型超市9年的銷量,也創下中美電商貿易史上最大單筆水果訂單。

天貓上購買預售商品基本流程是:先拍下小額定金,確定款式、數量後再付尾款。這和團購網站與商家談好團購價格後再向消費者發售的供應鏈路完全不同,預售是聚合消費者需求後再向廠商下訂單。

根據天貓網站的數據,通過C2B預售模式,使商品的成本下降了43%,因此,不僅產品品類上具有競爭性,價格上也同樣具有競爭性。

目前,天貓預售的主要農產品有76.38%是生鮮產品(水產肉類/新鮮蔬果),並且預售排名前20名中,有15個單品屬於生鮮品類。可見C2B模式在生鮮產品領域有較大的發展空間,有望大規模推廣。

(2)經營中高端、通過高價位拉高毛利空間


生鮮電商銷售的商品中,普通商品的價格與線下基本一致,而有機商品和進口商品的價格則往往要高於普通商品。

有機商品往往比一般商品價格高,比如一顆有機白菜的售價是十幾元,一斤有機豬肉售價在30到80元左右。這意味著能從每筆訂單中能掙到更多錢。以賣有機食品的Whole Foods為例,其銷售的有機、天然等食品價格會比普通食品高40%至175%,毛利率也通常在35%左右;其銷售額增長率也遠高於美國零售行業的整體增長率,即使在金融危機期間也經營狀況良好。

進口產品的價格也要高於一般商品,而且傳統渠道未能充分滿足市場需求。我買網對進口產品市場的判斷是市場空白夠大,還不存在互相大搶客戶的情況。

對比1號店的有機類和進口類生鮮商品與普通品類的價格,水果、水產品和肉類三種品類價差最大,達到2-4倍;蔬菜類價差為1-3倍,乳制品類價差不是很明顯。

(3)區域化發展

小區域化發展,通過區域的選擇,選擇人口稠密的區域,通過訂單量的增加和訂單之間距離的縮短來提升日配送量。

Amazon Fresh的發展案例驗證了這種可行性。Amazon Fresh的前身是Webvan。Webvan在不了解市場需求的情況下,就進行激進的區域擴張和倉庫建設,18個月內便從舊金山擴張至其他9個主要城市地區,並覆蓋過大的都會區面積,在郊區配送上遭受了大額損失,最終破產。AmazonFresh吸取了前者的教訓,在西雅圖上線5年後才進入洛杉磯市場,且初期只服務人口最稠密的郵政區。

因此,國內生鮮電商的發展可以選擇區域性發展方式,最後的發展結構是人口密度大的城市會各自擁有自己的代表性生鮮電商。目前,我買網主要面向華北區客戶,1號店主要面向華東區客戶。

(4)深耕細分市場

業內專家認為,目前僅1%左右的生鮮電商能盈利,多是一些專門做禮品、年節及團購等細分市場的電商。

多利農莊在單位團購領域做得比較成功。多利農莊的銷售渠道集中於三個方向:一是大型會員單位團購,擁有中歐國際工商、寶鋼、上海證交所、國家會計學院等大型企事業單位客戶;二是以禮品卡或者禮券的方式,面向普通市民,通過在高端小區舉辦互動活動等形式,來吸納新的個體和家庭客戶;除此之外,還利用官網的電子商務渠道進行直銷。而單位團購在多利整體的銷售收入中占比40%。

多利農莊通過經營細分市場,獲得了快速的增長,2010年得到青雲創投和漢理資本近8000萬元的註資,2011年以德同資本領銜的4家私募機構再次註資1.8億元,2012年的營業收入過億元。

附錄
1中美日冷鏈行業發展比較

1)日本冷鏈行業發展


日本的冷鏈市場在20世紀50-70年代經歷了高速增長,冷鏈需求主要是來自於冷凍食品。日本冷凍食品在1955-1975之間經歷了高速的增長。進入成熟期之後,食品行業的整合成為了日本冷鏈行業發展的促進因素。食品行業巨頭成為冷鏈投資的主體。

2)美國冷鏈行業發展

美國的冷鏈市場的發展軌跡同日本非常類似,也在20世紀50-70年代經歷了高速增長,冷凍食品也是促進冷鏈需求的一個重要因素。進入成熟期之後,消費需求的升級對食品溫控要求的提高,成為美國冷鏈市場的發展動力。

3)中美日冷鏈行業發展對比

將中國的2000-2012年的經濟指標與日本和美國冷鏈發展各階段的經濟指標進行對比之後,發現中國當前人均GDP水平與日本和美國在冷鏈成長期的指標在區間上吻合,增長速度與日本接近,城鎮化率雖然還沒有達到美日的水平,但是呈現出高速增長。從對比結果中,說明中國當前的冷鏈發展處於快速擴張的成長期。

2冷鏈行業未來發展水平與預計增長速度

1、基於生產量,根據預計冷藏流通率衡量


根據《農產品冷鏈物流發展規劃》,果蔬、肉類和水產品的冷鏈流通率在2015年將分別達到20%、30%和36%。結合預期冷藏運輸率,假設產品產量繼續正常增長,預計到2015年,冷鏈需求將達到29352萬噸,與2010年的8169萬噸相比,年複合增速達到29%。

假設到2025年,各品類冷藏流通率進一步提升,冷鏈需求將達到90892萬噸,2015到2025年年複合增長率12%。

2、基於消費量,根據超大城市人口占比衡量

根據消費地的性質,並不是所有的生鮮產品都需要進行冷鏈處理。對於需要長時間周轉的產品,才需要進行冷鏈處理。根據中國城市未來的發展,會產生長時間周轉需要的城市往往是人口數較大的大型城市。根據中國的城市劃分,未來可能產生冷鏈需求的城市多為一二線城市。

按照人口超過400萬的標準定義超大城市,中國目前的超大城市有25個,超大城市人口總數達到21846萬,占總人口的比例為16%。考慮到飲食習慣(如偏好熟食)的影響將降低冷藏食品的消費,調整後由超大城市人口產生的冷鏈需求比例為12%,得到2012年的冷鏈需求為15416噸。預計到2025年超大城市人口比例增加一倍至32%,產生的冷鏈需求占消費總量的30%,產生的冷鏈需求為55758萬噸,年複合增長率為10.4%。

3中國目前主要生鮮電商情況

1)主要生鮮電商一覽


2)適合生鮮電商發展品類分析


生鮮電商適合於發展具有差異化的中高端生鮮商品,而非普通商品。

在普通商品領域與傳統渠道競爭,生鮮電商有不具有明顯的競爭優勢:

1、前端供應鏈:在進貨來源方面往往與傳統渠道相同,而且在量上比不上傳統渠道,沒有議價優勢;

2、客戶體驗:傳統渠道客戶能直接接觸到商品,對商品質量有更直觀的體驗,但生鮮電商只能提供圖片和一些客戶評論,客戶體驗感更差。

3、物流配送:傳統渠道是在實體店銷售,顧客直接買走,沒有配送成本。但生鮮電商需要對產品進行配送,並且是冷鏈配送,成本要高出一大部分;

4、客戶忠誠度:普通產品無特色化,要提高銷量,只能通過與傳統渠道的價格戰,但通過低價獲得的客戶資源很不穩定,一旦有提供更低價的競爭者出現,客戶就會轉移。而且,傳統渠道往往在一定區域內有較穩定的客戶群。

優菜網就陷入了普通蔬菜銷售的泥沼。優菜網成立之初主營中高端有機蔬菜,並且實現了盈利。但之後為了擴大規模,將品類擴大到普通品類,從新發地蔬菜批發市場直接買入普通蔬菜。但和傳統渠道相比,成本無優勢及客戶缺乏體驗,導致客單價和利潤率上不去,幾近倒閉。

中高端生鮮產品是相對來說更適合生鮮電商發展的種類:


1、能有效地與傳統渠道區別開,傳統渠道出於規模效應考慮,更多供應大眾化的商品,難以覆蓋某些特定的品種,而生鮮電商能發揮自身的優勢,銷售一些高附加值的有機蔬菜、高檔水果、海鮮、進口食品等等,滿足部分細分群體的需求;

2、中高端商品如進口商品更容易形成差異化。競爭力可以體現在價格上和商品上,價格形成的競爭優勢是暫時且不穩定的,而商品差異化形成的競爭優勢則是持續且穩定的。生鮮電商通過提供特色化的產品,能形成忠實的客戶群。

3、生鮮電商在中高端產品的供應鏈渠道上具有優勢。生鮮電商或者通過自己的基地供應,或者借助於所在集團的供應鏈渠道,比如我買網借助中糧集團的海外采購網絡提供美國大龍蝦和德國牛奶,1號店借助沃爾瑪的供應鏈體系。

4、前文分析過,中高端商品與普通商品相比具有高溢價,並且高溢價是源於產品的差異化與高品質,鑒於中國消費者越來越重視食品的安全和質量,消費者能夠接受這種溢價。

來源:招商證券

幹貨 生鮮 電商 行業 模式 創新 安天 尚需 成本 乾坤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=135781

每日黑馬 | 即買送:在生鮮O2O風口,怎樣超越京東這樣的對手?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0530/149918.html

黑馬說:生鮮電商在中國一直不溫不火,根本原因在於集中倉儲物流的即時性差。美國創業公司Instacart的創始人有感於亞馬遜在生鮮配送上的物流短板,將線下連鎖門店作為一個個基於LBS的分布式倉儲中心,極大縮短了配送時間。

即買送是Instacart的中國學徒,專註於超市一小時配送服務。雖然有京東這樣的巨頭闖入,但同一家店的訂單數,即買送已經遙遙領先,來看看它是怎麽做到的。


\文 | i黑馬 婁月
編輯 | 崔婧



即買送的配送員在超市撿貨
 
“你看,我會用美圖秀秀PS頭像,在互聯網圈冒充80後,一點兒問題都沒有。”說這話的是超市快送O2O“即買送”的創始人趙廷超,60年代生人,創業前是富基融通(國內市場占有率最高的零售和快消軟件供應商)的高級副總裁。

跟他情況差不多的人,一般都是拿著公司的股票,等待退休。趙廷超將自己歸為“不安分”的那類人,對新鮮事物敏感而興奮,興起之時,會不由自主提高了聲調,咧開嘴大笑。

即買送的靈感來自於美國創業公司Instacart,後者采用眾包采購和配送方式,連接大型零售商和消費者。消費者在Instacart下單,距離最近的獨立簽約采購員搶單,隨後前往最近的商家采購商品,並保證一小時以內送貨上門。2014年12月,Instacart完成2.2億美金的C輪融資,估值超過20億美元。

從商業模式上看,即買送是Instacart的Copy2China版本,但創始人的初心卻大不相同。Instacart的創始人Apoorva Mehta曾是亞馬遜的供應鏈管理工程師,認為亞馬遜的生鮮物流配送模式已不符合潮流,創立Instacart是為了顛覆;趙廷超服務零售商多年,看到實體店經營愈發艱難,急在心上,創立即買送更多的是帶上這些老朋友一起玩耍。

三年前,富基融通開發了全渠道購物產品“微店”,趙廷超負責銷售和推廣。通過微店客戶端,用戶可以快速申請各在商超的會員卡,第一時間了解到商家給力的促銷信息,甚至可以在線下單,到店取貨。說到底,微店解決的還是到店消費的問題,然而消費者越來越“懶”已是不可逆的趨勢。

“幾乎每天都有消費者問,既然手機能下單,為什麽你們不送到家里呢?”趙廷超不是沒有思考過這個問題,可是每家零售商人力有限,訂單也相對分散,讓商家自行配送並不現實。“這時就需要一個第三方的力量,將各家訂單整合起來,再送貨上門。”
2014年6月,Instacart完成4400萬美元B輪融資。看到消息後,趙廷超認為國內超市快送O2O的時機已經成熟,開始尋找合夥人。

而幹成這件事兒,需要有懂商品、懂產品、懂配送的人。按照這三條業務線,趙廷超找到了三位合夥人。分別是:富基融通聯合創始人鄒紅軍,他曾經為50%的全國連鎖百強企業搭建了供應鏈系統;張森,在門店運營和消費者經營上有豐富的經驗,曾供職於東方家園和百安居等知名零售企業;移動應用大牛王敏,開發過電商比價網站“幫5買”。

2014年底,幾位合夥人到位,即買送正式成立,不久後的2015年1月初,公司獲得了由正和島聯合投資基金領投的1500萬元天使輪融資。2015年3月16日上線,10天後,單個門店的訂單數就超過了1000單。

雖然已經辭職,但趙廷超依然認為富基融通是打造即買送競爭力的關鍵力量,因而前者成為後者的戰略股東。通過富基融通,即買送與商家的供應鏈系統進行對接,可以實時掌握門店的庫存和價格變動情況,這也是對合作商家“零打擾”的重要一環。所謂的“零打擾”,就是從接單、出貨、結賬到配送,全部由即買送的簽約配送員來完成,不需要商家操心任何事情。

趙廷超堅持不碰供應鏈、不建倉儲、不備貨,表面上看是與零售商做朋友的必經之路,更深層次的意義在於,連鎖商超在倉儲和商品控制上已經非常專業和成熟,但電商和O2O的運營卻是短板,即買送就是專註於補全這塊短板。

“實體店的兄弟每天幹著最苦最累的活,卻在互聯網的大潮里備受冷落。現在我要告訴他們:兄弟,擡起頭來,專心做好店內的事,怎麽在店外與時尚年輕的消費者互動,我來解決!”

