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家电升级曲折 OEM提价遭遇订单流失

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/zMMDAwMDIxMTEzMQ.html

在整个出口11月出现34.9%的大幅增长的情况,虽然借助圣诞销售旺季国产家电产品出口也从10月开始扭转了9月的突然下滑的趋势,但是身处其中的家电巨头对于2011年的出口形势似乎并不乐观。

今年11月电子电器产品出口同比增幅为31%,而此前两个月则分别只有18%和21%,然而这一数据其实包括了手机、IT等产业的出口值,其中外资企业贡献率超过2/3,其实国产家电的增速则只有20%左右,而业界推测12月后家电行业出口增速将大幅下降。

格兰仕集团新闻发言人陆麒烈告诉记者,“不仅是原材料和劳动力成本的上升压缩了利润空间,欧洲、北美等主要市场依然存在主权债务危机的阴影,加上人民币升值的潜在压力,今年9月开始即便有大额定单我们也不太敢接。”

在广交会期间将微波炉出口价格提升10%的微波炉两巨头格兰仕、美的,已经感受到了升价后定单减少带来的压力,根据调查机构产业在线和中国机电进出口商会联合发布的调研报告,三季度微波炉的出口增速依然保持在15%,但是四季度预计只有1%。

而2011年的情况更加难以推测,不确定因素正在极大影响着中国家电出口的信心系数。

艰难的提价

“虽然增速放缓与微波炉的季节性有关,但是两大巨头的提价的确也失去了部分追求最低成本的订单。”中国机电进出口商会副会长高级商务专员于治璞表示。

虽然美的和格兰仕两大巨头占了中国微波炉出口比例近60%,而“十一五”期间中国小家电在全球出口市场保持60%左右份额,成为全球最主要的小家电生产基地。

但是面对品牌商的压价,很多年中两大巨头都以更低价格作为主要竞争手段,美的微波电器公司总裁朱凤涛告诉本报记者,“我们陷入了一个怪圈,那就是先投资扩大产能来降低价格,之后为了利润再投资扩大产能再降价,最后继续扩大产能的怪圈。”

2010 年美的微波炉的出口规模已经达到了1800万台,而其总产能在多次扩张后也达到了3600万台,“我们必须要提高附加值产品的占比来提升利润。”美的价格 在1000元以上的蒸立方微波炉2010年的销售突破100万台,而2011年美的计划将这一比例提升到1/3,来改变微波炉出口价格长期徘徊在 35-50美元之间的被动局面。

然而要迈出这一步依然很难,因为依然存在着大量以出口为主的小家电企业,这些企业往往专注于某一领域的产 品,比如说东菱凯琴、德豪润达、灿坤在西式厨房小家电的布局,龙的在电水壶,中山奥马在小型电冰箱领域都有一定的优势。大量分散的小公司往往用专业化的手 段生存,在一定程度上运营成本相对较低,如果美的等大公司贸然提高出口价格,一些品牌商很可能将定单转向这些小公司。

美的小家电所在的美的日用家电集团2010年的整体规模将突破300亿元,这一数字已经与法国的SEB,日本的松下和荷兰的飞利浦非常接近,但是其出口的产品中85%以上是OEM代工产品,这意味着其依然在为其他品牌商打工赚取微薄的利润。

小 家电OEM出口的毛利率相对较高在15%左右,彩电OEM业务的毛利率甚至只有7%,这意味着只要成本上涨其就面临没有利润甚至亏损的可能。产业在线的报 告也预测,虽然2010年大部分家电出口规模将创历史新高,并在未来一段时间内保持相对高位的对外贸易规模,2011年出口规模在今年基础上增速有明显放 缓,而且不确定因素增加。

转型之路

面对“三座大山”式的成本上升,国产彩电巨头创维干脆将原来独立运作的海外事业部并入到中国营销中心,将两者的研发等后台进行了统一来降低成本,对于出口业务占比只有9%的创维来说,这一变革相对容易。

但是对于2010年出口额超过50亿美元的美的集团,以及出口占比超过60%的格兰仕,以及珠三角众多的几乎全部做出口的OEM企业来说,这样的模式显然是无法实现的,其面临的局面空前严峻。

产业在线的研究报告指出,今年三季度以来景气指数的具体指标中,制造成本景气度最低,改善乏力,而出口价格、自有品牌比例以及盈利状况都在一般偏差区间徘徊。

于治璞表示,人民币汇率的波动对家电出口企业影响非常大,最直接的影响就是降低国内出口企业产品价格竞争力,企业因此可能会丢掉一些市场与客户。

“今年人工成本增加了26%左右,对我们压力还是挺大的。”美的电饭煲公司副总经理李家勋认为,为了应对人工、原料成本的上升,美的还做一些套期保值的措施,“至少可以使成本相对稳定。”

事实上,出口定价权基本掌握在海外采购商手里,经销商在最初订货的时候就已经考虑了汇率波动对价格影响的层面。创维数码刚刚公布的半年 报显示其今年4-9月获得了7600万港元的汇兑收益,然而这是人民币新一轮升值前获得的,在今年10月新一轮汇改以来,更多的企业在汇兑方面承受的是损 失。

也有不少企业选择了以自有品牌来冲击海外市场,最具代表性的就是海尔、海信以及TCL等,虽然海尔集团去年的海外销售占比也达到了 28%,但是与靠OEM为主的美的集团相比,海尔的海外规模已经落后了,而且在日本、美国等主要市场即便高代价进入了沃尔玛等主流渠道,其产品依然是边缘 化的低价产品。

罗清启表示,“海外市场自有品牌开拓前期投入很大,在OEM依然可以获得利润情况下,没有主动发展自有品牌的冲动。”

此外,在家电下乡、以旧换新等政策拉动下有了大幅增长,出口转内销也是OEM化解危机的重要途径,这样自有品牌的动力就进一步减弱。

中国家电行业虽然一直在宣传自主创新和自有品牌,但是家电企业转型升级之路依然漫长。


家電 升級 曲折 OEM 提價 遭遇 訂單 流失
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清盤人無力海域資產大陸流失


2007-2-8  NM




自從去年中海域爆煲,賬目中有八億四千多萬不翼而飛後,多名公司董事紛紛「跳車」,主席葉劍波亦避走內地,半年來都不肯回港。

事件最近又有新發展,雖然香港高院委任臨時清盤人德勤接管海域資產,但屬於上市公司、位於佛山南海的海域鋁業和弘力鋁業廠房,卻在本週一被佛山市中級人民法院安排強制性拍賣。

現時本港不少中資股,其資產大多位於內地,海域事件正好暴露出中港法制不同,一旦有中資公司出事,香港監管機構根本是鞭長莫及,無能力保護上市公司在國內的資產。香港小股東的利益,根本毫無保障。

上月十日,佛山的《佛山日報》刊登了一則廣告,一間位於佛山南海的鋁材廠會於本週一在佛山市順德拍賣行進行拍賣。這間鋁材廠,就是屬於香港上市的海域集團所有。然而,拍賣一事在香港卻不為人知。

記者接通在海域爆煲後,已遠走高飛的海域主席葉劍波的大陸手機,傳來的鈴聲是英文歌《I Believe I Can Fly》。「我依家唔得閒,呢度好嘈,我……唔 ……無可奉告。」他支吾一番,便立即掛線,電話中的背景嘈雜而帶音樂聲,似是身處娛樂場所。

原 來今次是佛山市中級人民法院,委託佛山市順德拍賣行,拍賣海域位於南海里水的廠房。這間是海域在當地的舊廠,已有十二年歷史,海域集團旗下海域鋁業及弘力 鋁業,均在此營業。「這間廠是在最高峰期停產,誰買下了就可以馬上恢復生產。十多日前,法院和拍賣行便帶了約十名有興趣的買家來參觀。」廠內一名保安說。

拍賣難產捲土重來

由於佛山海域欠下佛山工商銀行、交通銀行、農村信用合作社及深圳發展銀行等,合共二億元人民幣債項,銀行告上佛山法院,法院遂查封廠房,並委託拍賣行拍賣廠房還債。

據知情者指,法院為該廠評估的市值約八、九千萬元,其中地皮方面因估值只有二千萬,當地債權人認為太低而表示不滿。「其實間廠單係鋁材、地皮同機器,已值過億,再加埋其他嘢,一定唔止八千萬,將佢拆骨賣都有賺。」葉劍波佛山的友人說。

到本週一早上的拍賣時間,約七、八名銀行代表紛紛到場。然而拍賣行總經理袁焯輝卻表示,因為投標人士須先繳付四千萬保證金,但無人向法院交保證金,最後拍賣告吹。「可能因為依家年尾,好多公司都等錢用,立時要交四千萬保證金,又要喺一星期內交埋尾數,唔係人人都籌到。」袁焯輝說。雖然今次拍賣難產,但還會捲土重來。「何時再次拍賣,要等法院另行通知,估計法院下次會將定價下調。」

大權仍掌握

這間本屬香港上市公司全資擁有的廠房,竟落入順德市拍賣行手中,直頭當臨時清盤人德勤無到。「海域係本地註冊嘅企業,有獨立法人,同香港無關。買家經佛山市中級人民法院買嘅資產,一定合法o架,而且今次賣嘅係海域嘅資產,唔係佢間公司名。如果想連公司名都買埋,可以再同法人傾。」代表債權人的南海交通銀行代表律師盧先生說。

據當地工商局登記資料顯示,佛山海域鋁業的法人代表是葉劍波,註冊資本一千二百萬美元,換句話說,海域在佛山廠房的命運,就是由葉劍波話事。

市傳葉劍波與當地法院人士相熟,如售價低於八千萬便會買回,希望東山再起。而他亦早有部署,海域出事後,雖然其妹葉蘊鋒曾被商業罪案調查科拘捕,後來獲保釋,但葉劍波、葉蘊鋒以及海域執行董事李利祥,至今仍不肯應德勤要求,辭去旗下公司法定代表人的職務,皆因一旦辭職,國內的資產便會被德勤接管,賴死在國內,葉劍波則仍有話事權。

清盤人有心無力

對於如何保護上市公司的大陸資產,海域臨時清盤人,德勤的黎嘉恩以書信回覆本刊說:「臨時清盤人並沒有實質的中國法律效力,一如控制在香港的公司般,控制海域在中國大陸的公司。」同時,有關廠房的法定代表人至今未能配合臨時清盤人的要求,辭去職務及協助更改法定代表人,都對清盤工作帶來困難。

不過,他指現正繼續與投資者洽商重組海域的方案,並重申即使海域其中一家在內地的附屬公司拍賣資產,亦不會妨礙上市公司重組的工作。

而海域副主席許浩明,亦得悉海域廠房被拍賣。當被問及有關方面是否未能保護上市公司的資產時,他沒有正面回答,只說要按照香港的法律程序辦事,而自己正積極與臨時清盤人合作,「大家一條心」處理海域清盤的工作。

去年海域出事後,德勤雖曾派人到南海和三水的廠房清點財產,兩個月前德勤亦接管了持有佛山弘力九成權益、海域旗下的子公司天隆實業,及持有三水海域的海域建業。但內地法院和大陸的債權人一於少理,拍賣行動陸續有來,實行與香港清盤人爭「家產」:「海域建業持有三水海域的廠,估計亦將會被拍賣,只是時間的問題。」盧律師說。

部署東山再起

近月,有傳葉劍波頻頻現身佛山,皆因他在佛山三水,有一間私人公司名叫弘力南方鍍鋅板(三水)有限公司,○三年時他以一億六在拍賣場上買入,現時該廠以他的妹妹葉蘊鋒名義持有九成權益。然而四個月前,這間公司已開始賣盤,惟現時仍無人問津。

要 東山再起,便要打好人脈關係。據悉佛山市中級人民法院的高官,跟葉劍波關係友好,更稱他為「波哥」。而廣西平果亞洲鋁業的老闆劉孟軍,據傳是挽救海域白武 士之一,他與葉相識十多年,曾為葉劍波策劃三水海域新廠的籌建事宜,近年又曾得葉借二千噸鋁材應急。近月有消息指,他旗下位於南海大瀝的一間鋁材廠——紹 祥鋁材的廠房內,重新裝修過其中兩層辦公室,以供葉劍波使用。記者致電劉的太太,她說:「我同佢(葉劍波)好耐冇聯絡啦,不過佢係間唔中有出入我哋間廠 嘅。」

監管機構無能為力

然而,事件卻反映出本港對中資上市公司的監管有漏洞。現時不少香港中資上市公司的資產集中在內地,但中港兩地法制卻有斷層,內地不承認本港法院的頒令和香港清盤人的地位,以致清盤人難以接管問題公司在大陸的資產,香港清盤人亦被「廢武功」。

香港會計師公會破產管理會計師委員會副主席江智蛟表示,香港的清盤人要得到內地法院承認,需要額外向當地法院申請,固然要再花上時間。即使得到了承認,要凍結內地的資產亦有困難,例如法院會要求清盤人先支付相當數額的按金,金額有時相當於凍結資產的總值。

江智蛟更表示,有上市公司的大股東利用上述「機會」,將公司在內地的資產拍賣,最終以低價取回上市公司的資產。他本人以往在履行清盤人的工作時,就曾遇到這些問題,但無奈沒有方法阻止。

一名資深會計界人士亦指出,既然香港的清盤人是「無牙又無力」,於是就要等內地的債權人把子公司的資產拍賣後,尚有餘款的話,才會撥還給上市公司。他說:「咁咪叫做一國兩制囉,亦正正是反映投資這類公司的政策風險,連清盤人都管不到,小股東要有心理準備『渣都無』。」


清盤 無力 海域 資產 大陸 流失
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龍湖吳亞軍隱退 萬科高層接連流失

http://www.infzm.com/content/62282

8月15日,龍虎地產中期地產業績會上,創始人兼董事長吳亞軍宣佈辭去CEO職務,由原常務副總裁邵明曉擔任。吳亞軍表示,她希望龍湖能擺脫創始人和創業精英的影響,成為一個深度機構化、持續發展的組織。

《21世紀經濟報導》稱,作為一家民營房地產商,龍湖地產去家族化特徵日益明顯。

根據各公司的股權結構資料,上市民營房企中,很多都是家族企業。過去的十年是房地產業高速發展的十年,成就了萬科的千億銷售額,同時也造就了不少百億家族。

例如,恆大地產的許家印家族,龍湖地產的吳亞軍家族,碧桂園的楊慧妍家族,雅居樂的陳卓林家族,SOHO中國的潘石屹家族,富力地產的李思廉家族與張力家族,合生創展的朱蒙依家族,綠城中國的宋衛平家族……

與此形成鮮明對比被人稱作「異數」的是萬科。根據萬科的2011年半年報,萬科的第一大股東目前是華潤股份有限公司,持股14.73%,前十大股東持股數不足30%,屬於典型的大眾持股企業,而沒有像其他民營房企一般由家族控股。

據媒體報導,萬科一直是龍湖的學習對象。萬科的公司治理、職業經理人團隊建設,是吳亞軍重點關注的。為了減少公司的家族企業色彩,吳亞軍的丈夫蔡奎在上市前已辭去公司副董事長及其他公司職務。

