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枱面上馬、辜火拚 枱面下殺出程咬金 蔡衍明鴨子划水大買寶來證有何意圖?

2011-2-28  TWM




旺旺集團總裁蔡衍明近來大買國票金與寶來證股票,接連參與董監改選議題最熱的金融股,究竟是為了購併壯大金融事業版圖,還是當個純投資的中實戶?令相關人等繃緊神經,更引發政府高度關注。

撰文‧徐介凡

寶 來證搶親戲碼越演越烈,不但台面上元大馬家與開發金辜家兩派,為奪證券龍頭寶座爭得你死我活,台面下亦有多路人馬先行進場布局。其中最引人關注的,是近來 因插足國票金董監改選,引發財政部密切關心的旺旺集團總裁蔡衍明,竟然也加入了這場明爭暗奪的大混戰,讓後續購併發展增添不少變數。

現金太多,所以買寶來證?

蔡衍明以鴨子划水之姿,隱身在市場上增持寶來證的十萬小股東裡,不但公司、大股東不知情,就連積極爭取其他大股東支持購併的馬、辜雙方陣營,對於此事也一知半解。究竟蔡衍明的目的是為了購併?還是趁機套利?沒人搞得清楚。

雖然旺旺集團財務長朱紀文強調,從未聽說過蔡衍明有買進寶來證持股,不過,金管會還是掌握到了這項情資。

農曆過年前,財政部官員與旺旺集團高層接觸時,除了希望了解蔡衍明為何透過旗下海外公司,大舉買進超過十三萬張的國票金股票外,另一個重點是,蔡衍明手中持有「不少於國票金」的寶來證股票。

以目前旺旺持有近十三萬張國票金股票推估,蔡衍明手中的寶來證股票,已堪當國內單一最大股東,也因此引起財政部高度關注,主動探詢蔡衍明是否有意透過購併壯大金融事業的企圖。

近年來,蔡衍明陸續投資旺旺友聯產險、中時集團與中嘉有線電視,帶領米果起家的旺旺集團事業版圖,橫跨傳產、金融、媒體三大領域。若蔡衍明有意透過購併寶來證與國票金,並且整合、深耕金融事業,集團影響力勢必大增,因此在會晤中,主管機關官員的話題始終圍繞在購併一事。

據了解,旺旺集團高層對於官員做出明確回應,表示不論是國票金或寶來證,蔡衍明均無購併意圖,買進股票完全是因為「現金部位太多,擺在銀行沒有利息,因此根據旗下投資團隊的效益評估,選擇標的投資。」就像市場上的中實戶,哪檔股票有利可圖,就把錢往哪裡放。

擴大金融版圖傳言甚囂塵上所謂的效益,指的正是寶來證經營權的爭奪戰。

以目前寶來股權結構觀察,外資就占了超過四成以上的持股,國內單一最大股東不論是白家或是寶來期貨董事長賀鳴珩,持股比率都不到五%,經營團隊過低的持股,提供了有意購併者極佳的切入利基。

尤其不論是馬、辜任何一方,近來均頻頻對外喊話,準備提前發動收購戰,並於徵求足夠股權後即召開臨時股東會,將明年才要展開的董監改選提前到今年。

戰 情持續延燒下,儘管最近台股自九千點大跌,寶來證亦連帶受影響跌至十八元附近,但其中一組買家提醒:「從最近寶來證的成交量只有一萬張來看,根本沒有量, 顯然市場上的籌碼,大多已經被收光了。」金融圈人士分析,以去年九月外資持股比率回升推算,蔡衍明手中的持股成本約在十六元上下,對照目前市場金融業購併 行情為股價淨值比一.五倍、約當二十三元的價位,潛在獲利幅度已超過四成。若進一步考量馬家與辜家因爭搶籌碼而墊高股價,甚至到達市場傳言開發金開出的二 十七元購併價,潛在獲利幅度可望直逼七成左右,推估約當新台幣十四億元;由此觀之,蔡衍明買進寶來證,不啻為一筆划算的投資。