超市理貨員、快遞員、甚至保安,只需要一部智能手機和一輛交通工具,就可以成為即買送的簽約配送員。對於他們,除了核實個人信息,即買送還會進行系統的培訓,同時通過評價反饋機制來提高服務質量。

目前,即買送已經開通家樂福、京客隆、華聯BHG、蔔蜂蓮花、城鄉超市等商家的服務,配送範圍在1.5-2公里之間,每單收取6元的配送費。

趙廷超認為,即買送的意義在於,“很多消費者在家里就可以逛超市了,還可以在超市購物時順手幫鄰居買東西”。

生鮮和快消品是上門O2O最新的熱土,京東也盯上了這一塊,合作對象也迅速地從雜貨店轉向超市,相當於與即買送直面競爭。趙廷超認為,零售O2O領域,巨頭與即買送處在同一起跑線上。對比京東,即買送永遠是線下商超的緊密合作者,而且結賬走的是商超收銀通道,商家更容易接受。“以蔔蜂蓮花為例,同一家店,同一天上線,我們一周的訂單數已經超過了京東一個月的訂單。”
\北京即買送科技有限責任公司
創始人:趙廷超
成立時間:2014年12月
員工人數:40余人
所在地區:北京
主營業務:超市快送O2O
融資狀況:天使輪融資


版權聲明:本文作者婁月,編輯崔婧,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。
 

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生鮮電商:電商行業下一個萬億級市場

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0814/151545.shtml

電商行業經過多年的快速發展,攻城拔寨,勢不可擋。規模從單一網站到綜合平臺再到垂直電商,模式從B2B到B2C、C2C再到O2O。催生了阿里、京東等互聯網巨頭,各行各業也都充斥著電商的身影,開啟了全民電商時代。

作為電商市場中的另一片藍海,生鮮電商的高客戶粘性、高毛利、高回客率一直吸引著各大電商前來競爭。滋生了天天果園、易果網等一大批垂直生鮮電商,阿里、京東這樣的大電商綜合平臺也開啟自身的生鮮頻道和收購投資垂直生鮮電商。今年5月曝光阿里去年底千萬級金額投資易果網,前不久天天果園宣布獲得京東領投的7000萬美元戰略融資,亞馬遜也宣布投資兩千萬美元入股上海美味七七。

火熱的O2O市場引爆生鮮電商發展

生鮮O2O無疑是未來生鮮電商發展的重要一環,從平臺電商到垂直電商,從國內玩家到海外巨頭,凡是有野心的企業都已經插足O2O市場並先後卡位布局。行業資本投入倍速增長,眾多O2O項目被瘋搶。伴隨著市場的全行業滲透,對拉動內需和提升服務水平作用日益提升,O2O市場已被徹底激活。中國電子商務研究中心主任曹磊表示,消費品類電商紅利期已經結束,傳統電商正在向跨境、農村、O2O本地生活服務三個方向轉型。

線下地推作為O2O發展很關鍵的一環,也是成本最大的一環。能否成功的核心就在線下這個O。最近一個善意的行為藝術式地推方式“很高興與你香蕉”出現在北京聞名的“加班樓”,香蕉人在“加班樓”樓下免費派送香蕉。不需要掃碼等繁瑣的操作環節,沒有任何附件條件,直接獲得商品。著實讓某些加班狗感受到滿滿的正能量。老劉認為誠心誠意的地推方式更能讓消費者接受和參與,也更能引爆社交媒體更快的宣傳出自身的品牌。

眾多生鮮APP通過大資本的運作成功進入千家萬戶,成為人們新的生活方式。以天天果園為代表的鮮蔬類App主營中高端進口水果產品,產品品質把控嚴格,以“質”取勝,而以愛鮮蜂為代表的鮮蔬類App主打1小時閃電送達,提升時效性,以“快”制勝。與京東到家代買模式不同,本來便利卻采用的是與便利店合作的模式。然而縱觀整個行業,“天天果園”的模式和愛鮮蜂、京東到家又非常相似。前有榜上巨頭易果生鮮、美味七七和本來生活,後有已經先發制人的京東到家、愛鮮蜂、Dmall,生鮮電商看來所要面對的競爭和挑戰並不小。誰能在殘酷的鮮海廝殺中生存?最大利器莫過於模式創新,天天到家就借助C輪投資機構京東在北京強大完善的物流體系,花費最少的時間成本、人力成本和物流成本就覆蓋了整個北京市場,當之無愧成為生鮮電商業發展最猛的創新開拓者。

要創新就會有阻礙。生鮮電商快速發展不可避免的會遇到發展中的瓶頸。本來生活網喻華峰坦言,目前生鮮O2O仍處於一步步探索階段,包括倉儲、供應鏈、冷鏈物流等一系列問題需要解決。此外,燒錢仍是生鮮O2O的主流模式。

面對百鮮大戰的血海,如何在生鮮電商O2O進行突破創新,天天果園就啟動從B2C到O2O模式拓展象征3大複制:

1、一線城市布局到全國布局的複制:由於倉儲物流的原因,水果生鮮電商最難的是全國複制,而天天果園的綜合供應鏈經驗+京東的物流體系,將輕松邁過這道門檻。

2、線上渠道往線下渠道的複制:經過3年多的嘗試,天天果園探索出“品牌店”的O2O運營模式,充分發揮天天果園的冷鏈倉儲和物流優勢,線下店鋪已經運營成熟。

3、水果為主到生鮮全品類的複制:水果是整體生鮮品類中最難做的,天天果園已經將水果做到了極致,一旦時機成熟,將迅速把商品線擴張到整個生鮮品類。

這三套複制,對於天天果園的發展,將變成幾何基數的想象空間,而不是1+1+1的累加空間。

布局O2O解決生鮮電商發展瓶頸命門

老劉認為,生鮮O2O更符合中國的消費方式。從分散配送到集中配送,線上下訂單,線下取貨。對經營者來講,成本降低。采購的貨只需要集中配送到社區的一個地點,而不需要每家每戶配送增加人力成本和多費時間。另外顧客上門取貨的時間也可以很靈活。除此之外,生鮮O2O無疑為線下店面提供了更方便的本地化服務。

天天果園對於O2O的布局是生鮮電商發展的一個必然的路徑。越貼近越了解,生鮮O2O除了更能了解消費者的需求以外。由於冷鏈物流的滯後,“最後一公里”的配送一直是生鮮電商的致命缺陷。精益求精的產品源頭質量把控和倍加小心的倉促物流最終可能會在最後一公里毀於一旦,前面所有的努力和心血都將化為泡影。

而O2O的布局既能盡量的讓生鮮電商的“鮮”保持到消費者手中,又能與消費者面對面交流的機會。從而更多的收取消費者對產品的意見和即時準確解決貨品出現的問題。實現從商品的獲取到消費者的反饋整個鏈條的完美把控。而天天果園有自己的冷鏈倉儲加上京東的龐大物流體系,可以輕松的完成最後一公里的配送,更貼近消費者,占領更大的市場。未來的生鮮電商不可避免的都要通過自建或者合作布局O2O市場。

生鮮是生活必需品,市場需求大。而目前在電子商務中占的比例還不到1%。遠低於其他品類。跨行業橫向比較,服裝、化妝品、3C類商品的滲透率從不足5%提升至15%均只耗費了短短3年(招商證券報告)。據中國電子商務研究中心監測數據顯示,2014年全國生鮮電商交易規模達到260億,相較於2013的130億整整增長100%。生鮮電商市場容量每年以50%的速度增長,預計2018年將破千億生鮮電商仍然一片亟待開發的藍海。

老劉認為,隨著用戶消費結構的不斷升級,消費者對於水果品質的關註也越來越多,“吃得好,更要吃得營養”已成大趨勢。人們更關註於生活質量的提高和食品的安全系數,也更樂於花費更多的資金吃到更鮮的水果。相信未來生鮮電商通過嚴把安全關,引進有品質的生鮮產品,提供耐心系統的售後服務,給到消費者合理的銷售價格,再借助當下“互聯網+”的線上線下結合模式,生鮮電商無疑正在也必然成為下一個萬億級市場。

版權聲明:本文作者江湖老劉,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。


生鮮電商:電商行業下一個萬億級市場

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0814/151545.shtml

電商行業經過多年的快速發展,攻城拔寨,勢不可擋。規模從單一網站到綜合平臺再到垂直電商,模式從B2B到B2C、C2C再到O2O。催生了阿里、京東等互聯網巨頭,各行各業也都充斥著電商的身影,開啟了全民電商時代。

作為電商市場中的另一片藍海,生鮮電商的高客戶粘性、高毛利、高回客率一直吸引著各大電商前來競爭。滋生了天天果園、易果網等一大批垂直生鮮電商,阿里、京東這樣的大電商綜合平臺也開啟自身的生鮮頻道和收購投資垂直生鮮電商。今年5月曝光阿里去年底千萬級金額投資易果網,前不久天天果園宣布獲得京東領投的7000萬美元戰略融資,亞馬遜也宣布投資兩千萬美元入股上海美味七七。

火熱的O2O市場引爆生鮮電商發展

生鮮O2O無疑是未來生鮮電商發展的重要一環,從平臺電商到垂直電商,從國內玩家到海外巨頭,凡是有野心的企業都已經插足O2O市場並先後卡位布局。行業資本投入倍速增長,眾多O2O項目被瘋搶。伴隨著市場的全行業滲透,對拉動內需和提升服務水平作用日益提升,O2O市場已被徹底激活。中國電子商務研究中心主任曹磊表示,消費品類電商紅利期已經結束,傳統電商正在向跨境、農村、O2O本地生活服務三個方向轉型。

線下地推作為O2O發展很關鍵的一環,也是成本最大的一環。能否成功的核心就在線下這個O。最近一個善意的行為藝術式地推方式“很高興與你香蕉”出現在北京聞名的“加班樓”,香蕉人在“加班樓”樓下免費派送香蕉。不需要掃碼等繁瑣的操作環節,沒有任何附件條件,直接獲得商品。著實讓某些加班狗感受到滿滿的正能量。老劉認為誠心誠意的地推方式更能讓消費者接受和參與,也更能引爆社交媒體更快的宣傳出自身的品牌。

眾多生鮮APP通過大資本的運作成功進入千家萬戶,成為人們新的生活方式。以天天果園為代表的鮮蔬類App主營中高端進口水果產品,產品品質把控嚴格,以“質”取勝,而以愛鮮蜂為代表的鮮蔬類App主打1小時閃電送達,提升時效性,以“快”制勝。與京東到家代買模式不同,本來便利卻采用的是與便利店合作的模式。然而縱觀整個行業,“天天果園”的模式和愛鮮蜂、京東到家又非常相似。前有榜上巨頭易果生鮮、美味七七和本來生活,後有已經先發制人的京東到家、愛鮮蜂、Dmall,生鮮電商看來所要面對的競爭和挑戰並不小。誰能在殘酷的鮮海廝殺中生存?最大利器莫過於模式創新,天天到家就借助C輪投資機構京東在北京強大完善的物流體系,花費最少的時間成本、人力成本和物流成本就覆蓋了整個北京市場,當之無愧成為生鮮電商業發展最猛的創新開拓者。

要創新就會有阻礙。生鮮電商快速發展不可避免的會遇到發展中的瓶頸。本來生活網喻華峰坦言,目前生鮮O2O仍處於一步步探索階段,包括倉儲、供應鏈、冷鏈物流等一系列問題需要解決。此外,燒錢仍是生鮮O2O的主流模式。

面對百鮮大戰的血海,如何在生鮮電商O2O進行突破創新,天天果園就啟動從B2C到O2O模式拓展象征3大複制:

1、一線城市布局到全國布局的複制:由於倉儲物流的原因,水果生鮮電商最難的是全國複制,而天天果園的綜合供應鏈經驗+京東的物流體系,將輕松邁過這道門檻。

2、線上渠道往線下渠道的複制:經過3年多的嘗試,天天果園探索出“品牌店”的O2O運營模式,充分發揮天天果園的冷鏈倉儲和物流優勢,線下店鋪已經運營成熟。

3、水果為主到生鮮全品類的複制:水果是整體生鮮品類中最難做的,天天果園已經將水果做到了極致,一旦時機成熟,將迅速把商品線擴張到整個生鮮品類。

這三套複制,對於天天果園的發展,將變成幾何基數的想象空間,而不是1+1+1的累加空間。

布局O2O解決生鮮電商發展瓶頸命門

老劉認為,生鮮O2O更符合中國的消費方式。從分散配送到集中配送,線上下訂單,線下取貨。對經營者來講,成本降低。采購的貨只需要集中配送到社區的一個地點,而不需要每家每戶配送增加人力成本和多費時間。另外顧客上門取貨的時間也可以很靈活。除此之外,生鮮O2O無疑為線下店面提供了更方便的本地化服務。

天天果園對於O2O的布局是生鮮電商發展的一個必然的路徑。越貼近越了解,生鮮O2O除了更能了解消費者的需求以外。由於冷鏈物流的滯後,“最後一公里”的配送一直是生鮮電商的致命缺陷。精益求精的產品源頭質量把控和倍加小心的倉促物流最終可能會在最後一公里毀於一旦,前面所有的努力和心血都將化為泡影。

而O2O的布局既能盡量的讓生鮮電商的“鮮”保持到消費者手中,又能與消費者面對面交流的機會。從而更多的收取消費者對產品的意見和即時準確解決貨品出現的問題。實現從商品的獲取到消費者的反饋整個鏈條的完美把控。而天天果園有自己的冷鏈倉儲加上京東的龐大物流體系,可以輕松的完成最後一公里的配送,更貼近消費者,占領更大的市場。未來的生鮮電商不可避免的都要通過自建或者合作布局O2O市場。

生鮮是生活必需品,市場需求大。而目前在電子商務中占的比例還不到1%。遠低於其他品類。跨行業橫向比較,服裝、化妝品、3C類商品的滲透率從不足5%提升至15%均只耗費了短短3年(招商證券報告)。據中國電子商務研究中心監測數據顯示,2014年全國生鮮電商交易規模達到260億,相較於2013的130億整整增長100%。生鮮電商市場容量每年以50%的速度增長,預計2018年將破千億生鮮電商仍然一片亟待開發的藍海。

老劉認為,隨著用戶消費結構的不斷升級,消費者對於水果品質的關註也越來越多,“吃得好,更要吃得營養”已成大趨勢。人們更關註於生活質量的提高和食品的安全系數,也更樂於花費更多的資金吃到更鮮的水果。相信未來生鮮電商通過嚴把安全關,引進有品質的生鮮產品,提供耐心系統的售後服務,給到消費者合理的銷售價格,再借助當下“互聯網+”的線上線下結合模式,生鮮電商無疑正在也必然成為下一個萬億級市場。

版權聲明:本文作者江湖老劉,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。


生鮮O2O何時才能“苦盡甘來”?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1020/152428.shtml

導讀 : 得生鮮者得天下——這句話曾在傳統零售領域廣為流傳。如今,這條黃金定律在互聯網電商圈依舊奏效。然而在一層層阻礙之下,生鮮O2O遲遲不能爆發。在尚未解決行業痛點,建立健康的商業模式之前,生鮮O2O還有一段長長的苦盡甘來的過程。

