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东航止血减亏无法改变08年巨亏命运


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東航 止血 減虧 無法 改變 08 年巨 巨虧 命運
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万科致信百万股东:楼市底部无法预测


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http://finance.sina.com.cn/g/20090311/03435958647.shtml


  每经记者 王砚丹

  在中国房地产企业中,也许没有哪家公司能够像万科那样,一言一行都如此引人注目。特别是在2007年底,王石成功预言了房地产行业的拐点以后,这种关注度更是与日俱增。

  在昨日万科发布的2008年年报中,王石和他的管理团队用一封4000多字的致万科100万名股东的信作为年报开篇,再度引起了市场的强烈关注。在这封信中,万科深入反思了房地产行业近两年来的兴衰,并对自己在2008年所表现出的不足进行了检讨。

  【楼市前瞻】

  楼市连续两月回暖 底部言之尚早

  在2005年,万科就提出了“房价过快上涨无人受益,平稳发展才是行业之福”的观点。但即使对于万科,可能也直到2008年,才从事实中获得了最深刻的体验。

  2008年楼市调整是必然

  “2007年的繁荣盛景确实曾经发生,但就如构建在沙滩之上的七宝楼台,不可能长久存在。中国崛起及其对世界经济格局的改变还远未完成,中国住 宅行业也依然有待成熟,因此这一情景未来并非不可能、只是不应该再出现了——它并非一个美丽的憧憬,而是一种值得警惕的情形。”对于2007年的繁荣,万 科用非常含蓄的笔调,阐述了公司的态度。

  对于2008年房地产市场的深幅调整,万科认为这是一个非常必要的过程:“它是必然的,甚至是必需的;这是让我们冷静下来进行反思和自我完善的机会。”而事实上,不断反思成了万科2008年年报的重要主题,几乎出现在年报的每一处细节之中。

  底部无法预测 重在应变

  由于在2007年四季度,当行业亢奋心态还颇为盛行的时候,万科提早预言了房地产行业的拐点。因此现在,又有一个问题摆在了万科面前:市场希望万科对于底部在哪里、何时出现做出一个预测。对于这一问题,万科坦诚地表示:“这是一个无法回答的问题。”

  “在我们看来,市场的顶点和底部根本无法预测。最极端的买方行为决定了市场的顶点,而最极端的卖方行为决定着市场的底部。对不确定对象的极端行 为做出准确预测,这本来就是一件不可能的事情。对于企业来说,更重要的不是预测,而是应变。企业可以也应该做到的,是对行业长期的发展方向始终保持认识, 对市场环境已经发生的改变及时做出判断,在此基础上对未来可能出现的各种短期变动进行分析,并分别制订应对的预案,在相关变化逐渐明朗的同时迅速采取行 动。”

  销售回暖 仍有可能降价

  正因为对于预测市场底部谨言慎行,万科将2009年新开工面积计划较2008年实际完成数下调23%至403万平方米。而即使在近两个月各地房地产销售数据出现回暖时,万科依然没有改变其谨慎态度。

  今年2月,万科销售面积达51.7万平方米,比今年1月份增长80.8%,比去年同期增长163.4%;销售金额38.9亿元,环比增幅77.6%,同比增长147.7%。这已经是连续两个月公司销售数据出现同比增长。

  万科证券事务代表梁洁对 《每日经济新闻》记者表示,万科并没有因为连续两个月市场回暖就认为行业底部已经到来,行业可能还没有从下行趋势中走出来。而至于公司是否还会继续加大降价幅度以度过寒冬,这就要看市场的走向,而不是靠主观预测。

  【应对行动】

  减少购地万科计提12亿楼盘跌价准备

  万科在财务报表附注中,详细披露了年末已完工项目、在建项目和拟建项目的明细。

  截至去年年底,万科存货账面余额合计871.40亿元,其中已完工开发产品、在建开发产品和拟开发产品金额分别为79.01亿元、444.71亿元和347.19亿元;扣除跌价准备12.41亿元以后,存货净额为858.99亿元。

  11个项目系高价拿地

  在2008年年报披露计提存货跌价准备的9大城市13个项目中,有5个项目在去年三季报就已计提了跌价准备。其中,成都金色领域和南京金色城品两个项目尤为引人注目。

  南京金色城品于2008年5月开工,预计竣工时间2010年12月,总投资7.46亿元。期末这一项目归集至“存货”科目的金额为3.88亿元,公司计提了8006万元减值准备,减值率为20.63%。

  成都金色领域将于2010年3月开工,预计总投资19亿元,期末这一项目归集至“存货”科目金额为7.47亿元,公司计提了2.16亿元减值准备,减值率高达28.92%。

  梁洁告诉《每日经济新闻》记者,在计提存货跌价的13个项目中,有11个项目的拿地时间是在2007年,即地价最高峰期。

  不过,万科计提减值的依据并不在于截至去年底地价下跌多少,而是根据2008年年底市场情况,测算如果这些项目全部建成并完成销售以后,公司单个项目是否会出现亏损。如果测算结果是会出现亏损,公司就对这些项目按单项计提减值准备。

  万科07年购地少于06年

  在年报中,万科也坦言,虽然此次计提存货减值准备是基于审慎的财务策略,但是也“部分反映了公司在该等项目的获取中,拿地成本偏高。”

  但是为什么在已经感觉到行业将出现拐点的时候依然购置了一些高价土地呢?对于这一问题,万科在年报致股东的信中,做出了回答。

  “2007年土地价格出现了远高于房价的大幅上涨,到下半年更达到了历史顶峰。在这样的情况下,企业除非完全停止购地,否则购入的一定是高价土地。但完全停止购地,这是一个不容易作出的决定。”

  “土地不同于其他的生产原料,难以从市场上随时购得;从2004年开始,万科每年底的土地储备量,都低于未来两年的开工量。对万科而言,完全停止购地,是一个非常极端的决定。”

  “万科在2007年下半年的购地行为,被舆论高度关注。但万科放弃的地块有多少,恐怕并不为外界所知。而万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下,购置土地面积反而低于2006年,这一事实则多少被忽略了。”

  【机构分析】

  手握200亿现金公司未来价值看好

  每经记者 王砚丹

  由于2008年净利润同比下降了17%,昨日万科股价走势相对疲软,全天最大跌幅达4.44%,收盘时下跌1.01%至7.81元,全天成交1.21亿股,换手率达到1.28%。

  自2001年以来,万科在公布年报当日的股价走势都相当平稳。除了去年和今年股价分别小幅下跌1.93%和1.01%外,2001~2007年,公布年报当日公司股价都出现了小幅上涨。

  在万科发布2008年年报后的24小时内,有不少券商分析师发布了针对万科的最新观点。大部分研究员认为,万科2008年业绩符合预期,稳健的财务指标有利于提高今后业绩的确定性。

  中金公司认为,总体看来,万科财务状况稳健:净负债率只有33%,年底有200亿元银行存款;经营活动现金流从2007年的-100亿元上升至 -3400万元。不过由于2007年3500元/平方米的高成本地价项目在2009年以后会陆续进入市场,而在2009年计划新开工面积下降的背景下,公 司存货周转率将因此从2.4年上升到3年;这些都是万科所面临的隐忧。

  虽然公司估值并不便宜,但公司行业龙头地位明显,财务指标稳健,管理与经营策略见长,未来长期价值看好,因此仍然维持公司“推荐”的评级。

  中信证券(21.83,-0.01,-0.05%)也 指出,2008年全年公司经营性现金流净额首次接近于0,去存货化坚决。他们认为,目前公司权益土地储备1793万平方米,实际价格合理的土地近900万 平方米,其中346万平方米已销售未竣工结算,因此除非市场严重恶化,否则公司最晚到2009年四季度将必须补充土地储备。

  而安信证券指出,计提存货跌价准备虽然降低了公司2008年的业绩,但不会对2009年及以后的业绩造成影响,不影响公司长期价值。

  考虑到公司在2008年末仍然有273.4亿元已销售资源未竣工结算,在调低2008年利润的情况下,会相应提高公司2009年业绩的确定性,有利于实现业绩的后续表现,不影响公司的长期价值,并维持对公司“增持-A”的投资评级。

  【资金焦点】

  万科带头开发商集体砍财务费用

  每经记者 杨羚强

  去年,房地产商普遍陷入资金紧张的局面,而银根紧缩和股市融资功能的丧失,让开发商不得不通过其他渠道进行高成本融资。

  万科年报显示,公司去年财务费用高达6.57亿元,占全年净利润的16.43%,是自1991年以来的最高纪录。而从万科的公告和年报中可以看 出,万科去年9月发行了59亿元公司债 (票面利率分别高达7%和5.5%),无疑增加了公司的资金成本,其需要按期计提的利息显然不是一笔小数目。

  而公司年报也显示,其短期借款金额在去年末高达46亿元,较2007年末的11亿元有大幅增加,这也加重了公司的财务费用。

  针对这些问题,万科在年报中表示,计划提高资金使用效率,降低融资费用。

  财务费用大增的上市公司不只是万科。中华企业2007年的财务费用不过9772.51平方米,而2008年激增至1.43亿元。2008年借壳ST幸福上市的华远地产,去年末的财务费用也由三季度的1192.96万元,上升至2813.84万元。

  上海一家上市房地产企业的财务经理昨日也向《每日经济新闻》介绍,一些贷款到期的开发商纷纷向银行申请转贷,谋求更低的贷款成本。去年底,由于央行连续降息,一年期的开发贷款利率已从原先的6%~7%,降至4%~5%左右。

  除此之外,上海一些地产行业人士透露,目前针对房地产业的民间借贷利率已经从原先的18%,降低至12%~15%,但是通过民间借贷融资的开发商比去年要少一些。
萬科 致信 百萬 股東 樓市 底部 無法 預測
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懲罰投機者 無法破除高糧價


2011-3-14  TCW




人口成長的力量,無可避免的將超 過地球提供人類生存物資的力量,人口是以幾何級數增加,糧食卻是以算術級數增加,我看不出人類有什麼方法可以逃離這個適用於自然界所有生物的法則。」

這是英國經濟學家馬爾薩斯(Thomas Malthus),在他一七九八年的著作《人口論》裡寫下的話。馬爾薩斯認為,人口成長速度超過糧食生產速度,最終的結果必會導致饑荒、戰爭,使得人口數 量大幅減少。

二百一十三年後的今天,馬爾薩斯的「末日預測」,又隨近來糧價不斷走高而捲土重來。

高糧價變長期趨勢!吃不飽,只能造反、移民或等死

聯合國糧農組織(FAO)公布的今年二月「食品價格指數」,連續八個月上漲,達到二百三十六點,創下二十一年來新高,而且「糧價短期內不會大幅修正。」聯 合國世界糧食計畫署(WFP)總幹事施朗(Josette Sheeran)說:「如果無法得到充足食物,人們只有三個選擇:造反、移民、死亡。」今年二月《華爾街日報》(The Wall Street Journal)因此提出疑問:「馬爾薩斯和他的理論死了兩百多年,今天又復活了嗎?」

馬爾薩斯的預言,在過去數十年來被認為大錯特錯,主要是因生活在已開發國家食物隨買隨有,因此認為可吃的食物很多而不虞匱乏。

不過事實上人類吃的糧食種類相當稀少,甚至可以說是極為「偏食」。在最近一萬年以來,全球人口從原本的不到一千萬成長到今天超過六十億,其中提供這些人口 爆炸性成長所需的卡路里來源,主要只來自三種作物:大豆、稻米和小麥。

聯合國糧農組織的數據也顯示,全球糧食生產總額裡,有一半以上集中在五種特定作物:稻米、小麥、玉米、馬鈴薯、大豆。

人類為何如此「偏食」?這是因為大自然是吝嗇的,在自然界二十萬種野生植物中,讓人類「馴化」——也就是將野生的植物,轉變成人類可種植的農作物,只有幾 百種。在這幾百種裡,能夠讓人們種植且順利收成的農作物,更只有這幾百種裡的少數而已。

可種植的作物如此稀少,因此大規模種植就有必要。但即使二十一世紀的科技進步已非古人所能想像,但現代農人對自古以來常見的天災或病蟲害,可做的仍然不 多。例如近年來席捲非洲及西亞小麥產區的「小麥鏽病」(wheat rust),就是推高小麥價格的因素之一。

自從在烏干達發現這種被命名為Ug99的病菌後,從非洲及西亞各小麥產區幾乎都已淪陷,如果這種病菌朝歐洲的穀倉烏克蘭或俄羅斯蔓延,或傳染到澳洲或美 國,糧食供應更將雪上加霜。

加拿大食品病理學家費奇(Tom Fetch),今年二月在農業科技大會(Farm Tech)警告說:「世界上百分之九十的小麥品種都有機會受到這類病菌的感染。Ug99隨時都會蔓延至北美洲地區。」

不管是天災還是病蟲害,或是如馬爾薩斯預測的「糧食生產速度趕不上人口成長速度,」看來糧價走高真如聯合國所言,將是長期趨勢。那麼人們該如何因應?

不要怪罪投機者!民眾有預期心理,反而不浪費食物

事實上,在糧食供不應求時的「人禍」,才是高糧價時代人們最該優先關注的問題。

每次糧食上漲,政府都歸因於投機者炒作:從兩千年前的羅馬帝國,穀商叫價比平常高,市政當局就要查核,到日前法國總統薩科齊(Nicolas Sarkozy)說糧價高漲是「邪惡投機客的惡行」,邏輯都如出一轍。

事實上交易糧食的投機者,並不是造成糧價走高的元凶,投機客的投機行為,只是反映人們對未來糧食供需狀況的預期。

人們預期糧食「未來」會短缺,投機者「現在」就買進糧食,反使得當前糧價因而高漲,消費者因此「現在」就節約糧食,以免「未來」糧食真的短缺時無糧可吃。 而糧價走高也誘使農人「現在」要擴大生產,以因應「未來」糧食生產不足。

換個角度看,投機者的作為,其實也讓人們提早因應,以減輕未來糧食不足真的降臨時,必會遭遇到更大痛苦。因此就有經濟學家艾智仁(Armen Alchian)認為,糧食投機者「不但不該受到懲罰,反而該頒獎給他們。」

不要鼓吹糧食自足!開放自由進口,商人想賺就會找糧

糧價走高時,常見的第二個錯誤政策,就是鼓吹糧食要自給自足。但香港的實際經驗,卻推翻了這些人的主張:香港幾乎沒有耕地,但該地除了二戰時被日軍占領那 幾年外,從沒鬧過缺糧。反而是有些糧食生產國,自己有糧食出口卻還出現饑荒,例如稻米生產國孟加拉,二十世紀就出現數次饑荒。

糧價走高引起的糧食安全問題,關鍵是確保糧食的穩定供應,從香港經驗來看,就是開放農產品自由進口,讓民營的商人處理,政府絕不設牌照或限制商人的數量。 這些糧食進口商想賺錢,他們平時彼此競爭,自會充分供應人們想要的糧食,就算有政治或戰爭風險,這些想賺錢的商人也會想盡辦法弄到糧食。

就如經濟學家張五常說:「世界上從來沒有一種供應,能比讓供應者賺錢的供應更可靠。」就算一國被制裁禁運糧食,也從沒見到能讓走私者賺錢的供應被完全禁絕 的。

況且,糧食不像石油、鐵砂這類產品,只限於少數幾個國家獨有,世上有無數稻米生產國,除了美國、加拿大外,亞洲各國更是稻米生產大國,柬埔寨更可一年三 穫,某些糧食「自給自足」人士擔心,沒有外國肯賣糧,這幾乎是不可想像的事。

不要限制糧價上漲!高糧價反吸引更多人投入耕種

糧價上漲時,第三個常見的錯誤政策,就是政府禁止糧價上漲。

事實上更高的糧價,會吸引更多資源投入農產,不管是將其他用途的土地轉作農地,還是吸收更多勞力或設備來生產農作物,都會讓糧食供應量增加,這就紓緩糧價 高漲對消費者的衝擊。

但政府如果禁漲糧價,只會適得其反,讓這些原本可增加糧食供應量的資源,被迫移往它處,這樣缺糧的情況只會變得更嚴重。

西元四世紀時,羅馬帝國皇帝戴克里先(Diocletianus)為了抑制物價上漲,立法限制最高價格,結果是賣家不肯按政府規定價格出售商品(因為按政 府定價出售會虧本),又怕暗地賣高價被舉發而掉腦袋,於是乾脆把貨架上的商品全撤掉,結果就是消費者根本買不到東西。

在法令頒布前,雖然價高,至少有錢還買得到東西,但政府一限價,結果就是人們什麼東西都買不到。限價的災難一至於此,實在值得現代那些想干預高漲糧價的政 府深思。

不要補貼生質能源!不當糧食更賺,變相推高糧價

第四個錯誤政策,就是政府補貼生質能源。事實上在○八年糧價高漲時,常聽到輿論批判「富國拿玉米做燃料,窮國無糧可吃,」但這種現象的根本原因,卻是政府 補貼生質能源。

以全球補貼生質能源最力的美國來說,全球有一五%穀物是用來做生質能源,而光美國用的生質能源所需的農作物,就得花全球三千五百萬公頃的土地來種。

美國政府對生質能源的鉅額補貼,使業者認為把糧食用來做生質能源,比賣給人們吃還要划算。這就是政府「好心做壞事」的實例,透過補貼讓糧食的使用方式轉 向,結果被用來吃的糧食價格因此被推高。

