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鄭裕彤曲線入股平安深度調查

新聞不斷的中國平安(62.82,-1.26,-1.97%,)再傳“緋聞”! 境內外媒體上周紛紛踢爆香港大亨鄭裕彤,就是平安實際上的“二股東”。本報記者對此進行深度調查,發現新聞事件背後的曲折故事遠比結果本身精彩———困擾市場5年之久的平安神秘自然人股東屢屢躍上各大富豪榜的來歷,也有了一個合理的解釋。 然而,正如胡潤所說,“這些持有平安股份的富豪,就像從地下突然冒出來的”,中國內地各大富豪榜上,究竟潛藏著多少像鄭裕彤這樣的境外“資本大鱷”?這給我們留下了無盡的想像空間。 調查 武新裕福 1 鄭裕彤是如何曲線持有平安的?首先進入記者視線的是兩家胡潤百富榜的上榜公司———深圳武新裕福實業有限公司和源信行投資有限公司。 創始股東竟是香港新世界(13.28,0.29,2.23%,) 這兩家公司不僅同時出現在富豪榜中,而且也是傳聞中鄭裕彤實際控制的公司,最重要的,他們同時也是平安年報中披露的前10大股東。 武新裕福在百富榜中第一次出現是在2007年,當時排名第50位,合計身家120億元的鄭澤良和湯巧蓮兩位“神秘富豪”正是通過武新裕福持有平安,而根據中國平安的2007年年報顯示,武新裕福乃中國平安第九大股東,持有1.95億股,占平安總股本的2.66%。 在平安的A股招股說明書中,記者查到了有關武新裕福的相關資料,該資料顯示:武新裕福的前身是武漢武新實業有限公司,由後者在2005年更名而 來。招股說明書同時顯示,武漢武新持有的平安保險股份正式受讓於1999年~2000年這段時間,當時由平安的老股東瀋陽金杯汽車大廈等9家單位賣出,合 計轉讓9772.7萬股。由於平安在2003年11月按10轉10的比例以資本公積金轉增股本,武漢武新原來持有的9772.7萬股變成了1.95億股 ———這,便是武新裕福如今持股的整個由來! 雖然招股說明書並沒有更多披露有關武新裕福的情況,但記者從相關管道獲得的數十份工商資料,讓整個調查峰迴路轉。 工商資料顯示,武漢武新系經1992年11月17日武外資辦字[1992]704號文批准,於1992年12月7日成立,香港新世界(中國)有 限公司與武漢建設投資公司(簡稱武漢建投)分別出資500萬美元,香港新世界發展有限公司主席鄭裕彤之長子鄭家純曾擔任該公司第一任董事長。 工商資料顯示,1999年,武漢武新花費15037萬元獲得了中國平安保險4.4%股權,按9772.7萬股計算,約合1.54元/股。 1999年底,新世界方面把持有的50%武漢武新股權轉讓給了武漢宏基經濟發展有限公司,後幾經輾轉,這部分股權被鄭玉鶯、鄭澤良和湯巧蓮3位自然人完全掌控,相關資料顯示,這3位元自然人此前均為順德市倫教首飾鑽石加工廠職工。 相關資料顯示,鄭裕彤祖籍即為順德市倫教鎮,而順德倫教首飾鑽石加工廠乃周大福珠寶金行有限公司投資興辦。 來自武漢武新的調查發現,一切的線索,的確都指向同一個人———鄭裕彤。 調查 源信行 2 中國平安2007年年報顯示,源信行是平安第五大股東,持有3.8億股,持股比例為5.17%。記者對武新裕福的調查初戰告捷,源信行背後又有怎樣的秘密? 沒有任何經營活動的“錢袋子” 東家幾經變換 在平安A股招股說明書中,記者找到了源信行的簡介:源信行成立於2000年10月27日,註冊地址為上海市浦東新區滬南公路1568號5號樓 301-305室,法定代表人為郭儉忠。資料同時披露,源信行註冊資本為人民幣16億元,北京恒豐永業經貿有限公司、北京裕昌隆工貿有限公司各持有其 50%的股權。源信行的經營範圍為:投資管理、企業收購、合併、資產重組等。 招股說明書同時顯示,源信行持有的3.8億股平安股份來自于平安的創始人股東———招商局蛇口工業區有限公司,在2002年通過轉讓獲得1.9億股,其後同樣由於10轉10轉增為今天的3.8億股。 按照胡潤百富榜以及記者掌握的工商資料,記者初步勾勒出源信行至成立以來的股權變化如下: 源信行成立於2000年,其創始人股東為鄭建源; 2001年12月10日,“神秘富豪”劉方及其父親劉振江各以50萬元人民幣的註冊資本金,在同一天分別成立了北京恒豐永業經貿有限公司和北京裕昌隆工貿有限公司———這便是源信行今天的兩大控股股東。 2001年12月~2002年5月間,經過複雜的股權變更及數次增資,劉方父女倆以半年15億的投資速度,完成了對源信行投資公司的控制,源信行註冊資本增加至16億元。 2005年12月30日,劉方將其在裕昌隆的1312.5萬元投資轉讓給了海南人王偉;2006年1月5日,劉方又在工商部門進行了變更手續,將其在北京恒豐永業經貿有限公司價值1400萬元的股份轉讓給了廣東人朱炳洋。 鄭建源-劉方父女-王偉、朱炳洋,短短數年間,源信行的東家經歷了數次變換。 隱藏5年的懸案 對源信行的一番調查表面上看沒有任何結果,但卻意外地讓一樁5年前的懸案再次浮出水面。 2003年,一個陌生的名字———“鄭建源”因持有中國平安而登上了《新財富》雜誌“2003內地富豪排行榜”的第六位,其身家據估算為33億元,名列知名富豪劉永行之後(35億)。 記者在當期的《新財富》雜誌中看到一段關於鄭的簡歷:鄭建源1971年出生於廣東汕尾陸河縣,早年在北京從事輕工產品的國際貿易。他在2000 年創立“寶華投資”,持有平安保險6.67%的股份。鄭建源還是世界眼科組織的董事。另外,鄭建源也是平安保險另一家股東“源信行投資”的創始股東之一。 作為第一個登上富豪榜的平安自然人股東,鄭建源一開始就受到了外界的廣泛關注,然而與當年同時上榜的其他富豪相比,鄭建源的資料少得可憐,記者 們費盡心機甚至找不到一張有關這位神秘富豪的照片。此後,在2004年的《新財富》富豪榜中,鄭建源再度上榜,這一次的身價為63.7億元,排名第三,這 一次,媒體仍一無所獲。 而2004年真正造成轟動的,是平安的另一大自然人股東、一個年僅26歲的神秘美女———劉方,她以34億元的身家,排名2004年胡潤百富榜 第16位。對於劉方,胡潤的簡歷中僅有寥寥數語:“劉非常神秘,但在今年夏天平安保險(HK-2138)上市後登上財富舞臺。”資料顯示,劉方作為源信行 的控制者,通過北京恒豐永業經貿有限公司和北京裕昌隆工貿有限公司,持有源信行75%的股權,進而間接持有4.6%的平安股權。 圍繞鄭建源的資金和股權騰挪 在一份鄭建源的北京暫住檔案中,記者發現,鄭建源是在1999年3月26日來京,並於2000年4月27日以500萬註冊了寶華集團的前身 ———北京新源聯動投資管理公司。當年10月27日,他又以300萬人民幣註冊成立源信行投資公司,並擔任兩家公司的首任董事長和法人代表,辦公地點均為 北京崇文區崇文門外大街3號新世界(13.28,0.29,2.23%,)北辦15樓。這也是次年劉方父女註冊成立的恒豐永業和裕昌隆的辦公地址。 就在鄭建源赴京的1999年,武漢武新花費1.5037億元人民幣獲得了中國平安(62.82,-1.26,-1.97%,)保險4.4%股權。當年10月19日,香港新世界發展有限公司董事局主席鄭裕彤一行訪問了中國平安保險公司,據稱,鄭建源為隨行人員。 2000年11月14日,鄭建源成為武漢武新董事;而在鄭建源之後,擔任源信行第二任法人代表的李禾在1998年至1999年4月曾是武漢武新公司的經理。 2001年8月22日,鄭澤良等3位元自然人在武漢宏基(當時持股武漢武新50%)的所有股權轉讓,鄭建源恰是受讓方法人股東———北京新源聯動投資管理有限公司和上海銀峰投資管理有限公司當時的法定代表人。 在人事變更的背後,更讓人眼花繚亂的是一系列的資金和股權騰挪。 工商登記資料顯示,一家名為深圳致強創業投資有限公司的企業,2001年12月向鄭建源的寶華投資了1.37億人民幣。一月後的2002年1月 23日,這家深圳公司又向寶華增資5.5億人民幣。兩天后,另一家北京匯寶華科貿發展公司也向寶華投資了5億元人民幣。但僅過了3個月,2002年4月, 深圳致強創業投資有限公司就從寶華投資的投資股東名單中消失了。 此時的寶華註冊資金達到了13.62億元,和16億元的源信行一樣,沒有任何經營活動,只是個“錢袋子”。2002年年底,平安股權發生了兩件 大事,發起人股東中遠集團和招商局將自己持有的9.9%和14.3%的股權進行了轉讓,退出平安。同時,股東中出現新面孔———寶華投資和源信行投資。 調查 鄭建源 3 對源信行寶華的調查顯示,鄭建源在故事中扮演了重要角色。那麼,鄭建源究竟是何方神聖?一位元內地信託業資深人士告訴記者,鄭建源是“鄭裕彤的代表。” 他是“鄭裕彤的代表” 在採訪中,一位在內地從事信託業的資深人士向記者解開了鄭建源的身份之謎。該人士表示:“鄭建源的神秘富翁身份實在是媒體誤會,真實身份其實是私人基金管理者,替富豪打理私人資產的。”該人士還稱,鄭建源之所以刻意保持低調,完全是出於私人基金管理人的職業操守。 對於外界有諸多猜測的源信行等公司,上述人士稱,鄭建源是“以公司型基金的形式協助一些海外華人富豪管理在內地的私人投資專案,並設立若干公司,作為投資基金管理人;而源信行等公司,作為類似國際上盛行的公司型基金的投資主體,由投資者委託的自然人持有股份”。 而對於外界猜測頗多的鄭建源與鄭裕彤的關係問題,該人士亦有說明:“說起來,鄭建源也是個經歷很傳奇的人,幼年來到香港,在一高爾夫球會做球 童,在球場結識鄭裕彤後, 鄭建源的人生出現戲劇性變化。據稱,鄭建源年少時聰明伶俐, 深得鄭裕彤喜愛,因此獲資助赴英國留學,從英國倫敦經濟學院畢業 後,鄭建源被鄭裕彤安排到旗下的香港新世界集團工作。其後受命管理一批私募基金。” 工商登記資料顯示,鄭建源於1994年8月~1997年5月曾在鄭裕彤的新世界(中國)公司任經理。鄭建源現為世界眼科組織董事,而鄭裕彤的新 世界集團曾經資助過世界眼科組織的創立;寶華集團和源信行原來都在香港新世界旗下資產北京新世界中心辦公,而寶華控股原來也在香港新世界中心辦公。 從上述人士的介紹看,鄭建源應該是操盤者,而幕後的老闆是鄭裕彤。另據介紹,鄭裕彤不僅曲線持股平安保險,同時也是內地另一大保險公司———生命人壽的股東,據稱,當年生命人壽的發起人股東中有兩家來自武漢,分別是武漢武新和武漢益利,而這都是鄭裕彤旗下公司。 那麼,鄭裕彤為何要通過如此複雜的管道曲線進入呢?上述人士表示,主要是受政策限制,十多年前並沒有明確法例說明港資能否進入內地保險市場,入 股皆需要人民銀行特批,遲至1992年,才有第一條明文法例闡述相關條件,不過審批程式卻極為複雜。在此背景下,鄭裕彤如此費勁的曲線入股平安也就不奇怪 了。 據《每日經濟新聞》報導,鄭裕彤曲線持有的平安股份市值約600億元。而據本報記者初步計算,鄭裕彤8年前的投入約30億元。 相關鏈結 平安背後的神秘富豪還有李兆基 事實上,曲線持股平安的香港富豪,豈止鄭裕彤一人。近日,有消息稱,被香港財經界尊稱為“四叔”的恒基地產主席李兆基,也通過內地胞弟李兆楠染指A股市場,而平安保險十大股東之一的恒德貿易實際正是李兆基出資成立。 報導指出,翻開2007年度“胡潤百富榜”,有一位身家高達160多億,排名第34位的神秘富豪,就是李兆楠。在媒體追查下,證實李兆楠就是香 港富豪李兆基的五弟。持有內地居民身份證,並被鄰居稱為“五叔”;而李兆基及旗下公司正是通過李兆楠的身份多次在內地進行投資。 據瞭解,截至去年底,在李兆楠名義上控制2億股平保A股中,有1億股是2002年向其他內地股東購入,而當年平保原始股東的入股價僅為每股數元。 今年3月3日,李兆楠控制的恒德貿易所持這部分禁售股份解禁。平安發佈的一季報顯示,恒德貿易持股已由原來的2億股減至1.2億股,僅此一項,套現超過50億元。 平安現象:神秘的自然人股東 鄭建源和劉方不過是個開始。2004年~2007年,隨著平安保險陸續在香港和上海上市,人們發現,越來越多的神秘富豪浮出了水面,形成了平安 獨特的神秘自然人股東現象:這些神秘富豪與劉方一樣,一開始毫無知名度可言,仿佛一夜間從地下突然冒出來,隨時又可能突然蒸發掉,。 2005年胡潤百富榜,共有6位平安的神秘自然人股東上榜,合計財富高達102億元。除劉方攜其父親劉振江(家族財富49億,排名第18位)第 二度上榜外,新上榜者還包括葉選生(19億),林友耀(14億元),俞建偉(13億元),蔡曉紅(7億元)。值得關注的是,除葉選生外,其餘三人與當年的 劉方一樣,不僅毫無知名度,而且胡潤甚至找不到任何個人資料———難道又是“代人持股”? 同樣的事情也發生在隨後兩年的百富榜中,2006年共有7位平安神秘富豪上榜,但有五位元的資料空缺,值得關注的是,劉方在本期百富榜中竟人間蒸 發了。據記者上周得到的數份工商資料顯示,2005年12月30日,劉方將其在裕昌隆的1312.5萬元投資轉讓給了海南人王偉;2006年1月5日,劉 方又在工商部門進行了變更手續,將其在北京恒豐永業經貿有限公司價值1400萬元的股份轉讓給了廣東人朱炳洋。僅有的資料顯示,因平安保險上市而被推上風 口浪尖的劉方此時已經全身隱退了。 2007年,平安的上榜股東同樣為7人,不過,有3人是新面孔,換言之,與2006年相比,又有三個人消失了。 記者上周就此問題採訪胡潤,對此,他也表示無法回答。
“現在看來,如果劉方等的背後真是香港大富豪鄭裕彤,那麼,困擾市場5年之久的平安神秘自然人股東現象,倒是有了一個圓滿且合理的解釋。”記者上周採訪部分市場人士時,聽到了這樣的說法。
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黄茂如硬碰深国商 深度蛰伏等待最后进入


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20081208/06195602744.shtml
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纺织业年内或进入深度淘汰


http://www.china-cbn.com/s/n/000004/20100121/000000146344.shtml


CBN记者 李溯婉

因印染技术落后污染环境,此前被广东省环保局处以21万元罚款,并被东莞市环保局追缴排污费1100多万元,世 界最大圆筒针织面料厂商福田实业(集团)有限公司(00420.HK,下称“福田实业”)依然决定关闭旗下东莞福安纺织印染有限公司(下称“东莞福 安”),并投资1亿美元在江苏盐城兴建使用最新设备的新厂。

其实,印染行业对环境污染较严重,落后产能已被列入纺织业重点淘汰之列。 国家在2009年发布的《纺织工业振兴规划》(下称《规划》)中明确提出:到2011年,一是重点淘汰75亿米高耗能、高耗水、技术水平低的印染能力,约 占印染生产能力的15%;二是淘汰230万吨化纤落后产能,约占化纤生产能力的10%;同时提出了加速淘汰棉纺、毛纺落后生产能力的要求。

而据接近权威部门的消息灵通人士透露,有关部委2010年将大力贯彻落实《规划》,预计2010年将成为纺织行业深度淘汰落后产能的关键一年。

据统计,2009年1~11月,我国已有年销售额500万元规模以上的纺织企业达52963户。

福田实业传讯及投资者关系经理郑惠娴昨日告诉《第一财经日报》,福田实业关闭东莞福安并不是被迫的,而是企业根据市场发展趋势来调整生产结构提升竞争力,盐城新厂购置先进设备,主要生产最新技术的面料。公司正在加快发展步伐,一项收购也在接洽中,但目前不方便透露。

福田实业集团主席兼董事总经理夏松芳2009年12月公开表示,集团正在推出多项措施应对未来挑战,随着市场转佳以及盐城最新面料厂的投产,未来一年应 有好的成绩。据悉,该公司盐城新厂一期刚试行投产,在今年内可逐渐实现月产染布200万磅,待新厂全部建成后,估计可实现1000万磅的月产能。

而受金融危机冲击以及企业战略调整等因素影响,福田实业2009年财政年度业绩出现下滑,该企业2009年财政年度全球销售额为54.5亿港元(约7亿 美元),而2008年财政年度全球销售额为61亿港元(7.82亿美元)。福田实业全球雇员在2009年财政年度也缩减上千人。

第一纺织网总编辑汪前进在接受记者采访时表示,由于金融危机爆发,国家为保增长,在去年并没有真正出台具体措施淘汰纺织业落后产能,今年随着经济好转,政策层面势必会在2010年推出一些符合市场规律的引导机制。

近年来,我国纺织工业规模扩张速度过快,低水平重复建设和中高水平同质化发展的倾向逐步显现,部分产品产能过剩。目前纺纱产能超过1亿锭,但其中达到国 内领先水平的仅占68%。化纤行业一般产品产能过剩,但差别化纤维品种少,还需进口。一批效率低、工艺落后的间歇式小聚酯、常规涤纶装置和污染严重的粘胶 设备仍时开时停,尚未淘汰。占印染能力近30%的高耗能、高耗水印染设备仍在运行。

中国化纤协会副会长叶永茂也谈到,化纤行业在2009年已淘汰100多万吨落后产能,今年将加速引导企业转型升级,预计到2011年时可按规划淘汰掉230万吨化纤落后产能。之后,应该还会继续淘汰,该协会正在做这方面的计划。

参与制定《规划》的叶永茂称,中国纺织行业要长远发展就必须调整结构,通过高新技术来改造传统产业,这主要是市场正在发挥作用,而政府和协会更多是引导,进行行业发展的整体规划。

“在2009年所淘汰的100多万吨化纤落后产能里,主要是激烈的市场竞争将一些生产技术落后的中小化纤企业淘汰出局,而一些大型化纤企业为保持竞争优 势,也在自发引进先进设备以及改造部分旧设备。例如化纤巨头浙江桐昆集团去年就淘汰了30万吨的涤纶落后产能,同时又新增加了30万吨的先进产能。”叶永 茂说,这并不会导致大量企业倒闭以及影响工人就业等。《规划》制定时就明确一方面调结构,另一方面保增长。

紡織業 紡織 年內 進入 深度 淘汰
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流動性與市場深度 ckm001


http://hk.myblog.yahoo.com/jw!G9qPswuRGxoAjkVjcnY-/article?mid=32565


股票投資屬於其中一種資產買賣交易,有人認為買賣股票只須注意股票價格升跌,然後在網上按下股票號碼、價位與交易數量,交易就會自動完成,但 成交價格高低與能否成交,就要看股票的流動性(liquidity)與市場深度(market depth),流動性是指股票套現的容易程度,買賣差價(bid/ask price)愈少,流動性愈大,市場深度是指股票在某個價位的可成交量,每個價位的可成交量愈大,市場深度愈大,通常大藍籌的流動性與市場深度較寛,大量 股票可以在某個價位即時套現,但許多細價股成交並不活躍,在淡淨市況的時候,可以完全沒有成交,買賣差價可以是數個百分點。

通常散戶會發覺,藍籌股股價波幅較細,細價股股價波幅會較大,散戶為了增加投資回報,會傾向買賣細價股,但當你決定買賣某隻細價股之前,先要懂得那 隻股票的流動性與市場深度,以及你下注金額的關係,例如某隻股票每天平均成交量是10萬股,你只想買賣一、兩萬股,那當然沒問題,但如果你想買入十萬、廿 萬股,你可能要分開幾天入貨/出貨,如果你要即時買賣,那你要付出較高的買賣差價,如果沒有對手開價,你根本沒辦法完成交易,以價值投資而言,我同意投資 優質細價股會有更可觀的回報,但細價股流動性與市場深度低,如果你投資金額龐大,會出現沒法買入或套現的風險,散戶更不宜買入那些突然交投活躍的垃圾細價 股,當你高追買入而買家突然收手,你就立即變了股蟹,要放低好多個價位先能夠沽貨套現,我認為一般散戶應該以投資大藍籌為主,不應該過度參與細價股買賣。



流動性 流動 市場 深度 ckm 001
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“深度公关”

http://www.yicai.com/news/2010/10/583577.html

道什么是“深度公关”吗?