得生鮮者得天下——這句話曾在傳統零售領域廣為流傳。如今,這條黃金定律在互聯網電商圈依舊奏效。作為國內電商僅存的一塊“處女地”, 無論從資本層面還是消費層面,生鮮電商似乎都迎來了發展的黃金季節。

據中國電子商務研究中心監測數據顯示,近年中國生鮮電商交易增勢迅猛,預計2018年交易規模將突破2300億元。以天貓、京東、亞馬遜、一號店為代表的綜合型電商爭相布局生鮮業務,本來生活、天天果園、D Mall等垂直型生鮮電商也受到資本追捧,動輒攬獲數千萬美元融資。

生鮮市場軍備賽——五大軍團各自為營

若將生鮮電商劃分為不同的歷史階段,2005年至2012年可謂行業發展的第一階段。在此期間易果網、沱沱工社等小眾平臺開始將傳統電商模式複制到生鮮領域;2012年至2013年被視作行業發展第二階段,在社會化媒體及移動互聯網的推動下,順豐優選、本來生活等新軍不斷探索B2C、C2C、O2O等多重模式的生鮮電商;2013年至今迎來了發展第三階段,隨著天貓、京東等互聯網巨頭的湧入,生鮮電商逐漸由小而美向大而全轉變,幾乎覆蓋所有生鮮品類,行業隨之進入資源整合與格局更變的階段。

如今,中國生鮮電商市場上暫時形成幾大陣營競相追逐、各自占山為王的局面。

第一陣營:大型綜合電商平臺領軍代表:天貓

縱觀國內大型綜合性電商平臺,天貓、京東、一號店、亞馬遜、蘇寧易購等無一未涉足生鮮電商。這個龐大陣營中的玩家擁有幾大先發優勢:1.流量積累帶來的入口優勢;2.品牌積累帶來的信任優勢;3.沈澱出用戶使用習慣的消費優勢。

然而盡管樹大根深,優勢重重,但綜合平臺仍無法消滅其生鮮電商之殤。這類陣營中的玩家往往以平臺模式布局生鮮電商,商品標準難以統一、個體商家的食品安全問題無法保障、供應鏈無法從源頭上把控等問題都為平臺的未來發展埋下隱患。

第二陣營:垂直生鮮電商平臺領軍代表:本來生活網

本來生活、沱沱工社、我買網、天天果園、莆田網、優菜網、一米惠等垂直生鮮電商可謂是生鮮電商的發起者。從誕生之時,它們便專註於生鮮這一獨特領域,顯得垂直且專業。

但是,垂直陣營中的玩家依舊面臨種種焦慮。首先是供應鏈問題,這些垂直平臺往往缺乏食品供應商的前期積累;其次是品牌力問題,小平臺獲取新用戶的信任成本異常高昂;再次是物流配送問題,垂直生鮮目前采用的物流外包模式,往往加大商品損耗力度;最後,還有一個食品冷倉儲問題,需要大量資金投入的冷倉儲往往成為中小型垂直生鮮難以承受之重。

第三陣營:傳統超市O2O生鮮電商領軍代表:永輝超市

2013年起,生鮮電商的戰場上出現傳統超市的年輕身影。對於擁有終端實體店鋪的傳統超市而言,它們在短距離配送、供應鏈管理等方面占有優勢。但隨著永輝、麥德龍、華潤萬家等生鮮平臺相繼被爆虧損,可以看出超市大軍在生鮮電商這場戰役中生存堪憂。

傳統超市涉足生鮮電商,首先光是搭建電商平臺的前期技術投入就十分昂貴,讓很多傳統連鎖超市無法承擔;其次,隨著網站運營成本不斷上漲,用戶獲取成本更是水漲船高,這讓傳統超市更加入不敷出;最後,為了做好生鮮配送,傳統超市還需配備專人進行打包發貨,除人力成本,不菲的物流配送成本導致很多超市電商關門大吉。

對於這類傳統連鎖零售企業而言,筆者實在不建議這些外來軍耗費巨資在IT技術的搭建上面,通過與千米網、商派等電商解決方案平臺的合作將是一個不錯的選擇。服務商們負責提供IT解決方案,平臺商們只管發展和服務用戶。只有專業化分工.才能真正讓各個環節的效率達到最高。

第四陣營:社區O2O生鮮電商領軍代表:愛鮮蜂

愛鮮蜂、我優鮮、M6生鮮等作為社區生鮮O2O的典型代表,以生鮮、即食產品等對冷鏈供應要求更高的產品為主打,專註於社區生鮮最後一公里的配送,用戶則定位為以白領為主的社區居民。

以社區O2O的模式做生鮮電商好處顯而易見,需要大量的冷倉儲,送貨上門方便,生鮮損耗率最小,菜品新鮮度最高。更重要的是,社區作為物流配送的最小單元,能夠將物流配送速度提高到最快,運營效率提高到最大化。

第五陣營:物流生鮮電商領軍代表:順豐優選

提到生鮮電商,以順豐優選為代表的物流平臺為這個行業增添了一種全新的模式。從物流配送到生鮮電商,順豐優選選擇將最大優勢——物流發揮到極致。同時,順豐物流在全國範圍擁有數萬家的倉儲中心,可以有效幫助其儲存生鮮商品。

但是,盡管物流及倉儲擁有優勢,但順豐優選在生鮮商品的供應鏈管理上挑戰更高。作為最後的入局者,順豐優選如何與全國各地農場、果蔬批發市場達成合作。從源頭上解決供應鏈的問題,需要順豐優選好好斟酌。

究竟是什麽讓生鮮電商遲遲不能爆發?

目前,大部分的生鮮電商市場被綜合型電商大佬們牢牢占據,其中天貓更是把控著市場的絕對份額。盡管如此,筆者堅信生鮮電商不會只是巨頭們的遊戲,各類垂直電商及新入局者仍將有市場機會。

為何筆者如此篤信?原因有二。第一,生鮮電商市場空間巨大,即便是BAT體量的大佬仍無法吃下所有市場蛋糕,這個行業可以容納更多的市場玩家;第二,生鮮電商難度很大。產業鏈繁複冗長,各個環節都存在相應的壁壘,想要全面突破可謂不易,有一技之長的電商玩家自然可以獲得生存。

業界統計數據顯示,截止2015年上半年,中國4000多家生鮮電商僅有40家實現盈利,收支達到平衡的企業也僅有4%。這意味著,絕大多數大部分則介於暫時虧損與巨額虧損的尷尬狀態。看似巨量的市場背後,為何生鮮電商的發展仍然舉步維艱?

產業鏈上每一個細小環節的誤差,都讓生鮮電商的發展不遂人願。在這里,筆者只想突出兩個核心的大點來談談生鮮電商遲遲不能爆發的原因。

第一:冷鏈倉儲VS物流配送

不同於3C、服裝等標準化產品,生鮮產品屬於高損耗以及保質期有限的品類,對冷鏈倉儲及周轉效率要求極高,一旦出現庫存積壓唯一導致的結果便是大量浪費。

而被視為“珠穆朗瑪峰”地帶的冷鏈物流恰恰被視為生鮮電商的命門所在。尷尬的是,據業內人士透露,我國現階段冷鏈運輸應用率僅有19%,物流成本不降反升,冷鏈物流費用占據生鮮電商運營成本40%,這又直接導致了用戶體驗的不斷降低,。即便是享譽盛名的京東物流體系,依舊難以承受生鮮電商之中重。

盡管有些無奈,比起常溫物流,冷鏈物流的要求更高、運轉更複雜、成本投資更多,堪稱一個龐大的系統工程,這往往讓很多電商“望洋興嘆”。

第二:均客單價VS訂單頻率

生鮮食品大多需要冷鏈配送,生鮮食品附帶的氣泡膜包裹、防隔層、專用運輸箱等需要3-10元不等的成本,成本是普通常溫配送的130%,這意味著想要收抵平衡至少需要100元左右的客單價。然而矛盾在於,相較於3C、服裝等其他電商,生鮮電商不幸地被歸於客單價低的品類。

為了克服這個問題,很多生鮮電商只做高端及進口,然而這種極端的做法往往讓他們忽視了“高客單價≠高頻購買”的事實。即便可以太高客單價,較低的訂單頻率依舊讓生鮮電商的發展一路受阻。左右為難的生鮮電商們,只能用促銷、打折等賠本吆喝的方式來維持熱度。

在生鮮電商尚未解決這些行業痛點,建立健康的商業模式之前,還有一段長長的苦盡甘來的過程。

那什麽拯救你,我的生鮮電商?

筆者非常認同順豐優選崔曉琦的觀點:生鮮電商是一門複雜的生意,需要上遊滲透到基地、中間控制物流、末端抓住用戶群,最終降低損耗率,提高配送體驗,控制物流成本。此外,筆者得出幾下幾點思考:

第一,O2O——生鮮電商的首選商業模式

考慮到生鮮品類的特殊性,O2O模式無疑是其首選。原因在於,O2O模式與生鮮市場存在著先天性的契合之處。O2O作為一種將線下的商務機會與互聯網結合的方式,是一種既能解決老百姓渴求原生態產品的需求,同時又能降低交易和配送成本的極佳模式。

此外,O2O強調線上支付與線下體驗,這尤為適合於對商品體驗性要求極高的生鮮行業。純線下市場中生鮮產品從農莊產地銷售,再批發到各級超市、賣場,最後才能進入消費者餐桌,在此期間的信息不透明、產地上對生鮮食品的損耗,食品品質安全無法保障等問題重重。O2O模式則能將2個O做到極致,讓信息透明、速度最快、質量最好,

第二,本地化——生鮮電商尋求發展的最佳路徑

雖然筆者說O2O模式是生鮮市場的首選商業模式,但單純的O2O模式依舊難以完全拯救生鮮行業。因為O2O模式在物流、庫存和供應鏈管理方面存在先天性不足,僅強調在線支付與線下體驗,對於生鮮市場的具體定位、市場需求、質量保障以及用戶消費習慣和缺乏清晰概念。此時,以本地化服務為特色的區域型O2O值得被各個企業重視。

在做本地化生鮮O2O時,實體網點結合生鮮做O2O是種不錯的組合。以南京地區本地化的生鮮特產電商O2O平臺一米惠為例,其布點一般采取兩種方式:一是自營的網點,二是整合第三方網點如社區便利店、小賣部、洗衣店、快遞站等。這些本地化的實體店做可以做為預售和取貨配送的點,具備提貨和展銷雙重價值,在取得用戶信任、滿足消費者傳統的消費習慣的同時,更能彌補生鮮配送在最後一公里的短板。

第三,   小而美——拒絕貪大求全,專註、極致

對於生鮮電商而言,做不了“大而全”,還可以做“小而美”。

客觀來看,天貓、京東等綜合型電商利用自身平臺和流量優勢,通過商家入駐方式布局全品類生鮮,並迅速擴張到全國各個城市。這樣的業務形態能快速獲得規模,但從上遊的選品、供貨、產品質量把控到下遊的物流、營銷、運營、管理等,這對生鮮電商的整體運營能力要求極高。

因此,生鮮電商創業者再從本地市場切入後,可以選擇一個或幾個垂直品類,深度介入並整合供應鏈,包括上遊的農業基地直采、中遊的B2C平臺和倉儲物流建設、下遊深入社區的O2O布點等,基於品類和地域形成自己的資源壁壘。在此基礎上,再考慮品類和市場的擴張。

第四,   做品牌——生鮮需要強大的品牌背書

無論主打國外進口,還是專註原產地直發,生鮮電商都需要建立自身的品牌影響能力及溢價能力。品牌影響力可以引導消費者關註電商品牌,完成商品選購等前期消費,而品牌溢價能力則可以在消費者無法辨別產品特性時,通過平臺公信力給消費者實惠的感覺。

當然,除了具備強大的品牌背書力,生鮮電商從食品采購到冷鏈倉儲,從層級分銷到最後一公里的配送,各個環節都需要信息透明化,此時各個品牌適時做相關的市場活動去推動品牌發展顯得尤為重要。

末尾語:

生鮮電商作為一類全新的領域,堪稱一套龐大的系統工程,產業鏈的任一環節都可以牽動整個鏈條的運轉。實際上,生鮮電商不是一門純粹的互聯網生意,它更是農產品規範化、系統化、電商化的長期過程。即便以互聯網電商為交易載體,但生鮮電商比其他電商更加重視傳統的商業本質。

此時,如何降低成本、高效率運作,讓利消費者,通過改變更多人的消費習慣來革新傳統生鮮市場,這才是生鮮電商存在的意義。


天天果園創始人王偉:生鮮O2O若只剩一家,那一定是我

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1120/152874.shtml

導讀 : 天天果園,是基於互聯網技術的現代鮮果服務供應商,成立於2009年上海,主營中高端水果產品,搭建從產地到消費者之間的直供平臺,自建冷庫,冷鏈物流。

圖片1

天天果園,是基於互聯網技術的現代鮮果服務供應商,成立於2009年上海,主營中高端水果產品,搭建從產地到消費者之間的直供平臺,自建冷庫,冷鏈物流。

為了用O2O撬動北京市場,天天果園花數月在北京布局數十個前置倉,準備商品資源。為了打好這次的戰役,其創始人王偉寫了一封信給北京員工,信中他分析了北京在其全國戰略中的重要性、競爭現狀、自家的優勢,最後他豪言道:生鮮O2O如果最終只剩一家,那家一定會是天天果園。

以下是內部信全文

各位參與北京項目的夥伴們:

從今年四月份開始試水到現在,我們進入北京市場已有半年時間。坦率地說,對比同步進入的華南市場,我們在北京市場取得的成績遠遠沒有達到預期。這對我們來說是一個無法接受的挫敗,所有參與這個項目的人員都需要深刻反思。

考量很久,決定給大家寫這封動員信,是希望大家能夠統一思想,勁往一處使,拿下北京戰役的最終勝利。

之前有北京項目的同事找我反映,吐槽北京市場的諸多難點。一是競爭對手太多,對手們燒錢燒得太厲害,到了不惜成本的地步。另一個是北京市場的消費特點偏平民化,天天果園相對較高的客單價不太適應這個市場。

這里我想跟大家說一下,誰會拒絕好的東西呢?你們說北京消費者對服務的要求不高,那是因為他們沒體驗過好的服務。說北京消費者對水果的要求不高,是因為他們沒吃過好的水果。接下來你們要做的,就是將天天果園更好地商品和服務,滲透到更多的消費人群中,讓他們從手機里卸掉中糧我買、順豐優選、許鮮和一米鮮。