8月15日的業績會上,龍湖宣佈進一步去家族化。吳亞軍高調宣佈她本人將辭任CEO一職,而由原北京公司總經理、常務副總裁邵明曉接任。

吳亞軍說,卸任CEO後,她和邵明曉有明確分工,她將專注於公司中長期戰略的制定和決策,領導董事會,更偏重於中期和長期的規劃,投融資方面;而邵明曉領導核心管理團隊,完善管理體系並執行戰略。

「我希望龍湖真正成為一個機構化的公司,擺脫創業期的特徵,創建深度機構化。」吳亞軍說,龍湖是個非常在乎企業文化發育的公司,是個解決了「我是誰」的公司,在取捨上面非常明確。

吳亞軍闡述,深度機構化組織的特徵,是不依賴於創始人和精英,進一步集團化和職業化;

所謂具有企業家精神的職業經理人團隊,就是像老闆一樣做事,有很強的股東意識,有節制的激情,強調價值判斷而非單純地強調規則等等。

吳亞軍的隱退也許預示龍湖地產從以家族成員支撐公司轉向依靠職業經理人,但是,一直以出色的職業經理人制度而自豪的萬科也有其煩惱之處。一年多來,萬科連失多位高管。

繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明先後離職之後,萬科集團執行副總裁袁伯銀8月9日也閃電離職。萬科在不到一年時間內出現四分之一的高管流失,被業界認為萬科高管團隊近年來發生的級別最高、最密集的人事變局。

值得關注的是,四位高管都是在萬科實施股權激勵之後先後離職的,四人離職後都選擇了個人發揮空間較大的平台。《第一財經日報》報導,徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司;劉愛明則加盟重慶協信控股集團擔任總裁一職,並為該公司上市進行積極籌備;袁伯銀加入國內知名家居賣場紅星美凱龍,出任總裁一職。

萬科總裁郁亮表示,事實證明股權激勵的作用並不是萬能的,很多方面仍需要調整。

萬科內部人士認為,萬科健全成熟的職業經理人制度決定公司不會因為任何一位領導的離職而出現動盪,但這一制度同時弱化了個人的作用和影響,恰恰導致部分高管出現個人價值和成就感缺失,渴望尋找能夠自我發揮的平台。

高管的薪酬收入和職業地位不匹配也被認為是萬科高管流失的另外一個重要原因。


龍湖 亞軍 隱退 萬科 高層 接連 流失
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今年是公募基金歷史上規模最大的客戶流失潮 紅一方面軍

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  大盤持續探底,讓靠天吃飯的基金行業哀鴻遍野。靠業績提成吃飯的私募基金虧損慘烈,今年陽光私募最大虧損達到48.72%,截至9月已經有110只產品淨值不足0.8元,瀕臨清盤紅線。而靠規模收取管理費的公募基金,面臨著史上最大的客戶流失潮,而 「求爺爺告奶奶」發行的新基金也不給力,平均首募規模低於2008年水平,一些基金掙紮在2億元的成立底線上。熊途漫漫,基金管理行業正面臨幾年來最艱難的時刻。 陽光私募坦言「太殘酷」     「打 個不恰當的比方,我們私募就像是保險公司的推銷員,拿一點點底薪,做一點業績拿一點錢。私募對股市的方向要判斷對,這還不夠,不能虧錢,而且必須讓業績創 新高,才能拿到業績提成。股市不好就沒有業績,公司就不掙錢,員工連獎金都不敢想。」北京某中型陽光私募市場部負責人向記者訴苦說。     陽光私募最重要的收入來源是業績報酬, 即對超過淨值最高點的部分提取20%的報酬,多數私募採取按月計提。這要求陽光私募每個月的業績都要創新高,才有機會獲得20%的業績報酬。因此,最市場 化的激勵舉措,也帶來了最大的生存壓力。此外,陽光私募還有少量固定管理費收入,由於要分給信託和銀行等渠道,剩下的十分微薄,可以說是朝不保夕。因此, 這位負責人坦言,私募對業績的重視程度遠遠超過對規模的重視,如果管理100億元但業績不好,其收入還不如管理10億元、但業績增長30%-50%獲得業 績提成賺得多。     而今年的股市,恰恰是不折不扣的震盪下跌市,別說是盈利,就是守住淨值不虧損都難。據好買數據顯示,今年以來至9月初,業績最差的陽光私募時策1期今年虧損48.72%,天星2號虧損 36.19% ,首信英選 1號虧損33.26%。843只陽光私募產品中,多達110只淨值不足0.8元,如果以最普遍的跌幅超過20%就達到清盤標準計算,這些私募基金都面臨清盤之憂。     在這種情況下,私募的壓力可想而知。今 年指數都跌了百分之十幾,私募業績差異更大。這位私募人士表示,如果一個產品虧損30%,那意味著要上漲近50%才能回到淨值,這幾乎是不可能的。有的私 募從2008年以來長期在淨值以下,由於業績無法創新高,也就賺不到業績提成。因此,有的私募內部規定,虧損絕對不能超過15%,否則就回天乏力。     這位人士說:這就是為什麼私募的設立門 檻低,因為市場的殘酷,自然會優勝劣汰。所以該公司行業研究員都不用打卡,只要看看他們研究報告的提交時間就知道,報告幾乎都是深夜提交。這就是市場化的 機構的生存壓力。對於今年,他表示「私募沒業績,就沒收入。如果市場繼續走熊,公司能打折發工資都算不錯了。」 公募爭規模迷失方向     與 私募的盈利方式不同,公募基金沒有業績提成,主要靠收取平均每年1.5%的管理費。顯然,資產管理規模越大,管理費收入越高。因此,公募基金天然對追求規 模感興趣。儘管監管層實施市場化改革,基金公司今年可以放開手腳發行。年初時不少公司提出要發行8只甚至10只基金。但大半年過去了,不少公司發現「耗不 起」,新基金發行的成本高,效果卻並不顯著。     上海某基金公司銷售人員感慨:「累,太 累了。求爺爺告奶奶,甚至找資金幫忙。其實沒啥宏偉目標,能達到2億元的規模,讓基金成立就行。」他坦言,在低迷的市場根本沒辦法賣基金,銀行今年自己都 缺錢,巴不得客戶購買自己的理財產品,誰會給基金拚命吆喝呢?再說,基金今年沒賺錢,很多基金去年也沒怎麼賺,持有人火氣很大,銀行理財經理經常被虧錢的 客戶指責,都不願意推薦基金。     截至19日,今年已發新基金數量超過 159只,而去年不過154只。如果加上已經獲批還未發行的基金,今年的新基金數量有望達到200只。然而,密集的新基金發行,並沒有增加基金公司的管理 規模。一方面,新基金越來越難賣,今年成立的新基金平均募集規模僅為14.8億份,比2008年平均18.2億元的首次募集規模還要低。另一方面,老基金 的客戶流失大幅增加,半年報顯示,公募基金目前持有人總戶數為9160.75萬戶,比2010年中期減少了804.87萬戶。而2008年金融危機減少的 數量不過346.72萬戶,今年是公募基金歷史上規模最大的客戶流失潮。     無怪乎,行業內的銷售人士都認為,今年的新基金發行戰一開始是想 「跑 馬圈地」——不發白不發,多募集一點是一點。可是到後來越發覺得沒方向:銀行作為渠道要收取很高比例的尾隨佣金,可以說是發一隻虧一隻。如果募集資金量 大,客戶持有時間長,基金公司可以慢慢把錢賺回來。然而,新基金的增量規模比不上老基金的流失規模,杯水車薪,那麼如此費勁發基金意義何在?還不如老老實 實做業績,吸引客戶主動回來。 基金賺錢才是硬道理     不 論是私募基金還是公募基金,業績都是其賴以生存的直接或間接因素。私募基金靠超額業績獲得業績提成,而公募基金靠業績提升來吸引規模提升,然後靠收取管理 費,從而間接受益。因此,儘管「靠天吃飯」是整個證券行業的特性,但基金依然需要提升投資水平,不斷給投資人創造回報。     此前,好買基金研究中心得出一份數據:自2001年9月第一隻開放式基金設立算起,到2011年6月底,中國基民投入偏股型公募基金的總金額約為6.18萬億元(首次發行+持續申購),而投資者在過去近10年間投資偏股型公募基金的總收益為3487.60億元左右 (扣 除管理費和申購贖回費用)。於是,有機構和媒體以此得出結論:「兩者相除,偏股型基金十年累計的收益回報不過5.66%。而現在,目前一年期定存年利 3.5%,五年期定存年利5.5%。如果按照一年期定存3.5%的年利,依複利計算,銀行儲蓄十年的回報約為41.06%。」     對此,業內人士坦言,這一計算方法並不 準確。因為基民的投入並非集中於2001年,而是在近10年中不斷入市。在2007年之前,國內偏股型基金數量只有幾十隻,投資者對基金的認知也不充分, 直到2007年後基金規模才迅速擴大。公募基金的資產規模從最初的107億元擴大到如今的2.35萬億元。這意味著,前幾年基金業績再好,哪怕翻幾番,分 攤到擴大了200倍的基金規模上,再高的盈利也會攤薄。但必須承認的是,受累於2008年大熊市等因素,最近幾年入市的投資者獲利並不明顯。加之大盤在今 年6月徘徊於2600點,因此造成基金總體回報偏低。     每當步入熊市,那些管理不善、業績不佳的機構就會垂死掙扎。日漸寒冷的氣候、困難的生存狀態,催人反思。可見,提高管理能力,提升投資業績,是當下基金業必須正視和解決的問題。

今年 是公 公募 基金 歷史 上規模 最大 客戶 流失 紅一 方面軍 方面
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Zynga铁腕治军引发员工不满 或致人才流失

http://news.imeigu.com/a/1322468760583.html

Zynga CEO马克·平卡斯

员工不满

Zynga CEO马克·平卡斯(Mark Pincus)上月从员工那里了解到很多不满。

在发给全公司的数十封电子邮件中,沮丧的员工纷纷抱怨过长的工作时间的和严格的完工日期。本次季度员工调查共收到了1600份回复,其中很多都持批评态度,还有一名员工表示,将在IPO(首次公开招股)后变现股票,并离开公司。

平卡斯做了笔记,认真研究了评论,并重点摘出了部分内容。在几天后的一次Zynga会议上,他当场阅读了一些最尖刻的内容。平卡斯说,他已经意识到问题,但却需要员工引导他来解决这些问题。

没有几家互联网创业公司能够像Zynga增长这么快,这家专门开发虚拟农场、虚拟城市和虚拟扑克游戏的企业正在筹划上市,并有望成为今年最受期待的IPO之一。

平 卡斯激情十足,在他的领导下,这家公司的运作方式就像是一个城市联邦:每款游戏都有一个自治团队,包括《FarmVille》和《CityVille》。 有时,它还会展开令人抓狂的攻坚战。员工经常加班加点,管理人员则对开发进度步步紧逼,表现欠佳的员工要么被降职,要么直接走人。

多位因为担心被报复而要求匿名的Zynga高级员工表示,这种文化一直以来都是Zynga成功的根基,但现在却有可能成为严重的缺陷。

随着矛盾的加剧,这种状况可能会威胁到Zynga挽留人才的能力,更何况硅谷地区的创业公司都在积极争抢最优秀的高管和工程师。这还有可能会威胁到Zynga的收购交易,这已经成为Zynga重要的增长引擎,该公司过去两年间已经在并购上花费了1.19亿美元。

“Zynga原本完全可以成为企业家精神的优秀案例。但相反,哈佛商学院对该公司的研究重点却是创始人的发展过度——这将成为一个令人警惕的故事。”美国风险投资公司Elevation Partners联合创始人罗杰·麦克纳米(Roger McNamee)说。

危险迹象

然而,危险的迹象已经显现。

今 年7月,Zynga竞购移动游戏开发商宝开(PopCap)未果,该公司当时的出价为9.5亿美元现金。知情人士透露,在听说Zynga解除了授予员工的 股票,以及激烈的内部竞争后,宝开(Popcap)创始人开始担心该公司的声誉,因此最终接受了EA总额7.5亿美元的现金加股票收购方案。按照该协议, 倘若能够达到特定的盈利目标,宝开还将额外获得5.5亿美元。

今年还有多家创业公司拒绝了Zynga的收购要约,包括《愤怒的小鸟》开发商Rovio。知情人士透露,Zynga于今年夏天给出了约22.5亿美元的现金加股票收购方案,但对方最终放弃了这一交易。

随着IPO的临近,竞争对手也开始加紧对Zynga挖角,吸引对该公司不满的员工跳槽。本月有一家猎头公司向约150名Zynga员工抛出了橄榄枝。

“在股票上市后,我预计很多游戏和科技公司都将开始挖角Zynga的人才。”EA人力资源主管加布里勒·托勒达诺(Gabrielle Toledano)说,“竞争对手的主要卖点在于,他们可以为有创意的人提供更有吸引力的机会。”

Zynga以仍处于IPO静默期为由,拒绝发表评论。

数据导向

尽管在局外人看来,Zynga或许是一家充满乐趣和创意的企业,但该公司却非常看重数据。无论是高管还是餐厅员工,都需要提交各种各样的业绩数据。

该 公司的总经理每周都要提交报告,对流量、用户满意度等指标进行衡量。每个季度,各个团队还要根据英特尔(微博)开创的“目标和关键结果”系统来评估各项事 宜的优先级。而对数据异常着迷的平卡斯则会亲自阅读所有的报告,并使用大量的电子表格来密切追踪Zynga的游戏和3000名员工的进展。

美国经纪公司Liquidnet分析师罗·科纳(Lou Kerner)已经关注Zynga多年,他说:“它非常像是一家纽约投资银行。它以数据为导向,内部竞争很激烈。”

这 些数据使得Zynga可以对旗下的游戏进行细微的调整,以便优化互动性,帮助该公司每月吸引到2.7亿独立用户访问量,其中很多都是通过Facebook 获得的。成立4年的Zynga已经成长为全球最大的社交游戏公司,今年前9个月实现收入8.289亿美元,同比翻了一番多。该公司还是屈指可数的几家已经 盈利的互联网创业公司,自2010年初以来,已经累计盈利1.21亿美元。

但由于过度看重数据,因此在这个已经竞争非常激烈的行业中,该公 司形成了一种不妥协的文化,不断衡量员工业绩,并迫使游戏设计师在紧张的截止日期前完成工作。虽然部分员工在这一环境中如鱼得水,但其他人却感到了挫败。 部分前员工描述了自己在那里的遭遇,包括平卡斯的大声斥责、高管的威胁以及同事的潸然泪下。

表现最佳的员工可以获得丰厚的回报:Zynga会为这些员工提供假期,或是10万美元的股票。知情人士表示,在《黑帮战争》两年前达到重要目标后,Zynga带领整个团队前往拉斯维加斯庆祝,购买了80张飞机票,并为每人提供了500美元现金和豪华酒店套房。

但表现不佳的员工却会很惨。

Zynga 于2009年3月聘用了首席人事官科林·麦克格雷利(Colleen McCreary),他对招聘结构进行了优化,并开始解聘表现欠佳的员工。到2009年夏天,该公司共计裁员约30人。平卡斯还在起草所谓的“MIA” (missing-in-action,战时失踪)名单,用于追踪表现不佳的高级员工,或需要被安排到更有野心的项目中的员工。