7月13日,一篇题为《深海鱼油市场鱼龙混杂 所含EPA存在巨大隐忧》的报道出现在《东方早报》上,上面谈到劣质鱼油中含有多种长链多不饱和脂肪酸,如EPA(二十碳五烯酸),对婴幼儿的生长发育具 有抑制作?用。在文章末尾,作者提醒消费者,尤其是孕妇和婴幼儿在选购鱼油产品时要格外小心。

这篇看似普通的科普文章没有署名。在两天后,它原封不动地出现在了《京华时报》上。

对于敏感的业内人士来说,这是一场深度公关之战开场的明确信号。按照宣传文章往往先纸媒后网络的顺序,对鱼油产品的口伐笔诛即将开始。人们纷纷猜测 谁是这场战役的始作俑者,最终无果。一些人粗略得出结论:这可能是几个国际公司在为自己拥有的优质鱼油、藻油产品造声势,打压与之竞争的中国公司—长期以 来,双方一直在为这些概念打嘴仗。

此时,心惊肉跳的品牌是金龙鱼。它是益海嘉里旗下16个品牌之一,自从推出了含有鱼油的食用油之后,外界对此鱼油议论不断。就在5月下旬,媒体上还曾连篇累牍地出现了关于鱼油、藻油的报道,并无一例外强调“鱼油中的EPA不利于未成年人的身体”。

早在2009年,金龙鱼就曾因为销售转基因大豆油而被网络舆论弄得焦头烂额。号召抵制金龙鱼产品的帖子在各大论坛层出不穷,要想去除这一影响就必须 在第一时间删掉那些对它不利的帖子。金龙鱼找到一些以删帖发帖为生的小公关公司帮他们控制情况。一位曾经在为金龙鱼删过帖的公关公司工作的职员说,他们的 报价是:门户网站2000元删一个帖,小网站则价格不等。在2009年,金龙鱼花了近10万元才得享太平。

伊利公司这时还没有充分意识到,自己会成为这一事件接下来的主角,他们对此事持观望态度。

7月15日,网站上出现了对这些登载在报纸上的文章的转载,除全文照登外,还添加了几乎被普通读者完全忽略的一句话:“添加深海鱼油的产品有伊利QQ星、金龙鱼、安利深海鱼油胶囊”。

伊利从中嗅到了一丝不祥。

“添加深海鱼油的产品有伊利QQ星、金龙鱼、安利深海鱼油胶囊”—在网民看来普通的一句话,对这些成天盯着网上言论的人来说,是真正的危险信号。

习惯了草木皆兵且自己也深陷其中的公关们知道,网上所看到的每篇文章的每一个字句都不会没有来由,它们背后一定藏着秘密:通常,一家公司进行产品或 者品牌推广时,除了常见的登广告之外,还有两种常见的方式搞定新闻—直接向媒体付费发软文或私下给记者红包让他写有利于己方的文章。一个颇具规模和实力的 公关公司会帮助企业打点一切,他们是策划者,会牵头做出营销推广方案,在预算中详细列出将投放软文的媒体、篇数、所需经费。在得到客户批准后,策划者会和 各个媒体的广告部去谈生意,签订合同。有时,他们也会直接和媒体的记者谈妥交易。这些软文多数时候只是企业在想方设法赞美自己,但有时候软文也能变成攻击 对手的利刃—通常这需要给记者塞上厚数倍的红包。

在网络开始更多地影响人们生活后,公关的网络变得更加庞大。一些在网民看来仅仅代表个人观点的帖子和纸面媒体文章的转载绝不简单。直接与企业接洽公 关项目并制订完整策划方案的公司现在也把手伸到了网络上:除去传统的纸面媒体,帮助他们完成发帖和删帖任务的还有下线公关公司、网络媒体、草根博客写手、 发帖人……越来越多的人被拉入这个系统。稍一不慎,被这个深度公关系统击中的企业便会陷入金龙鱼在2009年遭遇的困境。

基于这些原因,伊利对自己被点名深感不安,于是便开始顺藤摸瓜。


深度 公關
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深度套牢 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2011/01/blog-post_17.html

組合由年頭運行了半個月,呈現負增長,不過只是輕微的跌幅,不痛不癢,問題是恆生指數沒有什麼重大跌幅,可是A股和非指數成份股已經率先進入調整階段了, 而筆者也都相繼被調整,其中主力持股青啤被調整了約15%,其他持股也相繼出現輕微的被調整情況,但我並非為自己的負增長找借口,但如果可以的話,我希望 輸掉更多,因為這是帳面上的暫時性虧損,我知道早晚將會回撥為正增長,正如我由17元買進九倉後一直溝貨到11元為止,暫時的虧損沒有什麼問題,反而為價 值投資者制做機會。

        但現在正是我們歸疚原因和總結經驗的好時間,假設我之前並沒有因為必須持倉而買進青啤的話,而是等待我認為合適的價位買進,熟知我的朋友 按照自己測定的定價模型和現在的價位相乎合,則未來的回報更加吸引人,但事情是沒有如果,假設現在的結果不是跌而是升至46元,我將會在這段文字寫了反方 向了,我應該在悔疚為何不早早買進。事後孔明人人都能勝過孔明本人,可是投資的事情就得當機立斷,但還是老說話,你的等待是一定有回報的,至少目前仍然是 這樣。

        我想如果股巿情況仍然持續呈現弱勢,後巿將會有很大部份人會得走去問問專家應該止蝕還是溝貨好,但我會肯定他們一定答你現在如果你有錢就 應該買進溝貨,如果沒有錢就先行止蝕吧。對於投資專家或者股票經紀而言,你買進和賣出的效果沒有什麼分別,但若果你選擇持有,那麼對他們而言將會比股災更 加難受。所以每天看看交易現場或諸如此類的節目,肯定會推介幾隻當天精選給普羅大普,我看在一百年每一個交易日裏,天天都能買和賣股票,就是不能讓坐不定 的人安份守己地坐著,透過不斷的買入和賣出來達到財富轉移。但如果所說,沒有好價或者沒有好標的,寧願坐著也不要進行買賣,如果我的證券行或銀行看到我的 說話,應該會對我加收特別重的持倉管理費吧,否則我對他們而言將會是一個負擔而不是生財工具。

        最後要說,我們在好巿場看淡,但在目前逆勢我必須看好,反思失敗我亦會思考我的成功,就是與眾為敵,當大夥一致性地看好,我就要看淡,但當大夥都開始看淡時,我又怎能再安坐呢,前面的風光必定美好。

深度 套牢 雪明 資產 管理 世界
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中國LBS開始深度洗牌:50家公司現僅剩15家

http://news.imeigu.com/a/1324687022986.html

「Foursquare效應」褪色 中國LBS深度洗牌

辛苑薇 上海報導

瘋狂泡沫退去後,中國LBS(地理位置服務)公司們冷靜下來,開始反思一個不可逃避的問題LBS的「錢景」在何方?

中國LBS的燥熱始於2010年。如同中國一貫「洋為中用」的互聯網模式,受美國Foursquare公司刺激,國內一夜之間曾冒出幾十家產品單一、同質化嚴重的LBS公司。誕生較早、發展較快的公司有:街旁網、切客網和嘀咕網等公司。

這些Foursquare擁躉曾經不無自豪地宣稱:Facebook社交網絡告訴人們「我是誰」,Twitter、微博等網站告訴人們「我關心什麼」,而LBS卻告訴了人們「我在哪」。

在一片樂觀的情緒中,通過不斷的資本注入和市場拓展,中國LBS取得較為快速的發展。據易觀國際統計數據顯示,截止到今年第三季度,中國LBS市場的整體用戶規模達到1830萬。

然而,如火如荼發展中,從業者卻發現LBS商業模式的探索並不樂觀。尤其今年以來,最初移植Foursquare的一批公司陸續消亡,曾經向市場猛 烈砸下重金的公司,也沒有收到預期的可觀回報。今年10月,中國最早發展LBS公司之一的嘀咕網出現高達70%的裁員,更是讓人不寒而慄,引發業界深思。

12月21日,盛大切客網CEO宋錚接受記者採訪時表示:「切客網正在減少社交、遊戲等領域應用投入,著重將LBS結合電子商務領域的發展。希望實現從現在每季度幾十萬元的收入提升到明年全年的上千萬元。」

挖掘細分領域,明確盈利模式,中國LBS公司們開始進入新一輪的「大浪淘沙」。

LBS「錢」途尷尬

單純的「check in」(簽到)面臨著諸多難以解決的問題

最初LBS引入中國市場時,目標市場定位幾乎都是千遍一律地照搬Foursquare模式。然而,從業者漸漸發現,單純的「check in」(簽到)卻面臨著諸多難以解決的問題。

目前,除了嘀咕、切客網等獨立發展網站,還有包括新浪、人人、高德等公司都切入該市場,但產品和應用不盡理想。人人只是硬生生加入LBS導航界面, 並沒有深刻挖掘出LBS在移動互聯網應用中的獨有價值。高德軟件副總裁隙建軍接受採訪時也告訴記者:「高德較早開始應用LBS,但是,實際發展情況並不理 想。」

「經過一段較長時間探索後,我們認為,將LBS和電子商務進行結合,才是一個較為理想的模式。」宋錚將其簡稱為「LBS+O2O」,即通過切客打通線上與線下的消費環節(O2O),用戶在線上完成,在線下進行消費。

切客網由最初的「盛大遊玩網」更名而來。2010年11月,它正式從旅遊社區轉向LBS。從今年6月份開始,切客網全面向「LBS結合電子商務」。 截止到目前,入駐切客網的本地商戶超過10000家,與聯想、CASIO、百事集團、AMD、KFC等國內知名品牌都曾進行過營銷嘗試。

據宋錚透露,盛大切客網的盈利模式未來將主要從兩方面進行嘗試:一個是靠分銷,通過差額交易費獲得營收;另一個是成為團購網站分銷平台,從團購網站獲得佣金。

而面對LBS和團購可能存在的競爭問題,宋錚表示:LBS和團購的不同之處在於,它是更加注重地理信息的服務,不會一旦價格優勢喪失,價值就不存在。換言之,它是在一定地理範圍之內,幫助商家和用戶進行更多溝通,達成二次消費行為,兩者是有互補的關係。

宋錚希望切客網戰略調整後,將獲得較快發展,「我們預計,明年將會達到千萬元的收入」。

行業大洗牌

去年曾出現約50家LBS公司,但到今年底僅剩下15家

然而,LBS 的美好前景預測仍然還處於「理想國」狀態。相對於燥熱的團購、微博等市場,LBS業務還是處於低位運行狀態,尚未有大量資金砸入該領域。

投資者們猶豫的是,LBS看似一個巨大的金礦,未來隨著移動互聯網的爆發,有可能具備巨大市場潛力。但是,一個始終沒有解決的問題是,它的盈利模式是含糊不清的。

在美國市場,Foursquare的盈利模式也在不斷探索中。據宋錚介紹,Foursquare也不以「簽到」為限制,而是尋找與團購網站更多的合作模式。

中國LBS市場的全面爆發更尚需時日。首先,它需要解決註冊用戶數偏少,粘性偏低的問題。據易觀國際統計數據顯示,今年第三季度,受產業融合、渠道 多元化等環境因素的影響,中國LBS市場環比增長攀升至73.6%,整體用戶規模已經從第二季度的1050萬提升到第三季度的1830萬。但這與團購、微 博等互聯網業務,仍遜色得多。

即便如團購、微博等互聯網應用達到如此規模的用戶數量,它的盈利模式仍然不盡理想。對於LBS而言,進一步提高註冊用戶數是當下重要的任務。宋錚亦表示:「只有在用戶規模達到一定量的基礎上,才有可能考慮盈利問題。這大概還需要一兩年時間的積累。」

中國LBS公司曾將其主要分為三類方向:「LBS+社交」、「LBS+電子商務」,以及「LBS+遊戲」。不過,據宋錚認為,「切客網經過自身的探 索實踐認為,LBS和社交、遊戲等結合都是非常難的。對於這兩者應用而言,它講求的是『馬太效應』,用戶不會侷限於一定的地理範圍之內。」

業界估計,去年在Foursquare效應帶動下,中國曾出現大約50家LBS公司。但是,到今年年底大約將僅剩下15家。未來,LBS領域還將展開新一輪深度洗牌。

(責任編輯:姜濤)

中國 LBS 開始 深度 洗牌 50 公司 現僅 僅剩 15
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「Foursquare效應」褪色 中國LBS深度洗牌

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瘋狂泡沫退去後,中國LBS(地理位置服務)公司們冷靜下來,開始反思一個不可逃避的問題——LBS的「錢景」在何方?

中國LBS的燥熱始於2010年。如同中國一貫「洋為中用」的互聯網模式,受美國Foursquare公司刺激,國內一夜之間曾冒出幾十家產品單一、同質化嚴重的LBS公司。誕生較早、發展較快的公司有:街旁網、切客網和嘀咕網等公司。

這些Foursquare擁躉曾經不無自豪地宣稱:Facebook社交網絡告訴人們「我是誰」,Twitter、微博等網站告訴人們「我關心什麼」,而LBS卻告訴了人們「我在哪」。

在一片樂觀的情緒中,通過不斷的資本注入和市場拓展,中國LBS取得較為快速的發展。據易觀國際統計數據顯示,截止到今年第三季度,中國LBS市場的整體用戶規模達到1830萬。

然 而,如火如荼發展中,從業者卻發現LBS商業模式的探索並不樂觀。尤其今年以來,最初移植Foursquare的一批公司陸續消亡,曾經向市場猛烈砸下重 金的公司,也沒有收到預期的可觀回報。今年10月,中國最早發展LBS公司之一的嘀咕網出現高達70%的裁員,更是讓人不寒而慄,引發業界深思。

12月21日,盛大切客網CEO宋錚接受記者採訪時表示:「切客網正在減少社交、遊戲等領域應用投入,著重將LBS結合電子商務領域的發展。希望實現從現在每季度幾十萬元的收入提升到明年全年的上千萬元。」

挖掘細分領域,明確盈利模式,中國LBS公司們開始進入新一輪的「大浪淘沙」。

LBS「錢」途尷尬

單純的「check in」(簽到)面臨著諸多難以解決的問題

最初LBS引入中國市場時,目標市場定位幾乎都是千遍一律地照搬Foursquare模式。然而,從業者漸漸發現,單純的「check in」(簽到)卻面臨著諸多難以解決的問題。

目 前,除了嘀咕、切客網等獨立發展網站,還有包括新浪、人人、高德等公司都切入該市場,但產品和應用不盡理想。人人只是硬生生加入LBS導航界面,並沒有深 刻挖掘出LBS在移動互聯網應用中的獨有價值。高德軟件副總裁隙建軍接受採訪時也告訴記者:「高德較早開始應用LBS,但是,實際發展情況並不理想。」

「經過一段較長時間探索後,我們認為,將LBS和電子商務進行結合,才是一個較為理想的模式。」宋錚將其簡稱為「LBS+O2O」,即通過切客打通線上與線下的消費環節(O2O),用戶在線上完成,在線下進行消費。

切 客網由最初的「盛大遊玩網」更名而來。2010年11月,它正式從旅遊社區轉向LBS。從今年6月份開始,切客網全面向「LBS結合電子商務」。截止到目 前,入駐切客網的本地商戶超過10000家,與聯想、CASIO、百事集團、AMD、KFC等國內知名品牌都曾進行過營銷嘗試。

據宋錚透露,盛大切客網的盈利模式未來將主要從兩方面進行嘗試:一個是靠分銷,通過差額交易費獲得營收;另一個是成為團購網站分銷平台,從團購網站獲得佣金。

而面對LBS和團購可能存在的競爭問題,宋錚表示:LBS和團購的不同之處在於,它是更加注重地理信息的服務,不會一旦價格優勢喪失,價值就不存在。換言之,它是在一定地理範圍之內,幫助商家和用戶進行更多溝通,達成二次消費行為,兩者是有互補的關係。

宋錚希望切客網戰略調整後,將獲得較快發展,「我們預計,明年將會達到千萬元的收入」。

行業大洗牌

去年曾出現約50家LBS公司,但到今年底僅剩下15家

然而,LBS 的美好前景預測仍然還處於「理想國」狀態。相對於燥熱的團購、微博等市場,LBS業務還是處於低位運行狀態,尚未有大量資金砸入該領域。

投資者們猶豫的是,LBS看似一個巨大的金礦,未來隨著移動互聯網的爆發,有可能具備巨大市場潛力。但是,一個始終沒有解決的問題是,它的盈利模式是含糊不清的。

在美國市場,Foursquare的盈利模式也在不斷探索中。據宋錚介紹,Foursquare也不以「簽到」為限制,而是尋找與團購網站更多的合作模式。

中 國LBS市場的全面爆發更尚需時日。首先,它需要解決註冊用戶數偏少,粘性偏低的問題。據易觀國際統計數據顯示,今年第三季度,受產業融合、渠道多元化等 環境因素的影響,中國LBS市場環比增長攀升至73.6%,整體用戶規模已經從第二季度的1050萬提升到第三季度的1830萬。但這與團購、微博等互聯 網業務,仍遜色得多。

即便如團購、微博等互聯網應用達到如此規模的用戶數量,它的盈利模式仍然不盡理想。對於LBS而言,進一步提高註冊用戶數是當下重要的任務。宋錚亦表示:「只有在用戶規模達到一定量的基礎上,才有可能考慮盈利問題。這大概還需要一兩年時間的積累。」

中 國LBS公司曾將其主要分為三類方向:「LBS+社交」、「LBS+電子商務」,以及「LBS+遊戲」。不過,據宋錚認為,「切客網經過自身的探索實踐認 為,LBS和社交、遊戲等結合都是非常難的。對於這兩者應用而言,它講求的是『馬太效應』,用戶不會侷限於一定的地理範圍之內。」

業界估計,去年在Foursquare效應帶動下,中國曾出現大約50家LBS公司。但是,到今年年底大約將僅剩下15家。未來,LBS領域還將展開新一輪深度洗牌。

Foursquare 效應 褪色 中國 LBS 深度 洗牌
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品牌深度與成本效益孰先?

2012-4-16  TCW



台大管理學院副院長暨EMBA執 行長黃崇興(以下簡稱黃):近年管理潮流講多通路策略,虛實整合變成很時髦的名詞。我對雄獅集團的興趣在於,雄獅一九九○年跟上網際網路浪潮,成功因應網 路起家的競爭者挑戰之後,近年再大舉往店面投資,這個移動顯然違反許多人對於經營成本效益的思維。你們在考慮通路布局時, 同時還涉及兩個很關鍵的概念:一是市場重定位(reposition),再者是價值提升(value up)。虛實之間的選擇,你顯然有個企業藍圖?

雄獅集團董事長王文傑(以下簡稱王):產業其實是因為環境變化而變,因為工具變了,生產模式變了,成敗要件變了,交易鏈就改變。

追溯雄獅集團通路的選擇,第一個關鍵點,是(一九)九○年開始走了十年資訊自動化,將產品、銷售、行銷、管理、人資等連結,建立了內部網絡。這十年功,讓 我們建立了對航空業者或是供應鏈的批發品牌。但是,即便我們覺得我們的商品好,下游的旅行社比我們權力還大,通路就是不在我的手上。

(一九)九九年,我們打進網際網路,那時我們一年營收三十三億元,可是從九○年之後投入IT迄今至少花了四至五億元,小股東也是很擔心呀。但在二○○○年 後,市場完全洗牌。網路浪潮之前,長程旅遊品牌至少有五十、六十家。但現在看起來就是兩、三家瓜分了八○%的市場。有搭上網際網路浪潮的,和沒有搭上的, 命運完全不同。

投資網路通路,須以消費者行為做品牌基礎

黃:在這段時間,你們與網路上的消費者直接接觸,學會了什麼?又是什麼讓你們決定進軍實體店面?

王:二○○四年、二○○五年是我們開始覺得應該考量實體通路的時候。

大家都會質疑,投資門市成本高,效益不好衡量,其實網路上的投資才不好衡量效益。那時,從包括代理商給我們的生意、消費者的訪談,讓我們知道,八○%或九 ○%的消費者是在網路上做過研究,然後再打進來call center或是到我們樓上的辦公室解決問題。真正在網路上從接觸資訊走完交易流程(payment)的,只有三%。

但是,我可以告訴你,如果沒有liontravel.com這個網,我再加一千人也是沒有辦法(做到今天的規模),因為這些人如果通通湧到門口問你問題, 你不是就崩解了?

網路的好處在於,我們建立豐富的產品資訊,可以與消費者直接接觸,這是傳統媒體沒有的效益。

黃:但即使是在網路上建立品牌, 也有資源配置的問題?

王:我在二○○八年、○九年,停掉了知名入口網站的廣告,一年(省下)新台幣兩億多元。為什麼?為什麼我要從網路上買一個廣告欄位,然後讓他點進雄獅網 站?換個角度來講,我是內容提供者, 是入口網站要付我錢吧?

