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君聯資本王建慶：從選人、團隊融合、內部管理來看創業成功的內部動力源

投資人說 2016-11-02 11:39

本文由微信公眾號投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉載

最近，投投對創業中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創業的時候，大家特別有勁，半年後團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合夥人開始鬧分家。 

如何找到合適的合夥人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業務進行過系統的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業內部的方法。

1.選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創業者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什麽樣的投資人最歡迎，創業中你們會遇見什麽困難。最後，我們總結出了中國創業者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎麽管理，完全都是自己摸索。於是，除了投資，幫助創業者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業務。基於君聯資本在做了一些失敗項目的複盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則：事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的。對於不認同你的人要看什麽原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的，但實際上創業早期雙向選擇的特征很明顯，創業者自己也要具備服眾的能力。第一個就是自己的業務能力。如果創業階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創業時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創業早期的CEO最好是業務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業發展到一定階段時，戰略、管理這些要求就上來了。你在早期的時候要想服眾，業務能力強是必須的。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創業狀態往往是一個蘿蔔幾個坑，那些快速成長的企業也類似，當你看到一個蘿蔔一個坑時，這個企業可能就該走下坡路了，所以創業階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他幹臟活累活。當然，我覺得，早期企業大家一起幹活的創業氛圍非常重要。骨幹們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創業者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎麽辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎麽做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找幾十個人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然後就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最後找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什麽呢？講他對這個公司未來發展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創業者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現在獵頭服務比以前發達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2.團隊的三個重點：合夥人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創業團隊在成長過程中需要不斷調整，創業團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發生，比如，創始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合夥人的感受。前不久我接觸了一個創業的CEO，他說他創業找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然後他跟公司里的人一個一個地談，最後有百分之六七十的人願意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎麽也想不明白為什麽，後來跟這個人聊天，就問什麽原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什麽事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高。引進人才的融合問題也是大部分創業公司都會遇到的。在創業的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然後把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以後，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合夥人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之後，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那麽多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這麽砸，然後大家就不願意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功紮實且有悟性，一次就能做好，然後我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善於學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來。但是進來後要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來後就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報。創業團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之後可能會發現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創業的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創業元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給後來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，後來的人會看著你是怎麽對公司的元老。

3.管理的三個核心：信任、共識、考核

創業初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規範必要，但對於日常的活動，還是要有基本的規則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然後就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

後來我從公司內部的幹部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最後等到他「臨時有事，改日再開」的回複。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，並且覺得公司任何事情定了都先別動，後面肯定還會改的。

做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什麽呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

後來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？後來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳誌）強調的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策後在執行層面要有共識。關於溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什麽時候是務虛會，務實會幹什麽，務虛會幹什麽。

至於決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什麽決定，一定是提前溝通。決定一件事時，需要先溝通，能提前發現問題統一思想最好，然後再開會決策。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算後帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎麽吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創業公司也可以考核，但不要像大公司那麽細、那麽系統化。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合夥人負責的事情想要達到的狀態描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業，我們發現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任範圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業績和長期發展的責任，所以應該與公司整體掛鉤。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立後投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業，公司典型的學生創業團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享願景比什麽都重要。一把手你要提升大家對事業的理解，要有信心，要對創業的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你幹真行，年年都在進步。

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王建碩：一個人一輩子能做好一件事情就很不錯了

王建碩 2016-11-16 10:08

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1、對市場需求的判斷

我是一個非常普通的創業者。

創業路上摸爬滾打過來，一路上甚至很少有時間停下來總結一些事情發生的原因，但現在，我想和你分享一下，我在過去11年創業過程中的一些最基礎的感悟。

我畢業後在微軟工作了一段時間，然後開始創業，在2005年的時候創辦了百姓網。百姓網開始做分類的時候，所有人都不看好，都覺得我在做行為藝術。

那個時候做二手的平臺其實是不存在的。我和別人說，為什麽沒有一個平臺在網上賣二手的東西，為什麽沒有平臺賣二手車，為什麽沒有平臺賣二手房?我采訪了很多人，大家都告訴我說，“建碩別傻了，別被西方的那些東西迷糊了眼睛。我們和西方人不一樣，中國人就是不會買二手房的，也不會買二手車的，更不會買其他二手的東西。”我堅信這個說法是不對的，但我很難說服別人。

