ZKIZ Archives


兩岸三地:廠商新借貸渠道 因念

2008-08-05  AppleDaily



去周出差到大陸,路上遇到由浙江經商的中年人,由於交通時間長,大家無所事事閒聊起來,這樣就讓筆者上了寶貴一課。西方有雙贏的解決方法,我們中國當然要比他們厲害,就來一個三贏。

此刻比沙士更難捱

筆 者與國內人的話題,離不開經濟和商業上的實際情況,特別是除了廣東,浙江是我國生產總值排名第四的大省。07年浙江人平均總產值37130元,單這個數據 還比廣東的人均總產值4000美元多,故浙江的頭暈身熱,一直都受到全國經濟專家,甚至中央領導人的關注。看官還記得未來主席的上位過程,浙江也是其中一 個重點,所以筆者第一時間跟這個剛認識的浙江人打聽打聽。浙江商人提到幾點,首先,浙江的出口企業,現已面對比當年沙士更嚴重的困難,這包括外國定單減 少。去年接下來的補單,由於美元貶值,生產都變成虧大本,但由於簽了合同,又不能不補。第二,內銷的增長,今年確比去年減慢。雖然大家已準備了通脹,但把 上調的成本傳導到消費者的過程,往往有時間差別,地方政府的價格行政干預,也把部份壓下來。最慘的,要算銀行對企業的信貸今年收得很緊,很多廠家由於以上 原因,特別需要資金周轉,但碰到國家政策,這個關比03年時更難過。

大款銀行三贏方案

筆者問浙江人有辦法嗎?商人笑了一下, 輕聲的跟筆者分享了他們的三贏辦法。現在企業會主動找有錢人,要求他們把錢存到指定銀行,然後跟銀行的領導談好,由銀行把存入的錢借貸給企業。銀行向企業 收取合法的利息,大約8厘到10厘,借了錢的企業還要私底下向「真正的借款人」交納10厘到15厘「手續費」,並把有關資產抵押給銀行。在這個過程當中, 企業可以合法從銀行借到錢,銀行除了交付利息給存款人,可以賺取超過5厘到7厘息差。至於有錢的人,他們的利息收入更可以高達18厘,這的確是一個三贏。
兩岸 三地 廠商 借貸 渠道 因念
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=1636

雷士照明:渠道先行


From


http://www.p5w.net/newfortune/cy/200902/t2167922.htm


 传统制造业10年110倍的成长蓝本

  10年销售增长超过110倍,年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后,是发轫于渠道的商业模式。10年前,雷士照明抓住照明行业由产品 竞争转向渠道竞争的契机,引入专卖店模式,并以补贴3万元的方式吸引加盟商,快速铺开了销售渠道。随后,针对市场失序状况,又引入运营中心模式,再结合返 利政策,雷士照明不仅牢牢控制了渠道,又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段,雷士照明依托渠道优势整合资源,不仅实现产能 由外包到自建,而且打造了完整的产业链。最终,在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。
未来,照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度,成功跻身国内一线品牌行列,但与国际品牌相比,还存在较大差距,并且随着海外布局的推进,能否取得品牌优势,将决定其长期发展空间的大小。

  作为一家传统制造企业,雷士照明的增长惊人:10年110倍。成立于1998年12月的雷士照 明,1999年销售收入2700万元,2007年突破20亿元,2008年上半年同比增长76%,其中国内业务同比增长60%、海外增长300%,全年将 突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下,雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业,成为国内销售规 模最大的照明企业(图1)。雷士照明的迅速崛起,引来风险资本的关注,软银先后两次共注资3200万美元,高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。



雷士照明如何成就行业第一?研究发现,渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业 由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机,在业内率先发起一系列的渠道变革,迅速搭建覆盖全国的营销网络,并深入挖掘渠道的价值,同时,整合资源, 打造完善的产业链,形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。


  渠道推动年均70%的
复合增长
  雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分:一方面, 中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长,据中国照明电器协会介绍,目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间;另一方面,照 明行业市场集中度非常低,最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过,雷士照明的成功更大程度上源自渠 道的变革。研究发现,雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络,更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值, 并带动销售快速增长,实现年均近70%的复合增长率。


  3万元大推专卖店模式
  专卖店模式并不陌生,但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告,开始尝试专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商,雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费,让经销商免费 开张。资料显示,平均每开一家专卖店,雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策,吸引了大量的经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘,但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆:“ 头3年我们赚的钱全部投入产品研发,建专卖店。2000年春节,我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时,当年也只赚了100多万元。”而 2000、2001年,恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份,以佛山照明为例,毛利率分别为31.12%和34.21%,销售净利率分别为23.32%和 20.93%。不过,当渠道布局基本成形后,公司的渠道成本由重变轻,获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍,雷士照明2006年账面利润达 到1200万美元。在发展初期,专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象,使其既避开了和国际大品牌的正面竞争,又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界 线,这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年,雷士照明调整了经销商利润分配方式,在以销量返利 基础上,导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度,以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升,虽 然公司的返利政策不断调整,但人员补贴的形式一直延续到今天。

  渠道升级,成立运营中心
  在实施专卖店计划后的4年 中,雷士照明的销售收入增长了10倍,从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面,专卖店模式的门槛并不高,很容易 被模仿,而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面,经销商与公司之间并没有股权约束关系,同一区域内的经销商为了增加各自的销量,“价格战”和“ 窜货”等问题也随之而来,从而阻碍渠道的良性发展。
为此,雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月,公司成立了36个运营中心,由各省市 较大的经销商担当,除了继续原有的终端销售外,还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划,规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接 管理。同时,为了加强对渠道的控制,雷士照明还在全国设立办事处,协助运营中心管理经销商和专卖店。至此,雷士照明的渠道模式基本成型(图2)。



成立运营中心的实质是将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向 运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系,市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上,这反而强化了公司对渠道的控 制,达到了预期的目标。一方面,运营中心由雷士照明选定授权,并非一成不变,且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关,有效调动了其积极性。另一方面, 雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务,可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下,各运营中心纷纷向 三四级市场扩张,加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间,这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的 是,运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上,迫使其与公司利益共享,风险共担。目前雷士照明36个运营中心中,有相当部分的销售 业绩过亿元。
事实上,从专卖店模式到运营中心,雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似,渠道都是自建,并且在返利政策和加盟形式上基本相同,而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系,而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建(表1)。



  开发隐形渠道,与有形渠道互补
  与一般产品不同,照明产品的销售还有隐形渠道,即通过众多家装公 司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示,约60%以上的照明产品,尤其是工程用灯,由设计师队伍所主宰。因此,2002年起, 雷士照明在向二级市场渗透的同时,开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。
资料显示,雷士照明开发隐形渠道的路径 有以下四种:一是动员经销商组建专业的营销团队,并对业务人员进行专门的培训管理;二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访,加强与专业设计人员的联 络;三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业,加深他们对企业及产品的了解;四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
除此之外,雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离,如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月,“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕,高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与,成为设计行业内的一大盛事。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献,但从其收入结构可窥见一斑:雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域,而家居照明的贡献不 足二成。不过,隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则,如果雷士照明不能合理掌控,则不仅有损隐形渠道对营销的贡献,而且公司也将面临一定的风险。


  渠道模式向国外市场复制
  截至目前,快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元,并吸引了一批业内高端人才加盟,如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初,雷士照明成立海外事业部,并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场,于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店,之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分:在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式,在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年,公司的海外销售将超过5亿元。


  资源整合,完善产业链
  分析显示,雷士照明在渠道建设过程中,围绕产品做资源整合,“先市场后工厂”,打造完整产业链。

  产能整合,
从外包到自建
  渠道的快速膨 胀,一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要,而渠道建设中资金的消耗,客观上限制了公司扩张产能。因此,2006年之前,雷士照明将产品生产过程外包, 专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业,绝大多 数缺乏自有品牌,靠OEM赚取加工费,因此,雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时,由于行业整体利润率较高,采取OEM方式有利可图。而专注于渠 道,使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期,因为资金有限,雷士只生产一小部分产品,大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低,但这样可以集中更 多的资金和资源来跑市场拿订单,树立雷士品牌。依靠资源整合,雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业 利润逐年下滑,外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示,佛山照明1999年的毛利率为34.38%,2002年达到峰值37.92%,随后不断下 滑,2007年下降到20.49%,几近5年前的一半;浙江阳光1999年毛利率为35.08%,随后一路下滑至2007年的15.20%(图3)。



在获得软银的投资后,渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006 年2月,惠州雷士工业园陆续投入使用,该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主;2006年8月,重庆万州生产基地正式落户,项目总投资6.5亿元,分 两期建设,其中一期投资1.5亿元,已于2006年底建成投产;2006年11月,总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基,该项目一期占地500亩,以 厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主;2007年10月,总投资2亿元的浙江基地开始投产,产品以紧凑型节能灯为主;2008年11月,雷士照明与重庆市荣昌县 政府正式签署生产基地投资协议,计划总投资5亿元打造新的生产基地。

  产品链整合,
从单一到丰富
  从商业照明起家的雷士照明,通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式,打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补,大大提升了公司销售规模,并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月,雷士照明成立户外照明事业部;2003年7月,增设电工产品事业部,9月,增设智能照明事业部;2006年,成立家居事业部。
2005年,雷士照明收购同城德比惠州世代照明,继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌,使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外,2007年7 月,雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议,雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权,这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类,也是雷 士照明产品结构中的软肋,此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期,雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜,以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富,在促进销售的同时,也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力,从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中,雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争,并拿到7600万元的订单,成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示,雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,是其核心竞争力(图4)。



  渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
  雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带,也不参与日常管理,但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无 息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资 金。
渠道的高效率则体现在两个方面:一是渠道扩张的高效率,当前的返利政策有效,刺激各运营中心市场开拓的积极性,渠道扩张将更为快速;二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象,飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式,其中,佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失?毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现,雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定 程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实 质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是,中国照明行业市场容量巨大,市场集中度极低,给品牌企 业提供了极大的发展空间,任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间,竞争的结果更可能是推进产业升级,市场份额向品牌企业集中,而品牌企业在这一 过程中不断调整和优化自身商业模式,以适应市场新的变化。


  长期发展取决于品牌战略
  照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后,已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明,能否在品牌竞争中再度发力,关系其长期发展的空间。另外,增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响,也值得雷士关注。


  增速放缓或成定局
  10年平均增速高于行业的4倍,雷士照明演绎了传统制造业内的传奇,但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年,照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是,有统计分析认为,未来10年中国城市化进程将放缓,照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地,资产重化也将抑制增速。轻资产模式下,雷士照明可以专注于渠道和销售,而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节,必将 影响其增速。再加上风险资本介入后,雷士照明加快了渠道建设的速度,由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进,又出海布局,且由欠发达国家向发达国 家推进。但应该注意到,采用专卖店模式销售照明产品,往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专 卖店,主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市,县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、 商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外,2008年年初以来,制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战,照 明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示,2008年照明行业70%的企业处于亏损状态,20%的企业持平,只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售 继续保持了高于行业平均的增长速度,但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是,雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用,刚进入投资回收期,如何避 免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难,是雷士照明面对的考验。


  品牌战略关系长期发展
  长期以来,中国照明市场的高端被国际品牌占据,国内品牌往往在中低端市场 竞争,根源既有技术的差异,更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进,不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头,还是在中低端市场厮 杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌,都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明,能否树立强势品牌,形成渠道、产品 和品牌的协同效应,是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力,除了在惠州总部设有研 发中心外,雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心,研发照明领域前沿技术。同时,先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作,加强 新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造,并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月,雷士照明启动“形象整合工程”,总体推进 CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月,“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面,随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等 荣誉,并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比,仍存在较大差距,也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距,尤其是海外市 场,雷士品牌基本处于空白阶段。因此,在品牌竞争阶段能否做强品牌,将决定雷士照明未来成长空间的大小。
对于本文内容您有任何评论或补充,请发邮件至xincaifu@p5w.net。


  声明:本刊电子版已经独家授权给
全景网
,未经全景网书面授权,禁止任何方式翻印或转载。侵权必究。转载联系电话:0755-83247179,邮件:xxsq@p5w.net

雷士 照明 渠道 先行
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5978

渠道下乡:苏宁国美将在农村开特许加盟店


From


http://tech.sina.com.cn/e/2009-03-24/02462935354.shtml


  梁振鹏

  面对全国家电下乡带来的农村市场广阔商机,苏宁电器股份有限公司(002024.SZ,下称“苏宁”)、国美电器控股有限公司(00493.HK,下称“国美”)将重启特许加盟店模式发展零售网络,以扩大对农村市场的渗透和控制。

  4500个特约销售网点

  苏宁总裁孙为民昨日对《第一财经日报》透露,从去年年初至今年2月份,苏宁已经在除西藏之外的全国范围内分三批总共发展了4500个家电下乡特 约销售网点,绝大多数苏宁特约销售网点经营面积不超过500平方米。在经过一两年的合作磨合期互相了解熟悉之后,苏宁就能够制订具体的合作规则,然后有意 向从4500个特约销售网点中选出一部分门店“过渡升级”到苏宁特许加盟店。

  在农村市场的拓展中,孙为民表示,苏宁目前在广东、浙江、江苏等省份的个别乡镇地区开设了少数的直营店,最低经营面积也在2000平方米左右。对于比较适合农村市场的、经营面积在500平方米以下的门店如何开设,苏宁目前还没有具体的运营概念。

  现阶段苏宁正在对4500个特约销售网点进行大力扶持,这4500个特约销售网点挂靠在家电下乡中标流通企业苏宁的销售体系中,能够被授权成为家电下乡指定销售网点,并挂商务部认可的“苏宁电器家电下乡指定销售网点”的牌照。

  经营实力较弱的单个销售网点与家电厂家谈判时是没有什么议价能力的,苏宁从供应厂家统一采购家电下乡中标产品之后,这4500个苏宁特约销售网点就能够利用苏宁的集成采购平台,共享苏宁的库存,来获取价格相对低廉的家电下乡中标产品。

  苏宁的经营对手——国美,也正在采取同样的思路来发展农村市场。

  昨日,国美副总裁何阳青透露,国美遍布全国的1000多家门店都是直营店,不过,随着全国家电下乡工作的大力推进,国美将会大力发展农村市场的 连锁经营网络。在国美物流、配送、销售网络能够覆盖到的农村地区,国美将会发展直营店;在覆盖不到的地方,国美也会大力发展特许加盟店。目前国美已经成立 了专门的家电下乡推进中心,特许加盟店计划已经制订出来,并且在实施当中。

  降低风险

  在苏宁连锁发展初期,为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响,苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。截至2007年12月15日,苏宁开设 了加盟连锁店120家。不过,苏宁2007年12月29日发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合 作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。

  时隔仅一年多时间,苏宁却又要重新发展特许加盟店。孙为民解释到,之所以苏宁原来收购了特许加盟店,是因为当时加盟店与苏宁直营店体系在同一个 市场是不能够共存的,大家在经营上会有冲突。今后,苏宁肯定在一二级市场还是只开设直营店,只有在县级及以下的农村市场才会开设特许加盟店,以提前启动对 农村市场的渗透。

  国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波分析到,目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。
渠道 下鄉 蘇寧 國美 將在 農村 特許 加盟店 加盟
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6868

家纺产业:或现渠道之争


From


http://www.p5w.net/newfortune/texie/200910/t2605256.htm


 纺织品行业是中国传统支柱产业,按其终端用途可划分为服装业、 工业用纺织品业和家用纺织品业三个子行业,其中,家纺行业增长速度最快、目前发展前景最好。数据显示,近五年中国家纺行业年复合增长率约 18.25%,2008年全社会口径产值达到8800亿元,较2004 年的4500亿元增长95.55%。另有数据显示,目前国内家纺人均 消费占消费性支出的比例不足l%,如果每增加一个百分点,年需求可增加300多亿 元。随着国内居民生活水平的提高和住房条件的不断改善,该行业将面临更广阔的市场空间。
然而,与巨大的市场容量相形见绌的是,行业中企业规模 小、集中度低,至今尚未出现全国性大型品牌企业。2008年的统计数据显示,国内家纺企业2万余家,规模以上企业2135家。与此同时,国外知名品牌已开 始布局中国市场,并凭借其资金、营销企划、品牌及信息等优势,对国内企业带来了不小的压力。事实上,家纺行业整体盈利不佳。中国纺织工业协会的数据显 示,2008年江苏通州市、海门工业园区、山东文登市、高密市等15个家纺产业集群的家纺企业整体主营业务利润率仅为4.99%。
在此背景 下,罗莱家纺和富安娜可谓两个领跑者。凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营+加盟”的渠道策略,两家公司构筑了相对有效的商业模式,不仅取得销售上的突 破,成为国内家纺业的领军企业,而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年,罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。 不过,两家企业在渠道建设上的细微差异,也导致了它们盈利能力的差异。
进一步研究发现,家纺领域同质化特征明显,为数众多的家纺企业均定位于中高端市场、而“直营+加盟”是企业的销售通式,其可能导致的结果是,家纺领域的第一轮竞争将演化为渠道的竞争。