但這樣的說法,主管機關明顯不太認同,原因在於台股有此獲利空間的個股不在少數,以蔡衍明旗下擁有龐大投資團隊,要從數千檔股票中挑出並不困難。但偏偏蔡衍明所挑的國票金與寶來證都有董監改選題材,而且都是屬於特許行業的金融業,實在難以擺脫醉翁之意不在酒的聯想。

尤 其在大陸經商有成的蔡衍明,深諳在當前兩岸金融市場開放的氛圍下,此時投資金融產業,不論是搭ECFA(兩岸經濟協議)的順風車到對岸發展,還是等著對岸 金融業者捧大把銀子上門求親,對投資而言,都有進可攻、退可守的效果。也因此,蔡衍明有意擴大金融版圖的市場傳言,始終沒有間斷。

不過,在主管機關頻頻關切之下,金融界人士透露,近期蔡衍明已先將部分國票金與寶來證持股獲利了結賣出,藉此表達自己身分僅屬財務性投資人的角色。

但據了解,賣出部位也極其有限,至今手上無論是國票金或寶來證的部位,都還是令相關人等繃緊神經。

隨著馬、辜兩派買方不斷加緊收購的腳步,最後宣布答案的前一刻,蔡衍明手中的股權,仍讓寶來證這場經營權爭奪戰更添戲劇張力。


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萬達26億美元併購AMC 火拚A股院線第一股

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-21/4ONDIwXzQzNzA4OQ.html

5月21日上午,大連萬達集團宣佈,以26億美元正式併購北美第二大電影院線AMC。一躍成為全球最大的電影院線運營商。萬達集團董事長王健林稱,這是一次「震驚世界的民企跨國併購」。

今年4月,萬達集團旗下的萬達電影院線和商業地產分別向深交所和上交所遞交IPO申請。目前,萬達商業地產公司的申請仍在接受初審,而萬達電影院線正在落實反饋意見中。業內分析,大手筆收購北美院線,無疑將提高萬達院線的股票發行價。

而倚靠商業地產巨鱷萬達集團,萬達電影院線在與廣州金逸影視傳媒火拚成為A股院線第一股的道路上又添加了幾分籌碼。

北美第二大電影院線AMC的所有者包括Apollo投資基金、摩根大通、貝恩資本、凱雷等在內的投資集團。過去幾年,AMC一直虧損,今年前4月才開始了盈利。目前,AMC在全美經營346家影院,擁有5028塊屏幕,其中IMAX屏幕120塊,每年觀影人次約兩億。

據外界分析,AMC的估值是15億美元。併購後,萬達集團將以26億美元價格購買AMC100%的股權和承擔其債務。併購後,萬達將再投資不低於5億美元的資金用於運營。王健林對AMC未來盈利充滿信心,不過也認為構成此次併購行為的最大的問題是AMC負債太高。

統計數據顯示,當前全國各大院線擴張已步入高潮期。截至2011年末,全國新建影院803家,新增銀幕3030塊,平均每天增加8.3塊銀幕。全年全國城市影院數量已突破2800家,銀幕總數達到9200多塊,銀幕增長率超過45%。

廣電總局數據顯示,2011年中國電影票房收入增加了33.3%,達到131.5億元,行業市場價值達到了172.5億元的規模。而今年中國市場的發展更為迅速。

隨著萬達商業地產的成功和中國電影產業的成長,萬達影院目前已成為亞洲銀幕數排名第一的院線,2011年它的票房收入居中國第一。

截至目前,萬達院線每年便以100塊銀幕的增速爆髮式成長。此外,萬達院線旗下幾乎所有影院都是自有資產,所有權、管理權、經營權高度統一,形成了商業地產和院線聯動的萬達模式。

此次併購,無疑將加速中國更加牢固在電影市場上的定位,萬達併購北美院線甚至讓國產片輸出跟著沾光。

在海外併購道路上,王健林認為萬達的海外併購會主要集中在文化,酒店和零售三個方面,方式將繼續採取併購和股權投資。

附:萬達影院與AMC實力對比

萬達 AMC

影院數 86家 350家

屏幕數 730塊 5028塊

2011年票房收入 17.8億元人民幣 上百億美元


萬達 26 美元 併購 AMC 火拚 院線 第一 一股
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亞馬遜與沃爾瑪的火拚:不只是低價那麼簡單!