事實上,補貼生質能源根本毫無道理可言:如果這東西未來可以賺錢,不需要政府補貼,民營的商人會自願去承擔短期虧損,但如果生質能源不能賺錢,根本就沒人 願意去做,政府再怎麼補貼,也只是在扶植一項根本不會成功的事業而已。

除了要避免以上的「人禍」政策外,確保糧食安全,還有一些積極作為,其中最重要的,就是改善運輸系統。

要改善運輸系統!運送便利,才能提升農民種植意願

運輸系統不良,是使糧食短缺更惡化的重要原因。一八六○年代,芬蘭因為農業歉收而發生饑荒,更嚴重的是地區嚴重失衡。照道理,政府可以把一些有餘糧省分的 糧食,運往缺糧的省分,但當時芬蘭的運輸條件極為欠缺,加上全國有將近十九萬個湖及十八萬個島,在這個支離破碎的地形下,缺乏運輸系統,要把糧食送到饑荒 區,幾乎是不可能的事,以致當時饑荒造成芬蘭十萬人餓死的慘劇。

芬蘭的例子可以當成非洲的借鏡:在非洲,可耕地面積占全球大約一二%,但其中卻有八成沒有利用。因為就算能種出農產品,要將它們運送到市場,也要負擔高額 成本,這是因為當地運輸系統極為落後:在非洲撒哈拉沙漠以南地區的國家,住家兩公里內有鋪設道路的鄉村人口比例,只有三分之一。因此,這些擁有大量耕地的 地區,應提升基礎建設,才是讓糧食增產的關鍵。

糧價危機看起來無可避免,如果能夠避免以上迷思與錯誤政策,即使糧價走高,也能夠將對人們的衝擊降到最低。


懲罰 投機者 投機 無法 破除 糧價
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破框群雄錄 見證台灣在地的企業精神 四大關鍵 成就無法撼動的世界第一

2011-4-18  TWm




台灣人,究竟有什麼能耐,在微毛利的代工產業能夠賺大錢?在全球化的競爭中也能保持世界第一?甚至已經是世界第一,還要打拚更上一層樓?他們敢於將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代,台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆,與勤奮不懈的勞工,就曾創造許多世界第一;但在一九八七年兩岸開放後,傳統製造業身處外移浪潮中,卻是多數企業沉沒,僅有少數能抓緊機會,在新的時代翻身,駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為:「中小企業不需要在上中下游裡做到最大,只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手,就有機會勝出,所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調,做大,除了從數量上贏過對手,也可以從產品價值上勝過對手,但後者要看經營者的企圖心,畢竟走創新路線,有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰,就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一:企圖心

跳脫舊材料思惟,德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林,就為此做出最好的詮釋。創業初期,原先經營機車行的德林董事長陳坤林,嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節,雖然效 果有限,卻能看出陳坤林的創意,後來德林開始與醫院合作,看到更多世界級的義肢設計,也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持,任何一家公司的資歷都不少於五十年,讓德林異軍突起的關鍵因素,在於德林能跳脫對舊材料的倚賴,設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述,三十年前,大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構,但公司覺得鋁合金的重量,對義肢使用者仍是負擔,因此切入較 輕碳纖維材料,「雖然只是材料的改變,但裡面太多不同的技術了,材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣,就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒,德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成,必須根據每位使用者的接觸部位重新打造,打造過程需要二天讓 塑膠冷卻,速度慢、價格高,但德林改用矽膠、PP材質,不僅更輕,半天就可以成型使用,產量也更大,這二種材質的改良,讓德林的業績逐年攀升,如今擁有全 世界一○%的市占率。

關鍵二:突破框架

佳美放棄自有品牌,成就最大果汁代工廠創新能否成功,除了看中小企業主的企圖心外,巫木誠認為,更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年,佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠,為了搶訂單,他放棄自有品牌,辛苦賺著三%的代工毛利,卻也 藉著這個機會,佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈,並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市,有七成的蔬果汁都是佳美製造,成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年,九○年代大陸經濟起飛,連巴西也搶進亞洲市場,當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力,游昭明決定放棄既有 工廠,重新改造生產線,他親自和工程師一起設計生產線機器,從水果剝皮到榨汁,全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過,連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度,游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備,不但水果保存二年都不會壞, 更重要的是,佳美的倉儲人力也縮減成十分之一,全部電腦化管理。游昭明說,一開始很多員工不適應自動化生產,但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架,才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業,如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖, 還能更往上一層,成為新英雄?政大企管系教授樓永堅認為,首先,中小企業得找到一個重要的利基點,其次,必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中,他認為專注尤其重要。他指出,「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會,但要靠企業主的紀律,專注在本業上,用專注研發好的產品與服務,建立門 檻,讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三:專注力

生產雨衣起家,薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前,薛長興工業的創辦人薛丕拱,根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰,創造全世界市場占有率超過八成,年營收一百億元,每年EPS(每股稅後純益)超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年,三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣,但是當競爭對手攻占市場,薛丕拱決定轉向,投入潛水衣的生產。當時,台灣根本沒有潛水衣供應鏈,原料全 得向德國杜邦購買,日本公司則掌握了中游到下游的製程,為了解決原料問題,他買來相關書籍自學研究,利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作,所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝,煉煮橡膠的過程中,還曾出現爆炸意外,薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破,卻讓薛長興打開潛水衣市場,不僅全球市占率達八成,薛敏誠更自傲地說:「在潛水衣布料領域,幾乎所有的新技術都是我們先開發出來,再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注,讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的,生產網球拍的拓凱,則是在成功後,執著更高附加價值產品的研發,突破自我限制,而有更寬廣的未來。

關鍵四:附加價值

成 立航太研究室,拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振,在一九八○年集資成立拓凱,做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後,撐了幾年才有了第一筆生意,當時員工只有十五人,但因為拓凱交貨速度快,在國際上名聲慢慢建立起來,陸續接到大廠訂單,短短兩年內,員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單,拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立,如今美國男子公開賽排行前十名者,有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸,他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域,於是在一九九二年成立了航太研究室,甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸,當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠NTP,竟因爆發財務問題,讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元,幾乎是拓凱過去三年賺來的錢,將NTP的所有訂單和專利權全部買下。接著,沈文振抱著不賺錢,也要把技術養成的心態,繼續咬緊牙根,將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於,在二○○四年,拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視,如今全球七大航空公司已有五家,包括德航與全日航等,都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折,拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業,能夠專注本業,毅然放棄其他投資機會,再加上勇於創新的企圖心,以及敢於拋下昔日成功因子的決心,縱然近年來台灣的製造業逐漸出走, 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代,但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性,用不同的姿態,在全世界打拚!

你不知道的世界第一!

公司名稱 產 品 年營收

(億元) 市占率

1 佳 美 蔬果汁 70 亞洲市占率70%2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60%產品被美國國家歷史博物館收藏4 東 裕 聖誕燈串 33 全美市占率30%5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30%全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉 億 螺絲 150 生產二萬種螺絲,占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30%8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50%

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手,有8名用拓凱生產的球拍10 德 林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30%

14 傑 騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15%15 福 太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25%16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80%

 


破框 群雄 見證 臺灣 灣在 在地 地的 企業 精神 四大 關鍵 成就 無法 撼動 世界 第一
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捆綁銷售無法抬高書價 捆綁銷售無法抬高書價 林本利

2011-7-21  NM




特區政府官僚要求教科書出版商分拆課本和教材,以為可以藉此令書價下降。

在市場上,製造商或供應商把不同的產品和服務捆綁起來,一同售賣給消費者,是十分普遍的現象。例如影印機製造商要求買家使用他們生產的配件,電腦打印機製造商要求買家使用同一牌子的油墨。

製 造商採用捆綁銷售或者搭賣策略,可以是為了確保產品的質素和性能,或者方便計算買家的使用量去收取維修費用。製造商以較低價格出售影印機給買家,再以較高 的價格出售配件,從中收取維修費用。用量較多的客戶,要求維修服務的機會較高;他們要購買較多和較貴的配件,付出較高的維修費用。

市場上亦有一些製造商或供應商將不同物品捆綁起來,以一個價錢出售。買家只可以購買全部物品,不能選擇購買部分物品。一直以來,《壹週刊》便是以Book A和Book B的捆綁形式出售,近年還加多了Book C。

有些經濟學家認為這種捆綁銷售方式,是為了將生產商的壟斷權勢由一種產品伸展至其他產品。亦有經濟學家以為透過捆綁銷售,可以令消費者付出較高價格,藉此搾取消費者盈餘。

過去十多年,美國最經典的反壟斷法官司,就是司法部控告微軟公司以捆綁銷售方式,要求電腦製造商同時安裝視窗和Internet Explorer,把自己在電腦作業系統市場的壟斷優勢,伸延至互聯網搜尋器市場,令其他對手難以招架。

稍為認識反壟斷法或者競爭法的人,都知道單憑捆綁銷售而沒有市場權勢,絕對不能為生產商帶來暴利。生產商必須在某一市場上擁有市場權勢,有能力操控市場,才可以透過捆綁銷售賺取暴利。

出 版商將教科書和教材捆綁銷售,自有其經濟和商業原因,出版商同時開發和推廣教科書及老師教材,以及提供售後支援服務,根本很難攤分成本和分開定價。老師教 材用量只得數百套,若分開定價,成本和售價必然十分高。我們不會見到汽車銷售商或者地產商,向買家分開收取印製說明書及提供保養服務的費用。

只要市場上沒有出現一間出版社獨大,享有壟斷權勢的情況,多間出版商同時以捆綁銷售方式出售教科書和教材,並不會令書價上升。教育局要求出版商將教科書和教材分開定價,並不會令書價下降。出版商可以免費將教材借給老師使用,或者只象徵式收取一元費用,便符合教育局的要求。

過去幾年,出版商投入大量金錢開發新高中教科書和教材,免費將教材送給老師參考和選擇,希望日後能夠從出售教科書的收入中收回成本。教育局突然中途改變遊戲規則,抹黑出版商,令他們大失預算,有可能血本無歸。

 

香 港若引入競爭法,便可以防止出版商合謀抬高書價,保障學生、家長和老師的利益。政府官僚若肆意破壞市場秩序,受影響的公司亦可以申請司法覆核。過去電盈受 電訊條例的競爭條款所約束,便不時尋求司法覆核,推翻電訊管理局的判決。因此,引入競爭法,可以約束政府官僚濫權,防止他們隨意破壞市場秩序。

林本利

曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingwordec.com.hk)

作者網誌:http://lampunlee.blogspot.com


捆綁 銷售 無法 書價 本利
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[轉載]天上和人間的暴風雨都無法奪走的成功

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100tc32.html

    一直都對塞思·卡拉曼的投資組合很感興趣,由此挑出卡拉曼1999年的投資組合進行回顧。

    1999年的市場運行環境也相當惡劣,當時,基本面分析被許多投資者置之腦後,投資邏輯被扔到窗外。塞思·卡拉曼的包普斯特基金的業績表現落後於大市,其原因卻是沒有參與股市的投機造 成的。那時,有人提請卡拉曼注意,應該是修改投資策略的時候了,因為只有那樣,才會適應市場的氣候,從而改善投資業績。卡拉曼的回答是「不」。他認為向失 控的牛市投降,跟風買進成長股和科技股是最容易的,但那是傻瓜的做法,也是很不負責任的做法,而且有違良心。確實,隨大流容易,然而離開人潮獨自前進卻需 要很多的勇氣和自信。

    或許只有那樣的市場環境才有機會,因此卡拉曼說這樣的環境讓他們「很振奮」。遠離那些成長股和科技股,卡拉曼現在可以用十年來、甚至十年以上的最低價買進 被大多數投資者拋棄的那些股票的優質資產和業務了。當時這樣的股票的股價對於其潛在價值打了五折。「好大的折扣啊!」卡拉曼抑制不住內心的喜悅。很顯然, 其便宜的原因是因為許多人圍繞網絡股展開的投機行為。而這些投機行為又直接導致「虹吸效應」,使得巨量資金直奔「主流」股票去了。

    在卡拉曼的投資組合裡,沒有遭遇激烈競爭的企業,也沒有在走下坡路的企業,更沒有低質量的資產或可能準備失敗的互聯網公司。卡拉曼的投資組合是根據嚴格的 基本分析而挑選出來的。一次只進行一項投資,全力投入,由下而上。卡拉曼對標的採取了秋風掃落葉一般嚴酷無情的態度。通常來說,他每做一項投資都會淘汰幾 十項很有前景的投資。在他投資組合中的大多數公司,除了價格相對於價值被嚴重低估以外,還需要有很強的市場地位、很好的進入障壁、充裕的自由現金流以及可 以幫助實現潛在價值的催化劑,同時幾乎所有公司的管理層個人都大量持有本公司的股票。卡拉曼說,即使這些股票永遠不會被市場追捧,也可以指望依靠公司的基 本業務而獲得良好的回報。而一旦投資者終將重新像關注回報那樣關注風險的時候,就會為他們帶來強勁的絕對表現,甚至更好的相對表現。這就是卡拉曼經常說的 「冒著有限的風險,產生優異的長期回報」的目標。卡拉曼說,他們的使命只有一個,那就是迴避風險。因此他無需將所有資金都投資,他常常持有大量現金餘額, 等待真正的好機會的出現。作為風險管理的一部分,他從未使用過槓桿,也從未有單個頭寸的規模超出總資產的5%,一般不介入對高估證券的賣空。卡拉曼深信, 一個由嚴重低估、精挑細選而且很多具有有助於實現潛在價值的催化劑的證券組成的投資組合,是他們所知道的、實現目標的最可靠途徑。

    雖然卡拉曼常常投資具有實現價值的催化劑的股票,不過除非是他已經準備好買了長期投資,否則他就不會買入。價值投資者買了股票之後,哪怕未來5年股市關門 也沒關係,不過很少有人能做到這一點。因為卡拉曼是投資而不是投機,所以即使在1999年的那個環境裡,他對他的投資組合依然很放心。

    現在,讓我們來看一看卡拉曼在1999年買進的一些主要股票。

    1、天納克(Tenneco)公司,生產食品袋和垃圾袋,在其他各種塑料包裝產品中擁有領先的市場份額。因為分拆導致股價跌到利潤的10倍左右,約為稅前 現金流的5.5倍左右,卡拉曼買進。理由是,公司採取一些措施使成本降低,資產重新配置,隨著銷售額的成長以及預期原材料的降低作用,利潤將增加;管理層 得到了大額的認股權,並且用個人的資金買入股票。

    2、由天納克(Tenneco)公司分拆後的天納克汽車公司,生產減震器和降噪音器,幾乎所有產品和市場份額都在市場前列。先是標普500指數剔除了它。 其次分拆又使這家公司成為小盤股,迫使很多股東退出,因為市值太小不符合他們的規模標準。最後是另外一些股東,僅僅因為其市值處於谷底,於是又繼續拋售, 其股價最終重挫至稅後利潤的4倍,卡拉曼買進。   

    3、Harcourt Genegal公司,一家純粹的出版和電腦化學習和培訓企業,但在混亂的市場環境中,為公眾遺忘。其股價為幾年中的最低點,不到現金利潤的12倍,市值只 是估算出來的公司資產價值的一半。其估值很低但質量卻很高,業務成長能力強勁,預計年度利潤增長率在12%-15%之間。管理層又將他們大多數財富投資在 自己的公司裡。基於此,卡拉曼買進。

    4、Octel公司,也是從一家公司分拆出來的,但沒能吸引投資者的注意。這家公司是世界TEL(四乙基鉛)行業佔統治地位的製造商兼營銷商。TEL是一 種汽油添加劑,會導致汽油中含鉛,因此其行業被稱為夕陽行業。不過這也是一個高毛利的行業,幾乎無需再投資。同時控制著全世界市場90%以上的份額。 Octel每年回購10%的股票。當時的股價是稅後利潤的3倍,卡拉曼買進。

    5、Stewart Enterprises公司,其業務是葬禮和墓地。由於定價過高的收購、過量的負債,死亡率短暫的下降以及市場競爭的加劇,股價極端低迷,大約只有稅後利 潤的6倍。不過,當時公司正在積極回購股票,高管增加持股。卡拉曼認為新的管理層將會將公司的經營方向調整為最大化自由現金流的產生,於是買進。

    6、Ucar公司,一家世界領先的石墨電極製造商。當行業一致同意固定產品價格的時候,這家公司便處於陰云之下。後來管理層宣佈一個徹底的成本削減計劃。 卡拉曼預計在未來幾年,由於成本降低、需求強勁而且價格可能上漲。並且公司還有一個新型燃料電池的產品開發項目,而股價僅有預期利潤的8倍左右,於是買 進。

    7、Chargeurs公司,一家法國公司,加工羊毛並從事羊毛貿易,生產紡織品、衣服內襯和保護膜。在細分市場領域處於領先地位,其經營所產生的自由現 金流充沛。不過由於遭受亞洲金融危機的衝擊影響,業績比較低迷,市值只有利潤的7倍,卡拉曼買進。這是卡拉曼的一筆海外的投資。

    8、......