省下這個廣告費用,我們大概三個月內,網路排名就從第一開始下滑,大家都很急,但我說就買關鍵字,果然沒有一個月,排名就再回來。

我們省下了廣告費,可是我加碼把這筆錢拿到門市去展店,做其他通路的發展費用。

這模式與策略其實不能隨便抄。(我敢)是因為,第一我確信我們的品牌是消費者熟悉的,消費者只要做網路搜尋,應該就會跳在前面;第二是現在還有新的工具 呀,像SEO(search engine optimization,搜尋引擎最佳化)、ICT(information and communication technology,簡稱資通訊科技)。現在我們公司的IT部門技術團隊有一百一十人呀,就員工比率來講,我們每二十個人就有一個IT,這些人可以創造 網路流量,我不用花廣告費呀!

黃:到這個階段,雄獅算是成功的靠網路與資訊的投資,在網路虛擬世界建立了品牌力,但接下來的實體通路布局你又如何思索它的定位?

做產業領導者,通路也要跟著產品多元化走

王:虛擬成功之後,我如果要再擴充市場占有率,我要擴充哪一些通路?企業、獎勵旅遊、標團、駐廠、工商服務?各種通路中,retail(零售)門市其實是 最struggle(掙扎)的決定。因為,旅遊業是消費者打個電話,你(旅遊業者)騎摩托車就來跟我服務了,為什麼要有一個店面?

做產業,特別是消費品牌,大概只有兩條路,不是走利基市場,就是做產業領導者。要發展多元通路, 是因我們的產品線就是全方位的,從「原料」(像機票)到「半成品」(像自由行)到「客製化商品」(像企業旅遊),你的產品與服務須對應到通路上。

就是說,必須研究消費者行為,或消費者光譜(consumer spectrum,即多樣化消費者分眾組合就像光譜)。要做產業的領導者,就不能只從某一個分眾市場來得到目標客戶,當雄獅越來越全產品化的同時,通路的 多元化就得跟著走,所以你講虛實並進也對,可是(這樣想)不夠深。

黃:你的邏輯就是設法加深品牌與消費者之間的engagement(接觸), 這個模式不管是虛是實,engagement越深越好?

王:講得更透明一點,如果賣一張機票,我們賺六%到八%,但是,如果你可以幫某個產業做加值,在三天兩夜裡幫他做team building(團隊凝聚)、做gala dinner(餐酒會,通常只為特定團體聚會舉辦), 還有講座,這樣的獲利率可不可以到二五%?這就是說,獲利來自於分眾,來自於差異化。

但虛擬世界的品牌效益,可不可以在實體中延伸?

當我(二○○七年)決定在忠孝東路租每坪平均租金五萬元、月租百萬元的店面,所有員工都問呀,反對呀!我自己為了下這個決定,花了一個月的時間在忠孝東路 來來回回走了不知多少趟觀察。

最後下定決定,是我到香港,當地的朋友帶我到灣仔去玩,地鐵的隔一條街,一個大概只有我這個辦公室四分之一大的地方,賣什麼?現榨果汁、冰品,一個月(租 金)港幣二十五萬元。如果真的虧損,但如果去用紐約、香港、上海、東京,這些城市黃金店面的招牌效應來衡量, 那就當作淨費用的損失好了。結果我錯了,我們那個店試營運沒多久損益就平衡了。

品牌效益越高,虛實整合才能產出更大綜效

黃:消費者在虛擬網路上研究,到實體門市消費,這趨勢在零售業的消費行為是非常清楚的趨勢,但這還沒解釋你如何產出虛實整合的綜效?

王:(回頭來看),在網際網路建立的品牌與營收模式,支撐了我們敢去試第一個這麼貴得不得了的店,我們那時的營收獲利和基礎品牌效益,我覺得已經有一點信 心,如果是在二○○○年(網路建立的營收還不成熟),要我下這個決定,我是不行的。

這五年來,到二月為止,我們門市已有六十個,我還會繼續下去;有個店我們花了一千萬元裝潢(新的店型),有咖啡廳、人文空間,還可以辦party(派 對)。但我希望把門市做為發展領導品牌深度的空間,(辦)講座、展示活動等,店租等於是別人幫我們付的(笑)。

以後,是講生活形態的時代,我們要往這個方向走。所以回到基本的,虛實掌控其實讓我們品牌跟未來的發展,都到了一條很明確的路底下。

管理精華

雄獅集團的轉變過程,顯示做品牌是重要的事。第一階段,它在網際網路時代初期,受到網路業者與傳統旅行社擠壓,因堅持服務和產品品質仍能夠存活,然後靠網 路建立的營收模式,第二階段再回頭往實體走,(這)一樣也是需要品牌。不然就算你開店,消費者為什麼要駐足?或要走進那個店裡呢?

但更有啟發性的是,它能做這樣的轉型,是因為有資訊科技的基礎支持。從雄獅的經驗來看,最初因應網際網路競爭,是被動因應市場變化,不變,就會被市場淘 汰,然而在因應變化過程中,資訊系統也協助它建立它在這個產業的domain knowledge(領域知識)。

例如,ICT讓它可分析消費者行為,如果是在二○○○年前,沒有這套資訊系統提供消費者行為分析,那雄獅的決策就只能靠直覺判斷,能見度不會這麼高。

【延伸閱讀】名師觀點:虛實整合,應是手段而非目的

台灣企業常見的迷思是跟隨科技的潮流,而去建虛擬通路,虛實整合成為目的而非手段,僅把虛擬當成宣傳工具或者把實體的產品放到網路上而已,面對著已經習慣 網路虛擬空間的消費者,企業必須先問,科技運用如何更有效解決消費者問題?

對企業來說,多通路的策略抉擇,早就不是在虛實整合要不要做,而是怎麼做才能產出虛實整合的綜效,達到策略目標?

舉例來說,當一家在實體占有絕大市占率的零售超商,決定要開網路商城時,它如何確定受到打擊的是它的競爭對手,而不是自己既有的實體通路?再舉例來講,當 一家企業要做虛實整合,資源要放在哪裡,才算是有效?如果都思考清楚,虛實整合才是企業重新定位和增加附加價值的契機。

【延伸閱讀】實體店面營收貢獻增至33%97%的消費者習慣在實體店面完成交易,讓雄獅實體店面營收占總營收的比重,從2007年18%增至2012年 33%。

【延伸閱讀】毛利率5年成長至9%以虛擬通路增加和消費者的接觸,引導到實體店面購買客製化高毛利產品,讓雄獅5年內毛利率由3%成長到9%,增加6個百 分點。

品牌 深度 成本 效益 孰先
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零售新寵,便利超市行業深度研究

http://xueqiu.com/4649792187/21758542

投資要點:

詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模 

 

報告摘要:

研究便利超市業態意義。 (1)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態,日本便利超市作為更高 級的業態在日本資本市場享受更高估值。(2)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。(3)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網 購與便利超市的雙驅動時代。(4)研究比較便利超市企業需關注點:企業運營管理實力及異地擴張成長力。

 

便利超市業態起源於美國,壯大於日本。1974 年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響,奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都 有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。

 

便利超市盈利模式的本質:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。

 

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。

 

我國便利店發展外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善。人 均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗,我國便利店行業市場容量巨大,若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量,不考慮 城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上,到2015年,我國便利超市零售額將達到546 億元。 

 

 

 

一、研究便利超市行業意義

(一)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛

從 日本零售業的發展歷程可以看出,便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明,零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演 變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期;1972年,隨著大榮超市銷售額超過三越百貨,成為當時銷售額最大的零售企業,標誌著綜合超市高速增長時 代到來;2000年,大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代,便利超市迎來發展的春天。 

 

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2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態。我們發現,在1998年-2002年間,日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下,便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢,顯示出行業整體極強的抗風險能力。

 

 

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便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同,便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。

 

 

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(二)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床

由 於便利超市業態消費定位的特殊性,人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例,北美和歐洲雖然在經濟發 展水平方面處於全球領先,但由於人口密度較低,便利超市的發展情況並不理想。與此相對,亞洲地區受益於較高的人口密度,便利超市行業得以蓬勃發展。人口密 度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。

從這個角度看,我國中東部、沿海地區人口密度極高,但目前便利超市滲透程度較低,未來發展潛力極為可觀。

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(三)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代

近 十年來,我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍,加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於 傳統零售行業造成了較大衝擊,但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態,其功能本身不易被電子商務取代,因此對於網購有天生的抗衝擊能力。 可以預期,未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。

同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售,我國本土便利超市還面對著法律的機 遇。2007年3月,國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》,《辦法》規定:「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業 務,不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此,本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。

 

 

(四)研究比較便利超市企業的關注點

1、企業運營管理實力。與 任何零售企業一樣,需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻,更高的租金佔收入佔比,尤其對於零售業本 來就已經薄利的行業,更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力!考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務,最大化發揮和充分利用終端渠 道商信用背書功能,開發自有產品及鮮食產品以達到集客(例如,7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%,見圖 27)及提高毛利率的目的;提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。

 

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2、成長能力——異地擴張複製力。 通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種,一種為街邊店,通常面積在200平米以下,面對的客戶群體是一次性購物的流動人群;另一種是社區店,通常面積 在200~500平米,主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限,主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外 延式擴張的途徑有三種:1、自營建店;2、連鎖加盟;3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的 盈利驅動因素分析」。

 

 

二、便利超市業態介紹

(一)便利超市業態定義

便 利超市起源於美國,是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態,在我國發展較晚,直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。 2003年以來,隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高,便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到 2008年接近16200家,年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元,年均複合增長率達到12%。

根 據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》(討論稿),便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米,以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商 品和便民服務為主,為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m,顧客步行5~10分鐘內到達,經營品種在3000種左右,顧 客多為有目的購買,商圈範圍小的超市。狹義上,「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積(便利超市為200-500平米,便利店為200平米以 下)。

 

(三)便利超市與其他零售業態比較

便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求,同時作為其他零售業態的補充,與大賣場等其他零售業態相抗衡。

 

 

據 中國連鎖經營協會統計,2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大 賣場及超市典型店舖比較,便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析,便利超市體現出比大賣場 及超市經營運作更快的特點,可謂麻雀雖小五臟俱全。

 

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便 利店以「便利、服務」作為其盈利根本,與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異,表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點,消費者購買行為存在著 「高頻低量」的特徵,這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積,人效比超市和賣場小。

 

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三、便利超市行業發展歷程

(一)便利超市起源於美國,壯大於日本

便利超市起源於美國,1964年南方公司(Southland Corporation)創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven,因該店經營時間從早上7點到晚上11點。

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到 九十年代初期,美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本,非常受當地消費者歡迎,馬上成為一種日本的主流業 態,超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道,都有便利超市的身影,便利超市可謂是發源於美國但是開 枝散葉壯大在日本。

 

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得益於日本國民消費能力的提高,便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。

 

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日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月,日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。

 

日 本的啟示:外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理,以日本為參照系,探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本 為參照系是基於以下兩點理由:首先,日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場,其次,日本與中國同處東亞經濟圈,且文化、風俗及社會結構具有可比性。

 

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百 貨、超市等業態的發展,是當地經濟發展與社會環境變化的結果,首先得益於較高的收入水平及消費能力,便利超市迎來了發展的春天,而對於便利超市這一新型業 態而言,人口總量及結構的變化、技術創新,法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等 社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。

 

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在日本,4萬5千多家便利超市不僅銷售商品,還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店,小小的店舖有3000多種商品,在國內同一品牌便民店,同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。

 

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(二)案例分析

1、7-eleven

(1)發展歷程

全 球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國,前身是成立於 1927年的「南大陸製冰公司」。1974年,7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後,7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速 擴張,成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機,截至2011年2月底,7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有 40,293家店舖。 

 

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(2)全價值鏈競爭優勢

除 宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外,7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人 群,進而集中精力在產品開發、物流配送支持,以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢,避開與傳統超市和大賣場的直接競爭,成功突圍。

 

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A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與 其他同類競爭對手相比,7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」,其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥 伴和分銷商共同合作實現信息共享,7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首 先,7-eleven實現了向價值鏈上游整合,從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色,提高了毛利率;其次,7-eleven通過自己掌握商品生產 開發,能夠更及時、主動地應對消費者需求變化,對市場需求反應更加靈敏,從而擴大銷售額;最後,7-eleven通過充分差異化,形成了極大的競爭優勢, 成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。

 

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B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統,同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7- eleven的物流規劃是一個完整的系統,首先從第一環節的開店策略上,7-eleven選擇了區域密集型方式,從而為後期物流創造了低成本運營的可能 性;其次,7-eleven通過建立共同配送中心,而非傳統的供應商直接向門店供貨方式,實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送,同時增 加了7-eleven與供應商的談判能力;最後,7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息,逐步掌握了整個產業鏈 的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化,使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。

 

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C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。 便利店競爭最終並非門店之間的競爭,而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的 OFC(Operation Field Counselor)制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7- eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中,每週消費兩次以上的佔到近60%

 

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D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。 強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用,主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配 送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面,信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求,第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性,從而協助公司總 部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃,同時有效加強商品質量控制,大大提高商品的競爭力;在促進物流配送效率方面,信息系統提高了門店對於每日銷量的 預測水平,從而更加精確地制定訂單計劃,在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外,信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天 氣預測銷售等諸多方面。

 

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E、 門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式,減小 了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗,擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況,從而實現了門店快速擴張,並迅速形成區域規模效應,不但有效降低了經 營成本,而且搶先佔據了有利的地理位置,並且搶先獲得了很高的市場佔有率。

 

 

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7- eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力,實現了強勁 的內涵擴張;同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長,形成規模效應並迅速提高市場佔有率,從而實現了其快速的外延擴張。

 

 

2、全家(Family Mart)

(1)公司介紹

成 立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野,如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之 後的第三大便利超市品牌。30年來,全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖,還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南,並且業已試水美國市 場。

在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上,全家致力於成為社區基礎設施,以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。

 

 

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(2)核心優勢剖析

作為便利超市行業的又一巨頭,全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點,例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。

A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合,使銷售增長真正落實到店。

首 先,全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看,鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力,在努力為各年齡層提供最佳服務的基 礎上,全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看,全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品,另一方面則在提高單品價格和購買數量 上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看,全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。

上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店 的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區,地鐵站,寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路,全家考慮的維度更加寬泛。對某具 體門店,全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析,全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回 顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客,從而使得銷售增長真正落實到店 

 

 

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B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。

與 一般便利店商品販售者的定位不同,全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相 連」 (『Close Ties') 的概念,加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫,全家的形 象得以推廣,品牌得以深入,忠誠度得以提高。更重要的是,「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求,這 一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位,一方面,全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略;另一方面, 全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。

 

基於以上定位,全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化 的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度,從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念,全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通 過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如,其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織 480場次,有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客,以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如,在公司2011財年的年報中提到,進入中國市 場後,全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節,而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。

 

不 斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面,也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由 DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統,全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店 舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起,全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店,可配到 其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度,吸引了顧客並提高了利潤空間。 

 

自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通,全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌,包括了Fast Food和Daily Food兩大類。

Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品,關東煮以及包子,這部分食品根據店舖所在區域進行本地化,利潤率較高但銷售佔比不大。

 

Daily Food 則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品(Sweets+(deserts))、全家快餐 (Famima Kitchen Fast foods)和冷飲(Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks)這四個經 典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進,相對於一般的食品,自有品牌的販售能夠帶來差異化產品,提供更高的利潤空間,並吸引更多的顧客——這已然成為 全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉(delicatessen items and salads)已面市。

 

 

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C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應

在 日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候,對這個渠道為王的行業來說,全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利 超市並將其改造為全家店舖,全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月,全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作,佔當 年新開店數目的44.7%。同時,在九州,全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係,著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這 些店舖原有的銷售渠道,聯合全家先進的管理機制,為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。

 

全家的海外擴張展示了相 似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作(例如,在中國大陸與頂新集團,在台灣與伊藤忠商事株式會社等),全家在海外市場有著迅猛擴張的表 現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年,全家海外店舖達到9350家,佔全部店舖的53.1%。我們認為,海外合作者豐富的當地經驗 和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應,是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。

 

 

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綜 上所述,我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃,差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間, 後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中,精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析;差異化來自對 店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新;併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。

 

四、便利超市的盈利模式

(一)便利超市盈利模式的本質

便利超市盈利模式的本質在於:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張

 

集客能力:通過提供增值業務,例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務,滿足便利性的日常生活消費需求,提高客戶粘性,以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。

 

特點:融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。

 

(二)便利超市盈利模式特點

 

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便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品(包括日常食品、生鮮食品及加工食品)為主。2011年,7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%,而在我國內地,7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。

 

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便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式,以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求,因此消費者單次購物量普遍較小,並呈現出頻繁購買的特徵。另外,採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。

高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。 受制於較小的經營面積,便利超市幾無儲藏空間,食品類商品又對新鮮度要求極高,需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例,對於生鮮食品,保持每日 二配的頻率;冷藏商品保持在每週一至二配的頻率,冷凍商品保持在每週三至六配的頻率,對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。

區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量,縮短配送時間有效降低物流成本,並且保證商品的新鮮程度;此外,密集開店還可以減少競爭對手開店的機會;並且有效提高宣傳效果,進而提高地區知名度 

 

 

(三)便利超市的擴張方式

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便 利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式,其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式,主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營 相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力,然而其劣勢則更加明顯:首先,從先期資金投入來看,自營方式由於需要支付門店租金,甚至直接 擁有產權,因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險,降低了門店擴張速度,更重要的是佔用了資金資源,削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信 息系統的能力,進一步喪失其核心競爭力。其次,直營模式與特許加盟模式相比,在總部與門店之間缺乏必要的共同利益,門店經營難以得到有效激勵,因此經營效 率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁,從而產生較強的激勵效果,門店經營效率明顯較高。

 

7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日 本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式,此後一直以特許加盟為主,很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸 多問題,從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張,沒 有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略,最後在1991年被日本7-eleven收 購。

 

針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名 度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期,採取自營模式還是加盟模式,或是加盟模式和自營模式並 存取決於公司的管理實力。對於標準化產品,如家紡,加盟門店很難以次充好,串貨銷售,因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控;而對於便利 店、超市,這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態,在連鎖發展初期,總部對加盟終端渠道管控能力有限,如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直 接帶來產品質量下降,甚至引發食品安全的危險。

 

 

五、便利超市的盈利驅動因素分析

(一)外生經濟驅動因素

1、經濟發達水平是最主要驅動力

便 利超市和其他零售業態一樣,會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的 關係來看,人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間,是超市行業的快速成長期;當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時,人們開始 追求便利、時效,正是便利超市的快速成長期。

 

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2、消費群體形成

人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。 便利店的消費群體主要為城市人口,其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%,至1990年城市化率達到 63.10%,城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤;此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢,65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至 1990年的2180萬,占人口比重從6.97%上升至11.98%;從家庭人口角度看,1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢,戶均 人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。

 

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3、城市現代化與消費習慣變遷

城 市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速 發展階段,日本人的生活節奏普遍加快,對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外,由於城市現代化不斷進展,夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升,這 也會對便利店產生可觀的需求。

 

 

(二)內生企業經營驅動因素

1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭

便 利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明,自有品牌商品,尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品(甚至高於煙酒類 商品毛利率),一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用,二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略,從而達到高毛利。高毛利不但增 強了便利店門店生存能力,並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力,也對便利店行業發 展速度起到催化作用。

 

 

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2、物流配送能力

物 流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在:首先,門店分揀速度加快,從而縮短配貨時間,尤其在門店數量龐大的情況下,可以大幅減 少物流資源佔用成本;其次揀貨人員數量得到精簡,大大降低了人力成本;第三,通過設計出車最佳路線,可以縮短物流配送路程,並且減少了配送所需車輛。7- eleven通過優化物流配送流程,使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量,其對於節約運營成本的效果顯著。

 

另 外,作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其 他零售業態的一個重要方面,同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對 競爭力。另外,「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵,由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大,因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分 揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。

 

從日本的經驗看,建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨,將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。

 

3、店舖選址能力

便 利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時,控制門店的物業成 本。其次,由於優化物流配送的需要,密集開店成為便利店企業普遍的開店策略,因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店,從而影響到門店的健康 擴張進程。

店舖選址涉及內容龐雜,強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估(地理位置的便利性、人的動向流 量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等)、購買力評估(商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素)、商圈的競爭評估(商圈內有多少同業 態,多少替代零售業態等等)。7-eleven等便利店企業已經使用GIS(地理信息系統)協助店舖選址工作。

店舖選址能力的增強將直接影 響便利店門店擴張速度。例如,7-eleven在一個商圈內尋找細微差異,選店舖的秘訣:1、紅綠燈處,越過紅綠燈位置最佳,因為它便於顧客進入,又會出 現店舖門口堵塞現象;2、有車站處,車站下方比車站對面位置好,省去過馬路麻煩,方便顧客購物;3、斜坡處,坡上比坡下好,坡下行人過往較快,顧客少停 留。

 

 

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六、便利超市行業在中國的發展情況

(一)整體特徵:高增長,高波動

從 全國便利店門店的變化數量來看,在2008年全球金融危機爆發之前,我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢,在2008年金融危機爆發之後的 2009年,便利店門店數量急劇下降,2010年有所回升。與此對應,全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢,顯示出便利店對於宏觀經濟運行變 化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是,目前行業還處在摸索階段,盈利模式和經營擴張方式還不穩定,行業內企業普遍處於微利狀態。另一方 面,便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少,新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易,加上便利店全行業普 遍處於微利狀態,因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。

 