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234309.html

世界上有兩種公司,一種努力讓顧客多花錢,一種努力讓顧客少花錢,亞馬遜無疑屬於後者。如今,這個碩大無朋的網絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。

5年前,沃爾瑪尚無所顧慮。根據零售業研究公司Kantar Retail的統計數據,當時只有1/4沃爾瑪的顧客會選擇在亞馬遜購物。時至今天,一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道:「有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢?」情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle,毫不顧忌自詡的「坦率而不 複雜,對顧客、供應商和夥伴開誠布公」的個性特質。

這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪,好戲剛剛上演。

信息經濟時代的逆轉戰

蘋果的神話市值一再刷新著人們的想像力,這不僅僅是一個讓人叫好的故事,也在全球範圍內傳遞出一個信號——市場正在出現結構性轉變。投資者告訴給商 業領導者的訊息是,在這樣一個快節奏的全球化世界裡,價值是基於你知道什麼以及在什麼時候知道的,換句話說,就是信息,而不是土地、建築或製造產品的工業 化力量。

信息經濟摧毀了工業經濟的價值,能夠通過創造、管理、使用和銷售信息來實現更高水平生產力的公司就可以創造出巨大的價值。此種形態下的零售業,已不 再取決於「位置,位置和位置」或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商,這家高居全球500強前三的公司於1962年成立,2011年全球銷售額 達到4469.5億美金,淨利潤為156.99億美金。然而,儘管沃爾瑪門店遍及全球,並打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈,這家最大零售商的價值在 最近十年間卻停滯不前。

真正的對手往往來自於產業變革,亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地,也幾乎沒有什麼建築,但該公司卻從一家創業公 司迅速成長,過去5年間市值翻了大約兩番!作為一家互聯網領導者,亞馬遜通過佔領電腦和智能手機跟更多的新客戶發生了聯繫,其數量遠遠超過了那些將精力放 在房產或庫存產品線上的傳統公司。電子商務先天減少了一些「硬成本」和「軟成本」,而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。

無論是沃爾瑪還是塔吉特,都是一個實體商品渠道而已,而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動,早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算, 正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下,網絡上的差異化要容易的多,差異化能力決定了亞馬遜可以用左手 的盈利補貼右手的虧損。

傳統模式下的沃爾瑪,所剩的只有規模以及由規模導致的成本優勢。這也意味著,隨著二者規模的接近,沃爾瑪們變得越來越危險,直到逆轉。

亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨,從信息經濟興起的那一刻就已注定,更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大,沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰中開始了擁抱信息化進程。

PK:不是低價那麼簡單

今年夏天,一場京東蘇寧大戰讓整個中國零售市場雞犬不寧,恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今,百思買早已淪為了亞馬遜的「線下體 驗店」,管理混亂,裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經營門類的不斷擴張,它也將挑戰的視線投向了體態更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。

與國內電商動輒價格戰類似,早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發起低價攻勢。2009年第三季度,沃爾瑪對亞馬遜從圖書領域發起攻勢:宣佈10種暢銷圖 書降價,亞馬遜接招降價迎戰。隨後,價格戰甚至蔓延至了視頻遊戲機、手機甚至小家電領域。儘管兩家公司都宣佈將不計後果地參與價格戰,但《紐約客》一針見 血地指出,沃爾瑪和亞馬遜其實並沒有真正展開價格戰,而是為了打製其他線下零售商,吸引用戶向線上業務遷移。