同年,Zynga还通过降职削减了股权授予量。部分员工面临两个选择:要么担任另外一个薪水相同的职位,但股权授予量有所减少;要么走人。知情人士表示,这一计划仅对少数几名高级员工产生了影响。

一名Zynga前高级员工在被要求返还部分股权后选择离职,他说:“如果问题的确出在我身上,那也没什么。但这似乎是整个系统设计的问题。”

违反传统

尽管这种情况并不多见,但的确违反了传统的硅谷模式。在这里,人们之所以冒险加入地位不稳的创业公司,就是为了换取数量可观的股票。但知情人士表示,作为哈佛商学院的毕业生,曾经在华尔街打拼的平卡斯却采用了不同的模式,希望建立一种更为完美的英才管理制度。

“平卡斯正在进入一种疯狂的状态。”美国证券公司Wedbush Securities分析师迈克尔·帕赫特(Michael Pachter)说,“Zynga之所以能够这样,是因为它目前拥有强大的竞争优势。”

但Zynga可能会遭遇严重的不良反应。

2009 年春天,Zynga计划收购MyMiniLife,该公司开发的技术随后成为了《FarmVille》和很多Zynga游戏的基础。在一次会面中,重点转 向了报酬问题。据一名知情人士透露,当时有一位身着牛仔裤和牛皮靴的Zynga高级副总裁掏出自己的钱包和一叠百元大钞。他把钱扔到MyMiniLife 创始人的面前,问他够不够。

“这是侮辱。”该知情人士说。

尽管MyMiniLife最终同意被收购,并成为了 《FarmVille》的支柱,但不满情绪很快就浮出水面。两名前员工称,该团队遭到了种种刁难,包括严酷的完工日期、技术缺陷以及更多数据。几个月后, 当《FarmVille》日活跃用户达到2000万之际,该团队的一名备受尊敬的项目经理突然离职。此后不久,这款游戏的多数团队成员都威胁要离开公司, 包括刚刚通过收购MyMiniLife获取的员工,除非Zynga撤换团队总经理。Zynga最终作出了妥协。

虽然这种文化在游戏行业并不 罕见,但却会遭遇很多问题。由于工作环境过于严苛,加之经常撤销已经授予的补贴,EA和动视暴雪都曾经遭到员工的起诉。2006年,EA在一起集团诉讼中 与游戏设计师和程序员达成和解,为原告方每人提供1500万美元补偿。动视暴雪的诉讼仍未判决。

解决方案

Zynga 已经开始着手解决这一问题。该公司已经增加了数据中心并扩充了团队,以此减轻工程师的压力。该公司还鼓励管理者在各个项目阶段之间安排更长的缓冲期,以便 让团队能够在游戏发布前有充分的准备时间。Zynga还为员工提供了种种福利,包括针灸放松、周五的聚会以及提供有机食物的餐厅。该公司甚至花费数百美元 来组织讨论小组和其他项目,加强对管理人员的培训。

平卡斯还试图柔化自己的管理风格。麦克格雷利已经花了很长时间帮助他改变口吻,并采用建设性的批评方式。2010年,该公司还聘请了外部顾问公司对平卡斯展开“360度评估”。该顾问公司采访了大量的员工和董事会成员,并制作了一份包含很多反馈的报告。

不过,竞争对手认为Zynga仍需要通过很多工作来改善形象,否则就有可能在资源稀缺的形势下丧失竞争力。Zynga高企的估值或许只会导致更多员工离职,他们会转而加盟更具潜力且更年轻的创业公司。

“我们已经吸取了教训:如果企业将人才当做商品来对待,后果会很严重。需要好几年的时间才能恢复声誉。”EA的托勒达诺说。

Zynga 鐵腕 治軍 引發 員工 不滿 或致 人才 流失
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高盛經歷08年來最差年份 流失37名合夥人

http://news.imeigu.com/a/1323875341276.html

騰訊財經訊 北京時間12月14日晚間消息,彭博社週三文章指出,以資產排列的全美第五大銀行高盛集團在2011年將經歷從盈利和股價表現來看,2008年以來的最差年份;同時這一年內共有37名合夥人流失。

根據彭博社獲得的內部備忘錄以及公司文件,高盛集團在今年之內新增了9名外部合夥人,其中6名來自對澳大利亞一家合資企業的完全收購。高盛集團沒有對外公佈合夥人離職的詳細信息。

報 導指出,雖然上市已經超過12年,高盛集團沿用在每個偶數年份挑選部分業績最佳成員進入所謂合夥人層並分享被外界羨慕的獎金池的方式作為激勵。公司合夥人 數量從上市之初的221人,增加到了去年的475人,他們同時也是公司最大的股東:截止11月20日時,合併持有13.8%的高盛集團股權,這一比例在1 月27日時是10.2%。

在2011年6月離開高盛集團的合夥人羅伯特麥克湯姆尼(Robert A. McTamaney)在回應採訪請求時表示,「我在高盛集團服務15年之後選擇退休,這完全是因為家庭原因。我計劃開展自己的事業,主要是幫助人們管理自 己的財產。」羅伯特麥克湯姆尼在2002年被提升為高盛集團合夥人。

數據顯示,高盛集團在去年提升了110名合夥人,是2006年增加 115名合夥人之後規模最大的一次;截止2011年9月底,高盛集團在全球範圍有3.42萬名僱員。公司在今年宣佈了12億美元的年度開支削減計劃,可能 導致至少1000個工作職位的裁撤,外界普遍認為,部分合夥人的離開可能與公司的節流計劃有關。

另一組數據顯示,高盛集團股價在今年下跌了43%,截止9月30日今年前九個月淨利潤也減少了43%。根據監管文件記錄,高盛集團在前三個季度預留了約100億美元薪酬和獎勵,相當於每名僱員292836美元,相比去年的370706美元也有顯著下降。 (孔軍)

高盛 經歷 08 年來 最差 年份 流失 37 合夥人 合夥
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村醫流失調查:藥品零差價實施後收入銳減

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-12/zMNDIwXzQ1MTgzMQ.html

「紮根」在我國最基層醫療服務前線的村醫們,正在經歷一輪嚴重的「水土流失」。

按照國務院辦公廳2011年印發的 《關於加強鄉村醫生隊伍建設的指導意見》的要求,截至今年5月底,全國26個省份結合各自實際情況,先後出台了進一步加強鄉村醫生隊伍建設的實施意見或實施方案。

一邊是更高服務水平和素質的要求,一邊卻是不對等的高風險、低收益。這群並不「名副其實」可稱為醫生的群體,在分擔著我國8.3億新農合覆蓋人群醫療需求的同時,卻掙紮在堅持和放棄的兩難之中。

中國社科院發佈的《新醫改背景下的存疑生存與工作狀況調查報告》中一項調查顯示,藥品零差價實施後,收入有減少的衛生室達98.2%,因藥物品種有限而不去村衛生室就醫的患者比例高達72.5%。

村醫的高風險、低收入還體現在醫療風險自擔、常年無休假、收入低等方面。各種不利因素疊加起來,使許多村醫選擇了放棄。

村醫流失令人擔憂

李釗畢業於河南省中醫學院,在其他同學毫不猶豫地跨入大醫院之門時,品學兼優的他,卻固執地回到了自己的家鄉,成為了一名最普通的基層村醫。

成為一名好的村醫,提供更好的醫療服務,是李釗長期以來的追求和夢想。於是,十幾年如一日,他和所有同行一樣隨叫隨到。無論是嚴冬酷暑,還是白天黑夜,只要接到電話,他就會馬上背起藥箱,迅速趕往病人家裡。

即便是一些藥物過敏的病例險些讓他賠得窮困潦倒,即便是病人欠下的藥費單據可以堆積成一座 「小山」,他仍在堅持最初的夢想。2010年,他獲得「全國優秀鄉村醫生」這一殊榮。

然而,這個將近四十歲、上有老下有小的男人,除了無日無夜拚命地為百姓看病賺取微薄收入外,只剩下一疊厚厚的賬單。在生活壓力之下,他最終還是放棄了。

如今,李釗已是擁有三四個分公司的公司董事長。每當回想起做村醫的辛酸和無助,他都感慨萬千:「我不想戴著榮譽之貌,卻過著無地位、無身份、一貧如洗的生活。」

這位全國優秀鄉村醫生的轉行背後,折射出的正是令人擔憂的村醫流失問題。村醫流失的一個重要原因就是風險與收益的不對等。

一件事故可致破產

記者獲得的一份《中國鄉村醫生生存狀況調查報告 (2011)》顯示,62.1%的受訪者從未遇到過醫療風險,32%的受訪者碰到過5次以下醫療風險,至少遇過6次醫療風險的佔5.9%。在遭遇過醫療風險的受訪者中,賠償金額平均為13759元。

今年6月3日,做了48年村醫的湖北省潛江市老新村村醫王華,迎來了他村醫生涯中第一個也是最後一個重大醫療事故。

當 天早上,一位中年男子來到王華的診所。經王華診斷,男子左腳大拇指紅腫伴有疼痛的原因可能是痛風。依照經驗,王華開了4克頭孢曲松鈉的靜脈注射,「皮試顯 示的是陰性,沒打到十滴,患者就開始嘔吐」,他立刻拔了針,注射了10毫克的塞米松鈉,此時患者呼吸猝停。老王又注射了腎上腺素,並做了緊急救助,但患者 始終沒有醒來。

死者家屬要求當場賠150萬元。在當地政府的調解下,最後要求賠償40萬元。但老王拿不出那麼多錢。

王華告訴 《每日經濟新聞》記者,「因為村醫的衛生室是個體經營,賠償金額全由自己負擔,沒有相關機構負責。」

醫療事故自擔,很多村醫已習以為常。兩年前,黑龍江村醫李傑依照患者的症狀,開了一副遂化某藥廠生產的新綠寧口服液。患者服用後頭暈、噁心、嘔吐,送至衛生院搶救,他賠了患者家屬3000元。

李傑告訴記者,自己是按藥品說明書的指示給患者服用的,患者產生的症狀也可能是藥物質量問題,「我去藥廠討說法,藥廠負責人只說了一句 『這不是我們的問題』便再無音訊。」

收入微薄且無保障

王華想著,這次賠完錢,他就不打算幹了。家中還有幾畝地,足夠他謀生。

事實上,老王對自己幹了48年的村醫有些許失望。他沒有村醫養老保險,一直承諾的村醫每月700元左右的工資補貼,至今也沒見到。如今,王華的收入除了每次掛號的4元錢診費,就是每月以農民身份得到的55元補助。

除了微薄的收入,工作的繁重同樣構成村醫的巨大壓力。社科院調查顯示,村醫平均每月休息時間不到半天,如此繁重的工作,使村醫很難從事其他副業來增加收入。因此,如果不設法提高村醫的待遇,將很不利於村醫隊伍的穩定。

醫 事律師網醫學律師孫潤波告訴記者,「作為自由職業者的村醫,風險自擔是合理的。但風險自擔的同時,也應讓村醫自負盈虧,自己管理。但現如今,在縣衛生院管 轄下的村醫,失去了自我經營的權利。衛生院和村醫存在競爭關係,衛生院會將有收益的項目獨攬自身,讓村醫做沒有收益的事情。村醫因此處在不合理的狀態 中。」

「社會組織應該行動起來,比如成立協會。另外,政府亟待統一為村醫購買相關保險,一旦出了問題有保險給付,可以適當分擔風險。」上海財經大學公共經濟與管理學院常務副院長俞衛呼籲。

零差價後困境加劇

除了上述因素,基本藥物零差率制度則成為促使大量村醫改行的直接導火索。

《中國鄉村醫生生存狀況調查報告(2011)》顯示,基本藥物零差率制度給衛生室帶來的影響中,最明顯的是村醫轉行。

據一項零差率制度對衛生室收入影響及補償的調查顯示,零差率制度實行後,98.2%的調查對象年收入下降,平均降幅達50.3%,降幅在20%以上的佔89.81%。

另有數據顯示,接受調查的村醫在實行基本藥物零差價之前的人均年收入為24902元,之後平均為10444元。

社科院的調研顯示,新醫改政策,尤其是基本藥物制度執行後,基層醫療衛生體系顯得更加薄弱。《每日經濟新聞》記者瞭解到的來自河南、湖北、安徽等8個省份的村醫均反映,基本藥物制度的零差價讓他們更難掙錢了。

「未實行基本藥物制度之前,藥品利潤佔大部分,一個月大概能賺3000元。實行之後,每月只能拿到平均1000塊錢的醫療補貼和每月415元的基本工資。」湖北恩施村醫代表文慶華告訴記者。

醫療補貼,視門診量和基本藥物的進貨量而定,且發放時間不確切。到今年4月,恩施施行基本藥物制度已有8個月,但文慶華只拿到了兩個月左右的6470元醫療補貼和4個月1660元的基本工資。這是施行基藥製度之前文慶華約3個月的收入。

「304種基本藥物也不夠用,」黑龍江村醫代表汪洋說,「有些村子生活漸漸富裕,想用療效好的藥,但基本藥物中沒有。患者就會去鎮上的衛生院看病,導致我們患者流失,利潤也下降。」

除上述問題外,評論員黃國勝認為,政府應明確農村村醫身份,改革衛生人事制度,提升農村村醫的待遇水平,並且適當放寬農村村醫執業資質,給予特殊的政策保障以及傾斜。

朱恆鵬向 《每日經濟新聞》記者表示,「按照目前中國的行政管理,將村醫納入事業編制,會導致行政管理失調。」他認為馬鞍山的農村醫療保障措施提供了一個較好的解決之道,給農民醫療券,讓他們自行選擇醫生,醫生可憑醫療券換錢。


村醫 流失 調查 藥品 差價 實施 收入 銳減
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國有資產流失的中外比較 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101ehph.html
友人澳洲來。餐敘。談及國內商業腐敗,我講了一個剛聽來的故事。某"官二代"投資了一家礦業公司,打下埋伏。一年後,某國企遵照領導指示,用極高的價格收購了這家礦業公司。皆大歡喜。當然只有股民和納稅人買單。

餐桌上氣氛變得很壓抑。我的兒子說,"爸爸,不要生氣。全球的國有企業都是這樣。我剛剛看到報紙上講,英國動物園更離譜。有一個男人把它的收費停車場的自動收費機砸爛了,冒充僱員坐在那裡收費長達七年。錢全部進了他私人的腰包,他成了百萬富翁。連動物園的員工都以為這位小偷就是執勤的。某日他病了,沒有來收費,局面混亂,這才真相大白。"

也許是為了安慰我吧,澳洲的朋友也講了一個故事。幾年前,澳大利亞的社會保障部挖出了一個大醜聞。澳洲某男人用十個假名字(竟然都用他家的地址)冒領失業救濟金長達十一年!澳大利亞發放失業救濟金的方法是每個月寄一張支票,就像發放工資一樣。某月,此君只收到了九張支票,他怒火中燒,衝到當地的社會保障部營業點,質問為什麼只有九張支票!櫃檯的員工立刻道歉,並承諾調查。....