    卡拉曼在回顧2009年的投資時說,他能夠對股票的購買價格相對於潛在價值或自由市場價值的折扣超出50%,說明那時市場確實存在著很好的價值投資機會。 請注意,並不只是在股市整體沉淪的時候。這些公司,通常是小盤股,幾乎都是細分市場的領先企業,佔據著很大的市場份額,有的具有催化劑,有的則沒有,但是 價格都非常低廉,市盈率只有個位數那麼高,這就體現出極好的價值。既然如此,那麼就有多少就買多少吧。1999年4月,卡拉曼投資組合中的現金為 42.1%,一年以後的2000年4月僅為4.1%。可見卡拉曼決心準備用桶來接金子了,因為這種機會並不多見。

    一個投資組合必須有效,所謂的「有效」就是「把事情做對」,而不是僅僅「做對的事情」。當然在投資領域,即使「把事情做對」,也並不意味就沒有問題。卡拉 曼的那幾年業績就不是十分好看。只是在科技股和網絡股的灰飛煙滅以後,業績才得到了改觀。所以,堅持並很有韌性地「把事情做對」十分重要。卡拉曼說,投資 者或者機構一定首先在一件事情上做出抉擇:究竟是要保證在牛市中賺大錢,然後時不時在有些年份虧錢呢,還是保證在暴跌時不承受巨大損失,而牛市時不過分貪 婪呢?卡拉曼顯然選擇了後者。如果是這樣的話,我深信,這是一種連天上和人間的暴風雨都無法奪走的成功。


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創辦人太完美 接班人無法錯中學

2011-8-8  TCW




經營之神王永慶的接班布局,思考既深且早。

早在二○○一年,他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形,由主要的家族成員與高階經理人,做為集團決策中心。二○○八年,王永慶去世,外界解讀,強人留下了一個類似控股公司的制度,讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫,然而,一連串的工安意外,卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理,是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的,就是一旦他發現問題,馬上就找根源, 並設計問題解決方法,將其制度化。第二代傳承上一代精神,上台後親自領軍、檢討人事資源等制度,將管理制度更精細化。然而,六輕自○四年迄今,共發生逾二十件工安意外,為何找不出問題根源?

台塑的二代接班困境,不是特例,而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後,舊的成長模式面臨極限,第二代背負著第一代的光環與壓力,如何帶領企業轉型?問題若僅歸咎於「二代不如一代」,結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了,第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一:走不出第一代格局! 有問題長輩扛,子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代?理由,往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代,而是,第一代培養接班人的方式,能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的,所謂企業要成功傳承,其實最重要的並不是「不變」,答案正好相反,「企業核心精神要能成功傳承,最佳的方式,就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》(Family Business As Paradox),作者愛美.詩曼(Amy Schuman)等人在書中指出。

企業改革需要創新,而創新可以做的策略選擇,不管是從科技、經營模式或是管理創新著手,都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點,家族企業面臨的選擇有兩種:一種是確保自行養成的接班人,有足夠跳脫舊框架的能力與視野,二是找外部經理人經營,確實將經營權與所有權分開。

然而,台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險,然而,他們選擇小心翼翼培養下一代,花十幾二十年,甚至更久,將子女帶在身邊, 等到第二代夠格進行決策(以王文淵為例,接任七人小組總裁,已是五十九歲)。在接班人養成期間,企業第二代全心學習企業既有的DNA,即便犯錯,父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法,好處是,創業第一代深植企業的DNA,可以非常忠實的複製到第二代身上,壞處則是好處的一體兩面,第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野,也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境;所以如果第二代走不出第一代格局,「不是小孩的問題,是家長的問題,」黃崇興評論。

解決的方法之一,如果向歷史人物借鏡,清朝康熙為讓雍正接班,故意翦除或冷凍老臣,或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南,成立幹訓班,都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人,引進外部思維的想法。然而,建立太子幫容易引發企業內鬥,這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法,就是讓台灣企業像西方企業一樣,找外部經理人進入決策核心, 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二:企業主要錢也要權! 不放心經理人,僅一成富過三代

然而,將權力交給外部專業經理人時,許多企業主會失去安全感,「要錢(所有權, 可以分紅)、又要權(經營權),是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻,尋找外部經理人拯救危局。

例 如,全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次,則是福特第五代掌門人比爾.福特(William Clay Ford, Jr.),在二○○六年找來現任CEO穆拉利(Alan Mulally),讓福特瀕臨破產到轉虧為盈,成為最新的底特律神話;又如,企業歷史超過兩百年的杜邦集團,則在家族企業經營一百七十年後,在一九六七 年,全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年,為打破既有企業框架,也曾在一九九三年的生死存亡時刻,找來食品背景的專業經理人葛斯納(Louis V. Gerstner)操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻,許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分,讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多,因這做法違背人性。《家族企業雜誌》(Family Magazine)曾統計,只有不到三○%的家族企業,成功由第一代傳承到第二代,而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一,至於成功傳承到第四代的,只有四%了。

困境三:三大守則常被打破! 接班機制,難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」:

第 一、家族成員不應該在家族企業工作,除非,他們有與外部人才相比的才幹,以及同等努力工作的精神;第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層,也不 管他們的表現有多麼傑出,至少, 保留關鍵職位給外部專業人才,特別是財務長與研發長,這兩個職位對專業的要求特別高;第三、除了那些規模真的很小的企業之外,要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率,進入各部門……。

然而,平心而論,上述三守則常被打破,因為家族企業面臨的終極選擇是,「企業利益優先?還是家族利益優先?」最終,家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道,就是授權外部專業經理人,這個人既不屬於家族利益,也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制,用意其實不難分析。七人小組成員單純,只有家族企業大股東和集團子公司董事長,它一方面在決策 時,可以統整四大子公司,加速決策速度,發揮總部控股的作用;另一方面,還可以視為跨集團的董事會,有決定策略方向,以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計,不光是平衡企業決策權力的考量,還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎?

「一個領導人有多偉大,看他的接班計畫是否通過最終考驗(the final test of greatest)。」彼得.杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀,最終還要看台塑集團家族成員的抉擇:從七人小組改革成員名單就可看出,台塑第二代改革所走的方向,究竟是重視大股東利 益的家業,還是重視公共利益的企業?而投資人則可以根據這個抉擇方向,判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業,未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班,也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業,它的接班布局都備受考驗, 那麼,台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢?

 


創辦人 創辦 完美 接班人 接班 無法 中學
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海底撈無法阻止海底撈

http://www.yicai.com/news/2011/09/1057150.html

事兒看著有點誇張。

比如「吃完飯想把剩下的切片西瓜帶走,服務員說打開的西瓜不能打包,臨走時他提來一整個西瓜:『對不起,打開的西瓜不能打包,給您一個沒打開的。』」

或者更不現實的,「昨天在海底撈,無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨,結果服務員結帳的時候問了我京東會員帳戶,今天一早三本大畫冊都送來了!」

你可能已經知道它們了,繼凡客體之後,海底撈體成了在微博上最火的段子寫法。由於被倒手次數太多,即便你知道段子裡說的不是真事兒,也無法阻止人類懷疑這是海底撈公司策劃的一場病毒營銷。

按照海底撈公關曹靜的說法,「我們真的不想對這事有更多的回應,希望不要被繼續炒作了。」在曹靜看來,海底撈沒做什麼特別的事。海底撈的創始人張勇 還通過微博表達了他對被「捧殺」的擔憂。早在5月2日,張勇在轉發一條海底撈體微博時評論說:「千萬不要以為每個服務員都是這個水平喲。」

如果張勇的意思是「海底撈自己也不能阻止海底撈」的話,這真是一個讓人羨慕嫉妒恨的說法。曹靜告訴《第一財經週刊》:「雖然不是我們做的,但我們在 一開始就有關注到,我們有人專門做微博監控。」海底撈至今沒有設立廣告部,發展至今全靠口碑傳播。海底撈官方微博於2010年7月開通,擁有超過4.8萬 個粉絲,但只發過16條微博。但當幾個月前「人類已經無法阻止海底撈」這句話進入網友的視線後,豆瓣同名相冊有4978份推薦,各種自發的虛擬創作成為傳 播的主角。網友「貓叔Ryan」虛擬的奈良美智海底撈段子也被轉了超過3.5萬次。

這個效果勝過許多專業公關公司策劃的病毒營銷,如果核算推動這場海底撈體風潮的成本,海底撈大概一分錢都沒有出。在某種程度上,海底撈體的流行和 2010年流行的凡客體很類似,各種在基本格式上不斷變化的段子成為一種網絡流行文化:「某天在海底撈吃飯,表達了某種願景,結賬時,無所不能的服務員使 得願望成真,結論是……人類已經無法阻止海底撈了。」

和凡客一樣,這些段子被傳播的價值大於這些段子本身的價值;不一樣的是,「海底撈服務員」成為一種流行語言的組成部分。人們可能會記住凡客體,但未必會記住凡客。你還記得凡客體的始作俑者是誰嗎?但「海底撈服務員」就可以讓你記住這個品牌和服務。

海底撈段子的引爆點是一個ID叫「慄慄慄慄子Eko」的網友。5月2日,Eko發了一條自己跟朋友在海底撈吵架,意外地得到服務員手寫勸架賀卡的微 博,2個月的時間內這條微博被轉發了2000多次。7月13日,上海美食攻略重新發佈這件事,並加上「人類已經無法阻止海底撈了」,這條微博轉發超過2萬 次。

最近一個傳播甚多的例子則是盧小姐,她是上海太陽能科技有限公司的一名銷售,微博網名為「雙日木閨女」。

「剛開始看到海底撈的段子覺得很好玩」的盧小姐自己在海底撈組織了一場飯局,因為覺得「那些段子越想越誇張,很有可能不是真的」,她還特意決定早點 過去,體驗海底撈的排隊福利。盧小姐在海底撈注意到一些小細節,譬如看到長頭髮的會給個橡皮筋,手機會包起來,提供眼鏡布,不過直到吃完飯,她也只是覺得 這是一家服務比較到位的火鍋店而已:「感覺也沒有什麼十分特別的,都是很小的細節。」

但盧小姐第二天感到不舒服,她發了一條微博:「一大早肚子狂痛,不會是因為昨晚的海底撈吧?」海底撈隨即聯繫她,當天吃完飯到家,海底撈吳中路店店長已經提著果籃站在了她家門口了。

現在,這個經歷已經成了微博上的流行段子之一。你可以找到很多類似的敘述,比如「讓服務員拿錢去買包煙,那都是拿著錢飛奔著去的」,「隨口一說手機快沒電了,服務員一會兒就拿來一個萬能充電器」,又或者「洗完手幫著拿紙巾,最後還會給你護手霜。」

如果把這些熱情服務給人帶來過分禮遇的壓力放在一旁不說的話,海底撈最為病毒的應該是他們推出的服務:火鍋外賣。當包括垃圾桶和電磁爐在內的十幾樣東西一起碼出來的時候,很少有人不會發出感嘆。

2010年9月海底撈在北京試點外賣服務的時候,北方區總經理袁華強說外送服務要為海底撈帶來新的利潤增長點。海底撈在推行外送服務之初幾乎不計成本,但目前為止,這個外送服務留給大眾最深刻的印象卻是連垃圾桶和垃圾袋都隨身攜帶的海底撈服務員。

1994年,張勇在四川簡陽創立第一家海底撈火鍋店。四川火鍋講究麻和辣,但不論是在口感上還是在價格上,各家店味道差異不大。加上火鍋生意門檻不高,競爭激烈,海底撈直到1998年才開出了第二家門店。為了競爭,張勇選擇了差異化服務作為海底撈的特色。

海底撈的門店沒有什麼可量化的經營考核指標,顧客滿意度幾乎是唯一的標準,如果想獲得進一步的晉陞,往往需要打破常規的服務意識。除了財務和物流部 門,海底撈從不外聘,如今的北方區總經理袁華強,也是從一名普通服務員做起。海底撈教育員工要滿足顧客的需求,同時他們也被給予更多的權限和信任。這些看 起來精力旺盛,富有熱情,有時甚至讓人受寵若驚的服務員,最終變成了其他火鍋店學不會的特色。

製造流行從來都是可遇不可求的事。很少有人知道聖誕老人的故事最初只是報端一則小故事,而可口可樂把它變成了一種民俗。按照現代廣告業創始人克勞德 霍普金斯的說法:「唯一的推銷方式就是讓別人看到你在提供超值的服務,強調任何品質和服務之外的東西都是致命的。」這說法可能古老如蘇格蘭諺語,但現在依 然有效。

現在可以公佈那個答案了。凡客體最初的版本是耐克為2008年奧運失利的劉翔做的廣告—它既無關品牌,也沒強調價值,所以最終還是被忘掉了。

張勇在自己的微博上說:「在海底撈就餐一定會有好和壞兩種不同體驗……我們會竭盡全力,努力改進。因為我們除了開火鍋店啥都不會。」海底撈體讓很多 不明真相的群眾去一探究竟,或許擴大服務覆蓋範圍與保持服務質量是海底撈未來面臨的考驗,但起碼現在做得不錯—這是它們意外收穫的好處。


海底 無法 阻止
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龍贏富澤童第軼:錯誤可以總結,成功無法複製 王星Vincent

http://xueqiu.com/4883834810/21686095

在媒體的報導裡,龍贏富澤的總經理 @童第軼 是對股票有些狂熱的人:從中學時被第一次帶進大戶室,借錢嘗試第一次實際操作,到一台386電腦上學習技術分析,這個三十六歲的「股市老兵」似乎很早就把投資認定為自己一生的事業。

 

而現實中童第軼卻是個有些「慢熱」卻又頗為坦誠的人。曾經做過《中國證券報》記者和保險公司投資分析師的他承認,自己對投資的熱誠其實只是取決於一點點好奇心以及對人際交往的厭惡。

 

從 2006創立龍贏富澤開始,童第軼曾在2009年創下旗下宏利2期-龍贏增值135%的記錄,名列當年私募基金第二名。但隨後2010年熊市新發的幾隻基 金的表現卻不盡如人意。對此,童第軼坦誠,自己其實更適合「牛市」。「在股市中實際上很難複製自己的成功,但可以通過對錯誤的總結來增加未來成功的機會。 「

 

問:09年的產品取得了行業第二名的好成績,是怎麼做到的?為何這兩年的業績不太理想?

答:我覺得還是和個人風格有關。個人覺得,我還是比較適合牛市。過 去做短線,換手量大,在牛市中更合適。但是如果市場不是很活躍,就抑制了做短線的機會。熊市裡關鍵是要建立制度,降低倉位,控制風險。市場好的時候,我會 用更激進的方法,比如股指期貨,結構化產品。但是在熊市,不僅要去槓桿,還要降低倉位,比如只有兩三成。我的經驗是,只有通過第三方的制度才能約束,才能 讓自己在牛市的時候更好的發揮,在熊市的時候降低波動。自己對自己的限制是沒有用的。

 

問:牛市策略和熊市策略有何不同?

答:一句話形容:漲時重「勢」,跌時重「質」。短期上漲的股票應該是資金量大的,用大家躁動的情緒推動的,所以這東西不是看基本面的。也許一份券商的報告,或者是一個傳言就夠了。但是在熊市的話,真正推動上市公司增長的還是公司質量。

 

一個公開產品,只有經歷了一個完整的牛熊週期之後,才好完整的總結。畢竟原來自己的資金量要小。你自己的經驗也是在上一個牛市中的經驗。但是市場是會變的。現在的市場環境和股改之前的市場環境已經很不一樣的。全流通背景下的市場實際上是沒有人經歷過的。在這個新環境下市場怎麼演變,什麼情況,應該需要長時間的整體演變沉澱,我自己也是在學習中。

 

問:全流通後股市和原來主要有哪些不同?

答:主要是主導權力產生了根本性的轉移。90 年代,市場上佔主導的是券商,大戶和莊家。07年以前,是基金。股改後,應該是產業資本或者大股東才能是主要力量。目前他們的主導權力 更大。因為只有大 股東能主導資產重組的步伐和方向,以及資金重組流向。而且他們也有一些減持的需求。市場上其他博弈者是無法和他博弈的。只有和他聯盟的一些博弈者才能清 楚。你沒有辦法跟他做正面的競爭。可能過些年還會有新的變化,比如養老金的入市,機構投資者的壯大以及大股東的減持,最後可能會變成更加均衡的狀態,這個 市場會更健康。現在是單邊倒。

 

問:自己在實際操作中怎麼平衡投資和投機的比例和關係?