  2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺,002293.SZ)登陆中小板,成为A股市场首个家纺类上市企业。而此前一周,即9 月3日,深圳市富安娜家居用品股份有限公司(以下简称“富安娜”)发布招股说明书,有望成为家纺行业第二家上市企业。家纺业一直游弋在资本市场之外,除市 场培育较晚之外,与业内未形成有效的商业模式不无关系,而罗莱家纺与富安娜能够获得投资人的认可,正是由于率先构建了相对清晰的商业模式,并取得了行业领 先地位。研究显示,定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线,同时以“直营+加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道,是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。

  中高端定位、多品牌战略构建丰富产品线
  产品定位是商业模式构建的起点。据招股书,罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品,这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景,而且为其专卖店模式奠定了基础(附文)。
中高端的定位,得益于对品牌的成功塑造。资料显示,罗莱家纺核心品牌罗莱和富安娜都分别获得“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”等 一系列荣誉。而招股书显示,罗莱家纺与富安娜产品价格逐年上升,涨幅超过了原材料的上涨幅度,表明其中高端的定位正得到市场的认可,品牌溢价能力逐步体现 (表1)。另外,单从价格情况看,罗莱家纺的定位略高于富安娜。



在清晰的产品定位基础上,采取多品牌策略,构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求,是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。
据招股书,罗莱家纺除经营“罗莱”品牌外,还代理经营SHERIDAN(雪瑞丹)、SAINT MARC(尚·玛可)、DISNEY(迪士尼)等品牌,产品涵盖11大类2000多个品种。富安娜的多品牌策略更进一步。自成立以来,富安娜提出“大家纺 ”概念,产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主,拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”、“劳拉夫人”等品牌,覆盖了以中高端为主体的消 费人群。事实上,多品牌已经成为家纺行业中高端企业的通行策略(表2)。



多品牌策略不仅丰富了品牌内涵,客观上也为专卖店形式提供了更具操作性的条件,同时也提升 了公司的营收规模。数据显示,2005-2008年,罗莱家纺销售收入由32681万元上升至90268万元,其中罗莱品牌占比由95.16%下降至 87.81%。2008年,富安娜实现收入68076万元,其中“富安娜”品牌约占82%,即55822万元,其余品牌贡献约12254万元。

  渠道布局:
直营+加盟
  目前家纺产品的 销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式,但罗莱家纺和富安娜均采取“直营+加盟”专卖店模 式,迅速铺设营销网络,所不同的是两家公司各有侧重。公开资料显示,罗莱家纺营收主要来自加盟渠道,占八成以上,而富安娜虽也偏重加盟渠道,但直营渠道贡 献营收的四成以上(表3)。


  富安娜:直营与加盟并举
  富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中,富安娜注重直营的引导作用。资料显示,公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店(柜),树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店(柜)的发展。
据招股书,通过直营与加盟并举的策略,近年来富安娜的营销网络不断扩大,直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家(图1)。



依靠“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。数据显 示,2006-2008年,富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元,复合增长率27.5%;净利润由3378万元提升至6575万元,复合增 长率40%。同时,其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势,2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元,加盟单店则由 39.8万元提升至46.06万元(表4)。



富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年末,公司自营渠道终 端数量由156个增加至339个,增幅117%,而同期加盟终端由452个增加至733个,增幅62%。不过,由于直营模式对资金的需求量大,资金在渠道 中的沉淀,使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看,直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

  罗莱家纺:
加盟为主,直营为辅
  作为“直营+加盟”渠道模式的跟进者,罗莱家纺将其发扬光大。据媒体报道,1992年进入家纺领域以来,罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线,但由于资金回笼速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。
公开资料显示,罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式,建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年,其在全国500多个 城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商,建立了1492个销售网点,其中专卖店691个,商场专柜801个(表5);在部分大型中心城市,如上海、 郑州、长沙、重庆等地,则以直营连锁模式建立了直营店,截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。



以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场,使其形成了快速开店抢占市场的 一条捷径。2006-2008年,罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元,复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元,复合 增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后,加盟商只需专注于销售,罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商,为营销前线做好后台服务。
加盟制为罗莱家纺的跑马圈地立下了汗马功劳,但过于依赖加盟渠道也暴露出不少问题,比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等,尤其是公司发展到一定规 模后,发挥直营店的引导作用就非常重要。目前,罗莱家纺加大了对直营店的投入力度,在部分大中型城市如上海、重庆等开设直营店掌控关键渠道,在小城市利用 加盟店快速扩张。在加盟带动直营策略下,罗莱家纺直营规模不断上升,2009年1-6月,直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年 6月末的近15%。
基于直营+加盟的渠道模式,罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络,客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断 提高,产品的议价能力得到进一步增强,且随着销售额递增,规模效应逐步体现。同时,因直营渠道的不断加强,部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化 为终端消费者的零售价,罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势(表6)。


  罗莱家纺盈利
能力更胜一筹
  尽管市场定 位、多品牌策略相差无几,但渠道拓展方式的细微差异导致两家公司的盈利能力显著不同。利用2008年数据、采取杜邦分析法,可以发现罗莱家纺盈利能力高于 富安娜(图2)。2008年,罗莱家纺权益净利率(ROE)高达41.38%,而富安娜为31.88%,如果剔除权益乘数指标,两者差异更大。据杜邦分析 法,两者的主要差异在于资产净利率,罗莱家纺资产净利率高达27.2%,而富安娜仅14.16%。将资产净利率进一步分解,罗莱家纺销售净利率和总资产周 转率分别为12.3%和2.2113次,而富安娜分别为9.66%和1.4654次。两者的差异正是源自加盟和直营的比例高低。



从产品盈利能力角度而言,罗莱家纺的毛利率高于富安娜。直营店的毛利率可反映出产品的实际 盈利能力。由于产品定价更高,罗莱家纺的毛利率也略高于富安娜(表7),2006年至2009年1-6月,罗莱家纺直营渠道毛利率分别较富安娜高出 12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于罗莱家纺的加盟店贡献的收入高达近85%,而富安娜仅50%,以致罗莱家纺整体毛利率被富安娜 反超,分别低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不过,整体毛利率水平更高的富安娜,其销售净利率却低于罗莱家纺,这正是渠道中直营与加盟 的结构比例高低不等所致。由于富安娜的直营店比例远高于罗莱家纺,以致富安娜承担了更高比例的期间费用。数据显示,报告期间,富安娜期间费用占营收收入的 比例分别高出罗莱家纺4.6%、7.32%、12.78%和6.5%(表8)。




总资产周转情况是导致资产净利率差异的另一因素。表面上看,导致总资产周转率差异的原因在 于罗莱家纺收入规模高于富安娜,而总资产规模却低于富安娜。深层次上,是直营比例更高的富安娜由于资产固化程度高于罗莱家纺(表9),以致资产周转情况慢 于后者。2007-2008年,富安娜总资产周转率分别为1.5658次和1.4654次,远低于同期罗莱家纺的2.2961次和2.2113次。



另外,抛开盈利的角度,罗莱家纺的模式或许更具借鉴意义。一方面,罗莱家纺借助外力,在渠 道布局上取得领先位置,直接带动了营收规模的增长,成为家纺领域销售额最大的企业。另一方面,从两家公司给付加盟商的利益角度看,罗莱家纺更易与加盟商结 成稳固的合作关系。在商业环境中,利益是连接品牌商和加盟商的主要纽带,从公开资料测算,2006年至2009年1-6月,罗莱家纺给予加盟商的利益虽呈 递减之势,而富安娜呈递增之势,罗莱家纺给予加盟商的利益高于富安娜(表10)。



  或现渠道之争
  在竞争激烈的家纺领域,渠道为王已是不争的事实。当前,行业已初步形成中低档产品 走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出,通过直营+加盟的渠道扩张战略,不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规 模的增长,而且以直营引导加盟,有助于加强对渠道的管理。
分析发现,罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度:拓宽渠道推动收入增长、调 整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业,尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度,罗莱家纺和富安娜都将上市募 集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元,其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”,实施后将新增3家直营旗舰 店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元,以新增20家直营旗 舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。
事实上,中高端家纺企业的竞争正演化为渠道之争。除了罗莱家纺与富安娜,其余定位中高端的家纺企 业,如梦洁家纺、水星家纺、恐龙(Esprit)、雅芳婷、紫罗兰、富仕、远梦等,均采取直营与加盟并举的专卖店模式,以致该销售模式成为中高端家纺企业 的通式。这背后的原因在于家纺企业及其产品趋于同质化。一方面,目标消费群体定位的同质化。大多数企业,无论规模大小、实力强弱,都将目标消费群体定位高 端。另一方面,产品的同质化,这还不仅局限于生产的品种和款式,更严重的是,几乎所有的产品在销售诉求上,都趋向于国外的豪华生活、奢侈生活、艺术生活 等。
尽管罗莱家纺和富安娜凭借“直营+加盟”模式登陆了或即将登陆资本市场,但中国家纺行业发展至今,尚未出现全国性的强势品牌,如罗莱家纺 主要在华东地区,富安娜主要在华南地区,而同属家纺领域第一梯队的湖南梦洁家纺,则主要在华中地区。可以判定,上市之后的罗莱家纺和富安娜,为打造全国性 强势品牌、提升销售规模,将进一步加快渠道布局,实现营销网络的深度和广度覆盖。而且,罗莱家纺和富安娜的上市,无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮,而要 上市,最直接的办法就是做大规模,因此,更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。
对于本文内容您有任何评论或补充,请发邮件至xincaifu@p5w.net。



中高端市场更具商机


  随着居民消费水平的提高,家纺产品的消费结构逐渐发生转变,正从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展,高、中、 低档消费细化趋势越来越明显。中低端消费群体更多关注产品的价格、质量和实用性,即追求产品的性价比。中高端消费群体则更加关注产品品牌、设计风格与售后 服务,即追求产品的附加价值,注重产品图案、色彩及款式设计的个性化风格,以及与家居环境的协调性,借以彰显消费者自身的生活风格与品味。
从 竞争格局看,行业竞争的焦点主要集中在中低端产品领域。由于市场前景广阔,消费潜力巨大,致使许多传统纺织企业和民营资本加入家纺生产,造成了目前行业中 小型企业数量众多的现象。小企业过多直接导致竞争的无序,并且大量企业因为技术水平较低、缺乏自主创新能力,产品主要集中于低档次、低附加值家纺产品,主 要依靠价格竞争。
相对而言,中高端家纺产品市场竞争更为宽松。从家纺产品的结构上看,中低档产品生产过剩,需求日益萎缩;而技术含量高、高附 加值的中高档产品比重偏低,不能满足城市消费者在家纺文化和保健意识方面的需求。尤其是在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲等地,中上等收入群体已开 始占市场主导地位,而目前能够生产高技术含量、高附加值家纺产品的大型家纺企业明显偏少,因此品牌企业在行业中则具备较强的竞争力。


 


专家点评



长安私人资本管理合伙人
姜山


越早进入精细化管理 越有可能脱颖而出

日前分别和两位熟悉消费品零售市场的专业女士交流,寻找最有可能“起飞”式增长的细分领域。一位是私募股权投资界拥有成功投资经验的前辈,也是对消 费相关产业扩容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一,我们都认同未来几年“制造端”看整合、高增长则看“服务端”。另一位是在全球数大品牌消费品公司浸淫 过的新锐,也是70后中最具80后消费冲动的一拨儿,我们的共识是关注欧美十年前、日韩港台五年前出现的新产品、服务形态,其往往就是今天域内开始的新 潮。
当然?当然。全球化、后工业化使域内、海外的人们消费对象、习惯趋同;“服务端”相对“制造端”投入产出比的低下、正态分布的稳定性,导致其 发展阶段的滞后,以及其更高、更具持续性的价值。中国今天的“家纺零售”,就让我想起10年前芝加哥城北寓所三四条街外那个路口屹立的家纺产品卖场,在纺 织业早已没落、外派的美国,依然光鲜诱人、客流如织。今天前的数年间,这样的业态在中国发轫;今天,这样的业态已敲开资本市场的大门。
到此为止, 至少对《新财富》的读者来说,都是老生常谈了。就是说,它们属于“第一阶段”发展的主题:创造(或复制)细分市场、抢占流通领域。那么,什么是下阶段的主 题呢? “第二阶段”或“过渡阶段”到来的标志之一,就是从业者和我们开始更多、更为量化地讨论市场分级、目标商圈、客流捕捉、店龄分析、单店效益、员工绩效、租 金管理、货品采买、存货周转、客户需求反应等话题。笔者认为,越早进入精细化管理的企业,越有可能在这个阶段脱颖而出。
(姜山先生曾在安达信、瑞信、高盛等国际会计师事务所和投资银行工作,并曾担任世界最大的PE公司TPG北京首席代表)



国泰君安创新投资有限公司投资总监
杜文君


品牌化渠道定位谁得先机?

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的家纺行业来说,渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。
 在不同的渠 道模式策略下,两家公司在经营手法和财务结果上立见分晓。虽然罗莱产品定价较高,其直营店的平均毛利率比富安娜高6%,但加盟店的平均毛利率却比富安娜低 2%,最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明,虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张,但富安娜的渠道效率还是略高一 筹。
从企业内在的运作来看,一个成功的渠道模式运作,其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同,这个体系,可能从品牌策略、产品研发、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等与渠道模式进行适配。只有制定出适合企业自身的差异化营销模式,渠道终端才更有竞争力。
结 合品牌策略来看与渠道模式的配合情况。富安娜以“艺术家纺”为品牌内涵,请舞蹈家杨丽萍为形象代言人,努力摆脱纯粹产品层面的市场竞争。其五个品牌均为自 有品牌,在产品定位、消费群体、产品价格上进行区分,而这些都需要稳定、控制力及执行力很强的渠道与之匹配。富安娜以大城市直营店为品牌形象窗口,进而带 动加盟店发展的模式是行之有效的。
罗莱家纺强调品牌的差异化和个性化,以一个自有品牌和三个代理的国外品牌来进行目标客户群的区分,香港艺人李嘉欣作为其品牌代言人。总体而言其各品牌形象不够鲜明,需要依靠市场策划和渠道拓展管控能力来实现收入的增长。或者可以说,这种策略正是罗莱家纺的渠道特点决定的。
家纺行业市场及其分散,产品严重同质化,行业整体利润率较低,因此品牌化渠道定位是未来家纺业发展瓶颈的突破口。谁早布局,谁就有可能占得先机。


  声明:本刊电子版已经独家授权给
全景网
,未经全景网书面授权,禁止任何方式翻印或转载。侵权必究。转载联系电话:0755-83247179,邮件:xxsq@p5w.net