聽完這兩個故事,我們大笑了一通。現在,全球礦產價格下跌了,但願2013年咱們的國企減少那種收購。
國有 資產 流失 中外 比較 張化 化橋
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客戶流失員工離職 惠特尼風光不再

http://wallstreetcn.com/node/49637

曾在金融危機爆發前準確預測到花旗銀行將大幅削減股息的惠特尼(Meredith Whitney)一度成為了華爾街的焦點,但目前惠特尼正在逐漸失去華爾街和投資者們的青睞。其目前已經失去了一半的客戶,核心員工也大量離開。

華爾街日報近期報導稱,惠特尼諮詢公司已經失去了一半的客戶。此外,在過去的兩年裡,惠特尼諮詢公司的五位全職投資專家已經只剩下一位。

惠特尼公司網站也顯示,該公司自5月份以來只公佈了3份企業研究報告,而在5月23日以後便再無報告更新。此外,其聲稱自己的研究報告覆蓋15家金融服務公司,但在最近更新的一次報告中僅包括12個。

惠特尼自2010年9月以來開始唱空美國市政債券和州債券,其預計這些債券將出現一輪違約浪潮,但不幸的是,這些預言至今仍未成真。

惠特尼諮詢公司命運的改變也反映出了在華爾街保持領先地位的艱難,即使是對那些已經取得了成功且依然非常顯眼的公司也是如此。

塔布集團創始人Larry Tabb表示,除非你的公司能覆蓋很多領域,或是追隨者一個非常熱門的領域,否則將很難成長。

客戶 流失 員工 離職 惠特尼 惠特 風光 不再
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【趨勢】中關村電子賣場遇轉型之痛:商戶流失率超30%

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57164.html

在中關村E世界電子賣場遭遇商戶撤離,經營公司變更的動蕩之時,中關村海龍、鼎好兩大電子賣場情況也不容樂觀。受到供給過剩、競爭加劇以及電商沖擊等的多種因素影響,中關村電子市場已經失去往事的繁華景象。記者調查發現,中關村具有代表性的海龍、鼎好兩大電子市場大量商鋪處於空置狀態,由於業務持續下滑,很多商戶或被迫轉行或將商鋪搬遷至租金更低的郊區市場。作為中國最大的電子產品零售市場,中關村曾經見證了我國電子產業的發展,其輝煌時期輻射半徑一直延伸到長江沿岸。“就規模而論,中關村無疑是世界上最大的電子產品零售市場。”中關村電子商會秘書長齊波表示。然而,隨著電子產品品牌集中度日益提高,行業競爭加劇,市場環境發生巨變,2006年之後,中關村電子市場開始走下坡路。2009年,海澱區政府發布了《關於加快推進中關村西區業態調整的通告》,對現有業態進行調整,不再鼓勵電子賣場、商場、購物中心、餐飲等業態在該區域發展,逐步調整傳統商貿業規模,為高端產業發展騰出空間。在市場和政策兩大因素的推動下,隨著最後一批經營電子產品的商戶撤離,中關村這個中國乃至全球最大的電子產品零售市場將失去原有的光環,而依托它謀求生計,從事電子產品經營的這一群體將逐步瓦解。大量空置在海龍四層的一側,記者發現有將近一半被玻璃圍擋起來的“精品間”處於空置狀態;而在海龍五層,將近有三分之二的商鋪空置。以電腦修理為主營業務的山東人老劉正在為尋找“下家”而煩惱。老劉在鼎好電子市場4層的一處精品間開了一家電腦維修店。所謂“精品間”是鼎好電子市場用玻璃隔斷圍起來的鋪面,與普通的沒有玻璃圍擋的小櫃臺相比,精品間面積較大,也顯得氣派,租金也相對高一點。鼎好商城一間精品間鋪面的月租金大約是8000元左右,而普通櫃臺的租金則在5000元左右。老劉在2010年與另一家電腦耗材經營者共同租下了這間精品間鋪面,每家各自承擔4000元租金。而隨著客戶越來越少,老劉決定將自己的維修店搬到附近一家寫字樓,專門通過互聯網來招攬生意。在業務基本不變的情況下,租金成本能降低至3000元每月。為了照顧跟他合租多年的夥伴,他不得不找到接替他的下一位合租者。作為中關村IT產品從業大軍中的一員,老劉的創業經歷也反映出中關村電子市場的變遷。“我2010年來的時候,雖然當時中關村電子市場已經開始走下坡路,但生意要比今年好很多。今年與前幾年相比,一個月的收入差不多能減少一半。”老劉告訴記者。在老劉看來,中關村電子市場這兩年最大的變化就是“直接客戶銳減”而“小市場客戶”增多。“所謂直接客戶就是沒有明確目標帶著閑逛的目的來電子賣場的,這一類就是普通的消費者,也是最具有價值的客戶;而小市場客戶則是有明確目標,而且以電子配件為主的客戶,他們一般是在其他的小市場有自己的商鋪,到中關村來拿貨的。在他們身上很難賺到錢。”老劉表示。在鼎好商城經營三年維修店,老劉目睹了中關村電子市場的衰變。“生意每況愈下,特別是今年。據我觀察,鼎好的商鋪流失率大約在30%;而一層旗艦店位置更是頻頻更換,這一比率更是高達40%。”老劉告訴本報記者,“由於客流稀少,商戶沒有生意。因此,中關村的各大電子市場紛紛降低房租也留不住商戶。E世界商鋪半價出租,鼎好租金打七折,即便在這樣的情況下,還是有很多商鋪是空置的。”記者來到鼎好電子商城,二樓正對電梯口的黃金位置就有一家空置的商鋪。而在它旁邊,編號為A2948的鋪位也是空置的,上面貼著蘋果電腦的巨幅廣告。記者發現,由於商戶的流失率過高,很多櫃臺上都寫著“現款現貨”的提示。“在中關村,每家商戶主要經營的品類不一樣。比如你是做主板的,我是做CPU的,你有可能在我家拿貨。拿貨時打張紙條就可以了,到月底統一結算。但現在由於商戶變動很頻繁,因此大家都不放心把自己的貨先拿給對方,一定要現款現結。”老劉表示。而在號稱“中關村IT賣場龍頭”的海龍大廈,空置現象更加嚴重,在海龍四層的一側,記者發現有將近一半被玻璃圍擋起來的“精品間”處於空置狀態;而在海龍五層,將近有三分之二的商鋪空置。“海龍的生意非常冷清。我一個月連十臺電腦都賣不出去。每臺電腦給我提成100元。我現在只能依靠基本工資吃飯了。我原來是銷售服裝的,在朋友的介紹下,我來中關村賣電腦,沒想到這生意比服裝還難做。”一位來自湖北的店員告訴本報記者。繁華不再像京東這樣的電商的崛起對中關村電子產品交易是致命打擊。“你會發現,中關村電子市場衰落正好是京東崛起的時間。”32歲的李強如今在河北老家經營著一家嬰兒用品店。他是最早一批中關村電子市場的“淘金客”。2002年,李強在海龍一家電腦銷售公司當業務員,從事電腦安裝工作。2003年7月,鼎好電子商城開業後,他在鼎好4樓租下一個小櫃臺專門從事電腦裝機以及周邊設備的銷售業務。“當時市場非常火爆。平時過道里擠滿了人,周末的時候根本走不動。”李強表示,那是中關村電子市場的黃金時代:一方面顧客流量大,另一方面電子產品利潤高。以裝機為例,當時裝一臺機器利潤至少在500元以上。而中關村所處的位置正好是高校集中的地方。中關村往北便是清華大學、北京大學,往東便是位於學院路的八所高校,往南便是人民大學、中央民族大學、北京理工大學等。可以說,背靠高科技產業中心的政策優惠,坐擁高校密集的地理優勢,中關村發展電子產品市場可謂占盡天時地利。畢業於中國地質大學計算機系的何智輝回憶起當時中關村在大學生心目中的形象。“我第一次來北京上學,最常聽到的不是天安門而是中關村。幾乎每個周末我都要去中關村電子市場逛一逛。”何智輝表示。在李強看來,2006年以後,中關村IT產品交易開始走下坡路。“當時競爭太激烈了,光鼎好就有數千家商戶。由於競爭關系,產品價格趨於透明化。裝機利潤迅速下滑,裝一套機器由之前能掙500元下滑到掙100~200元,也就是辛苦錢。”趙強表示。齊波亦表示,2000年到2006年是中關村最輝煌的時期,“中關村的發展與我國電子產業發展亦步亦趨。”齊波告訴記者。而像京東這樣的電商的崛起對中關村電子產品交易是致命打擊。“你會發現,中關村電子市場衰落正好是京東崛起的時間。”老劉告訴記者。隨著京東服務體系、售後保障、物流配送的進一步完善,中關村電子市場,這種依靠傳統門店銷售IT產品的模式進一步被瓦解。“以前有個叫做運通時代的筆記本電腦經銷商,你會在中關村各大賣場看到它的旗艦店。但如今你會發現,它就像人間蒸發一樣消失了。電子商務對傳統的IT賣場沖擊可見一斑。”老劉告訴記者。不過,在齊波看來,中關村電子賣場最大的問題在於體量過大,競爭加劇所致。“電子產品品牌集中度越來越高,品牌在減少,但賣場面積卻越來越大。打個比方說,以前10萬平方米的面積銷售100個品牌,可能現在20萬平方米的賣場面積卻只銷售10個品牌。這樣同質化競爭越來越嚴重。”齊波告訴記者,“中關村電子產品賣場合理的面積有10萬平方米就足夠了,可最高時卻達到24萬平方米,供應量嚴重過剩。”另一方面,“強拉強賣”“欺詐消費”等黑導購的活躍進一步降低了實體賣場的購物體驗。“我曾經到中關村維修筆記本電腦,被一幫黑導購拉去一個修理店。明明是屏幕壞了,但他們非說是主板壞了,讓我換主板。最後還扔下一句話,你到底打算花多少錢來修這個電腦。這分明是欺詐。”一位消費者表示。“上述情況也說明了在同質化競爭嚴重的背景下,商家不得不采用各種手段維護自己的利益。”齊波認為,在中關村從事電子產品經營的經銷商們受到多重壓力:既要面對市場環境的變化,又要承擔經營成本壓力,同時還受到品牌商的種種限制。“品牌商制定了商品的零售價,經銷商沒有自主定價權。為了沖擊銷售額每年制定超出經銷商消化能力的產量,向終端強行壓貨,最終導致各種矛盾不斷爆發。”齊波告訴記者。轉型之難以e世界為例,e世界原本的營業執照上的營業範圍就是電子賣場零售,如果改做其他業務必須先在工商部門修改營業範圍。其次,e世界屬於中關村西區,明確禁止入駐低端業態形式,包括小商戶電子產品維修和銷售、低端服裝、低端餐飲等。一方面市場使然,另一方面,從政策層面,國家也推動中關村電子賣場的升級和轉型。2009年,海澱區政府發布了《關於加快推進中關村西區業態調整的通告》,對現有業態進行調整,不再鼓勵電子賣場、商場、購物中心、餐飲等業態在該區域發展,逐步調整傳統商貿業規模,為高端產業發展騰出空間。有專家認為,中關村未來轉型呈現如下幾個方向。首先,創新類高端產業的入駐。如中國技術交易所(全國技術交易中心)、中國版權貿易基地等。這將使傳統的電子賣場轉型為高端寫字樓。以鼎好為例,鼎好商城相關負責人對媒體表示:“目前大廈7~8層為清華科技園,9~10層為創新工場,11~20層為國際技術轉移中心。這些大型創新企業的進駐保證了大廈的租金收入。”其次,中關村作為傳統電子產品交易市場,將零散的櫃臺轉型為電子產品大型旗艦店,也是一大方向。海龍集團董事長魯瑞清曾經表示,中關村IT賣場需要打造現代賣場,變電腦城為現代賣場才能有立足之地。最後是發展圍繞IT產業的配套服務業。比如,在中關村海龍電子賣場對面的中科貿,早在2006年就將2萬平方米的攤位改做“中關村科貿服裝商品城”。2007年,e中芯數碼城徹底退出電子賣場競爭,改為寫字樓,同時引入上品折扣銷售服裝。中關村電子賣場轉型難度有多大?對此有專家表示謹慎態度。以e世界為例,e世界原本的營業執照上的營業範圍就是電子賣場零售,如果改做其他業務必須先在工商部門修改營業範圍。其次,e世界屬於中關村西區,明確禁止入駐低端業態形式,包括小商戶電子產品維修和銷售、低端服裝、低端餐飲等。此外,e世界營業面積將近5成已經銷售給了小業主,如果沒有這些小業主配合,e世界將無法順利轉型。毫無疑問,在市場和政策兩大因素的推動下,隨著最後一批經營電子產品的商戶撤離,中關村這個中國乃至全球最大的電子產品零售市場將失去原有的光環,而依托它謀求生計、從事電子產品經營的這一群體將逐步瓦解。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:趙向陽 | 編輯:zhouxiaohong | 責編:周曉紅

趨勢 中關村 中關 電子 賣場 轉型 之痛 商戶 流失率 流失 30%
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西典創始人余武口述:企業如何做到人才零流失

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黑馬會做為一家有乾貨,有交易的商幫組織,組織內部經常進行交易和分享,其中,每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享,本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者,提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人(黑馬會成員)余武的口述分享。

關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為,一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高,並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下,西典員工幾乎零流失的?下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則,依靠動機因素分析,找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中,他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選:

圖為西典辦公內部團隊酷照

企業人才流失,要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已,背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題,不能獨立看待。對於人才流失,要更多應該關注內因,領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。

人才流失的內因

從內因看員工流失大致有以下幾個原因:公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間,物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面:

1:公司整體發展趨勢和個人發展空間。

良禽擇木而棲,一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素,對這部分人而言,看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀,那這種員工實屬難得,要珍惜。

2、物質回報達是否達到期望

多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質,很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報,既是環境所致,也是人性所然,本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶,可能你的行業同質化競爭嚴重,而且還有擠壓利潤的空間,這時候保持比競爭對手更大的物質分享,確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享,說明這個行業可能已經一片紅海,大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話:洗牌的時候必須你把別人洗掉,而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口,還是養精蓄銳熬死對手,總之你只有活下來才有可能能贏;

3、人性化管理

不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來,都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則,規則之下,讓員工有主動性,產生自發的前進力,而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。

4、誠信待人,兌現承諾

物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後,老闆絕對不要參與到提成分配裡來,發多少是財務核算的事,與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事,公司珍惜的人,最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞,根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾,對任何一個員工失信,都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵,忽視了其他同樣有功勞的人,造成事實上的不公平,也會把其他人逼走。總之,獎金是把雙刃劍,用好了錦上添花,用不好得不償失。

5、糟糕的上司。

有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司,必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行,頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造,他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化,又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力,最好的中層是內部培養起來,伴隨公司一起成長的人。

韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治,堯不能正一國;去規矩而妄意度,奚仲不能成一輪;廢尺寸而差短長,王爾不能半中。使中主守法術,拙匠執規矩尺寸,則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法,最重要的還是設計好規則。

人才流失的外因

從外因看人才流失外部因素大概有:行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。

1、行業發展趨勢:

行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業,如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡,那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不,你跟上發展趨勢順勢而變;要不,你跟著行業一起消亡。

2、競爭對手惡性挖人:

我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果,如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題,挖人等於挖走客戶,就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務,才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術,就要考慮如何建立技術壁壘,讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。


當然,除了以上這些,人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業,還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。

西典為例,我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會,有沒有讓設計師獲得提高的機會,是否重視後期工程實現的品質,都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。

設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣,一定會考慮武器的威懾力有所差別,熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶,因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是:永遠都是訂單式生產。項目越大,越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產,那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手,做到「西典」的作品就是比你「東典」強,這是留住市場人才法寶。

西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司,擁有龐大的市場規模。TOB(對企業、政府服務)的性質決定了行業必然是群雄割據,不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看,特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。

我相信仁德的力量,相信正能量。舉個例子,比如西典設有「雙親獎」,年終的時候,公司會特別發一個紅包給員工的父母,感謝他們為公司培養了人才,也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的,必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條,這就是人情交織的中國,你真心誠意去做,自然能換來真心回報。

其實,無論多麼完美的企業,都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心,如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的,流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑,吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來,他們的回歸就是在告訴其他員工:別走了,別的公司一點都不好!不過,公司不是菜園子,說進就進說出就出。出走一次,公司熱情擁抱你回歸;出走兩次,對不起另謀高就吧。

西典 創始人 創始 余武 口述 企業 如何 做到 人才 流失
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貼圖篇》亂貼「饅頭人比讚」 默默流失好人緣

2014-09-08  TCW
 
 

 

某公司為了年度專案任務編組一個跨部門團隊,原本的責任沒變少,年度專案又只許成功,成員心裡都在碎碎念:「明年絕對不再接!」最後專案順利完成,領隊的大主管在Line群組上發訊:「你們太棒了!我要這個團隊永不解散!」

這該怎麼回?