想象一下，2005年的時候，整個中國新車的銷售量也就3百萬、4百萬的樣子，那個時候我還沒有自己的第一輛車，我絕大多數的朋友都沒有自己的第一輛車。但按推理來說，中國未來的二手車市場一定會蓬勃發展，新車如果達到每年1000萬輛的數量，舊車總是要處理掉的，你不可能把舊車直接扔到垃圾桶旁邊。這個推理就是我堅持做這件事情的信心所在，這也就是我說的，大多數人看不懂的方向，才有可能是好方向。

我認為公司創始人最重要的特質，就是要看到地平線以外的東西——即大多數人看不到東西。我在面試的時候，特別喜歡問的一個問題是，在最近12個月里，有哪些事情是你堅信是正確的，但是所有人都不相信這個事情，有沒有?

一開始的時候，我們對百姓網的定位有點小清新，就是喜歡把頁面做的漂亮一點、文藝一點。直到2009年與百度合作才有所轉變，可以說百度為我們打開了一扇窗。

百度的流量接入進來以後，我們突然發現，原來中國的互聯網是這個樣子的。老百姓不在乎你的頁面漂不漂亮，他們每天都有那麽多的問題需要解決。這一變化奠定了百姓網的「屌絲機制」，那就是為老百姓提供最基本的信息服務。風花雪月的事情雖然有趣，但並不如滿足老百姓的基本需求意義大。

2、複盤廣告戰

2011年春節，趕集網廣告開始在全國各地的電視、地鐵、公交等媒介渠道上密集投放。高舉高打、速戰速決，是徐新（趕集網投資人）的一貫作風。58同城很快也聘請了楊冪為代言人，一直到合並之前，雙方每年都要耗費幾億元的廣告投入。

我當時確實有點猶豫，百姓網要不要參戰？當時我們在上海、廣州做了一些嘗試，但很快發現這並不是一種可持續的模式。所以2011年年底，我們確定了不跟進廣告大戰的戰略方向。因為我認為，一旦發動廣告戰，就必須發動人海戰、銷售戰，否則收入會跟不上，而一旦進入銷售戰，對商戶的依賴性就會越來越大，公司將變得越來越重。

從兩家合並前的數據來看，58同城的員工接近1.5萬人，趕集網員工近5000人，而我們只有158人。雖然我們沒有像別的創業公司一樣瘋狂地招人、砸廣告去做規模，但是這不代表投資人沒有賺錢。

在我看來商業的創新，不一定在於提供的東西不同，而在於你用什麽樣的方式和成本去提供。我們以百分之一的人，百分之幾的成本做出一個相似的產品，直接拿很多錢去換市場和份額，是很容易的，但燒錢模式一旦開啟，公司的發展就很難由你決定了。仔細想想，兩家公司每年都燒十幾億人民幣，合並幾乎是唯一的解決方案，對於投資人來說，他們既要規模也要利潤。

不參與競爭，還有一個原因是我對競爭對手的看法，一直都不是角鬥士那樣，目標是一定要弄死對方。而是像奧運會，準確說最像遊泳，大家各遊各的，最終結果取決於各自的水平。我一直想把自己當做行業的「移民」，移民在制定規則時有大家一起商量的機會，可惜這個行業的移民思維還不夠多。

歷史上很多時候會有公眾認知和事實的差別。傳統互聯網確實是一馬平川，但在互聯網和線下融合的情況下，每個領域的情況都很複雜，不可能一家搞得定。如果還有公司按這個邏輯去撒錢，一定會出問題。　　