答:投 機主要是中線和短線的機會。我傾向於55開,不過這要根據淨值來判斷。只要在盈利之上,都可以進行55開。淨值在盈利之下,價值投資就要做的少一點了。因 為即使是價值投資,該跌還要跌。而在淨值虧損的情況下,抗跌的能力要弱一些。價值投資從某種程度講是要等著市場去發現這個投資,但是當市場再給你的投資打 個折的時候,你的客戶就不干了。 實際上公開產品做價值投資很難。說白了,就是個命題作文。但是做波段投資,也要確定好一個合適的時機,和操作者的風格。如果是牛市,我更有自信大幅度超過這個市場。只要在熊市能夠把損失止住。我目前就是在等待牛市的狀態。

 

問:怎麼看目前市場所處的階段,您現在的策略是什麼?

答:現在是進入逐漸轉市場的背景,但是我無法確定熊轉牛已經發生了。我只能確定現在是熊市的尾聲,但這個尾聲可能三個月,也可能是1年。這 個時候的策略是部分介入一些中線股和價值投資股。因為這種股票是要持有到牛市結束的。這種公司要開始部分介入,但是一定要控制下行的風險。現在是最安全的 時候,但也是最有風險的時候,因為現在的壓力最大,大家對下跌的風險承受力已經非常脆弱了。但是這事你又不能不做,但不能做的太過。

 

銀行低估值不紮實,押注公共事業股

 

問:按照這個說法,目前的銀行股屬於低估值麼?

答:不一定。我覺得銀行一直在做一個高槓桿的東西,關鍵在於政策的選擇。如果政府管理層覺得沒有什麼經濟危機了,他一定要讓銀行來貼補實業。那你就放貸去吧,爛也爛在鍋裡,反正促進就業。如果他仍然堅持原來的想法的話,銀行的利潤肯定也能得到保證。但問題是利率改革在不斷推進。現在銀行利潤肯定是頂峰,ROE增長也不會持續了。社會整體貢獻給你的利潤已經到了極端了,再弄就是蛇吞象。蛇把象吞了,蛇也活不成。

 

目前銀行低市盈率和低PE是不紮實的,因為增長太好了。另外,它本身也是從事是高槓桿的生意。比如呆壞賬只要下降幾個百分點,利潤就會下去。而且它本身就不是市場化的東西。如果利率市場化,傳統的利差就很少了。我不擔心能度過這次金融危機,但下個經濟週期可能就麻煩了。

 

問:那您覺得目前低估值主要集中在哪些地方?

答:我覺得公共事業比較多,主要是煤電油運。他們是唯一一個在通貨膨脹下,還沒有怎麼漲價的。舉個例子,鐵路,比如大秦鐵路,它的運費幾年都沒有變。通貨膨脹從2006起步,幾年內已經翻了幾倍了。但是它的價格一直沒變。為什麼沒漲?因為有發改委限制。但是我認為CPI像個標準桿,當它漲起來以後,其他價格一定都會慢慢想它靠攏。如果煤電油運長期不讓漲價,這些產業很快就會萎縮了,會影響整體經濟。另外,價格管制短時間還行,長期下去肯定不行。再加上市場化改革,一旦啟動收益率會增長很「恐怖」的。

 

我覺得目前比如鐵路的低估,實際上是為鐵道部的改革預留空間的。 本來當初就是政府的系統,可以犧牲利潤。但是一旦變成企業的話,是需要利潤整合的。如果全鐵路沒有一塊是賺錢的,那你怎麼改革?我看世行的報告說中國的高 鐵,運營效率連本金都還不起,這樣你還怎麼改革?除非收回國有。相反,如果變成企業制,哪塊業務有超額收益我就往哪塊去。

 

另 外,現在體制下,價格管制並沒有收益給社會。比如貨運價格這麼低,背後其實是有腐敗的。如果你按照低價運貨,好,給點裝費吧。這些好處是給個人的。我相 信,某個壟斷,不可能長期存在的。而完成整個公司制的改革,也需要這個利潤。所以這塊有大幅提高的空間。當年的煤炭倒掛的時候,只要電廠能接受你的煤,你 就是利潤。所以源源不斷的代理,不斷的在挖這個利潤。那麼多的利潤其實都是被特權階層截流了。而一旦市場化改革,這個階層就不存在了。

 

問:怎麼看酒類股?

答:酒類已經成為反向指標了。如果繼續高歌突進,這個熊市就沒完。什麼時候價格下來了,牛市就來了。

 

問:怎麼看創業板?

答:很少參與,估值太貴了。小公司更難扛得住經濟週期。火的時候很火,一旦沒業績,根本轉不過來的。

 

喜歡新東西,不太喜歡人際交往

 

問:個人投資風格是怎麼改變的?

答:過 去資金上偏少一點。以前比較激進,但是資金量大了以後,激進的方法就不太合適了。比如股票的選擇原來全市場都可以選擇,現在資金量大了,很多股票都容易選 了。另外,也更多關注跨週期的股票,比如挖掘基本的情況,做調研。這方面是要長遠下很大功夫的。這也是機構投資者應該做的東西。

 

另外,過去我更多琢磨機構、莊家的想法。因為當時選美是靠他們選的,只有投他們選出來的,你才能有收益。但是現在不一樣的,是要這個公司本身美,你就能獲得收益,因為是在一個相對公平的市場上去展示。現在更多考慮上市公司本身的情況。

 

問:您更喜歡管別人的錢,還是管自己錢?

答:也談不上更喜歡哪個。其實做到一個階段,就開始不滿足自己的財富增長。所以必然要做到這麼一個階段,把它當做一個事業來做。從管自己的錢,到親戚朋友們的錢,再到公眾的錢,這是必然要經歷的一個階段。

 

問:投資這個行業為什麼會對您有那麼大的吸引力?

答:主要是這個行業變化無窮,其實這也跟性格有關。我天生對新生的東西就充滿了樂趣,對固定不變的東西興趣要少一點。另外,投資這個行業從某種角度上少一些人與人打交道。我不太喜歡人際交往,又不能喝酒,所以更喜歡和電腦打交道,和書打交道,去分析市場。

 

成功無法複製 錯誤可以總結

 

問:什麼時候感覺投資會成為自己一生的職業?

答:這肯定是不斷成功以後,才會逐漸積累起來的信心的。我個人來講大概是2003年到2005年吧。之前肯定也是跌了很多跤。首先必須要經歷挫折,才能吸取教訓。我覺得證券市場的錯誤可以總結,但是成功不能總結。你做錯以後,可以總結:這是個坑,我不能跳。但是成功無法復,因為未來每個過去的成功因素都在變化。但是這些坑,跳過來以後你發現,大部分是可以避免的。比如說止損:實際上人性是很難做到止損的。但是當你每次存有僥倖心理後,都發現自己掉坑裡了,你就會認識到這個錯誤可不能再犯。

 

問:您個人最大的投資錯誤?

答:短期交易還是止損吧。止損是最重要的,相當於它把你的資金進行流動性的狀態。資金是你另一種武器。證券市場機會無處不在,但是風險也無處不在。碰到機會,只需要一次或者幾次利潤奔跑,就能彌補回原來的損失。但是關鍵是機會來的時候要有資金。只有有流動性,才能在機會來的時候不斷的嘗試。

 

另外比較印象深刻的錯誤就是「單一持倉不能過分集中」。對個人投資者來說,最好不要超過一半。還是能讓自己的虧損可控。持倉越重,反應時間就越長。虧損在百分之十五之內還能砍倉,超過百分之十五之後就超過極限了,反而會破罐子破摔。

 

問:怎麼看巴菲特所代表的價值投資?

答:將 來成熟大型機構必然要以這個為原始的驅動力。我認為價值投資實際上是一個保守投資:也就是說認為只在市場出現對我非常有利的情況下,我才會介入。儘管這種 機會不多,但每次勝算會很高。這種方法在過去股改之前很難進行,因為市盈率都那麼高,除非你不投。但是全流通以後必然會出現這些機會存在。

 

問:最深刻的教訓?

答:印象深刻的比如,去年損失比較重的$中國西電(SH601179)$,就是倉位沒控制好。過於集中。當時做輸變電這塊,沒想到它業績這麼差,把所有機構都騙了。

 

問:您怎麼看重慶啤酒事件?

答:我開玩笑的時候也在講。這也許就是個局,也許這個事真能成。所以現在需要把這些炒概念的人洗掉,然後更大牌的人進場。因為要完全按照炒作邏輯來分析的話,手法太簡單了。需要這麼大的成交量做掩護麼?也許過兩年真相就水落石出了。

 

問:怎麼看內幕交易?

答:內幕交易肯定無法杜絕,就像沒有辦法完全杜絕腐敗一樣。但是我覺得,你沒有資源就不要靠這個東西左右。其實即使有的話,往往也得不償失,因為違法成本是很高的。我曾經說過,在熊市,你不用聽什麼消息,因為買什麼也不漲。在牛市的時候也不需要什麼消息,因為什麼都漲。消息只是為自己在不確定的時候找的一個理由。

 

另 外,真正的核心信息其實只在極少的幾個人身上。作為普通投資者你也不可能知道最核心的消息。90年代不是有個笑話麼:操盤手遇到危機受先騙的是自己的父母 和老婆。他平時會告訴父母和老婆確定的信息,但是危機的時候他一定會利用這個信任來自保,等於平時拿信息去養著。但是關鍵時刻,他知道即使老婆或者老婆都 虧了,只要他沒虧,就不會完,這相當於丟車保帥。坐莊不是有個說法叫「養套殺」麼。

 

問:平時主要興趣?

答:體育運動,游泳,爬山,打球。看書。


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認定標準嚴 連「桃姐」也無法申請理賠 長期看護險保費高聰明規畫替代方案


2012-4-16  TWM




在少子化加上平均餘命增長的趨勢 下,老年長期照護的確是值得關注的問題;然而,目前各家長期看護險的認定標準仍複雜不一,保費也不便宜,加入搶買潮前,不妨先冷靜下來,其實,你可以有其 他的替代方案!

撰文‧何珮郁

今年七月,保險市場即將有一輪新的漲價潮,許多民眾紛紛開始接到保險業務員的電話:「保單即將停售,未來新的保單只會越來越貴,趁現在趕快買比較划算!」 可預見的,接下來勢必又會帶起一波「搶買」效應。

在眾多將調漲的險種中,又以「長期看護保險」最受到關注。搭上政府宣布規畫推動《長期照護保險法》議題,以及人口結構老化的潮流,長期看護保險(以下簡稱 「長看險」)近兩年的銷售有大幅增長的趨勢。根據壽險公會統計顯示,二○一一年長看險的新契約件數和初年度保費,分別較一○年成長六七%、一一三%。

銷售雖有大幅成長,但若以一一年統計初年度總保費的占比來看,長看險占壽險業傳統壽險的比率只有○.四八%,占健康險的比率也僅有九.三%,可看出一般民 眾實際承保的接受度仍不高,顯得「叫好不叫座」。

保費昂貴

一百萬保障要年繳三萬 重要卻買不下手「理由很簡單,因為保費真的很昂貴。」錠嵂保經執行處經理江凱偉分析,以三十歲的年齡來計算,非帳戶型(不限給付總額,終身領取)的終身長 看險,每百萬元的保額,平均一年就要繳三至四萬元的保費,即使是帳戶型(領到保單帳戶額度歸零為止)的長看險,保費也要二至三萬元,保費偏高,也是讓大多 數人會覺得「這個保障很重要」,但還不到真正下決定去購買的主要因素之一。

若仔細拆解長看險的保障內容,你會發現,不只保費昂貴,在「長期看護狀態認定標準」,以及「理賠給付方式」兩個攸關保戶權益的層面上,都有其值得探討之 處。

首先,以認定標準來看,長看險的功能主要在照顧失去自主生活能力的人,而各家保險公司在認定「長期看護狀態」的標準就各有不同。在失能定義上,多數保險公 司會以六項標準來評估,分別為:無法自行進食、穿脫衣服、走動、自行起床、沐浴及如廁,有些保單規定,在六項中必須至少符合三項,才符合理賠標準;或是時 常處於臥床狀態中,且六項中至少符合兩項才達到理賠標準。

至於要如何判斷是否符合這六項標準,台灣人壽理賠部經理林士聘表示,保險公司審核理賠時,除了各大醫院專科醫師開立的診斷書、病歷資料外,檢測生理障礙通 常會以申請外籍看護標準用的巴氏量表、柯氏量表等專業量表,來逐一評估六大項,若為失智症,則以失智量表中度就可認定為需要他人看護狀態。

認定複雜

即使身體不適 但能自理起居則不給付以巴氏量表來看,有些保險公司在認定「保戶能否自行進食」時,會認定五分就符合,有些則是零分才符合(分數愈低,情況愈嚴重),言及 於此,我們不難發現,不僅各家保險公司在理賠的認定上,存在著相當大的不同,要符合長期看護的給付標準的難度也頗高。

就以最近由真人真事改編的電影《桃姐》劇中狀況來舉例,桃姐在第一次中風後,日常起居、行動都明顯不便,需他人看護,除了劉德華飾演的Roger,桃姐並 沒有其他親人可就近照料,Roger才只好將她送到安養機構。

很顯然的,桃姐的身體狀況是需有人看護照顧的,但以她的實際狀況來分析,進食、起身、沐浴、如廁等,她都能自行完成,因此,即使桃姐的處境堪憐,但若她有 投保長看險,並想申請長看險理賠給付,恐將失敗。

除了認定複雜困難,在理賠給付方式上也有其難度。長看險的給付一般分為兩部分,一種為「一次金」,另一種為「分次金」。一次金又稱為療養金,在保戶被認定 為長期看護狀態後,會先給付一筆金額,作為初期緊急支付醫療或購買輪椅等器材之用,但只限一次;而分次金則有分成每月、半年、年度給付等不同方式。

然而,在給付前,保險公司都訂有「免責期間」,一般為九十天,也就是說,撐過了這段三個月的「觀察期」仍維持在需長期看護狀態,才能拿到給付。此外,患者 還須每半年或每年回到醫院診斷,若仍符合長期看護標準,才能繼續請領給付。「長期下來,不管對患者或家人來說,都是辛苦的考驗!」江凱偉認為。

保險暢銷書作家劉鳳和認為,「對大多數人而言,買保險最重要的考量仍是『保費』。」若長看險一個月理賠二萬元,十年頂多二四○萬元,但是年繳保費就要四到 五萬元,對一般家庭來說負擔太大。他建議,殘廢扶助保險金其實就可以用較便宜的保費達到類似的保障!

今年三十二歲的楊孝宇(化名),因為外婆罹患失智症,狀況時好時壞,無法符合申請外籍看護標準,只好雇用本籍看護,每月費用約七萬元。

替代方案

終身壽險或定期壽險有殘扶金條款「因為看到外婆這樣的狀況,才想到萬一我發生意外,不但沒收入,一千多萬元的房貸和看護費用還會造成家人嚴重負擔。」一 度,他的壽險業務員建議他投保長看險,但即使楊孝宇的職業是醫生,收入不低,仍不敢確定自己能長期負擔高額的保費。

所幸,在詢問專家友人之後,他找到了適當的替代方案。在預算有限的狀況下,原先已有八百萬元壽險保障的楊孝宇,改以十年期的定期壽險三百萬元,並含有殘廢 扶助金的保障,來補足風險和資金缺口,年繳保費約一萬元。

江凱偉分析,一般終身壽險或定期壽險中,有些會包含殘廢扶助保險金的條款,若因疾病或意外發生一至三級或一至六級殘廢,保險公司將會依照殘廢等級表給付保 險金額,或依約定比率每年給付殘廢生活扶助金,其平均保費也較長看險便宜。

雖然殘廢扶助和長看險定義領域不同,但對多數人「可能面對的風險」而言,殘廢等級表的涵蓋範圍仍較長看險廣泛,定義也較明確。

若仔細比較長看險和殘廢扶助金的保障範圍,仍互有補足之處,林士聘建議,兩種險種仍可作為互補,「但無論如何,看待長看險,都應該把它當作人生保險配置的 『最後一個環節』,要在財務無虞的前提下,才該思考是否透過長看險,將個人的長壽風險再進一步降低。」預算不足?