這里我想先談一下北京市場對於天天果園的重要性。天天果園的目標一定是一家全國性的公司,而不是偏安華東一隅的小打小鬧。要做全國性的公司,一定要拿下北京市場,這樣公司才具備向全國其他城市複制的基因和底氣。之前不斷有人跟我說,營銷界有個魔咒,得上海失全國,得北京得天下。我們要做的,就是打破這個魔咒。1號店、易迅和光明食品做不到的事情,我們來做。天天果園創業以來的使命感,決定了我們絕不滿足於做一家小而美的公司。

我們重新成立的項目組,首先,一定要有歸零的心態,忘掉之前在北京做的基礎,一切重頭再來;其次,要有創業心態,公司會傾斜大量資源給到你們,包括在北京給你們建全國設備最好的冷庫,包括在APP上將天天到家放到首頁位置,用O2O更高頻更高效的去接觸消費者,還包括我們把受北京市場認可的褚橙談下來給到你們。你們要做的,就是放下市場第一的架子,重新去了解北京市場,重新了解消費者,重新去研究競爭對手的打法。

具體的打法我不管,你們去研究,我只提3個要求。一、務必保證商品質量。寧可不做這個生意,也不做昧良心的事,這是天天果園的企業文化,也是我們的初心所在;二、11月底之前務必做到北京五環內全覆蓋+2小時內送達,服務必須不落人後;三、圍繞辦公室、家庭全場景,滿足用戶的生鮮需求。

我們就拿北京市場當試驗田或特區,給你們最好的資源支持,你們給我做一個最好的商業模式出來。

最後,我想跟你們聊一下在北京市場面臨的競爭。最近無論是我們開內部董事會,或是出去跟投資人聊,大家都有一個共識,即O2O的投資寒冬即將到來,我們要提前做好禦寒的準備。當投資潮褪去的時候,你會發現別人在裸泳,而我們還穿著衣服。

之所以做這樣的判斷,首先是從投資的角度去考慮的。經過6年的發展,投資人已經熟悉並認可了我們的商業模式,這就意味著別人還要做很多刷單之類的事情給投資人看時,我們已經能夠全心全意的去做一些觸動用戶的事情了。他們做的事情是為了明天不餓死,我們做的事情是為了明天更美好。

其次,我們搭建的采購體系、物流體系、IT系統,足以支撐我們的商業夢想。而我們的對手們根本就沒有能力,在短時間內建立起相應的支持體系。在供應鏈上,我們遠未做到百分百的好,但一定已是國內最好。還是那句話,別人能做的我們一定能做,別人能做好的我們一定做得比別人好,我們能做的別人根本做不了。這是我們的核心優勢。

開董事會的時候,大家開玩笑說現在各種“鮮”字輩在做的是O2O2VC,拼命燒錢做kpi給投資人看,買一送一算兩單,現在開始買一送二了。玩笑歸玩笑,但你們需要堅信,O2O絕不是請客吃飯,不是燒投資人的錢去補貼用戶,也不是包治百病的良藥,而是更好去服務用戶的一個手段。

我們也須認清對手的優勢。這些勇猛無比的對手們,光腳不怕穿鞋,今天做的決定,第二天就能實施。而我們逐漸已經開始有大公司病,包袱太重,考慮事情總是在瞻前顧後縮手縮腳。你們在北京市場,要丟掉這些包袱,擺出進攻姿態,打出我們在華南市場的氣勢來。

祝順利!請記住,生鮮電商最終的決勝因素是商品和服務,而支持這一切的則是供應鏈和企業的格局。生鮮O2O如果最終只剩一家,那家一定會是天天果園!

王偉


我暫時不會再碰生鮮電商了 | 跋涉之路

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0109/153697.shtml

導讀 : 中國的電商經歷了最初的戰國時期,當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢,後來是三國時期——京東、天貓,蘇寧或者一號店。現在已經不太可能再出現一個電商巨頭來瓜分市場,做小眾垂直細分,可能還會有些機會,但也只可能小而美。

創業成功是小概率事件。有這樣一群人,他們勇於擁抱失敗,選擇從頭再來。這讓人想起曾經在矽谷流傳的一個段子:由於矽谷沒有高樓,如果創業失敗者真想跳樓,可以選擇從二樓的辦公室跳下去,然後揉一揉扭傷的腳踝,準備第二天重新創業。

今天的講述者是崔曉琦,北京人,38 歲,11 年電商行業經驗,經歷了電商公司在中國混戰的戰國時代和三足鼎立時期,然後進入平穩發展期。

多年來,崔曉琦一直是大公司里的創新業務帶頭人,他主導的內部創業項目包括凡客V+商城、順豐優選、佳沃市集,擔任 COO、總裁、CEO 等職位。

2013 年是生鮮電商元年。崔曉琦闖入生鮮行業,花了兩年多的時間,他換了兩家公司。現在,他決定暫時不再碰生鮮電商了。

下面是他的故事。

賣電器的再去賣水果是個很大的門檻

做了這麽多內部創業,也換了幾個工作,我最大的感觸是要順應時勢。所謂時勢,不是說哪個最熱做哪個,而是說去做比較有潛力的行業。我覺得電商現在其實已經到了中後期,發展相對平穩。中國的電商經歷了最初的戰國時期,當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢,後來是三國時期——京東、天貓,蘇寧或者一號店。現在已經不太可能再出現一個電商巨頭來瓜分市場,做小眾垂直細分,可能還會有些機會,但也只可能小而美。

2013 年我做順豐優選之前,特別好奇為啥之前敢碰生鮮電商的人不多。所以順豐找到我時,我覺得挺好的,剛好去生鮮電商領域看一看。

做起來才發現,沒這麽容易。圖書、3C 這些電商品類,很快就都起來了,首先是因為都很標準。我做電器賣賣圖書其實手到擒來,但是我做電器轉而賣箱水果就不一樣了,這是很大的一個門檻。所以,整個生鮮農產品的幾萬億的市場,通過網絡渠道流通的比例只占 1%,2% 是有理由的。

有家公司 2012 年做生鮮電商時,還自建配送公司。後來我意識到:它自己做也是迫不得已,因為當時沒人把生鮮配送這事兒做好。但冷鏈物流成本非常高,有些公司的投入早就超過一個億。當然你也可以說,這個投入大,我用第三方的,但第三方的問題是服務把控難,畢竟它能同時服務多家企業,而每家的標準都不太一樣,所以在服務把控這塊需要管得更細、更嚴。

生鮮電商的產品毛利率 20%、30% 到頭了,但倉儲運營的成本能占到 1/3,物流成本可能又占 1/3。目前客單價能有 100 多塊錢已經算不錯了,但還是太低了。只有把客單價提起來,才能把成本占比降下來。

我曾經覺得生鮮電商能夠賣出高溢價來,但它真的能做到盈利嗎?我覺得不太可能。說實話,現在中產階級或者白領願意花 168 買 10 斤橙子的人也不是很多。

至少現在這個階段,我覺得做生鮮電商不是一個特別好的選擇,巨頭現在去做生鮮,去投資生鮮,不排除是為了卡位。對巨頭們來講,一年虧幾個億不算什麽,但是對於一家初創企業來講,如果一年做幾個億虧幾個億,就不是一個特別好的生意了。

生鮮電商困局:到處都是坑,運營最難

在網上購買生鮮這種形式已經被大家認可,但實際上生鮮電商蠻難支撐的,基本都是在燒錢。生鮮電商最主要的問題是基礎設施建設不到位,導致它的成本偏高。它最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流,這塊的成本比傳統電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什麽更易儲存,更易流通的品類。

好的冷庫里面有 6 個溫區,水果、凍品、巧克力、紅酒,需要存放在不同的溫區,即使這樣,還是會有不小的損耗,損耗如果你能做到 2% 或 3%,就算很低了。

都是水果,運營也有很多講究,比如草莓的挑揀和蘋果不一樣,需要戴手套,一碰就會壞掉。在倉儲里,工作人員需要比照色卡(我們招聘時會特別註意檢查視力),來挑選可以入庫的水果。比如,香蕉要稍微青黃一點的,否則可能放到庫里不到一天就爛掉了。這個青黃是什麽標準,不是說你運營其他品類能運營出來的。還有一個比對是成熟度,你不能說九成熟放到倉庫里,可能要七分熟,預計在兩周之內全都賣完,在賣的時候可能會九十分熟,這個也很複雜。

有些特別難處理的品類我寧肯直接放棄,比如每個季度品質浮動會很大的榴蓮。榴蓮運營起來跟賭博似的,果肉在里頭,成熟的狀態不容易把握。這種很難標準化的品類我寧可不做,也不願意看到我們賣出去多少就進來多少投訴。投訴多了,渠道品牌不就砸了嗎?

第二個是生鮮產品的流通性相對而言比較差,即使有冷鏈物流,它的流通也不可能是全國範圍內的流通,尤其像蔬菜、水果,甚至說冷凍的產品,不太可能大規模從南到北、從西到東流通。它有很強的區域性,玩家們盤踞在東南西北各方,各自去覆蓋自己能覆蓋的範圍。比如,有人在南方做水果,覆蓋幾個南方大省,有人在青島做海鮮,覆蓋青島周邊甚至整個北方。一旦它們要分別往北往南擴展,就要建冷鏈了。

此外,生鮮電商很難挑個品類單點突破。蘋果就比草莓好做?首先蘋果這個品類你不可能壟斷,你能做出一個什麽樣的規模,是可以想象出來的。而且,生鮮產品是非標準化的。同樣一棵樹,果實的口味今年跟去年可能不一樣,容易受天氣影響,這就是一個不確定性。你可能覺得今年它很好賣,明年把這塊地全包了,要是明年出來的產品不符合大眾的口味,你就賠慘了。還有一點,即便只做蘋果一個品類,你並沒有省掉很多中間環節,比如質檢、運輸,你的倉儲一樣需要用到溫控。如果一定要拿蘋果和草莓比,蘋果還有個劣勢,賣不起價錢,溢價低。

相比冷鏈基礎設施的建設,非標準化是一道更難解的題,除非它們全部都按照統一的技術,在大棚里生產。我去日本考察過,很多蔬菜和水果都種在大棚里面,比如小西紅柿、水果玉米。統一的技術,標準的陽光、溫度。很長一段時間內,在中國不可能達到日本這樣的水平。況且日本這種種植法成本其實蠻高的,最後的產品價格必然不低。雖然現在大家願意吃得好一些,但終究還要看性價比。采購供應鏈端需要考慮成本占售價的比例是怎樣。生鮮產品要支撐高議價,就要像褚橙那樣有品牌。

生鮮電商的未來:線上線下聯動,冷鏈宅配有機會

落到生鮮電商,未來可能會出現一個垂直行業巨頭,到底是京東還是天貓,或者是另外一家,還說不好。這需要時間去沈澱,需要大量的資本去支撐。

生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O,網絡渠道和線下的零售網點結合,貨整批地發到社區網點和寫字樓,再通過這些站點散給客戶。由站點來承載最後一公里或者叫最後100米的銷售、物流分發,這種模式能有效地降低倉儲、物流和包裝的成本。不這麽做,我覺得生鮮電商完全沒出路。

你可以自建物流,或者跟第三方的物流、配送合作,甚至把社區周邊的洗衣店、小賣部全都利用起來,他們幫你發一單,你付給他們兩三塊錢,畢竟他們在那兒閑著也是閑著。但是,即使這樣,也不太可能說在現階段去盈利。

現在已經開始有不少企業開始鋪基礎設施,在北京有家專門做冷鏈宅配的公司叫黑狗,它的冷鏈車類似於移動的冰箱,把冷鏈的產品放進去送到用戶家里。在上海,有一家同類公司叫黑貓。之後可能有越來越多的企業會看到,冷鏈物流是一個大市場,目前還沒有一個特別大的巨頭,我覺得切入這個市場有機會。

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冷鏈物流是一個大市場,目前還沒有一個特別大的巨頭

2013 年是生鮮電商的元年,但是為什麽這一兩年才有專做冷鏈的公司出來?我覺得邏輯是先出產品再出服務。這就像前幾年物流行業發展起來,四通一達(申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達快遞的合稱)去做快遞,以及外賣行業起來之後,有那麽多公司專門做配送服務一個道理。

至於冷鏈宅配基礎設施的建設需要幾年,這取決於有多少企業參與進來。但是,即便發展很快,也需要三五年時間。

生鮮是各個階層都需要接觸到的品類,它在網上的增長速度其實很快。同比增長 200% 多也很正常,這不是其他電商能夠追上的增長速度。

如果還是打算進入生鮮電商領域,要看這幾個方面:你能否抓到最好的供應鏈?價格能不能做到最好?再就是運營服務的能力強不強?運營能力不是指你自建服務的能力,而是整合服務的能力。比如說,你與第三方的合作是否能夠通過規模優勢去降低成本。

在我看來,生鮮電商的總體競爭態勢,不是說我單純追求低價,不是靠燒錢去賣產品,要跳出純粹用投資人的錢去燒規模這樣的狀態,真正地把生鮮的品質做好,靠性價比來良性競爭。

價格往細了說,需要考慮成本和賣價的對比。鑒於生鮮產品的流通不是那麽廣,它的覆蓋範圍不像做服裝一樣可以發全國,它只能發到 24 小時內冷鏈能覆蓋的範圍。說實話,中國的消費者已經被慣壞了,都想在 24 小時就收到貨,恨不得上午下單,下午就收到。這個我覺得可能是一個誤區,所以,現階段你怎麽保證你的物流服務時間到位,同時,送過去的產品到用戶手里品質還是有保證的。當然,消費者心理預期跟商品本身也有關系,本來生鮮它就要盡快吃、盡快用。因此,假設我在北上廣有 3 個冷鏈部,為了輻射更廣的地區同時確保生鮮送達的時效,我必須在北上廣以外的城市建冷庫,這就涉及到成本的問題。

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生鮮冷鏈要求全國鋪點,成本居高不下

從消費者的指標看,我首先關註複購率。生鮮電商的複購率一定是很高的,不高,說明沒做好。客單價,是所有電商品類都關註的指標,只有把客單價提上去,成本才可能往下降。

放棄生鮮電商,不是個太難的選擇

我做電商這麽多年,成就感一直很強烈。特別是在亞馬遜的時候,產品一上線瞬間就能影響到成千上萬用戶,那種成就感有點難以形容。後來做生鮮電商也有類似的體驗。你推出一個好的產品品類,很快周邊的人吃到了就會給你反饋。做互聯網的產品的好處,就是你每天都能拿到不同的數據,甚至可以接觸到第一手客戶的反饋,這些能夠讓你迅速調整策略。傳統的線下商業則不同,以賣手機為例,產品分發到渠道,渠道再分發到各省市縣,然後通過數據收集上來最後拿到一個數據。