附議「贊成!」萬一成真,豈不年年脫層皮?答:「不要吧??」等於給老闆難看,更糟!結果訊息一出,石沉大海,十五則已讀未回,大家都在看誰能搬台階給老闆下。

突然,某成員貼圖一張「熊大撒花」,表達正面的情緒,又什麼都沒說。接著開始出現「饅頭人揪咪」、「兔兔I Love You」,原本尷尬的氣氛突然活絡起來。

貼圖,是Line這個隱形職場的潤滑劑,在不知如何接話的情境下,方便、快速又輕鬆的解除尷尬,讓人際關係不受影響。

「亞洲人不擅長表達內在感受,特別喜歡貼圖,」雄獅集團行銷經營企畫處總經理陳憲祥指出:「文字、語言因為直白,一表達錯無可遁逃,貼圖就輕鬆多了。」

易回(選圖即可)、迅速(比打字快)、無壓力,這三大貼圖特質,讓職場溝通變簡單,不用換位思考、也不用學習回話,只要貼得可愛、有趣,馬上拉近距離,所以貼圖扮演的溝通角色不亞於文字。

根據今年四月Line官方網站公布的數據,Line每日收送數為一百億則訊息,其中貼圖收送數為十八億筆,意即平均每五則發送的訊息,就有一則是貼圖。

根據「Line職場溝通大調查」結果顯示:「一直用貼圖對話」(二二.一%)被視為是比「沒讀訊息」(一八.五%)還白目的行為,凸顯貼圖使用不當,會比沒溝通還糟。

就因為貼圖易回、迅速、無壓,容易忽略Line是隱形職場,忘記兼顧職場溝通原則,因而產生三大迷思。

對誰都揪咪一下× 貼圖對象,男女有別,上下有分

貼圖既是溝通工具,也要看對象,不是無壓又輕鬆就適用所有人。職場貼圖最基本的對象區隔便是:上下有分,男女有別。

東方快線行銷副總監李釧如分析,貼圖分為功能型、情緒型和可愛型三類。功能型貼圖通常圖配上字,意思清楚、誤解度低,諸如OK、Yes、No、Thank you;情緒型貼圖的主角有明顯的表情或動作表達情緒,每個人有不同解讀,誤解度高;可愛型貼圖強調主角可愛形象,情緒和意思都不甚明顯,主要在強調個人喜好、特色。

貼圖與說話原則相同:「見人說人話,見鬼說鬼話」;也就是,對方貼什麼風格的圖,回應同樣風格的圖,比自顧自的貼圖要討人喜歡。如果感覺不出對方特色,一般說來,對主管多用功能型貼圖:清楚、明確,較符合主管對部屬期待;對部屬,尤其七、八年級年輕部屬,沒有特別限制,但使用流行、個人風格強烈的貼圖,對年輕部屬有說服力,諸如最近流行的「韓星真人」風。

真實世界的溝通,面對男女主管、部屬和客戶,溝通方式未必有所不同,但Line因帶有私人色彩,所以使用Line時,男女有別。對男性主管、部屬和客戶,在一般情況下,因為他們把貼圖視為公事表達的工具,所以盡量使用清楚明確的多用功能型貼圖。倘若遭遇犯錯、不滿或者是表達感謝,女部屬對男主管可以適度的使用撒嬌、害羞、不情願或啾咪等情緒型貼圖;男部屬對男主管則不適用。

對女主管、部屬和客戶,善用可愛型貼圖容易拉近距離,可從平日貼圖觀察她喜愛的路數:是粉嫩的三麗鷗控、浪漫的《冰雪奇緣》風,還是療癒系的懶懶熊?

熊大撒花最無害× 接收者其實想:敷衍、拍馬屁!

貼圖做為溝通潤滑劑的功能成為共識,表達正面情緒的貼圖,如饅頭人比讚、熊大撒花和饅頭人微笑點頭,更因為安全而被廣泛使用。大家總以為,遇到須表態,表達正面肯定準沒錯。實際上,正面貼圖不宜用在面對命令和討論事情。

譬如,某公司每週在特定早晨固定開早會,主管在開會前十分鐘在群組Line大家:「十分鐘後開會!」有的部屬會因為主管發訊非回不可,迅速貼上饅頭人比讚。

「叫你開會,比什麼讚?是覺得開會好讚?還是我叫你開會你覺得很讚?都很奇怪!」一位親身經歷的主管坦言自己心裡的想法,在群組裡對主管比讚易被誤解成拍馬屁,「簡單打個收到或OK就好了。」

又譬如,A、B兩位成員在Line上討論事情,A講完意見,正期待對方反饋,結果B的回饋是饅頭人點頭;A再次簡單提示重點,B又送出饅頭人按讚。A反問:「這是什麼意思?」B回:「我覺得你的點子很棒!」A答:「我想知道你的想法」;結果換來B的熊大撒花。

討論需要雙方陳述意見,這時候,用文字或語言比貼圖更重要;如果用貼圖回應,即使是正面情緒,也會帶來「好敷衍!」「沒用心」的負面印象。

動不動就用貼圖開場× 接收者其實在想:你在幹嘛?超敷衍、不認真

永遠不要忘記,貼圖在隱形職場裡是配菜、不是主菜;既是配菜,就有搭配的原則。

原則一,貼圖忌諱連發。

尤其在有主管加入的公事群組,群組中男又多於女,這時切忌連續發貼圖,免得造成誤解,降低溝通的效果。連發貼圖的目的是加強特定情緒,適合用於表達私人情感,用於職場群組一來占版面,二則會讓接收者摸不著頭緒,絕對惹主管討厭。

唯一的例外情況是,除非你確定連續貼圖的意思非常明確,同時對方可以接受強大的情緒。例如好朋友、好同事生日,打完生日快樂後,連續丟四、五個生日快樂的貼圖,接收到的祝福感就是不同。

原則二,對主管,文字和貼圖的比重約為文十圖一,同事或朋友為文七圖三。

這個「黃金比例」背後的原因是,主管在群組裡交辦的事情再複雜平均在十句話內結束,插個圖可讓文字對話保有溫度,但主管通常不回丟;而同事或朋友的公事聯繫會互相丟圖,平均來回約一、兩個回合。

原則三,發話不貼圖,結尾可貼圖。

安益國際展覽公司設計部資深設計指導李盈盈有七十組貼圖,也經常使用,她建議對任何職場上的同事、主管Line,發話第一句務必用文字才有禮貌,表示「我要跟你談正事」;事情談完用貼圖結尾,甚至小玩一下,可讓彼此有圓滿感、拉近距離。

貼圖是職場溝通的一環,貼得巧妙絕對讓溝通更輕鬆愉快。儘管簡單、快速、無壓力,圖怎麼貼還是會被列入平日印象分數,所以心情是輕鬆但不隨便的。

【延伸閱讀】這樣貼圖,貼到心坎裡

■3要

●1.要訊息明確:下對上要多用功能型貼圖

●2.要有順序:文字先,貼圖後

●3.要觀察:看到貼圖就該知道對方想結束話題

■3不要

●1.不要連發

●2.不要貼太無厘頭的圖示

●3.發話第一句不宜貼圖

 
貼圖 亂貼 饅頭 人比 比讚 默默 流失 好人
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存款流失——銀行不放貸的“罪魁禍首”?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210728

存款大規模流失正在嚴重侵蝕中國銀行業的放貸能力。

根據央行發布的最新報告,10月新增人民幣貸款大幅萎縮,環比大降36%。值得註意的是,當月人民幣存款減少了1866億元,除去財政存款暴增6837億元的影響,住戶存款和非金融企業的存款數共減少了9877億元,接近萬億。

因為存貸比監管紅線的約束,銀行的貸款投放能力受制於存款規模。存款流失其實並非新問題,但是在今年越發嚴重,並已在上市銀行的三季度財報中有所體現。

根據媒體報道,截至9月末,16家上市銀行的銀行存款總額為75.62萬億元,較今年中報的77.13萬億元,減少了1.51萬億元,降幅達1.97%。其中,有13家銀行存款減少。而存款總額下降在近年來還是首次出現。

在存款流失的上市銀行中,交行的存款流失比例驚人,三季度高達5.93%。

銀行存款余額增速放緩,與監管部門控制余額波動有關。9月上旬,央行、財政部、銀監會聯合發布《關於加強商業銀行存款偏離度管理有關事項的通知》,要求商業銀行加強存款穩定性管理,月末存款偏離度不得超過3%,否則將按嚴重程度采取相應監管糾正與處罰措施。

以建設銀行為例,該行三季報數據顯示,9月末集團存款129824億元,較年初增長6.21%,較6月末增長0.20%。扣除海外存款因素,境內存款零增長。受監管機構出臺的存款偏離度政策影響,三季度存款沒有增長。

隨著存款的流失,目前已有10家上市銀行的存貸比超過了70%,其中的6家銀行更是超過了73%,逼近了監管紅線。

在此背景下,取消存貸比的呼聲再起。

有媒體引述交通銀行首席經濟學家連平觀點稱:“現實情況是,存款增速已明顯跟不上貸款增速。存貸比考核已越來越難以符合以市場化為導向配置資源的原則,逐步取消是大勢所趨。”

在存款偏離度考核下,銀行仍很難改變追逐存款行為。在該監管下,銀行存款吸收難度可能增加,不排除階段性存款增速進一步放緩、負債成本難以有效下降、從而限制信貸投放能力的可能性。

他進一步指出,降低融資成本的重要一環在於商業銀行,而當前商業銀行正面臨著存款增速放緩、資金成本上升的問題,75%的存貸比考核也限制了商業銀行發放貸款的能力,對存貸比進行適當的改革有助於貸款利率的下行。

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存款 流失 銀行 放貸 罪魁 禍首
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電視人材流失(中) 楓葉資料室

來源: http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=6082475

前文提到,個人認為,相對來自港視(1137)的競爭,電視廣播(511)最大的危機是面對新媒體的挑戰。因為要發展新媒體,走的是一條全新的路,換句話說,TVB在電視領域的固有優勢,幫不上多少忙;但這不是沒有生機的死胡同,而是要有創新的經營思維去開創新領域。

飛:『……過去TVB的黃金時期,一方面是自身的強大,另一方面是對手未具實力,還有是互聯網未成氣候。因而TVB的節目在華人地區大受歡迎。在這情況下,TVB能夠以低薪模式留住大批演員。演員人工低,但節目受歡迎,知名度上升,有了登臺廣告等甚它收入補償。

沒有競爭下,為求盈利最大化而低成本的流水作業,節目質素下降,本土市場的慣性收視雖不受影響,但華人地區的影響力正不斷下降,演員的登臺廣告等額外收入大打折扣。與此同時,國內市場大了,節目制作費大增,即使當時節目質素仍比不上TVB,但人工補償下,漸有大批人材從TVB流失到國內。

時至今日,以上的情況進一步加劇。人材流失使TVB的劇集質素進一步下降,劇集於華人地區影響力加劇下滑,演員更不願意接受TVB的低薪酬。與之相反,國內節目在北上人材及資源市場等配合下,後來居上,一部紅了陳偉霆,李易峰,紅了鄧紫棋,更是紅了大人小朋友一大群人。TVB在香港看似沒有競爭,但人材都流失到了國內。相比國內既賺錢、賺知名度,又能拍好劇集,演員北上是必然選擇。……

楓:香港娛圈人材流失是事實,但到底人材北上的真正原因是否只因TVB劇集質素太低,導致演員外快大減?這個邏輯未免太簡單,如是者,TVB影響力甚低的本地電影界,為何一樣留不下人材;另一個理論上沒可能有TVB負能量影響的臺灣,其人材一樣流向國內?

