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驚傳狂收店大退貨? 燦坤:結合餐飲攻大店

2015-01-12  TWM

 

新年一開始,3C通路龍頭燦坤就蒙受傳言之苦,電腦雜誌《PCDIY》以「王八卦」之名撰文,指燦坤在去年十二月收掉二十一家店面,因此造成對3C廠商的大退貨,本刊求證「王八卦」未果,而事主燦坤自然是嚴正否認。

燦坤發言人林彩莉無奈地表示,事前並未接到《PCDIY》的求證電話,就被單方面地報導關店,「二十一家很明顯是錯誤數字,不知道這網路謠言是怎麼來的?」林彩莉指出,燦坤十二月僅關閉三家小型店,且是「商圈重疊型」、兩三公里內有兩家的店面,趁著年底租約到期進行調整,是零售通路業常見的手法。

「燦坤的展店策略很明確,就是關小店、開大店,大店包含餐飲品牌的生活形態店。」檢視燦坤一四年前三季財報,營收、毛利其實都較一三年同期微幅成長,但營業費用卻多出六億元,影響稅後淨利,年衰退達二五%。林彩莉表示,燦坤積極布局餐飲,一四年算是「燦坤餐飲元年」,六個自有品牌加上兩個入股品牌,新增不少初期費用;另一方面,「關小店、開大店不是加一減一,大店的建置成本還是高出許多。」也是重要原因。

(鄧 寧)

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燦坤吃下金鑛 掀南台灣咖啡大戰 從水餃、法式甜點到豬排店 全力搶攻餐飲業

2016-01-18  TWM

高雄起家的金鑛咖啡,從小攤車變身為咖啡連鎖王國,今年又獲富爸爸燦坤集團入主,可望搶下南台灣第一品牌;無獨有偶,對手多那之靠著創辦人和老員工共同創業,積極展店,高雄將免不了一場咖啡混戰。

二○一六年一開年,咖啡連鎖市場就顯得極不平靜。3C通路一哥燦坤集團加碼吃下南高雄知名連鎖品牌金鑛咖啡四成股權,總持股約八成,正式入主。代表燦坤集 團的燦星旅遊董事長楊文芳,成為金鑛咖啡新董事長,他宣示今年將快速展店,喊出「挑戰在今年年底前,再開五十一間分店」。不僅如此,燦坤自創的日法坊 CAFÉ也開在高雄,積極競逐南台灣咖啡市場一哥。

金鑛一九九八年自高雄起家,結合咖啡與甜點的複合經營模式,也啟蒙了F-美食董事長吳政學跟進,創立八十五度C。金鑛創辦人鄭立鍵以直營店模式展店,目前店數約二十八間,據同業估計,年營收約在五億元。

對近年積極布局餐飲事業的燦坤而言,入主金鑛咖啡,看上的是「南台灣第一品牌」的名氣。楊文芳解釋,「除了提供平價、CP值高的咖啡,店面塑造的是一種潮 文化,是文青們消磨時光的好去處。」持續拓點 店中店方式經營不過近年來,台灣咖啡即飲市場風起雲湧,不但小七、全家超商搶攻,全台連鎖品牌cama、路易莎等紛紛崛起。群雄爭食之下,卻是幾家歡樂幾 家愁,王品集團旗下的曼咖啡,去年便黯然退出,可見競爭之激烈。

然而,新舵手楊文芳卻喊出豪氣展店的目標,他透露,不排除以加盟模式展店,且未來加開的五十一間新店「將結合燦坤門市」,也就是以燦坤全台三百多間門市為 優先考量,用類似店中店的模式經營。但能否與金鑛原本「文青消磨」的潮文化融合,進而創造預期的營收,有待觀察。

過去幾年,燦坤積極布局餐飲事業,從投資水餃、法式甜點到豬排店,涉獵廣泛,營業規模不斷擴大,背後其實有集團力拚轉型的重要布局。

以生產小家電起家到成為3C通路一方之霸,創辦人吳燦坤所創辦的燦坤集團,近年來經營起伏不定,即使入股震旦行,也傳出據點裁併;反倒是餐飲事業,被視為燦坤轉型重要契機。

兩年前,燦坤集團創辦人吳燦坤的兒子、目前是燦星餐飲首席顧問的吳侑昇,在父親的支持下,推出自創甜點品牌「日法坊」,還引進日本知名豬排店「富士印」,是燦坤跨足餐飲的一大推手。如今,隨著金鑛納入版圖,燦坤集團餐飲業績是否能跟著翻上一番,值得觀察。