當然我們的不參戰策略也失去了一些市場份額，但我還是選擇了堅持。因為我們只想做分類信息，而分類信息不同於電商、團購，是一個天然緩慢的行業，而且我覺得分類網站是未來中國互聯網的基礎設施，這可能會是一個像百度一樣大的商業。

現在市場上不缺錢，不缺主意，最缺的就是耐心，一個人一輩子做一件事已經很牛了。很多人都覺得我這個項目已經幹了三個月了，怎麽還沒上市？是不是要換一個？

過去10年間，我經歷了很多行業變化，2008年SNS繁盛的時候，不做SNS都被認為是傻子；2010年前後家家都在做團購的時候，我也是頂著很大的壓力，那時也被說是腦子壞了，但我們就是不做。即使當時做了，今天估計也是死了，不會像美團一樣。

3、我記憶尤深的一個場景

在我創業的過程中記憶尤深的一個場景就發生在2008年，當時全球金融危機出現，整個融資環境迅速變得惡化，從2005年開始的Web 2.0的熱潮迅速退卻。

當時我們開季度大會，全體員工看完很不錯的數據以後，我把會議室里所有的燈都關了，會議室一團黑暗，我們所有人在黑暗中沈默了兩分鐘。開燈之後我和大家分享說，環境已經變了，我們需要適應這個環境。雖然那時我們剛剛拿到A輪融資，不會馬上面臨資金短期的問題，但隨後我們仍然實行了全面精減成本的策略，財務指標迅速改善。這對於我和公司的性格塑造來說是一個非常重要的時間段。

在此我也建議當市場環境發生變化的時候，對於一些創業公司，尤其是還沒有盈利，還處在融資階段中的創業公司來說，這個時候要麽想辦法馬上賺錢，要麽想辦法快速拿到融資。另外當創始人面臨裁員選擇的時候，一定要以最快的速度最狠的方式完成裁員。

紅杉曾經做了一版PPT，其中提到了Death Sprial （死亡螺旋），意思就是當面臨市場環境在變壞的情況下，有些創業公司一開始往往選擇稍微減少一些花銷，稍微裁一些人，最後反而惹得大家人心惶惶，這樣情況只能越來越糟糕，於是公司不得已再重複一遍，如此下去，就好像進入到了一個緩慢的螺旋之中，而螺旋的盡頭就是死亡。

正確的方法是要像跳水一樣，采取最果斷的措施，把所有的成本砍到極致，把人數一下控制到公司可以存活的數量，在此之後，公司有可能進入到一個緩慢發展的過程當中，但這個過程是通向持續的恢複和增長，對於創業公司來說這可能就是唯一正確的選擇。

當然有些創業者會存在一些僥幸心理，真正能夠果斷自救的，少之又少，所以千萬不要去嘲笑那些剛剛大幅度裁員的公司，若是創業者自己的決定，那我是相當佩服的。因為在他們身上我可以看到大公司的潛力——理性，決斷，速度，而他們的一些競爭對手，不見的做的同樣快。其實沒有人可以直接擊敗競爭對手，只有市場才能做到，尤其是在市場發生變化的時候。

4、用人之道

其實創業公司能夠成長起來，除了對行業、對外部市場、對資本的判斷之外，更重要的是你要有一支好團隊。

公司在規模變大的過程中最好的狀態是鐵打的營盤流水的兵。明確備份機制可以讓你達到這個效果，備份可以讓一個組織不斷適應變化，讓公司有能力在任何時間把最合適的人抽調到最合適的地方，同時還不至於讓被抽調的團隊散掉。

百姓網是從團隊建立的時候，就開始考慮備份機制的，也就是現在的三人制備份架構。三人制的實質不是新的概念，美國總統的備份制可能是最完整的。按照憲法和後來的一系列法律規定，總統缺位時（死亡，辭職，被彈劾）副總統立刻宣誓就職，副總統也缺位了眾議院議長上，然後是參議院臨時議長，然後國務卿，這一路排下去排了17位。

