你知道掀起全球平價服飾革命的是誰嗎？從它起始之後，才有西班牙的Zara、日本的優衣庫（Uniqlo）。而它掀起的革命，影響的不僅是服裝業，還包含百貨業，甚至房地產業。

它是H＆M，被品牌諮詢公司Interbrand評選為全球最有價值的服裝品牌，是全球營收第二大規模的成衣企業。

二月十三日，它將首度來台，插旗台北信義區，搶奪台灣平價服飾約百億元大餅；此舉，也將讓信義區百貨勢力再重組。別小看平價服飾業的影響力，以先前如優衣庫、Zara同時進駐的東區為例，因每日加總來客數近萬人，就讓忠孝東路四段第一排租金再漲一倍，引發店面洗牌。

有意思的是，這個品牌，是成衣界最神秘的傳奇。

創辦人，是個賣筆小文具商轉行做成衣，做到兒子變瑞典首富

它的資訊極少，哈佛商學院的個案，形容它神秘、特立獨行。從它已逝的創辦人厄林．帕森（Erling Persson）為首，到家族第三代、現任H＆M執行長的卡爾約翰．帕森（Karl-Johan Persson），接受國際一線媒體專訪的次數寥寥可數，過去甚至未曾在兩岸媒體前露面。

但外界卻對它們充滿好奇。

厄林．帕森，一個賣筆的小文具商，到底是怎樣在五十五年間（編按：二○○二年過世）創造這個帝國？他不但不跟銀行借錢，最後還讓兒子史蒂芬．帕森（Stefan Persson）以超過新台幣七千億元的身價，成為瑞典首富？

他身處一個極地之國，全年平均溫度不到攝氏一度，卻能設計出賣到全球五十五個國家的衣服。香奈兒創意總監卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）搶著跟它們合作，連美國第一夫人蜜雪兒．歐巴馬（Michelle Obama）都穿它的洋裝。

它的單價明明比Zara便宜六成，但獲利能力卻相差無幾，甚至，以二○一三年股東權益報酬率（ROE）來看，它是三家平價服飾品牌中，最會幫股東賺錢的公司。它，是怎麼做到的？

我們在它來台的前三週，飛到總部所在的瑞典首都斯德哥爾摩，試圖找出答案。

經過十五小時飛行，抵達這個六四％國土被森林覆蓋、約六分之一領土位於北極圈內的國度；飛機還未降落，從窗戶看見地面，已是無盡的白。時間雖近正午，天空卻一片死灰，像永遠停留在天未亮的清晨。

瑞典鬧區，正值換季出清吃一頓麥當勞套餐，就能買一件洋裝

當地人告訴我們，這是一年最難捱的時候，日照時間僅有五小時，氣溫都在攝氏零度以下。這是個很陰鬱的國度。

這個氣候，和H＆M店面的銷售氣氛相差甚遠。在斯德哥爾摩最熱鬧、宛如台北東區的Drottninggatan街上，五個街角，H＆M與旗下副牌的店鋪，就有十家。在整個城市白與灰的單色調間，H＆M的大紅色招牌、占去三分之一落地窗的「70% Sale」鮮紅字樣，配上一層樓高的LED螢幕、流行音樂，格外顯眼。

走進店裡，映入眼簾、被該公司內部稱為「A-Area」的重點展示區，模特兒已經換上春天的粉紅、粉紫色新款，外套、洋裝定價約新台幣八百元起跳。再往裡走，一排正打折出清的換季商品，吸引一群金髮碧眼、身材高挑的典型北歐美女駐足翻找，因為，這裡多的是一件約新台幣三百元的上衣、四百元的裙子；更往店內深處看，一雙平底鞋只要約台幣三百六十元。

一道大門，門內門外，像是兩個世界。門外，瑞典麥當勞的大麥克附飲料、薯條的套餐，必須付出新台幣近四百元，星巴克最小杯的拿鐵，也要新台幣一百七十元。換句話說，吃一頓午餐，就能買一件它的長袖洋裝，喝一杯咖啡，就能買一條圍巾，不枉瑞典是全球人均GDP第七高的名聲。