毫無疑問,「價格低廉」確實是驅動消費者轉移購物平台的核心因素。消費者幾乎能夠確信,選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節約5%的開銷。然而,在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯盟的聲討壓力下,亞馬遜的這一優勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優勢正在褪去,亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露,亞馬遜目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅,這意味著亞馬遜相比沃爾瑪的低價優勢遭遇挑戰。與此同時,沃爾瑪也開始佈局自己的線上業務,目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場,在中國區併購了網上超市1號店。此外,還設立了名為「@WalmartLabs」的新部門,吸引更多智能手機及社交網絡用戶加入到網購行列。

這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪的倉儲配送環節帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協方案均是,通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業崗位,從而延期徵繳消費稅。這 些待建的倉庫將在不遠的將來,將為用戶提供更加快捷的配送服務,大部分「兩日送達」服務將盡快升級至「當日送達」。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷 書、一劑感冒藥,首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜「當日送達」服務大範圍成為可能,消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來,亞 馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。

不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣佈,將在部分區域嘗試商品當天送達服務「Walmart To Go」。客戶只 需花費10美元,商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發貨不同,沃爾瑪的當日送達商品將從當地沃爾瑪商店直接發貨。雖然物流基礎設施開支及人力成本加 劇了亞馬遜的利潤壓力,沃爾瑪也未在此環節表現出明顯優勢。分析師稱,配送中心的自動化流程更具效率,相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍,何況沃爾 瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。

事實上,亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經邁出了更長遠的步伐。這家網絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物櫃,存放顧客的包裹以備隨後取走,此舉恰恰正是借鑑了沃爾瑪的做法。亞馬遜未來或許唯一沒有的,只剩下產品展示廳。此種形態下,沃爾瑪宣佈將在美國加速拓展小型社區店,進一步接近顧客,切入市場。

移動互聯的興起和大數據浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底,亞馬遜推出了Price Check比價應用,用戶通過智能手機在零售店中掃瞄商品的條形碼,然後在亞馬遜等網絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統的現實消費和網上購物,沃爾瑪等實體零售商再一次受到衝擊。通過對用戶消費數據的挖掘,亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關產品,並為營銷決策提供依據,幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶「賣」出去打造自己的廣告業務,作為一項收入補貼,進一步降低商品的價格。

沃爾瑪同樣不敢懈怠,目前正在零售店中測試一項名為「Scan & Go」的服務:消費者在購物時可以使用手機掃瞄商品,並在購物結束時在店內自助結賬櫃檯進行快速結賬,大大提高了購物體驗和效率。此外,沃爾瑪還聯合其他 幾家零售商,宣佈將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網絡,以取代傳統信用卡系統。在網絡購物層面,為了對抗亞馬遜,沃爾瑪發佈了購物搜索引擎Polaris,為沃爾瑪的網絡和手 機購物平台提供搜索服務,使用新的搜索技術後,用戶的平均購買意願提升了10%-15%。

信息時代革命下的零售業大戰仍在火拚,互聯網帶來了巨大的機會,但傳統的購物體驗仍不可忽略,畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術 官傑裡米·金表示:「亞馬遜一直在我們的視野中,我們在玩一場追趕遊戲。」沃爾瑪不會消亡,亞馬遜也不排除會適時發展線下業務,傳統工業時代的經濟模式與 新信息時代形態的融合已成了零售業的發展動向。

強人難逆潮流,商業就是這樣。

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快時尚內衣電商AdoreMe火拚維多利亞的秘密

http://www.yicai.com/news/2013/07/2871828.html
Zara、H&M這些成熟的女裝快時尚運作已成為經典的商業案例,如果將快時尚概念引入女性內衣領域如何?聽起來像是塊難啃的骨頭,但哈佛商學院畢業生、法國人摩根·赫爾曼德·維徹(Morgan Hermand Waiche)已有所作為了。

由赫爾曼德創立的主營內衣和泳裝的快時尚電商——Adore Me的投資方,包括香奈兒(Chanel)品牌的家族投資基金Mousse Partners。這增加了赫爾曼德的底氣,畢竟一個新創互聯網內衣品牌要挑戰全球最著名的內衣品牌——維多利亞的秘密(Victoria's Secret)還是需要很多支持的。

赫爾曼德憑什麼發起這樣的挑戰?Adore Me又是如何將快時尚模式運用到內衣領域挖掘出巨大商機的?