用殘扶金替代長看險

──殘扶金與長看險比較

長看險 殘廢扶助金

認定標準 失能定義:

1.無法自行起床

2.無法自行走動

3.無法自行進食

4.無法自行穿脫衣服

5.無法自行沐浴

6.無法自行如廁

(目前多數保險公司認定方式採上述六項符合三項者。檢測生理障礙通常參考巴氏量表、柯氏量表等) 依殘廢等級表認定殘廢等級,殘廢等級共11級75項,舉例來說,雙目均失明者屬一級殘(全殘),兩上肢肩、肘及腕關節均永久喪失機能者屬二級殘,雙手10 指均缺失者則屬三級殘。有些保單只保障一至三級殘,有些保單只保障一至六級殘,各有不同。

認知損害:

經診斷為「器質性癡呆」或認知障礙(例如:失智症)。

在意識清醒時,有時間/場所/人物分辨障礙兩項以上,需他人看護者。檢測認知障礙通常依據失智量表、MMSE量表等。

給付內容 保險金給付分為兩部分:1.長期看護保險金:依保單約定方式每月/半年/每年給付保額比率或倍數。(帳戶型設有給付上限)2.長期看護療養金:依約定保額 比率,領取以一次為限。 依保單約定內容,一次給付全殘保險金,或每年依約定比率給付殘廢生活扶助保險金。

免責期間 有(一般為90天) 原則上殘廢扶助金無免責期間,但依各家保險公司規定不同,給付時間通常是自被保險人殘廢診斷確定日後之每一保單週年日,於被保險人仍生存時,依約定給付殘 廢扶助保險金。

認定 標準 桃姐 無法 申請 理賠 長期 看護 保費 聰明 規畫 替代 方案
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股市無法「跑步前進」 語風林

http://blog.sina.com.cn/s/blog_625249a201015vaa.html

  最近歐債危機不斷加深,國內經濟實體盈利普遍下滑,前景堪憂。面對不斷加大的經濟下行壓力,國務院開始強調把穩增長放在更加重要的位置,並 準備啟動一批事關全局、帶動性強的重大項目。今年4月份,發改委批准項目多達328個,而到5月份甚至出現一天批准上百個項目。其中儘管有很多清潔能源、 節能環保等項目獲批,但大部分獲批項目仍然集中在鋼鐵、基建等領域,與上一輪四萬億投資無特別明顯的差異。而且,這種高速的審批速度,很難讓人相信,這些 獲批項目都是經過深思熟慮、分析調研、論證研究的結果。

   

    我國的鋼鐵產能佔全球的一半,是美國的八倍、歐盟的四倍,日本的七倍,印度的十倍。2011年,我國鋼鐵業毛利率不到3%,全行業嚴重虧損。2012年一 季度,鋼鐵業虧損額更是創下了近十年來的最高點。武鋼準備斥資390億發展非鋼產業,其中包括萬頭養豬場計劃。老鋼鐵基地花數百億轉行,而新鋼鐵基地投 700億籌建。湛江的說法是淘汰落後產能,優化產業佈局。全行業不到3%的毛利率,我看再怎麼淘汰優化也是低效投資、重複投資!700億存銀行一年定期都 有3.5%。對於湛鋼的未來,我想,等過些年董事長宣佈進軍生態豬市場就知道情況了。

 

    增長放緩,盈利下滑,政府採用刺激經濟的政策本無可厚非,上世紀三十年代經濟危機時期的羅斯福就是這麼幹的。但問題的關鍵在於,政府刺激經濟只是手段,激 起經濟實體的活力、促成經濟可持續發展才是目的。2009年四萬億的負面效應已經很明顯,而目前官方似乎依然在走之前的老路。

 

    重大項目投資說起來容易,做起來可沒那麼簡單。資金從何而來?只能從銀行體系中來,從股市中來,再或者直接從央行的印鈔機中來。中國股市,尤其是銀行股, 已經因為09年的經濟刺激被壓制、困擾了兩年多。而新的一輪經濟刺激,如果依然只是國進民退、重複投資、低效投資,這只會更添市場對銀行體系的壞賬和經濟 可持續增長的擔憂。為什麼不能更多的從「放鬆市場管制、打擊國企壟斷、扶持民營經濟」入手,刺激中國經濟呢?歸根結底,還是某些人的「公有制」情節、「大 國企」思維,甚至是既得利益在作怪!

 

    很多投資者將賺錢的希望寄託於國內股市牛熊的頻繁轉換,買在熊市底部賣在牛市頂部。我認為,這種想法有點一廂情願,已經失望了四年多,估計未來依然得繼續 失望。在中國經濟沒有找到新的增長動能之前,在中國經濟沒有轉型成功的跡像之前,中國股市不會誕生2006-2007年那樣的超級大牛市。

 

    新的一輪經濟刺激的確可以讓股市上漲,但大漲的概率依然很小。大型固定資產投資來帶的刺激,只會讓經濟短期好轉,從中長期看,經濟後續的增長潛力和股市上 漲的幅度、可持續性都非常值得懷疑。而且,如今已經不比2009年了,市場不會在同一個地方犯同一種錯誤。地方政府可以「跑部錢進」,拉大項目大工程,即 使低效虧損也可以讓國家和銀行買單。而股市呢,「跑步前進」有何動力?由誰買單?

 

    我的觀點是,未來幾年的國際和國內經濟形勢依然不妙,前景不太明朗。中國股市基本沒有產生大牛市的土壤,市場指數持續震盪、趨勢向上已經是最好的可能了。 進一步說,中國股市即使有牛市也是結構性的小牛市,而且,結構性牛市的領頭羊一定是輕資產、弱週期行業,絕對不可能是一些人「逆向投資」而看好的銀行、鋼 鐵、鐵路等行業。


股市 無法 跑步 前進 語風 風林
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  `J^     J^     J^   0rE hrE rE sE PL HsE QL RL SL UL tE VL WL XL ZL uE xuE vE aL XvE bL dL eL wE fL 8wE gL pwE iL jL kL xE lL PxE nL oL pL qL 0yE sL hyE tL yE uL vL zE xL HzE yL HyL 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 就在 董事會 召開 前兩 兩周 代表 直接 向段 開口 決定 建馬 表達 挽留 之意 卻已 已留 許家 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 能做 做的 有限 私下 身邊 的人 如E ^ 最終 不得不 不得 電好 好、 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 像去 銀行 聯貸 起伏 知情 猜測 是否 要將 股權 轉手 中資 或讓 其他 策略 聯盟 對象 家人 揮了 董的 立場 他是 是重 然諾 團的 增資 都會 會繸 的就 留給 段總 安排 歲的 人生 石化 起家 拓展 到電 投入 業時 他曾 曾問 當時 經理 昭陽 一句 賠了 明確 回答 然而 時光 移轉 景氣 當年 所想 的百 終究 門口 電、 、也 為了 業好 大業 還是
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思科A&D戰略無法雪中送炭

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201301/t20130123_401348.htm
思科賴以稱雄的購發(A&D)戰略存在本質缺陷,導致其核心創新能力萎縮。如今,思科要改變頹勢,就必須採取激進式或顛覆性創新,借鑑IBM模式,將自身由硬變軟。

  

  尹一丁/文 

 

  創立於1984年的高科技企業思科(Cisco)的發展壯大,是一個典型的硅谷成功故事。當時,不同計算機網絡之間無法直接交流。任職於斯坦福大學不同部門的一對IT情侶伯賽克(Bosack)和雷納爾(Lerner)因無法互送電郵情書而苦惱,就設計出了第一代路由器,將不同電腦網絡連接起來,思科由此誕生。16年後,這個當年的夫妻店,市值曾一度突破5000億美元,居全球榜首。雖然其後市值大幅縮水,但今天的思科年收入仍高達460億美元,員工66000多人,是高科技行業裡舉足輕重的領軍企業。


  獨特的購發戰略曾鍛造輝煌

 

  思科是誕生於高科技黃金時代的幸運兒。當時的IT行業對路由器的需求極其迫切,而1987年美國政府將互聯網向全球開放的舉措,更將簡單的路由器市場迅速轉變成為一個潛力巨大的計算機網絡行業。思科生逢良時,為把握此新興產業崛起的良機,其前任總裁摩格里茲(Morgridge)早在上世紀90年代初期就決定採用購發(Acquisition & Development,簡稱A&D)策略,而非傳統的內部研發(R&D)來實現增長。這種方法可以很快形成完整的產品線,佔據產業的各個制高點。從此,A&D就成為思科獨特的核心戰略。

 

  其實和研發相比,收購具有更高風險,在高科技產業尤其如此。為使此戰略有效,思科制定和完善了其收購的理念和步驟。首先,思科不但重視被收購的技術和產品,更重視被收購的團隊。所以,它收購的核心考量就是如何確保人才不流失。在此原則指導下,思科的收購作風友善平等—在收購時,精心設計出儘量滿足被收購公司整體利益的方案;收購完成後,又以完善的方法和流程將新人迅速吸收整合,即刻發揮作用。

 

  具體來講,思科的購發戰略遵循四個步驟:審核、洽談、評估和整合。在審核階段,思科嚴格遵循預先設定的標準,不只看產品的市場潛力,更看兩個企業是否在戰略目標和文化上相容,從而決定此次收購是否能給思科所有的核心利益相關者,如股東、員工、用戶、商業夥伴等帶來長遠利益。在洽談階段,思科從不以大壓小,充分考慮被收購方的整體利益,並使諸多相關部門,如財務、人力資源、技術、法律等介入洽談,為全方位整合新企業做好充分準備。

 

  評估階段通常和洽談階段同時進行。跨部門收購團隊一般花費兩週封閉作業,再從部門角度深入重審收購目標,確保各項分析完整而嚴謹。收購後,思科遵循先整合人員後整合產品的原則,很快宣佈新員工的職責,使新人迅速到位開始工作。有時還會讓新團隊和高管一起工作幾個星期,增強彼此間的瞭解和信任。同時,思科給這些被購企業的高管提供優厚條件和成長機會。

 

  思科購發戰略的獨到之處是重技術,更重人才;看現在,更看長遠;關注局部(如技術),但更關注全局(企業整體利益相關者)。在這種理念的指導下,思科成就斐然,如收購Crescendo而成功進入交換機市場等。而一系列成功收購幫助思科一步步成為行業領袖。而其獨特的購發模式不但獲得同行的讚賞,還成為各大商學院競相宣講的案例。

 

  靈活商業模式引領潮流

 

  思科不但採取獨特的購發戰略,還一直是高科技行業裡商業模式創新的先驅,也是製造外包的最早實施者之一。早在1992年,思科就決定專注於戰略、設計、營銷和用戶服務,將80%的製造業務外包。此舉在降低成本的同時,讓其在技術選擇上保持高度靈活性。而保證此外包戰略有效實施的關鍵是思科對企業網的有效使用。

 

  1993年,思科就已率先建立了第一個具有基本交易、用戶支持和交流功能的企業網。1996年推出的「思科在線」(Cisco Connection Online),功能更加完善,允許用戶設計、購買並獲得技術支持,真正做到一步到位。此企業網不但顯著降低了思科的成本,還通過製造在線,將外包製造商緊密地整合到思科的產業鏈中。思科將整個製造過程和運輸過程自動化,外包商直接從用戶獲得訂單,如同思科自身的一部分。此網幫助思科降低了高達50%的庫存量,並把交貨時間縮短一倍。另外,思科也是首家建立功能完善內部網的企業。1994年推出後,顯著提高了思科內部的交流和合作效率。

 

  稱雄多年已現頹勢

 

  過去10多年來,雖然思科在行業內一直雄踞領袖地位,但其股價一直在15-30美元/股之間徘徊。而IBM、蘋果、谷歌和亞馬遜等企業的股價卻走勢強勁。而且,一向以溫和、平等企業文化著稱的思科,從2011年至今已解僱1萬多人,佔員工總數的14%。

 

  思科表現不佳有若干原因。從外部來看,它的核心市場,即路由器和交換機已經飽和。儘管思科的運營利潤仍高達22%,但銷售增長率很低。而且,在其核心業務領域,競爭越來越激烈。高端產品有阿爾卡特-朗訊、朱尼波(Juniper Networks)和惠普,中下端有華為和中興等,從兩頭擠壓思科的市場空間,讓其應對乏力。

 

  但更深層的原因卻來源於思科內部—成立至今,思科一共收購了130餘家企業,但其賴以稱雄的購發戰略已走到盡頭。首先,這個戰略不再具有可持續性。當初思科股價高揚時,收購主要用股票支付收購對價。但從2000年到現在,思科股價低迷,而目標公司的要價卻越來越高,即使思科現金量再充沛,也難以為繼。

 

  其次,思科早期只收購小企業,收購價格低,也容易消化吸收。但在增長壓力下,思科開始收購中型企業,造成了諸多收購的整合失敗。其實,思科的很多收購案例都是敗筆,直接造成了今天的思科增長乏力。更重要的是,因為過度依賴收購,嚴重影響了思科的創新能力。儘管思科近年的研發投入每年高達50億美元,卻沒有取得顯著成果。思科需要能夠帶來高速增長的顛覆性創新,但這種創新不是非差異性產品,可以在公開市場上買到,它來源於企業內部創新能力的長期積累。

 

  這樣看來,籠罩著亮眼光暈的購發戰略存在本質缺陷。當一個新興產業快速成長時,一個企業可採用此戰略彌補自身研發能力的不足,迅速佔領市場。但長期依賴於此,只會導致核心創新能力萎縮,形成這種外強中乾的局面。因此,購發戰略可有效填補產品鏈的不足,但無法幫助企業形成核心技術能力。換句話說,它只能錦上添花,而無法雪中送炭。

 

  在思科幾乎將研發完全外包的情況下,其競爭對手華為多年來卻紮紮實實地研發,並取得驕人成績。過去幾年,華為持續成為全球最大的專利產生者,總數高達5萬件。而在華為14萬員工中,研發人員比例高達44%。這就是思科無法有效應對華為挑戰的真正原因。

 

  長期遵循購發戰略的另一個副作用,就是喪失了業務的核心。思科的路由器和交換機仍佔其總收入的50%,是它安身立命之本。但它在過量收購中不但偏離核心業務,同時也失去了在此市場的優勢地位,讓華為、阿爾卡特和朱尼波一路高歌猛進。當然,思科也進入中年,規模太大,具有一切中年大公司的問題,如官僚主義等,這也使得增長變得更加困難。



  振興戰略未有建樹

 

  為使思科重振雄風,總裁錢伯斯採取了兩項重大舉措。

 

  其一,近兩年開始大規模擴張,進入虛擬醫療服務、服務器、智能電網、云計算、網絡安全、太空路由器等超過30個新業務領域。錢伯斯希望半數能夠成功,在未來5-10年為思科提供25%的總收入。

 

  但市場對這種極度擴張戰略並不看好,因為它不但沒有重塑思科的核心業務優勢,而且把戰線拉得太長,進一步喪失戰略重點。其實,在沒有核心研發能力基礎上的擴張都具有盲目性。擴張一定要基於對核心技術能力的延伸。曾經迷茫的錢伯斯已認識到這點,中止了這種過度擴張。

 

  其二,對思科現有組織結構進行深度變革。2000年前後的互聯網泡沫破裂後,思科已變革過一次,將易造成資源浪費的事業部結構(電訊商部、大企業部和中小企業部)轉變為更有效率的功能部門結構(工程部、製造部和市場部等)。但其缺陷是企業對成本過度敏感,從而忽視了用戶的不同需要,並因為跨部門合作的障礙造成對市場反應過慢。

 

  為解決此問題,思科建立了龐大的委員會系統,組建由750位來自各部門管理人員構成的50個議事會和董事會。議事會負責百億美元的市場,而董事會負責10億美元市場。委員會目標明確,決策過程透明,但由於它高強度的工作量和排斥特立獨行的成員,導致高達20%的高管離職。其實這些個性鮮明的人員往往就是企業創新的原動力。毫無疑問,這種機構改革進一步損傷了思科的創新能力,終於在2011年被中止。

 

  復興之路在何方

 

  思科一直都在尋找快速增長的空間,雖在服務器和安全軟件上有所建樹,但在其他諸多領域均無成效。2012年,思科有上揚趨勢,似乎巨人再次崛起。其實不然,這是錢伯斯大力控制成本,並對競爭對手採取更加針鋒相對的手段而帶來的短期效益,就如同陷入困境的惠普當年在前任總裁赫德嚴格的成本控制下而顯現出的短暫繁榮一樣。企業,尤其是高科技企業持續成長只有一條路,就是持續創新,靠成本控制和解僱員工不能解決根本問題。思科的核心問題就是自身創新能力不足。激進式或顛覆性創新才能帶來新的增長動力,而這兩者都無法在市場上購買。所以,思科復興的第一步就是盡快建立強大的內部創新能力。

 

  其二,重新找到戰略重點,回歸核心業務。思科多年的收購勝少負多,而且戰線過長。思科需要大刀闊斧砍掉非核心業務,並依靠核心技能不斷找到新的增長空間,而非亂拳出擊。傳統路由器和交換機市場雖已飽和,通信的網絡化和云計算卻是未來趨勢,這些都將給新型路由器和交換機帶來巨大增長空間。思科要繼續強化自身在這個核心業務領域的優勢,大力推動包含其高端服務器的綜合計算系統,開發超高速交換機,力爭成為云計算基本框架的提供者。

 

  其三,網絡行業正在軟化,逐漸消除對某些昂貴硬件的需求。思科應抓住機會,大力開拓云端軟件和服務新領域。其實,思科從來都是一個軟件企業,提供主流的網絡操作系統。思科還應加強針對特定行業網絡系統的開發,將網絡硬軟件整合為特定行業服務,可考慮通過收購進入高端IT諮詢服務。

 