公司里面顯然不需要學習這個長長的列表，但是「明確」這個特征是值得學習的。我把這個三人制的方法引入到了公司里面，對於職責是這樣定義的：

一個小分隊需要有如下人員：

1）、隊長一名，對最終目標負全責；

2）、副隊長一名，在隊長消失的時候自動成為隊長，並且立刻承擔隊長的全部職責；

3）、第二副隊長一名，在副隊長消失時自動成為副隊長

「消失」的定義是：轉移到其他團隊，生病，請假，承擔新的角色等。當隊員人數不足三人的時候隊長需要立刻補充人員確保三人隊形。創始人需要對隊員名單和職責保持清醒的認識。

我腦子里面的三人制副隊長是沒有任何職責的，只是在旁邊觀察學習並且做備份。這樣在公司這種效率優先的環境下更加容易推行。當然，制度不等於氛圍，我們公司彌漫著一種無組織、無紀律主義。誰都可以做主，誰都比我有主意。

雖然也有人說我把一把好牌打的稀爛，但一家158人的公司，創造了40多億的市值，公司有著持續發展的空間，賬上有幾億現金，所有的員工都欣欣向榮。不管別人怎麽定義成功和失敗，我覺得這是成功的。

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王建軍任青海省副省長、代省長 已任省委副書記6年

20日據青海新聞網消息，青海省十二屆人大常委會第三十一次會議12月20日決定，接受郝鵬因工作變動辭去青海省人民政府省長職務的請求，任命王建軍為青海省人民政府副省長、代理省長。

此前，據國資委官方網站消息，12月13日前任青海省長郝鵬已調任國務院國資委黨委書記。

王建軍

王建軍簡歷

1978.01——1979.07，青海省湟中縣漢東公社知青;

1979.07——1981.09，青海師範專科學校中文系中文專業學習;

1981.09——1982.10，青海省西寧市第十中學教師;

1982.10——1985.03，青海省西寧市委辦公室、政策研究室秘書;

1985.03——1990.05，青海省委組織部辦公室秘書;

1990.05——1992.07，青海省委組織部辦公室副主任、幹部二處副處長;

1992.07——1995.03，青海省委組織部幹部二處處長;

1995.03——1995.05，青海省委組織部辦公室主任;

1995.05——2000.04，青海省委組織部副部長;

2000.04——2000.12，青海省委組織部副部長、省人事廳廳長、黨組書記;

2000.12——2004.03，青海省委組織部副部長、省人事廳廳長、黨組書記，省機構編制委員會辦公室主任(其間：1999.07——2001.06中國社會科學院研究生院政治經濟學專業研究生課程班學習;2003.03——2004.01在中央黨校一年制中青班學習);

2004.03——2004.12，青海省委副秘書長、辦公廳主任;

2004.12——2005.08，青海省委秘書長、辦公廳主任;

2005.08——2007.01，青海省委常委、秘書長、辦公廳主任;

2007.01——2010.09，青海省委常委、西寧市委書記(其間：2005.09——2008.07中央黨校省部級幹部在職研究生班政治學專業學習)

2010.09——2010.11，青海省委副書記、省委黨校校長，西寧市委書記;

2010.11——2011.12，青海省委副書記、省委黨校校長，西寧市委書記兼西寧(國家級)經濟技術開發區黨工委書記

2011.12——2013.02，青海省委副書記、政法委書記、省委黨校校長;

2013.02——2014.05，青海省委副書記、省委黨校校長;

2014.05——2015.05，青海省委副書記、省委黨校校長，西寧市委書記，西寧(國家級)經濟技術開發區黨工委書記;

2015.05——2016.12，青海省委副書記、省委黨校校長;

2016.12——，青海省委副書記、副省長、代省長，省政府黨組書記，省委黨校校長。

第十八屆中央候補委員，中共十七大代表，中共十八大代表。

中央軍委聯合參謀部副參謀長王建平被查，涉嫌受賄犯罪

12月29日，在國防部例行記者會上，新聞發言人楊宇軍回答記者提問時表示，中央軍委聯合參謀部副參謀長、武警部隊原司令員王建平因涉嫌受賄犯罪，目前正接受調查。

會上，記者提問稱，“據媒體報道，中央軍委聯合參謀部副參謀長、武警部隊原司令員王建平缺席了黨的十八屆六中全會，近期也未見他的公開活動報道，請問發言人，王建平目前是否正在接受組織調查?”