家紡 產業 或現 渠道 之爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=12194

渠道争夺引葡萄酒市场变局


http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201002/t2829096.htm


  中国潜在的巨大葡萄酒消费市场,吸引了众多进口葡萄酒品牌远渡重洋。随着中外葡萄酒的市场竞争升级,本土葡萄酒品牌正酝酿着从生产至营销的全面变局。

  岁末年初,正是酒水饮料的传统旺季,各品牌往往摆开大干一场的阵势,希望消费者能在辞旧迎新的觥筹交错中消耗更多自家品牌的酒水。以往,酒水市 场被传统的白酒所统领,近几年,葡萄酒异军突起。而随着中国葡萄酒市场潜力的日益彰显,进口葡萄酒也加入抢夺市场份额。除了老牌的法国、意大利葡萄酒之 外,来自澳大利亚和智利等新兴葡萄酒市场的葡萄酒早已悄无声息地摆上了一部分中国消费者的餐桌,甚至来自美国、阿根廷的葡萄酒也开始出现在消费者的视线 中。
在越来越丰富的进口葡萄酒选择背后,涌动着一场中外葡萄酒品牌在中国市场上的明争暗斗,在终端消费者和资本市场同时上演着精彩无比的年度 大戏。进口葡萄酒方面,以经营五粮液起家的银基集团(00886.HK)于2009年11月宣布进军葡萄酒市场,引进逾11个国家的21家供应商共200 多个品牌;12月初,三得利国际集团旗下的日本三得利酒类株式会社,将在获得中国反垄断局批准后,以3.5亿元的代价收购国内最大的进口葡萄酒商 ASC精品酒业的70%股权,成为后者的控股股东。国产品牌更是积极寻求突破,张裕出资1亿元控股天珠酒业,展开对葡萄酒产业链最上游原料基地的争夺;而 更多的二、三线葡萄酒品牌则试图借助资本市场的力量做大规模、打响品牌,金六福增发2.7亿股、集资1.67亿港元加大旗下葡萄酒板块香格里拉酒业于云南 的灌装厂的搬迁改造力度及提高产能,国内第10大葡萄酒生产商通天酒业(00389.HK)11月登陆香港联交所,而通葡股份(600365.SH)以定 向增发的方式向通恒国际购买其持有的“云南红”系列公司。随着中外葡萄酒竞争升级,不仅越来越多的企业涉足进口葡萄酒代理,并且代理机构日益专业化,同时 也推动着本土葡萄酒品牌从生产到营销的全面变局。

  金融危机加速
海外葡萄酒产能转移
  随着 生活水平的提高和消费观念的转变,中国的葡萄酒消费文化在过去几年中明显抬头。中国葡萄酒信息网的数据显示,中国的葡萄酒消耗量多年来保持着10%左右的 增长幅度,2008年,增速为13-15%。尽管中国目前人均0.5升的葡萄酒年消耗量仅相当于日本上世纪80年代的水平,但在过去20多年中,日本的人 均葡萄酒消耗量达到了3升; 并且,与3.6升的全球人均消耗量相比,中国葡萄酒消费市场巨大的增长空间显而易见(图1)。据国际葡萄酒及烈酒博览会(Vinexpo)下属研究机构 IWSR预测,2008-2012年,中国将成为全球最活跃的葡萄酒市场,消费年增幅约为36%,有望于2012年成为全球第七大葡萄酒市场,消费量达 12亿瓶。



受益并看好中国葡萄酒市场快速发展的除了张裕、长城和王朝等一批国产葡萄酒之外,还有队伍 不断壮大的进口葡萄酒。随着中国瓶装和散装葡萄酒进口关税的下调以及2006年进口葡萄酒消费税可用进口环节已缴纳的消费税抵减政策的实施,一批洞察先机 的进口葡萄酒品牌看到了希望,开始小规模试水。伴随中国内需市场的升温以及葡萄酒税率的进一步降低,进口葡萄酒抢滩中国市场的步伐陡然加快。2007年, 中国就已经取代日本成为澳大利亚在亚洲市场最大的葡萄酒进口国。
而2008年金融危机的发生,则让更多的葡萄酒品牌意识到,面对已然饱和或趋 于饱和的成熟市场,大力开拓类似中国的新兴市场既是大势所趋也是当务之急。事实上,早在金融危机发生前,以法国、意大利和西班牙为代表的葡萄酒传统生产国 的消费量就进入了下降通道,而金融危机则让以南非、澳大利亚、阿根廷、智利为代表的新世界葡萄酒生产国也加入了产能过剩的行列。《全球饮料市场数据分析与 预测》报告称,到2008年,全球人均葡萄酒消费量已经连续3年下降。国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)的统计数据更是显示,2008年全球葡萄酒消费量为 2430万千升,同比减少20万千升,而全球人均消费量则处于40年来的最低点。国际葡萄酒主要产销地的市场需求萎缩、价格下滑和供大于求直接导致了这些 国家加快了向中国转移葡萄酒产能的步伐。
据海关统计,2008年,中国全年进口葡萄酒18.16万千升,与国内葡萄酒产量比为1:4。而尽管 2009年前3季度中国进口葡萄酒同比下降4.4%,但其与国内产量比例继续保持在20%以上的水平。其中,零售包装的葡萄酒进口量明显上升,进口装入2 升及以下容器的鲜葡萄酿造的酒6327万升,增长52%(图2)。预计未来5年内,进口葡萄酒将占到中国葡萄酒市场份额的30%。



  进口葡萄酒代理商借势崛起
  在不断丰富的进口葡萄酒品牌选择的背后,则是一批进口葡萄酒代理商的 崛起。面对市场根基和经济实力短板的海外葡萄酒品牌,多采取与代理商合作的方式曲线进入国内市场,给兼具本土脉络与渠道优势的代理商以巨大的发展机会。 ASC、骏德、富隆等一批专业代理商不仅坐享了高端进口葡萄酒30-50%的利润空间,并且也抢占了市场的先机。尽管最近两年内,进口葡萄酒代理商增势迅 猛,但ASC精品酒业的首席执行官沈品同(Don St.Pierre)表示,包括ASC在内的一批初具规模的葡萄酒商掌握着中国葡萄酒进口量的半壁江山,以进口金额来计算,则超过了70%。
与张裕、王朝等国产葡萄酒在广告宣传上不惜砸下重金相比,进口葡萄酒代理商在进入市场之初,面对缺乏厂家支持、终端成本高、市场投入费用大以及消费群偏 小的现实,针对葡萄酒的高端消费者,大都采取自建终端的方式,把酒窖庄园等概念的专卖店和俱乐部会员式的个性化营销相结合,再辅以传统的商超、酒店销售渠 道,通过扩大渠道规模来提升知名度。骏德酒业的第一家专卖店于2001年在广州开业,截至2009年底已经在北京、上海、深圳、东莞、成都等地拥有近20 家直营专卖店。而富隆酒业在全国建立了集零售和饮用于一体的会所“富隆酒窖”、专卖店“富隆酒屋”、高档商超便利专柜“富隆酒坊”和精品葡萄酒+餐饮会所 “富隆酒膳”四种不同形式的连锁零售体系,通过向经销商授权和特许经营的方式扩张业务,触角伸及全国60多个地区、100多座城市。
不久前正 式成为进口葡萄酒代理商的银基最大的“法宝”亦在于运营五粮液多年来所积累的完善的销售网络,事实上,在确立所代理的品牌之前,旗下的分销商已经先行“试 酒”。按照银基的计划,现有销售网络资源的70%将会用于推广进口葡萄酒,而2010年3月底前,其还将与经销商合作开设110间形象店(其中30间已开 业),并于2011年3月底前逐步扩建到300至500家。形象店将提供不同种类的外国进口酒类产品及既有的五粮液等产品,为客人提供一站式的购物体验。
随着进口葡萄酒的市场竞争日趋升温,不仅进口葡萄酒代理商不断涌现以搭上中国高速发展的葡萄酒市场的顺风车,并且代理机构在运作方式上也开始朝着专业化 和品牌化的方向发展,最初的渠道之争开始升级至品牌营销。一些葡萄酒代理机构针对国内消费者进口葡萄酒品牌意识淡泊的特点,从打商号品牌转而主攻所代理的 葡萄酒品牌,尝试品牌化运营。龙程酒业买断“金蝴蝶” 品牌的亚洲经销权作为自有品牌,在运作时舍弃了进口葡萄酒惯用的慢热启动,不仅照搬国产葡萄酒品牌广告密集轰炸的方式,并且在重点市场上餐饮、商超、夜场 全渠道铺货,甚至采用了进口葡萄酒极少采用的买店、包场方式,将其打造成广东主流的进口葡萄酒品牌,市场出货量也位居国内市场前列。“澳洲虎”更是另辟蹊 径,用赞助赛事和冠名球队等体育营销包装和推广品牌,提高其在进口葡萄酒中的品牌辨识度。
如今,香港的进口葡萄酒代理商也有望分一杯羹,并将 使代理商之间的竞争更为激烈。继2008年香港对进口葡萄酒实施零关税后,2009年11月23日,海关总署与香港特别行政区政府商务及经济发展局达成共 识,将为由香港进口至内地的葡萄酒提供估价预审的清关便利,并缩短在内地口岸所需的清关时间,以深圳口岸作为试点。一旦此措施得以落实,将为香港地区的葡 萄酒贸易商,特别是规模较小的代理商提供更多进入内地市场的机会。

  国产葡萄酒酝酿变局
  进口葡萄酒在经历了“摸着石头 过河”的初级阶段以后,不仅对中国市场的了解开始加深,并且意欲直接操作市场。不少进口葡萄酒摆脱原本高高在上的架势,开始调整产品线,出击数十元一瓶的 中低档酒市场,以更贴近中国消费者的需求。而卡斯特集团逐渐甩开张裕,继2008年在中国成立了卡斯特兄弟国际酒业(北京)有限公司后,2009年又在中 国选择了10大代理商,分销其原装进口酒,其中并无张裕的身影。
这些萌动中的变化,再加上进口葡萄酒的大举“入侵”和代理商的大量涌现,整体而 言,对提升国内消费者对葡萄酒的认知起到了极大的促进作用,也有利于行业规模的做大。但从另一面来看,进口葡萄酒的崛起无疑对国产葡萄酒生产商带来了巨大 的压力。尽管短期内进口葡萄酒对张裕、长城和王朝这些龙头企业的行业地位和经营影响有限,但面对进口葡萄酒的咄咄逼人之势,国产葡萄酒已从生产到营销各方 面强化自身实力,以迎接不久之后可能出现的“短兵相接”。
国产葡萄酒企业的种种动作给葡萄酒行业带来了洗牌的可能,2009年底频繁涌现的资 本运作可视为一个不小的信号。张裕出资1亿元控股天珠酒业,从张裕的角度来解读,不仅在新疆拥有了自己的葡萄基地,并且也切断了长城和威龙的一部分原酒供 应。张裕以外,王朝、长城也在山东、宁夏、新疆等产区大面积圈地自建葡萄基地,收购天珠酒业的行为无疑将使葡萄酒企业对原酒的争夺再度升温。而从另一个角 度来看,作为国内最大葡萄原酒生产加工型企业之一的天珠酒业,苦于资金的软肋以及晚入市场,欲生产自有品牌葡萄酒未果,需要找到一个强有力的支撑。日后, 进口葡萄酒产能转移的加快以及国产葡萄酒价格优势的逐渐消失将使类似天珠酒业这样的葡萄酒企业以及二、三线葡萄酒品牌面临更多被整合的机会。
在产品布局上,与进口葡萄酒开始出击中档酒市场截然相反的是,国产葡萄酒品牌在高档酒上全面发力,抢占国产高端葡萄酒的空地。张裕最早在行业内完成了 “4+1”的中高端产品布局,长城紧随其后推出了高端的“君顶酒庄”和“桑干酒庄”。2009年上半年,尽管张裕推出了6款价位在18-32元的中低档葡 萄酒,但其发展重心仍为中高端产品解百纳和酒庄酒。光大证券的研究报告指出,2007年下半年推出的爱斐堡,32万元/吨的平均出厂价比卡斯特系列高出 30%以上,虽然仍处于市场培育期,但2009年前三季度的销量增速已经超过200%,而另一个同处培育期的黄金冰酒同期增速也超过了40%。事实上,从 2006年到2008年,解百纳和酒庄酒占张裕葡萄酒收入的比重分别提高了2.4和7.8个百分点,中高端产品的增速明显高于低端产品,比重不断提高(图 3)。与之相伴的,则是中高端产品结构优化所助长的盈利能力增强。在近几年行业总体毛利率水平波动并有所下滑的大背景下,张裕的毛利率水平在 2004-2008 年上升了6.8个百分点至70%。即使是在2009 年上半年,毛利率也实现了0.1个百分点的微幅增长,而到了2009 年第三季度,则大幅上升4.6个百分点,达到70.2%(图4)。




除了增加自身葡萄酒的生产和营销实力以外,国产葡萄酒还纷纷开辟第二条“战线”,通过代理 进口品牌来增强对原装进口葡萄酒的抵御能力。张裕率先试水代理的新西兰凯利酒庄2008 年销量达200多吨,出现了供不应求的局面。2009年9月底,其下属的四大酒庄又与法国波尔多拉颂酒庄、法国勃艮第桑德酒庄、意大利西西里先锋酒庄结成 战略联盟,成为三者在国内的独家代理商。而王朝也在2009年3月与全球最大的法国葡萄酒和烈酒批发商之一的法国GCF酒业集团签署了《独家销售协议》, 由王朝酒业有限公司在大陆进口、销售GCF集团旗下的“香奈”系列葡萄酒。■


  声明:本刊电子版已经独家授权给
全景网
,未经全景网书面授权,禁止任何方式翻印或转载。侵权必究。转载联系电话:0755-83247179,邮件:xxsq@p5w.net

渠道 爭奪 葡萄酒 葡萄 市場 變局
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14267

明報財經網: 海外交易渠道有好過無 黃國英 (Alex Wong)


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=12863


上周五,美國突然上調貼現率(discount rate),港股的反應相當敏感。自己亦被市場走勢所牽動情緒,減持了一堆二三線股。事後回看,不算失誤。

減持二三線股,可視為風險管理,如果今天市況不能穩定下來,反而繼續惡化,做法便相當正確。況且不是全面看淡,減持港股之餘,進駐了澳元($0.889 水平)與黃金($1,100水平)。兩者皆是風險資產,與股市走勢頗為一致。棄股投金、匯的好處,是自己以期貨操作,交易時段比股票長很多,基本上是全天候買賣,一旦外圍再度出現特殊事件,忽然惡化,可以極速止蝕。

此 外,外匯、商品的流通性,遠高於二三線股,亦是自己考 慮的因素之一。以周五的操作為例,黃金期貨,數分鐘內已可建立幾百萬港元倉位;相反,清理同值的二三線股,花上一小時,不足為奇。尤其市況一轉差,二三線 的交投會加速縮減,越跌越難沽。人同此心,其他對沖基金經理,在現時淡靜的市況下,會否大舉進駐二三線股,頗為懷疑。

另外,值得記存的一課,是之前不論杜拜事件,又或是中國調升存款準備金,第一天市場只是輕微下跌,到第二、三天,跌勢才加速。故此今次自己也保持警戒,先從流通性低的投資減持,減低股市不幸暴挫時對組合的影響。

周末有機會與一班學生見面,感覺上,頗多人仍然非常抗拒任何港股以外的投資。有本土情意結(home-bias)不奇,但就算是個人投資者,都應該考慮增加自己在海外投資的渠道。不必像自己一樣日夜左穿右插,但起碼揸重貨中招時可以立時止血。

對沖以外,海外市場的廣度,亦遠超很多人想像。例如之前在雜誌推介美國LED生產商CREE(CREE),執筆時$56(美元,下同),現在已達$66,兩周賺近18%。由於但很多朋友沒有美股戶口,有得睇無得跟,只能糾纏可否以真明麗(1868)代替CREE,平白浪費一個蠻好的機會。其實現在科技發達,一個網上戶口,既可交易港股,又可交易海外股票,外幣、商品、期指和期權一應俱全,交易費用比銀行低近7成,何不花1個小時開戶,便能一勞永逸。

最 後想說的一點,是有關香港的交易時間,相比海外市場, 實在較短。多年前曾有計劃延長,但因成本問題而作罷。時至今日,不少中小型証劵行,都已經兼營海外投資工具,就算港股加長交易時段,成本上應沒大影響。自 己相當希望加長交易時段,因為從風險管理的角度,或是吸引海外的市場參與者,都是利多於弊。不過話分兩頭,本地參與者固步自封,對於自己,未嘗不是一件好 事,萬一港股繼續死氣沉沉時,起碼有機會轉戰海外,跑贏同行。

 

(本人客戶持有CREE(CREE))



明報 財經網 財經 海外 交易 渠道 好過 國英 Alex Wong
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14347