只是,燦坤以富爸爸姿態加持金鑛,宣布快速展店之後,預料將掀起高雄咖啡市場的戰國風雲,尤其近年來展店速度飛快的最大對手多那之,也啟動拓展計畫。

多那之應戰 採內部加盟

同屬平價連鎖咖啡店的多那之,與金鑛常在同區交手。從高雄三多商圈、漢來大飯店的新田路兩端,都看得到兩雄爭霸局面。

目前多那之店數達五十幾家,在多那之服務達十四年的行政主廚張明德透露,未來將採內部加盟,公司出資七成、員工出資三成的模式展店。「未來五年,希望全台 能開出一百二十間店。」有趣的是,有業界人士透露,金鑛創辦人鄭立鍵有意籌備新咖啡店,看來,高雄市場恐怕免不了一場混戰了。

金鑛咖啡

成立:1998年

資本額:5000萬元

全台據點:28家

營業額:約5億

股權:燦坤集團80%

創辦人鄭立鍵10%

撰文 / 黃家慧

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轉型大計三年碰壁,自創六品牌全收掉 燦坤開餐廳 虧四億的失敗學

2016-05-30  TCW

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲,試圖引人流入賣場,卻因三步錯,初嘗敗果。這轉折的三年,它學到什麼?

二○一三年,3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲,三年內迅速成立六個自創品牌,並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月,六品牌齊吹熄燈號,燦坤發出聲明稿承認「失敗」,並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課,燦坤學到了什麼?

「(餐飲投資)虧了四億多啊!」採訪一開始,燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資,大方承認失敗。

近年電商崛起,民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路,直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是,它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場,燦坤決定整合旗下事業,一開始,把動輒百坪店面分割給燦星旅遊,二○一一年起,決定開發餐飲事業。

「我們想,什麼東西是網路沒辦法取代,吃東西你總是要出門吧,這樣子可能會讓來客增加,顧客來店的時候,『順便』看看(燦坤3C)有沒有新的產品,」閻俊傑說。

整合錯:3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷,讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣,這想法太天真,」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證,」閻俊傑說,找來的餐飲團隊,要求將店設在人流多的位置,但燦坤的初衷策略就是為了結合3C,「我不是為了要做餐飲,我就是為了要讓3C轉型,結果3C轉型沒做,去開餐廳,那不是我們的目的。」看到成績單,燦坤才知道,自己錯了。原本期待的人流只帶進通路,例如燦坤內湖文德店,結合金鑛咖啡營運,半年內人流增加三成,業績搶進全台前十名;緊依在旁的金鑛咖啡,成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年,燦坤兩年內營收掉一○%、EPS掉一.三二元,而一五年,餐飲占燦坤全年營收僅○.五六%,期待與現實的差距甚大,餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說,3C產品品項多元、單價較高,消費者多半願意花時間挑選,因此售價便宜、停車便利,就會有人上門。但餐飲業重人流,最好開在三角窗、商圈街邊,像金鑛這類外帶飲料店,甚至要挨著馬路開,讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門,對業績都有影響。

人事錯:內部沒餐飲人才

此外,每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點,強置在通路店面,就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而,這堂課,燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌,正餐、甜點都有。非餐飲專業,野心會不會太大?閻俊傑不諱言,一開始是想效法王品集團,滿足多樣用餐需求,增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才,只好向外徵求,燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案,通過評估的審核者,由燦坤提供資金、店面,對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露,開發六個品牌,須養六套團隊,但這些空降部隊各自為政,無形中增加管理難度,與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡,」閻俊傑分析,當初找來的團隊雖有餐廳經驗,但燦坤要的是北中南全面發展;當規模擴大,只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用,須經過管理體制的標準化。

管理錯:無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管,不良率低,通路商只要負責出貨,有問題維修或換貨,服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人,閻俊傑說,即使制定完善標準化作業流程,主廚一不留神,多點鹽、少點油,味道就不同。品質不好,沒彌補機會,消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」,客單價平均兩、三百元,卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園,只為提供良心油;立意雖然良好,但宣傳不足,外界的認知有差距,數位業內人士解讀,燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易,能活下去的不多,能活得久的更少,」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,經營複合式餐飲,兩者須有一致性,最重要的是回到營業初衷,「要能理解消費需求,事前要做很多調查。」股東會上,也曾有股東質疑餐飲投資,但閻俊傑說,「我們很坦然面對,」「千萬別說我虧損,我們看成研發費用,」「通路的研發就是店開下去試,試了才知道行不行,」閻俊傑說,「有些事,花了錢才看得到,才知道你要選什麼。」未來,燦坤把這堂學費,投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說,將深耕台灣本土咖啡文化,開發咖啡機等周邊事業,年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗,不只證明隔行如隔山,也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業,有錢、有資源,但若未跨出本業思維,突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費,燦坤認為「很值」,但是否拿到學分,端看未來金鑛咖啡經營成效,才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利,營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收(億元)

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘(元)

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季,認列餐飲投資損失已逾3.2億註:2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元;燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元,本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源:燦坤實業

整理:王柔雅

轉型 大計 三年 碰壁 自創 品牌 全收 收掉 燦坤 餐廳 虧四 四億 億的 失敗
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