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(二)單店特徵:坪效上升,面積縮小,業態差異化雛形漸現

全 國便利店單店運營情況來看,在便利店門店快速擴張期間,坪效仍然呈現出不斷上升趨勢,顯示出便利店業態經營水平逐步提高,同時也顯示出便利店業態正逐步為 消費者所接受,業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看,呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平,從這個角度也可以看出,便利店通過逐步摸索業 態經營模式,漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。

 

 

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(三)區域靜態特徵:分佈極為不均,經濟發達地區更密集

我 國地區間經濟發展水平差距較大,消費習慣差異很大,便利店業態進入時間不同,造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區 域來看,浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多,浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半,其中浙江擁有便利超市4774家,上海擁 有便利超市3992家。 

 

 

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總體來看,便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上,上海、北京、浙江表現較為突出,便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛,人們對於該業態的接受度較高,便利超市的市場滲透率極高。

 

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比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出,發現:人均總收入越高,人均可支配收入越高,食品等消費支出越高的地區,居民消費能力越強,便利超市的發展就越迅猛。

 

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(四)區域動態特徵:三四線地區增速較高,未來發展潛力大

隨 著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善,競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地,根據AC尼爾森2007年 的統計資料,三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市,且高於全國平均水平。2009 年以來,沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布 點,銷售渠道進一步下沉。

 

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便 利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格,其發展空間受人口和地域的限制較小,因此,便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提 供的數據,我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%,而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右,便利超市未來發展空間大,市場前景良好。

 

此 外,中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐,中、西部地區GDP和社會消 費品零售總額的快速增長,縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元,複合增長率達到 16.72%,高於全國同期的GDP複合增長率14.68%;西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元, 複合增長率達到16.13%,高於全國同期GDP複合增長率14.54%;西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元, 複合增長率達到16.67%,高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時,加大對新一輪西部大開發政策 的支持力度,以及產業轉移政策的陸續推出,中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長,為中西部零售企業,尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。

 

 

(五)未來發展驅動力:外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善

…………

 

(六)行業發展空間可觀,並有待整合以提高集中度

1、我國便利店發展市場容量巨大

我 國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗,成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店,我們僅以最保守的30000人/店(國際標準的1/10), 城鎮人口6.7億人計算,我國便利店容量應該可達到2.2萬個,而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容 量,不考慮城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。因此,我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大,宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利 店行業發展進程。 

 

 

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2、我國便利店高增速時期即將到來

日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市,未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現,最後通過併購及全國化擴張,催生出全國範圍的龍頭。

 

對 於今後4-5年的發展,我們認為,便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先,我國城鎮人均可支配收入不斷上升,過去四年年複合增長率達到 11.9%。2012年2月8日,國務院批轉《促進就業規劃(2011-2015)》稱,「十二五期間,最低工資標準將年均增長達13%以上;僅按過去 11.9%的保守增速預測,到2015年,我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元;第二,我國的城市化率不斷提升,到2030年計劃將達到65%,較當前提 升15個百分點,平均來看,2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點,這將帶來可觀的城市人口增量;第三,我國老齡化程度不斷加深,到 2015年,我國60歲以上老齡人口將達到2.21億,比2011年增漲24.2%,其後中長期內,老年人群體還將加速擴張;最後,我國戶均人口數下降, 大型家庭數量將不斷減少,單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。

我們假設:1、我國便 利超市行業長期增長將保持較快水平:未來20年門店個數增長20倍,復合增速16.2%;2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少 5%。由此可以推測:我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年,我國便利超市零售額將達到546億元。 

 


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庫巴深度向國美靠攏:8月完成供應鏈對接

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/24/227386.html

雖然加入國美大家庭已經一年半的時間,堅持獨立發展的庫巴似乎並不著急從國美獲取資源,但在殘酷競爭下,這一步伐不得不加快:庫巴 網新任CEO丁東華今年3月上任後,就開始梳理和國美的關係,並調整庫巴定位為「零售企業」,預計8月將和國美所有產品完成供應鏈對接,國美供應產品將達 到90%。

庫巴調整定位為「零售企業」

作為國美電商戰略雙品牌之一的「庫巴網」,一直面臨外界的輿論壓力:庫巴網的同業態兄弟、國美「親生」的「國美電器網上商城」,似乎更容易獲得國美資源傾斜和扶持。與此同時,國美似乎對庫巴的虧損和整合並不滿意,所以才有了CEO王治全的閃電離職。

丁東華並不這麼認為,他指出國美更多是想把庫巴作為獨立定位推出去,因此在宣傳上會減少國美的感知,但後台方面一直在供貨和供應鏈方面給予庫巴支持,至少目前從貨品來看,國美提供的商品已經達到70%,剩餘30%由庫巴自行採購。

雖然丁東華並未評論庫巴網人事上的變動,但他也坦言,這幾個月主要的工作就是梳理和國美的關係,國美對於庫巴的定位和發展思路也發生改變,最重要的認知是:庫巴網的定位是零售公司。

這一發展思路變化的另一個背景是,大批傳統行業強勢公司進入電商,讓電商競爭更加激烈,同時家電領域銷售總量在不斷上升,讓家電銷售上升到國美更為重要的戰略地位,這些讓國美開始認真考慮梳理與庫巴的關係。

8月完成國美供應鏈對接

關係梳理最重要的兩點,一是供應鏈,二是物流配送。

據丁東華介紹,供應鏈方面,預計8月庫巴和國美所有產品將完成供應鏈對接,國美提供貨物比例由70%升至90%。物流方面,庫巴則將在6月與國美物流對接,「理論上講,凡是國美能夠覆蓋到的地方,庫巴也都能夠覆蓋到」。

丁東華以北京市場舉例,此前庫巴對接的是國美品牌倉儲和物流,但國美旗下另一品牌大中電器在這一市場更具優勢。於是丁華東就跟國美高層達成協議,國美同意旗下國美、大中品牌都向庫巴開放貨源和倉儲物流,這給庫巴帶來的是價格更低的貨源、更長的賬期和更豐富的品類。

在倉庫物流方面則用兩種方法,實倉對接和虛倉對接。前者是庫巴分公司所在地倉庫與國美當地倉庫對接,後者是指在庫巴沒有分公司的地域,庫巴在網站頁面上顯示的貨源狀態、物流配送等指令都會對接到國美當地倉庫。

讓丁華東堅定庫巴需要緊密靠近國美的原因是,只有背靠供應鏈的電商才會具備優勢,而今年還能在電商存活的玩家,尤其在家電3C領域,背後還是需要有供應鏈的支持。

「目前大部分家電廠商還沒有和電商直接合作,合作的廠商則是將特定型號的產品提供給線上銷售,通過和國美供應鏈對接,我們能夠自主採購線上特定型號,也能夠擁有線下的型號,將能夠有比較全的SKU。」丁華東說。

電商運作家電產品不專業

在成為庫巴網CEO之前,丁華東擔任的是瀋陽國美電器總經理,在梳理庫巴與國美關係時,他也感受到電商與傳統渠道商在產品上運作的不同。

「庫存其實只是家電銷售的一個方面,如何定價和促銷是很重要的,而現在所有電商企業在產品運作上並不專業,他們對產品的理解、定價和促銷差的很遠。」丁華東說。

「比如拿到一批價格比競爭價格更低的產品過來,應該如何運作?」丁華東表示,有些電商企業就加一點價格繼續低價賣,而有些電商會關注競爭對手的價格,並以更低的價格去出售。

「傳統線下則不會這樣,而會將產品分批,幾百台幾百台去賣,並且用不同的定價策略。而這樣做最重要的目的,就是產品在保持市場攻擊力的前提下,依然能夠獲得利潤。」丁華東說,不夠他並未透露庫巴未來的定價策略,從目前的市場宣傳來看,庫巴也加入了電商3C價格戰的行列。

據丁華東介紹,截至今年5月,庫巴能夠實現20億元的銷售額,而這一數據與此前庫巴全年的銷售業績相當。基於此數字,庫巴高調宣佈上調2012年銷 售目標至100億元,這種半年內至少5倍的增長速度如何實現?丁東華並未做過多的回答,但強調經過供應鏈整合與覆蓋城市的大幅度擴張後,庫巴流量資源的轉 化率將大幅度提升,下半年將是庫巴真正發力的時刻。


庫巴 深度 國美 靠攏 完成 供應鏈 供應 對接
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耕耘品牌深度 自營專賣店比代理銷售好?

2012-9-10  TCW




二○○一年,蘋果(Apple) 第一家專賣店在美國維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕,改變了科技業由3C通路代理銷售的傳統模式。根據美國市調機構Asymco調查,二○一一年,美國地區的蘋果大型專賣店,更榮登實體 店面以坪效計算,史上績效最好的零售業品牌寶座。

賈伯斯(Steve Jobs)成功的通路策略,扮演創造蘋果品牌價值的關鍵核心之一,就連網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進,預計二○一二年底,開設第一家實體店面。

經營品牌自建通路,固然有利進行品牌管理、強化與顧客的互動,不過,對品牌經營者來說,投資通路耗費資源,亦未必是其核心經營技術,還要從頭培養通路人才,往往存在兩難。蘋果的選擇,對於台灣企業而言,是否會帶來新的啟示?

品牌經營個案收錄於哈佛大學個案管理資料庫,國內瓷器文創品牌法藍瓷(Franz)去年陸續也在德、日自建專賣店。法藍瓷總裁陳立恆認為,有自己的通路才能耕耘品牌深度。以下是陳立恆與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,摘要如下。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂問(以下簡稱別)︰多數品牌經營者,核心能耐是做市場行銷(marketing),產品交給百貨或量販通路銷售,而不是自己開店,因為開店需要另外一套能耐,但法藍瓷似乎和蘋果一樣,朝自營專賣店發展,你的策略思考是什麼?

代理商較難幫品牌說話商品能賣就賣,不好賣就下折扣

法藍瓷總裁陳立恆答(以下簡稱陳)︰我們做代工代設計(編按:指ODM,委託設計製造)在國際市場多年來的體會是,沒有(自營專賣)通路其實很難跟你的消費者建立聯繫。

我的目標客層很清楚,是那群解決溫飽、想追求品味或更深層次的心靈品格,這群人假如你沒去接觸,是不可能變成品牌粉絲。但透過一國一代理,對代理商來說, 法藍瓷只是一個商品,今天能賣就賣,過幾天覺得不好賣就折扣,再不好賣以後就不進貨,是很現實的。代理商布的點可能根本不是這群人會出現的店,反而搞砸品 牌形象,但你無法完全控制,也無法把你的品牌理念傳達到消費群,代理商希望產品自己會說話,沒有時間幫你說話。

所以,我們在台灣和大陸,都是開自營店,利潤也比較好,再把獲利拿來辦音樂會、發行會員刊物,辦抽獎送顧客去景德鎮做知性之旅,透過這些互動,目前也已累積十幾萬名,對品牌有忠誠度的粉絲社群。這都是靠自己通路,品牌才可能經營的深度。

別︰靠代理商不見得就無法發展品牌,很多全球知名品牌,如美體小舖(The Body Shop),它挑各地代理商除看財務能力,也重視對品牌的認同度。法藍瓷品牌成立到現在,在歐美市場仍以代理為主,但為何去年起又開始發展自營店呢?

自營和代理制可以並行做好通路輔導,就能掌握住客群

陳︰法藍瓷品牌二○○一年創立,今年進入第二個十年的發展,前十年打的是廣度和知名度,接下來新的十年要做深耕。

我誠實告訴你,品牌成立初期我沒得選擇代理商,對方寫一個計畫書給我們,只能看符不符合我們設定的條件,再來就是看它的商店大概是什麼形式,好比說在新加坡有大葉高島屋,品味可能跟我們比較像,做這樣的簡單分析。

但現在我才發現,其實透過代理商、經銷商,不容易深耕品牌,所以去年才會在德國開第一家自營店,日本也開了兩家,雖然最快要三至五年後才能回本開始獲利,但比起交給代理商,商品售價八成的獲利空間全得讓出去,自營店不但獲利率極佳,也才能深度經營品牌。

其實,在景氣很不好的時候,只有廉價產品比較會自己說話,這幾年歐美百貨公司為了節省成本,所聘用的銷售人員,已都不太懂賣的品牌有什麼內涵?因此,全球時尚業領導品牌的LV、Chanel這些歐洲精品,這幾年也開始出現收回代理權,自己開店的改變。

別︰在德國和日本,法藍瓷從代理轉變為自營的專賣店,和原本代理商不會有利益衝突嗎?

陳:代理商當然會擔心這個改變,經營的品牌早晚被收回,但如果這個產品現在還是能讓它賺到錢,一般來講,它們也捨不得放棄,我們也很謹慎的開,讓自營和代 理的銷售方式能同時進行。就算不是自營店,我們也會透過當地各分公司,進行通路的輔導和經營,告訴商店老闆產品該怎麼賣,掌握它賣的對象是不是和我設定的 客群一樣,這和完全交給代理商,根本不曉得它透過什麼店賣是不一樣的。

別︰回到企業經營核心,法藍瓷一大部分的能耐是產品設計和製造,但經營通路得找另一批會講故事的人,你如何克服發展不同核心能耐的障礙?

陳:對我而言沒有這個障礙,因為我們早期在代工代設計時,我們的客戶給我們很多不錯的教育,當時Enesco是美國禮品業巨人,我是它最大的供應商,我們 存在一個默契,就是它要把所有的市場資訊給我,包括店裡哪一樣商品最好賣或庫存最多、原因又是什麼。甚至和它一起去通路端做訪察、聽老闆的抱怨和回饋,這 樣我代設計的產品才會熱賣。有了這些分析之後,再去摸索為什麼零售業講location、location、location(強調店鋪選址的重要性), 進一步了解提袋率、租金和物流運作等開店細節,可說從客戶那邊,大量被教育到開店的知識。

自營店店員無業績壓力要能與顧客互動、提供品牌體驗

別︰蘋果專賣店的店員沒有銷售壓力,主要是幫顧客解決問題,提供大量的品牌體驗。法藍瓷自營店的店員要會講故事,他也不必背負業績壓力嗎?

陳︰在法藍瓷我們稱銷售人員為「法藍天使」,每家店有兩至三位,從不給他們具體業績目標,他除有固定薪水也有業績獎金,收入比一般百貨公司的銷售員要好些。

如同蘋果專賣店,店員忙的也是和消費者互動,透過對體驗和解說,帶出產品的深度內涵,法藍瓷品牌賣的不是功能性瓷器用品,陶瓷成本可能只有一五%,另外八 五%賣的,就是透過「法藍天使」傳達的人文與藝術價值,顧客可能無法清楚描述他感受到的美感,法藍天使協助他增加美學知識,讓他買回去之後可以和親友分 享,這樣才能充分展現商品的價值。

別︰透過深度溝通傳達文創產品內涵固然好,但要把這個理念傳達給每一個店員,隨著店越開越多,如何維持每個人對品牌有相同的熱情?

陳︰我們的法藍天使要常回台北總部上課,這是最大的經營成本,我們這方面很願意花錢,不然,就是我更頻繁飛到各地,分享經營理念。

另外,內部也建立一套KM(知識管理)分享系統,法藍天使透過網路平台,就能了解最近大陸總理溫家寶又送給誰法藍瓷?送的是哪一款?這一款的故事又是什 麼?某個國家博物館又跟我們合作……,在介紹產品給顧客時,法藍天使就能把這些故事講給顧客聽,粉絲也變得越來越忠誠。這個模式也是兩岸自營店,九成皆能 維持獲利的關鍵核心。

【延伸閱讀】自營通路,只是經營品牌的一條路建立自己的自營通路,成本真的很高。其實,也未必檔次較高的產品,就非得要有自營專賣店,一切要看專賣店能夠產生的附加價值,是不是能跟累積這個品牌的影響力相融合。所以,建立自營通路,對經營品牌來說,只是手段之一。

例如,我的產品也許很複雜,有必要建立專賣店教育消費者如何使用,但其實也可以考慮使用教學錄影帶,把資源用在售後服務上,可能對經營品牌產生的附加價值更大,有不同的解決方案。

法藍瓷建立專賣店,有一個部分是要傳遞深刻的美學體驗,甚至感動的元素,只好靠自營通路解決,但品牌若想行銷全球,不可能全仰賴自營店,因此,對於代理商和經銷商的理念塑造,法藍瓷仍須積極建立。

值得一提的是,法藍瓷其實早在20年前,替國際禮品大廠做代工代設計業務時,就開始累積發展通路經營的能耐,特別是禮品產業上下游,彼此並非建立在獨家的 夥伴關係,而是一個相對比較開放的朋友關係。因此,當代工廠要發展自有品牌,且鎖定的是對代工客戶衝擊較小的利基市場,就不會像電子業一樣,產生代工與品 牌業務只能二擇一的兩難,甚至還能從客戶身上學到know-how,這是法藍瓷所處的產業情境,較有利它發展自有品牌不可忽略的因素。口述:政大商學院副 院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

【延伸閱讀】美國蘋果大型專賣店 坪效平均比零售商高6倍2011年美國的蘋果大型專賣店,創下每平方英尺5,626美元的銷售成績,比全美前20大零售商的平均坪效,超出6倍之多。

【延伸閱讀】法藍瓷邁向第二個10年,品牌經營重在深度――歷年通路與品牌大事紀

年:2001重要事件:品牌成立品牌里程碑:自創品牌

年:2003重要事件:台北大葉高島屋(全球首家自營據點)首賣,並在廣州百貨設櫃品牌里程碑:成立首家自營據點,全球2,300代理銷售據點

年:2005重要事件:法藍瓷音樂餐廳於台北城市舞台開幕品牌里程碑:首次將通路經營與生活風格結合

年:2008 重要事件:美國拉斯維加斯設自營門市品牌里程碑:美國市場開設首家自營門市

年:2009重要事件:大陸北京銀泰中心自營門市開幕品牌里程碑:開設全球首家品牌旗艦店

年:2011重要事件:德國紐倫堡、日本東京設自營門市品牌里程碑:德、日從分公司的批發形態朝自營店轉型

年:2012重要事件:台中大遠百開設Jean Boggio for FRANZ全球首家概念店品牌里程碑:延伸法藍瓷品牌到居家產業,發展家具家飾副品牌資料來源:法藍瓷

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上藥向何處去--上藥深度研究報告 草根分析師

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上藥向何處去--上藥深度研究報告

一、財務指標分析

EBIT(息稅前利潤)這個指標剔出利息收入及稅收負擔的變化,對於上藥這種剛剛募集巨額資金、利息收入巨大的公司來講,這個指標更能反映公司的實際盈利狀況。剔除廣天普會計處理產生的一次性因素,上藥2011年1-9月EBIT為232,910萬元,2012年1-9月EBIT為246,203萬元,同比僅增長5.71%。進一步分析利潤表結構表明,淨利潤大幅度增長完全依賴於巨額募集資金帶來的財務收入。2011年1-9月,上藥財務費用32,893萬元。2012年1-9月,財務費用降至15,481萬元。結合2012年1-9月資產負債表顯示貨幣資金有132億之多,可以肯定財務費用的下降完全是因為巨額現金帶來的利息收入。這樣說明,上藥本身業務的盈利實際增長緩慢。如果扣除2011年初併購進入的科園的盈利貢獻(2012年上半年僅淨利潤貢獻已達1.13億,如換算成EBIT應該有1.5億左右),原有業務2012年1-9月EBIT實際已經同比輕微下降。

再仔細分析今年1-9月財務費用結構,可以發現上藥面臨極大匯兌風險。中期報告附註顯示港幣存款近90億,當時匯率為0.8152,財務費用淨額4,858萬元。到了三季報,一個季度財務費用便達到10,623萬元,淨額達到15,481萬元。三季度從9月份開始人民幣大幅度升值,可以確定匯兌損失大幅度增加導致財務費用大幅度上升。第四季度開始,人民幣升值幅度更大,可以想像第四季度財務費用將持續上升,最終導致淨利潤顯著下降。

然後看看淨利潤,我的結論是剔出科園以後上藥原有業務的淨利潤貢獻已經呈現下降趨勢。三季度報告沒有列出子公司盈利貢獻,因此我拿中期報告數據進行分析。扣除科園貢獻的淨利潤以後,2011年中期淨利潤為96,440萬元,2012年中期淨利潤為103,444萬元,同比增長僅為7.26%。中期報告顯示上藥母公司財務費用為-19,176萬元(即為淨財務收入),而去年同期為3,494萬元,H股募集資金至少帶來利息等淨財務收入1.5億元。扣除這個因素,原有業務淨利潤很明顯已經呈現負增長趨勢。

二、工業

分析之前先看幾組數據。2012中期為49.65億元,同比增長僅5.80%;毛利率46.55%,同比上升2.44%。2012年-9月,工業實現銷售收入73.44億元,同比增長9.25%。這個數據雖然遠遠落後於行業平均,但對上藥來講卻不簡單,2011年度工業銷售收入比2010年度增長僅8.47%,2012年三季報工業增速看起來已經回升。最大的亮點是毛利率上升,根據公司的解釋是調整品種結構和營銷方式,克服了基藥降價、滑坡的影響,實現了整體盈利能力的提升。但是,實際情況或許並非如此。

先看銷售收入增長,這樣就須先搞明白增量情況。上藥年初收購常州康麗、上海金和生物兩家原料藥企業,估計2012年全面貢獻銷售收入3億元左右,其中常州康麗約2億,金河生物約1億。因為併入報表時點不一,估計三季報合計貢獻約1.5億元。今年二季度,上藥以資產收購方式收購新先鋒抗生素資產,因此無須對報表進行重述,新先鋒業務產生的銷售收入就完全變成增量。這宗交易疑點很多,下文將重點分析。新先鋒應該是在二季度末併入上藥報表,根據新先鋒歷史業績並扣除與新亞重複銷售部分,估計全年不低於5個億,三季報貢獻銷售收入不低於1.5億。增量相加,金額約3億,2012年1-9月存量工業銷售收入實際約70億左右,比去年同期增長約5%,與一二季度5%左右增長持平,欲去年相比繼續維持小幅回落態勢。

再看盈利能力。上藥表示,毛利率上升是因為對毛利高的重點產品加大營銷力度,減少了低毛利品種。然而,如果我們對EBIT進一步進行分析,問題就出來了。上藥工商業兩大業務板塊中,隨著銷售規模的擴大,商業板塊近幾年盈利貢獻的增幅遠大於工業,我估計商業板塊EBIT同比增幅至少超過20%。前面已經分析過,扣除廣天普一次性因素,2012年1-9月整體EBIT增幅僅為5.71%,再考慮母公司財務收入大增因素,可以得出工業業務整體利潤率明顯降低的結論。為什麼銷售上升、毛利率上升,利潤率卻在下降呢?唯一的解釋就是費用率上升。原因在哪裡?主要是兩點。一是上藥基本上都是老品種,在目前的市場環境中唯有加大費用投入,才能換取銷售收入,因此規模擴大利潤率反而下降。二是一定存在高開返利的情況,多出來的稅款計入成本,導致利潤率下降。所以,沒有新品種支持的銷售收入增長,利潤率非但不會提高,反而降低。看一看上藥的在研品種,5年內不會有大品種出來,因此我認為工業利潤率將繼續下降,盈利貢獻比例和絕對值也將繼續下降。這裡我要對上藥中報的工業營業利潤率提出質疑,中報顯示工業營業利潤率上升2.50%,按中報銷售收入50億,工業營業利潤絕對額增長1.25億。根據前文數據,2012年1-9月EBIT增加值僅為13293萬元,這兩個數字怎麼說也碰不到一起啊!