對此，國防部新聞發言人楊宇軍表示，王建平因涉嫌受賄犯罪，軍事檢察機關已對其立案偵查。

王建平

王建平簡歷：

王建平，男，漢族，1953年12月生，河北贊皇人，生於遼寧省撫順市，1969年1月參加工作，中共黨員，中國人民解放軍軍事學院畢業。

1969-1994 參加中國人民解放軍，歷任炮兵42團團長，陸軍第40集團軍炮兵旅參謀長、副旅長、旅長。

1994-1996 陸軍第40集團軍120師長，中國人民武裝警察部隊120師師長。

1996-2000 武警西藏總隊總隊長、黨委副書記(1997年7月晉升為武警少將。)

2000-2006 武警部隊副參謀長。

2006-2009 武警部隊參謀長(2007年7月晉升為武警中將。)

2009.6-2009.12 武警部隊副司令員(2012年7月30日晉升武警上將。)

2009.12- 2014.12 武警部隊司令員、黨委副書記。

2014.12-2015.01 中國人民解放軍副總參謀長。

2015.01—2015.12中國人民解放軍副總參謀長兼任全軍軍事訓練監察領導小組組長

2015.12，任中央軍委聯合參謀部副參謀長

中央軍委聯合參謀部副參謀長王建平因涉嫌受賄目前正接受調查

王建平（資料圖/圖）

新華社快訊：國防部新聞發言人楊宇軍說，中央軍委聯合參謀部副參謀長王建平因涉嫌受賄犯罪，目前正接受調查。

（來源：新華社）

江蘇銀行原黨委書記王建華涉嚴重違紀接受調查

2月15日據中紀委網站消息，江蘇銀行原黨委書記王建華涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織調查。

江蘇銀行是在江蘇省內無錫、蘇州、南通等10家城市商業銀行基礎上，合並重組而成的現代股份制商業銀行，開創了地方法人銀行改革的新模式。江蘇銀行於2007年1月24日正式掛牌開業，是江蘇省唯一一家省屬地方法人銀行。至2010年末，全行資產總額達4299億元，本外幣各項存款余額達3594億元，本外幣各項貸款余額達2397億元。

王建華簡歷

男，漢族，1952年7月生，經濟師，經濟學碩士。

1980年起先後擔任市統計局辦公室副主任、綜合處處長、投入產出辦副主任、南京市計委處長(其間：1981年在南京金陵職業大學中文系畢業)；

1993年任南京市計劃委員任副主任、南京市口岸管理委員會主任；

1996年起任南京市江寧縣縣長、江寧開發區管委會主任、江寧縣委書記、江寧縣人大主任、南京市江寧區委書記、南京市委常委(其間：1997年至1998年在澳大利亞麥柏瑞大學學習，獲經濟學碩士學位)；

2005年6月任連雲港市委書記。

2011年9月，江蘇省委決定：王建華同誌不再擔任連雲港市委書記、常委、委員職務，另有任用。

2011年10月，任江蘇銀行黨委書記。並出任江蘇沿海地區發展領導小組副組長。

王建宇院士：原創的科學思想是創新的靈魂

墨子號量子衛星工程常務副總設計師，衛星系統的總指揮王建宇院士在第一財經技術與創新大會上表示：“原創的科學思想是創新的靈魂，科學的問題一定是思想的引領。沒有科學家，就沒有國家的科學。”