CEO現身，一身平價行頭穿自家三千元西裝，配牛仔褲、休閒鞋

我們訪問這個神秘家族的第三代，史蒂芬的長子，年僅三十九歲的CEO卡爾約翰．帕森。

他毫不避諱的分享，這個家族的致富邏輯：「錢，應該花在刀口上。」

他的服裝，很不辜負自己的論述。卡爾約翰身上沒有袖扣、沒有領巾、沒有皮帶，穿的是COS（H＆M旗下副牌，單價約新台幣三千元）的西裝外套、H＆M白襯衫，搭配瑞典在地品牌牛仔褲，腳穿白色膠底休閒鞋。

「H＆M的經營是錙銖必較，」瑞士信貸前分析師考克若（Nathan Cockrell）接受《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）採訪時，曾如此形容該公司。

省，是因為厄林．帕森當初創業時，是以想賣人人都買得起的平價時裝概念出發。但，H＆M身在瑞典，沒有如Zara般，有西班牙的紡織聚落撐腰，也沒有如香港對手Esprit般，這麼接近中國低成本供應鏈的優勢，把成本降到最低，是厄林想到的第一個做法。

總部走一圈，人人成本掛嘴上搭小黃不能報帳，老闆出差坐經濟艙

帕森家族是這樣貫徹它們的小氣哲學。

這家公司一年淨賺約新台幣七百億元，但這家公司的大門，竟然只是扇能容兩人一起通行的透明旋轉門。大樓裡，隨處可見的，不是漂亮的服裝照片，而是「Cost-conscious（成本意識）」的標語。

H&M Home的設計師特瑞絲（Therese Kahnlund）站在簡單裝潢的辦公室裡，告訴我們：「在這裡，成本決定一切。」她解釋，在設計師畫出產品草圖後，採購人員會依原料、製作成本初估定價，「然後，我才能知道我有多少發揮空間，可以用什麼材料、畫多少樣式、加幾個裝飾……」「每個人都要有成本意識。」

我們頓時覺得很錯亂，這是個會跟卡爾．拉格斐、巴黎世家（Balenciaga）創意總監王大仁合作的品牌，但過去他們的員工坐計程車不能報帳，即使現在，出差搭飛機也只能坐經濟艙，包含卡爾約翰在內，只要在歐洲境內，也只坐經濟艙。

根據H＆M二○一三年財報，卡爾約翰的年薪約新台幣四千八百萬元，不到Zara母公司英德斯（Inditex）執行長伊斯拉（Pablo Isla）的五分之一。

「只要浪費一克朗（瑞典幣），都可能對H＆M造成威脅。」這是該公司內部琅琅上口的警戒詞。

無所不用其極的尋求低成本，決定了它跟Zara不同的營運模式（詳見第六十一頁表），將生產全數外包、七成亞洲製，幾乎不用空運運送貨品，讓H＆M生產成本最多可比Zara減少二○％；最後，達到單價是對手的四○％，獲利能力卻差不多的水準。

整場採訪，最常聽到成本效益該花錢不手軟，找名模和貝克漢代言

不過，小氣，不足以說明這個家族致富的關鍵。在不該花錢的地方，小氣到摳門，但在該花錢處，他們，卻又大方到驚人。

和Zara每年行銷預算約僅占營收○．三％相比，H＆M達三％到四％，相當於一年砸新台幣兩百億元在行銷與代言費上。他們的代言人，包含全球身價最高的模特兒吉賽爾．邦臣（Gisele Bundchen）和貝克漢。

「把H＆M和Fashion（時尚）連結在一起，建立品牌差異化，是最有效的投資。」卡爾約翰說。「我不會用節儉（frugality）來形容，我們更看重的是成本效益（cost-efficient）。」

試想一下，一件王大仁自創品牌Alexander Wang的運動衫，要價近新台幣兩萬元，但在與H＆M的聯名系列中，類似商品竟只要約一千六百元就能買到，是原本的十二分之一。地攤價位的產品，瞬間讓買到的人感覺賺到，自然，就吸引大批十八歲到三十五歲區間的消費者採購。

其實，H＆M的服裝質料常被抱怨不佳，但是看在大牌加持與低價上，消費者就把它當作消耗品，定期上門。《彭博商業週刊》甚至評論，該公司讓服裝變成生鮮商品，講求鮮度，創造不斷丟棄與更新的循環。