個性化訂購

除赫爾曼德外,法布里斯·格蘭達(Fabrice Grinda)和何塞·馬林(Jose Marin)也是Adore Me的聯合創始人,前者之前是在線分類網站Olx.com的創始人,而馬林則是De Remate.com的首席執行官。

總部位於紐約的Adore Me最初也是經由贊助而建立起來,彼時赫爾曼德還在哈佛商學院讀書,他的想法是將它建成一個個性化的網上內衣俱樂部,以合理的價格出售經由設計師設計的內衣,以及後來新增的泳裝。

「根據每個人的風格,我們將訂購模式個性化,讓購買內衣變得充滿樂趣而毫無壓力」。官網上Adore Me這樣介紹自己。

何為個性化的訂購模式?用戶在註冊後即可獲得Adore Me的免費諮詢和一對一的專家關注,用戶在完成一系列有關風格喜好、款式喜好以及明星喜好等問題的選擇之後,專家會根據用戶的答案為每個會員創建符合用戶喜好、每月定製的「個性化內衣展廳」。

展廳內的物品包括文胸、內衣、緊身胸衣、塑身內衣以及襪子、泳裝等,如果用戶不喜歡這些組合,也可選擇不挑選一些產品種類。通過「個性化內衣展廳」Adore Me自2011年11月創建以來取得了月度銷售增長接近50%的成績。甚至有專家認為,個性化訂購模式可能會成為今後火爆的電子商務模式。

作為一個垂直整合的電商,Adore Me有很多地方與維多利亞的秘密非常相似,比如黑色和亮粉絲的字體、海灘上的比基尼拍攝以及身材火辣的模特兒,但不同的是,它的價格意想不到的便宜。

當消費者在Adore Me上消費第一套內衣時,價格僅為20美元,而此後的每一套(包括上下兩件)售價大都均價為39.95美元。儘管產品被運送至世界各地,但在美國國內它還實行免費送貨和退貨服務。相比之下,維多利亞的秘密僅僅是單件的文胸就得花費40美元。

快時尚模式

當然Adore Me並不是第一家專注於女性內衣的互聯網創業公司,True&Co、Brayola都是它面臨的競爭對手,不同的是這兩家公司專注於幫助女性尋找到自己喜愛的文胸,它們將現有的內衣品牌集合,好讓顧客從中尋找到適合自己的。

但在赫爾曼德看來,一旦用戶知道自己對於某個特定品牌的尺寸後,這些競爭對手將很難維持消費者持續在自己的網站上購買商品了。而Adore Me則傾向於提供價格上的便宜。每一套由設計師設計的內衣經由赫爾曼德家族企業或其他地方製造、採購,售價大都為39.95美元。

但將快時尚的模式運用到內衣領域,僅有價格上的優勢是不夠的,快時尚的精髓在於平衡多樣性、庫存以及從生產到銷售的週期。Adore Me正是掌握了這些。

相比維多利亞的秘密一年只生產兩大系列內衣,憑藉完整的供應鏈,Adore Me從生產到銷售的週期非常短,每個月會新推出30至40件新品。依靠這一優勢,Adore Me希望能從女性日常內衣預算中分得一杯羹。

快時尚的基石還在於多樣性,但對於內衣企業而言,除非它們有巨大的庫存預算,否則幾乎不可能在這一模式上取得成功。因為對於一般快時尚公司而言,一件T恤的加工商只接高於500件訂單量的訂單,而每件內衣包含的零部件有35至40種,使得內衣的最低生產件數被拉高至5000~10000件。