現在,我不太想再碰生鮮電商這塊了。運營經驗再豐富,我自己的企業不太可能去鋪基礎設施,這主要靠社會化,但社會化不由我控制。我把現有資金給第三方來鋪基礎設施,成本又不受我控制。我費盡心思細致地去運營,可能能多摳出一兩個點,甚至三五個點的利潤,但是其他方面依然不可控。現在生鮮電商的整體狀況可能是 40% 的虧損,我利潤率比別人好一點,虧損 35%,其實也沒什麽大的區別,沒什麽意思。

你會發現,絕大多數電商公司是不掙錢的,要鋪大量運營人員,企業規模和企業員工成正比,屬於勞動密集型產業。

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電商是勞動密集型企業,投入極高

現在,我心中理想的公司是輕模式的,不靠堆人來做規模,而是靠創意或者營銷理念來為公司創造高價值。滴滴打車就是這樣的例子,雖然一開始它也會雇很多人去地鐵站、火車站做地推,但是等它把(稀缺資源)司機都黏上來之後,就不那麽容易被其他公司搶走,壁壘就形成了。用戶發現用滴滴打車比較容易打到車,用戶就黏上來了。然後,司機說用滴滴招到的客戶比較多,司機就不容易走了。它把兩邊都黏上了,比較巧妙。

現在,我也不是說一定要創業,還是看事情。現在有很多傳統企業做互聯網+,不排除我去掌管這塊的全局,但做這事有兩個前提:傳統企業的老板對互聯網+有認知,並且,他對這塊業務完全放權。要是他還是每天指手劃腳說你應該怎麽怎麽做,我覺得就沒有什麽太大意義了。

創不創業,我的心態沒有太大的變化,不管是在順豐優選,還是佳沃市集,我都沒把自己當職業經理人,還是希望把事做成。現在決定不做生鮮電商,倒也不是個艱難的決定。不排除將來有好的機會和趨勢,資源積累也夠好的時候,再用新的模式去做。

Dos and Dont's

很難標準化的生鮮品類我寧可不做,也不願意看到我們賣出去多少就進來多少投訴。

生鮮不太可能大規模從南到北、從西到東流通,需要在各地建冷鏈。

生鮮電商很難像三只松鼠做堅果一樣單點突破。

生鮮產品要支撐高議價,就要像褚橙那樣有品牌。

生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O,網絡渠道和線下的零售網點結合,貨整批地發到社區網點,通過社區網點再散給客戶。

冷鏈物流是一個大市場,目前還沒有一個特別大的巨頭,我覺得切入這個市場有機會。

要跳出純粹用投資人的錢去燒規模這樣的狀態。

生鮮電商創業,要關註供應鏈、運營服務能力、成本結構等因素。


95%生鮮電商都在虧損!救命稻草到底在哪兒?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0113/153763.shtml

導讀 : 經過多年腥風血雨洗禮,賠本的生鮮電商一抓一大把,賺錢的鳳毛麟角。

2015年,是傳統生鮮電商轉型O2O的元年,巨頭的加入更給這個“高燒不退”的行業加了一把火。在熱度不減的形勢下,有生鮮電商成“舍身成仁”,也有新的入局者興風作浪。

 95%生鮮電商處於虧損狀態

經過多年腥風血雨洗禮,賠本的生鮮電商一抓一大把,賺錢的鳳毛麟角。相關數據顯示,目前國內農產品電商接近4000家,其中僅有1%能夠盈利,7%有巨額虧損,88%略虧,4%盈虧持平。這意味著,絕大部分生鮮電商都處於虧損狀態中。

可是,集體虧損現狀並不能阻擋資本和創業者對生鮮電商的追捧。剛進入2016年,就相繼有新老生鮮(食材)電商宣布獲得數額不菲的投資。賠錢賺吆喝的生鮮電商,為何還能讓創業者視死亡如糞土,在資本寒冬下贏得投資人青睞?是這些後生可畏的創業者和老謀深算的投資人真的著了魔,還是生鮮電商真有魔力?

不過值得一提的是,隨著創業概念熱潮消退,相信今後投資人和創業者都會回歸理性,生鮮電商概莫能外。那麽,2016年以及未來,生鮮電商還有多少魔力可以釋放呢?

生鮮電商的8個潛力

1.市場容量大,想象空間上不封頂。

全球領先的移動互聯網第三方數據挖掘和整合營銷機構iiMedia Research(艾媒咨詢)最新發布了《2015年中國生鮮電商市場研究報告》。報告顯示,2014年中國生鮮電商市場規模達245億元,2015年將突破400億元,達到412億元,預計2018年將突破千億元。而目前生鮮電商的滲透率還處於極低水平,市場潛力非常客官,想象空間巨大,足以讓淘金者垂涎。創業者和資本甘願冒險,很大程度上不是因為看好生鮮電商的現狀,而是看重未來的機會和回報。正如馬老板說的,夢想還是要有的,萬一實現了呢?

2.動態持續消費,生鮮市場永不飽和。

生鮮食品剛性消費品,是每個家庭每天的必需品,是動態持續消費、快速消耗的快消品。生鮮消費市場需求大,快進快出,相比其他行業,是一個動態不飽和的市場。隨著城市中產階層的崛起,生鮮的消費力和消費需求也會水漲船高,生鮮電商可以享受市場增長的紅利。

3.寡頭還未出現,機會一直存在。

生鮮電商難做路人皆知,可是為什麽還是有這麽多創業者和資本湧入呢?與其說他們是沖著賺錢而來,倒不如說是奔著機會而動。因為這個領域,目前還沒有出現一個可以號令天下、一統江湖的寡頭。所以加入這個戰場的,都有成為寡頭的機會。即使不能“平天下”,本地化生鮮電商也可以憑借地利當個“地頭蛇”。

4.需求層次多元,2B、2C都能玩。

生鮮產品是滿足人們生存的必需品,消費群體非常廣泛,需求層次多元。生鮮電商既可以專註高端、中端市場,也可以布局低端市場;可以常規銷售,也可以做訂單農業,采用預售模式;同時,既可以面向個體的C端消費者,也可以爭取餐館、飯店等B端消費主體。

5.消費習慣初顯,消費主力崛起。

消費者的消費習慣一直是生鮮電商無力攻克的難關。但現在越來越多消費者樂於嘗試網購生鮮,尤其現在80後、90後“網生代”已經成為網絡消費的主力軍,他們對網購生鮮接受度比較高。這對誕生之日起,就致力於改變和培養消費者消費習慣的生鮮電商來說是個利好。當然,“網生代”對消費品質的要求比較高,更加註重產品品質和消費體驗,這需要生鮮電商在這方面進一步加強。

6.巨頭加碼生鮮,市場信心足夠。

2015年以來,生鮮電商成為各家爭霸的主戰場之一,各路投資風起雲湧:京東領投天天果園,阿里布局易果網,百度領投中糧我買網,亞馬遜開拓生鮮業務……巨頭不計成本相繼加碼,起到了風向標的作用,給市場帶來了足夠多的信心(雞血),讓創業者和資本對生鮮電商依然抱有足夠多的期許。在巨頭和資本的推動下,相信2016年生鮮電商之間會有更多的碰撞,整個行業也會向前推進。

7. 生鮮電商產業鏈不斷完善,運營成本降低。

作為生鮮保鮮的標配,冷鏈倉儲物流一直是生鮮電商的硬傷。但在資本的支持下,生鮮電商冷鏈條件已經有所改善,其中既有專業物流公司打造的冷鏈物流,也有生鮮電商自己投入建設的冷鏈倉儲。艾瑞咨詢數據顯示,2014年冷庫總量達到3320萬噸,折合8300萬立方米,同比增長36.9% ;冷鏈物流百強企業冷鏈業務收入達到150億元, 同比增長 36.4%;2014 年新增冷藏車2.07 萬輛,總保有量接近8萬輛;冷鏈需求市場規模達到 11200 萬噸。

對於對保鮮要求非常苛刻的生鮮電商,得到冷鏈倉儲物流的支持可以進一步降低損耗,降低運營成本,提升盈利空間。即使無力自己建設冷鏈的生鮮電商,也可以借助外力實現最後一公里保鮮配送,騰出手來把精力放在公司的運營上。

8.農村電商發力,城鄉聯動大有作為。

農村電商已經成為京東、阿里等巨頭必爭之地,中小型電商平臺也紛紛到農村開疆拓土。同時,政府也從政策上引導、鼓勵和支持農村電商的發展。這會極大推動農村電商配套設施的建設和市場教育的普及,相信未來農村電商將會迎來快速發展機遇。農村電商將會促進城鄉對接屏障的進一步瓦解,工業品下鄉和農產品進城將更加便捷、透明。

生鮮電商產業鏈中,農民和大宗食品供應商共同構成產業鏈供應上遊。農村電商的發展給生鮮電商的產品供應提供了更多的渠道和選擇,有利於為產品的豐富性。

未來可期,關鍵在盈利能力

跨入2016年之際,生鮮電商就動靜不斷:本來生活獲超1億美元C輪融資;天貓旗下生鮮平臺喵鮮生將在2016年開始一系列變化,搭建進口生鮮的全產業鏈條;廣東老牌生鮮電商田鮮蔬菜謀劃沖出珠三角,開設體驗餐廳,布局國內一線城市……

雖然困難重重,但生鮮電商市場潛力巨大,未來確可期許。2016年,在資本的攪動下,相信生鮮電商領域還會繼續上演肉搏戲碼,速生速死的故事也不會終結,但得資本者未必得天下。不過,有喵鮮生、本來生活、田鮮蔬菜等定位明確的生鮮電商多年積累的經驗做基礎,生鮮電商將逐步從摸索階段步入成長階段,不管是B2C、C2B模式,還是O2O,燒腦過後,相信整個行業將更趨理性,減少試錯的成本。

目前,生鮮電商最大的問題在於盈利能力弱,多數需要通過資本註入維持經營。誠然生鮮電商的發展離不開資本,但不能把資本當成唯一的續命草,只有通過內生增強盈利能力,才能釋放魔力,獲得新鮮血液,贏得未來。

(聲明:石三郎原創作品,版權所有,轉載請事先知會。微信:shitou311)


生鮮電商死亡遊戲再升級,小玩家如何求生?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0115/153799.shtml

導讀 : 真正的強者,不在大,而在精。

阿里、京東、蘇寧等企業都已經通過各種方式進入生鮮領域,同時實體零售如大潤發、百果園、沃爾瑪等也在加緊生鮮電商方面的布局。

毫無疑問,生鮮電商的競爭正變得日益激烈——甚至可以說是慘烈。隨著擁有天然的流量優勢和雄厚資本的巨頭集體湧入,裹挾在漩渦中的垂直生鮮電商小玩家,將面臨更加難以預測的命運。

顯然,生鮮電商遊戲已經再次升級,2016年硝煙將更加濃烈。那麽小玩家是否已經無路可逃,只能自認倒黴、坐地等死?

其實,事情並非那麽悲觀。尺有所短,寸有所長。巨頭自有巨頭的煩惱,小玩家有小玩家的優勢。君不見,順豐重金打造順豐優選,不也只買了個教訓嗎?小米加步槍,同樣可以殺出一條生路,關鍵看你有夠不夠“精”。

三類小玩家機會大,你家是哪一類?

第一類:具有供應鏈優勢的垂直生鮮電商

供應環節對生鮮電商的定價非常重要,甚至可以說是第一位。在傳統渠道,生鮮價格之所以居高不下,源於供應環節成本的層層疊加,到終端銷售環節,較之初始采購成本,價格已經翻了好多番,因此“逢好必貴”成為行業魔咒。供應鏈優勢對生鮮電商的生存發展至關重要,不僅可以保證產品品質、供應穩定,更可以贏得價格優勢,通過上遊節流占據競爭高地。

生鮮電商的供應鏈優勢具備以下幾個要素:一是基地直供,省去中間環節,壓縮成本;二是大基地規模化種植,種植成本低,可以低價采購;三是種植環境優越(西北、東北、西南等),確保產品安全優質,滿足消費者強烈的食品安全訴求。

第二類:具有線下優勢的垂直生鮮電商

隨著O2O的興起,互聯網企業越來越註重線下渠道,紛紛通過收購、自建、跨界合作等方式布局線下終端。相比服飾、3C等標準化產品,難以標準化卻對品質要求苛刻的生鮮產品更是不能缺少線下體驗場景。因此,已經合理布局線下的生鮮電商,能滿足消費者的消費習慣,搶先一步占據線下入口,在O2O落地方面占據優勢。對於更加講究體驗和服務的生鮮O2O,率先建立線下消費場景,則已經占據先機。

第三類:已經深度滲透本地市場的垂直生鮮電商

事實證明,生鮮產品的跨城、跨省遠程配送難度非常高。生鮮電商的本地化屬性非常明顯,即使意在全國市場的商家,也只能通過搭建本地團隊和倉儲實現布局。就生鮮電商行業而言,本地生鮮電商占有非常大的比例。這些本地化生鮮電商的特征是:深度垂直,深耕本地(某城市或省內)市場,通過深度滲透實現線上線下同步發力,通過線上優勢甩開傳統渠道,通過線下終端拉開純線上對手。因此,已經在本地建立良好口碑的生鮮電商,一般具有良好的用戶忠誠度和信譽,建立了較堅實的競爭壁壘,能夠扛住大平臺的高壓打壓。

大玩家的遊戲砝碼很簡單——錢錢錢!小玩家如果想更大玩家玩燒錢遊戲,無異於雞蛋碰石頭,只能把自己燒死,唯有獨辟蹊徑、避過鋒芒,才能保全求生。如果你是以上三類中的其中一類,那麽恭喜你;如果還不是,加把力也許還有機會。當然,如果以上三個優勢兼具,則寒冬、巨頭都拿你沒辦法。

真正的強者,不在大,而在精。


本地電商不支倒閉,代購同行仍登台 東南亞生鮮電商 搶賺台灣人買菜錢

2016-01-18  TCW

毛利低、限制多讓生鮮電商陷困境,但印、星電商以新模式來台,只做代購,沒貨源、沒倉儲,卻有信心搶攻台灣業者拿不下的市場。

一月初,經營五年的生鮮農產電商吉甲地無預警倒閉,震驚電商業界。

在吉甲地網站上,貼出的暫停營業公告寫著:「因為我們的努力不夠,以致營運狀況始終未能轉虧為盈。」過去五年,吉甲地接連獲獎,二○一四年得到經濟部金網獎,去年又獲得十大企業金鉅獎,任誰都沒想到,它會這麼快就關門大吉。

生鮮,電商最難的一塊中國四千家,僅一%獲利吉甲地的死亡,暴露出生鮮電商的困境與挑戰。同是生鮮電商的「愛上新鮮」執行長張右承表示,生鮮電商毛利低、限制多、運費高,再加上產量規模不大,原本就比一般電商更難經營,吉甲地經營五年來入不敷出,算是預期中事。

「生鮮有強大需求,可是很難經營,中間的know-how非常之深。」張右承說。

然而,就在吉甲地宣告死亡當週,卻有一家遠從新加坡而來的生鮮代購業者誠蜂(Honestbee)悄悄登台,殺入台灣規模高達一千億元的生鮮市場。

誠蜂創辦人暨執行長孫志偉宣布,未來三年要在台投入五億資金,並在台灣成立研發中心招募工程人才。無獨有偶,二○一五年十二月,從印尼起家的生鮮代購業者 樂鮮(Happy Fresh)也進軍台灣,還選在誠蜂登台當天,發布登台滿月「戰績」,火藥味十足,正式敲響國內生鮮代購市場戰鐘。

但是,生鮮電商堪稱最難做的電商,中國四千多家生鮮電商,僅一%獲利,幾乎家家虧損,方才死亡的吉甲地顯示國內狀況與對岸相去不遠,為什麼,這兩家外來的業者會挑選最困難的生鮮下手?