我們選取5家核心工業子公司,信誼、第一生化、正大青春寶、新亞、中西三維作為樣本進一步分析,將驗證上述結論。2011年中期,除新亞以外(2011年中期報告沒有新亞數據,故將其單獨分析),上述4家實現工業銷售收入266181萬元,實現營業利潤41123萬元。2012年中期, 4家子公司實現工業銷售收入274989萬元(佔工業總收入約55%),同比增長3.3%;實現營業利潤39940萬元,同比下降2.88%。再看看新亞。2011年實現銷售收入86858萬元,營業利潤12855萬元,淨利潤10324萬元。2012年中期,實現銷售收入36751萬元,營業利潤3720萬元。我們沒有2011年中期數據進行對比,但根據行業一般規律分析,新亞的負增長確鑿無疑。並且,新亞、新先鋒於三季度開始新版GMP改造,以在2013年底大限來臨以前完成認證,對經營必然造成影響。可以想像,新亞在2013年底以前,營業收入、利潤將大幅度下降。通過上述分析,可以看到這上藥工業的核心業務已經陷入營收微增、盈利加速下滑的態勢,其它子公司因為規模體量較小,即便增長也無法彌補缺口。

上藥工業未來面臨的結構性矛盾突出。一是品種老化,上藥未來5年基本看不到重量級高附加值產品上市,與復旦張江合作的4個品種遠水解不了近渴。更令人擔憂的是,即使有新品種出來,上藥本身缺乏新藥營銷、推廣能力,只能用老辦法交給大包商,無法實現預期的經濟效益。這樣一來,在國家繼續打壓普藥價格的政策大背景下,尤其是未來可能出現的醫院二次招標,上藥幾乎100%的普藥產品線將繼續受到打擊,不斷落標流失市場,銷售收入亦由此受到影響。二是成本的急劇上升,上藥宣稱未來要投資30億元用於GMP改造,加上目前已經投資的抗生素等部門,再考慮國企項目的超支、超期、通貨膨脹風險,固定資產投入估計應在50億元左右。如果按平均25年折舊、攤銷計算,每年至少減利2億以上,還不考慮增加的日常營運成本。一頭產品結構沒有改善導致銷售上不去,另一頭成本大幅上升,目前的毛利水平必然難以維持,亦將大幅度下降。因此,上藥如果不貫徹梯度轉移戰略,還在上海本地大規模投資建廠,5年以後工廠建成之日,工業盈利水平將大幅度滑坡。

最後看研發,上藥號稱有中央研究院,子公司層面還有好幾個分院,每年科研經費3-4個億。但從前看五年,沒有一個像樣的產品推向市場;從後看5年,也是同樣的情況。這樣的研發效率,實在是令人難以理解。

綜上所述,上藥工業前景暗淡,未來3-5年銷售收入徘徊不前、盈利逐年下降將是大概率事件。

三、商業

還是先分析幾個數字。2012年1-9月,商業銷售收入439.30億元,同比增長29.82%。由此可見,上藥目前的銷售增長主要還是依靠商業。同時,商業佔總銷售收入的比重已經上升至85.89%,所以投資者將上藥歸在醫藥流通業而不是他們自己宣稱的工商一體化集團是完全有道理的。商業內部發展也不平衡。拿2012年中期報告數據分析,2011年初收購的科園銷售收入同比增長35.94%,營業利潤增長23.59%;上藥分銷收入同比增長27.03%,營業利潤增長22.55。科園基本沒有併購,完全依靠內生增長,而上藥分銷是主要的商業併購平台,其增量部分不小,因此實際內生增長應弱於科園。

相比於簡單明了的科園,上藥分銷就有些神秘,所以我們有必要深入研究一下。上藥分銷前身是重組以前的上醫股份(600849),我們來看一組有趣的數字。重組前三年即2007年、2008年、2009年底,上醫股份帳面資產減值損失分別為3740萬元、12716萬元、11735萬元,可以看出2008、2009兩年數字大增,而實際上那兩年確是上藥分銷日子最好過的時期。相比之下,重組以後2010、2011、2012年1-9月,資產減值損失分別為4112萬元、1967萬元、1165萬元,反差不可謂不巨大。再看後面發生的一系列事件,有助於搞清事實真相。2009年開始,上藥推行子公司層面的超額利潤分成,2012年10月,原總經理余金琦退休。我的結論是,重組前大筆計提資產減值準備,固然有甩掉歷史包袱輕裝上陣的考慮,但主要是當時上醫股份的管理層知道殼資源將被集團運作,所以要為自己留下一點糧草。加上要搞超額分成,自然有動力洗個大澡,藏一塊利潤以備後用。實際上,上藥分銷在主要市場上海受到國控競爭影響,市場份額已經連年下降,估計現在已經不足45%。又受到上海控費、行業毛利率下降影響,淨利潤不可能維持高速增長。所以,將歷年儲藏的利潤翻出來,好維持好看的報表。但這一任總經理既然交班,估計藏的利潤也就翻得差不多了。這樣明年的形勢就變得嚴峻,利潤基數那麼高,控費及毛利率下降影響仍然不變,併購陷於停頓;上海本地市場競爭對手不但有國控,華潤借收購申威、金衛也加入競爭,市場佔有率不出意外將進一步下降,盈利增長率必然同比下降。

回過頭來看科園,這是一塊質地優良的業務,彌補了上藥北方市場的空白。從這個角度講,2年前用35億收購並不虧,按照今年科園2.3億淨利潤,收購PE已經降到15倍。但是,文化衝突始終是巨大的風險,看起來上藥與科園是強扭的瓜不甜。2011年中,爆出前副總裁葛劍秋借收購科園牟利的傳聞。雖然目前看起來屬於子虛烏有,但事情涉及科園核心人物總經理孫長森,可以說這個事件讓雙方的信任感蕩然無存。果然,今年中孫長森辭職,這就是整合失敗的信號。未來不能否認可能還有核心管理層離開,這樣一來科園這個市場化平台的價值將大大降低,直接影響到未來的業績成長。從這個角度說,當初葛在做這個收購的時候根本沒有考慮到整合風險,核心是上藥的國企病對科園價值造成損害的風險。因此,這單收購不能說成功。

整體來講,商業的問題與工業不同,不是滑坡的風險,而是自身業務成長空間有限,行業性毛利率降低以及整合前景不明導致效率無法提升、利潤率繼續降低。

四、整合、併購與市場化改革

上藥的工業雖然有資源,但是業績乏善可陳;商業不能說完成全國佈局,規模與國控相差甚遠,效率也未見得優越。重組為什麼獲追捧?H股發行為什麼成功?原因在於投資者對整合及市場化有預期,一是通過整合降低成本提升營運效率,二是通過戰略併購擴大業務規模並取得增量利潤,三是通過市場化改革帶來制度紅利,這樣憑藉上藥的資源優勢,其業績將爆髮式增長。現在看起來,這三個預期毫無疑問已經完全落空。

先看整合。有幾個突出的跡象表明,上藥的整合已經完全停頓。一是GMP改造,2010年上藥曾啟動在浦東周康的中央工廠計劃,目前已經無疾而終。根據現在零星的信息,可以肯定上藥將重複以前的老路,各核心子公司各自為政,各搞各的GMP認證。此外原先講的梯度轉移戰略也基本沒有蹤影,看來主體還是在上海原拆原建。國企關廠拔點最難,因為這會危及各個諸侯的切身利益,所以遭到抵制不奇怪。只是這樣一來,生產和營運成本就不可能降低,因此原拆原建也就意味著死路一條。二是內部之間的品種、營銷資源的整合,上藥目前仍然與過去一樣,各子公司各幹各的,井水不犯河水。比如,放著正大青春寶現成的心血管針劑醫院終端推廣團隊不用,第一生化居然把利潤豐厚、終端市場超過10億規模的丹參酮IIA以20扣的低價給大包商,導致超過2個億的利潤外流。再比如,常藥、信誼、中西三維之間多個相同品種在招標時互相壓價,多個仿製藥在研品種重複投資等等。工業如此,商業也存在同樣的問題。常藥、信誼、青島國風、藥材公司均繼續維持分銷業務,2012年中期規模就達25億之多,還是各幹各的,至今沒有統一的整合協調平台。上藥宣稱建立了內部銀行性質的資金平台,膽但2012年9月底,現金132億,借款卻還有49億,資金平台基本沒有起到實質性作用。至於另一項整合工程中藥材採購平台,也沒有看到量化的整合協同效應。由此可見,實質性的產業資源的全面整合、協同還停留在起跑線上。

再看併購。2010年以前,上藥併購停頓六年,市場份額在此期間被國控追上乃至到現在遙遙領先。2010年以後,上藥開始跑馬圈地,基本確定商業的全國戰略格局框架。尤其是2010年底收購科園,創下醫藥商業史上最大收購。平心而論,這一階段雖然上藥也還是沿著國控的老路在走,但畢竟一掃之前的頹勢。資本市場由此開始對上藥的併購能力產生預期,2011年H股發行也因此賣了天價。2011年科園併購受賄傳聞開始,上藥併購戛然而止,直到現在沒有恢復。年初周傑替代呂明方,更是表示將不再進行商業併購,轉向工業併購,反映出國企因人廢事的痼疾。現實一點講,上藥商業競爭力遠高於工業,且商業佈局遠遠沒有完成,因此併購是絕對必要的。當然整合有困難,但在整體效率無法明顯提升的行業背景下,必須先保持市場份額,因此不能停止併購。停止併購的後果就是被國控再次拉開,未來在行業整合中的話語權將因此下降。2010年,上藥商業銷售收入相當於國控的45.27%,2011年上升到47.75%,2012年預計將回落到42%左右,表明惡果已經出現。上藥聲稱將重點放在工業併購,我認為基本會落空,因為工業併購要求具備整合能力、營銷和產品等資源的協同能力,這些上藥都無法提供。內部都無法整合,談不上整合外部資源。更何況現在上藥醜聞產生,除非急於套現(上藥不敢接盤),明智的企業不會願意與上藥這樣充滿不確定性的公司合作。所以,我斷定如果整體情況沒有改觀,不可能預期上藥完成重量級的併購交易。

最後看市場化,那更是無從談起。現在的管理層基本上來自上藥、上實系統,基本上與市場化不沾邊。倒是上藥歷來是人才流出大戶,流到國控、跨國公司。這也不難理解,既是國企,又醜聞纏身,市場化專業人士為什麼要來趟渾水呢。這樣一來,上藥也只能在華源、上藥的遺老們手裡繼續一貫的老朽國企作風了。

五、公司治理

從體制角度講,上藥最大的軟肋就是公司治理完全沒有達到法律和市場的要求,這也是業務停滯不前、市場信心喪失的根本原因。

我們先看大股東上實集團。上實集團早就不是大家印象中的香港紅籌大佬,轉折點就在滕一龍出任上實集團董事長以後。在他任期裡,上實集團除了投資一些基礎設施項目如公路、水廠還勉強有些回報,大力發展房地產始終不見起色,其他業務更是乏善可陳。最近幾年更是淪落到出讓當年蔡來興手裡積攢的家當,換取一次性盈利撐門面的地步。上實集團的管理層基本都是政工系統出身,內部爭權奪利在行,企業經營自然無能為力,所以上海市政府將上藥集團交給上實集團管理,實在是重大失誤。今年3月免去呂明方的董事長職務,更是公然違法法定程序之舉,這類事件在中國資本市場上亦屬罕見。這件事充分說明上實集團根本視市場規則為無物。有這樣的大股東,上藥的公司治理水平可想而知。

再看管理層。現任董事長周傑的履歷只能證明他曾經是資本市場專業人士,但沒有主導大項目的經歷,也沒有管理產業公司的經驗,實在難以想像他能夠執掌上藥在這樣複雜的產業集團。從3月底實際掌管上藥到今天來看,除了喊一些官樣口號,基本沒做實事。總裁徐國雄更不被業界看好。政工幹部出身,傍上華源周玉成進了上藥。原來主管投資,收購青島國風踩上大地雷,賬面資產一半不實,主要管理層入獄,連續虧損5年之久。後任處方藥事業部總裁,託了前任陸培康的福,也因為大包商運作第一生化的丹參酮IIA連年增長,處方藥事業部成了上藥內部的頭號明星。吳建文因貪腐事發倒台後,徐國雄榜上呂明方坐了總裁位子。華源倒台,徐便轉向給周玉成扣屎盆子。呂扶他上位,結果他也起勁將呂拱倒。上藥職工平均收入目前尚不到上海平均線,徐個人2011年度收入達到306萬,在中國醫藥上市公司中可以排入前三。論人品和能力,徐國雄做總裁是上藥的一大悲劇,也是呂明方最大的失誤。

上藥管理層能力差是業內共識,其誠信記錄也非常差。就拿今年引起市場軒然大波的抗生素造假事件來說,這裡面有些問題實在令人難以信任管理層。比如2011年在抗生素全行業陷入衰退,同業盈利大幅度滑坡甚至巨虧的背景下,新亞仍然實現銷售收入86858萬元,淨利潤10324萬元,淨利潤率達12%。這個業績絕對是中國抗生素行業的奇葩,也大大超過上藥工業的平均利潤率。上藥抗生素業務因沒有原料配套,抗風險能力較同業更弱,試問上藥到底有什麼靈丹妙藥能夠抵抗行業週期?如果真有這樣的能力,為何新先鋒同樣做抗生素業務、且品牌品種好於新亞,2011年銷售收入大幅下降近50%,經營性虧損達2個億之多(扣除出售新亞一次性收益)?綜合種種信息,我認為上藥通過關聯交易、不合理地分攤利潤認為做高新亞利潤是確鑿無疑的。今年收購新先鋒業務,上藥採用資產收購方式規避披露前三年新先鋒經營業績,應該是害怕暴露操縱利潤行為。可是投資人因此對新先鋒的巨大風險毫無認識,這些都是業內盡人皆知的,比如銷售曾達4億的頭號產品頭孢曲松納因基藥落標而銷售大幅萎縮,高毛利產品頭孢替安零售價腰斬因此銷量大幅下降,高毛利產品舒血寧於2011年初即被停止生產等等。如果不繼續操縱報表,新先鋒將成為上藥一個巨大的黑洞。再舉一個小例子。年初關於上藥收購常州康麗並表是否妥當有過爭議,當時上藥管理層信誓旦旦認為,雖然收購於5月份完成,但根據協議從年初就實現控制,因此從1月1日合併報表沒有問題。但到了今年中報,又改口從5月開始並表。這雖是小事,但也可印證管理層缺乏誠信已經到了何種地步。

還有就是貪腐過甚。國企領導貪腐是常態,按理說只要把企業搞好,大家也就容忍了。但上藥在業內聞名的是領導太貪,前有吳建文,把抗生素業務幾乎搞垮。雖然他被抓,但上藥的貪腐沒有解決,還是非常嚴重。舉個例子,前面提到的第一生化的丹參酮IIA,是業內無人不知的好品種,雖說是老藥,但卻是心血管病的一線用藥且基本沒有競爭。2011年銷量超過1億支,終端市場規模12-15個億,是上藥最大的單品品種。這類產品業內的普遍做法是採用地區代理制也就是小包,如四環、哈藥等。但上藥卻將這個品種以每支3元總代給南京某大包公司,該大包公司轉手以每支5.5元批給地區代理,從中獲利2.5億元。2010年合併進入上藥的正大青春寶擁有20年心血管針劑的終端推廣銷售經驗,其推廣團隊在業內也屬於一流,丹參酮IIA完全可以交給這支團隊推廣。在推廣隊伍覆蓋不到的地區,完全可以學四環、哈藥,直接尋找地區代理,這樣上藥至少可以增加2個億以上的稅前利潤。但為什麼做不到,還是讓大包商賺錢,恐怕不是一句整合不力那麼簡單,其中吳建文的影子若隱若現。

五、動盪

上藥將於明年3月換屆,這次換屆必然動盪,各種勢力將一一登場角力。

我們先來分析一下今年年中發生的變故,央企寶鋼集團副總裁樓定波空降上藥。這個事件表明上海市政府已經對上實集團極為不滿,起因就是免去呂明方職務以及隨之發生的抗生素造價一事引起的市場強烈反彈,讓曾經視上藥為國企改革樣板的市政府感到壓力。然而,一方面市場期待新人出手整頓上藥,而另一方面樓定波僅僅掛個上藥集團董事長的虛職,黨委書記、上市公司董事長仍是上實方面的人,這樣就變成了夾生飯。從這點看出,上實集團、上藥內部形成默契,合力抵制樓定波入局。上海市政府為何容忍這種局面,讓人也百思不得其解。

從上實集團講,上藥目前已經成為集團財務報表的支柱,當然希望牢牢抓在自己手中。當初呂明方意圖脫離上實集團投奔國資委,所以被滕一龍免職。市政府空降樓定波,上實集團一定極為不爽,因此極力將樓定波排除在上藥決策中樞以外。而上藥內部以徐國雄為代表的老班底,早已形成利益共同體,自然不希望外人插手,因此必然與上實集團一起合力排除樓定波。

凡此種種,這次換屆錯綜複雜,極有可能因為內部鬥爭的計劃,派生出令人意想不到的變故,這是目前最大的風險因素。

六、結論觀點

上藥目前陷入內憂外患,這是不爭的事實,估值也充分反映了這種擔憂。說老實話,從各方面講,上藥都是被低估的。比如上藥目前手持近100億現金,如能發揮效益,增量前景可觀。比如上藥有很多潛力巨大的品種,像前面提到的丹參酮IIA、六神丸等,只要改變營銷方式,適當投入就可成為大品種。比如上藥擁有帳面價值低估的地產等資產,如果變現增值巨大。凡此種種,不一而足。但低估並不成為股價必然上升的理由。除非排除導致低估的根本性因素,股價才有可能上升。

短期而言,我認為股價低估並非源於業務的不確定性。僅僅這個因素,股價不可能低到目前價位。癥結還是市場失去信心,主因是上藥的治理結構。如果換屆以後繼續維持上實集團控制,徐國雄等老班底經營,即使樓定波入局,也於事無補,股價沒有上升空間。反之則不然。因此,我認為投資者應該靜待三月份換屆,如果樓定波入局,總裁也由外部專業人士擔任,那就毫不猶豫買入。即使業務走上正軌仍需時日,股價也至少應該回升至13-15元一線。

長期來講,上藥必須脫離上實集團這樣的官僚機構。出路無非兩條,一是被國藥集團這樣的央企合併,雖說仍未擺脫國企體制,但畢竟能夠擺脫老上藥的泥潭。二是遵循家化模式,走去國有化的道路,這樣才有可能實現市場化。果真如此,那上藥就是千載難逢的金股。
上藥 何處 深度 研究 報告 草根 分析師 分析
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投資札記【481】深度價值再認識 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e8lk.html
深度價值再認識

一、價值投資核心就是安全邊際

1、認識安全邊際。
2
、執行安全邊際。
3
、你的投資失敗大多來自於不遵守安全邊際。
4
、對成長股的過高估值,可能支持你一陣子,那是幸運,但大多數會害你一輩子,你希望別人的幸運落在你的身上,那就是賭博。
5
、所有技巧上的完善都不如認識、執行、持續堅持安全邊際。
6
、所有的能力圈認識都是以為,但你真的有能力?99%的普通投資人並沒有一個真正能力圈,因此別談這個。
7
、很多時候我們複雜的大腦讓我們走遠了,請回來繼續研究安全邊際。
8
、學習別人,請記住從安全邊際出發,而不是僅盯住輝煌的結果。
9
、安全邊際不僅僅是估值,還是:保守的組合,討價還價逢深度價值逆勢買入,也是簡樸知足淡欲樂行地過日子。
10
、沒有股神,沒有大師,價值投資只有安全邊際,老巴的安全邊際可能不是你的,但只要你認識清楚安全邊際,都一樣賺錢。

以上十句話理解了十年,還感覺自己做得不深刻不過癮,因此要以此為樂地繼續!