赫爾曼德表示通過聘請精通內衣製造的設計師(Adore Me從維多利亞的秘密以及Wacoal-America等大品牌挖來經驗豐富的設計師),Adore Me已經可以平衡多樣性和庫存之間的關係。通過一種原型做出不同樣式的產品而無需購買太多不同的組件,該公司在不用大幅提升產量的基礎上實現了產品的多樣化。通過與供應商和製造商合作,Adore Me的員工可以修改、完善所有商品。

如果Adore Me的發展模式被證明是可持續的,那它對於整個內衣產業將有著顛覆的意義。在赫爾曼德看來,將Zara所代表的快時尚帶入內衣領域將會創造出巨大的商機。而Adore Me的出貨量也在成立一年之內超過了10萬件。

「通過低價銷售和便利的在線購物形式來銷售設計精美的內衣,我們已經在漸漸侵蝕維多利亞的秘密的市場份額了。」赫爾曼德對外媒表示。

時尚 內衣 電商 AdoreMe 火拚 維多利 維多 亞的 秘密
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【恩怨】辛香匯5位創始人「火拚」

http://www.iheima.com/archives/50882.html

辛香匯是近年來在上海名聲大噪的川菜品牌,每日門庭若市,頗受消費者好評。但在靚麗的外表背後,卻隱藏著5名股東對辛香匯商標控制權的明爭暗鬥。

辛香匯的創始人之一畢璐青2006年與廚師任濤等人合夥開辦了第一家辛香匯,畢璐青負責出資,任濤等人負責餐廳日常經營。隨著辛香匯業績節節攀升,門店日漸增多,股東之間亦發生間隙。

畢璐青對記者表示,在辛香匯創辦一年後,任濤等人便拒絕向其分紅,並以畢璐青違反公司章程為由,在畢璐青不知情的情況下將其「掃地出門」。日前,畢璐青將任濤所在的潤德公司等告上法庭,要求歸還應得權益。

畢璐青和任濤曾是並肩作戰的好友。兩人過去曾一同參股投資厚味川菜館,但由於大股東拒絕公開賬冊,兩人共同退出厚味,繼而創建了今日的辛香匯。

曾經共進退共患難的合夥人,為何在辛香匯卻不能「共安樂」?

創始人:全資創建辛香匯

畢璐青,在第一家辛香匯店佔有50%股份的創始人之一,正遭遇著被當年的合作夥伴任濤等人掃地出門的境遇。

辛香匯誕生於2006年12月。一開始,辛香匯僅僅是上海市漕溪路一家承包性質的普通川菜餐廳,總投資金額為150萬元。其中,畢璐青佔有50%份額,任濤佔有40%份額,丁學文佔有10%份額。

畢璐青表示,根據出資協議,任濤和丁學文原本各佔10%份額,但由於畢璐青不參與實際經營,於是將30%的份額送給了餐廳的實際經營者任濤,並且任濤和丁學文各15萬元的出資額系由辛香匯開業之後的盈利所補足,辛香匯前期所需資金全數由畢璐青先行墊付,因此畢璐青在辛香匯品牌的創建初期最大的出資者。

第一家辛香匯餐廳開業後,生意異常火爆,餐廳迅速實現了盈利。辛香匯很快就走上了品牌化、公司化經營。

此時,另一創始人任濤提出讓其朋友許堅、丁曉文加入辛香匯投資經營團隊,得到了畢璐青的同意。2006年底,五名合夥人共同向國家工商行政管理總局商標局申請註冊「辛香匯」商標。

2007年1月,五名合夥人簽訂《合作合同》,約定盡快成立公司,將辛香匯餐廳納入公司化經營,並將辛香匯商標申請人變更為新成立的公司。2007年5月,上海潤德餐飲管理有限公司成立,並開設了第二家辛香匯餐廳——飛洲國際店,辛香匯商標申請人亦在不久後依合同約定變更為潤德公司(辛香匯商標在2010年2月以前一直處於申請與審理階段)。