  簡而言之,思科復興之路應借鑑IBM模式,抓住云計算技術革命的契機,將自身由硬變軟。即牢牢把握云計算高端路由器和交換機市場,開拓相應的軟件和服務業務,並放棄中低端市場。事實上,華為換帥後如果依然保持強大的產品優勢,遲早會逼迫思科簽城下之盟。因此,IBM式的戰略轉型是思科的最佳選擇。當然,思科的復興也需要一個新的統帥。執掌思科16年的錢伯斯已老。思科的下一步突破需要新思維、新商業模式和壯士斷腕的魄力。

 

思科 戰略 無法 雪中 中送 送炭
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全國確診感染H7N9患者增至16人 世衛組織:無法就中藥是否能預防病毒做出評論

http://www.infzm.com/content/89522

截止4月5日下午5時,H7N9禽流感暴發病例分佈圖。 (魚仔/圖)

國家衛生和計劃生育委員會4月6日通報,截至4月5日17時,全國共報告人感染H7N9禽流感確診病例16例,其中死亡6人。病例分佈於上海(6例,死亡4例)、江蘇(6例)、安徽(1例)、浙江(3例,死亡2例)。報告的16例確診病例間未發現流行病學聯繫。所有病例的密切接觸者均已採取醫學觀察措施。只1名密切接觸者出現症狀,但已排除人感染H7N9禽流感,其餘密切接觸者均未發現異常。目前疫情處於散發狀態,尚未發現人傳人。

4月5日新增2例

江蘇省衛生廳4月5日通報,江蘇省新確診2例人感染H7N9禽流感病例。

患者殷某,女,61歲,南京市秦淮區人,退休在家。3月20日患者發病。4月2日因病情加重轉至南京某醫院治療。目前,患者病情危重,正在全力搶救。患者陸某,男,79歲,南京市秦淮區人,退休在家。3月21日患者發病。3月31日因病情加重至南京某醫院治療。目前,患者病情較重,正在全力 搶救。

除江蘇外,其他地區4月5日未通報新的病例。

4月6日起上海暫停活禽交易

農業部4月5日晚上9點多消息,國家禽流感參考實驗室再次從上海市送檢的738份樣品中檢測到19份H7N9禽流感陽性樣品,8份陽性樣品來自松江區滬淮農副產品批發市場,其中雞7份、環境樣品1份;3份來自閔行區景川市場,其中雞1份、環境樣品2份;8份來自閔行區鳳莊市場,其中雞2份、鴿子2份、環境樣品4份。此前,4月4日,國家禽流感參考實驗室從上海市送檢的松江區滬淮農副產品批發市場鴿子樣品中檢測到H7N9禽流感病毒。

浙江則有鵪鶉驗出H7N9病毒。據新華網4月6日消息,浙江省衛生廳3日確診的第二例人感染H7N9禽流感患者病前在上城區濱盛農副產品商行活禽攤點購買並食用過鵪鶉。杭州市疾控中心5日已從該活禽鵪鶉攤點上的鵪鶉中檢出N7H9病毒。目前該病毒樣品已送國家疾控中心複檢,並等待最後確認。6日凌晨,杭州市有關部門已對濱盛農副產品商行內放存的活禽進行撲殺,並暫停該商行內的活禽交易。

另據上海政府新聞新聞辦公室官方微薄「@上海發佈」4月5日消息,上海4月5日再次就H7N9禽流感疫情防控舉行新聞發佈會。上海市政府新聞發言人徐威通報,4月6日起,上海全市範圍內暫時停止活禽交易,並關閉所有活禽市場。徐威表示,將對相關人員進行一定的經濟補償。

上海市農委副主任邵林初表示,暫停活禽交易會產生一系列問題,上海將儘量減少老百姓損失,包括儘量不損害經營者和養殖戶的基本利益。上海已經關閉松 江區滬淮農副產品批發市場活禽交易區,被檢測出H7N9病毒的鴿子主人正在配合肉鴿來源調查,所有禽鳥已經被撲殺,共計2萬餘隻,並進行了無害化處理,對 商販等擬以不低於市場價50%的標準給予補償。

上海從4月6日起對全市3大活禽批發市場和461家活禽零售點以及各類花鳥市場,暫停活禽、野生鳥類的交易活動,並對所有活禽交易市場進行清理、消毒和封閉管理,堅決取締各類馬路市場活禽交易行為。暫時封閉公園等的進入式鳥園、鴿場等場所,鳥類表演等活動。

央視新聞官方微博@央視新聞4月6日消息,上海市信鴿協會緊急通知:2013年全市、區、縣信鴿比賽即日起全部暫停,任何信鴿組織及個人不得以任何名義組織信鴿賽事及信鴿司放活動。

世衛組織:無法就中藥是否能預防H7N9病毒做出評論

新華網4月6日消息,世界衛生組織發言人格雷戈裡·哈特爾5日表示,目前在中國確診的所有H7N9感染病例的密切接觸者中,沒有人的H7N9病毒檢測呈陽性,而且沒有跡象表明病例之間有流行病學聯繫,現階段沒有證據顯示該病毒可以「持續人際傳播」。

針對關於使用「持續」這個說法是否表明該病毒有人際傳播可能的提問,哈特爾表示,在對密切接觸者的跟蹤觀察結束前,必須保持警惕,現階段還不能就病毒是否具有人際傳播能力下定論。

哈特爾還表示,他無法就中藥是否能預防H7N9病毒做出評論,世衛組織推薦的預防方式包括個人衛生防護、避免接觸患病動物和死動物等。此外,初步試驗結果顯示,奧司他韋和扎那米韋等神經氨酸酶抑制劑可能對該病毒產生影響。

全國 確診 感染 H7N9 患者 增至 16 世衛 組織 無法 中藥 是否 預防 病毒 做出 評論
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巨鯨音樂網「擱淺」:無法訪問已有月餘

http://www.iheima.com/archives/41316.html

這家股東名單包括姚明和谷歌(Google)的免費正版MP3下載網站,主要產品是與谷歌中國合作的音樂搜索。2010年, 谷歌退出中國大陸之際,理當是它的轉型時刻。

這樣的劇本屢見不鮮。周鴻禕曾看好社區搜索和聚合,在斥資3000萬美元、投入3年時間後發現自己「太超前」,從2008年春天,周開始發力於360安全衛士。周娟在2011年中愈加明白了優酷上市的意義——行業格局初定,留給56網的機會所剩無幾。4個月後,她將創立6年多的56網賣予人人公司的陳一舟。

但巨鯨網創始人陳戈拒絕按此演出。2010年以來,「因為慣性,因為放棄與谷歌的合作有點像離婚」,因為不知所措後下意識的堅持,陳戈和巨鯨網躑躅不前。直到2012年10月,谷歌以影響力未達預期為由,關閉了在中國的音樂搜索服務,放棄了巨鯨網和陳戈。

當公司大勢已去時,創始人應該幹什麼?

谷歌拒絕陳戈的次數超過10次

陳戈聲稱自己此時此刻「特別高興」,因為「它會促進你老老實實、很誠實地去學習」。說這話時,他語調平緩,呈現出解脫的表情,但無法判斷那是一張高興的臉。巨鯨網和他都沒有明確的下一步,但下一步「肯定會自由的飛奔」。

巨鯨網的創業方向被人稱為「寄生型」。

它2006年上線,姚明及其經紀人章明基是其天使投資人,2008年陳戈獲得谷歌投資,並和谷歌開始在音樂搜索項目上展開合作。此後,從谷歌導入的流量佔巨鯨網的70%左右,而且谷歌負責銷售廣告,「我們沒有銷售團隊,」陳戈說。

2009年10月,陳以正版流量吸引品牌廣告主的策略得到市場認可,3個月內巨鯨網即獲得300-400萬元營業額。依此路徑,巨鯨網2011年營業額將達到1億元。「我們會跟百度愛奇藝一樣」,陳戈回憶當時的巨鯨網。

但谷歌離開了中國大陸。在只保留研發存在感的原則下,負責音樂搜索銷售的谷歌廣告、商務部門率先杯清空。2010年春天起,谷歌提供給巨鯨網的流量開始下滑,廣告營收也隨之下降。7月,版權支出成為可見的成本壓力。「沒人賣廣告了。但我們還在支付帶寬、版權,現在光有投入沒有產出了」,陳戈說。

或許陳戈低估了谷歌退出背後的角力性質和動因。他是個理想主義中年人,他仍然相信「只要我目的很純粹,理想就會實現」。在那個炎熱的夏天,陳戈向外界釋放的訊息仍然是樂觀。他甚至向網友推薦工業搖滾樂隊Nine Inch Nails的《The Fragile》,因為「危情越大,機會越大」。

「機會」指的是移動互聯網。2010年8月,安卓(Android)手機出貨量達到每天20萬部,超越iPhone,成為全球第一大智能手機操作系統。按照陳的設想,谷歌音樂云加巨鯨網將成為安卓手機在中國的標配音樂APP,如此,在移動互聯網建立起競爭壁壘的價值將大大覆蓋谷歌退出中國的損失。此外,陳戈希望巨鯨網能獲得銷售谷歌音樂搜索廣告的權力。

陳戈「幾十次」前往谷歌中國尋求解決措施,但他找不到人。谷歌中國的李開復、林斌、郭去疾、洪峰等人均已先後離職。而且谷歌中國的權力有限,無法對谷歌音樂云進入中國做任何承諾。音樂搜索曾是谷歌中國內部最大的項目團隊,彼時幾乎已經煙消云散。

於是,陳戈兩年內三度前往山景城(谷歌總部所在地),陳乘興而去。他不覺得在谷歌已經退出大陸的情況下,重新洽談一份廣告銷售協議存在不合理的地方;用谷歌音樂云一次性解決聯想、小米等手機廠商對音樂APP的需求也恰如其分——已經有手機廠商找到巨鯨網洽談合作。

在山景城的會議長達一兩個小時,但拒絕是那段時間的主旋律。「我說我們自己來賣行不行?回說不能,很多事情暫時只能如此。音樂云什麼時候進入中國?等確定中國策略再說。但是到今天為止,谷歌的中國戰略也沒定啊。沒更多解釋了,就是這樣。這是我到今天還沒明白的一個問題。」陳戈說。

讓陳感到惋惜的是,在一次次的無效溝通中,巨鯨網只能依靠自身官網TOP100.CN獲取一年幾百萬元的收入,年年虧損。他曾看著音樂搜索服務的廣告位發呆,「按理說都可以賺回來,2011年谷歌搜索還算穩定,一年還有7、8億的視聽下載量,我們自己一年賣個3、4000萬元不成問題。但我賣不了,那是谷歌控制的。虧的錢不是我虧的。」

據說谷歌拒絕巨鯨網的次數超過10次,更多次則是沒有回音。得不到答案時,陳戈也想過放棄與谷歌的合作,一走了之。但對他而言,巨鯨網意味著近在咫尺的理想。陳熱愛音樂,曾為崔健舉辦美國巡迴演唱會;憎惡盜版,這是他創立的普淶經紀公司倒閉的部分原因。他在美、中兩地觀察、思考、實踐音樂正版化的可能性,而谷歌音樂搜索是他夢想的實現,他視之為孩子。

「海歸12年,普淶六年,巨鯨六年。人生無常起伏,如這飛馳而過的風景。如果不是因為音樂,一個熱愛自由的射手座不會在一個地方走12年。我看到了氣象萬千,震撼人心,無怨無悔的風景。」

陳戈說自己花10分鐘洗個澡即能恢復正常。「畢竟我是創始人,不到萬不得已,不到最後,肯定要拼盡全力做任何對巨鯨有好處的事情。」

融資失敗後,陳戈幾個禮拜不出席例會

被拒絕的日子裡,陳戈琢磨數字音樂的發展方向。「Spotify和Pandora代表的都是過去式了,巨鯨也是。這些PC互聯網時代的數字音樂提供商都沒解決產品黏性和商業模式的問題。我還沒想好未來的方向,會專注在移動互聯網領域,但問題是哪件事情是最重要的?巨鯨網可能會從過去的B2C轉向B2B,先在版權授權上做些考慮」。

蝦米網CEO王小瑋覺得陳戈有遠見,但巨鯨網這幾年的發展有點力不從心,「商業音樂、音樂遊戲等付費業務的機會,巨鯨的動作和他最終執行出來的效果還是稍微慢了點。而且他不是做互聯網品牌和產品出身的人,還需要團隊、產品層面上很大的支撐」。版權環境也在變化。唱片公司正在放棄固定授權費,開始按照收聽或下載次數收取費用。這意味著巨鯨網通過流量獲取廣告收入的商業模式面臨著成本上升的壓力。

事實上,陳戈設想中的巨鯨網,從未體現在公司過去兩年的產品上。陳戈的回應是:還沒離婚呢,你能在外面又談一場戀愛嗎?陳擱置了官網TOP100.CN,對過去發佈的巨鯨FM電台等產品也沒寄予多大希望,他「全情以付挽救」與谷歌的合作。

陳戈的另一個回應是:巨鯨網沒有資源投入新產品、新業務。「巨鯨2005年9月份成立,至今融資1500萬元美元。其中一半付給唱片公司,還剩下750萬元美元是過去7年的運營費用——平均每個月只有5、60萬元人民幣。」說到這裡,他笑出聲,「這些錢還要支付帶寬、服務器等費用。」

財力不足導致人手匱乏,巨鯨網官網2011年的改版耗時達半年之久。2011年2月前後,巨鯨網給新員工按採購流程買台五六千元的電腦,從申請到獲批需要花兩個月。這段時間,陳戈似乎想到了放棄巨鯨網。2011年3月28日,陳在辦公室附近午餐,看見輛摩托車後不禁浮想聯翩,「真想騎上去絕塵而去,像若干年前加州時的我心狂野。」

巨鯨網離職員工Jacky說,陳戈願意購買辦公用品,但他沒有財務審批權。這項權力屬於姚明的經紀人章明基,章擔任巨鯨網董事長。姚、章二人前後共向巨鯨網投資650萬美元,他們很少出現在巨鯨網辦公室,據說也不干涉巨鯨網的決策。但章明基似乎對失去谷歌后的巨鯨網信心不足。章明基拒絕了本刊記者的採訪要求。

顯然,陳戈需要完成B輪融資。他一度看到希望,2010年年底時,這希望甚至大到讓陳戈感慨「巨鯨今年從死復生」。2010年12月31日,陳關掉燈光,獨自在辦公室聽歌手汪峰的《春天裡》。這是一首有產階級撫今追昔、感傷時運的歌曲,陳說自己「老淚縱橫」。

但融資沒有成功。據唱吧創始人陳華透露,他任職阿里巴巴期間曾與陳戈洽談過收購巨鯨網事宜,「但要權衡很多利弊,收購或者投資(最後)都沒定下來」。接洽潛在的資金來源後,陳華發現融資過程比較難受,「大家會問谷歌是怎麼看的?谷歌到今天還是我大股東呢。」

而傳聞已久的華人文化產業投資基金(CMC)領投巨鯨網2000萬美元,實際上只進行到簽訂投資意向書的階段。之後更由於CMC董事長黎瑞剛出任上海市政府副秘書長兼辦公廳主任,CMC團隊發生驟變,而於2011年8月徹底夭折。

融資失敗比遭到谷歌的漠視更讓陳戈備受打擊。Jacky說,那段時間,他「幾個禮拜都不開例會,出現一次,也就是表面上打個招呼,沒有其他的交流。」就算開會,陳戈也難以控制脾氣,「平時開會,他都會找一個人來批評,說得你一無是處。兩個半小時的會議,有一個半小時都是在說你,這種事情經常發生。」

巨鯨網的員工開始猜測,「公司是不是想讓我們走,省點錢?」當Jacky在 2011年末離職時,巨鯨網員工數量回到了50這個數字,比融資前夜的員工數降低了一半。現在巨鯨網員工不足20人。

陳戈感到孤獨,不被認可。2011年10月,一個VC界的女投資人對他說,「Hey,Gary(陳戈英文名),you are fucked by these people but you can not say anything?(你被這些人強姦了,卻又什麼都不能說嗎?)」陳透露,從此對「女強人」完全改觀、充滿好感。

在風雨飄搖的2010年夏天,陳戈覺得梁洛施情商高,不母以子貴,不向李澤楷逼婚,能得到李澤楷信任,「同大公司合作,創業者應學習梁洛施(香港藝人)。」

一語成讖。2011年初,李澤楷與梁洛施分手。2012年春天,過去數年間從未向媒體抱怨谷歌的陳戈最後一次前往山景城,在那裡,他看到了巨鯨網或谷歌音樂搜索項目的句號。谷歌告訴陳戈,「不要再等了」。

(應受訪對象要求,Jacky為匿名)

巨鯨 音樂網 音樂 擱淺 無法 訪問 已有 月餘
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伊拉克和利比亞無法維穩 石油價格承壓

http://wallstreetcn.com/node/52675

暴力還是和平直接左右石油市場。伊拉克政局不穩和暴力衝突已經讓伊拉克石油產量距離政府目標漸行漸遠。利比亞的不穩定性也讓該國石油出口量下滑至2012年以來最低水平。

一、伊拉克方面

路透社數據顯示,去年,伊拉克每天出產原油超過300萬桶。今天6月份,伊拉克原油產量已經下滑至每天296萬桶。

這與伊拉克政府設定的目標值370萬桶漸性漸遠。

為何伊拉克石油產量會下滑?