二、深度價值評判系統:

1、股票類:按照重量分值劃分八項:

1)、股息率30

2)、市銷率15 

3)、市淨率15 

4)、市盈率15 

5)ROE10 

6)、成長性 10 

7)、總市值5

8)、歷史底5---共計100

可以粗略審視研判標的的價值深度,各項酌情給分。不過對於深度價值理解不同方案制定可不同,具體看個人風格和實踐效果。

2、低風險類:低風險固定收益類波動產生價值,一般選取中大型的波動。

1)、債基B類:小型波動:4-10% 中型波動:10-20% 大型波動:20-50%

2)、分級股基A類:小型波動:3-5% 中型波動:5-15% 大型波動:15-30%

3)、債基普通 :小型波動:2-3% 中型波動:3-5% 大型波動:5-12% 

(單論安全性來說分級A類第一,債基普通第二,債基B類第三)

注意:關鍵問題不是你是否知道以上要點,而是你能堅持做到什麼程度,能堅持多久?

投資 札記 481 深度 價值 認識 佐羅 飛揚
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創造力=體驗深度X熱情強度 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5193

週末在家讀了一本名叫《創意腦》的小書。作者是茂木健一郎,日本著名的腦科學家。我看了他涉足的領域,想起來一句中國俗語,「上得廳堂,下得廚房」——茂木一邊是索尼電腦科學研究所的研究員,一邊還從腦科學的角度分析宮崎駿等日本成功人士的致勝之道,甚至分析戀愛男女的心態與行為。他還曾是日本NHK電視一檔名為《專業人士的工作風格》節目的主持人。

他寫過一本《用腦,要用對方法》,很火。《創意腦》是他最新的作品。副標題是「用腦科學激發創造力」,因為我對兒童創造力培養的話題很感興趣,所以一口氣讀完了它。想結合自己的理解和思考寫一篇書評,但因為思緒較亂,先敲擊鍵盤,做一下書摘,等我沉澱一下,再來和大家分享我的觀點。

1、  創造力=體驗深度X熱情強度。歲數越大經驗越豐富,體驗也越多,但熱情卻可能遞減地厲害。決定熱情的感情系統是怎樣運作的呢?用現代腦科學的解釋,感情就是「應對生活中不可避免的不確定性的備戰策略。」對不確定的挑戰是讓大腦變靈活的重要因素。

2、  儲備知識和體驗,具備基本的學習能力很有必要。以現在知識為基礎進行創造才是正道。

3、  可以肯定的是,越是能在生活中找到感動的人,大腦的感情系統就越發達。這樣的人才肥在記憶中儲存大量有助於改變人生的信息。我兒子兩歲的時候第一次看到焰火時大哭不止,這一幕給我留下了深刻印象。我覺得他不單是因為害怕才哭,而同時有著感動的因素在裡面。

4、  保持童心體味每一個「第一次」。小時候我們期待挑戰一切,長大後大腦誤以為世界上已經沒有新鮮事了,從而缺乏激情,變得低沉。能覺察出各種景色不同並為之心生感動的人,才是會生活的人。

5、  體驗是創造力的源泉。對大腦而言,所有體驗都是有意義的。接觸實物會讓你產生感動。感動越多,大腦額葉的功能就越強大,也就能產生更多的創造力。

6、  不確定的環境更能激發創意。大腦皮層就像電腦,負責邏輯性強的推理工作。儘管如此,它並不能代表人的本質。大腦邊緣系統所掌握的感情,才是我們作出各種判斷的主要依據。

7、  好學生只是把信息和體驗存入顳葉,天才則能用顳葉提取顳葉中的體驗,並用於創造。

8、  沒有慾望就沒有創造力。「慾望」其實也有積極的含義。慾望的方向決定一個人的人生方向,甚至一個國家的發展方向。慾望層級高指的是視野開闊、有前瞻性、有志氣的意思。

9、  決斷力推動創造力。幫助我們下決定的神經存在於大腦中,可以通過訓練變得發達。司機和乘客的記路能力完全不同,並不是記憶力的差別,而在於動腦程序的不同。人生之路一定要自己「駕車」。

10、 任何時候都不要把自己封閉起來。英國小說家霍勒斯·沃波爾(Horace Walpole)最先用過一個叫作「serendipity」的詞,譯成中文的意思是「與幸運不期而遇的能力」,這個詞目前備受腦科學研究者的關注。

11、要掌握「頭腦轉換」的開關。小孩子上一秒可能還因為挨罵而哭得傷心,下一秒就可能因為有好吃的而破涕為笑。不是小孩子沒心沒肺,他們其實也並沒有忘掉那些不愉快,而是因為他們能夠迅速將精力集中到下一個階段的活動中去。

12、鏡像神經元就像一面鏡子,能將別人的表情和動作與自己過去的體驗相對應,正因為此,我們才能體會別人的心情。

13、 抽象的思考能力和學習能力成正比。抽象思考能力強的人,學習能力越強,推知他人內心世界的能力也越強。可以說,人的讀心能力和學習能力有很深的關聯。

創造 體驗 深度 熱情 強度 東方
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深度解讀夏普樂視事件的背後焦點----堺工廠 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101ienf.html

2013年5月27日,在樂視網超級電視發佈會後20天,夏普中國投資公司突然發佈聲明,撇清和樂視網就超級電視的合作關係,一時間是飛沙走石,狂風大作,好不熱鬧,各方說辭不一,事件雙方裡,樂視網有點激動,夏普則在聲明後幾乎再無動靜,被動接受採訪,說話也比較低調婉轉,整件事只是歡喜了媒體。

 

鼓噪之後,各方靜下來,漸漸的理性的聲音會多起來,樂視網所稱謂的眾籌營銷,除了在營銷上開放互動,在整個電視產品的細節認知上也早早來個眾籌人肉解構,徹底透明,非常難得,目前借夏普中國的聲明事件正在操演這一過程,因為液晶面板佔據電視大部分的成本,消費者因此將對超級電視乃至智能電視產業更加熟悉,是一個非常好的開局,想必傳統電視產業想設計這樣的「局」來宣傳自己的產品怕也是不能夠的,因為這個局設計不出來,好玩的故事,都是天作之合,今天讓我也來做一點這方面的普及工作,進一步瞭解面板,模組和智能電視整機的方方面面,也搞清楚樂視、富士康、夏普與SDP之間的點點滴滴。

 

首先來看看台灣《商業週刊》記者團2012年8月實地考察大阪堺工廠後的報導節選:

 

2012年8月10日,《商業週刊》採訪團隊來到日本大阪的堺市,一窺原本是大阪的驕傲,之後卻被稱為「毒瘤」的堺工廠。

 

這裡,是鴻海集團總裁郭台銘,反擊三星電子的最新大本營。

 

在距離日本大阪市10分鐘車程的堺市,有著一座全世界最先進、造價最昂貴,達48億美元,連三星也比不上的,世界上唯一一座液晶面板10代廠(SDP,SakaiDisplay Product,簡稱堺工廠)。

 

 一個月前,郭台銘出資新台幣252億元,正式取得這座最先進面板廠37.61%的股權,郭台銘也將此工廠更名為「SakaiInternational Corp.」,獨立為一家公司。

 

堺工廠,曾經是夏普高世代面板技術的驕傲,5年前造價新台幣1450億元,為何現在郭台銘能夠僅以新台幣252億元,將近1/6的價格,買下3成多的股權?

 

因為,堺工廠,現在已經成為夏普營運最大的一顆毒瘤。

 

根據夏普最新財測數字顯示,光是液晶面板部門,2012會計年度就得面對營業虧損1050億日元的窘況。一位面板業人士透露,夏普其實早在2011年底就開出1億美元的公司債,遍尋全球面板廠入股,但是所有面板廠都因看到這個大洞而婉拒,原因是,「堺工廠是最大的包袱。」郭台銘為了打敗三星,不僅大膽自掏腰包,質押鴻海3700萬股票拿下堺工廠37.61%股權。還在股東會上發下豪語,「以夏普的技術基礎,加上鴻海的實力,不出兩年,我們絕對會是世界第一。」郭台銘在2012年5月,接受日經BP社專訪時更表明,「我的期望是,兩年以內超過盈虧平衡點,第3年實現盈利,第4至5年實現股票上市。8月5日,當鴻海宣佈將與夏普重新議價時,郭台銘公開表示,堺工廠將在2014年回台上市,對照3個月前的說法,郭台銘要讓堺工廠上市籌資的計劃,顯然已經大幅提前2至3年。因為,細算堺工廠這本帳,多少讓人怵目驚心。堺工廠每年攤提達新台幣290億元(編按:以5年折舊計算),而且根據夏普新公佈的財測,2012年液晶面板部門預計營業虧損約新台幣400億元,很大一部分的虧損是來自於堺工廠。未來,若堺工廠持續虧損下去,將影響鴻海集團股價,郭台銘也得不斷承受投資虧損以及質押股票的壓力。

 

究竟郭台銘到底看上堺工廠哪裡一點?《商業週刊》記者走訪位於大阪府第二大城:堺,一解疑問。

 

解密一:堺工廠廠區液晶面板上下游產業群聚,大阪政府力挺十代線,開專屬公路運面板

 

走進堺工廠的廠區,左手邊會看到生產面板上游材料玻璃的康寧公司,康寧的對面是彩色濾光片廠「大日本印刷與凸版印刷」,隔壁則是「SDP」辦公大樓,後面則有夏普的太陽能事業部與關西電廠合作開發太陽能發電的工廠,夏普的能源研究所也位於此。

 

走出廠區,一旁緊鄰的便是生產光學檢測設備的「旭興產株式會社」,面板模塊出廠後隨即運到車程10分鐘的堺港,即可送往日本龜山等地組裝。

 

 參觀過的人形容,工廠裡幾乎是全自動,人力需求極少,製作一片10代面板至少經過300道工序。前段工序中,為免損傷幾乎都用機器手臂,在無塵室會看到,機器手臂舉起面積有兩張桌球大小,薄如信用卡的玻璃依序移動到下個工序。

 

從堺工廠5樓參觀走道往下看無塵室,一台台3米高,如網球場大小的蝕刻機器,整整齊齊排列,約有200米長,蝕刻後再送往檢驗,確認每片分佈至少有100萬個晶體管的面板完美無瑕後才放行。

 

這裡擁有全球最頂尖的面板生產技術,鮮有對外開放。僅在2009年10月量產時,對少數媒體開放參觀。

 

夏普是日本發展液晶技術的先驅,全球第一座6代廠、8代廠,都出自夏普之手。2007年底是LCD產業豐收年,夏普旗下的一座6代廠與8代廠早已經不夠用。夏普當時的社長(現任會長)片山干雄決定再次領先業界興建10代廠,主攻60至80英吋液晶電視

 

選中「堺」,是因為其距離大阪僅10分鐘車程,一旁又有堺港可運輸面板,距離機場僅有30分鐘,路海空都方便。大阪政府不僅要原本的地主新日本製鐵讓出土地,還在堺市北方為夏普填海造地,開了一條高架道路連接到堺港,專門讓夏普運送面板。

 

隨後大阪市政府廣泛徵文為新園區命名,最後「匠町」這個命名勝出,取義代表大阪工藝水平的頂峰,今天,夏普10代廠的地址就是匠町一番地(匠町一號)。

 

解密二:高層無法掌握市場動向零件商抱怨,產品規劃只做3個月

 

 

然而,堺工廠一量產,就從天之驕子變成了賠錢貨。

 

2009年,日本數碼電視換機潮一過,銷量在兩年內對砍了一半以上,由3000萬台掉到1000萬台,這讓45%營收來自日本的夏普高層傻眼。

 

從1990年代起就擔任夏普半導體技術諮詢顧問的大阪大學榮譽教授濱口智尋無奈地說,「夏普的高層根本無法預測未來需求。」

 

一位與夏普做了10多年生意的日本零組件供應商形容,和夏普做生意非常頭痛,他說,其它客人可以拿出半個月到一年的產品規劃討論,按進度走,唯有夏普只知道3個月後的產品規格,再長一點就說不出來,「根本沒有人可以拍板定案。」

 

他說,「夏普面板的客戶就是夏普,」有8成的面板都賣給自己品牌,再加上主要市場在日本,對於外界的狀況一點都不瞭解。

 

缺乏產品出海口,在堺市,從大學教授到出租車司機都知道,堺工廠的產能利用率只有兩、三成,注定賠錢。

 

解密三:鴻海人馬進駐主導產能利用率,已從3成提升到6成

 

 

郭台銘入主堺工廠,指派鴻海內部負責日本廠商遊戲機及筆記型計算機業務部的總經理林忠正,擔任堺工廠的鴻海負責人。

 

郭台銘的算盤是希望利用鴻海垂直整合能力,壓低60英吋電視價格,創造需求。

 

現在堺工廠的產能利用率已經從2012年3月的30%,提升到50%到60%左右,離郭台銘預定年底達到獲利的產能利用率80%還有點距離。研究機構奧維諮詢平板產業事業部副總經理李秋緯說,以面板成本佔整機成本的7成來計算,鴻海將60英吋電視賣新台幣4萬元,還是有小賺新台幣2000多元。

 

其實郭台銘最難的挑戰不是財務問題,而是企業文化的差異。

 

長期供應夏普零件的供應商表示,「我們常不知道誰是決策者。」夏普內部有過多重迭的組織以及複雜的黨派之分,光是決定要不要用零部件,就可以拖到要出貨3個月前才商定。

 

位於堺工廠辦公大樓裡,原本寫著「Sharp DisplayProduct」早已卸下「Sharp」字樣,改成「Sakai(堺)」,員工名片左上角由紅色的Sharp字樣改印上藍色的「SDP」,正式宣告鴻海董事長郭台銘入主全球唯一一座10代線液晶工廠。

 

郭台銘能快速換掉夏普10代廠的名字,換掉員工名片上的字樣,但是能否以同樣速度換掉夏普人的保守心態,才是未來最大的考驗。

 

上述報導來自台灣記者的實地考察,這篇文章裡,讀者可以獲得幾個重要的信息:

 

1. 堺工廠是日本夏普巔峰時期所孕育,承蒙日本大阪市府鼎力相助,產業配套全面,液晶面板投資史上創紀錄的企業。

2. 堺工廠從開始截至目前乃至未來較長時段內,始終是液晶面板技術的全球頂峰企業。

3.堺工廠因投資巨大,產能開工不足成為夏普的財務黑洞,為求解困夏普不得已出讓股權,鴻海郭台銘適時入股,旨在拓展堺工廠開工率,打造自有品牌,並籌備未來三年的上市融資計劃。

4.夏普株式會社仍持有堺工廠37%的股權,堺工廠改名,但堺工廠產品是否有使用夏普商標的權利,文中沒有說明,而且5月29日搜狐家電頻道向夏普中國相關人員求證這一問題時,也未得到夏普中國的明確答覆;但從樂視超級電視工程機上翻拍的照片所知,其面板背後仍有夏普商標的LOGO。(見下圖)

深度解读夏普乐视事件的背后焦点----堺工厂

 

 

5.從60英吋電視賣新台幣4萬元,還是有小賺新台幣2000多元的結論來分析,將之換成人民幣是8164元,和408元,而美國2012年底開售的60吋鴻海電視則在千元美金上下,加上各項稅,合人民幣7000左右,可推定郭台銘在全球走的都是低價跑量的路線,當然相比之下,樂視超級電視性能高出很多,諸如3D,魔音系統,杜比+DTS,以及UI操作系統和內容提供等等。都是其他地區同類價格沒有的。

 

6.夏普是一個優秀的技術先鋒,但同時是一個糟糕的商業活動者,更是一個對未來把控幾乎無知的老人!在上述報導中,台灣記者所瞭解的事實已經可以窺視一二,而近幾年來,夏普在中國的商業活動中也是昏招連連,最典型莫過於前幾年的夏普「台灣屏」事件,2006年10月,夏普「台灣屏」事件引發了嚴重的品牌危機。國內媒體爆出夏普在中國銷售的部分液晶電視並非自產,而是偷樑換柱採用了價廉的台灣屏,涉嫌虛假宣傳。在三星、索尼等廠家紛紛坦誠自家產品使用台灣屏之後,夏普仍然抵死不認,聲稱「就算是台灣或其他地方生產,也是夏普屏」,並繼續在各賣場宣稱「採用原裝夏普屏,但此事已經被各大媒體抽絲剝繭,搞得清清楚楚,死硬的結果是製造了品牌信任度的下降;

 

而發生在最近的夏普樂視事件,又一次佐證夏普這個老者真的是徹底糊塗了;首先夏普仍然是堺工廠的大股東,與堺工廠利益休戚相關,郭台銘給堺工廠開出的藥方是對路的,只有產能最大程度的釋放,才能拯救堺工廠,低價路線在全世界都展開的,樂視網主導超級電視以後,走了超高性價比的超低價路線,這一點估計在發佈會前夏普都未曾預料到,因此對於發佈會上,能不能使用夏普商標,怎麼界定堺工廠與夏普的關係等等,都很含混,這對一般的中國大中型企業來說可能意義不大,但對行走世界多年的老夏普來說,沒有這個意識是不可想像的,也就是說,樂視網在發佈會上說與夏普合作,使用堺工廠面板,並未失當,即便夏普會後要澄清,也完全可以在措辭上更理性客觀,提醒消費者,堺工廠SDP已經更名,S不再是夏普,而是SAKAI,夏普是控股方之一,更重要的,是要向公眾說明堺工廠SDP 是否還有夏普商標的使用權,這一點,才是這個事件的最核心,最焦點;

 

可是20天後夏普中國的聲明陰陽怪氣,「所謂超級電視」這樣的措辭,上過小學的中國人都聽的出來裡面有什麼味道,但實際上這紙聲明太不專業,首先一個問題就是它代表誰?僅僅代表夏普中國自己的話,樂視從頭至尾沒和它有過交集,何談合作?任誰都不能接受一個從未打過交道的人上來衝你吐口水吧;其次,如果它代表夏普總部,但行文落款沒有一絲這方面的痕跡,雖然後來它說發表前是徵得夏普總部同意的,如此,這就更加凸顯夏普總部的「昏」了,難道夏普在堺工廠沒有利益嗎?還是在利益權衡下,非要在自己的孩子裡踩死一個?

 

實際上這紙聲明後面最關鍵的問題老夏(總部)和小夏(中國)沒說出來,就是「sharp」這個商標使用權堺工廠SDP是否還擁有,如果有,夏普中國投資發此聲明就是笑話,自打嘴巴;如果沒有,那麼這個聲明讓老夏也就是夏普株式會社發才更得當,但是如此一來,他又怎麼解釋產品從面板到模組都是實實在在的夏普製造,因為樂視澄清公告說的很清楚,面板和模組都由SDP派至南京夏普負責並供給富士康廠區生產,而且,產品上還是印有夏普字樣的標籤!

 

至此,這個事件的核心,公平的講不是樂視的問題,甚至媒體說其發佈會用詞不嚴謹也算不上,樂視在這件事上的問題就是事發後有些措辭失當,根本問題在於夏普,最好的最技術的堺工廠因為產能開工率不足,故而轉讓股權失去了經營權,中低檔技術下的面板產能和市場又不得不維持,原以為堺工廠在郭台銘手裡可以發力恢復產能,可是後來發現高檔的堺工廠產品打市場走的路線極可能成為衝擊自己目前現有產能和市場的最主力,如此的矛盾與自相殘殺確實讓孱弱的老夏普老眼昏花,遂出此招數,其實整個事件中感覺夏普中國投資也很憋屈,頭腦清醒的人自己想一想,在整個事件中,夏普中國這顆蔥,插在哪裡算是合適的?