說穿了，H＆M的成功方程式並不特別，它們，只是決斷的把資源，放在最重要的地方。

聽起來，真的很簡單。但，「把傳統模式執行到最徹底，就是難度，」長期觀察服裝產業的旭榮集團執行董事黃冠華說。

為了求低價，H＆M全球超過八百家供應商，一萬四千款商品的生產全都外包，要確保品質，一年訪廠頻率就超過三千次，每次稽查超過三百個細項，連代工廠員工出勤狀況也管，一位供應商董事長透露，其檢查標準都高於Zara。

尾聲，CEO淡定看競爭拓點遠比Zara晚，卻最會替股東賺錢

「很少人敢拒絕，除了它，你找不到訂單量這麼大、這麼穩定的客戶，」一位台灣代工廠的董事長說。

「這個產業，供應鏈管理是基本功，即使有再好的獲利模式，在其中一環卡住、供應不及，就輸人一步，」台灣大學工商管理學系教授郭瑞祥說。

為了自己的抉擇，H＆M也必須做出犧牲。

和同業相較，H＆M不僅最晚來台，更比Zara晚十年進軍美國；發展副牌、電子商務的腳步，也落後。英國《金融時報》（Financial Times）說：「H＆M近年做的每個決定，都慢了Zara一大步。」

因為，H＆M的模式，也不容許自己走太快。若以單店營收估算，H＆M是Zara的一．七倍。因為單價低，所以其必須確保當地有相當的經濟規模可支撐，開店才能賺錢。

「要到新市場展店，租金、開店成本、人才、地點，只要一項不符合要求，我寧願等。」卡爾約翰說。

所以，為確保獲利，H＆M提出的租約條件，常讓房東或通路方無法接受。像這次H＆M來台，就等了三年，最後與微風集團簽訂的長約，超過十年；甚至長過微風向地主富邦承租百貨經營權的年限，必須由富邦派人出席、三方共同議約，才簽下此案，「台灣首例，H＆M真的很硬！」一位國內零售業的主管透露。

針對展店過慢的疑問，卡爾約翰回答我們：「我不用拿第一，現在的步調，沒什麼不好。」

眼前的CEO，這個家族，不追求第一，不跟銀行借錢擴張，從瑞典走到美國市場，就考慮了五十年。但，他們依照自己的步伐，最後掀起全球平價服飾風潮，還成為最會替股東賺錢的平價服裝品牌。

這五年，H＆M營收平均成長率約七．八％，合乎創辦人厄林「緩慢的加速」（hastening slowly）主張。

這個企業，做出了自己的選擇。這，多不簡單。

我們有多少人，汲汲營營在執行上，卻從來沒想過，自己的企業想要成為什麼樣的企業；而自己，又想要成為怎樣的一個人。

一九七○年代，H＆M也曾經滿懷野心，從平價跨足高價服裝市場，卻導致利潤下滑。這教會厄林，隔行如隔山，如果擅長一件事，就應該堅守最初的經營理念，他既然想要做平價服飾，就該持續做到最好，最後，做到一個全世界都勝不了你的境界，就贏了。

用六十八年的時間，專注做自己抉擇的事情，這個道理聽起來很簡單，很不花俏。但這就是我們在瑞典，看見他們能超越IKEA創辦人，成為首富的秘訣。

【延伸閱讀】第一次失敗，教H&M的五件事

在H＆M前身Hennes（瑞典文的Hers）開幕一年後，厄林．帕森面臨創業第一次失敗。當時，在Hennes訂製一大批短裙後，一名巴黎時裝設計師隨即發表一款長度較長的裙子，蔚為風潮，讓厄林全倉庫的短裙瞬間顯得過時，因而滯銷。這次危機，形塑其往後的企業文化：

一、別為了成長而成長：「緩慢的加速」是厄林篤信的哲學。他認為，每年店數成長一五％到二○％已經足夠（現為一○％到一五％），因此，他想了五十年，才赴美國開店。卡爾約翰解釋，當時的他們還沒準備好。

二、跟著時勢走，別逆勢：H＆M創業後很快發現，要跟隨流行，而並非創造流行。於是，該公司從最初一年採購一次，持續增加，現在是一年十二次，藉此壓低風險，以免對潮流預測錯誤。