代購,有別於舊模式沒貨源、倉儲,成本大省原來,誠蜂與樂鮮只做「代購」,是目前台灣唯二的生鮮代購業者,與經營電商平台的通路業者、或像吉甲地等生鮮電商非常不同。

生鮮代購沒有貨源、倉儲或冷鏈物流的經營壓力,他們所做的僅僅是把超市倉庫當自家倉庫,媒合有購物需求的消費者和有空閒時間的兼職代購員和配送員,一小時內,把消費者想要的物品送到指定地點。

樂鮮在台灣開張一個月以來,已經有一萬名會員和三萬個App下載數,商品數約兩萬以上,在進入台灣市場前,樂鮮預估線上雜貨(包括生鮮食品)市場將會占整體雜貨市場的一○%,「十年以後,可能大家在台灣都會使用這個服務。」樂鮮執行長Ronald Chan說。

為什麼樂鮮這麼有信心?其實,類似的生鮮代購模式,在國外已行之有年,並且成為亞馬遜和Google的眼中釘。

Instacart就是最典型的代表,該公司被《富比世》選為二○一五年最被看好的美國公司,估值超過二十億美元。

Instacart年營收約一億美元,在全美有一萬名代購員和配送員,並且與好市多(Costco)、塔吉特(Target)、喜互惠(Safeway) 等大型連鎖超市合作,成為亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)和Google配送(Google Express)的最大競爭對手。

那麼,Instacart模式,放在地狹人稠的台灣,能夠適用嗎?

「美國是一個禮拜去超市一次,台灣是你要什麼都買得到,台灣的基礎建設跟很多國家不一樣,不一定每個模式來到台灣都能輕易融入。」心元資本合夥人鄭博仁持保留態度。

業者則舉尼爾森調查說明,台灣有超過三分之一的消費者會在線上訂購日常食用品,與印度並列為全球第二,僅次中國,更有超過半數的人表示未來願意使用此服務。

兩家業者皆鎖定二十五歲至四十歲間的職業婦女,該族群的特色是,收入有一定水準以上,且家庭事業兩頭忙。孫志偉表示,教育程度高的獨居單身族或新婚雙薪小家庭將會是主要客群,預估生鮮配送市場每年將以一.五到兩倍的速度成長。

但是生鮮電商和生鮮實體通路自營的電商在台灣已行之有年,而且超商密度居全球之冠,雖然兩家業者都主打一小時直送,但會比走幾步路就買到還方便嗎?

誠蜂業務經理王鶴穆分析,台灣便利商店密度雖高,但若要煮菜,還是要去賣場採購而非便利超商,且找停車位、提重物回家,也不方便。此外,某些特定精品商 店,例如合作商家太平洋鮮活、法蘭克肉舖子等等,都是社區型的高級食材店,店數有限,透過代購服務,消費者可輕易買到這些平常不易買到的食材。

難題,讓消費者信任買錯一次,恐砸整盤生意對實體通路而言,誠蜂和樂鮮與其說是競爭對手,更像是合作夥伴。

全台有四百多家門市、市占第二的超市美廉社,選擇與樂鮮合作,美廉社行銷部協理蔡達倫不諱言,生鮮代購業者就像是超市免費的搬運工,可以帶給既有客群更好的服務,又不用像自營生鮮電商一樣,負擔高額投資成本,因此當樂鮮找上美廉社合作時,雙方一拍即合。

太平洋鮮活超市執行長吳一芳預估,因太平洋鮮活店數有限,透過與誠蜂合作,店內業績可望增加三成,接觸到平時無法來店的客群。蔡達倫也指出,美廉社平時的 客群多為社區鄰里,銀髮族有相當程度的商品配送需求,但美廉社又無多餘人力替顧客配送,「樂鮮來了之後,這樣的客層(銀髮族)似乎也變得比較多了,我們隱 約開拓了一批客層。」連自營生鮮電商的實體通路,也樂見生鮮代購業者來台。在上海與大潤發合作經營綜合生鮮電商飛牛網的優達斯行銷長黃文貴認為,生鮮代購 就像是黑貓、郵局和電商業者的關係,不僅幫忙配送,還幫忙導入訂單,雙方不會是競爭關係,而是合作關係。

省去進貨、倉儲、物流和品管成本,又不像優步(Uber)一樣大肆破壞既有產業秩序,生鮮代購看起來似乎大有可為,然而,這個模式仍有許多待克服的考驗。

首先是消費者的信任問題。「消費者對信賴的養成需要時間,他如果覺得你買的蘋果不好,那就是不好,」瘋狂賣客董事長侯銘罡說。雖然誠蜂和樂鮮皆強調嚴格培 訓代購員,幫消費者買到最理想的產品,然而商品品質優劣有時候是非常主觀的,當消費者要求退貨時,超市不見得願意接受退貨,此時只能由代購生鮮業者自行吸 收成本。

此外,合作超市願意讓代購業者在每筆訂單中分得多少利潤,也是該模式能否可長可久的關鍵。張右承舉台灣家樂福為例,「一個商品裡面抽成大概二○%,你覺得 家樂福可以分它(誠蜂)多少?」再加上養採購員和配送員的成本,某種程度上,代購生鮮業者的獲利模式會比生鮮電商更嚴苛。

決勝,取決實體通路盟友越多,越有贏的機會最後,同時也是最關鍵的成功因素,還是兩家業者是否得以說服最多元,又最具指標性的通路加入代購平台。目前家樂 福和美廉社兩家國內較具規模的實體通路已加入,然而,全台店數八百多家,市占第一的超市全聯會選擇與生鮮代購業者攜手合作,還是另起爐灶自營電商,將會決 定兩家生鮮代購業者的命運。

兩家業者雖然都在東南亞市場取得了初步成績,新加坡市占第一的連鎖超市已加入誠蜂,樂鮮在東南亞四個市場有一千多個合作店家,然而,台灣的交通條件、消費行為與東南亞仍有差異,台灣消費者是否願意交出菜籃,還有待時間驗證。

【延伸閱讀】生鮮代購服務,在台剛起步、美國已做3年—3家生鮮代購商比較

●誠蜂

創立時間:2014年.新加坡起家市場分布:新加坡、日本、香港;2016/1進駐台灣台灣服務範圍:台北市4區,3月後至雙北合作超市:家樂福、太平洋鮮活、法蘭克肉舖子、珍嚮益、登峰鮮物特販店

代購員數目:台灣20人

配送員數目:台灣70人

●樂鮮

創立時間:2014年.印尼起家市場分布:印尼、馬來西亞、泰國;2015/12進駐台灣

台灣服務範圍:全台北市

合作超市:美廉社、樂菲有機超市

代購員數目:台灣30人

配送員數目:台灣60人

●Instacart

創立時間:2012年.自美國崛起:《富比世》評選為2015年最被看好的美國公司市場分布:全美18個城市

台灣服務範圍:無

合作超市:好市多、Whole Foods、塔吉特、喜互惠等百家連鎖和在地零售商

代購員數目:美國1萬人

配送員數目:除兼職配送員,也與第三方物流合作註:代購員、配送員人數仍在持續招募

整理:李欣宜

【延伸閱讀】3步驟線上買菜,1小時送你家—生鮮代購流程Step1.線上選購:上網或打開App選購商品,線上付款。

Step2.專人採買:駐守在各地店鋪的代購員接到消費者的訂單後,幫消費者買指定商品。

Step3.直送到家:1小時內,配送員從代購員手中取貨,騎車送到消費者指定地點。

整理:李欣宜

撰文者李欣宜


生鮮電商開啟“戰國殺”模式,六大死穴難破解

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0126/153971.shtml

導讀 : 2016年,生鮮電商會迎來新的發展機遇。“戰國殺”局面的出現,雖然註定導致競爭更加激烈,加快優勝劣汰的速度,但也會為生鮮電商謀求出路提供更多借鑒。

天貓、京東、亞馬遜、一號店等綜合電商平臺加快布局生鮮O2O,攜流量傲視天下;天天果園、易果生鮮等垂直生鮮電商不再偏安一隅,開始“走出去”攻城略地;此外,以D Mall為代表的後起之秀,通過拉攏線下商超殺入生鮮戰場,來勢洶洶。

在O2O浪潮的推動下,生鮮電商開始跨入“戰國殺”時代,競爭將更加殘酷。

那麽問題來了,進入O2O火拼時代,生鮮電商將要面臨哪些死穴?

1.模式過重,站風口上也飛不起來

目前,生鮮電商普及率剛過兩成,線下渠道還是消費者首選。渠道下沈成為生鮮電商的一門必修課。然而,線下布局並非一朝一夕能夠做好的。目前有生鮮電商在線下環節,供應、冷鏈、物流、門店等全部親力親為,以期形成閉環,擡高競爭壁壘。這是非常重的模式,投入成本大,建設周期長,管理難度大,很難做精做專。“輕快”是生鮮電商的突破口,這種“超重”模式,對於盈利困難的生鮮電商,極有可能造成“經營不能承受之重”,一旦某個環節崩潰,就會牽一發動全身,想要飛起來就更加難上加難了。

2.資金不足,燒錢過後難以為繼

對O2O的燒錢大戰,看官們已經見怪不怪,你不燒錢都不好意思說自己是做O2O的。生鮮電商還處於市場普及的初級階段,培育市場、燒錢圈地在所難免。但眾所周知,受大經濟環境的影響和行業泡沫的刺激,融資寒冬已然到來,投資商越來越謹慎,想要拿到投資不再像2014年那麽容易。如果生鮮電商自家糧草儲備不足,極有可能陷入資金困局,難度寒冬,等不到春天。

3.有需求無購買,烙大餅卻沒人吃

高頻、剛需、市場容量大、電商僅存的“處女地”……從誕生之日起,生鮮電商就與這些誘人的字眼捆綁在一起。但生鮮電商的高死亡率證明,這些“優勢”並沒有讓生鮮電商過上好日子。

企鵝智庫最新的研究報告表明,生鮮電商普及率還很低,只有兩成的消費者表明在網上買過生鮮,而對網購生鮮完全不感興趣的卻接近三成;接近五成的調查對象表明沒網購過生鮮但有興趣嘗試,這是生鮮電商的主要潛在用戶,但轉化難度不容小覷。

與此同時,生鮮的高頻購買習慣遠未形成:一周買一次(或更多)的用戶占12.4%,半月買一次的用戶占11.1%,偶爾購買的用戶占高達65.8%。

可見,生鮮的高頻次消費並非通過電商渠道產生,“有需求,無購買”將繼續成為生鮮電商難啃的硬骨頭。

4.難以差異化,“有產品,無品牌”

不像數碼產品、服飾等產品,農產品本身差異化並不明顯。對於生鮮電商來而言,生鮮產品主要依賴上遊供應商。而供應商無法做到只給某家生鮮電商“獨供”,即供應商可以同時供應多家生鮮電商;同一種生鮮產品,供應商A可以提供,供應商B也可以提供,產品差異不明顯。比如,眾生鮮電商都在賣同樣的新西蘭奇異果,對消費者來說,唯一的差異就是價格。

生鮮產品的品牌屬於產地或供應商,不屬於生鮮電商。因此,“有產品,無品牌”的困局,對生鮮電商來說,很難塑造品牌。而一些已經小有名氣的生鮮電商,也還是停留在營銷層面上,產品的權重並不明顯。對一個企業來說,沒有讓消費者記住的產品很難產生粘性,而沒有品牌能走多遠?

5.服務跟不上,容易造成用戶流失

生鮮O2O的核心是什麽?不同的人會給出不同的答案。在三郎看來,生鮮O2O的核心在於讓用戶可以最低的成本享受最優質的產品和服務。

生鮮是一種非常特殊的產品,新鮮度非常重要;同時它作為一種即時需求產品(如臨時有做飯需求,需要買菜),對配送時效要求嚴苛。因此,消費者對品質、時效非常敏感,只要稍有瑕疵就會嚴重影響消費體驗,而消費體驗直接影響用戶的去留。

6.成本居高不下,盈利空間有限

全程冷鏈、冷庫倉儲、物流配送、高損耗率……生鮮電商的每個環節都會產生成本,需要高價來填平,才能確保盈利,至少不虧本。但是,用戶對生鮮電商最顯著的訴求卻是“低價”。如果保持高價,毫無疑問會直接將用戶拒之門外,難以形成大眾消費;而若價格過低,則自身盈利空間非常有限,直接影響生存和發展。這對生存壓力居高不下的生鮮電商來說極其棘手。

結語

2016年,生鮮電商會迎來新的發展機遇。“戰國殺”局面的出現,雖然註定導致競爭更加激烈,加快優勝劣汰的速度,但也會為生鮮電商謀求出路提供更多借鑒。生鮮電商長期面臨的諸如物流、損耗、冷鏈等難題,需要更多同行共同參與探索,找到破解之道。

生鮮電商小夥伴們,是時候玩真的了!