中國已是航天大國 還不是航天強國

2016年8月16日，我國發射全國首顆量子科學實驗衛星“墨子號”，“墨子號”搭載了四個有效載荷，其中一半都是由王建宇院士領導的中科院上海技術物理研究所牽頭研發。

王建宇院士指出，中國的航天技術和空間激光技術已經有長足的發展，航天器發射技術現在居全球第二，僅次於美國。但是他同時強調：“盡管中國已經成為了真正的航天大國，但是要成為航天強國，還有很長的路要走。”

2016年《科學美國人》將“墨子號”量子科學實驗衛星的發射成功評為全球的十大創新技術，這也是唯一一項美國本土以外的技術。美國的《華爾街日報》發表文章稱：“寂靜了一千年，中國誓回發明創新之巔”。對此，王建宇院士表示：“量子衛星做成以後，給該科學研究領域的科學家帶來希望，我們國家現在要立一個專門的重大專項，來研究量子通信、量子計算機。”

王建宇院士表示，在國際上，歐美和中國在量子技術方面正在交替領先。“德國、歐盟馬上立了很多項目，他們說不能落後於中國人。美國為此專門開了聽證會，確保美國在量子技術中的地位。所以我們壓力也很大，要跟他們競爭，保持我們的領先地位。”

“墨子號”量子科學實驗衛星去年就已經完成了三大任務：第一個是密鑰分發，第二個是量子糾纏現象的確認，第三個是隱形傳態的實驗。“我們完成了在宇宙尺度上，實現上千公里的實驗驗證，量子密鑰分發和地星的量子隱形傳態這兩篇文章是在8月份的《自然》雜誌發出來，國際上都說這是里程碑式的實驗。”王建宇院士表示。

浩大的科學實驗需要工程式的管理

王建宇院士和中國科學院量子信息與量子科技創新研究院院長潘建偉院士2007年前因量子相識，兩人十年磨一劍，最終將“墨子號”量子科學實驗衛星發送並交付給量子團隊。王建宇院士坦言：“國際媒體都說這是中國發射的世界第一顆量子衛星，確實當時我是很忐忑的，因為我是工程的負責人。衛星發射成功，並不是說我們這個事情做成了，恰恰證明我們的火箭把這個衛星送到軌道上去了，更艱苦的是我們後面的實驗。”

在王建宇院士看來，“量子號”的實驗成功，是中國科學家的勝利。“潘院士當時在歐洲維也納留學，他的導師Zeilinger教授問他以後想幹什麽？他說，我希望多年以後，在自己的國內有像您一樣的實驗室。”王建宇院士回憶道，“2009年我去奧地利，Zeilinger教授，潘是我最得意的學生，現在學生已經超越了老師。”

潘建偉團隊從2003年開始做大量的地面的實驗，從2008年起，潘建偉和王建宇兩個團隊合作，開啟了“墨子號”量子科學實驗衛星的系統性工程。王建宇院士表示：“這是一個工程問題，它是多學科的融合，不是你一個團隊，一個科學家能夠做出來的。我們科學院和國內最強的團隊都參與了這個工作。這里面有很多技術，比如說衛星的發射、衛星的平臺，要天地對接，還要做所謂的糾纏源，要產生糾纏的現象，這個每一個都是國際領先的東西，難度很大。”

總結中國式的創新，王建宇院士提出了四點：原創的科學思想是靈魂；管理層的快速決策是資源保障；兵團式多團隊聯合的工程管理以及科學團隊的交叉融合。

2017年9月29日，世界首條量子保密通信幹線——“京滬幹線”正式開通。通過這條結合了“京滬幹線”與“量子號”的天地鏈路，中國的科學家成功地和奧地利實現了世界首次洲際量子保密通信。

王建宇院士在提到量子通信的產業化問題是表示：“量子通信是一種補充，不是全面替代（傳統通信方式），它將率先用於國家安全領域。”

[貼圖]王建宙