三、零庫存才是王道：H＆M信仰「零庫存」，因此傾向將所有產品、尺寸全都放上貨架。厄林認為，只要商品留在倉庫一天，就是成本。

四、做最擅長的事：一九七○年代，H＆M曾因想和高定價的服裝零售品牌競爭，導致獲利下降。讓厄林決定回到本業，經營平價服飾。

五、先試驗，再上路：曾有人問厄林為何選在家鄉韋斯特羅斯（Vasteras）創業，而不是大城市斯德哥爾摩？他回答：「因為就算我失敗了，也不會影響我在斯德哥爾摩的名聲。」因此至今，H＆M仍相當重視商品上市前，小規模的市場銷售測試。

【延伸閱讀】1分鐘看H&M

●1947年在瑞典的韋斯特羅斯成立，為全球第1家平價時尚連鎖品牌

●創始店為女裝店Hennes（瑞典文的Hers），後因買下隔壁的釣具狩獵用品店Mauritz Widforss，改名Hennes&Mauritz，簡稱H&M

●全球共11.6萬名員工（Zara母公司共約13萬名）

●平均單價約新台幣600元（優衣庫約750元）

●產品賣到全球55國（Zara88國、優衣庫15國）

●除H&M，還有COS、Monki等5個副牌

【延伸閱讀】關鍵成績單

●最有價值服裝品牌！全球第2大服裝零售商，獲品牌諮詢公司Interbrand評選最有價值服裝品牌

●最多品牌聯名！2004年首次聯名款與香奈兒創意總監Karl Lagerfeld合作，提升當季獲利24%；最新一次與巴黎世家創意總監王大仁合作，在中國10分鐘秒殺。其他合作方還有Lanvin、凡賽斯、Roberto Cavalli、Jimmy Choo等

【延伸閱讀】H&M店數只有Zara一半，營收卻在伯仲之間—平價時尚品牌H&M與Zara比較

一、H&M（1947年成立）

●營收4,231億元

●毛利率58.2%

●淨利率12.6%

●ROE38.5%

●平均單價新台幣600元

●展店慢：3,537家

●全外包：除了設計、採購、IT，其餘全數外包生產

●亞洲製：70%亞洲生產，做交期6個月的基本款商品；30%歐洲生產，做交期16~18天的流行款

●物流費較省：90%鐵路、海運、公路，非不得已才空運

●補貨率高：補貨率23.1%，重複生產熱賣商品，直到有庫存壓力，便降價出售；每季超過一半產品降價出售

●敢砸錢宣傳：行銷預算占營收3%～4%，主打知名設計師、名人聯名款

●款式較少：每年1萬4,000款

二、Zara母公司英德斯（1963年成立）

●營收4,519億元

●毛利率58.9%

●淨利率13.3%

●ROE27%

●平均單價新台幣1,400元

●展店快：6,570家

●多自製：70%自營工廠、30%外包，成本比H&M多了15%~20%

●歐洲製：80%歐洲製造，交期最短12天

●送貨較快：空運、卡車、地下運輸帶

●補貨率低：補貨率僅2.8%，熱賣商品賣完，改以新款取代；每季僅15%商品降價出售

●宣傳較少：行銷預算占營收0.3%

●款式多：每年2萬5,000款

註1：H&M計算區間為2013/12～2014/8；英德斯2014/2～2014/10註2：股東權益報酬率(ROE)為2013年數據整理：郭子苓

【圖表】營收連年創新高——H&M 近5年營收成長圖

【延伸閱讀】H&M 設計基地長這樣！每年1.4 萬款新衣，從這誕生

■ 熱賣秘密

排行榜》每週更新前1週的10大熱賣單品，公布於員工餐廳，藉此向全公司傳達第一線顧客回應。通常，基本款衣褲銷售最佳。

■ 空間哲學

White Room》設計師尋找靈感，將設計草圖打版成樣品、商品化的整合平台，統稱「White Room」，包含圖書室、顏色室、打版部、衣物庫等。命名來源，是因舊辦公室為省錢、無裝潢，牆面全部留白，沿用至今。

■ 靈感來源

趨勢牆》設計師透過1 年4 次靈感之旅，從街上、時裝秀等分析出最新流行趨勢，並彙整相關圖樣，製成紙板溝通。現已在構思2016 年春夏新品。

攝影棚》為掌控文宣品質，H&M 自營攝影棚，經手超過1.4 萬款新品，光造型搭配師就有10 人。參觀當天，曾登上《VOGUE》封面的荷蘭名模Cato Van Ee 正在拍照。