7年紮根生鮮市場 她如何把海外凍品做成一個大生意

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0308/154595.shtml

導讀 : 食務鏈宣布完成數千萬人民幣A輪融資,長石資本領投。2016年食務鏈將在一二線拓展五個城市,規模上至少為五萬家餐廳服務,並使其在食材上降低15%的采購成本。

i黑馬 王亞奇 3月8日報道

今日,食材配送B2B供應商食務鏈向i黑馬獨家透露已於年前完成數千萬人民幣A輪融資,投資方為長石資本。據悉,此輪融資前,食務鏈剛剛於去年9月完成500萬人民幣天使輪融資,兩輪融資間僅相差4個月。

融資完成後,食務鏈將繼續鞏固供應鏈優勢,並進行全國布局。

“食務鏈創始團隊在供應鏈領域深耕多年,對這一行業有深入的理解。同時海外凍品生意符合國內消費升級的趨勢,我們的日峰值很早就過百萬了,預計今年將服務5萬家餐廳。”食務鏈創始人、黑馬會第11期學員張頌對i黑馬表示。

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食務鏈創始人、黑馬會第11期學員張頌

掘金海外凍品市場

與國外人均海洋和土地面積過剩的狀況相反,中國人口多,土地面積和海洋資源面積卻不足,加上近年來環境汙染嚴重,國家並不鼓勵大規模畜牧,國內對進口食材的依賴程度與日俱增。

“進口生鮮是六千億的市場,目前每年在9%的往上增長,按照這個速度,2020年市場份額會達到15000億。”張頌對i黑馬表示。

不過張頌選擇海外凍品市場並不完全基於這些數據,在她看來,法國鱈魚、澳洲牛肉等很多生鮮產品在國外非常便宜,進口到國內卻很昂貴。與此同時,落後的農業生產方式使得國內的飼養成本很高。比如在國外養1萬頭牛幾個人加一個牧場就可以搞定,但在國內卻需要成百上千的人工。

此外,國內生產的牛羊肉大部分出口到非洲、印度等地,並不能滿足國內的需求。為什麽不能把全世界最好的食材以便宜的價格帶回中國,改變中國人的飲食結構呢。

2015年8月,張頌成立了為餐飲企業提供海鮮和牛羊肉等海外凍品的食務鏈。與近年來湧現的美菜、鏈農等主打食材配送的 B2B 平臺類似,食務鏈也從餐飲後端服務切入,不同之處在於,食務鏈並不主打全品類,而是走產品路線,利用海外供應鏈優勢做海外凍品供應。

張頌表示,食務鏈核心是做兩件事情:一是去中心化,把海外凍品從源頭直接進到國內保稅倉、分揀、送到餐廳,餐廳的采購成本可以降低15%;二是確保每個食材可追溯(即通過掃描二維碼,可以知道每個產品的產地、最高溫度、什麽時候進了哪個倉等),也就是用互聯網的思維重塑餐飲供應鏈的食品安全。

為什麽選擇B2B的生意?

張頌大學就讀的是市場營銷專業,畢業後不甘於庸庸碌碌過日子的她很快就開始了創業生涯。從起初的大閘蟹到進口海鮮再到現在的食務鏈項目,她在生鮮市場一紮根就是7年。不過最開始張頌賣鱈魚、蝦仁等時做的都是C端的生意。

2012年張頌在天貓賣出過三萬只龍蝦,但她很快發現供應鏈在C端市場沒有任何優勢。只有基於供應鏈本身解決問題,規模化采購量才能真正降低價格。

張頌解釋道,由於投入產出、人工成本、效率等的不同,國外的生鮮產品比國內要便宜的多,但是一直做C端生意,一次性采購體量不足夠大,成本下不去,積累多年的供應鏈優勢也發揮不了作用。因此,食務鏈的定位一開始就是專註B2B。

據了解,食務鏈的訂單平臺是微信商城,支持24小時下單,隔天到達。平均每單交易額1000到2000,商戶采購頻次為2至3天/次。目前食務鏈的毛利率在10%左右,日銷售額已過百萬。

“B2B模式關鍵點有兩個,一是迅速的產生規模效應,另一個是在核心品類上成為流量級入口。食務鏈目前服務商家是數千家,在牡丹蝦等核心品類上基本已經成為流量入口。”張頌說到。 

目前食務鏈服務範圍主要在上海,張頌表示,2016年食務鏈要在一二線城市拓展五個城市,在規模上最少為五萬家餐廳服務,並使其在食材上降低15%的采購成本。

黑馬檔案

公司名稱:聚鮮網絡科技有限公司

創始人:張頌

所屬行業:食材配送B2B供應商

融資進度:長石資本數千萬人民幣A輪融資



打天下易,坐天下難,生鮮O2O如何破局?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0321/154796.shtml

導讀 : 長遠來說,O2O在生鮮領域可能比傳統電商有更好的發展前景。

 

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The Transformers teach us that things are not always what they appear to be。

——《The Big Bang Theory》

變形金剛的故事告訴我們,事情的真相往往與其外在表現不同,正如2015年中國的生鮮電商一樣。“增長與衰退並存,榮譽與醜聞同在”便是2015年生鮮電商市場的真實寫照。表面上看,生鮮電商市場增長速度瘋狂,從交易規模而言2013年達到130億,2014年約為260億,2015年預計在400億左右,預計2020年生鮮電商更可達到1000億的市場規模。

數據雖美好,但別高興的太早,飆升的市場數據背後,難掩玩家銷售業績下滑的尷尬事實。順豐優選、本來生活、我買網、甫田網、沱沱工社、天天果園、美味七七、易果、飛牛這九家代表性垂直生鮮電商的Alex網站排名年初有過一段增長後,在2015下半年都開始呈現下滑趨勢。集體下滑的數據給2015年的生鮮電商蒙上一層厚重的灰影。

 

·生鮮電商三問——能做否?如何做?最佳模式?

此時業界內外出現了很多質疑之聲,三個問題牢牢牽扯著人們焦慮不安的情緒:能不能做生鮮電商?如何去做生鮮電商?哪種模式最適合生鮮電商?

對於第一個能不能做的問題,二爺的答案是肯定的。目前整個生鮮市場零售總額約2.5萬億,但線上交易僅占1%,目前僅處於一個起步的階段,未來市場潛力非常巨大。除了BAT等大型互聯網企業紛紛入局外,我們可以看到很多高管創業都選擇殺入生鮮領域,因為這是一個資本驅動下空間巨大的市場。

對於第二個如何做的問題,二爺想說的話很簡單:建議剛創業的新手先從單品切入,因為單品遠比盲目的選擇多品類生鮮要好做的多,而且成功的幾率要高的多。生鮮電商千萬別指望一開始便做全品類,全品類是死路一條,不妨先著手做幾種產品,然後慢慢增加SKU是最穩妥的做法。

對於第三個關於模式的問題,生鮮電商從單一的B2C模式,演變出C2B(消費者定制)、F2C(農場直供)、C2F(訂單農業)、CSA(社區支持農業)等模式,但這些模式都是對傳統B2C模式的補充。相較而言,二爺認為真正將線上線下相結合的O2O才是最適合生鮮電商的商業模式。

生鮮O2O基本的商業邏輯為:前端是消費者在線下單購買生鮮商品,端口可以是PC、手機、移動智能設備,載體為PC商城、APP應用、微信、微店等;商家收到訂單信息後整合生鮮供應鏈產品,通過快遞包裹、線下自提櫃、便利店或商超等多種終端將生鮮食品交接到消費者手中。二爺認為,就目前而言,生鮮O2O是一種既能解決老百姓渴求原生態生鮮產品,同時又降低交易和配送成本的一類極佳模式。

 

·聚焦!那些值得關註的創新性生鮮O2O

目前,生鮮O2O領域不斷湧現出一批新的玩家,一批創意十足的生鮮O2O憑借著新穎的玩法迅速殺入市場。二爺曾仔細研究過國內一大批知名的生鮮O2O,在這里想拎出幾家引起二爺關註的具備創新性的生鮮O2O,與大家簡作探討。

1、基於移動社交——拼好貨

在生鮮O2O領域出現了一種以“拼好貨”為代表的移動社交新模式。作為去年年初成立的一個移動社交生鮮電商,拼好貨靠“拼團模式”迅速發展起來。這種拼團模式可以看做傳統O2O團購模式的一種演變升級。商家在拼好貨App上發布幾款團購商品,消費者只要拉上親朋好友一起參團後,便可以獲取大幅度優惠。拼好貨的創新之處在於定義了C2B商城的新概念,即客戶主導商家,用戶的行為和決定能夠真正地影響商品的類目和售價。

2、基於“智能菜櫃”——奧天農場

奧天農場初期以B2C電子商務平臺為載體構建網上超級生鮮市場, 實現產銷直達、農宅對接。後期則通過在社區免費安裝“智能菜櫃”實現O2O落地。除了在國內電商SaaS平臺千米網的技術支持下搭建自身的線上B2B2C電商平臺外,奧天農場還在社區免費安裝了“智能菜櫃”(客戶可通過刷用戶卡、輸入密碼或遠程開箱等方式在智能菜櫃取貨)。這種創新的社區物流方式打破了面對面的傳統快遞交接方式所帶來的各種限制,大大提升了小區最後一公里的物流效率。

3、基於“食物社區”——Farmigo

Farmigo以創新的模式被譽為“創新在線農產品銷售平臺”,名稱來源於farm、I和go三個單詞的組合,即連接農場和用戶的平臺。就模式上而言, Farmigo是連接消費者和農場的中介。於農民而言,Farmigo是一個全新的線上銷售渠道,農民通過它可以管理自己農產品的生產、銷售及配送。於消費者而言,Farmigo是一個在線的農貿市集,消費者通過它可以直接地從農民的手中購買優質新鮮農產品。Farmigo創造性的打造了“食物社區”的概念,即將地理位置相近的消費者以“食物社區”為單位和當地中小農場連接起來。

以上三種可謂是生鮮O2O領域的創新代表,但二爺想提醒大家一點:創新的模式可以幫助很多生鮮電商去拓展市場,但值得註意的是很多創新的模式只適合“打”天下,不適合“坐”天下。

在我看來,生鮮商品從源頭采購到存儲、包裝、運輸,甚至是包材都要花很多功夫去完成,尤其對初期創業者或垂直小企業而言,生存的核心還是要把商品本身做好,做好O2O生態中商品的一環,為長期發展必須細化運營,摸索出可持續盈利的模式。

長遠來說,O2O在生鮮領域可能比傳統電商有更好的發展前景。傳統的生鮮電商更適合平臺式經營,但依托於天貓,京東等第三方平臺將很難成為獨立平臺存在。而生鮮食品更需要體驗、需要服務、需要溝通的特殊品類,尤其是在中國,各個省份區域對生鮮食品的喜好,口味,購買能力皆有不同,因此誰能將線下本地化服務做好,誰能服務好中國的消費者,誰才能在生鮮O2O的戰場上占得一席。

標簽 O2O

如何用O2O實現良幣驅逐劣幣 創建生鮮渠道品牌

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0419/155295.shtml

導讀 : 傳統線下零售生態運行的邏輯很複雜。

文/紫藤院張陳勇(微信ID:zcyshow)

傳統線下渠道經常是劣幣驅逐良幣,難把最優質的商品精準匹配給消費者,線下渠道要構建渠道品牌,需要在硬件和推廣上投入高成本。那麽我們是否能用O2O低成本打造渠道品牌了,把真正優質的商品推薦給消費者,用低成本讓優質商品更加物超所值,本文基於以上基點,構建一個商業模式。

項目背景

某企業董事長有一個關於生鮮O2O項目的想法,詢問我的意見。他想精選少量品質特色商品(幾十個),通過社會小店推廣,消費者通過線上平臺或線下小店預定後,配送到小店,消費者自提,或者直接送貨給消費者。對方企業的某些產品在傳統渠道(大賣場),通路成本占銷售額的一半,空間足夠大,對方認為只要自己構建的新渠道成本低於傳統渠道,那麽就是成功。僅廣州就有四十萬個網點(各種小店),哪怕只有1%的網點利用起來,那麽也能形成一個可觀的渠道。

我回答說這是一個值得嘗試的想法,實際上利用社會網點建立新渠道很多企業嘗試過。張陳勇曾經所在的19e站就是為小店提供銷售數字商品的線上渠道平臺,目前19e站有30萬家小店夥伴,年交易額300億元。還有筆者參與過的500mi項目嘗試過為小店提供平臺,預定銷售特色禮品。還在萬購商城項目中招募過快遞員成為我們的兼職推廣員,按照發展新客數量給推廣員提成。另外很多便利店,比如美宜佳、全家、唐久等都基於門店推出過線上預訂平臺,或者在門店放訂貨商品手冊(還有自助購物終端)。

這些嘗試有失敗也有成功,比如“蘿蔔白菜”公眾號,它是依托線下3000多家門店網點打造的購物平臺,在實際運營中,生鮮商品、母嬰商品等品類很難銷售,唯獨電器類商品門店店主更願意推廣,原因是電器商品單價高,每銷售一臺,店主能拿到百元左右的提成,積極性更高。張陳勇曾經把小店店主發展成兼職推廣員,在小店門頭掛進店有禮的橫幅,來者就送網購平臺的禮券,只要新顧客首次使用禮券,則店主每單獎勵8元。店主發一段時間禮券後,就失去了興趣,他們說平均發50張禮券才發展一個新顧客,很多顧客還要詢問使用方法,太麻煩,如果發5張禮券就能發展一個新顧客,那麽自己才願意繼續做這事。

從眾多案例看,對方公司的這個想法,是否可行,關鍵在於是利潤是否足以激勵店主,只有當利潤高於店主付出時,才能整合網點。進一步分解:推廣難度、轉化率、毛利、複購率、操作複雜度等都會影響店主的配合度,這些又和選品、定位、商業模式有密切關系,下文嘗構建商業模式建立渠道品牌