日日顺欲置入海尔电器 家电分销商渠道对垒


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-24/169905.html


家电零售分销行业的战火正向中国的三四级市场延伸。继苏宁电器推出300家的“城乡店”开店计划,以及扬州汇银家电本月25日 将登陆香港联交所后,海尔集团2003年开始打造的日日顺电器连锁(下称“日日顺”)上市也提上了日程。

3月23日,本报记者从海尔集团内 部获悉,今年第二季度开始,海尔电器(1169.HK)就接手总销售规模突破450亿元的日日顺电器连锁,其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器 等白电业务转为三四级市场的家电分销。

此前,负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG(商业渠道集团)负责人李华刚已经在2009年11月成为 了海尔电器的首席营运官,而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。

这意味着海尔电器将成为海尔集团零 售业务的资本平台。同时,日日顺电器连锁正在成为开放的商业平台,包括美国惠普、GE、摩托罗拉,以及新西兰斐雪派克等在内的多家跨国公司已经将其在中国 三四级市场的分销交给了日日顺。

对于国美、苏宁等电器连锁来说,海尔是其第一大供应商,但日日顺却是其进军三四级市场的对手之一,这将使双 方的关系日趋微妙。

日日顺上市

3月17日,投行摩根士丹利第一次给予海尔电器 (1169.HK)“增持”投资评级,目标价6港元,其理由是海尔电器将在今年第二季度开始经营中国最大的农村销售网络日日顺,相信海尔电器2010年和 2011年的盈利将分别提高66%和1倍。

按照大摩的研究报告,日日顺庞大的分销网络和物流网络,以及完善的服务体系,将使国美、苏宁等竞 争对手进入三四级市场的门槛大大提高,而日日顺的销售产品阵容也将延伸到电脑等产品,并且将与更多在三四级市场缺乏渠道的国外品牌建立合作关系。

2003 年由海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”,专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

进 入2006年,上海日日顺又与自然人李华刚以合资方式成立河南日日顺电器有限公司(上海日日顺持股54.17%,李华刚先生持股45.83%),河南日日 顺下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司三家控股子公司。

此后的2008年,为了解决河南日日顺与 青岛海尔的关联交易问题,青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司,作为其运营三四级市场的主要渠道。而2009年青岛海尔有超过40%的 销售收入是通过日日顺来销售的。

之后香港汇邦又与由三联商社原总经理崔葆瑾掌控的山东久联电器合资成立了山东日日顺(久联占60%的股 权),日日顺延伸出重庆日日顺等分公司。

海尔的日日顺连锁在过去几年取得了巨大发展,2009年其销售收入已经达到450亿元,其中销售海尔产品金额超过300亿元, 其拥有的网络超过6000家。日日顺已经将目标瞄准了国内第一电器销售服务平台。

随着日日顺逐步盈利,将其放入海尔电器已经提上了日程。海 尔集团内部人士表示,“随着周云杰和李华刚入主海尔电器,海尔电器成为日日顺的资本平台即将实现,海尔电器2011年的利润有望超过12亿港元。”

海 尔集团的分销蛋糕

在2009年的家电下乡中,海尔集团以超过200亿元的登记销售额,成为家电下乡的最大赢家,而今 年年初(截止到3月15日)家电下乡257亿元的销售额,海尔集团的销售额已近90亿元。

日日顺成为海尔称雄家电下乡市场的关键。中国家电 行业协会秘书长徐东生告诉本报记者,如果说海尔的冰箱、洗衣机在家电下乡中取得优势是因为其自身品牌的优势,那么在电脑、彩电、手机等海尔的弱势产品领 域,海尔依然取得不错的成绩,日日顺连锁店作用非常明显。

记者了解到,在短短5年内日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了 6042家门店,不过,日日顺强调传统的三四级和农村“夫妻店”模式,正面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。

日日顺的资料显示,国美、苏宁在 一二级市场饱和的情况下已经拉开了渠道下沉的步伐,其中国美提出了未来建立区域性物流中心50家(7家全国性物流中心)的计划,而苏宁也计划到2015年 建设60家区域性物流中心,并计划在农村市场建设5000-8000个零售网点。

日日顺有关人士告诉记者,“海尔将向加盟的客户提供商圈保 护、产品质量保障、采购价格优惠和促销战略培训等服务,按照我们的估算,一家面积在500平米的旗舰店需要投入100万元,但是年利润将达到93万元。”

依 靠自己的91家物流中心,以及超过10万人的服务团队,海尔在很短时间内已经将家电下乡的核心区域山东、河南等地完成对分散的家电零售商的收编,而作为分 销商的日日顺也获得了相应的利润回报。

海尔内部人士告诉本报记者,“日日顺已经成为海尔集团内部发展最为迅速的业务单元,而且其正在从海尔 产品的单一销售平台成为开放式的零售平台。”

记者了解到,基于海尔产品在2009年家电下乡中的突出表现,2010年初惠普、GE先后与日 日顺签署了年度代销协议,而海尔集团控股20%的斐雪派克则与重庆日日顺签署了到2024年的15年代销协议。

其实此前日日顺已经与三星、 飞利浦、摩托罗拉等建立了合作关系,而包括TCL、康佳、美的、海信科龙、九阳在内的国内企业也通过经销商与日日顺建立了合作协议,日日顺正在成为其代销 平台。

苏宁电器总裁孙为民告诉记者,“日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台,也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的 海尔工贸,但是零售主要是依靠收编社会资源,其管理上还面临挑战。”

不过大摩的研究报告指出,相信国美电器及苏宁均不能对日日顺的分销店造 成威胁。



日日 順欲 置入 海爾 電器 家電 分銷商 分銷 渠道 對壘
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14844

供应链金融:争夺优质物流渠道


http://www.p5w.net/newfortune/texie/201006/t3038393.htm


 过度金融化导致的危机使金融业重新回到支持实业的道路上,供应链金融便是为解决产业链上下游的融资问 题而衍生的增值服务。这种金融模式并不复杂,却在很大程度上同时解决了物流企业盈利、中小企业融资以及银行业务低风险拓展的难题,实现了多方共赢。全球物 流业和金融业巨头们早已开始深入挖掘供应链金融业务,在中国,部分大型物流企业和商业银行也对此予以关注。放眼未来,供应链金融有巨大的发展空间,物流渠 道也将作为重要的资源被竞相争夺。

  供应链金融市场的兴起
  2010年初,中国银行董事 长肖钢提出“扭转观念,大力发展供应链金融”,继而北京银行主办了“中小企业供应链金融论坛”。供应链金融(Supply Chain Finance,SCF)作为一种新的融资模式,开始受到更多的关注。
实际上,保理等服务在西方商业社会已经出现多年,但现代意义上的供应链 金融出现于20世纪80年代,直至本世纪初才被广泛关注,并于近几年发展提速,物流企业和商业银行分别从一个平台的两端登陆供应链金融市场。

  物流业巨头泛金融化
  联合包裹公司(UPS)通过旗 下的UPS Capital金融平台为客户提供信用证、票据兑付、金融增值服务和垫资等金融服务(图1)。货到付款是国际贸易中最常见的结算方式(Cash on Delivery,简称COD),客户可以将COD支票存入UPS Capital的银行账户,UPS在收到出口商的货物时,由UPS Capital给出口商提供部分预付货款,UPS再通过UPS Capital与进口商进行结算,收取全部货款。由此,UPS可获得一笔不需付息的货款差额,而UPS Capital就滚动利用这些资金向客户发放贷款。
UPS不遗余力地推销供应链金融理念,据其估计,全球应收账款存量约为13000亿美元,由此 产生的资产支持性贷款市场潜力超过3400亿美元。


  商业银行的供应链拓展
  如今,金融链与物流链、信息 链日益交汇,使得供应链金融成为供应链管理中不可或缺的部分,银行通过渗入供应链各个环节,参与供应链的整体优化(图2)。



荷兰银行(ABN AMRO)是较早开始挖掘供应链和国际贸易中的商机并将贸易融资作为重点业务的银行。目前,排名全球前50位的银行均已开展供应链金融业务,根据 Aberdeen Group所做的调查,超过一半的国际性商业银行认可供应链金融的商业潜力,而Demica的调查结果更是达90%以上。
目前,汇丰银行(HSBC)在全球范围内处于领先地位,在应付款融资方面成绩尤为突出。从区域市场来看,花旗银行(Citi Bank)在北美占据优势地位,苏格兰皇家银行(RBS)凭借对荷兰银行的收购在西欧处于领先,渣打银行(S&C)则在亚洲和非洲更具优势,尤其 是发货前融资。

  服务于供应链扩张的商业模型
  20世纪70-80年 代,大型跨国企业更加专注于控制产业核心要素,而将低附加值环节剥离或向更具竞争优势和比较优势的区域转移,对资源优化配置,这些跨国公司自然地成为供应 链上的核心企业。
核心企业的渠道伙伴包括上游供应商和下游经销商,其中很多是中小企业,它们独立于核心企业,但其正常运转与忠实合作决定了整 个供应链的稳定性,其综合成本也决定着最终产品的竞争力,因此,核心企业有动力配合银行,帮助渠道伙伴解决融资困难。相应地,银行也将其金融服务从核心企 业拓展到整个供应链,为其渠道伙伴提供应收账款融资、预付账款代付、存货融资、原料和制造融资等服务,这些业务被称为供应链金融。
传统的银行 授信注重债务人的信用,而在为核心企业的渠道伙伴提供融资时,银行更注重债务人在供应链中的地位、作用和有效性,银行通常只借钱给与核心企业直接交易的环 节,且通常要求核心企业或大型的第三方物流企业帮助监控债务人及相关物流环节(图3)。



存货融资、应收账款融资和预付账款融资的担保资产各不相同。其中,预付账款融资的交易结构 比较复杂,应用相对较少,而前两者的应用较多,通常被统称为应收账款和存货融资(ARIF)。美国的货币监理署(OCC)将ARIF分为4类:资产支持贷 款(ABL)、保证贷款、一揽子应收账款贷款和托收保付/保理。
在欧美国家,应收账款还可以支持证券化融资,其相应的证券化产品为资产支持商 业票据(简称ABCP,详见《新财富》2010年2月号)。


  多赢交易机制化解三方难题
  由于交易结构上的独特优势,供应链金融可以满足特定的投融资需求。事 实上,供应链上的企业、银行和物流企业分别面临不同的难题。其中,中小企业贷款难在中国是众所周知的问题,而这并非中国独有的现象,在全球范围内,中小企 业都存在缺少可抵押固定资产、信用风险大、信用评级缺乏和银行评估成本高的共性,因而很难获得低成本的银行贷款。银行在向小企业贷款时也由此面临两难境 地:如果放贷,可能会产生呆坏账,如果限贷,则会失去一块较大的业务增长点。
对物流企业来说,尤其是非垄断性物流企业(如公路运输、货物代理 等一般性物流服务),由于市场高度开放,竞争也非常激烈,行业利润率日益微薄。
供应链金融在一定程度上解决了企业、银行和物流企业各自面临的 难题,本质上通过对供应链的理解以及核心企业和物流企业的介入,减小了企业的信贷风险。核心企业和物流企业作为关键的“中间人”,消除了中小企业与商业银 行的信息不对称问题,同时通过引入担保机制,提升了供应链上贸易类中小企业的信用,解决了它们融资难的问题,使得供应链上的买方、卖方、银行、物流企业各 得其所,产生了多赢的局面。
物流企业掌握着长期合作的中小企业的销售、库存和物流记录,对中小企业的经营状况和信用非常了解,因此由物流企业 作为担保方,起到保兑仓的作用(保兑仓是指以银行信用为载体,以银行承兑汇票为结算工具,由银行控制货权,卖方或仓储方受托保管货物并对承兑汇票保证金以 外金额部分由卖方以货物回购作为担保措施,由银行向卖方及买方提供银行承兑汇票的一种金融服务)。而银行通过分析合作的物流企业及其与贸易商之间的业务往 来,可以对这些物流企业和贸易商进行信用评级。
对生产商而言,由于无须向银行融资,也降低了资金成本,减少了应收账款的占用。
对 经销商而言,银行为其提供融资便利,解决其全额购货的资金压力。买方可以通过大批量的订货获得生产商给予的优惠价格,降低销售成本。而且对于销售季节性差 异较大的产品,可以通过在淡季批量订货,旺季销售,获得更高的商业利润。

  提早布局抢占资源
  社会物流总额通常为GDP的 3-4倍,我们估计2010年中国的社会物流总额将超过120万亿元。供应链金融的发展潜力非常巨大。
目前,已有一些商业银行对供应链金融进 行了尝试,一些大型物流企业也凭借自身对资源的控制优势开始向该领域渗透。深圳发展银行、中国物资储运总公司(以下简称“中储”)、天津港集团都是较早开 拓物流金融业务的大型物流企业和金融机构。
深圳发展银行是国内首家倡导供应链金融业务的商业银行,早在2001年就推出了“动产及货权质押授 信”,2003年其进一步提出供应链金融的“1+N”模式,随后又将之提升至“自偿性贸易融资”(STF)概念,并逐步奠定了在该领域的领导地位。除了深 发展之外,越来越多的商业银行开始将物流金融作为重要的业务增长点,陆续推出相关产品(表1)。




物流企业与商业银行的战略合作也日益广泛。凭借UPS Capital资本平台,UPS提出了宏大的“全球供应链解决方案”计划,在中国已与上海浦东发展银行、深圳发展银行和招商银行签署合作协议,共同拓展在 中国内地的物流金融业务。
中储是国内仓储占地最大的专业物流企业,目前已与多家金融机构合作,动产监管业务的融资规模超过400亿元,监管客户超 过1200家。
2009年,已跻身世界五大港的天津港提出了发展相关金融业务的战略,其中一项是物流金融。实际上,此前天津港已尝试性地开展 了仓单质押、现货质押、交易融资、质押监管等多项物流金融增值服务。自2008年开展此类业务以来,已累计完成物流金融融资额超过30亿元。除此之外,天 津港还积极探索了未来货权、信用共同体、输出监管、委托监管等多项业务。
在供应链金融中,银行需要依赖与核心企业和物流企业的合作,随着市场 竞争的加剧,核心企业和物流企业将成为稀缺资源,对于金融企业来说,尽早布局,锁定与核心企业和物流企业的合作关系是必要的。
作者就职于威士曼资 本集团、对外经济贸易大学金融市场研究中心、ValueOptima Inc.