 

至於中國多數媒體的表現,將有專文敘述,這裡不展開了,這樣一個非常值得挖掘的新聞眼,結合日本整體經濟能力的多年不振,本來是可以大有深度的文章可做,在新世紀裡,中日技術與商業能力的真正較量面前,他們幾乎一邊倒的站到了日本企業這一方,不論在道德上還是在技術能力上,使勁兒踩碾本土企業,更是藉機把氓民文化好好發揮了一番,真的讓我對這個國家的某些問題看得更清楚了些。

 

當然,實際的客觀效果是大大免費宣傳了超級電視,打嘴仗其實意義為零,真刀真槍的時刻是掏錢的那一刻,7500元買到十代屏,高通專門對電視開發的芯片,3D,魔音系統,智能互動UI和海量內容支持的極致體驗產品,將比最能忽悠的腦白金更具殺傷力;

 

本事件中,堺工廠SDP是核心,它的商業性得失與未來進展,前面已經講完了,它的產品與產能,在超級電視的認知普及上,還需要再說幾句,因為有文章指出說擁有夏普最好技術的十代線面板並不等於就擁有好的畫質,這話性質上不錯,但量級上是一種含混表達。

 

堺工廠的十代線生產的產品叫液晶面板,專業的叫法是OPENCELL,指的是玻璃基板灌入液晶原料,並且貼合上濾光片、偏光片等材料後的製品,技術含量極高,自動化程度極高,是在無塵環境中由機器完成。

 

然後是液晶模組,則是下游企業的產品,是將OpenCell與PCB電路、驅動、背光板、外框等周邊零部件進行組裝而成(業內稱為LCM)。LCM的組裝主要依靠人力,自動化程度相對較低。

 

因此,高端彩電中,面板在性能的重要性上佔據第一,成本佔比自然也是第一,往往達到60-70%;相對而言,模組的重要性相對低一些,但在對畫質的影響上,已經不再是質的問題,而只是量的問題了,從樂視網近期發表的聲明看,即便是模組,也是南京夏普工廠與富士康聯手打造,而且富士康在上游收購堺工廠之前,已經陸續買下索尼位於墨西哥、斯洛伐克等地的工廠,主要從事下游液晶電視組裝;可見郭台銘是全產業鏈打造,所入手的工廠,起點都不低,可以說,在硬件製造這一環節上,由於樂視團隊從研發之初就堅持打造極致產品的思路,因此在合作與供應商選擇上,就是高起點篩選,目的就是凸顯超高性價比,因此有些媒體從超級電視的價格上來揣測其硬件品質,顯然是不夠瞭解樂視一貫的思維,因為其目的就是要吸引用戶,在硬件性價比上玩這種含糊,對於其後期野心的擴張沒有絲毫益處,截至目前,樂視在宣傳上唯一的短板是自己參與研發的部分,這一百多項的專利技術,是不是有選擇的告知公眾,畢竟,採購和代工雖然重要,但是作為集大成的整合者,自身的技術實力更加甚之,否則怎麼解釋絕對控股的優勢呢,作為樂視網多種產品的使用者,對其技術實力有體會,超級電視應該更全面的有重點傾向的介紹自己,自然就達到眾人拾材火焰高的狀態了。
深度 解讀 夏普 樂視 事件 背後 焦點 工廠 二月 立春
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郭台銘肩扛股價漲跌 費力猛吹「成長」號角 鴻海八小時股東會深度解讀

2013-07-08  TWM
 
 

 

長達八小時馬拉松式的鴻海股東會,郭台銘不僅展現毅力,更讓所有股東感受到他不遺餘力的奮戰精神;而由他親自主導的「結構轉型」計畫,則隱約透露出他對培養接班人的事前準備。

撰文‧葉揚甲

「作為一個董事長,除了經營公司,還要讓經營的成果反映在股價上,這是無庸置疑的事情,今天股價沒有達到股東預期,除更努力經營,或者,只能說努力不夠以外,沒有任何的理由,但是希望各位能夠對於公司整個經營團隊、將來的前景,一定要有信心。」「不管怎麼說,只有在這裡深深地向各位股民,鞠躬道歉,在股價上不能達到各位投資者(的預期)……,但是我認為,給我一點時間,我非常有信心,我現在每天工作十六個小時,(包括)每個星期六、日,我向各位保證,不要讓各位股東、投資者失望,我想這日子應該不遠了。」六月二十六日,在長達八個多小時的鴻海股東會上,董事長郭台銘一開始就用極為誠懇的態度與柔軟身段,向現場四、五百位股東致歉,希望在場的小股東能多給他一點時間。

股價被看空

郭董點名外資分析師

這樣的場景似曾相識,早在金融海嘯二○○九年時的鴻海股東會,郭台銘就曾因股價表現不佳而向小股東致歉,甚至拋出「股價不回來,我就不退休」的堅定態度,讓不少在場股東願意與郭董、與鴻海一同進退。只是時間一天天過去,股價卻又再一次地陷入「死胡同」,這顯然是郭台銘無法容忍的事情。

「鴻海股價不好,與外資把錢抽回去救QE︵量化寬鬆政策︶有很大的關係。」話鋒一轉,郭台銘將股價下跌歸咎於外資,甚至在股東會秀出以外資研究報告做成的簡報,並直接點名澳商麥格理證券台灣區研究部主管張博淇,從未參觀過鴻海,對實際生產狀況只能臆測,報告更是沒有事實根據的結論。

對於被郭董點名,本刊聯繫上張博淇,得到「不置可否」的答案,但據一位與他熟識多年的友人透露,「對郭台銘的大動作,張博淇感到很無奈,或許,只是因為他率先看空鴻海,才會被郭董盯上吧!」的確,張博淇早在一二年十二月,就將鴻海的投資評等從原來的「買進」,調整成較為中立態度的「持有」,然後相隔一季多的時間,再將評等下調至「賣出」,目標價甚至砍到只剩六十一元,幾乎下看金融海嘯時的最低水準。不過友人也抱怨,張博淇曾在○九年鴻海跌破七十元時「率先看多」鴻海股價將重返百元,「當時怎麼不見郭台銘公開感謝?」然而根據了解,「率先看空股價」並非讓郭董盛怒的主要原因,一向以治軍嚴謹聞名的郭台銘之所以大動肝火,是認為張博淇並未走進鴻海內部,卻在報告中寫到「inefficient labour management︵無效的員工管理︶」這幾個影射「管理渙散」的字眼。

「這點讓郭台銘最氣不過,他在股東會揚言提告麥格理高層的用意很簡單,就是希望麥格理也能加強內部的管理,別再讓分析師寫出這類無法衡量的形容詞。」一位認識郭台銘超過二十年的友人表示。

對成長掛保證

忽略鴻海基本面已顯疲態

無論如何,今年以來外資已經賣出鴻海超過一百萬張股票,總持股比率從年初的四八.六五%,半年內最低降到四○.一五%,外資大舉賣超鴻海,無疑成為鴻海股價不斷下行的壓力,只是,郭台銘將股價下挫牽扯到「外資要救QE」的原因之上,恐怕邏輯就比較說不通。

畢竟,美國聯準會主席柏南克明確表態「將逐步減少購買債券的規模與速度」的時間點,嚴格說來是在五月二十二日,這天外資的鴻海持股水位為四二.八九%,換句話說,早在此之前,外資就已經一路拋售鴻海的股票,光是年初到五月二十一日就賣超了六十八.五萬張,這部分可能就不是「QE轉向」的影響,而應該另有其他原因。

這點從瑞銀證券分析師謝宗文的報告中,或許可以看出端倪。在股東會後,謝宗文並沒有因為郭台銘「獲利絕對可以優於去年」的保證翻空為多,仍然維持鴻海目標價於六十三元的水準。報告提到,從累積營收(一月到五月)年成長率為負一二.五九%的狀況推估,今年鴻海的營收與獲利恐怕會雙雙出現負成長,如果要看到正面的訊息,只有可能是來自於業外收入。

謝宗文對鴻海基本面的疑慮,或許是許多資金抽離鴻海的原委。不過,郭台銘對下半年的展望,似乎仍然不因上半年業績顯露疲態而有所折扣,他在股東會仍發下豪語,「鴻海基本面完全沒有改變,跟各位保證,鴻海本業在往後十年,一定會連續成長」。

旗下事業體獨立上市

郭台銘權力下放的第一步

「今年的目標還是沒有變,但這是很大的挑戰,下半年鴻海將全力地衝刺,基數到達一定的程度,就成為天險,分出去的(事業體)集團營業額還是會計算,鴻海本身的營業額不會衰退,這我可以保證,我一定保證(成長)一五%,我會盡一切努力,我一天工作十六小時以上,不眠不休朝這個目標。」郭台銘再次強調。

除「保證營收成長」的信心喊話之外,外界普遍認為這次鴻海股東會的第二大亮點,在於郭台銘宣布鴻海旗下三個事業體,包括連接器、碳奈米管與膠材,將獨立於母公司之外,意即一般所謂的「分拆」︵spin-off︶。

然而,郭台銘強調「這絕不是分拆」,而是鴻海的「結構轉型的調整」,用意在於增加股東權益;其次,則是讓「年輕人能夠發揮」。一旦前景看俏的事業體獨立上市,不僅在資本市場可收到更高的本益比,員工亦不會被母公司的框架所限制住,優秀員工將更有向上的動力,一般投資人也可得到更為透明的訊息。

對於鴻海將連接器事業群獨立的決定,摩根大通證券科技產業分析師哈戈谷︵Gokul Hariharan︶給予正面的看法,他在最新出具的報告中表示,全球前四大連接器企業的股票,平均交易在十九倍的本益比,用這個標準來衡量的話,鴻海連接器事業的評價明顯低於同儕水準,未來分拆將有助價格趨近合理評價,母公司則可更專注於本業。野村證券同樣看好鴻海的「結構轉型」︵分拆︶計畫,該分析師認為,如此對母公司鴻海將帶來長期的正面效益。

郭台銘說道,「大家都說鴻海是靠我一個人,我一定要修正,我們有一群︵高階人才︶,過去是我把他們包在裡面,今天要把他們介紹出來,我隨便介紹,這樣的同仁就有五十位,我只是做策略規畫。」第一批被郭台銘端上枱面的,除了與他一同打天下的老臣,即將接掌FIT︵Foxconn Interconnect Technology︶的盧松青之外,還有碳奈米管的傅紹明及特殊膠材的林知本。

這些過往在母公司不同事業群的一級主管,在郭台銘的刻意布局下,未來都將在不同市場獨當一面,「這樣的安排,應該不是著眼於股價的短期激勵,相信這可能是年過耳順的老郭,為之後退居二線所做的事前準備。」一位產業分析師表示,從管理的角度而言,郭台銘某種程度想要慢慢將權力下放,這是好事。

代工地位無可取代

可當穩定收息股長線投資

眾所周知,在郭台銘的強悍領軍下,一九七四年二月正式成立的鴻海,迅速地成長茁壯,一九九一年股票正式掛牌當時,股本八.○三億元,營收二十三億元,市值只有三十六億元,對照於現在,股本一一八四億元,一二年合併營收三.九兆元,六月二十八日市值則高達八七五八億元,在這二十二年間,鴻海營收成長一六九六倍,市值成長二四三倍,卓越的成績有目共睹。只是,當代工發揮到淋漓盡致之後,鴻海帝國的獲利模式面臨前所未有的挑戰。

根據英國《金融時報》的報導,麥肯錫︵McKinsey︶台北公司高級合夥人賀睦廷︵Martin Hirt︶表示,在個人電腦銷售不斷下降,智慧型手機銷售增速放緩之際,代工行業的前景變得「更加不安定」,「展望未來五到十年,下一個主要增長點在哪裡?這個問題令人頭疼。」一家企業本來就有其生命週期,從誕生到高速成長,從壯大到成長趨緩,這是很正常的事情,「就如郭台銘所說,基數到達一個水位後,要再見到鴻海業績大幅成長,或許真的有點困難,那麼,為何不換個投資思惟去想,把鴻海當作穩定收息股進行長線投資呢?」一位證券研究員試圖從另一面向探討鴻海的價值,他強調:「鴻海在代工產業的地位與技術,相信很難被取代,單是這一點,就算成長性不若以往,股價再向上攀的空間不比成長股,但這卻絲毫不減其值得長線持有的投資價值。」只是,郭董心裡從○九年到現在,一直都跨不過「股價」這道關卡,從「股價不回來就不退休」,到現在「股價會隨著我的年齡,絕對會繼續增高」,在在都顯露郭台銘「拚命要讓股東賺到價差」的思考邏輯。

從現實面來說,這樣的邏輯面對郭董自己口中所說的「成長天險」,難度極高;但從精神面來看,則凸顯出郭台銘對鴻海股東的高規格使命感。

這樣的使命感,其實從這場股東會的另一插曲得到印證。當股東阿土伯「照例」提出加發股息的提議時,在場的鴻海律師其實抱持「堅決反對」的態度,理由是原定的股利政策已在股東會前透過電子投票方式決定,要翻盤,恐怕於法不合;但郭台銘最終做出彈性決定,「我願意加發現金(股息)五毛,但是能不能夠成立,我不曉得,等到法令修改以後,再來補發。」面對外資的強硬,與面對股東的柔軟,讓人感受到不一樣的郭台銘。深度解讀八小時的鴻海股東會,對於鴻海營運與股價的成長保證,或許投資人可保守看待,但郭台銘對於四十萬股東所展現的使命感,則值得投資人用不一樣的角度思考鴻海未來投資價值。

外資看鴻海 多空並存

外資機構 評等 預估2013

EPS(元) 目標價

(元) 重點提要

美銀美林 買進 8.43 102 在垂直整合與關鍵技術領域都將會持續表現優於同類型的公司。

高 盛 買進 8.90 102 聚焦轉型與創造獲利,預估下半年營收將較上半年成長41%,全年則比2012年成長3.8%。

摩根大通 增持 8.70 95 目前的股價已反映EPS的微幅下修,下半年隨毛利率改善,將有助於股價的上檔機率。

野 村 買進 6.75 95 分割旗下事業部門,將為鴻海帶來長期正面影響。

瑞士信貸 中立 7.44 74 郭台銘計畫將獨立事業體分拆上市的意圖很好,只是有點為時過早,目前價值難以衡量。

瑞銀證 賣出 5.57 63 若按今年到目前的營收表現觀察,全年獲利要超過去年的辦法,只能靠業外收入。

資料來源:各家外資報告


郭臺 臺銘 銘肩 肩扛 股價 漲跌 費力 猛吹 成長 號角 鴻海 海八 小時 股東會 股東 深度 解讀
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你真的應該或者需要如此深度介入股市嗎? Waterspinch

http://xueqiu.com/9957000330/24580496
我有個想法不知道是否成熟?就是資金量沒到100W的年輕朋友其實不適合深度介入股市,這麼說的原因如下:

1。資金量太小,即使相對收益率可觀,但是絕對的收益還是很小,根本無法維持自己的生活;
2。朋友們肯定會說,我們都有自己的工作,不依靠股市的收益,但是我覺得如果工作還處於沒有至少100W以上可投資資金的階段,一般來說都是處於自己職業的上升期或者剛剛開始職業生涯,這個階段,我覺得把時間花在自己的工作上面會有更大的產出,而且也給自己的人生奠定了一個堅實的基礎;
3。等到自己的職業工作發展到了一定的階段,資金的原始積累已經完成,這個時候就會產生資產增值的需求,如果工作本身也進入平台期,有較多的時間來參與股市,不妨轉移一定的精力,因為此時資產基數較大,如能獲得較大的投資收益率,確實會有助於實現個人以及家庭的財務自由;
4。總而言之,如果不是立志作為專業的投資者,而且還處在職業開始階段的朋友,將大量的時間和精力都放在股票市場上的話,往往是得不償失的,購買300,500股並花上大量時間研究的人,是不夠尊重自己生命的時間價值。把我們對陌生上市公司的好奇多運用到怎麼樣把自己的工作做得更好上來,會離你財務自由的目標更近;
5。肯定雪球上還有朋友說,投資就是要從年輕的時候做起,這樣等到我有錢的時候我才會是一個投資高手,我部分的同意,但是問題在於如果你把年輕時放在股市上的時間轉移到自己工作上來的話,你會更快的積累到足夠的啟動財富,而且或許那個時候你也並不好。相反的話,可能你一直也沒有足夠的資本量來達到靠資本的升值就實現財務自由的階段。
6。最後的兩點說明,第一:我不反對朋友們把閒散的資金投入股市以實現資本的升值保值,如題,我反對的是過度投入時間精力,可以購買指數基金等產品。第二:對於有志於成為專業投資者的朋友,以上內容不適用,但是我的感覺是,雪球的用戶99%最終都不會成為專業的投資者,無關乎你是否曬出了遠超投資大師的交割單,大多數人嚮往的頂峰終究是只有極少數的幸運兒可以到達。

估計會被罵,請輕拍。。
真的 應該 或者 需要 如此 深度 介入 股市 Waterspinch
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深度剖析京東方增發案 舒顏

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——市場一聲嘆息:終不是良人也!


正文:


人們口誅筆伐,只因對融資圈錢這種惡劣行為深惡痛絕,這很容易理解。京東方在過去多年,已經增發四次,融得200多億,期間業績卻六年五虧。上市十多年,僅僅分紅過1.89億。這樣的企業,這次又血口大開,居然在接近歷史最低價的附近,增發224億股,募集460億。大多數股民,只要看到這樣的報導,對類似的公司和行為,都會強烈譴責和抵制的。

那麼,究竟中國面板業是怎樣的行業,京東方是怎樣的公司,本次增發又是怎樣的方案呢?筆者作為面板行業的觀察和研究者,從各角度為讀者仔細剖析,一起來探討個究竟。

一、先聊聊主角

透過表象看本質,必須承認,其實面板業是一個好行業,京東方是一家好公司,王東昇也是一個好企業家。這是需要先正本清源的。

面板業不是一個經營上深不見底的無底洞。就在2012年,這個行業在經營上,已經翻身了。尤其是中國面板業者,包括京東方和華星光電,最近幾個季度都賺的盆滿缽滿。在近半年液晶面板價格疲軟,不斷跌價的大環境下,仍然保持了環比業績增長。以華星光電為例,投資245億,年淨利潤超過20億,考慮折舊的影響,該項目四年即可收回投資,這還是在政府不支持的情況下,考慮貸款豁免,三年就可以收回成本。京東方目前四條產線,包括北京五代線,程度4代線,合肥六代線,和北京八代線在內,每條線都滿負荷運轉,盈利可觀。

從技術層面說,就目前而言,中國的面板業已經不可能因為某一個新的技術名詞,比如Oled,就被滅掉,重歸冰窟。必須注意到一個現實,那就是電視機這個產品,從硬件角度,經過90年的發展,已經接近史上最強,所以該行業的技術發展已經趨緩,全產業鏈向大陸轉移是個確定趨勢。技術不足,不再是中國面板廠家的命門。這一點,有很多說服力的證據。比如華星光電或京東方的客戶結構都是世界主流品牌,可以說明他們融進了世界產業分工體系;該產業鏈裡無論上游原材料工廠還是面板生產線,過去幾年和未來幾年都投資在中國,說明地域競爭力明顯;國內消費者高達85%的比例買了國產品牌,意味著消費者對品質或品牌的差距已經不再敏感……等等。

所以,現階段要說中國面板業的黃金時代開啟,是完全可以的。從京東方公司層面,或王東昇來個人說,我認為他們是為中國面板產業做出巨大貢獻的。過去四次融資,已經開花結果,不僅如此,還為面板產業如今的三國四地競爭格局的形成,立下了最大功。若沒有京東方的努力,恐怕現在連5%的關稅也不敢收。王東昇若說是中國顯示產業教父級人物,是不為過的。

最後,這些項目必須要上麼?就新項目而言,我以為重慶項目是個好項目,不論是地緣位置,還是產業鏈配套,該項目必然盈利能力強勁。拿下這個山頭,對京東方意義重大。合肥觸摸屏項目,也是應該上的,面板廠商內置觸摸屏是未來大趨勢,應該投資。老項目因為已經接近投產,沒有必要評議。

以上描述,可能和公眾印象,或媒體渲染不符,但這就是事實。人們的確充滿了誤解或偏見,這一點和整個過程比較艱辛,成長週期又比較長有關。我們須要先正視這一點。從股市也可以看出來,TCL集團是一季度機構增持最多的股票,京東方也在近二個季度獲得大幅增持,尤其是二季度。人們如果有興趣看看歷史上的研究報告,對比會非常強烈,行業研究員的態度和評級在近一年紛紛出現了轉變。

這一點其實可以反過來想,如果面板業仍然毫無希望,增發就當是國家支持了,股民有啥好抗議的?

二、那這次增發到底合理麼?

現在我們來分析一下這次增發。

1、會是競爭戰略麼?

從公告來看,肯定是這個出發點,增發融資必須是跟著項目走的。但仔細分析後,邏輯是不通的。增發所涉及的三個主項目,人們都知道,並不是新項目。尤其是合肥和鄂爾多斯二個項目,二年前就在準備或開工,現在幾乎就快完工投產了。這二個項目,無論是股權比例,還是資金安排,早已經有定論,沒有理由需要現在再來討論融資。重慶項目,也早就曝光,按照協議,京東方只需提供90億本金即可。這筆錢,京東方自己的賬上就可以隨時拿出來,而且以他自身日益強化的經營現金流造血能力看,自己為合肥再掏50億,也是沒有問題的。

所以,不增發,並不會影響到京東方現有這幾個項目的實施,不會影響到京東方跑馬圈地的產能規劃,或綜合實力進入世界前四的競爭戰略。

2、會是財務考量麼?