基礎邏輯

劣幣驅逐良幣是一個很常見的現象:消費者不是買手,對商品不專業,購物時感性常常戰勝理性。市面上最受歡迎的商品未必都是性價比最高的商品,銷量高可能是因為價格低,營銷好,或者進入市場時間比較早等原因。中國出口的很多產品都是以價格作為唯一進攻武器,有時候明明知道增加一點成本,就能帶來大幅度質量提升,但因為激烈競爭,不敢增加成本。傳統線下零售生態運行的邏輯很複雜,並不能完全精準的把最優質的商品匹配給最合適的顧客,以上這些都是本項目可行的基礎。如何用O2O更高效推薦優質商品,是本項目的基本思路。

本文的優質商品包含品質(口味、賣相)好且價格相對低兩個維度,給大多數人的感覺是物超所值。高檔商品並不是本文所描述的優質商品,比如奢侈品,因為它的價格曲線高於價值曲線。要降低優質商品的價格曲線,通常有2種辦法,一種是提高周轉、降低分攤成本,比如外婆家餐飲或者快時尚品牌,他們的低價優質是建立在高周轉高銷量基礎之上。另外一種是降低經營成本,比如阿爾迪,阿爾迪已經成為渠道品牌,消費者相信阿爾迪經營的任何商品。

所謂渠道品牌是指顧客信任渠道,認為只要此渠道經營的商品必然可靠。比如同樣一袋沒有知名度的肉類小吃,放到個體超市,很多顧客不敢購買,擔心衛生和質量。而放到“711”或者“全家”,顧客就不會擔心。711的渠道品牌是建立在高成本之上的,需要門店位於好位置,需要美觀的裝修和VI,需要規範的服務,更多人力,這些都會推高商品價格,這和降低商品價格曲線,推出更優質低價的商品沖突。本項目的主要思路是用O2O建立渠道品牌,而不是把成本花在推廣和形象上。用最低的成本,經營優質商品,讓商品更物超所值,本項目商業模式設計會圍繞這個主線構建。

構建渠道品牌

精選優質商品,利用O2O低成本構建渠道品牌。這個過程的第一步是真正精選到優質商品,方法有激勵買手,提升買手對品類的專業度,讓不同買手負責同一品類相互PK,建立精選規則。搞盲測投票,高管團隊親自食用體驗等。精選商品雖然重要,卻不是本文重點,不在這里展開論述。

在傳統線下生態中,要建立渠道品牌,必須要在硬件和廣告上投入較多費用。消費者掌握的信息少,他們的思考方式是:因為門店外形漂亮,所以門店里面商品質量應該也不錯。經常打廣告的品牌商品總是比不知名的商品更可靠,商家難用其它方式建立消費者的信任。那麽如何用O2O的方式,在什麽樣的場景下逐步在消費者心目中建立渠道品牌了,下文構建一種消費場景。

首先要有網上商店(微店),經營幾十種優質精選商品,假設此微店取名叫“唯選”。然後在合作的小店放展示工具推廣“唯選”。展示工具上放一些小禮品,大字刊出“獎品”二字。這樣做的目的是為了吸引進店顧客,他只有先註意,才可能看後面的內容。

“獎品”二字下用小字說明獲獎條件:“凡通過本門店在唯選平臺購物,且30天內沒有在唯選平臺第二次購物的顧客可領取獎品。”看到這樣的文字,顧客會有疑問,“為什麽沒有二次購物,還能得到禮品?”。

下面進一步說明:“唯選:為您精選高品質低價格商品,不信你不來第二次。”接下來是關於唯選平臺的說明:

1、商品少於30款,精選盲測投票達標才能上架,專業買手幫您精選高品質商品;

2、購物必註冊,淘汰複購率低於70%的商品,新客首單30天後每月購物算複購;

3、不建專賣店,不做廣告,只在線上銷售門店自提,把成本降到最低,價格降到最低,毛利率低於20%;

4、購物者可加入商品微信群,群眾的聲音,口碑的力量是最有力的證明,是最強大的監督者;

在上文所描繪的場景中,我們使用了複購率、獎品、網購自提、微信群等說服消費者信任“唯選”,是否能說服消費者的信任,是場景有效否的關鍵。利用O2O還能延展出更多的說服方式,比如:

1、在商品詳情做文章,把整個商品精選過程,盲測投票過程展示給消費者,消費者手機掃描二維碼可查看這些信息;

2、消費者可手機查看對應商品的品類分析,通過分析品類情況,揭露行業黑幕或關鍵點來說明所選商品的價值點;

3、用買手背書的方式來推薦商品,刊出買手的照片和商品自薦,公布買手間商品經營數據PK,增加看點;

4、建立商品粉絲群,複購率高的商品對應的粉絲得到微信紅包,讓顧客參與進來,激發口碑傳播;

5、把顧客真實留言放到展示店,電話回訪購物過的顧客,把真實錄音在門店播放吸引顧客,或者可用手機查看;

6、創造概念,看看小米,什麽“跑分神器”,“一塊鋼板的藝術”,還有凡客襯衫,什麽“80支小提花面料”,“吉國武”,要善於打造賣點,反複宣傳。

7、選擇某個感受力強的商品在小店現場銷售或試吃(也走微店購物自提流程),把它打造成引流商品;

延展開來,仔細思考,還有很多方式能用來說服消費者。沒有線上工具,就沒有辦法通過這麽多手段建立信任。此場景表面上看就是在小店放展示工具引流,實際上要想清底層邏輯,才能有章法有核心,搭建的購物場景才能系統化。通過整合小店,而非建立專賣店銷售商品,一是加強低成本的說服力。二是提升可行度,如果訂單量每天只有10單,不足以支持開店成本,但足以整合社會小店。三是生鮮類商品預訂銷售,能解決備貨和耗損問題。我們還可以提升小店店主的積極性和配合度,O2O能分辨顧客是首購還是複購,首購給店主新客獎勵,複購給額外獎勵,這樣的激勵方式比傳統提成制度更加有效。

本文的思考來至筆者與某企業主交流,傳統線下渠道善於用形象和廣告塑造渠道品牌(或商品品牌),這是利用消費者的感性特征。而在互聯網時代,構建渠道品牌(或商品品牌)的方式更加多元,如何迎合消費者理性特征構建渠道品牌。本文給出一種引導場景,拋磚引玉,希望本文能激發讀者思考,設計出更多更合理的商業模式。


市場商機無限 可生鮮電商真能度過生死劫?

來源: http://www.yicai.com/news/5013275.html

打開手機App,選擇需要的蔬菜、肉類、水果等,次日就有專人送貨上門。

這對於生活在中國大城市的年輕人來說是習以為常的場景。但在看似充滿商機的生鮮市場,其中很多商家並沒有賺到錢。

圖片來源:網絡

4月初,一紙清算公告讓華東地區知名生鮮電商倒在了C輪融資前夕,美味七七也成為自2012年生鮮電商熱潮以來,首家倒閉的重資產模式的生鮮電商。

近日,家樂寶電子商務有限公司(下稱“家樂寶”)宣布收購美味七七品牌及部分資產。家樂寶創始人高比布對第一財經記者透露,美味七七暫停運營後,曾聯系多家生鮮電商尋求收購,但都沒有達成協議。家樂寶支付給美味七七的收購款項,將由對方安排償還供應商和其他利益方。但因為負債太多,高比布認為:“不可能完全兌付”。

截至發稿,第一財經記者未能撥通美味七七首席執行官宓平、美味七七副總裁鄭洛傑兩人的電話,給兩人發送的短信也未獲回複。

作為亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商,美味七七B輪融資高達2000萬美元,隨後啟動了自建冷鏈物流、加工中心等重資產運營模式,但在未構建起盈利模式、缺乏資本輸血的情況下,美味七七最終難逃被收購命運。

蛇吞象的故事

關於收購價款,家樂寶品牌總監芮敏告訴第一財經記者,目前正委托第三方機構對美味七七進行資產清算,清算結束後才能估值,主要看重的是美味七七在長三角地區的品牌影響力以及積累的用戶資源。

美味七七創始於2011年,由美國亞馬遜、成為資本、正大集團等先後投資達4200萬美元,是長三角地區知名的全品類生鮮電商。美味七七暫停營業前已經積累了300萬用戶,而家樂寶是一家O2O全品類生鮮電商,2014年9月正式上線,覆蓋上海浦東地區,擁有幾萬名註冊用戶。因此家樂寶收購美味七七也被外界解讀為“蛇吞象”的行為。對此,高比布表示,家樂寶收購美味七七,“如果做好了就能提前一年發展;做不好就撿了個燙手的山芋”。

今年4月7日,美味七七突然宣布因資金鏈斷裂暫停營業並關閉網站,導致幾萬名用戶的近600萬充值卡無法兌換,近2000萬供應商的貨款無法償還,以及幾百名員工失業。

美味七七官網主頁

家樂寶收購美味七七後,將保留這一品牌,預計美味七七平臺將在6月中上旬重新營業。原美味七七上海地區用戶充值卡可以繼續使用,但因業務調整,被收購後美味七七將退出江浙市場,針對這一地區的充值卡用戶,家樂寶或將進行退款操作。

在政策催熱下,天貓、京東、順豐優選、一號店等紛紛湧入生鮮電商搶占市場,但在第三方冷鏈物流實力較弱的情況下,自建物流體系這種花費巨大的重資產模式成為各家追逐的對象。自建物流導致了生鮮電商早期巨大的資本投入和運營成本,使得多數生鮮電商都處在虧損或微利狀態。

然而,在用戶習慣形成後,中國生鮮電商市場前景廣闊。中國電子商務研究中心統計數據顯示,2014年中國的生鮮電子商務市場的規模約為225億元,同比增長了96%。根據尼爾森的預測,中國生鮮電子商務市場將會在未來三年內呈現爆發式增長。2018年有望超過1500億元,年均複合增長率達到了50%。

輕重模式之爭

目前,國內生鮮電商仍處於群雄割據階段。尼爾森發布的 《中國生鮮電商市場研究報告白皮書》顯示,天貓的“喵鮮生”市占率第一,占據44%的市場份額,但是天貓本身只是一個平臺,“喵鮮生”生鮮食品的采購和配送還是由與天貓簽約的中小生鮮電商來配送。京東、天天果園、順豐優選和一號店分別占14.4%、13.2%、11.7%和 8.6%的市場份額。

中國各個生鮮電商所占的市場份額(資料來源:《中國生鮮電商市場研究報告白皮書》)

在市占率較低的情況下,國內生鮮很難依靠規模效應來盈利,大部分還是處於“燒錢”的階段。英國以自建冷鏈物流起家的生鮮電商奧凱多(Ocado),在英國的家庭滲透率達到了70%以上,國內的生鮮電商很難與之相比。

作為英國最大的B2C零售商,奧凱多銷售的商品主要以生鮮為主,但是也兼賣其他食品、玩具和藥品。2014年的銷售額達到97.4億元人民幣,年銷售額增長率都在兩位數以上。通過流程優化,公司毛利率一直穩步增加,2014年的毛利率達到了30.48%。

生鮮電商“重資產”模式發展的代表奧凱多的競爭優勢在於低價、專業的冷鏈運輸車和智能化的物流送貨體系。而日本Oisix的主要註重對生鮮產品生產端的質量把控,可以視為生鮮電商“輕資產”發展模式的代表。

主營有機蔬菜和水果的Oisix采取了簽約農戶、農產品溯源和以銷定產C2B等運作模式。Oisix與農戶直接簽約並控制質量,采取的是C2B的預售模式,只有在消費者下單後,Oisix才會要求簽約農戶在農田進行蔬菜收割,最快在72個小時內送到客戶的家里,一般的超市最快在蔬菜收獲後的6天後才能銷售給客戶。

Oisix與Ocado能力能力對比(資料來源:平安證券研究所)

Oisix已經有15年的歷史,營業收入每年的平均增長率仍然維持在12%以上,2014年的營業收入約為9.81億元人民幣,凈利潤約為1886萬元人民幣,每年的毛利率都維持在47%以上,一直處在較高的水平。


中百集團精耕生鮮商品 “引客”效果明顯

來源: http://www.yicai.com/news/5017926.html

受電商沖擊和消費者消費習慣變化的影響,實體零售行業景氣度持續低位運行,亟需尋找新的利潤增長點。作為中西部地區最大的連鎖經營企業,中百集團(000759.SZ)通過引進永輝超市(601933.SH)的生鮮運營團隊,對旗下大賣場業態進行調整,三個試點門店的銷售額整體提升了20%以上,“引客”效果明顯。

“向生鮮加強型超市轉變是條有效的突圍路徑。”中百集團董事長張錦松在接受第一財經記者如是說。

張錦松介紹,2016年公司的主要任務是加大變革轉型調整力度,實現倉儲超市提檔升級、便利店加快發展和盈利模式轉變等三方面的突破。具體內容包括:對服裝、鞋品等受電商沖擊大的品類壓縮經營面積;壓縮賣場經營商品的種類;增加體驗式消費;與日本羅森展開全面合作;增加生鮮銷售占比等。

“從經營客戶、經營供應商,轉型到真正地經營商品。”張錦松說,過去,實體零售業以收取各種費用為盈利模式,增加到供應商身上的成本直接轉嫁到了商品價格上,導致實體門店的價格缺乏競爭力。新的盈利模式則將加大直采比例,尤其是生鮮類商品的直采。

據悉,今年3月,中百集團第二大股東永輝超市派出一個23人的管理團隊進駐中百集團,幫助公司發展生鮮業務。分管生鮮業務的中百集團副總經理王輝向本報記者介紹,永輝派駐的團隊在深入調研之後,和公司一起設計了一個提檔升級的方案,並在三家門店進行了試點,從試點情況來看非常不錯,蔬菜、水果和禽肉的毛利率都有一定程度的提高,試點門店的整體銷售額亦提升了20%以上,“季節性商品,尤其是應季水果賣得相當火爆。比如進口紅提,在5月14日這天,一個單品一天就賣了100萬,超出我們的預料”。

與此同時,今年2月,中百集團宣布與日本羅森展開合作。中百集團獲得後者“在湖北區域使用羅森品牌”的授權。張錦松介紹,羅森目前派了一批專家在武漢進行現場指導,公司完全按照羅森的標準對中央大廚房進行改造,首批三家羅森店將於本月26日開業。張錦松說,和羅森的合作,我們要向其學習先進的管理經驗,羅森的精細化管理經驗將提升公司的盈利能力。

對於電商業務,張錦松表示,目前正在積極探索與京東到家、順豐速遞等合作,以公司的門店為基礎發展最後一公里的配送業務。


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