供應鏈 供應 金融 爭奪 優質 物流 渠道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16278

25家直营店扩张欲望 苹果中国渠道“五味杂陈”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-14/0NMDAwMDE4NjY0Ng.html




25 直營店 直營 擴張 欲望 蘋果 中國 渠道 五味 雜陳
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16677

银基集团:烟酒店入侵写字楼 多元渠道扩张


http://www.cb.com.cn/1634427/20100719/139334.html


 传统的烟酒销售店大多开在城市商圈和居民区附近,但五粮液最大的经销商银基集团(00886.HK)最近却决定另辟蹊径。这家因代理白酒而逐渐做大的企业,最近在深圳开了两家形象店,仍然主销烟酒产品,却将选址放在了深圳地王大厦这样的甲级写字楼。

  银基此举有多重市场期望:一是通过发展企业会员增加团购业务,二是为未来的网上销售业务提供配送平台。“另外,放在一个个写字楼里的形象店,无疑是公司提升品牌的理想载体。”银基集团有限公司董事会主席梁国兴如是说。

  凭借代理白酒建立起来的渠道优势,银基集团于2009年4月成功在港交所上市。但令资本市场诟病的是,这家企业的产品和业绩过于依赖五粮液。

  银基集团正在试图改变。

  锁定企业用户

   2010年5月,银基集团新开了两家店,一家开在深圳地王大厦,一家开在深圳国际商会中心,都放在了甲级写字楼的一楼。对于银基集团这样以代理烟酒产品 为主的企业,这样的选址决定让一些老客户甚至市场部员工都大吃一惊。在传统的思维里,烟酒店的布局,大致离不开商圈或者居民小区。

  “目的就是锁定企业用户。”面对《中国经营报》记者的疑惑,银基集团董事会主席梁国兴对新店的运营显得很有信心。他表示,选址在一线城市的甲级写字楼里,尽管在租金上不占优势,但可以最大限度地接近企业用户。

  现在的企业大多会有些商务应酬,而目前餐馆的酒水价格比起市场售价,多数有较高的溢价。“企业客户下楼应酬前,从店里拎一瓶五粮液到餐馆,即使加上开瓶费,一般也能节省30%的酒水费用。” 梁国兴如此解释自己开新店的动机。

   更让集团看中的是,这些分布在甲级写字楼的新店,给公司品牌及其他业务带来了增值和溢价。该公司市场部负责人表示,在平时,这些门店可以发邀请函给各个 邻近的机构,邀请他们成为会员,到中国重要节日,还可以与企业用户有一些互动,这些都将有助于提升整个公司的品牌及形象。

  银基集团一个更为长远的考虑是,这些甲级写字楼都分布在各个城市交通最为便利的地段。只要布局合理,未来可以成为一个个物流基地,实地支援日后公司在线商贸的发展。

  银基集团计划在2010年开出至少200家类似的门店,选址主要在深圳、上海、长沙这样的大城市。梁国兴表示,从营运的角度, 公司期望形象店的网络覆盖全中国一至三线城市,包括香港及澳门,暂时不考虑发展加盟店。

  成败五粮液

  银基集团目前在国内的供货渠道主要分为五类:超市、酒店及餐厅、烟酒专卖店、团购及娱乐场所。如果再加上正在规划的在线商贸渠道,这家公司在渠道方面的“5 1”布局将更加清晰。而其最近的形象店计划,则有望使自己的渠道在业内形成差异化竞争。

  对于这一点,梁国兴觉得很重要。他表示,只要把渠道牢牢掌握在手中,就会有新产品源源不断地进来,公司的业务发展才会变得可持续。

  梁国兴的这段话,实际上是在回应外界一些关于银基集团业绩过于依赖白酒的指责。事实上,银基集团自成立之初,就与国内的白酒巨头五粮液紧紧捆绑在了一起。

   1997年,银基集团成立时即为五粮液东南亚地区销售代理商。2001年,银基集团成为五粮液52度酒系列国际免税及完税市场的总经销商,这项代理权将 持续至2020年。同时,银基集团还是五粮液68度、45度高档酒代理商以及五粮液最大的海外经销商,并在2009年2月获得五粮液酱香型酒的总代理资 格。

  过度依赖五粮液使银基集团为资本市场所诟病。据其招股书显示,截至2008年3月底的3个财年及截至2008年9月底的6个月,五 粮液酒系列收益分别占银基集团总收益的79%、88.4%、93.1%及95%。在券商的评价中,“与五粮液集团间的关系可能发生变化”被列入其评级主要 风险。

  包括最新获得的五粮液“永福酱酒”的经销权,尽管是全球独家经销,但合同只签了五年。在这个行业,拥有品牌的酒厂始终是谈判的强势方。银基方面则对五年后继续代理“永福酱酒”信心满满,称只要有竞争对手难以企及的渠道优势,就不怕代理不到好的产品。

  多渠道试水

  银基集团的另一个变化来自于公司的产品线。据《中国经营报》记者了解,代理白酒起家的银基集团,正有计划引入一些包括凉茶和茶叶等非酒精饮品,加上之前引入的60多个品牌的进口葡萄酒,这家公司的产品线正在逐渐“变色”。

   银基集团的看法是,既然公司拥有完整的白酒销售网络,就应该把这个网络更加充分地利用起来,以提高销售网络的利用率。梁国兴称,根据公司之前的市场调 查,旗下大约有70%的网点适合做葡萄酒业务。这既给公司带来了新的利润增长点,又不会影响到主力产品的经销商资源和客户。

  但在一些酒 业分析师看来,银基此举更多是从未来白酒利润下滑的“隐忧”角度去考虑的。之前几年,高端白酒经销商可以以很低的价格从品牌商处提货,并获得相当丰厚的利 润回报。但可预见的是,随着市场竞争的激烈,高端白酒的进货价格将越来越高,给经销商的利润空间也将越来越低。

  对于银基集团的转变,招商证券给出了一个中肯的评价,称“公司未来发展定位将从五粮液最大的经销商转向渠道商”。这也是行业里很多经销企业的愿望。而银基集团向甲级写字楼进军,正是深挖和拓宽渠道的尝试。





銀基 集團 煙酒店 煙酒 入侵 寫字樓 寫字 多元 渠道 擴張
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16814

名表连锁:渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

  在名表定价权归于供应商的情况下,渠道商的盈利模式主要体现为“渠道+自有品牌”。以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,进 而提升渠道价值,一方面可以增加单店零售销售收入,在终端零售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住 供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代理权。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

  抓紧供应商,搭载自有品牌
  与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式(详见本刊2005年9月号)不同,作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定,渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比,名表的销售具有高毛利率但销量小的特点,反映在营运资金周转上,主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货,现金占用较多,且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时,名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征,他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感,更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此,名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商,同时发展自有品牌。作 为名表渠道商,核心业务是以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,提升渠道价值。渠道价值的提升,一方面可以增加单店销售收入,在终端零 售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代 理权。最终,以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前,中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家,分别是新宇亨得利(03389.HK)、飞亚达(000026)和香港 的宜进利(00304.HK)。其中,新宇亨得利从名表连锁起家,发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌,但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反,其从“飞亚达”手表生产制造起家,在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后,开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同,但最终都形成了“渠道+自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比,宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业,其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商,通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底,新 宇亨得利门店数量达92家,年销售额240469.9万元;宜进利在内地的门店数达65家,年销售额149706.3万元;飞亚达门店数量55家,年销售 额31093.88万元(图1)。

  占据更多渠道 : 名表连锁的基础
  通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式,提升渠道价值,进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种,分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面,还有就是名表连锁。目前,大部分瑞士名表还没有自己的自营店,都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式,包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心,以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等,纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外,与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式,如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为,名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好(表 1)。

  统一品牌形象、布局零售终端
  名表供应商在选择渠道 商时,终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路,很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上,目前分别拥有门店92家和55家,从近两年开店速度看,也呈加速趋势(图3)。宜进利 2006年才进入内地市场,但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。


为了形成统一的渠道品牌形象,各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌,如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号;宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次,分别以时间区 (Timezone)、名表新天地(Trendy Trendie)和所罗门(Solomon)建立名表连锁品牌;新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成,自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别,其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例,其在选择合作方或代理商时,主要考虑的因素就是企业综合实力,即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示,新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中,有19个国际著名品牌,17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个,飞亚达代理的国际品牌有 30多个,其中9个是世界十大名表品牌,1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示,随着平均单店年销售收入的增长,毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%,对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度,在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格,其零售业务的毛利率一直保持在30%以上(图4、图5)。


这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称,零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长;新宇亨得利2006年报显示,其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%,原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下,加快开店速度,同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计,飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家,一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示,计划在下一年度(至2008年3月31日)将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家,“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示,其股份发售所得款项中的70%,约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年,新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示,新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团,迈出向海外扩张的步伐。同时,新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外,在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下,渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟,联盟网络内门店超过百家,占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源,统一向供应商订货,享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本,更有效分享业内信息和资源。

  获取代理权甚至独家代理权
  目前,名表供应商基本能决定零售终端的价格,渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下,渠道商要凭借强大的零售网络,吸引供应商与之合作,并保持与供应商良好的关系,牢牢抓住供应商,获取代理权甚至独家代理权, 进而提高议价能力,同时铺建批发网络,获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务,同时批发业务比较完善的新宇亨得利,截至2006年底 在全国40个城市,拥有300多批发客户,其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系,合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底,新宇亨得利独家代理17个名表品牌,包括:爱彼(Audemars Piguet)、积家(Jaeger-LeCoultre)、宝齐莱(Carl F. Bucherer)、豪雅(TAG Heuer)、真力时(Zenith)、名士(Baume & Mercier)、艾美(Maurice Lacroix)、CK、克丽丝汀·迪奥(Christian Dior)、芬迪(Fendi)、伊度(EDOX)、卡纷(Carven)、司马/西马(Cyma)、歌贝纳(Claude Bernard)、登喜路(Dunhill)、汉密尔顿(Hamilton)、雪铁那(Certina)。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团,通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示,Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商,可以直接从供货商处以较低价格采购,而无需从其他批发商处以较高价格采购,赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易,新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金,并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%,核算出总交易代价为4460万元。也就是说,新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元,较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本,新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底,Swatch集团成立控股公司瑞韵达(Swatch集团持有其90%股份),接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份,并且与瑞韵达签署授权书,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表,新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后,再加上差价向其他联盟内成员出售手表,新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出,Swatch集团要分享代理批发商的高额利润,同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

  创自有品牌进一步提高毛利
  自有品牌边际利润高,产品定价和存货管理方面也更具弹性,同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时,利用自有渠道优势推广和销售,强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家,后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势,在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售,也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值,其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征,向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出(表2),自有品牌毛利率远远高于名表销售。

名表 連鎖 渠道 為王 兼顧 自有 品牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18368

显示器借道富士康渠道奇美品牌再谋大陆市场

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101209/2100752.shtml

  每经记者 徐洁云 发自上海
昨日(12月8日),我国台湾地区的实业巨头奇美集团宣布,旗下“CHIMEI奇美”品牌显示器产品线正式与富士康结盟,借助后者的渠道进入大陆市场。
资料显示,“CHIMEI奇美”是奇美集团2006年进军消费电子产业创立的自有品牌。目前由奇美集团旗下新视代科技公司负责全球营运,主要产品有液晶电视、液晶显示器、LED照明产品。
两年前,奇美曾尝试以自有品牌进军大陆市场。当时,他们选择了液晶电视整机领域,同时将电视整机产品交给苏宁电器负责独家代销及品牌、市场推广。不过第一次尝试并不成功。
《每日经济新闻》记者从苏宁方面获悉,当时的合作维持了不到半年便宣告搁浅。全球金融危机爆发后,台湾面板业受到较大冲击,奇美选择收缩战略,自有品牌整机在大陆市场的推广被叫停。”上海苏宁的有关负责人表示。
对此,奇美方面则表示,苏宁渠道试验的效果并不理想,公司对液晶电视产品的策略有所转变,故在大陆的布局至今仍是暂缓。
将奇美电子卖给鸿海1年后,奇美集团自有品牌的大陆策略再度启动,此次公司选择让LED液晶显示器出任“先锋”。
为什么会选择显示器先行?CHIMEI品牌看中该领域市场较高的增长性。CHIMEI奇美液晶显示器事业处兼照明小组处长余冺乐表示,因受全球市场的强势需求催化影响,大陆LED液晶显示器市场预估至今年底可成长至25%。
奇美的目标是计划2011年CHIMEI液晶显示器在大陆销售30万台以上,并在3年内挤进显示器市场的前十。
在渠道方面,公司选择鸿海旗下富士康的渠道。余冺乐透露,CHIMEI在大陆的渠道布局及开拓策略上,将采用CHIMEI显示器品牌结合富士康现有渠道 为主体。未来在一级战场,如北京、上海、广州的赛博、百脑汇、太平洋等主要IT卖场,将通过富士康快速建立旗舰级品牌形象销售店面。此外,还将通过富士康 旗下的渠道于年底前在全国主要省份,建立超过20家以上的省级代理商。
《每日经济新闻》记者从奇美集团了解,公司预计在2012年视渠道运营状况,决定自有品牌液晶电视整机是否再度投入大陆市场。
业内人士认为,奇美品牌自有电视整机投入大陆市场突围的难度较大,且渠道选择也有难度。基于中小尺寸面板的显示器可借富士康在IT产品领域较为成熟的渠道进行铺货。

顯示器 顯示 借道 富士康 富士 渠道 奇美 品牌 再謀 大陸 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20052

比亚迪阵痛:渠道危机“显微镜”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/2NMDAwMDIxMjY2Nw.html

从二次充电电池到IT制造,再到汽车和新能源产业,比亚迪的每次嬗变都让人为之捏一把汗。

2000年,比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商,借IT产业代工站稳脚跟。两年后,在成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商之后,成功游弋资本市场,登陆H股。

其后几年,比亚迪以“搅局者”身份高调挺进富士康和伟创力盘踞的代工业版图,经过3年多的“富比之争”,代工业已是一种“三分天下”的格局。

其间,有着“技术狂人”之称的比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福在忙于应对“富比之争”的同时并没有闲着,于2003年把比亚迪带入汽车,并创下汽车制造业的神话。

沿着中国产业发展趋势,短短15年时间,借着中国手机、汽车行业爆发式增长的契机,比亚迪实现了跳跃式发展,成长为一家明星企业。随着国家新能源战略蓝图的描绘,比亚迪亦步亦趋,新能源产业亦成为公司战略版图产业支柱之一。

但是,过去成功,并不意味着未来就能一帆风顺。

曾 称比亚迪汽车将在2015年成为中国第一、2025年成为世界第一并成为电动汽车领头羊的王传福,熬过了2009年的金融危机,却在2010年遭遇了有史 以来最为严重的一次危机:比亚迪汽车“渠道”危机来势汹汹,经销商纷纷割肉赔钱宣布退出比亚迪的销售网络。同时在三季度报表折翼式下滑的同时,比亚迪的汽 车梦以及新能源梦能否延续IT产业神话成为业界关注话题。

豪言“电动车的时代到了,比亚迪的时代也到了”的王传福,能否带领比亚迪再次踩准产业规律的节拍?王传福心里有底吗?

比亚迪崛起

“我活着就会持有这家公司的股票,看看这家公司取得的成绩,历史上没有人取得过。”股神巴菲特承认,他将宝押在比亚迪身上,更大的理由不是因为比亚迪的产品,而是王传福的“个人魅力”。

的确,王传福之于比亚迪,类似任正非之于华为,个人打给企业的印记比较强烈。

从贫寒的身世到中国首富;从一家深圳小厂到行业翘楚;从电池大王到汽车大王、新能源大王;从一名普通的中国企业家,到巴菲特眼中“真正的明星”,“比亚迪之父”王传福身上独有的韧劲和狂性成就了比亚迪的传奇。

15年前,王以官办研究所的一位化工研究人员身份南下深圳创业。8年后,他创办的比亚迪汽车成为中国自主品牌汽车的一匹“黑马”。2009年他以财富350亿元名列“胡润百富榜”榜首;2010 年3 月,王传福以44 亿美元资产,位列福布斯全球富豪榜大陆第三。

1997 年,比亚迪已经成长为一个年销售近1 亿元的中型企业。连续3 年,比亚迪每年都能达到100%的增长率。同年,金融风暴席卷整个东南亚,全球电池产品价格暴跌20%-40%,日本厂商均面临崩溃,而王传福的成本优势 在金融风暴中凸显得淋漓尽致。飞利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亚迪发出了大额采购订单。

2000 年左右,比亚迪已经通过成本优势,发展成了世界上最大的手机电池生产商,并开始为摩托罗拉、诺基亚、索爱和三星等公司设计和生产手机及配件。2002 年,比亚迪已经成为三大可充电(锂、镍和镍镉电池)技术生产领域中的全球四大制造商之一,在中国则是首屈一指。

代工业之浪淘沙

那是一个充满希望的时代,也是一个竞争惨烈的时代。

电子产业兴盛的三十年间,也是全球代工业顺应全球产业分工趋势而发展、壮大,同时又不断淘汰、裂变的三十年。惨烈的成本竞赛既是这个代工行当存在的理由,也是推动它不断改善全球供应链,不断追求效率最大化的根本动力。

当 世界成为一个“村子”,人们习惯于使用欧美、日韩电子产品,同时也习为常于看到“MDDE IN CHINA”的标识时,中国也正在为产生像伟创力、富士康这样的全球代工业巨无霸提供几乎完美的条件——充足并廉价的劳工、广袤的土地、优惠的政策,以及 持欢迎姿态的地方政府等等。

进入21世纪,伟创力和富士康也刚刚完成行业重组整合从而形成代工业双寡头格局。其后不久,这家大陆本土企业、 以手机锂电池发家的比亚迪就开始初涉手机代工业,企图虎口夺食的比亚迪面临的是这双寡头已经形成从单纯的“成本竞争”,转向了“规模竞赛”和“产业链竞 赛”的行业生态。