顏色室》蒐藏逾3,500 種顏色，並編碼保存，統一設計與生產部門的語言。該部門每季還要研發6 ～ 8 種新色，並送往英國染製，因瑞典已無傳統染坊。

■ 趣味發現

1. 瑞典日照時間短，辦公室各處都有大片落地窗、天窗，以免錯過陽光。

2. 廁所寬度約90公分，比公廁還小。

3. 總部大門僅容2人同時進出，淺灰色的H&M 字樣更是低調。

4. 23歲當上旗艦店部門經理的Marcus，大學念土木工程（瑞典人多從事建築業），畢業轉投H&M，見證瑞典熱門產業轉移。

5. 瑞典人11點就開始午餐，員工餐約新台幣250元，接近當地大麥克的單點價。

6. Cost-conscious成本意識，是該公司的核心精神，各部門辦公室都可見到這個標語。

台灣現行的勞保年金制度，是由這一代來扶養上一代，再由下一代扶養這一代，難免不公。 實施自動平衡機制，才是改善這個問題的良方。

台灣的社會保險如果想要正常運轉，就得學習聞名國際的瑞典NDC年金制度〈Notional Defined Contribution〉。一九六○年代，瑞典的第一層社會保險制度採用確定給付制，類似台灣的勞保年金。到了一九九○年代，瑞典面臨經濟衰退的困境， 失業率節節高升，導致有能力繳保費的人變少，加上人口老化讓領退休金的人變多，年金制度眼看就要瓦解。

為了讓年金制度可以運作下去，瑞典政府結合五大政黨研究對策，終於制訂出目前讓歐洲國家競相學習的NDC制度。

瑞典NDC又稱為公共年金，是第一層的社會保險年金制度，一共分為三部分：第一部分是「所得年金」，無年齡限制與職業差別，也不分任何國籍，一律強制納入 投保範圍，提撥率是稅前薪資的一六％。第二部分是「保障年金」，無須由人民繳交保費，全由國家稅收來支應，目的在給予人民最基本的生活費用，即使沒有工作 收入者，也能在退休年紀屆齡後領有一筆微薄的退休金。第三部分是「附加年金」，強制個人必須提撥薪資的二．五％，並可自行選擇投資標的，算是第一層社會保 險中的輔助項目，希望為人民增加一點退休金。

自己的退休金自己存

NDC的精神在於「自己這一代的退休金，由工作時期的自己來存」，不會有債留子孫的情況，徹底排除世代不公的現象。

NDC雖廣受世界各國肯定，但它不是一套讓所有退休人士滿意的作法。就算工作時期繳的費用差不多，年輕一代未來可領的退休金，肯定比老一代的還少。金額上會有差距，與存活機率有關。

例如出生於二○○○年代的年輕人，能夠活到老的機率，就比早他們三十年出生的上一代高出許多，這與時代進步有關。隨著飲食、醫療與社會環境提升，愈晚出生的人，較不易遇到生死存亡的威脅，能活到領退休金年紀的人，必定比上一代還多。

NDC或許能讓老一輩多領一點，但下一代也許只能領到過去的八○％；等到更後面的年輕一代退休時，可能只有過去的六○％。這是﹁自己這一代的退休金自己存﹂必定會有的現象。缺點是，每一代領取的金額會有差距；但優點是不會把債務留給下一代，退休金制度得以持續運作。

平衡機制讓制度不破產

讓瑞典NDC得以永續經營的關鍵，在於一套「平衡機制」的設計，它會隨著人口結構變化與人民繳交保費的多寡，每年固定時間檢測退休金支付是否會有問題。一旦該年出現支出大於入帳的狀況，就會啟動平衡機制，無須經過政府同意，自動做出應對措施。

平衡機制會計算每位退休老人必須少拿多少比率的金額，才能讓平衡率回到安全標準，因此該年度的退休金就會比較少。幸好有平衡機制存在，讓退休老人每年都有 錢可領，年金制度也不會破產。除此之外，NDC還有「緩衝基金」的設置。這是一筆獨立出來的資金，專門負責在平衡機制嚴重失衡，例如經濟景氣太過惡劣，或 該年度退休老人數量特別多，導致退休金給付金額被迫大幅減少，緩衝基金就會撥款補貼，讓退休金額能維持在尚能接受的數字。