原因大致如此:暴力衝突上升、政治癱瘓、糟糕的石油運輸基礎設施。

先看暴力方面,據聯合國評估,上個月是伊拉克最血腥的一個月,愈演愈烈的暴力活動對石油工業影響巨大。一系列炸彈襲擊減少了Kirkuk-to-Ceyhan出口管道的運輸量。

政治方面,伊拉克政府與庫爾德地方政府一直存在矛盾。由於石油利益分配矛盾無法調和,伊拉克政府與庫爾德地方政府的矛盾已經造成每日石油產出減少15萬桶。

基礎設施方面,國際石油公司一直在抱怨伊拉克的石油基礎設施,其輸油管道質量和容量之差,已經無法滿足石油產量增長的需求,加之南部港口出發的海上運輸也受到天氣的破壞,很多生產由於運輸和倉儲壓力被迫關停。

二、利比亞方面

據Lloyd's List Intelligence數據顯示,7月份,利比亞石油出口下滑了20%,出口水平已經下降至2011年內戰之後最低水平。

7月份,一波罷工和民工活動讓利比亞被迫關閉了幾個出口油庫。7月,利比亞石油出口量下滑至每天78萬桶。

上週,利比亞石油部長警告稱,如果局勢得不到改善,利比亞將陷入「黑暗」。

6月份,利比亞石油出口量下滑至每天98萬桶,這是該國自2011年12月以後,石油出口量首次下滑至每天100萬桶以下。

能源專家Amrita Sen表示:

此時此刻,利比亞石油市場是至關重要的。然而,利比亞石油出口下滑是實際情況。

伊拉克 伊拉 利比亞 利比 無法 維穩 石油 價格 承壓
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「一場不可逆轉、無法阻擋的改革」 周其仁:土地改革的誘餌與根子

http://www.infzm.com/content/95347

幾億農民流動起來的土地制度,會不同於城鄉隔絕時代的土地制度。

中央政府、地方政府、村莊農民,是這場改革曲線進程中缺一不可的力量。但發動過程是不均衡的,沒法設計,不能規定哪個先走哪個後來。改革的平衡點,會在其中不斷調整。合起來,才能逼土地改革往正道上走。

改革的動力來自流轉。流轉帶來可利用的土地總量上升,土地收益上漲,會形成新的既得利益,這是推動改革的力量。

拿流轉的好處誘惑人,拿確權約束人,這件事情就做成了,也能防止地方上「侵權式流轉」的邪火。

確權不是形式,而是一種關係的終結,它正在倒逼集體所有制那種不斷以人分地關係的終結。

不徹底改變現有集體制,流轉就不能發展起來。工業化、城市化下的土地需要包含流轉權的新型合作制,而不是基於地緣和人口不流動的村社制。

從小產權房到成都試點,到底哪一個會成為出口,誰也不能肯定,但這些可能的出口點背後的經濟力量和制度動因是一樣的——農村土地的相對價格已經發生了巨大的變化,資源最終會流向出價較高的主體,這是不可阻擋的經濟規律。農村土地改革已經一江春水向東流,誰也阻擋不住了。

對土地改革的期待,最近一再升溫,甚至資本市場上只要沾上「土改概念」的公司,股價就一波波演繹上漲行情。

在本輪土地改革中,最具想像空間的便是農村土地改革。

1962年的《人民公社條 例》和1982年的《中華人民共和國憲法》,消滅了城鄉之間一切的私有土地。前者把農村宅基地和自留地收歸集體所有,後者把城市私宅之下的土地收歸國有。兩種土地,權利不同,價格不同。城鎮的國有土地可經招拍掛程序自由流轉,也可抵押;集體土地若想流轉為非農用地,卻只有國有化一途(近年來有一些地方進行了各種集體土地流轉試點,但一來規模總體來說較小,二來還是受到種種限制,比如宅基地始終嚴禁轉讓給城鎮戶口)。不過這個唯一的途徑,成為引發不穩定因素的火藥線——據國家信訪局統計,現在徵地引發的糾紛每年約400萬件,一半以上群體性事件由徵地拆遷引發。

這個日顯僵化的土地制度,在改革開放以來受到經濟發展與城市化進程越來越強烈的衝擊。在城市國有土地越來越難以滿足經濟發展需要的現實下,一方面,各種「地下」流轉在強大利益驅動下層出不窮,諸如被默認的「農村廠房」、屢禁不止的「小產權房」;另一方面,中央和地方政府也在現行制度框架內進行著包括「增減掛鉤」在內的各種試點,以期尋找改革的突破口。

2013年,中央層面,將農地「確權」寫入了「一號文件」;地方層面,廣東已出台文件,打算將農民房及其宅基地的買賣從村擴大到鎮,而溫州正試圖將其從村鎮擴大到縣域範圍。不過,最新的消息是,因為此項改革牽扯重大,存在激烈爭議,很有可能步伐會比原來市場期待的更慢一些。

中國城市和農村兩種不同的土地制度是如何形成的?新中國成立初期屬於農民的土地如何變成屬於集體?當前改革的關鍵點和動力機制何在?下一步的改革將會不可逆轉地走向「同地同價同權」,還是會因改革的某些變形而停滯?南方週末記者就以上問題專訪關注土改多年的北京大學國家發展研究院周其仁教授。


從無法律禁止城裡人 買農民房

為什麼農民種的白菜能賣給城裡人,農民的房子和土地不能賣?它們一樣都是農民的財產。既然是集體制,就應由集體來決定,改革第一步要抽掉國家對集體土地的控制。

南方週末:在土地改革方面,農地很可能會比城鎮用地有更大的改革空間。在現實中,農地也是許多地方試點的重心,尤其是在2013年。8月,廣東宅基地管理辦法公開徵求意見,允許本鎮內非城鎮戶口之間的農房和宅基地使用權流轉;9月,溫州試圖將農民房的買賣從村鎮擴大到縣域範圍,因為引發輿論過度關注才暫時擱置細則的制定。這算是農村土地制度改革的一小點突破嗎?不過,一直以來,城裡人的房子可以自由買賣,本村之外的人購買農民的房子卻不受法律保護,這些試點也沒有突破這一點。

周其仁:首先要問的是,城裡人憑什麼不能買農村的房子?物權法裡說按照現有法律辦,可是現有法律裡並沒有明確的規定。2007年發佈的《國務院辦公廳關於嚴格執行有關農村集體建設用地法律和政策的通知》中倒是明確了,城鎮居民不得到農村購買宅基地、農民住宅或「小產權房」。

在我看來,作為公民基本權利的財產權,應該由法律來規定,而不是任何一級政府部門的政策通知。擔心轉讓會導致農民的權益受損嗎?這是不是也太父愛主義了?

事實上,在1962年頒發的「人民公社60條」中,承認農民的房子是農民的私人財產,是可以買賣和以各種方式轉讓的,當時並沒有規定說受讓方要受戶口和地域的限制。

現實中的跨村農房買賣早就存在,這反映了當任何一個資源的相對價格發生變化的時候,資源總會流向對資源評價較高,也就是出價更高的主體手裡,這是不可擋的經濟規律,對社會也有益處。非要禁止或限制,現實就會繞道而行,就會遍地違法。「小產權房」多年來的事實存在和越禁越多,就是這個邏輯。

南方週末:即便放開對購買人戶口的限制,也只是放開了農房,農房之下的宅基地依然從屬於集體。這種殘缺的產權一旦面臨拆遷補償問題,是不是會激發新的矛盾?

周其仁:也是那個人民公社60條,同時說土地屬於集體,不得買賣、租賃、轉讓。這就造成房地分開,人為製造了糾紛和矛盾。房子可以轉讓,下面那塊地不可以,那怎麼辦?懸空交易嗎?

農村的集體所有制並不是我們想像中更鬆散的一種體制,實際上依然是受國家的全面控制。過去通過產品統購統銷、隔絕城鄉人口流動等,國家實際上成為了集體所有制的控制者。集體所有制並不是全民所有制,兩者的真正區別在於,國家支配和控制前者但並不對其控制後果負直接的財務責任。

改革第一步要抽出國家對集體土地左一道右一道的控制,比如農房農地不准自由賣給城裡人。為什麼農民種的白菜能賣給城裡人,農民空餘的房子和土地就不能賣?它們一樣都是農民的財產,都可以轉讓才對。

既然是集體所有制,那麼第一步先把決定權下放,由集體來決定,可以轉讓還是不可以,否則那個集體制,是空的、假的。

集體制是如何被製造出來的

20世紀50年代後,國家深入到鄉村一級,這是中國傳統上以往任何時期都不曾做到的。

南方週末:農村土地的集體所有制是怎麼來的?在新中國成立之初,農民是享有對土地的完整產權的,後來才變成土地歸集體所有。這一城鄉二元的土地體制是在什麼樣的背景下形成的?

周其仁:20世紀50年代後,國家深入到鄉村一級,這是中國傳統上以往任何時期都不曾做到的。這與國家工業化的目標緊密相關,這是新中國建立後最重要的目標之一。

通常來說,工業化的資本積累,主要源於本國的農業剩餘。但當時,中國農村的土地地租,卻隨著土改而被全體農村人口平分了,除了農業稅以外,更多的農產品都留在農民自己手中,成為他們私人的消費和投資。1953年開始,農民惜售糧食和農產品,導致國家收購農產品困難。在本質上,這是一個土地被農民平分完畢的小農經濟與雄心勃勃的國家工業化目標之間的矛盾衝突。

國家也曾試圖擴大徵稅,但50年代幾次高徵稅引起農民的集體抗議。既然這是耕者平分土地的結果,重新集中土地也就是從根本上改造小農的個體所有制。

最初是給農民更多限制,比如規定每家每戶的糧食和棉花生產指標,關閉集市貿易。後來,集體化進一步消滅了殘缺的農民私有權。互助組運動聯合了農民的生產活動,初級社歸併了農民的主要財產,高級社消滅了土地和牲畜的分紅,人民公社則在更大範圍內推行公有化。至此,國家拆除了農村社會的所有權藩籬,全面進入鄉村。

農民為什麼會接受這種改變?因為他之前獲得的土地所有權,不都是家裡傳下來的,也不是他自己買來的,而是通過政治運動(土改)分來的。現在國家號召集體化,農民不干行嗎?這就是國家造出集體制的產權基礎。

南方週末:中國鄉村有著自己的傳統土壤,這樣的背景下,突然生長出來的集體制對農村、對經濟有怎樣的影響?又會如何演變?

周其仁:中華文明的傳統是在家庭內部的土地「諸子平分」,這是傳統帶來的麻煩,小家庭內部諸子平分,導致誰也不願意離開故土,誰走了誰吃虧。這是一條小農經濟的路。英國的城市化和工業化之所以能迅速發生,恰恰是因為他們的傳統是長子繼承製,其他的兒子被迫從土地上轉出去。

但那時候我們的傳統還只是在家庭內平分,不會因為你家生了孩子就可以去分別人家的土地。

集體制是雪上加霜,在小家庭內平分的傳統上,再引入了蘇聯的村社制。那種「村社社會主義」,要點是隨人口變動不斷重新分配土地。蘇聯是人少地多,搞那套也許還可以,但中國恰好相反,人多地少。

因此,陰差陽錯學回了蘇聯的那一套,中國農村在事實上也成了村社,成員第一不准自由流動,不准進城,第二就是隨著人口變動不斷調整土地,不斷重分土地。

有限的土地在龐大的人口中不斷細分,新中國成立後增長的好幾億農民全部禁錮在土地上。這實際上是農村貧困的根源。農民被束縛在一個具體的框框裡,不能流動,也就跟工業化、城市化,跟現代文明沒關係。

確權倒逼集體制

確權不是形式,而是一種關係的終結,它正在倒逼集體所有制那種不斷以人分地關係的終結。「生增死減」在影響確權,進而影響農村土地的流轉。

南方週末:2013年,中央層面在農村土地改革問題上強調最多的是農地的「確權」,並且把它寫進了「一號文件」之中。其實這項工作在「土改重鎮」成都其實已經踐行了五年之久,為何直到今天才著手在全國層面鋪開?而農業部部長韓長賦也承認「確權」工作至少還需要5年,似乎難度依然很大,確權之難難在何處?

周其仁:根據我的觀察,5年之內能完成全國範圍的農地確權(承包的耕地、居住的宅基地、村集體建設用地),就很了不起。

耕地承包權的確權發證是一個很好的觀察點。早在1980年代,就有5個1號文件中提出給農民頒發土地承包證,但是直到現在,中國大多數農村的承包地也只是村裡面寫一張條子蓋一個章。中國缺少尊重財產權、重視財產登記的行政傳統,事實上釐清財產是政府除國防、治安之外最重要的工作。做財產登記,是讓社會保持安寧和穩定最重要一環。我們就缺這一環,而且這些年來不斷變遷,釐清的難度越來越大。

農村承包地的流轉早在1980年代就放開了,但是規模始終不大,不是沒有人願意接手承包,而是產權關係太複雜了,不敢貿然進入。

在農村很多地方,生一個孩子,就要改變現有的承包關係,給這個孩子分一塊承包地;死了一位老人,承包地也要相應收回,也就是「生增死減」,這也是學習蘇聯「村社社會主義」的一個結果。今天通過流轉拿下來的耕地,明天可能就會因為一個或一批新生兒而改變,那「契約」還可靠嗎?

南方週末:「生增死減」的做法多年來是否有所調整?採訪中我們也瞭解到,在江浙等發達地區的農村最近10年已經不再「生增死減」了。

周其仁:2002年的《中華人民共和國農村土地承包法》確實對「生增死減」做了調整,規定在承包期之內,只有少部分預留土地、新開墾土地、進城農民退出的土地才能承包給新增人口。但我國農村同時還實行村民自治制,當承包地分配發生問題時,可以通過少數服從多數投票決定。

所以是否「生增死減」目前全國步調不一致,有些地方看承包法,有些地方靠自治投票。本來土地財產關係不能動不動就投票重來,但村莊一級還是政、地不分,所以剪不斷、理還亂。

南方週末:這是確權困難的主要原因之一嗎?

周其仁:我們課題小組在成都觀察到的是,確權確實耗時耗力,因為當農民意識到確權後發放的是一個正規的土地證之後,很自然的想法就是「確定之後不再改動」,所以就要求考慮承包以來所有人口變動的因素,甚至乾脆要求重新分配,工序極為複雜。

這不是什麼壞事,確權不是形式的問題,是要把一種關係終結。這是確權在倒逼集體所有制那種不斷以人分地關係的終結。

形象地講,是「生增死減」在影響確權,進而影響農村土地的流轉;根本上來講,不徹底改變現有不斷以人分地的集體制,流轉就不能發展起來。工業化、城市化下的土地需要包含流轉權的新型合作制,而不是基於地緣和人口不流動的村社制。

以流轉為餌,讓既得利益者來推動改革

拿流轉的好處誘惑人,拿確權約束人,這件事情就做成了。讓利益相關方看到這塊增量可能帶來的收益,以此作為驅動力和誘餌,來推動確權——要流轉,先確權!

南方週末:過去幾年的土地改革中,「土地流轉」、「增減掛鉤」討論的多也做得多,「確權」聽起來就像個技術工作。如何理解它們之間的邏輯關係,和在土地改革中的意義?

周其仁:從邏輯上來講,確權是基礎和前提。沒有經過認真確權的土地,產權是模糊的,一旦全面放開流轉,必然引發新的侵權和攫取行為,容易造成新的分配不公。

但從另一個層面來看,確權的目的也是為了流轉。如果只是農民在自己的房子裡面住,根本不需要什麼土地、房產證,養條狗不讓生人進來就得了。想流轉就不行了,沒有確權沒有發證,流轉之路走不太遠。

南方週末:對農村土地改革的一種普遍的擔心,就是放開流轉之後,可能會給有辦法拿到更多農地的人提供財富增值與變現的機會,引發新的不公。確權則是對此的一種約束,但確權這件事情費時費力又費錢,如何推動地方政府切實地做好它?如何讓農民主動配合它?改革的動力機制來自哪裡?