虽然富士康和伟创力都各自强调自己在细分市场以及商业策略上与对手有所不同,但其扩张路径、全球横向和垂直整合模式的形成实际上都反应了IT业发展的几条根本规律。

第 一,成本只会降不会升,围绕成本和利润之间的游戏,始终是决定谁能生存下来的第一关;第二,电子产品消费主宰的局面越来越明显,周期也会越来越短,因而除 了应付成本与利润的问题外,交货周期和供应链管理也成为决定生死存亡的关键问题;第三,竞争方式改变,电子信息产业应该是人类历史以来变化最快,想象空间 最大产业,这决定了这个产业上下游必须随时保持高度的应变能力才能胜者为王,所以高度灵活性、弹性都是厂商的基本生存技能。

显然,对于以上三大生存法则的残酷性,处于电子产业食物链下游的代工业体会得是最为深刻的,这也是曾经如日中天的旭电逐渐淡出历史舞台 的原因。与此同时,全球产业分工的浪潮,也促使诺基亚、摩托罗拉等品牌厂商们不得不日渐削减本公司的制造业务,扩大外包份额,以期提高本身的综合成本竞争 力和市场反应速度。

比亚迪就是在这种产业背景下闯入代工业的,在成功拿下摩托罗拉和诺基亚的订单后,比亚迪前行依旧艰难。

比亚迪能走多远?彼时,王传福或许也并不知道。

“富比之争”背后的“成本底线”

比亚迪的突然闯入并快速增长,以及日趋有限的订单资源,让经历过高度竞合之后的代工业竞争气氛愈加紧张。

2006年8月,富士康以侵犯商业秘密为由对比亚迪公司发起诉讼,并索赔7000万元。

富士康指证说,先后有500多名原富士康员工投靠了比亚迪,一些高管甚至把多份保密文件带走,在比亚迪定制与富士康相似的生产流程。

生存的巨压之下,争夺有限的订单资源,让原本相安无事的同城代工厂“剑拔弩张”。有分析人士甚至认为,此次针对比亚迪的侵权诉讼,将在很大程度上影响未来诺基亚及摩托罗拉的订单流向,“订单通常被认为会流向胜诉一方,这是富士康方面预防订单流失的意图所在”。

2007 年11月,法院委派北京某知识产权司法监定中心进行司法鉴定,鉴定结果认为比亚迪有侵权嫌疑。2008年3月,涉案的两名富士康离职员工被深圳市宝安区人 民法院判刑。其间,比亚迪创办人之一及其前执行董事夏佐全也曾因富比案遭公安机关刑拘4天,后因缺乏证据被释放。

2008年12月2日,有争议的一幕再次出现。当日晚,比亚迪发布公告称,公安部门已撤销了此前对比亚迪的刑事调查,同时指出富士康涉嫌贿赂比亚迪前员工。

这个至今仍在纠缠不休的案件,由于故事的主角是台湾和大陆两大明星企业,案情又曲折离奇,被媒体冠之以“中国高科技知识产权第一案”。

对于该案的普遍解读是:“富比之争”背后折射出近年来手机代工厂为争夺相对日益萎缩的市场蛋糕而“被动”厮杀。人们更乐于认为,霸主富士康眼见着摩托罗拉、诺基亚等大客户的部分订单流向了比亚迪,故才有了“打压”之举。

事 实上,就在“富比之争”缠斗正酣之时,代工业已经发生了质变(从单纯地依赖向劳动力要利润,转向了向劳动力、供应链、规模优势等综合要素要利润),代工业 整体对于抵抗成本上升风险,已经具备了足够的抗压性,只要经济环境不发生大的变动,全球IT业保持持续创新发展的前提下,代工业受到的冲击并不会太大。

其实,王传福的精力并未在代工业方面停留过久,比亚迪在保证IT业稳步增长的同时,对汽车业的布局已经徐徐展开。行业分析人士向记者指出,基于此,比亚迪以“扰局者”的角色挺进代工业,其给予代工业上下游带来的影响到底有多大还有待观察。

“因 为从发展历史而言,比亚迪的从手机零组件开始起家,逐步过渡到整机制造的出身背景,与富士康、伟创力们的当年‘发家史’并无甚根本区别,而要从整机制造逐 步发展壮大至同时具备成本、规模、垂直整合能力、全球供应链管控等等多方面的强大能力,比亚迪比之于富士康,明显还有很长的路要走。”上述分析人士表示, 至少从目前而言,比亚迪在全球代工业的角色,暂时还只能算是诺基亚等品牌厂商手中的一粒棋子。

踩点新能源

王传福并未在IT代工业上止步。2003 年在正式进军汽车业的同时,比亚迪亦悄然成立了电动汽车研究部。

上述分析人士表示,传统汽车只是一个跳板,电动汽车及以后的储电站、新能源计划才是比亚迪的终点,而后者无不与电池有关。

“王传福对电动车电池的研究始于1998年,如果不是相信自己能够拥有电池——电动车核心技术的话,2003年的王传福或许根本不会选择进入汽车业。”上述分析人士表示。

在收购秦川汽车之后的第四年,2007年比亚迪推出了双模电动车F6DM,电池技术采用的是铁电池。

2008年,比亚迪下线了第一款纯电动汽车E6,用的也是铁电池。而目前比亚迪在惠州有一条全自动化的铁电池生产线,产量足够前期电动车面对个人的销售。

王传福说:“这是比亚迪的核武器。这就是我们敢放言在2025年拿世界冠军(全球汽车业销量老大)的理由。”

为求解储能技术瓶颈,比亚迪已经开始太阳能发电站、储能电站的建设。同时今年比亚迪放出风声,要进军家电业,切入点依然与能源有关,即做节能家电。

“比亚迪早就制定了以新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划。新能源汽车产业化的迅速到来,对于比亚迪来说,机遇与挑战 并存。”近日,比亚迪汽车公关经理徐安向记者表示,比亚迪自进军电动车产业以来,就开始利用自身在IT和电池领域的雄厚实力布局新能源产业,累计投入超过 10亿元,已经扮演了国内新能源汽车领导者的角色。

拿什么拯救比亚迪?

“做新能源汽车不仅是王传福的梦想,更是比亚迪面临的现实战略选择。”上述分析人士指出,在传统汽车领域,始终处于边缘的比亚迪,想利用新能源轿车的“低门槛”首先抢占市场。

王传福认为自己在新能源汽车上有两大优势:第一,比亚迪是“电池大王”,还是唯一一家横跨电池、汽车两大领域的制造商;第二,他们有低成本制造的经验。

但新能源汽车的门槛并没有比亚迪想象的那么低。

2010年初,比亚迪“渠道”危机来袭,经销商纷纷宣布要退出比亚迪的销售网络。而在此之前,比亚迪的销售额一直在不断攀升。

数 据显示,在2010年上半年,比亚迪在国内十大轿车企业排名中曾一度进入前四,其销量在“十大”中的比例也曾在3月份时达到12.25%的峰值。但在“渠 道”危机之后,比亚迪汽油车的销售已经开始减速,排名跌至第九,在“十大”的总体份额降至5.83%,三季度的利润也开始出现下滑。

在比亚迪公布三季度业绩后,其股价更是应声下跌10%。此刻距离股神巴菲特2010年高调造访比亚迪,仅仅一个月时间。

这些事实意味着比亚迪的发展出现了一些问题。被“股神”巴菲特的老搭档查理·芒格形容为“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”的王传福,该拿什么来拯救比亚迪?

在“富比之争”中至少获得自主创新经验教训的王传福于2008年10月6日以2亿元收购了宁波中纬半导体公司,但是市场质疑声此起彼伏。亦有人猜测,王传福有意介入半导体代工。

实际上,王传福的野心比这个要大得多。市场人士介绍说,“王传福是想做电动汽车驱动电机(主要由驱动芯片与电源管理器件组成)的研发和生产,他想要控制整个电动汽车产业链。”

2亿元收购宁波中纬已经让比亚迪站在了风口浪尖。但为搭建比亚迪新能源产业网,比亚迪或将还需为此决策继续投资20亿元。而在过去6年,比亚迪至少已在电动车项目上投入了超过10亿元。

根据比亚迪公布的2010年中报显示,受汽车销售下滑的拖累,比亚迪二季度的纯利仅7.17亿元,远低于急速飞进的一季度的17.04亿元。随着汽车销售的下滑,原先被掩盖的一系列问题逐渐暴露。

最 紧迫的就是资金链。中报显示,比亚迪一年内到期需还款资金达38.9亿元,第二年到期的还款资金达到17亿元,而公司目前只有现金19亿元。此外,比亚迪 近几年还有高达百亿元的投资需求,资金压力非同一般。为此,王传福不得不寻求在A股上市。但按照王传福预期比亚迪于2010年底回归A股,至今尚无动静。

或许,今天我们无法预测比亚迪能否持续当年的传奇。但比亚迪的发展以及转型,作为中国广大企业发展的一个缩影,其经验教训以及其发展所面临的待解难题,亦将是或正是广大的中国企业所必须经历和正在经受的阵痛。

(本报记者丘慧慧对此文亦有贡献)


比亞 陣痛 渠道 危機 顯微鏡 顯微
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20503

苹果中国销售渠道调查:给力还是添乱?

http://www.yicai.com/news/2011/01/653101.html

1

月10日,在北京西单大悦城一层刚刚开业的苹果直营店内,人山人海,每个人手捧一部iPad 或者iPhone,津津有味得玩个不停。

2010年开始,在中国,购买苹果系列产品就像被贴上了“时尚达人”或“酷”的标签。每个年轻人都以能够拥有一款最新的苹果产品而感到自豪。在论坛上,“果粉”和“爱疯”一族不遗余力地“晒”出最新装备。

从来没有一部手机,能让运营商们如此彷徨失措。也从来没有一部电脑,让消费者如此疯狂。

在给力的产品面前,苹果中国的渠道拓展,到底以一种怎样的架构在进行,那么等不到iPhone 4的消费者不禁要问,是渠道不给力,还是饥饿营销玩得太过火?

昨日又有传言称,中国移动集团将在山东、四川、陕西、山西、河南等省销售iPhone 4,进货来源是苹果代理商和直销商。尽管当事方均未对此事做出评论,但是现在的疑问是,苹果会在华继续扩张销售渠道吗?

IT评论人士李易对此事的看法是,2011年苹果在中国市场的销售渠道将大幅度扩展,估计基本游戏规则将是:“谁有现金,谁能多替苹果压货,谁就可以优先加入。”

复杂的架构

那么到底苹果的销售渠道现在是什么架构?《第一财经日报》采访多位知情渠道人士,神秘的苹果中国销售渠道,逐步浮出了水面。

现在的苹果销售渠道架构都始自2008年下半年,原中国惠普IPG高级副总裁邱秋良出任苹果公司中国区总经理之后,苹果总部及中国区对苹果此前稍显 混乱的渠道进行调整,现在苹果产品的销售渠道按照Mac、iPod、iPhone、iPad四大类产品划分,同时每个产品大类下面又分不同的渠道销售。

由于iPhone手机和iPad平板电脑的出现,在渠道商眼中,现在的苹果产品已经由原来的按照CPU系列和非CPU系列两大类划分,改为了如今的 按照电脑类产品Mac(原CPU系列)、数码播放器iPod(原非CPU系列)、手机iPhone和平板电脑iPad划分的四大类。

随着苹果的新产品iPhone手机和iPad平板电脑问世,苹果也增加了不同的销售渠道。iPhone手机的正规销售渠道目前相对比较少,销售渠道 也较为独特,只有Apple Store在线商店、Apple Store零售店和中国联通三种渠道,其中,中国联通授权苏宁销售其部分合约iPhone手机。尽管此前有传言称方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分 销商已获得苹果iPhone手机的总代权,但是这一传言始终未得到任何厂商的证实,以上三家分销商也未正式发货。

iPad的销售渠道则相对多了一些。苹果官方介绍,目前iPad的正规购买渠道有Apple Store在线商店、Apple Store零售店、Apple经销商和Apple校园体验中心四种。

同样,以上iPad的四种销售渠道也负责销售Mac和iPod两大类产品。据一位知情人士介绍,现在苹果的销售渠道和之前最大的变化,就是先后在北 京和上海开设了四家由苹果公司直营的Apple Store零售店。按照苹果总部的规划,由于中国市场快速的发展,苹果计划两年内将在华的Apple Store零售店增至25家。

该人士表示:“Apple Store零售店将销售全系列的苹果电子产品,和Apple Store在线商店一样。”

除苹果自营的零售店和在线商店销售全系苹果产品外,其余的苹果销售合作伙伴则分别负责销售不同类别的产品,包括神州数码的实体店面神州数码@港、国美、苏宁以及各种店面在内,统一称为Apple经销商。

王文还说,Apple经销商又被分为Apple优质经销商、Apple Shop、Apple授权经销商和行业授权经销商四类,分别面对不同的客户群,销售不同的产品,也根据不同的级别享受不同的待遇。

更细化的区别在于,Apple优质经销商为专营苹果产品的商店或者店铺,Apple Shop则针对经销包括苹果在内的多品牌电脑电子产品的商店或店铺,其余两类授权经销商则主要针对不同行业客户或者大客户。

中国区渠道的变数

尽管苹果CEO乔布斯从未到访中国,但是苹果产品在中国的热销,以及苹果渠道商的增加,表明苹果总部对中国市场销售的看好。

苹果的iPhone手机在中国甚至出现了卖断货的现象。

去年9月25日,苹果与联通共同宣布开售iPhone 4手机,前者卖裸机,后者卖带有话费的合约机,iPhone 4手机两天内订出二十万部,其销售由于众多“黄牛”的介入,而成为万众关注的热点,甚至出现了iPhone 4手机断货的情况,而黄牛对iPhone 4手机囤积居奇,加价销售。

但是IT评论人士刘兴亮对此有所质疑:“作为一款电子产品,很难出现断货情况,可以看出,苹果在采用比较明显的饥饿营销模式。”

“不管是不是饥饿营销,目前种种迹象表明,乔布斯开始重视中国市场了,这样一来中国地区负责人的销售压力应该比以前大很多。”李易分析道,早年由于 苹果总部对中国市场不重视,所以中国区的销售任务并不重,苹果选择代理商还会根据各自特性进行精挑细选,比如方正世纪主要是为政府、金融、教育、印刷等行 业客户提供IT解决方案,就适合代理Mac一类的电脑产品,苹果不会给其分配iPhone这样的消费类产品。

“我认为,苹果中国公司未来会逐步放弃按产品线区隔的代理选拔制度,具有资金和分货实力的渠道公司都有可能成为苹果全系列产品的代理商。”李易说。

关于苹果销售渠道的传言很旺盛,最有可能改变格局的一个是,中国分销老大神州数码出局,方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分销商获得苹果iPhone手机的总代权。

如果形成这种新的格局,这也意味着,消费者将可以从联通及其授权的苏宁和苹果零售店、在线商店这三个渠道之外,找到新的途径去购买苹果iPhone手机,并有助于缓解苹果iPhone手机缺货的情况,而中国移动也可能从这些渠道商那里拿到iPhone手机新货。

不过资深通讯专家、飞象网总裁项立刚对此说法并不太赞同,他认为:“中国移动如果能够改变过去要求的合作模式,不要求苹果生产TD版手机,那么双方还有可能达成合作。”

严格的渠道管理

一位渠道商知情人士王文(化名)告诉记者,苹果对渠道以及宣传的管理极其严格,在苹果正式宣布最终结果之前,一切都存在变数,此前神州数码在财报中 由于提前披露了获得苹果iPad平板电脑的分销权,尽管神州数码事后专门发布声明表示财报中表述有误,但这仍然导致苹果追究责任,神州数码至今也没有获得 iPad平板电脑的分销权。

而苹果中国方面在接受记者询问时,照例表示不会对渠道的变化做出任何评论。这与苹果全球严格的宣传口径一致,在苹果每款新品出来之前,都会有很多传言,但是最终的结果总是让人大吃一惊。

对于苹果的渠道变化,另一位不希望透露姓名的在渠道领域多年的人士分析称:“过去苹果总部对中国区一直不够重视,也导致苹果在华销售渠道比较混乱。 不过这几年看到中国市场的巨大潜力,苹果总部确实改变了态度,加大了对中国市场的投入。很多渠道商或许会接受苹果的严格管理,因为毕竟可以更好地挣钱。”

但苹果方面表示,不会去介绍哪家合作伙伴获得了苹果的产品销售权,因为“消费者只关心从哪里购买到产品,并不关心苹果销售的渠道架构”。


蘋果 中國 銷售 渠道 調查 給力 還是 添亂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21300

五粮液涨价渠道不给力白酒业怪象纷呈

http://www.yicai.com/news/2011/02/687028.html

春节以后,多家销售五粮液的超市收到了五粮液涨价通知,难道五粮液在2月1日之后又提价了吗?而此前白酒专卖店的五粮液价格为何也并未涨到五粮液提价通知中的规定价格?