NDC屬於第一層社會保險機制，緩衝基金裡的資金全由政府負責，從不同管道來開闢財源，並非由人民繳交而來。

未來台灣也可仿效此法，成立緩衝基金，幫助台灣社會保險年金制度健全發展，永續經營。

(本文摘自第三章．孫蓉萍整理)瑞典的NDC制度，讓歐洲國家競相學習，關鍵就在於不將債留子孫，徹底排除世代不公的現象。

中華民國股份有限公司破產

作者︰郝充仁

美國伊利諾大學經濟學博士。現任淡江大學保險系副教授、中華民國精算學會副會員、台銀人壽獨立董事、國民年金監理委員、勞工保險監理委員、私校退撫會監理委員。

出版：今周刊出版（2015年12月）

撰文 / 郝充仁

這個國家，早在一九八四年就發動年金改革，並被世界銀行當成年金改革的典範。經歷十四年的大改革，竟能讓全民信服，還能兼顧公平及永續。它究竟厲害在哪裡？

台灣現在呼之欲出的年金改革，是由準政務委員林萬億幕後策畫，而他的改革核心，就是來自瑞典在九○年代的年金改革。其實，瑞典的年金制度，出了兩個「世界第一」。

一九一三年，瑞典就是全世界第一個採用全民強制性年金制度的國家。在原本的舊制中，勞工一毛錢都不用出，老年給付都靠稅收財源，是完完全全的社會福利。

然而，瑞典的福利不是白吃的午餐，原本制度下，八○年代租稅負擔率（稅收占國內生產毛額比率）平均高達五成（台灣當時約為一八％）；而且，靠稅收退休能領到的錢不多，雖然政府在原本制度上疊上一層隨收隨付制的補充年金，退休替代率也只能撐到五○％左右。

最重要的是，瑞典政府發現，當人口結構開始老化、經濟成長降低時，這個仰賴稅收及隨收隨付制的年金制度，如果未來不做調整，財務可能就會出問題。

選後的迫切危機

推翻舊制 七黨聯合起草法案瑞典退休研究中心首席經濟學家桑丹（Annika Sundén）曾指出，當時瑞典退休金的計算薪資基礎，是退休前收入最高的十五年平均薪資，雖然比起台灣的計算方式已很嚴格，「但仍然造成退休金支付上的不公平，再加上提早退休的狀況越來越嚴重，因此也引發了社會討論。這可說是年金改革的起點。」她說。

一九八四年，政府便著手開始研究年金改革的可能性，桑丹也是瑞典第一批研究者。「如果當時沒有開始討論，依照預估，我們的退休金在去年（二○一五年）就會破產。」她說。相較於瑞典在擔心三十年後的事，距離人口老化的高標「超高齡社會」也還早，台灣的退休基金都將在未來十年陸續虧損、破產，並進入超高齡社會，瑞典人真的想得很遠！

一九九○年，瑞典經濟衰退、失業率增加，再加上原本年金設計上的缺點，年金改革已是全民期待。

一九九一年大選時，原本執政的社民黨下台，勝選的四大黨，組成中間偏右的聯合政府，在當選後，就以改革年金制度作為最優先的政策。

而聯合政府的目標，就是完全翻新舊制度，他們當選後，馬上成立「國會年金改革工作小組」，研擬方案。這個小組，也就是台灣新政府五月將組成的「年金改革委員會」原型。不過，瑞典的改革團隊，主要由執政的四個黨派與在野的三個黨派，總共七黨聯合起草法案。

仍遇反對聲浪

光尋求共識 就花了三年討論然而，瑞典的年金改革，在當時仍然引起國內少數批評，因為年金改革工作小組拒絕讓利益團體參與討論，把退休者團體擋在門外。瑞典紀錄片導演尤瑟森就拍了一部《誰想要退休？》的紀錄片，指責年金改革是「黑箱作業」。

面對社會不同的聲音，工作小組在討論上也遇到困難。「一開始，每個黨要的東西都不一樣。」當初主導工作小組的自由黨議員康伯格，曾在接受媒體採訪時說。「但是，經過一番痛苦漫長的討論，我們終於達成共識。」多久？這一討論，就是三年。