財務考量一般是二個角度,一是收購權益,二是降低有息負債。本次增發,其中一項是收購北京國管中心的價值85億元的權益,其實就是財務考量。這筆錢是2010年為啟動北京八代線,政府支持了85億代持了相應比例的股權。這種方式相當普遍,深圳也為華星光電幫過這樣的忙。京東方在合肥和重慶的項目,也通過了類似的方式。

我在前面分析過,不增發並不會影響到京東方的競爭戰略,其實就是因為地方政府有類似的支持,導致京東方可以高槓桿地完成競爭戰略。既然這樣,那麼什麼時候把權益收回來,以什麼方式收回來,那完全是一種財務考量。

降低有息負債是另一種財務考量。過去的融資投了四個項目,背負了大約200億的銀團貸款,今年一季報顯示長期貸款是185億。不過財務費用是1.4億,實際負荷有限。

如果不增發,即便是有地方政府的扶持,京東方的有息負債仍然要增加不少的。估計要再背負200到300億的長期貸款或債券,大概要增加年財務費用15億左右。

所以,與其說為了競爭戰略,還不如說是財務考量。增發募得460億後,幾乎可以把各個項目的權益全部都買回來,同時也不會增加多少有息負債。問題是:現在的股價非常低,需要增發224億股。這筆帳是須要算的:是否應該考慮先硬撐過去,不考慮權益比例,也承受高強度有息負債,等到項目投產表現出強勁盈利能力後,結合現金流情況,結合下一步擴展新項目,再考慮增發呢?

從合理性角度,肯定是未來增發划算。如果不增發,以現有的股本,三年內股價上攻10元,可能性還是很大的。畢竟按全部權益算,京東方可以有接近百億的淨利潤,千億級別營收,和250億以上的經營現金流淨額,以及在世界上接近前三的實力地位,值得上千億市值。屆時,如果要募得460億,僅需要增發46億股就可以了。

從現金流的角度,未來京東方三四年可以造血460億,為了將這個數字變成「現值」,付出將近三倍的股本擴大,代價實在太大。

所以,目前不是財務考量的好時機。

3、會是利益輸送麼?

從人性陰暗面出發,利益輸送是第一直覺。但是,仔細分析看,似乎也難以服人。利益輸送,送給誰呢?

管理層?問題是京東方是管理層持股的企業。天量增發後,管理層的權益肯定會被稀釋,這一點毫無疑問,個人那裡會有相應的比例的資金實力參與增發呢?比如TCL就肯定不會為第二條線增發。李東生個人僅有6%的股權,還是靠MBO、參與增發、不斷增持攢起來的。當年增發,靠質押了最初MBO來的股權,用2.5億參與增發的。如果現在動輒增發幾百億,李東生哪來的錢參與增發呢?增發後股權不是被稀釋到2%了麼?TCL只有可能在二年後,為了發力後續項目進行增發,但是那時可能股價已經在10元,那才是正常邏輯。

輸送給地方政府?這也說不通。地方政府首要目標是招商引資,意在產業和稅收,其他是次要考慮的。三年前參與增發的幾個合肥國資股東,解禁後在今年不斷減持,從股價看是幾乎沒有盈利的,考慮到三年的利息成本,肯定是虧損了。他有必要一邊減持,現在又來參與增發,再持滿三年麼?北京國資委,有必要現在來為三年前的85億錢,換取42億股權麼?這樣做,不僅還要等三年後才能兌現,還稀釋了管理層的股權。——即便是從利益角度出發,問題是這樣股權擴大後,換股還有利可圖麼?

輸送給基金公司,或其他機構?可能性是有的,但是仔細想意義也很小。一方面他們可以在二級市場直接購買,這麼多錢,做莊都不是問題。另一方面也不需要擔心低價收集籌碼困難,因為多年來的增發股份累計高達百億股,拋盤多的是。甚至他們也考慮可以通過股權轉讓獲取相應股份。這樣不是獲利空間更大麼?現有股本,到千億以上市值,有五倍空間,而增發以後,頂多一倍了。基金如果看好這家公司,去接受利益輸送,這不傻麼?

其實,利益輸送只要是管理層受損,其他可能性就較小了。對吧?

4、會是陰謀論?

從增發金額看,扣除國資部分,大約還需要252億的缺口。對象一共不超過十名,扣除現存三家,還剩七家。基金公司是肯定沒有那麼多錢的。所以必然有二家類似平安人壽這樣體量的財務投資者,會達到公告約定的單家45億股上限。如果滿額增發通過並得以實施,這二家巨無霸大約會出資近200億,剩下60億留給其他五家湊數。為保留大股東地位,所以管理層或北京方面,才不得已需要42億股,以獲得一種均衡。增發完成後,勢必會出台大規模的股權激勵計劃,再部分彌補管理層的股權稀釋。

那為什麼這二家機構要如此投資京東方呢?從財務角度是較難解釋的。目前資金很緊張,貸款收益很高,搞搞信託理財就更可觀了,甚至拆借同業也可以獲益不菲。200億錢,折合到一百億股,相當於合計持股30%,即使按京東方未來百億利潤算,也就不到15%的年收益。問題是看上去投資效率雖高,但是實際上不然。首先股票上難以套現,如此龐大的解禁拋售是難以想像的;其次,由於未來京東方未來仍然要進一步大額資本開支,分紅估計也難以指望,再說未來還說不定出現液晶盈利週期,導致盈利下降甚至虧損呢。即使只往好的方面想,京東方會輝煌時間比較長,巔峰市值可能更高,中間盈利能力可能繼續增長,但是,時間一長,比如十年以後,面板業終究會變成中國的成熟行業,資本回報率下降,市盈率下降,甚至不排除經營惡化,就像現在的台灣面板企業一樣。——何苦呢?

但是,這是唯一有可能性的解釋。意圖不明,只能以陰謀論莫須有之。至少這樣在邏輯上可以勉強貫通。當然,陰謀論也可能是陽謀論:這些投資者實在過於看好面板業或京東方,認為其前途無限好,同時,管理層以犧牲自利引進戰略投資者。三星或台積電,是電子/半導體領域裡高淨資產高固定資產高市值的代表,以筆者對面板業的研究,京東方在面板業的最大空間營收空間,可能是三千億人民幣。如果這樣,那麼京東方未來十年仍需要2000億元左右的進一步資本開支,並在景氣週期頂峰獲得最多3000億人民幣的市值——也就四倍空間。

補充一下,這家戰略財務投資者難道是執行國家意志麼?我的理解是難以說通。從競爭角度,目前產業的天平已經向中國傾斜,僅僅依靠正常公開的市場化運作,就可以實現面板產業的繁榮,無需國家秘密幫助。

三、小結

沒有合理審視自身行業的變化,也沒有利用自己已經質變的經營能力,在如此低迷的股價,定增的如此高額的股份,著實匪夷所思。從競爭戰略、財務考量和利益輸送各個角度都難以解釋。企業形象全毀,行業印象被妖魔化,散戶跟著遭殃,管理層也受損,幾乎是全輸的局面。

唯一的好處,就是在世界面板業的短期競爭拳台上,未來京東方將可以更加從容地參戰,形象如同外國大力士,而非李小龍。——問題是,李小龍本來就可以打敗大力士。

然而,從長期來說,他又將永遠地為自己設置了絆腳石。我們可以設想另一種情形。上半年京東方的走勢是如此穩健,五月下旬幾乎就要放量爆發,但很可惜,由於種種原因(比如合肥減持),上攻變為探底。如果京東方可以去五元上方,發行200億可轉債,不是一個皆大歡喜的局面麼?這次增發後,市值將擴大到700多億。股價按未來現金流折現的算法(這是一次幾乎不影響未來現金流的增發),本也可以支持700億的市值,5元的股價。當年的增發解禁就這樣影響股價,未來的解禁怎麼辦呢?

一個公司如果不學會向資本市場融資,只會對政府增發,即使暫時領先一步,從長遠來說,也遲早打不過能迎合善用資本市場的對手。三星2011年的折舊是116億美元,當年固定資產是560億美元。三星長期資本開支大於折舊,2013年計劃資本開支216億美元。當然,京東方是不能和三星去比了。但是京東方這類企業未來要發展,遠期的投資規模肯定會遠勝於現在。難道京東方可以一直通過越來越低效率的增發,來支持越來越大的資本開支?

對比藍色光標,市場一聲嘆息:終不是良人也!
深度 剖析 京東方 京東 增發 舒顏
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深度解讀》為何20年前就預知破產 卻仍無力回天? 兩萬退休公務員 成壓垮財政最後稻草

2013-07-29  TWM
 
 

 

六十年來不間斷的人口外移,嚴重侵蝕這座製造業重鎮的生產力;生產力下降,直接衝擊稅收與財政。在這樣的過程中,官民無感,抗拒改革,終於導致了今天的結局。美國經濟復甦了,但救不了汽車之城累積幾個世代的財政沉痾。

撰文‧乾隆來

一八○五年六月十一日,一場大火把美國底特律燒成灰燼,當時底特律已經有一百年的歷史了。由法國天主教徒所打造的新墾地,發展成為以毛皮貿易為主的商業城市,底特律是從蒙特婁到紐奧良之間最大的城市,也是美國與加拿大之間最重要的貿易門戶。

在一八○五年的大火之後,位在底特律市中心、代表上帝旨意的聖安娜天主堂神父加布列爾在祈福儀式中寫下:「Speramus meliora ; resurget cineribus」(期待好事降臨,從灰燼中重生),從此成為底特律市徽,是兩百年來城市發展的精神象徵。聖安娜天主堂本身躲過大火,前後經歷三百年浮沉,至今已是美國歷史最悠久、持續運作的天主教會。

神父的加持,的確讓底特律浴火重生。大火之後,底特律穩守密西根州第一大城的地位,商業、貿易活動興盛,成為區域最重要的交通轉運中心。製造業投資不斷創造新高,而法國移民的獨特文化,更讓底特律獲得「西方的巴黎」美稱;直到一八九六年,亨利.福特選擇底特律作為汽車工廠的總部,又將底特律推向另一個五十年高峰。

底特律大火之後的兩百年,二○一三年七月十八日,又一場大火將整座城市摧毀,推倒重來。密西根州州長史奈德,以及他指派的「財政急救經理」(Financial Emergency Manager)奧爾(Kevyn Orr)對外宣布,底特律已經向聯邦法院提出破產聲請。三月才上任,肩負底特律財政重整任務的奧爾說,「我們用最高的誠意,與債權人反覆開了一百多次協商會議」,最終被迫選擇破產聲請。

破產早知道!

拖二十年不理 今日嘗苦果底特律聲請破產的消息,立刻成為全世界媒體報導的焦點,從倫敦到東京、從北京到阿根廷,所有媒體都在討論「政府破產」。焦點不只在底特律高達一八○億美元、約新台幣五千四百億元的負債,創下美國地方政府破產最高金額的紀錄;媒體更關心的議題,則在「公務人員退休金」能否違約重議。

因為,底特律財政破產,就是被公務員的退休福利拖垮的。

奧爾對外發布的資料顯示,底特律背負一八○億美元的長期負債,其中高達六成、超過一百億美元,都是要給退休公務員、退休警察、退休消防隊員的退休金、醫療補助,以及社會福利補助。

底特律市有兩萬多名退休公務員、警員與消防隊員,將一一○億美元的退休金與醫療福利補助平均分配,每名退休公務員將從市庫拿走約新台幣一千五百萬元;但是底特律市已經持續二十年入不敷出,這幾年每年都有將近新台幣一百億元的年度財政赤字,根本沒有能力扛起一一○億美元的公務員退休金。

奧爾對媒體說:「所有人都知道,底特律市政府付不出公務員的退休金。」「而且我們不是今天才知道,二十年前大家就已經心知肚明了,但是沒人敢面對、沒人敢處理,一直拖到今天,才會走上破產的不歸路。」今年六月,應該定期撥入公務員退休基金的四千萬美元,因為市政府帳戶現金枯竭無法撥入,再度跳票。這當然不是第一次,市政府長期跳票的結果,公務員退休基金的餘額,只有法定應撥金額的五八.六%。過去的市長當然知道問題嚴重,卻都不正面處理,只想著最後由州政府、甚至聯邦政府介入來彌補。長期將鴕鳥頭埋在沙堆中的結果,終於在六月這次撥補跳票之後,越過了破產的臨界點。

兩萬名退休公務員就能拖垮底特律?這實在是難以想像;更何況,底特律的退休公務員,領取的也不過就是勉強可以過活的退休金;比起台灣的退休教師、公務員的福利,底特律的同儕領到的,甚至堪稱寒酸。

退休金黑洞!

公務員早退休又領得多

底特律當地的媒體舉了幾個例子,一位今年六十四歲的退休警察泰勒,在警界服務二十六年後,於一九九八年退休;退休之前的年薪是新台幣一○八萬元,目前每月領取約七萬元的退休金,以及七千元左右的醫療補助。

七萬元的月退俸,在物價遠比台灣高的美國,只夠溫飽;七千元左右的醫療補助,也就只能應付幾次的診所小病診療費用。另外,還有個物價調整機制,每年會調升月退俸四十五美元,退休警察的月退俸,累計七年會再增加近新台幣一萬元。

雖然從個別案例來看,泰勒每月領取的金額不大,但是,這位警察從二十三歲開始,工作了二十六年申請退休,退休當年才四十九歲;以每年一百萬元(退休金加醫療等補助)來計算,退休十五年已經領走了一千五百萬元,如果他活到八十歲,還會再領走超過一千五百萬元。

就是這樣,兩萬多名退休公務員,三千億元的退休負債,成了底特律政府無法承受的負擔。

底特律的財政困難、窘態畢露,早已成為城市衰敗的指標性案例。走在底特律的街頭,到處都是廢棄的工廠、住宅,將近八萬戶廢棄、空置的建築,成了犯罪的溫床;而財政困難的市政府,因為發不出薪水而裁減警察人數,十年來從四千人降到二千六百人。現在的底特律,犯罪受害人打電話報案,平均要五十八分鐘才能看到警察,就算警察到場,破案率也只有八.七%。

政府沒錢了!

裁警員 公車減班 房價暴跌犯罪暴增、警察人數銳減,只是政府失敗的一個面向。去年三月,底特律宣布公車大減班,因為政府無法支付三千萬美元的公車系統補助費,只好將公車服務「民營化」,將公車司機從政府雇員轉為民間勞工。轉換民營之後,底特律的公車有超過三十條線,發車時間的間距增加一倍,許多原有的路線被取消。在五月紀念美國黑人民權鬥士金恩博士的紀念會上,大量市民集結抗議,高舉「搭公車是基本人權」的標語,抗議公車減班。

而大量廢棄的住宅,更成為犯罪的溫床,讓底特律連續二十年被選入「全美國最危險的城市」。在這裡,隨處可見整條街住戶剩下三分之一,留下的住戶必須自力救濟,買木板將廢棄的屋子全部釘死,否則這些廢棄住宅都會成為強暴、謀殺、綁架的犯罪地點。另外,雜草叢生的公園,政府也束手無策,多數任其荒廢,少數的則在社區熱心人士的組織下,自力救濟鋤草。

為了處理大量廢棄的建築,底特律市府立法取得合法拆除的權力;但是,廢棄屋增加的速度,遠超過政府拆除的能力。相較於中國成長型的都市,政府不斷徵收民間土地,整理出售給開發商;底特律則是完全相反,民間把土地與建物丟給政府,政府回收土地後卻因為產業收縮,以及昂貴的清理費用,反而成為政府財政的另一項負擔。

底特律目前平均一戶住宅價格,剩下新台幣二二○萬元,只有全美國平均住宅價格的一半;整個都市有三分之一都是貧戶,已經病入膏肓。

底特律城市衰敗,因此成為密西根州、甚至全美國象徵性的恥辱。

絕路亦轉機!

利空出盡 公債利率維持穩定破產聲請雖然震撼,卻也是底特律起死回生的契機。現任密西根州州長史奈德,在一一年元月一日上任之後,誓言要扭轉底特律的頹勢,而七月十八日的破產聲請,正是史奈德逐步清理底特律必然的步驟之一。

史奈德在簽署破產聲請書授權令後,書面寫給財政急救經理人奧爾以及密西根州財務總長的信中就說:「如果能夠順利撇除債務負擔,將是底特律全新開始的機會!」奧爾也在記者會中說,破產聲請提出之後,除了退休公務員的薪資與福利必須重新協議之外,「對於一般市民的生活,絲毫不受影響。」奧爾所言不虛,位在底特律近郊的通用、福特、克萊斯勒三家美國龍頭汽車廠,在底特律提出聲請破產當天的股價完全未受影響。三大汽車廠甚至同時都表達了「支持破產聲請」的態度。

即使是底特律發行的二○二八年四月到期的無擔保債券,原本利率就維持在指標利率加碼二.三個百分點,破產聲請後上揚的幅度並不顯著,完全未出現兩年前希臘、西班牙政府財務危機時,政府公債利率飆漲的現象。

長年財務困難的底特律,過去發行債券由大型擔保公司擔保,在系統上最終的債券持有者已經沒有重大風險,聲請破產,反而是轉機。妙的是,對底特律政府公債提供十億美元擔保的Assured Guaranty 公司,股價在七月還從二十一美元上漲到二十三美元。

顯然,金融市場對於底特律的財政前景,有「利空出盡」的樂觀預期。

今年五十五歲的奧爾,是美國著名的重整律師之一,也是著名的眾達律師事務所(Jone's Day)的資深合夥律師。○九年他擔任克萊斯勒汽車公司的重整律師,曾經一口氣裁撤掉三分之一的汽車經銷商,並且順利爭取到聯邦政府的補助,一推一拉之間,短短三年就讓克萊斯勒汽車公司起死回生。

奧爾今年三月獲得史奈德聘任,擔綱拯救底特律財政危機,也毫不猶豫正面處理公務員退休金的問題;並且以迅雷不及掩耳的速度,躲過退休公務員工會的法律禁制令,直接向聯邦法院提出破產聲請。

破產成「保護」!

停止償債、合約 財政可止血美國有特殊的地方政府破產制度(Chapter 9),過去曾經有過加州橘郡、阿拉巴馬傑佛遜、加州聖伯納迪諾、加州史塔克頓、羅德島中央瀑布、佛羅里達布里查等地方政府進入破產程序,成功的機率不低。

進入破產程序的地方政府獲得許多優勢,這也是奧爾積極為底特律爭取的空間。

這些優勢包括市政府可以停止償付負債,可以凍結進行中的法律訴訟,還可以向法官聲請中止包括對公務員、消防隊員、教師工會的合約。有了破產「保護」,地方政府的財政收支立刻止血,獲得大幅度改善,並且因此獲得與退休公務員工會協商的空間。

美國地方政府的負債,比重都與底特律相近,一部分是退休公務員的退撫,另一部分則是長期建設公債。因此,進入破產程序的市政府,若非要求公務員減領退休金,就是要求債券持有人同意減債。加州橘郡當年破產雖然也是風聲鶴唳,但是最終所有退休公務員,都依照原本規定領到完全不打折的退休俸;一一年聲請破產的羅德島中央瀑布市,退休公務員同意減領五○%的退休金,但是所有債券持有人則一文不少。

公務員反擊!

破產聲請恐違憲 離成功尚遠不過,史奈德與奧爾的破產聲請,還要通過聯邦法院法官的審核,未來幾周,退休公務人員工會的律師群,也將用盡各種方法,阻擋底特律進入破產程序。根據密西根州的《憲法》,政府必須依法完全承受所有公務人員的退休撫卹義務;因此,藉由破產程序逼迫公務員工會談判,接受退休金減計的計畫,離成功還非常遙遠。

底特律從一七○一年開墾至今,其間經歷產業的興衰,城市大火、金融體系的泡沫,都能夠從灰燼中重新找到生路;如今,不斷膨脹的公務員退休金拖垮財政,導致公共服務失能、城市衰敗,堪稱是一次無形的大火,徹底將底特律摧毀。一九三三年羅斯福總統推動新政建立的退休制度,在八十年後,摧毀了象徵美國產業的底特律。

全世界所有公務員,都認為進入政府之後就拿到「終身」、「不打折」的「鐵飯碗」;然而,從希臘到西班牙,從羅德島到底特律,公務人員退休金拖垮政府財政,最終被迫打折,卻已經成為痛苦的事實。

同樣面臨財政困難、退休金支付快速膨脹的台灣,又學到什麼教訓?

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

底特律走向破產三部曲

首部曲:人口外流 稅收下滑底特律的人口數從1950年的高峰185萬人,一路下滑到目前只剩下70萬人,而且貧戶比率高達36%。

二部曲:赤字破表 無法借貸底特律累積財政赤字將在今年突破10億美元(約新台幣300億元),從2010年以後已經無法新增借貸。

三部曲:公僕退休金 拖垮財政底特律背負近181億美元長期負債,其中超過一半約100億美元,必須支付退休公務員、警察、消防隊員的退休金與福利金。

底特律現有負債結構

政府債券與銀行借款82億美元退休人員健保與生活補助64億美元公務人員退休金20.4億美元警察與消防隊員退休金14.4億美元資料來源:底特律財政急救辦公室利空出盡!

破產後反而是轉機

底特律提出破產聲請後,通用等三大汽車公司股價完全不受影響;已發行的市政府公債利率沒有飆漲,提供政府公債10億美元保證的Assured Guaranty保證公司的股價,在七月甚至不跌反漲。

深度 解讀 為何 20 年前 預知 破產 卻仍 無力 回天 兩萬 退休 公務員 公務 壓垮 財政 最後 稻草
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