白酒行业有很多让人看不懂的现象,不仅是五粮液渠道价格没有涨到位;更多的中低端白酒的促销战也在上演,不敢轻易涨价;而二线白酒品牌集中推出千元以上品种又究竟是为哪般?

五粮液渠道价格难上涨

五粮液北京负责公关事务的一位人员向《第一财经日报》记者证实,五粮液并没有最新提价通知,最近的一次提价通知仍是从2月1日开始,五粮液主力产品 52度500ml水晶装终端零售价从789元涨到889元,1618也从839元涨到939元。“外界所说超市收到的涨价通知,还是春节前的那次通知。” 该人员称。

原来,超市收到了提价通知意味着五粮液涨价在各个渠道已全面铺开,也就是说,从专卖店开始渗入商超渠道。

一般而言,白酒专卖店对厂家的各项措施如涨价公告等实施较为及时彻底,而商超渠道的价格并不在白酒厂家的掌控范围内,再加上商超本身可能存在一些存货,涨价将会有所延迟,厂家会在先靠专卖店形成涨价环境后再向商超渠道蔓延。

“五粮液此次涨价是为了赶上茅台,怕落到第二梯队。”酒仙网CEO王秀明告诉记者,但目前来看五粮液此次提价并不算十分成功,2月1日开始,除了目 前北京沃尔玛等一些超市已将终端零售价从789元提至889元,而在其他烟酒行,五粮液主力产品水晶装52度并没有严格执行通知,各家商贸公司价位不一, 从750多元到800多元各个价位都有。

甚至是五粮液自己的专卖店,也执行不一,虽然报出889元的零售价,但其在北京朝阳、海淀、东城等不同城区的多位工作人员表示,价格可以商量。五粮液在北京海淀的一家专卖店人员报出780多元的价格,并称数量越多越可以优惠。

中国酒业创新联盟副秘书长赵禹指出:“五粮液此次提价并不成功,现在市场上什么价格都有,标售终端价889元的并不多见,并且价格调整后反而不理想,很多消费者都转向了其他品牌,这是值得五粮液关注的问题。”

白酒涨跌两极分化

事实上,虽然外界在不断传递新一轮白酒涨价潮的信息,但就目前来看并非所有白酒都能实现涨价的梦想。对很多价位在300元以下的中低档白酒而来,并不敢轻易涨价,仍然要靠不断促销维持销量。

“除了茅台、五粮液等高档酒,我们销售的其他中低档白酒年前年后并没有提价通知,且最近快到了消费淡季,厂家更不敢提价了。”王秀明表示。

中投顾问食品行业研究员周思然认为,白酒市场上,高档白酒涨价、中低档白酒促销的两极化现象早已出现,尤其是销售旺季时这种现象最为突出,且同一个品牌旗下的多款产品可能按价格高低会分别采取涨价和降价促销的方式。

以茅台为例,虽然同期茅台52度飞天已升至1400元的高价,且供不应求,但在国贸的沃尔玛卖场,茅台中低档迎宾酒却在促销,买两瓶500ml送一瓶200ml酒。

“这种两极化现象主要表现在价格上,而其出现的原因主要是产品定位不同所致。高档白酒资源稀缺,受产地不可复制的因素影响,产量无法快速扩张,其定 位偏向于奢侈品,已经远非普通消费者所能承受;而中低档白酒定位于必需品,消费者对其价格的敏感性较高,正是这两种截然不同的定位导致企业采取不同的营销 措施,从而产生这种两极化现象。”周思然认为。

赵禹认为:“高端酒品牌议价能力比较强,敢涨,而低端酒品牌太多,竞争激烈,尽管受各种因素影响,原材料成本、市场营销成本等都在提高,但都不敢轻言涨价。”

二线品牌推千元产品

不过,虽然中低端白酒不敢轻易提价,但有些却会以提升产品结构为名,推出超高价产品来变相提价。除了五粮液等一线品牌推出永福酱酒等超千元产品外, 二线品牌如水井坊等也推出菁翠等价格超茅台的产品,连金种子酒等一些区域品牌也在推千元产品。“这些超千元产品并非其主流产品,不是满足市场需求,而是厂 家为了形象打造的产品。”赵禹亦称。

“二三线企业推出自己的千元高端产品,实际上是看中了这一市场的需求与空缺,欲提前进入进行战略布局,从而提高自身品牌形象,但这种行为并不值得推崇,毕竟,品牌仍然是消费者购买白酒产品考虑的关键因素之一。”周思然认为。


五糧液 漲價 渠道 不給 給力 白酒業 白酒 怪象 紛呈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22573

安踏去年盈利或超李寧體育用品渠道爭奪將加劇

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110224/2206632.shtml

  儘管安踏和李寧從未展開過正面交鋒,但雙方的「暗鬥」由來已久。隨著近日安踏公佈2010年業績,對比此前李寧發佈的業績預估,安踏淨利預計將大大超過昔日的體育用品「一哥」李寧。
安踏去年淨利或超李寧6億
安踏體育(02020,HK)日前公佈了2010年全年業績報告。數據顯示,2010年安踏營業額增長26.1%至74.08億元,毛利率增長至42.8%,股東應佔溢利增長24%至15.51億元。
儘管李寧(02331,HK)尚未發佈業績報告,但公司在1月17日發佈的2010年業績預估表示 「集團2010年整體毛利率和淨利潤率與2009年的水平相若」,數據顯示,李寧2009年營業收入83.8億,淨利潤9.45億元。相比之下,儘管在營 業額上尚有差距,但安踏去年盈利可能將超李寧逾6億元。
此外,安踏同期公佈的2011年第三季度訂貨會訂貨額較去年同期增長約20%,這也高於李寧此前關於 「第三季度和第四季度訂單增長率不會高於前兩個季度」的預期。
門店數量差距大幅縮小
儘管起步比李寧晚,但2007年就已在港交所掛牌上市的安踏增長勢頭不容忽視。據記者瞭解到的數據,截至2010年,李寧所擁有的門店數超過7900 家,而2010年安踏門店數量已增至7549家,與李寧的差距大幅縮小。業內獨立評論人馬崗表示,在盈利方面,安踏幾乎年年都跑在李寧的前頭。
相比之下,在經歷了去年年初的換標風波之後,李寧近期的業績並未出現較大起色,公司對今年業績的預估也並不樂觀。
儘管屢屢被拿來與李寧比較,但安踏卻並不承認雙方的競爭關係。昨日(2月23日),安踏體育公關部經理袁偉在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,雖然 同處一個行業,但由於在品牌定位、渠道模式以及企業發展階段上不盡相同,所以安踏並未把包括李寧在內的「同行」視為競爭對手,「做好自己,只要每一年都比 上一年要好就行。」
但如此「低調」的態度並不能掩飾安踏的野心。在2010年業績報告發佈的當日,安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠就對媒體宣佈了公司的「萬店計劃」,稱安踏體育旗下各個品牌的總店面數將有機會突破1萬家。
渠道爭奪將愈演愈烈
安踏盈利能力的強勁表現得益於其門店數量的快速增長。
數據顯示,截至2009年,李寧共擁有門店7249家,安踏為6591家;到2010年末,安踏門店數量增加了958家,但其新增門店的數量遠遠高於李寧。
馬崗表示,在更深層次上,門店數量的快速增長必須有穩固的渠道作為保障。而李寧與安踏的競爭,只是中國體育用品市場硝煙瀰漫的一個縮影。
據《每日經濟新聞》記者瞭解到的數據,過去5年,中國體育用品市場規模以年均20%以上的速度增長,至2010年,國內外品牌的門店數量超過4萬家,二三級市場的消費能力已經被充分挖掘。
此前,李寧管理層就曾透露消息,公司將在2011年進行分銷渠道整合。馬崗表示,作為中國體育用品的領軍企業,李寧此舉其實是在釋放一個信號:中國體育用品市場將迎來全面的整合階段,體育用品行業依靠新開店「粗暴式增長」的時代將被終結,但渠道的爭奪戰將進一步加劇。
在本土品牌爭奪日益激烈的情況下,此前阿迪達斯和耐克也紛紛將矛頭指向中國的二三線市場。馬崗表示,「未來二三線市場的渠道爭奪戰將愈演愈烈,體育用品品牌或將進入一個『生死存亡』的階段。」

安踏 去年 盈利 或超 李寧 體育 用品 渠道 爭奪 加劇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22692

下情上傳苦無渠道 金管會不食人間煙火 綁死業者

2011-4-4 TWM




代言保險商品的大明星要有業務員資格、基金虧了要投信老闆自行負責、金控業所謂綜效幾乎都是唬人的??,因為金管會許多不食人間煙火的規定,讓金融業者無所適從,幾乎要窒息。

撰文‧劉俞青

今年一月二十七日,金管會的網站上出現一則新聞稿,標題為﹁保險商品廣告代言人須具備保險業招攬人員資格﹂,內容是說,將來保險商品的廣告代言人,都必須具備保險業務員執照,像是最近許多保險商品廣告都找名人或明星代言,依金管會的規定,這些代言人必須有保險執照才行。

隔 天,有一場小型的保險業記者會,席間有保險資深人士無奈地說,﹁哪天連台灣阿龍(代言台灣人壽的卡通人物)都要去考照了。﹂不尊重:經辦員電話指揮金控董 事長這幾年,金管會不斷以行政命令的方式,發函各種業者眼中﹁不食人間煙火﹂的指令,不經過事前溝通,一張函令就要業者聽命遵守。業者如果想找金管會溝 通,通常是碰一鼻子灰,除了無奈,別無他法。

﹁從來只有金管會單向找業者,業者很難見得到金管會的長官,能見到組長已經很給面子了,如果能 直接見到局長,那簡直是……至於主委,根本就不可能!﹂一位前大型外資機構台灣區負責人表示,在香港市場,香港金融局與業者之間溝通毫無障礙,針對每位業 者,金融局都派有一位專責的窗口負責,這位負責人鉅細靡遺地了解業者的所有業務,甚至連董事會都列席參加,業者如果有各種需求,金融局都會即時答覆,和台 灣的情況有如天壤之別。

在此氛圍下,主管機關金管會與金融業者之間的關係,陷入空前的低迷,金管會越管越緊,金融業者的抱怨聲浪越來越高,壓力鍋眼看就快要爆炸,問題到底出在哪裡?

前 財政部次長楊子江忍不住提醒:「監理只是手段,不要忘了,發展才是目的。」金管會認為,每隔一段時間就主動召集業者來聽取意見,這樣的溝通方式,其實已足 夠;但業者覺得應雙向溝通,而不是單行道;更何況還有業者說,﹁主委召見時,業者表達的意見也不見動靜,摸頭大會的成效能有多少?﹂除了業者常常找不到官 員溝通,經常是﹁一位經辦人員打電話來,就要董事長乖乖照辦﹂的不對等性之外,事實上,更困擾業者的,是﹁二次金改、重大金融事件後遺症﹂,許多第一線的 經辦人員為求自保,對法令的解釋越形嚴格,對業者執行業務有莫大的局限。

無擔當:官員求自保 凡事「正面表列」執法者越來越保守嚴謹,其實從台灣的金融監理至今仍採行﹁正面表列﹂,就可看出。

所謂「正面表列」的監理方式,就是「法令規定許可的才可以做,沒說的,統統不准做」,這樣的監理精神和國際主要先進國家相較,有明顯落差。

負面表列則是「法令只規定不可做的部分,其他的都可以做」,代表﹁開放﹂、﹁信任﹂與﹁進步﹂兼具的監理態度。前不久,新加坡才將監理風格從正面表列改為負面表列,而香港更是老早就已經落實負面表列的管理精神。

一位曾在香港金融業工作多年的銀行總經理表示,香港雖是負面表列,但是絕對嚴格監理。負面表列讓主管機關和業者間的關係有好的開始。但是開放不代表鬆散、放任,相反的,香港金融市場監理非常嚴格,但卻是監理到「應該監理」的地方,讓業者心服口服。

但在台灣,正面表列讓許多業務的發展被延宕。舉例來說,八年前,成立金控最重要目的之一,就是為了發揮綜效,讓各子公司之間可以彼此行銷。但現實狀況卻是,所謂的「綜效」在正面表列的規範下,根本無法發揮。

因 為︽個人資料保護法︾的規定,就是採取正面表列。也就是說,雖然同屬一家金控底下,但在證券開戶的客戶資料,除非客戶特別簽名同意,否則銀行不能隨意拿來 做行銷使用。「但在這個詐騙集團氾濫的社會氛圍下,我們實際的執行狀況,是十個客戶不到一個會簽名同意。」儘管業者急得跳腳,但現況就是這樣,無法改變。

如 此一來,綜效無法發揮,金控幾乎等於白做了,許多業者都向金管會提出過這個嚴重的問題,但金管會只推說︽個資法︾非金管會業務,「不知道是金管會向法務部 的溝通無效,還是金管會根本沒有去幫業者溝通,總之,現在我只要聽到『綜效』兩字就火大!」一位金控業者表示。﹁這就是主事者的心態,只求嚴格監理、不犯 錯,把每個人都當小偷審,不知道業者更急的是業務的推展。﹂影響所及,許多法令的訂定,都沒顧及執行的難度,只求﹁越嚴越好,反正先定再說,到時如果出 事,至少金管會事前都有規定﹂。

又例如關於公司關係人股權計算的認定,攸關每家金控的申報,也是一個鮮明的例子。

如果真要按 照現行法令認真計算,最遠到﹁二親等所持有超過三分之一股權的公司法人,其所持有的股權﹂,也必須計算在內,試問,有多少人可以一一釐清自己兄弟姊妹(二 親等)的投資動向?如果真要把目前所有金控公司的董監事逐一翻開清查,有多少人遺漏申報股權?實踐大學教授彭金隆舉例,如果兄弟同為同一公司董事,例如蔡 明忠與蔡明興兄弟同為富邦金董事,是否會有重複申報股權的問題?該公司的董監事持股是否應該重新計算?