說穿了,最根本原因是國內市場相對龐大,加上國內娛圈起飛,能夠以極高薪吸引兩岸三地人材。近日,藝人張智霖與太太袁詠儀能夠以逾3000萬人仔重金獲聘請拍攝內地真人show,這樣的電視製作費用,香港這個小市場能夠付得起嗎?或許,如果節目能夠賣埠,以多個市場一起來支持,可能還有機會一試;但這個條件,目前顯然未出現。

TVB演員普遍人工低,需要有登臺廣告等甚它收入補償,這也是事實;但我不能肯定,單領底薪,不需要登臺廣告等甚它收入補償,是今時今日全球做娛圈人士的合理收入大趨勢?!我的理解是,藝人越受歡迎、幕後人材越能製作受歡迎節目,他們的收入越可以幾何級上升;因此,我接受上述外快收入大於底薪的制度。對於新人或未上位人士,我相信現在有港視製造另一個選擇,這樣的市場環境能對本地娛圈人材提供一個機會,以作相對客觀的收入比較。

我明白,TVB一直給人涼薄的形象;我自己印象最深的例子,可說是劉德華、梁朝偉由電視轉電影前,TVB雪藏他們的情況,感覺確是霸道。但是,近年新TVB在這方面有變本加厲嗎?相對地,我看見更多節目、廣告給予新人或未上位人士多些機會,連幕後製作團隊也加以重視(是否做show,未知);上了位的阿姐阿哥想外闖揾人仔,TVB也願意採取「好來好去」政策,以維持未來的合作機會。

其實,香港娛圈人士北上真的只有好處,沒有壞處嗎?我們只看到北上的成功例子,但一個成功例子背後的辛酸例子有幾多?在香港做阿姐阿哥,北上後身分要降幾多級?人家演員大多戲劇學系出身,香港的阿姐阿哥有幾多是紅褲子出身?未上位的人包袱較少,但競爭只有更大,付出肯定更多,回報卻更沒有保證。據說,國內節目製作有外援配額限制,以保護國內的工作者權益;近來又聽說要研究加入片酬上限、片酬增幅上限,可見國內市場的政策風險不低,亦不利「外援」。

事實上,不少北上藝人都會在揾人仔兩三年後,回流本地市場一段時間。未知是因有家在香港?還是香港人氣始終有助提高身價?例如上述的張智霖例子,年前拍了一部飛機師電視劇後,人氣大升,廣告如雪花紛紛飄至,身價也幾何級跳升;而TVB目前亦似在這方面做更多功夫,吸引不同藝人在不同時期以「外援」方式參與拍劇。我個人相信,除了幕前藝人之外,幕後製作亦有機會加入「外援」模式。

上述種種,想指出新TVB在用人方面不是坐以待斃,因此我們不宜以舊有印象,簡單判斷當前的形勢。我們會在最後一篇文章,談論TVB如何面對被邊緣化。

相關舊文:電視廣播的困難(上)

電視 人材 流失 楓葉 資料室 資料
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1月希臘銀行業存款流失創紀錄

來源: http://wallstreetcn.com/node/214620

周四,希臘央行公布的數據顯示,1月希臘銀行業存款外流122億歐元,規模創紀錄;希臘企業和家庭在希臘銀行業的存款總量為1480億歐元,較去年12月減少7.7%,這一下滑幅度也創下紀錄。

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1月希臘銀行業存款外流122億歐元,規模創歷史紀錄。1月希臘企業和家庭在希臘銀行業的存款總量為1480億歐元,較去年12月減少7.7%,這一下滑幅度也創下歷史紀錄。1月希臘銀行業持有的現金總量創下2005年8月以來新低。

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去年晚些時候,希臘抵制緊縮財政的左翼黨Syriza在民意調查中明顯占優勢,儲戶預計希臘將與債權人就債務問題展開激烈談判,資金開始撤離希臘。截至1月底,希臘銀行業存款較11月下滑了10%。

希臘1月銀行業存款外流規模與最悲觀的預測大體一致。然而,這還不是最糟糕的情形。華爾街見聞網站此前報道,2月中旬,在僅僅兩天的時間里,希臘銀行業存款外流超過10億歐元。

人們擔心希臘政府可能實行資本管制,希臘國內的恐慌情緒不斷升溫。不過希臘政府否認了任何關於資本管制的計劃。2013年3月塞浦路斯在遭遇危機期間,曾對銀行業實施過資本管制,具體措施包括對提取存款設置限制,以及限制資金在賬戶間或跨境轉移。市場擔心塞浦路斯的前車之鑒在希臘重演。

希臘銀行業無疑面臨嚴峻的考驗。財經博客Zerohedge點評稱,希臘銀行業不良貸款率高達40%,又沒有權益類資本緩沖,面臨巨大危機。在沒有救助的情況下,希臘銀行業如不實施資本管制,很難在惡劣環境下進行自我調節。

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希臘 銀行 存款 流失 創紀錄
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它是國企改革的救星,還是國資流失的漏鬥?員工持股忐忑歸來

來源: http://www.infzm.com/content/110045

員工持股究竟是激勵企業員工擰成一股繩力往一處使的武器,還是國資流失的一個大漏鬥,在過去多年里一直爭論不清。 (CFP/圖)

1990年代,員工持股作為國企改制的一條道路被引入中國,但此後二十余年間,它因引發國資流失而屢次攪起全社會大爭論,並屢次被叫停,近十年來一直陷於停滯。

現在,伴隨著新一輪國企改革的重啟,員工持股重獲允許,但決策層與監管者對此都小心翼翼,目前取得突破的,僅限於已上市國企。

停滯了10年之久的國企員工持股計劃,有望重啟。

2015年5月25日,國務院國資委發布《2015年度指導監督地方國資工作計劃》,其中特別提出,今年將指導地方國資委研究制定混合所有制企業實施員工持股試點的管理辦法,規範開展員工持股試點工作。

員工持股計劃(ESOP)又稱職工持股計劃,由美國律師和銀行家路易斯·凱爾索於1956年受《共產黨宣言》的啟發而發明。1990年代,員工持股作為國企改制的一條道路被引入中國,此後十多年間,它因為引發國資流失、利益輸送、黑箱操作等問題而備受爭議、屢次被叫停,到2006年因為魯能集團那樁觸目驚心的國資流失大案引發高層震怒隨後事實上中止多年。

2013年11月,黨的十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若幹重大問題的決定》里,明確“允許混合所有制經濟實行企業員工持股,形成資本所有者和勞動者利益共同體”。

“這可以說是天大的事,是社會主義市場經濟體制下根本性解決勞動和資本矛盾問題的有效方法。”中國社會科學院副院長李揚認為。

但一年半以來,實踐中並未出現國企員工持股的典型案例,國資委牽頭的國有企業員工持股政策也還沒有出臺。

“社會上對國企混改的預期太樂觀了,事實上推進沒有那麽順利。”主營股權激勵咨詢業務的上海榮正投資咨詢有限公司董事長鄭培敏告訴南方周末記者。

國資委企業改革局郭子麗處長2014年9月表示,對於員工持股這樣的關鍵問題,還需要從中央的層面出臺文件,對員工持股的導向、操作和管理等進行系統全面的界定和闡述,預計2015年正式出臺指導意見。

“(員工持股)我們也還在等中央定調,中央定了之後我們照辦。”北京市國資委一位人士近期告訴南方周末。

6月5日,中央全面深化改革領導小組會議確定了國資改革的兩大方向性原則——堅持黨的領導和防止國資流失。

南方周末采訪的多位相關人士均認為,鑒於上述紅線,“增量改革”將成為國企員工持股改革的底線,即員工持股只能在新增利潤的基礎上實施,而不能打存量資產的主意。

“確保存量國有資產不流失,促進國有資產保值增值,是國企員工持股改革的政策紅線。”鄭培敏認為。

這無疑加大了非上市國企員工持股計劃的實施難度。

難以複制的“第一單”

上港集團的員工持股對其他國企可能並不具可複制性,因為上港集團早年是整體上市,上海國資委直接控股,上市公司與股東之間“沒有閣樓”(即母公司)。

目前取得突破的,僅限於已上市國有企業。

因為其股票在二級市場價格公開透明,又受證監會、小股東和媒體的多重監督,可以有效遏制暗箱操作,防止國有資產流失。

“上市公司產權清晰、治理規範,就好比蓋房子的土地已經三通一平,是熟地,能直接施工。”鄭培敏說,因此部分上市公司在證券監管法規允許範圍內,開始了探索。

十八屆三中全會後,國有控股公司員工持股的第一個吃螃蟹者,是上海國資旗下的上港集團(600018)。此外,蘭生股份(600826)、海格通信(002465)等國企也發布了將實施員工持股計劃的公告。

2014年11月,上港集團推出員工持股計劃,擬以4.33元/股,向總部及下屬相關單位16082名員工(約占公司員工總人數的72%)非公開發行不超過4.2億股(約占總股本的2%),募資總額不超過18.19億元。股票鎖定期為3年,認購份額的款項來源於薪酬及其他合法方式的自籌資金。

上港集團副總裁丁向明告訴南方周末,該員工持股計劃已於5月初獲得證監會的正式批複,目前正順利實施,“之所以這麽順利,是因為前期方案充分考慮了政策要求,我們的嘗試和探索完全沒有逾越現有法規”。

在國資委對員工持股的指導意見還未公布的背景下,上港集團的方案在敏感環節均采用盡量安全的做法。

比如,認股價是按當時平均股價的90%(其對價是3年鎖定期)計算;股票來源是非公開定向增發,不涉及現有股東權益的讓渡,符合國資委增量改革的精神;增發部分僅占總股本的2%,遠低於證監會10%的規定;資金來源必須是員工自籌,而非企業資金或資產抵押融資,避免國資流失嫌疑;72%的認購率是兩輪征詢後的自願認購結果,符合證監會不搞強制攤派的規定;委托市場化保險機構長江養老作為4.2億股員工股票的管理機構和運營主體,職工股“同進同出”,避免了內幕交易的嫌疑。

丁向明承認,上港集團的員工持股對其他國企可能並不具可複制性,因為上港集團早年是整體上市,上海國資委直接控股,上市公司與股東之間“沒有閣樓”(即母公司)。而大部分上市國企當年是由母公司把優質資產註入上市公司,按現行法規,母公司員工不得參與子公司員工持股。換句話說,若上市公司單獨搞員工持股,勢必繞不開其與母公司和兄弟公司的員工利益分配不公的問題。

此外,上港集團啟動改制時的股價提供了絕佳的時間窗口。“如果到現在股價漲到10元了,那可能認購意願不足,風險就高了。”丁向明說。

十八屆三中全會後,國有控股公司員工持股的第一個吃螃蟹者,是上海國資旗下的上港集團,圖為該集團工地。 (CFP/圖)

初試戛然而止

靠員工持股給職工發福利的通道,被一系列政策事實上堵死。

決策層對員工持股改革的極度謹慎,源於歷史上的教訓太深刻。中國曾數次放開甚至鼓勵國企高管、員工持股計劃,但卻又幾次緊急叫停,其原因都是改革導致了國有資產流失。

全員職工持股興起於上世紀七八十年代西方發達國家國有企業私有化浪潮中,世界銀行曾做過調查,當時的世界500強中有85%以上的企業實行了員工持股計劃,95%以上實行了經營者持股計劃。

但經過各國的實踐,2000年之後,世界銀行不再鼓勵搞職工持股,原因是其導致了企業決策短期化,“長期中,職工很少考慮公司的長遠利益,當長遠利益與短期利益發生沖突時,內部員工往往力量大於外部的力量,導致決策短期化。”原國務院國資委企業改革局副局長賈小梁向南方周末記者介紹。

而在中國,決策層對員工持股的態度也經歷了反複與糾結。

1992年企業股份制改革啟動後,很多國企都設立了職工持股會。

據賈小梁回憶,1994年7月1日,公司法正式實施,次年國務院相關部委在上海起草公司法的五個配套法規,其中有一個是《關於職工持股的管理辦法》,“但這個文件報到國務院分管領導那里沒批複。”同一時期,落實十四屆三中全會提出的“建立現代企業制度”的12個配套文件中,也有關於職工持股的,結果“也沒批”。“主要是擔心這會變成平均主義大鍋飯。”

也有研究人士認為,當時國企改革的首要任務是結構調整,對低效的國企實行關停並轉,淘汰落後產能,“這種情況下搞職工持股,就阻礙了結構調整”。

但這一時期中央並沒有明文禁止職工持股,各地也有一些摸索,比如向員工發行內部員工股並納入新股發行額度,可在配售6個月後上市。由於中國股票一級、二級市場間存在著巨大價差,內部員工股與一般流通股“同股不同權”,內部員工股往往在上市後拋售,不少人因此而大發橫財。

直到1998年,國務院下令凡是上市公司實施職工持股的,必須全部清退。

這一紙禁令的導火線就是著名的“康賽配股事件”。1996年8月,湖北省黃石市服裝廠康賽集團在上交所成功上市,事後被查出其以向官員送內部職工股的手段進行上市公關。康賽事件牽連三位部級幹部和一批地方官員被查處。

同在1998年,證監會發布《關於停止發行公司職工股的通知》,規定股份有限公司公開發行股票一律不再發行公司職工股。2002年,證監會又發布規定,不再認可職工持股會作為上市公司發起人或股東。

但是,如果持股職工作為自然人股東單列,又面臨公司法、證券法中非上市公司股東數量不能超過200個的限制。

靠員工持股給職工發福利的通道,因而被這些政策事實上堵死。

成為國資流失的漏鬥

到2006年,職工持股演變成國有資產流失的典型案例——魯能改制得以曝光,問題的嚴重性引起震動。

2003年國資委成立前後,一些企業包括科研院所又搞起了職工持股。

但國資委很快發現,許多地方的改制尤其產權轉讓不規範,出現了內部職工股超比例、超範圍發放現象。而其中很多職工股並非由職工自己出資購買,而是用企業的錢,或者向銀行抵押企業資產獲得貸款。換句話說,當時很多員工持股計劃的股權來源是國資股東讓渡出的權益。而購股的資金來源,也是用企業的錢。

還有的企業借員工持股之名,行管理層收購(MBO)之實,受到郎鹹平等知名人士的質疑,引發一場社會大討論。

“當時有一家企業我印象很深,內部職工持股最低200萬股,最高4700萬股,這樣的改制如果不規範,上市之後大量的億萬、千萬富翁都會在央企中出現。”一位前國資委人士回憶說,“這種做法是典型的權貴市場經濟,有些國企的員工持股,是領導持大股,中層持中股,基層員工持小股或沒有股,是按權力大小、職位高低來分配的。與西方國家有本質區別,西方拿出來獎勵給職工的股份,從始至終都是按勞分配,沒聽說獎勵給職工和經營者,最後職工和經營者就變成出資人或老板的。”

該人士認為,那一輪國企的員工持股改革之所以出現這些亂象,原因是產權不清晰、沒有明確投資主體,再加上有些部門管理不到位,企業領導自導自演,只強調薪酬的市場化,規避崗位的市場化,讓職工和經營者以小錢博大錢,最後導致嚴重的社會分配不公。

而當時關於員工持股的相關政策,也並不明朗,且時松時緊。

2004年賈小梁在國資委分管企業上市工作時,曾碰到一家山東地方國企赴香港上市,其中涉及職工持股。“我希望保護優秀企業家,當時政策又不明確。”於是賈要求該企業規範所有材料,提交持股人個人資產證明等。該企業的老總當時很不滿意,認為國資委用行政手段卡企業正常上市,賈小梁回答,“我不願看到第二個褚時健”。

2008年奧運會結束閉幕式前一天,賈小梁在西安機場偶遇該企業老板,這位著名企業家反複地感謝他,“當年幸虧您嚴格要求我規範上市,準備那些材料,後來中紀委來查了我兩年沒查出問題。”

為了堵上改革的漏洞,2004年國資委制定了《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》,2006年制定了《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》,規範改制程序,首先改制方案要經過出資人和債權人同意,要經過資產評估,要對經營者業績進行審計,最後要股權確認,如果是國有企業,還要經過職代會討論。

“這都是‘開正門,關後門’”,賈小梁說。

到2006年,職工持股演變成國有資產流失的典型案例——魯能改制得以曝光,問題的嚴重性引起震動。

魯能集團最早利用1992年每度電提2分錢作為獎勵基金結余,留給企業集資辦電,這筆基金剛開始由工會代持,後來成立多經公司,再後來就變成信托。

2000年時,有內參送到國務院,反映魯能集團的職工持股搞得好,但時任領導產生懷疑。“職工持股兩個億怎麽可能呢?批示去調查。”賈小梁回憶說,“結果根本查不出來,封鎖得非常死。”。

到了2006年《財經》雜誌發表封面文章《誰的魯能?》,揭露魯能集團職工持股的760億元資產被權貴資本曲線鯨吞。

“文章出來後,國資委和中紀委、審計署去聯合調查,兩次調查複核材料,結論是報道完全屬實。”賈小梁說。

“這是員工持股歷史上最重要的標誌性事件。‘魯能’事件曝光後,壟斷性、資源型國企的主業周圍、寄生著一批打著‘員工持股’‘職工福利’的三產,跑冒滴漏國有資產、攫取無風險套利財富,這引起了中央的重視。”鄭培敏對南方周末評論說。

如何重啟改革

“對於大企業來說至少十年內,最好的國有企業治理結構是國有資本、民營資本和內部人持股三分天下,其中民營資本和內部人持股處於相對控股地位,三方互相制衡共同決策。”

魯能事件引起高層震怒,隨後國資委於2008年出臺了《關於規範電力系統職工投資發電企業的意見》和《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》(139號文)。

139號文規定,凡“母(公司員工)持子(公司股權)”,關聯企業(基金)持股,購股資金來源於企業借款、墊付款項等形式的職工持股,都必須清退。

時任國資委企業改革局副局長周放生是139號文的主要起草者之一,他認為過去搞員工持股的主要問題有兩方面,一是搞人人平均持股,變成了一種新大鍋飯;二是由管理層主導改制時,內部人通過評估作價上的手腳搞利益輸送。

這些問題後來在國資委的相關文件中都在“不斷堵漏洞”,而139號文把過去十幾年改制的經驗和教訓都做了總結。“這是最近一個文件,把許多制度漏洞都堵上了。”周放生對南方周末說,“改革是個探索的過程。”

事實上,在員工持股改革探索的過程中,理論上的爭論一直不絕於耳。反對者認為,國企資產乃全民資產,怎麽能由少數人(國企員工)所持有?而支持重啟改革者的觀點是,如果混合所有制允許外資或民營資本分享國企改革發展的紅利,為企業發展做出貢獻的職工為何不能呢?