周其仁:流轉就是動力機制。土地流轉和增減掛鉤的試點最終都能產生出來一塊增量,讓利益相關方看到這塊增量可能帶來的收益,以此作為驅動力和誘餌,來推動確權。拿流轉的好處誘惑人,拿確權約束人,這件事情就做成了。

農民有可能嫌確權麻煩不予配合,這一點不用擔心。比如,如果放開農房買賣,農民和城裡人都會主動要求確權,因為農民要知道自己究竟能賣多少平米,城裡人也要擔心買了之後隔壁鄰居會不會找上門來。

對地方政府來說,農村耕地承包權流轉帶來的增量收益很好理解。「增減掛鉤」試點,表面看起來新增加的建設用地收益要分出一部分給農民,還要負擔農民集中居住的成本,不如直接徵地划算。但是真正搞懂了的地方政府會發現,可利用的土地總量是增加的,土地收益總額也是增加的。這就是改革中形成的新的既得利益,是推動改革的力量,改革光靠說是不行的。

對於地方政府來說,讓他們看到流轉所能帶來的增量利益後,再把確權放到前置條件裡。想流轉?先確權!這就是系統改革的好處。不徹底確權不能搞房地產,不能搞災後聯建,不抵押農房。如此下來,農村幹部不積極,農民也會天天堵在政府門口要求確權。

資源流轉後給整個社會帶來的效益會是驚人的,對於政府來說,單單是稅收這一塊就是一筆巨大的財政收入,很多人沒有看到這一點。當年「房改房」之前,公家房產是個大包袱,但改革之後,就形成了一個巨大的市場,政府做了什麼?就是發一個房產證,開一個市場,最終通過抽一道稅獲得財政收入。

南方週末:目前來看,成都作為最早的土改試點城市,確權也是走得最前的,在那裡改革的既得利益如何推動改革?

周其仁:成都的土改不是一帆風順一蹴而就的。我們的課題研究小組在成都做調查時發現,不少縣級官員對產改確權的態度,是有很大保留的。比如,有些規劃建城區(按照規劃5年之內將變為城市建設用地)的農地就不作確權。時任成都常務副市長孫平得知後,一方面跟他們辯論,說服他們轉變思路;另一方面要求下級單位必須做好這件事情。

當然,我們並不認為成都當時的領導班子就是一群聖人,是改革的理想主義者。當年安徽小崗村能做成「包產到戶」,那些干部也不是什麼天生的改革派,也是各有一本難念的經,幾本經湊到一起才念出一份改革經的。

我的總結是,第一,成都的城鄉統籌牌打響之後,變成了一張很好的政治陞遷牌;第二,政治牌打響後,如果通過強拆搞城鄉統籌搞「三個集中」,負面反彈會更大,政治上不能出事;第三,新的既得利益產生了,總賬算下來可以用來搞城市建設的土地是增加的。

資料來源:2012 年中國國土資源公報。 (李伯根/圖)

誰也擋不住這場改革

一個中央政府,一個地方政府,一個村莊農民,在這項改革的進程中缺一不可。紅臉黑臉,都是制度變革不可或缺的力量,中國最怕的就是形成一邊倒的改革,那樣底下會趁勢胡鬧。

南方週末:但是,過去幾年的土地改革試點實踐下來,也有很多地方並不願意推動確權,而是借增減掛鉤和新農村建設之名,強迫農民「上樓」,從中攫取土地暴利。也就是說,地方政府不願意確權給農民,反而自己享受了流轉獲利。看起來,當下這種仍顯混沌的改革狀態,似乎變成了另一場對農民利益的掠奪,也是地方政府等相關利益方更願意維持的狀態?

周其仁:這是改革過程中必然會產生的矛盾和問題,沒有關係,你讓他們先去做。總有一些地方政府會看到流轉利益並用行政手段去實現,也一定會引發矛盾。但與此同時,那裡的農民也就懂了,新的利益點在什麼地方,也會維權,會保護自己的權益。隨著時間的推移,平衡點就會調整過來。

中國是一個大國,做任何事情都有一個過程。我們要相信中國的農民不笨,頂多只是比政府懂得晚了那麼一點,最終農民總會明白確權、流轉比以前的單一徵地模式,可以給自己帶來更大的權益。中央政府要做的事情,其實就是在放開流轉信號的同時,不停地強調以確權來保護農民利益,同時降低制度變遷的信息成本,鼓勵地方學先進。一個中央政府,一個地方政府,一個村莊農民,在這項改革進程中缺一不可,只是他的發動過程是不均衡的,不是理想主義的發動過程,不能規定哪個先走哪個後來。

南方週末:另一個擔心是,如果土地改革引發的社會矛盾越來越多、越來越變形,會不會導致改革的停滯甚至倒退?事實上,過去兩三年,批評「增減掛鉤」改革之下農民被迫「上樓」的聲音日益響亮。

周其仁:改革過程中總得有人踩剎車,否則地方上「侵權式流轉」的邪火會越來越大。中國最怕的就是形成一邊倒的「改革」,那底下就會趁勢胡鬧。上面有點意見不一致時,底下才會比較謹慎。這樣看,紅臉黑臉都是不可或缺的。的確,我們這裡侵犯私人產權是強有力的傳統,一不小心就重新侵犯產權。但是,什麼也不動,保守療法,事實上也保不住。

成都土改試點為什麼操作得比較細、比較謹慎?也是因為意見紛紛,前程未卜,也不知道前面會是一板子還是給一顆糖。

如果一項改革符合經濟規律,批評和叫停都是沒有用的。決定性的事實是,工業化、城市化已經讓農村土地的相對價格發生了巨大的變化。誰也叫停不了這件事,背後有不可阻擋的經濟規律在起作用。

在這個過程中,地方政府自然會首先將流轉放在第一位,這時候如果利用行政力量強拿的阻力小一點,強拿就會佔據主導,但維護社會穩定的成本也一定會上升,這個上升最終會讓地方政府回到以確權為基礎的這條路上來的,這是一盤怎麼也走不出去的棋了。

南方週末:換句話說,儘管過去5年有一些變了質的改革做法和一些批評聲,當下的土地制度變革仍然是進入了不可逆轉的階段?但是,6年前小產權房大規模出現時,您就判斷「變革土地制度的時機已經來臨」,直到今天小產權房似乎沒有任何制度上的突破,如何理解?

周其仁:首先,小產權房合法化的制度空間已經開了一扇門。叫嚷多年的禁止甚至拆除,其實最終沒有拆多少,反而近兩年不少地方政府開始用小產權房來填補保障房建設的空白。還有廣東的三舊改造,其實也是探索給農村建設用地合法的入市通道。

其次,變革土地制度的時機,從小產權房到成都試點,到底哪一個會成為出口,誰也不能肯定,但這兩個可能的出口點背後的經濟力量和制度動因是一樣的。幾年前,我看城市房價這麼火爆,小產權房有望成為一個突破口,沒想到城鄉土地掛鉤又沖出來一條路。改革不是完全靠設計出來的,只能因勢利導,由整個社會合力而成。

中國的改革永遠是走一步退三步,退兩步又走一步,曲線向前,當年的包產到戶一樣也是反覆過多少年。可以肯定的是,農村土地改革已經一江春水向東流,誰也阻擋不住了。

南方週末:如何做好這項不可逆轉的改革?現階段最重要的突破口在哪裡?

周其仁:就是成都那幾句話,「確權是基礎,流轉是核心,配套是關鍵」。「確權才能流轉」,要把這個原則變成農民的訴求,變成中央政府的要求,也變成地方政府的行動綱領。合起來,逼土地改革往正道上走。

等到確權完成,大規模流轉實現,在徵地制度以外就能並列出現另外一套土地轉讓的路徑,最後再來討論如何並軌,實現更完整的土地制度改革。

所以,現階段來看,要加快推動的就是三件事情。一個是確權,這是基礎;一個是推動跨縣(最好是跨省)土地流轉,包括農地也包括宅基地;還有一個是加快建立土地交易所,充分披露土地流轉信息、發現價格。

過去的經驗還證明,信息成本的降低有利於改革,這方面學者和你們媒體有不少事情可做。對改革中出現的不良苗頭,永遠保持及時的批評。

我比較相信形勢比人強,幾億農民流動起來的土地制度,終究會不同於城鄉隔絕時代的土地制度,這是很確定的。

一場 不可 逆轉 無法 阻擋 改革 周其仁 土地 誘餌 根子
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倫敦市長語出驚人:經濟不平等是好事,部分人資質太低無法成功

http://wallstreetcn.com/node/65737

經濟不平等(economic inequality)已成為當前的熱門話題。

近日,倫敦市長Boris Johnson在倫敦政策研究中心演講時,語出驚人地表示,經濟不平等是好事情,一些人無法成功是因為資質太低,經濟成功與IQ高度相關。Johnson是右翼保守黨,現任倫敦市長。

Johnson稱,如今是自由市場經濟,在經濟全球化的背景下,英國面臨的競爭日益激烈。沒有人可以忽略殘酷的競爭,經濟的不平等在不斷加劇。人們的資質天生就存在差距,嚴酷的競爭進一步加大了人與人之間的差距。16%的人IQ低於85,僅2%的人IQ高於130。出於這樣或那樣的原因,高IQ的人與低IQ的人收入差距在擴大,經濟成功與IQ高度相關。Johnson認為經濟平等是不可能的。事實上,經濟不平等是必要的,它可以促使有天賦的人努力工作,從而刺激了經濟發展。

Johnson同時指出,社會精英制度可以部分緩解經濟的不平等,措施如:採取選拔性的入學制度;提供獎學金給成績好的學生,供他們入讀私利學校等。

英國左翼黨對Johnson的講話發起了猛烈的攻擊,在報紙上刊登了題為《Boris Johnson:數百萬人因愚蠢而無從適應生活》的文章。就連Johnson的聯盟,中間派自由民主黨領袖Nick Clegg在接受BBC採訪時稱,Johnson的講話是草率的。

有意思的是,Johnson是一個非常精明的民粹主義政治家,有傳言稱他有很大的野心成為英國首相。Johnson在公開演講時發表這樣的觀點,也可能是認為大多投票民眾同意他的說法。

倫敦 市長 語出 驚人 經濟 平等 好事 部分 資質 太低 無法 成功
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【創業方法論】七種公司永遠無法做大

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56982.html

很多創始人都很痛苦,因為自己的企業做了幾年就是做不大。i黑馬認為一定是在某個環節上出現了問題。本文講述了小公司做不大的七個原因,分享給大家。公司想要做大,需要更寬的視野全面地考慮問題。

1、格局小的企業

1999年2月,牛根生對孫先紅說:我給你100萬的宣傳費,對誰也不要說。先紅問:為什麼不能說?牛說:現在總共籌到300萬,拿出100萬做廣告,我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果:一夜之間,讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上,一覺醒來,人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告,上面高書金色大字:蒙牛乳業,創內蒙古乳業第二品牌!

但在現實中,許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤,樂於小打小鬧,希望以小的投入來獲得大的回報,從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際上就是一種格局。格局小的老闆,想的永遠是自己,希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆,則能著眼於未來,在大環境中定義自己的事業。

2、心態小的企業

俗話說:善弈者謀勢,不善弈者謀子。許多企業之所以做不大,就在於只謀子不謀勢。

謀勢就是定戰略,有了戰略,路再長,總有一天會走到;沒有戰略,走得越猛,死得越早。置戰略需求於不顧,希望用1分錢換來100元的效果的主,很難走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池,是活三年的企業,因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的,是活三月的企業,因為它不低頭看地。不看天,山雨欲來渾然不覺,要被洪水淹死;不看地,夜半懸崖大步流星,要被群山淹沒。

3、短視的企業

立竿見影、刀下見菜,是大多數老闆的想法,當然這也沒有錯,因為解決目前的生存問題是第一位的。但是,生存問題屬於戰術問題,而發展問題屬於戰略問題,解決生存問題必須刀下見菜,但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中,很多老闆都有短視心態,以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益,於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確,因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程,既要有獨特的個性,又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言,品牌又是一種認知識別和體驗識別,他們需要你能記住你的特別理由,因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。

4、缺外腦的企業

曾有人說過這樣一句話:在中國,資源第一位,機遇第二位,能力第三位,學歷第四位,不少老闆比別人做得成功,就在於他所擁有的社會資源為他創造了部分條件。而很多老闆之所以做不大,原因就在於他缺少足夠的社會資源,單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源,很多人都會想到領導支持這個詞語,其實這並不全面,向領導、職能部門傳遞企業的正面信息,獲得政策範圍內的支持,這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外,能幫你快速解決一定融資困難的親友資源,能為你迅速帶來人才的人力推介資源,能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等,這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企業的外腦。

5、缺內腦的企業

一個好漢三個幫,如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣,老闆再厲害,也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題:優秀的人招不來,有出息的人留不住,剩下的看誰誰不順眼,為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久,與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制,成就感,歸屬感、生活現狀等各種因素緊密相連。目前,大多數的企業,薪酬福利都差不多,關鍵問題是:老闆只看重行政管理與業績,只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退,至於思想管理、技能管理、狀態管理與團隊氛圍管理,老闆根本就沒有這個意識,最後員工技能得不到提升,思想得不到引導,越干越沒勁,只好走人了事。管理的表面化,最終導致員工素質同質化,做不大也就在情理之中了。

6、用金扁擔挑糞的企業

從前有個小夥子,祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜,從小習慣了這年復一年的活。一天,他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳,坐在挑糞扁擔上,遠眺村裡大財主的那幢豪華樓房,心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢,我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子,但是挑糞的思維還是沒有改變,因為他已經習慣了那種操作手法。所以,很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標,看到別人開了一個自助火鍋生意不錯,於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後,馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。

7、需要預約的企業

中國的小老闆令人感動和尊敬,在我看來,哪怕是開小飯館的小老闆,也功德無量,令人尊敬,因為他們為社會提供了更多的就業崗位,貢獻了更多的稅收,開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家,其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根,在不利政策環境中破土,在外資、合資品牌叢林中成長,生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想,為了實現百年老店的夢想,很多人起得比雞還要早,睡得比狗還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而,在你沒有實力之前要想獲得金融支持,幹過企業的人都深有體會,最缺德的機構莫過於銀行,他們向來都是雨天收傘!在尊敬與感動之餘,又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病:事業不大架子大、老闆不大脾氣大,自以為是,傲氣十足,結果很多的機會就在這種需要預約的情況下喪失了。



接來下我問你:

1、每天你忙東忙西忙上忙下忙左忙右忙裡忙外,忙到最後你雖然賺了點錢,但你永遠沒有時間與自由。

你何時才能享受企業越強大,你越輕鬆?

你何時才能享受你離企業越遠,企業越壯大?

2、何時才能享受你做的越少卻賺錢越多?

何時才能讓團隊進一步,而你身為老闆退一步?

我可以跟你肯定一件事—如果你不解決,不跨過,你的企業永遠只是一家三流的小企業!你身為老闆絕對只是一個大業務員,大管家,超級員工。

你還想這樣下去多久?這樣下去會有怎樣的後果?

成功的企業需要構築三大系統:產品思維、團隊思維、客戶思維!

1、產品思維解決的是如何賺錢(商業模式)的問題(賣什麼、怎麼賣、在哪裡賣);

2、團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人,薪酬,考核,晉陞,願景,規則);

3、客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人,也不能靠神人,要靠業務流程) ;

真正的老闆需要的是全局的系統思維能力,不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢,更重要的是要學會如何把錢收回來!

任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,並持續的為自己源源不斷賺取財富!

創業 方法論 方法 七種 公司 永遠 無法 做大
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對沖基金為何無法擊敗股指

http://wallstreetcn.com/node/68765

下圖為過去五年裡,股票型對沖基金與指數基金的表現對比圖。藍線為股票型基金,紅線為Vanguard 500指數基金。2009年1月,若投入100 美元,五年後指數基金的價值為220美元,多/空倉策略的對沖基金在扣除至少25美元管理費用後,價值為155美元。金融時報分析師Dan McCrum認為有三點原因導致對沖基金無法擊敗股指。

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1. 風險管理能力

大型對沖基金每月發佈投資表現報告,促使他們交易頻繁。月度報告模式限制了對沖基金的靈活性,大趨勢上的把控並不好,應該大量交易的時候沒有大量交易,不該交易的時候仍在交易。馬後砲地說,今年年初最大的風險就是沒有大量買入股票。

2. 常年做空股票

許多不錯的方法適用於做多股票,比如股票價值、企業質量、盈利趨勢、甚至猴子投飛鏢式的隨意投資等。做空股票卻並不容易。長期來看,做空股票是在與市場的整體趨勢對抗。多/空倉策略的對沖基金使用做多與做空結合的方式進行投資,該策略旨在降低投資風險,但大多基金的投資效果並不理想。部分基金選取低貝塔值的股票做空,因為此類股票波動性小,做空成本低。但是長期看,低貝塔值的股票漲勢很好。

3. 止損交易

市場摩擦增加了交易成本。對沖基金管理的資產規模大,交易頻繁,交易本身的成本外加交易止損數額巨大。

有人認為,對沖基金與股票不屬於同一類投資資產。這是不對的。多/空倉策略的股票型對沖基金與股市走勢高度相關。花旗銀行分析師Jonathan Stubbs指出,幾乎在任何一個時間段裡,股票投資的回報都是不錯的。下圖從左到右分別為過去1、2、3、5、10、20、25年間裡,經風險調整後的股市與債市的年化複合增長率。深藍色柱代表股市,淺灰色柱代表債市。

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對沖 基金 為何 無法 擊敗 股指
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