缺遠見:防弊為先 不見關注長期規畫業者說,若真要按法令逐一清查,可能絕大部分的金控董事向金管會申報的股權數字,都大有問題。彭金隆說,這種法令其實是陷人於不義,是惡法,但講了很多年也沒改。

更令業者幾乎要窒息的是,很多時候為了顧及﹁社會觀感﹂,金管會甚至不惜違背公平正義的基本道理,要業者背黑鍋,扛下許多不該扛的責任。

業 者說,每檔基金的說明書底下一定有一小行字:﹁投資人應自負投資風險﹂,但台灣投資人很幸福,金管會從不教育投資人的風險觀念。從一九九八年國揚公司債跳 票開始,當時主管機關財政部就要投信老闆扛起債券型基金虧損的責任,一直到六年前投信業爆發連動債風暴,許多債券型基金虧損慘重,金管會的態度如出一轍, 又要投信老闆跳出來承擔虧損,監理態度歷經多年,顯然沒有任何進步。

對金管會而言,還是自保的心態,社會的公平正義擺一邊,只要沒有民怨, 就能確保官位,久而久之,搞得所有業者人仰馬翻不說,往往還附帶一堆罰單。過去,金融業者視主管機關的處分有如天塌下來一般的嚴重,但如今,彼此對望,人 人手上都捧著一疊厚厚的罰單,似乎也就無所謂了,﹁最嚴格的監理,最後反而失去了功效﹂。

這就是台灣的金管會。監理大權失衡,在處處防弊的心態驅使下,不見產業的長期規畫,阻擋了金融業的進步,也讓金融環境,蒙上一層厚不見光的雲層。

近 期金融監理8大爭議作為爭議作為 說明 相關法規、行政函令1.「關係人」的股權認定過於精細 自然人或法人之關係人規範,範圍涉及甚廣,實務上很難落實。 《金融控股公司法》第4條2. 客戶資料管制過嚴 規定未經客戶同意,金控子公司之間的客戶資料不能共用,例如銀行的客戶資料不能為證券商所用,以致金控「綜效」趨近於零。 1. 2010/6/24金管會新聞稿《金融控股公司法》第4條2.《銀行法》第22條、第129條第1款3.《金融控股公司法》第54條第1項3.客戶轉介規 定過當 同一金控之國內外子公司之間的客戶轉介,雖事先經律師評估,仍遭主管機關課以重罰。

4.關係人交易規定為德不卒 某金控旗下子公司,欲將殘值10多萬元之設備售予另一子公司,為符合關係人交易規定,竟須花費80萬元、90萬元鑑價。 《金融控股公司法》第45條5.外商銀行缺失裁罰較鬆 受託投資申購保盛豐集團(PEMG)商品涉有相關缺失的6家銀行中,唯獨1家外商免於裁罰,其餘5家本土銀行皆受重罰。 1.2010/9/9金管會新聞稿2.《銀行法》第61條之1第1項6.廣告代言人資格認定過頭 要求保險商品廣告代言人須取得保險業招攬人員資格,但這些代言人並未實質促成交易或藉成交賺取部分佣金。而台灣人壽之卡通代言人「台灣阿龍」,又該如何處 置? 2011/1/27金管會新聞稿7.基金銷售考試限制過嚴 理財專員須通過個別考試,才得以銷售該檔基金,全市場近2000檔基金,若要全部上架銷售,必須通過近2000次考試。 金管會公文8.金融交流規範,台灣比中國嚴苛 銀行申請赴大陸投資,僅能就設立分行、子行或參股投資,三選二辦理。參股,也以一家金融機構為限,如金控旗下的銀行若赴大陸參股,證券就不能再參股。 1.《兩岸金融業務往來及投資許可管理辦法》第6條、第33條及

第36條

2.大陸政府無相關規定

資料來源:各業者提供


下情 上傳 苦無 渠道 金管 管會 會不 不食 人間 煙火 綁死 業者
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23873

太平洋壽險擬借長江計劃發力銀保渠道

http://www.yicai.com/news/2011/08/1037780.html

第一財訊:市場份額原本在去年滑落至第四的太平洋壽險,在今年上半年出現強勢增長,迅速回到第三位置。《第一財經日報》記者近日從太平洋壽險瞭解到,該公司之前已啟動了一個名為「長江」的計劃,重點針對的業務領域即為今年全行業普遍疲軟的銀行保險渠道。

「在公司內部,『長江計劃』被定義為探索新型銀保銷售模式、促進業務可持續發展的重要戰略舉措之一。」一位知情人士告訴《第一財經日報》記者,「長江計劃」目的是為加大對銀保存量客戶的開發力度,並提升銀保渠道業務價值。

上述人士稱,在不久前召開的該公司銀保條線半年工作會議上,太平洋壽險已對「長江計劃」做了全面部署,確定了22家分公司、102家中心支公司參與 試點工作。 與此同時,為配合這項計劃,太平洋壽險制定並下發了針對銀保客戶經營業務系列人員的考核管理辦法,以及銀保客戶經營試點工作方案等一系列策略。

事實上,據《第一財經日報》記者瞭解,太平洋壽險除了制定了「長江計劃」之外,還有「江海計劃」和「藍海計劃」。具體來說,前者的目標是為完善渠道合作策略,加強分公司落地對接,推行銀行渠道經理制;後者則是為明確以網點經營、理財推介會和發展縣城拓展為主要組成部分。

今年以來,太平洋壽險以推動人力健康發展為主線,堅持大力發展風險保障型和長期儲蓄型壽險產品,加快各渠道核心業務發展;與此同時,對城區機構和高產能機構實行差異化支持。


太平洋 太平 壽險 擬借 長江 計劃 發力 銀保 渠道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27262

网游渠道变迁:下沉与外扩

 http://news.imeigu.com/a/1315318571197.html

网易科技讯 9月6日晚间消息,巨人日前宣布斥资亿元打造“网游下乡”,业界褒贬不一。事件之外不妨追问:游戏厂商渠道下沉是否已经成为一种必然趋势?哪些因素会推动渠道下沉?相比下沉,向海外拓展是不是更好的选择?

 

“网游下乡”:现阶段不是必经之路

了解游戏行业的人不会对史玉柱推出“网游下乡”概念感到惊讶——他很早就提出了“农村包围城市”的理论,坚信70%的游戏用户将来自农村和小城市;2007年称将在全国1800个县设立办事处。巨人的触角伸向广袤的农村,这将是网游渠道整体下沉的信号?

网易科技目前了解的情况是,一些厂商开始布局,另外一些仍在观望:金山将在国庆后推广网吧游戏管理平台“金山游戏特权网吧”,主要面向县级市场;盛大游戏表示正在积极关注,将选择一些试点布局;蓝港则表示暂时不会试水五六级市场。

对于多数游戏厂商来说,“下乡”的第一个障碍是地推团队的规模:“如果只有一两千人想做农村市场,基本可以认定为炒作,因为这点人只够做三至四个三四级城市的地推。但如果(巨人)一万多名保健品地推团队都投入进来,力度还是比较大的”,地推模式创建者、蓝港总裁廖明香表示,深耕农村市场需要大量地推人员,投产比很低,不适合一般游戏公司。

产品类型也成为下乡的障碍——农村网吧配置相对低,不适合3D游戏或次世代游戏,“蓝港除《西游记》外,都是3D游戏了(注,部分实为2.5D)。农村市场未来是个大趋势,但现在不是必经之路”。

农村消费能力偏低,从产品层面来看,低消费、轻量级的FPS比MMO更适合“下乡”。金山游戏区域市场总监、地推负责人林洪应介绍,其面向五六级市场的网吧管理平台将先推广旗下FPS游戏《热血战队》,效果不错才会考虑推广MMO类的《剑网三》等。盛大游戏副总裁、FPS游戏《突击风暴》制作人陈光表示,农村市场休闲娱乐活动少,容易黏住用户,FPS游戏上看,付费率反而比较高。另外,他还认为,未来三四级市场仍将是主力,五六级市场仅仅作为一种补充。

地推没落:农村市场或成救命稻草

推动渠道下沉的,一方面是三四级市场的环境变化;另外一方面是地推模式的没落,需要寻找新的出口。

“最早在三四级市场做地推时,网吧和家庭使用电脑的比例是6:4,有很强的群聚效应,可以集中爆破。那时网络安装环境也不好,需要人工将游戏安装到各个网吧的电脑中”,廖明香回忆早期做地推时三四级市场的环境时如此描述。

而现在环境已经完全不同:三四级城市网吧电脑比例由原来的六成骤降至两成左右,地推人海战术效果不再明显;顺网等网吧管理软件也逐渐成熟,通过其系统很容易实现客户端在上万家网吧统一安装及监控投放效果,且成本更低,传统地推正在没落。

“成本高、执行难、效果差,难评估”,这是林洪应给传统地推概括的四个关键词。地推过程中,厂商需要承担包机费用、赠品或奖金,成本较高;人员设置上,不仅要有推广员,还要有督察员;一场活动做下来,场面很热闹,但不知道最终吸引了多少有效新增用户,难以评估。当“包机、贴海报、装机”这“地推三板斧”不再奏效时,地推也就成了明日黄花,弃犹不及。

可以佐证的是去年下半年开始,巨人、完美等多家公司大幅裁撤地推团队,巨人更是将地推团队独立为子公司巨鑫网络,不仅推广本公司游戏,同时承接其他公司推广业务。那么网游是否不再需要地推?当然也不是,对于渠道最末端的五六级市场来说,家庭电脑普及率低,网吧仍然是多数人上网游戏的主要阵地,地推仍然行之有效。这个层面来讲,“网游下乡”在一定程度上解决了地推团队的归属。

另外,农村市场新增用户速度两倍于城镇,也需要更多的线下推广去覆盖。CNNIC高级分析师刘鑫介绍,截止2011年6月,中国网络游戏用户3.11亿,其中2.34亿来自于城镇地区,来自农村游戏用户为7700万,增长率为4%,高于城镇游戏用户1.8%;到今年6月,农村地区MMORPG用户规模为4130万,去年年底为3940万,增长率为4.8%,高于城镇用户2.3%的增长率。

海外扩张:渠道自救另一面

行业增长放缓,除了下沉渠道之外,更为主流的自救方式是“出海”,即渠道外扩。

 

迈出这一步比较早的是完美世界。06年推出《完美世界国际版》,随后旗下多款产品《神鬼世界》、《武林外传》等全面推向国际市场,《诛仙》目前已经推广到40多个国家和地区。完美世界刚刚发布的2011年Q2财报显示,其来自海外授权的收入为6180万元(960万美元),海外授权及海外运营收入占到总营收的四分之一。

畅游也在海外积极部署,广推《天龙八部》。畅游副总裁黄玮介绍,去年畅游来自海外的收益约820万美元,占总营收的5%左右。

除了海外授权和海外运营,一些游戏公司也在研发层面尝试国际化:除了刚刚3500万美元收购Cryptic的完美之外,还有收购RED5、开发《Firefall》的九城。(李好宇)

(本文来源:网易科技报道 )

網遊 渠道 變遷 下沈 沈與 與外 外擴
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27412

商貿餐飲與傳統產業:細分渠道王者制勝

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2597&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

商貿餐飲與傳統產業

 

 

/ 本刊記者 趙楠楠

 

 

連鎖是本組的一個重點詞彙。第一出場的南京蘇美是做化妝品連鎖的,已經發展了300家店舖。評委們提出了一個最關鍵的問題:加盟還是直營?聽到回答90%為加盟,評委們停止了發問,他們顯然對加盟管控有疑慮。類似的參賽企業還有千千氏,屬飾品行業,店舖多達500家,但是只有10家是直營店舖。

 

 

和 評委們看法一致的選手也不在少數,蓓體施黛、壹玖壹玖、黑黛增發就用事實說明了他們支持直營店。這三家產品很不相同,做連鎖的路數卻相同,都是直營店舖。 蓓體施黛做的是美容服務業,很重視對直營分店管控,請來了麥當勞、星巴克的運營總監。壹玖壹玖因為單店業績很高也獲得一致好評。

 

 

雖然這組企業都是傳統產業,但還有通過「時髦」方式拓展業務的,比如米卡米卡和藍橙旅遊,二者都是電子商務,前者是做蛋糕,以國外進口原料為亮點;後者是銷售旅遊產品,以自有品牌為亮點。現場他們展示了飲料、茶葉、蛋糕券等小禮物。

 

 

本組評委:

主評委:盛發強 北京探路者戶外用品股份有限公司 董事長

李紅 鄉村基創始人

劉廣偉  《東方美食》雜誌創始人

黃培勁 海南神農大豐種業科技股份有限公司創始人

 

 

 

 

 

 

海客瑞斯

 

 

海客瑞斯為星級酒店和餐飲企業提供整套外包服務,比如餐具、床單、燈罩、茶杯、煙灰缸等配套物件。這是一個酒店用品領域的國美。

 

 

和 很多待整合的行業一樣,酒店用品行業最致命的難題是產品沒有統一標準,價格不透明。海客瑞斯要做的就是把服務標準化,價格透明化,進而把產品也標準化。創 始人金浩振最初想做的事和國美一樣:開大規模賣場,後來因為行業太不透明,成本太高,賣場效果不明顯,於是改為呼叫中心模式,工作人員上門給客戶提供一對 一服務。目前,包括萬豪、喜來登、開元酒店等都已經是海客瑞斯的客戶。

 

 

除了酒店配套硬件,金浩振正在嘗試生鮮產品,比如向酒店配送大包裝食用油、生鮮魚蝦等。經過3年發展,海客瑞斯去年的營業額已經達到1.1億元。

 

 

劉廣偉:你們和麥德龍有什麼不同?

 

 

金浩振:麥德龍年銷售額600億元,但是在中國主要採用B2C方式,沒有滿足餐飲業的需求,針對大型客戶的結算方式也不夠靈活。但是麥德龍的食品安全控制得非常好,所以我們希望把他們的成功經驗融入自己的體系當中。

 

 

劉廣偉:你們有自己的賣場?

 

 

金浩振:我們在上海和武漢有賣場,未來將把產品價格放在網站上,在全國建配送中心,以減少人工成本,提高配送服務。

 

 

黃培勁:今年你們的收入能有多少?

 

 

金浩振:預計將達到2.4億元,到目前為止已經實現了1.1億元。

 

 

劉廣偉:你們純利潤怎麼樣?

 

 

金浩振:去年沒有純利,預計今年的純利是5%。我們規範經營,從不摻雜假貨,所以損失了很多利潤空間,但隨著規模效應逐漸體現,毛利水平將上升。

 

 

評委點評:細分領域的渠道整合有很廣闊的未來,建議未來的商業模式還要進一步清晰,團隊建設要加強。

 

 

 

 

 

 

四川壹玖壹玖

 

 

楊陵江在酒類行業打拚了十多年,也曾經拿到過幾個品牌的總經銷權,後來總是因為不能掌握渠道控制權而放棄。為了不重蹈覆轍,他開始做直接面對消費者的終端渠道。擺放整潔、品類豐富的1919門店成為成都市區一道靚麗的風景線,每年春季糖酒會召開時,門店更是熱鬧非凡。

 

 

1919不靠大酒廠存活,茅台、五糧液和拉菲等名酒佔到銷售額的20%,但只貢獻2%的利潤。剩下80%的銷售額來自中低端酒,貢獻超過90%的利潤。雖然門店只有20多家,但1919去年的銷售額已經達到1.7億元。

 

 

黃培勁:零售佔你們銷售的比重是多少?

 

 

楊陵江:我們沒有大宗客戶,零售佔總銷售額的80%-90%,顧客的層次普遍較高,買酒主要是用於送禮,有點像縮小板的國美、蘇寧。

 

 

黃培勁:今年的銷售額會達到多少?

 

 

楊陵江:今年預計將達到4億元左右,僅在成都市區。

 

 

李紅:什麼情況下你睡不著覺?

 

 

楊陵江:主要是人力資源跟不上企業發展,雖然我們用信息化系統減少對人的依賴,但是隨著企業不斷成長和擴張,管理機制和核心團隊還需要不斷完善,我個人壓力也比較大。(詳細報導見今年第五期)

 

 

評委點評:消費類的渠道連鎖市場很大,直營模式也不錯,如果團隊再加強一些會更好。

 

 

 

 

 

 

中橙股份

 

 

中橙股份做的是橙汁飲料的上游產品,為飲料廠提供鮮榨橙汁。目前,國內橙汁濃縮汁有85%是進口,97%的鮮榨橙汁是進口。國內如果出現技術過關的企業,代替進口橙汁會有很好的未來。呂小紅的中橙股份有兩個技術亮點:一是解決了贛南橙太苦不容易榨汁的問題,二是不添加任何添加劑,用常規的方式就能儲存。因為與上游果園合作密切,又屬於政府大力支持的農業項目,呂小紅獲得3000多萬元的政府資金支持。

 

 

盛發強:你們的橙汁最大的賣點是什麼?

 

 

呂小紅:我們產品最大賣點就是零添加,製作非常嚴格,銷售對象第一是兒童,第二是駕駛員,第三是各級領導。我們通過特殊技術,讓橙汁保質期可達6個月。

 

 

黃培勁:有沒有明確的上市時間表?

 

 

呂小紅:計劃20142月份上市。公司大股東是我,政府提供的3000萬元是無償支持。

 

 

李紅:你去年的銷售額只有幾萬元,今年將達到3500萬元,為什麼差距這麼大?

 

 

呂小紅:我們去年1212日才開始投產,實際上今年是第一年正式運營。(詳細報導見今年第五期)

 

 

評委點評:零添加是最令人感興趣的地方,在食品安全問題這麼嚴重的時候,如果技術過關,會有不錯的市場表現。(來源:《創業家》雜誌)

商貿 餐飲 傳統 產業 細分 渠道 王者 制勝
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27452

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019