2012年8月,人民銀行行長周小川在社科院金融所成立10周年大會上總結說,“職工持股受了挫折,被擱置了很多年,在改革過程中,有時候一跌跟頭就不容易爬起來,即所謂‘一朝被蛇咬,十年怕井繩’。問題主要出在上個世紀90年代中期,待上市公司的內部職工持股計劃試點過程中出現了舞弊和醜聞,主要是冒充內部職工的名義持有企業股份,等IPO之後即拋售,獲取高額收益。”

周小川認為,職工持股計劃過去所出現的錯誤是一些初級錯誤,而當前外部條件已經發生了較大的變化,可以形成比較好的設計,減少失誤和出問題的可能性。他建議,在具體的交易方式上,職工持股可以讓職工用工資、獎金來購買股票,“即必須通過真金白銀的現金來購買,而不是像過去那樣采取分配的形式”;另一種交易方式是按嚴格會計準則計算的股票期權。

但直至目前,雖然重啟改革已經確定,但國資委尚未發布關於員工持股的指導意見,外界只能從國資委官員的表態中管窺政策邊界。

國資委企業改革局郭子麗處長2014年9月曾在“員工持股與股權激勵高峰論壇”上對員工持股的適用範圍、股權來源、出資方式等做了說明。她表示,適合引入員工持股的國企應該從事一般性競爭業務,而非從事自然壟斷、行政壟斷業務的企業,或具有國家特許經營資質企業以及其他非競爭性企業;持股人員原則上應該限定本企業的職工,以防止利益輸送;出資方式應堅持以合法現金出資;股權來源一般采取增資擴股,不宜通過轉讓存量的股權;持股比例上,全員持股並不是可推廣和鼓勵的方式,這是有歷史教訓的,總體來看向關鍵崗位、科技骨幹人員傾斜,適當拉開差距。

周放生也認為,十八屆三中全會鼓勵的員工持股,並不是指全員持股,而是指管理層、技術骨幹和業務骨幹多持股,普通員工少持股,“我接觸了大量的案例,據我的經驗看,對於大企業來說至少十年內,最好的國有企業治理結構是國有資本、民營資本和內部人持股三分天下,其中民營資本和內部人持股處於相對控股地位,三方互相制衡共同決策”。

它是 國企 改革 救星 還是 國資 流失 的漏 漏鬥 員工 持股 忐忑 歸來
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法官流失,助理也流失 留住法官助理

來源: http://www.infzm.com/content/111094

深圳市鹽田區法院,法官助理何家緯的辦公室里堆滿了厚厚的案卷。法官助理要為法官承擔一系列繁瑣的工作,任務重、壓力大。 (鹽田法院供圖/圖)

“沒辦法,這份工作性價比太低,晉升空間又非常有限,所以能走的都走了。”

招聘並善待法官助理,實際是為法官分擔辦案壓力。“只有助理數量充足、專業過硬,法官才能從事無巨細的事務性、程序性工作中解脫出來,在審案、判案中投入更多精力。”

王夏是北京某法院的法官助理。開庭時,法官、書記員、原被告和律師都有專屬席位,但她沒有。

本來,王夏可以搬把椅子坐到法官和書記員中間,但那里沒有電腦,沒有寫著“法官助理”的小牌,連桌子也沒有。“而且開庭時法官提問、書記員記錄,助理完全不知道該幹啥。坐在上面傻傻的,太尷尬了。”

除了開庭時的席位,法官助理們的地位和前途更加讓人尷尬。

盡管最高人民法院早在1999年的第一個五年改革綱要中就提出“可以對法官配備法官助理……進行試點”,5年後又出臺了《關於在部分地方人民法院開展法官助理試點工作的意見》。但時至今日,全國仍然沒有關於法官助理權責、待遇、晉升路徑的統一規範,以致各地法院各自為政,甚至一個法院的各審判庭間也是各行其是。

“尤其現在控制法官員額,不僅助理升成法官更難了,一部分法官還得重新回去做助理,這讓很多人心里沒底。”一位年輕的北京法官告訴南方周末記者,他不知道這輪司改過後自己能否保住法官身份,更不知道萬一回到助理的起點將要何去何從。

“現在,所有的事情都不確定。”

壓力暴漲“能走的都走了”

兩個月前,佛山市順德區人民法院黨組書記、代院長萬選才公開表示,該院法官助理嚴重短缺,導致司法改革進程受阻,希望盡快完善頂層設計解決這一問題。與此同時,同屬佛山的禪城區人民法院也因為人員流失過快,陷入法官助理名存實亡的被動境地。

“沒辦法,這份工作性價比太低,晉升空間又非常有限,所以能走的都走了。”禪城法院民事審判庭的法官助理陳婧說。

與北京不同,佛山六七年前便將書記員和法官的部分工作拆分重組,形成了全新職位法官助理。2009年,禪城法院從書記員內公開選拔,以確保新職位能者居之。法學本科畢業、擁有5年書記員經驗且通過了司法考試的陳婧,在選拔中脫穎而出,成為第一批二十余名法官助理之一。

最初的一年多里,陳婧從起訴書送達、制作庭審筆錄、案卷歸檔之類的純事務性工作中解放出來,全身心投入到庭前閱卷、證據交換、保全、調解、調查等一系列審判輔助性工作中,偶爾還能草擬一兩份簡單的裁定或判決。當時,禪城法院的法官、助理、書記員配比是1:1:1,所以“工作不太累,事情又比較專業”,讓她覺得度過了一段崗位“蜜月期”。

與佛山相似,深圳的法官助理也是與書記員全然不同的獨立職位,只是工作內容中多了一項起訴書送達。

在深圳鹽田法院法官助理楊曼麗看來,送達在所有工作中最辛苦,幾乎耗費了50%的精力。“有的案子有十幾個被告,有的被告有戶籍地、住所地、居住地等六七個地址,很可能每一個地址你都要跑上一遍。”更可怕的是,跑遍所有地址後依然不見人影。“這時你就得找鄰居、房東、物業、居委會、派出所等一切你能找到的人,讓他們幫你簽字證明,這個地址里被告確實不存在。”

鹽田法院的另一名法官助理何家緯笑著說,“當然,不是每個人都願配合我們的工作。有時,這就像證明上帝不存在一樣困難。”

在一些民事案件中,法官助理還要幫忙維持庭審或調解秩序,甚至幫著法官拉偏架。在調解一宗離婚案時,夫妻雙方為了爭奪撫養權都拉著孩子死命往懷里拽。調解室里孩子哭大人叫,瞬間亂成一團。“當時身邊沒有法警,何家緯就得往上沖啊,不然孩子會被傷到。”法官孫小玲說,那次的混亂中,不知哪一方的當事人還踹了何家緯兩腳。

與鹽田相比,禪城的民事案件可謂數量巨大,法官助理們的壓力也因此暴漲。特別是2011年以後,禪城法院的法官助理、書記員每年都會走上幾個甚至十幾個,想要達到1:1:1配比根本不可能。從那時起,陳婧不得不填補書記員的空缺,把制作庭審筆錄、案卷歸檔等工作也一起頂了下來。

“去年年底,一個書記員——還是個男孩兒——年終結案後痛哭一場,然後辭職去做律師了。不為別的,就是案子太多,太忙太累了。”禪城法院法官田媛說,像陳婧這樣的助理,肩上的擔子比書記員沈得多。

沒有編制可能當一輩子助理

與繁重瑣碎的工作相對應的,是難如人意的薪金和福利。

在深圳、佛山等地,絕大部分法官助理屬於非在編的合同制聘用人員,楊曼麗就是其中之一。2011年4月初到鹽田時,三千多元的工資是她的全部收入,“大概還沒院里的司機、食堂的大媽拿得多”。三年里,楊曼麗的工資雖然漲過一次,但稅前三四百的漲幅基本可以忽略不計。

而在禪城,陳婧已是工作了11年的老資格,每月工資依然不到4000,只比普通書記員多出160塊錢的崗位津貼。一年到頭獎金、過節費等加在一起,仍不足10萬。

“關鍵問題是,只要你沒有編制、沒有公務員身份,就不可能變成法官。即使你在這里幹一輩子,也只是個助理而已。”楊曼麗說。

陳婧至今記得2011年休完產假回來上班時的情形,身邊的助理在幾個月里走了一片。“那幾天聽到的,都是又有同事離職的消息。”

也正是從那時起,禪城法院里來自佛山大學等本地高校的新人越來越多,而從中山大學、華南師範大學、西南政法大學遠道而來的同事越來越少。陳婧說,那些好學校里能力強的學生多,來到禪城幹一陣子就走的也多,“反而是本地畢業生,很多人家在這里,後期流失的相對少”。

對於聘用制法官助理來說,獲得長久而穩定的公務員身份是最主要的出路,大部分人都把每年的國考、地方公務員考試當作工作之外的生活重心。

1981年出生的陳婧,大學畢業後就不斷參加公務員考試,即將考到35歲的年齡上限,卻依然沒有放棄。這兩年,法官田媛一直鼓勵陳婧複習,甚至在考試前招聘實習生為其分擔工作。

其實,田媛和陳婧是同時進入禪城法院成為書記員的,但前者在2006年獲得了公務員資格,如今已是民一庭的審判長。而後者卻依然在助理的位置上沒動,拿著最少的錢,幹著最苦最累的活。“能力方面,陳婧甚至比庭里的一些助理審判員還要強。但她就輸在一個編制上,很虧。”田媛說。

鹽田的楊曼麗也把希望寄托在各種公務員考試上。她先後參加過深圳法院、檢察院的考試,還去廣州參加過國考。“但競爭太激烈了,有時一個崗位就有兩百多人報名,希望非常渺茫。”如果讓楊曼麗說出現實工作和預期的差距,那就是她本以為可以一邊工作一邊複習,用不了兩年就能考上公務員。“但現在,我已經離讀書越來越遠了,靜不下心來複習。”

依據田媛觀察,肯留在法院做助理的絕大部分是80後,也有個別70後,“因為心里相對踏實”。而與女生相比,男生更不甘於既看不到前途,也看不到“錢途”的現狀,總是想方設法也要離開。

而在北京,隨時可能重返助理崗位的年輕法官更是心慌不已,有人甚至因此辭職轉行。對此,王夏很能理解,“如果他們以後不能審案了,判決書上也不再有自己的名字,確實挺沒存在感。落差很大。”

《南方周末》2014年7月報道“四五”綱要,當時不少法官擔心降為法官助理後的前途。 (南方周末資料圖/圖)

善待助理:漲工資、加人手

為了留住人,鹽田在2014年10月實施了聘用人員分類管理改革,大幅度提高法官助理待遇。

鹽田法院研究室主任張明軍向南方周末記者介紹:“我們把法官助理、書記員、行政文秘、工勤服務等多個崗位區分開,為法官助理等單獨制定了工資待遇標準和晉升通道。”其中,聘用制法官助理被分為五級,崗位人員每工作一至三年可晉升一級,每年按照80%的人數比例擇優晉級。

工資方面,法官助理三千多的起薪瞬間提高到五千多,且每個級別都有增加,最高可以超過一萬。楊曼麗過去每月到手三千五六,現在一下變成了6300多元。“反正有了這個待遇,吃飯、買衣服就想著不要太節省了。”楊曼麗說。

而今年7月,廣州中院也出臺了《審判輔助人員管理改革方案及六個配套辦法》,廣州市委、市政府同意為廣州中院增加143名法官助理,工資福利待遇按8.84萬元/人/年核定,並納入市財政保障範圍。消息一出,廣州各基層法院紛紛仿效,迅速改革審判輔助人員管理辦法。今年的校園招聘中,除廣州中院招錄45名法官助理外,白雲區法院、天河區法院分別招錄了133名、178名審判輔助人員。

張明軍說,招聘並善待法官助理,實際是為法官分擔辦案壓力。“只有助理數量充足、專業過硬,法官才能從事無巨細的事務性、程序性工作中解脫出來,在審案、判案中投入更多精力。”

2012年,廣州中院院長劉年夫做過一項調研,結果顯示,該院審結一起普通案件通常涉及六七十個環節。像訴前調解、接訪答疑、草擬文書、綜合材料等耗費大量時間的工作,超過了全部辦案時長的40%,完全可由輔助人員完成。否則,法官平均一年辦案120件至150件已是極限。

與廣州法官相比,美國聯邦上訴法院法官不足200人,2014年受理案件54988件,年人均處理案件近300件。對此,廣州中院民一庭庭長張堅雄表示,如果沒有大量審判輔助人員的參與,美國的法官也無法完成龐大的工作量。

田媛認為,作為法官助理,最重要的素質是“責任心”。“因為在現有的制度里,法官是案件的第一責任主體,如果助理責任心不強、出了紕漏,最終還是法官擔責。”

禪城法院就曾經發生過這樣的例子:一名法官助理填寫判決模板時,寫錯了審判員的名字,被當事人到處投訴。最後,該案主審法官因為難以承受巨大壓力,引咎辭職。“其實就是落款寫錯了而已,如果當事人不鬧,出個補正裁定就可以。可是問題一旦被放大,風險就不可控了。”田媛說。

北京的一位法官也與田媛有著類似的擔憂。盡管手下有一名法官助理,但絕大多數事情他仍要親力親為,“真的不敢把活放出去,怕出問題”。

擁有公務員資格的何家緯,入職不過一年多,已經開始草擬簡單的判決、裁定。法官孫小玲說他進步很快,屬於有責任心、愛思考又機靈的那種。對於未來,何家緯暫時沒有長遠規劃,他認為自己的能力遠不足以勝任法官。“而且司改沒完,將來是什麽樣的情況還不知道。即便以後有機會做法官了,也會先考察現在的本職工作有沒有做好。”何家緯說。

(應受訪者要求,王夏、陳婧為化名。)

背景參考

法官助理是什麽

法院“四五”改革綱要提出要建立法院人員分類管理制度,法官將會“少而精”,為他們配備必要數量且能幹的審判輔助人員就非常有必要。

從一些試點省份方案來看,書記員會逐步由文職人員取代。法官助理將是法官最重要的助手,他們承擔大部分事務性的工作,讓法官得以把主要精力放在坐庭審案上。

法官助理制度目前仍在探索中,從相關試點法院情況看,以下兩個問題較為突出。

一是,法官助理的職權範圍。法官助理與法官的職責要做到“無縫對接”,並非易事。所謂的事務性工作,到底哪些交給法官助理去做?送達、庭前閱卷、調查取證、草擬法律文書等等,也不是跑跑腿那麽簡單。比如庭前閱卷,如果法官助理歸納得不準確,庭審就會出問題。法官能放心交給他們去做嗎?