2007年,辛香匯共計新開了3家分店,營業額節節攀升。然好景不長,畢璐青所面臨的形勢便急轉直下。

商標申請人再變更

畢璐青對21世紀網表示,自2007年12月起,其就再也沒有收到來自辛香匯的分紅,後雖曾多次以股東名義前往辛香匯餐廳要求查看公司財務賬冊,但均遭到拒絕。

畢璐青並稱,任濤等四名合夥人於2008年5月在畢璐青不知情的情況下將辛香匯的商標申請人變更為該四名合夥人聯合成立的上海辛香匯投資管理有限公司,直到2009年,畢璐青才獲悉商標申請人變更一事。

據任濤方面提供的資料顯示,潤德公司曾於2008年1月發起召開股東會議,並向畢璐青發出了開會通知,會議內容為商討「辛香匯」商標申請人相關事宜。

該資料並顯示,由於畢璐青在參加股東會議時「中途退席」,剩餘4名股東達成了變更商標申請人的決議。

但畢璐青表示,自己從未收到開會通知,當時更未知悉商標申請人已發生變更,「我直到2009年,才知道商標已經是他們4個人的公司的了。」

在經多年交涉未果後,畢璐青於近期在上海市徐匯區人民法院提起訴訟,控告潤德公司和辛香匯投資管理公司,要求潤德公司支付2007年末至今的屬於畢璐青的未分配利潤,畢璐青持有股份的4家辛香匯門店現有價值的退股收益,以及辛香匯商標價值中應當屬於畢璐青20%收益,並退出辛香匯。

禍起麻辣風暴

記者注意到,該次股東會議決議並顯示,除畢璐青之外的4名股東之所以會做出變更商標申請人的決定,系源於畢璐青「違反公司章程,損害公司利益」。

依據任濤方面的說法,畢璐青之子在2007年開了數家名為「麻辣風暴」的川菜店,被任濤等股東認為與辛香匯形成了競爭關係,因此才決定對畢璐青作出「處罰」。

不過畢璐青否認這一指控。她稱,麻辣風暴雖經營川菜,但其菜單與辛香匯的菜單沒有重合之處,且麻辣風暴因經營不善,目前已全數關閉,與辛香匯不構成競爭關係。

畢璐青代理律師亦指出,潤德公司的章程中並未對股東的關聯方有同業禁入的強制規定,因此任濤稱畢璐青「違反公司章程」一說不成立。

不過,滬上有關心此案的律師對21世紀網表示,競爭關係可能確實存在。

該律師表示,即使菜品不同,即使已關店,都無法證明同樣經營川菜的麻辣風暴未曾對辛香匯形成競爭關係,「但由於麻辣風暴已經關店,對於麻辣風暴如何對辛香匯構成威脅的問題,比如辛香匯確有客源流向麻辣風暴等,取證存在很大困難。」

該律師並指出,即使法庭最終認可麻辣風暴對辛香匯構成競爭關係並裁定畢璐青違反公司章程,只要畢璐青能夠證實並未參與過該次「處罰」股東會,亦可以侵害股東知情權為由提出維權訴求。

那麼,任濤方面是否有足夠的證據證明辛香匯受到麻辣風暴威脅,以及就辛香匯商標申請變更股東會的召集和決議對畢璐青盡到了告知義務呢?

記者近日多次致電辛香匯公司,並前往辛香匯位於上海漕溪路的總部,試圖瞭解相關情況,但該公司工作人員拒絕21世紀網要求預約採訪的請求,亦拒絕提供股東的聯繫方式。

記者從畢璐青代理律師處瞭解到,目前法庭已針對該次訴訟目前已舉行過預備會議,當事雙方就各自立場進行了舉證,法庭將擇日開庭審理此案。

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