一九九四年，康伯格終於完成改革方案的起草，送至國會審議。「但那都是形式了，因為這法案就是我們七黨一起討論出來的，全國的意志都在上面了。法案最終以八五％的高票數表決過關。」康伯格說。

改革一：確定提撥制

費率一致 以終身平均薪資計算這個瑞典四百多萬保險人期盼的新制度，維持隨收隨付制的精神，但把第一層原本「確定給付制」（如台灣勞保和退撫）改為「確定提撥制」（如勞退新制），變成「所得年金」及「附加年金」。

只要是有工作的人，不分公務員及勞工，都依個人薪資所得繳納一八．五％的總保險費（其中勞工負擔七個百分點，雇主負擔一○．二一個百分點，政府補足尾數），存在每個人的帳戶。

而你的個人帳戶，會透過每年寄發橘色信封來向每一位公民解說。在這個橘色信封裡，有保險人個人帳戶內累積的存款及利息，未來退休後每個月可領退休年金；若想拿到五五％所得替代率，必須工作到何時，還有基金操作績效等資訊。現在瑞典民眾更能在網站上查詢，也提供了各種預測工具，幫助民眾規畫退休。

瑞典新年金從確定給付制，改為名義上的確定提撥制，不僅讓國家財政從原本下一代養上一代的沉重負擔中解放出來，同時也對退休給付的條件改得更嚴格。

原本計算薪資是以十五年最高平均薪資計算，瑞典改為十六歲後到退休的終身平均薪資。同時，基金也對全國所有人公平對待。「不論你是誰，同一世代，大家投進去的錢一樣多，退休後拿到的也會一樣。」康伯格說。

瑞典在設計新年金時，為了確保基金財務能長長久久，不用每隔幾年就年金改革，還幫基金裝了一個「自動導航裝置」。

改革二：自動平衡機制

每年計算 兩年未達平衡就調整

這是瑞典的另一個世界第一。它是全世界第一個採用「自動平衡機制」（Automatic Balancing Mechanism, ABM）來調整退休金給付的國家。基金每年會計算資產、潛藏負債，並納入經濟情況的變化，和國民平均壽命、退休年齡、薪資成長等變數連動，看財務是否能夠平衡。當連續兩年平衡率低於一（年金潛藏債務超過資產）時，就會自動啟動平衡機制，調低該年度退休金的給付，直到年金財務恢復平衡為止。

「會這樣設計，是因為我們經歷過痛苦的政治協商。所以，大家都想省事一點，讓年金的運作『去政治化』。」康伯格解釋。

這個機制，成為瑞典基金永續的一大關鍵。當台灣卡在年金改革的政治角力中，誰也不肯退讓；瑞典的自動平衡機制，配合原本就公平的給付制，讓全民真正共同承擔，還能維持世代平衡。

舉一個最極端的例子，按照基金統計，在一九九○年出生的瑞典年輕人，將比一九四○年出生的老人，少領一四％退休金，多工作兩年。表面上看起來，好像是年輕人吃虧，但按照預期壽命統計，他能比現在退休的老人多活四年，因此還能多領兩年退休金，算起來，並沒有吃虧。

「身為福利國家，我們需要每一個人盡可能地工作，國家才有稅收。因此，我們在設計退休時，也盡量鼓勵老年工作。」康伯格說。

改革三：漸進式退休

老人工作領薪資 還可領年金當時除了將退休年齡從原本的五十五歲延後到六十一歲（現為六十五歲），新年金還引入漸進式退休制度。如果在六十七歲前都繼續工作，漸進式退休者可一邊工作領取薪資，並領取部分年金，還可累計額外的年金權利，讓老人樂於工作。

瑞典的年金改革，因為公平，社會在團結氛圍下沒有分裂；又因應人口老化客觀條件，能夠永續。世界銀行把瑞典的經驗，當成年金改革的教科書，稱讚它是全世界最成功的例子。從流程到制度的設計，也都值得台灣學習。

二○一六年，台灣已有如瑞典當時期待改革的社會氣氛，但我們沒有瑞典當初充裕的時間，可以慢慢討論。政府能否善用機會，打造讓全民安心退休的新年金制度，就看台灣版的年金改革委員會，能否順利。

撰文 / 楊卓翰