二是,法官助理的職業保障。實行員額制以後,許多人晉升為法官的年限要拉長,怎麽讓他們等得起?怎麽讓那些未能“入額”的原法官仍保有積極性?此外,很多地方的法官助理不屬於政法編制,在工資、待遇等方面的回報與付出相差太遠,留不住人才。這帶出另一個問題,將來上級法院的法官一般從下級法院遴選,基層法院初選法官的主要來源,是法官助理。如果法官助理的隊伍不穩定,怎麽儲備法官人才?

(蘇永通)

法官 流失 助理 留住
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張濤:寧可犧牲一點效率 也要確保人才不流失 份額不降

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4694352.html

張濤:寧可犧牲一點效率 也要確保人才不流失 份額不降

一財網 關健 2015-10-08 15:39:00

此前,點評在拆除VIE準備回國上戰略新興板,而美團在融資遇阻後其赴美上市遲遲不見進展。從目前的趨勢看,回歸A股將是新公司最可能的登陸資本市場的方向。公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

寧可犧牲一部分運營效率,也要確保員工不流失,市場份額不下降。這是《第一財經日報》記者向不止一位接近大眾點評的可靠人士獲得的最新消息,該消息來自10月8日上午張濤在公司內部會議上的精神傳達。公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

何為犧牲效率?拿雙方最龐大的團隊地推(點評銷售人員8000人,美團地推過萬人)為例,同一個市場上,如果兩家地推人員一起做,勢必在成本和效率上不如單一團隊操作的效果。但為了留住員工,保住O2O的市場份額,雙方協商決定,還少在一年時間內,確保雙方團隊獨立運營。

不裁員、不降薪、不降職,內部會議上的核心精神也是為應對接下來更為激烈的市場競爭所做的策略,如果點評和美團的人員流失,最有可能的去處就是在O2O領域不惜下血本的百度糯米,以及追趕勢頭十分強勁的新口碑。而這無論是張濤還是王興都不願看到的。

之前有市場傳言稱點評可能會在合並後放棄高頻業務,專供低頻、高客單價業務,但該說法已經得到點評內部否認。像餐飲、電影票等高頻業務點評未來不會放手,而這也是與美團的最大交集所在。

據記者了解,在高頻業務領域,點評和美團希望形成內部良性競爭的局面,有點類似於眼下騰訊旗下的微信和QQ的關系。但具體業務要怎麽做、如何競爭?上述可靠人士稱,實際上雙方交集最多的地推團隊這塊,之前為爭搶餐飲大商戶,雙方動輒斥資數千萬元和商戶簽訂排他協議,但在合並後,類似的瘋狂燒錢模式將止血,在爭搶商戶上雙方會表現出更多的默契,而非以往的你死我活、拳腳相加。

張濤在公司內部信中表明,大眾點評和美團兩個品牌和現有業務將繼續保持獨立運營,包括以團購和閃惠為主體的高頻到店業務,並將發揮各自的優勢,加強戰略協同,實現1+1>2的共贏效應。

目前,新公司究竟叫什麽名字還沒有最終起好,但對於保持雙總部運營、獨立品牌對外的點評和美團來說,新名字的價值更多地停留有工商註冊層面上。

點評上午內部會上,有員工問張濤此次合作在之前是如果撮合的,但類似問題沒有得到明確回複。目前,合作的交易細節並未過多透露出來,可以肯定的是,雙方5:5換股,實施對等合作,公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

至於新公司接下來的上市計劃,上述人士並未過多透露。此前,點評在拆除VIE準備回國上戰略新興板,而美團在融資遇阻後其赴美上市遲遲不見進展。從目前的趨勢看,回歸A股將是新公司最可能的登陸資本市場的方向。

編輯:邊長勇

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張濤 寧可 犧牲 一點 效率 也要 確保 人才 流失 份額 不降
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LinkedIn是怎麽應對用戶流失的?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1015/152368.shtml

很多人都玩過《憤怒的小鳥》,有一只鳥,飛到半空中,以拋物線的姿態,這條拋物線可以分成四個點,起飛點、平衡點、快要降落點、降落點,是不是客戶的生命周期有類似之處,從消費開始、成長、穩定、下降,最後離網。

我們想讓這只小鳥飛得遠一點,不要立刻落地,落地就相當於客戶流失了,應該在哪一個生命周期做工作?

一、什麽時候給它一個推力,它可以飛得更遠?

還有一個有意思的故事,Linkedin是個企業級的服務商,它是世界上第二大的SAAS公司,就是提供企業軟件服務的。

以前我們在LinkedIn最早做客戶流失模型時,每次檢測到用戶快流失的時候,就給他發E-Mail(美國一般都用E-mail營銷),比如給客戶50%的折扣、或者這個月可免費等促銷手段,但我們很快發現,客戶立馬關了,他關了。

啟動營銷方案了,用戶流失的可能性反而加大了。

為什麽?因為很多付費用戶都忘了自己在付費,等到我們檢測他會流失的時候,一旦郵件發了50%這種折扣促銷,反而等於提醒了他還在付費,立刻讓他把賬戶關了。

我們開始反省用戶流失模型怎麽會產生負面影響?用戶不使用我們的產品,產品沒有價值,怎麽做?

把助推點提前,把用戶生命周期往前推,不是在他流失的時候,才對他進行照顧,而是把郵件或者營銷方法提前,提前到小鳥飛行中間節點,好很多。後來甚至推到極致,在他剛剛開始註冊賬戶,LinkedIn負責客戶關系的部門就介入培訓客戶,又好很多。

在我們負責推廣這套客戶關系系統管理後,LinkedIn用戶的流失率從最早的時候51%、變成30%到了今天低於20%,估計明年的流失率是10%以內。

流失率從50%降到10%,每年有90%的付費用戶留存,這意味著什麽?中間Revenue是在以幾何倍數的增長。

大家可以再玩一下《憤怒的小鳥》,數學分析和物理相互關系,把低活躍變成高活躍,為未來流失減低做了很多偉大貢獻。 

所有數據和業務是完全強關聯,管理客戶流失在早期就要進行行動。但和產品接洽時間不一樣,每個客戶流失時間也不一樣。以前把所有用戶加起來報一個數,這是錯誤的。

鳥飛得遠,不是同時發出去,是按照時間點發的,每個用戶精確管理它的生命周期。也就是今天我們講的行動和數據緊密結合。

二、怎麽可能精確到管理每個客戶?

LinkedIn有3.5億左右的用戶,5000名銷售,我們怎麽可能能精確管理到每個客戶的生命周期呢?

彼德·德魯克說,如果一個事物無法度量的話,那麽我們就沒法管理它。說的是,定下目標以後,必須要可衡量、可度量,我們才能對它進行管理和成長。

我們怎麽能做到可衡量、可度量每一個客戶的生命周期?

我們當時針對所有用戶,他們怎麽用Linkedin網站的,我們分析了每一位用戶的行為,每個公司的獵頭人員,或者每個賣家、買家很細微的點擊、看、發信。

把這些細微的行為,算出來了一個積分,我們定期地對用戶進行打分,每天、每星期、每月,打完分以後對整個數據庫進行排序,每天只把這種最有可能流失的客戶,及時地通知負責客戶管理的客戶關系經理。

而在以往,還是每個季度才能做一次這樣的分析,為什麽?

因為慢。

現在Linkedin變成實時地在計算著這種東西,每天都能看到最重要客戶的排名,最可能流失的客戶排名。這樣,客戶關系經理的效率極速提高。以前,他拍腦子都不會知道,這300個客戶里面張三、李四都在幹什麽,但今天,僅僅通過一張積分表,他就能夠很精準地預測一個用戶的流失。

這實際上就是自動化。這是一個高緯度自動化的模型在後面猛烈計算,它算出來一個非常簡單的數字值。

以前在Linkedin產品里面,我們當時大約有200-300個不同KPI。後來通過這個抽象出來以後,只有兩個值,銷售或者客戶關系經理只看兩個數值,溫度和健康度。

溫度,就是說用戶繼續購買Linkedin服務的可能性有多少。

健康度,就是說用戶使用這個產品的頻次有多少.

使用並不表示他要付費,付費並不等於他要使用,但是這兩個東西放在一起以後,所有的人員就都被這些數據帶動起來了。

比如說一個客戶非常健康卻不購買,那麽客戶關系經理就要追賣東西;有的客戶只付費不使用,這些客戶一定會流失,客戶關系經理就要開始培訓客戶如何使用付費功能………

這樣,每天都在帶動客戶越來越和這個平臺有更多的互動,這套東西後來就形成了整個客戶成功的服務體系。

到今天,Linkedin的員工90%的銷售每天都在用這套系統,99%的人每周都在用這套系統,每天會用多少次?平均每天每個人用10次左右。

而在以前,他一年才能做兩個數據驅動決策,現在他每天基本平均接觸10個數據決策。這樣他的效率是呈幾何倍數在升高。

結果就是,流失率從50%降到10%,每年90%的付費用戶留存。

所以,為什麽要做數據驅動下的精細運營,其實數據驅動的核心就是要提高效率,真正做數據驅動就是為拉十列車裝上輪子。

本文作者,GrowingIO CEO張溪夢:前LinkedIn美國商業分析部高級總監,美國Data Science Central評選其為“世界前十位前沿數據科學家”,親手建立了LinkedIn將近90人商業數據分析和數據科學團隊,支撐了LinkedIn公司所有與營收相關業務的高速增長。

本文作者張溪夢,文章僅代表作者。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。

LinkedIn 怎麼 應對 用戶 流失
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對不起國家民族的事 柯P為何要做 颱風假說放就放 討好市民卻流失競爭力


2015-10-05  TCW

杜鵑颱風襲台,北北基先是公布二十九日休半天,但被三千多通電話罵翻,兩小時後政策急轉彎改休一天,這種依民粹不依專業的決策判斷,重傷台灣競爭力。

強颱杜鵑中秋假期橫掃台灣,這一次,台北市長柯文哲沒回家清冰箱,也早早預警原水濁度飆高,提醒市民儲備用水,結果,他還是被噓爆,為的是颱風假要怎麼放。

按中央氣象局資訊及北市府SOP,二十九日杜鵑遠離,北市應該只放上半天,下午恢復正常上班上課。但二十八日晚間八時北北基聯合宣布後,不少網民與學童家長抗議聲四起,質疑接送小孩成問題,金融市場也不知如何因應史無前例的「上午放假、下午開市」。

在一九九九市民熱線湧入三千多通詢問與抱怨電話、柯P與新北市長朱立倫臉書也被灌爆後,兩小時內政策急轉彎,半天假變一整天,一名企業主聞訊的第一反應 是:「決策這麼不理性,國家完了!」「SOP控」柯文哲原本站得住腳,卻選擇屈服於民粹,甚至不顧今年七月時的雙北共識:「最晚可於當天清晨四點半決定放 假與否」的最後期限。

結果,台北市今年第二度放了一整天無風無雨的颱風假,著實讓工商界跳腳,柯文哲也直言感到慚愧,「這種天氣放颱風假,對不起國家民族。」

香港停班 企業彈性安排

然而,「對不起國家民族」的事,柯P為什麼要做?依照《天然災害停止上班及上課作業辦法》第十條,颱風假當然可以只放半天;條文中載明,全日或上半日停班 停課,最晚可在當天上午四點半前發布,下半日停班停課則最慢在上午十點半前發布。換言之,依照氣象局資訊,柯P原本的「半日假」決定是合法合理的,只是, 他最終沒能堅持這套SOP。

參酌鄰近的香港,深知颱風假停班、休市的影響深遠,一九八七年開始,由天文台在生效前「兩小時」發出預警,讓民眾作出防範及適當安排。

換言之,「半天」的颱風假在香港早是慣例。

熱帶氣旋警告信號達八號或以上時(俗稱八號風球),表示天氣情況會繼續惡化,雇主應盡快安排員工分批下班;在八號警告或黑色暴雨警告取消後,一般都須返回工作崗位。

再看日本,根本沒有官方宣布颱風假這回事。即便颱風到了高緯度,風力、雨量都不若侵台的強度,但每年侵襲日本的颱風也不算少,不過政府並不會宣布放颱風假,而是由企業或學校自行決定。

一名在台的日商表示,日本企業各有規章,有些公司允許員工若遇交通停擺,可待大眾運輸恢復正常之後再上班;也有些公司沒有這樣的寬限,上班族還是得冒著大風大雨趕往公司,或前一晚就住在公司附近的旅館,以便準時到班。學校則可視大雨或強風等警報達一定警戒標準,在早上六、七時致電學生家長,通知學童不必上學,通知時間或標準也全由校方自訂。

南韓停課 校長自行裁量

至於南韓,也沒有颱風假,但顧及學童通學安全,教育部尊重各級學校校長裁量權,可視情況宣布停課。

香港的兩小時預警,日、韓由機關、企業自行決定,其實,都比台灣各地方政府口說參考氣象資料,卻暗忖民眾喜好的決策,更具可信賴度。

地方首長為求皆大歡喜、降低風險,最後總採取「寬鬆」政策,颱風假能放就放。實際上,這樣民粹凌駕SOP的決策過程一再出現,可能影響跨國企業對台灣制度法規的信賴程度,亦讓國家的競爭力一點一滴流失。

颱風假讓地方政府決定並負責,只落得順了姑意逆嫂意,討好了市民卻失去企業與外資信心;回歸早已訂定的作業辦法,並且制定一套「半天假」的相關配套SOP,才是避免地方首長再次「對不起國家民族」的長久之計。

撰文 / 陳柏樺、孫蓉萍


對不起 國家 民族 的事 為何 要做 颱風 假說 放就 就放 討好 市民 流失 競爭力 競爭
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