ZKIZ Archives


原合肥沃爾瑪用地被轉讓 華潤萬家拿下建超市


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100224/20100224043851605.html

每經記者  黄清燕  發自上海

        華潤創業  (00291,HK)2月22日宣布,其全資附屬公司華潤萬家廣州以1.798億元收購合肥深國投商用置業。根據公告顯示,合肥深國投商用置業的主要資産爲一幅土地面積約2.74萬平方米的土地。

        《每日經濟新聞》從消息人士處獲悉,華潤創業此次收購的物業原是沃爾瑪的商業用地,之後華潤萬家廣州将會發展該物業以經營一間大型綜合超市。

投資3.75億沃爾瑪進駐“生變”

        “沃爾瑪長豐路店已經籌備了四五年,但未見開業。去年該項目全面停工,沃爾瑪方面解釋爲金融危機影響。”上述消息人士透露。

        根據合肥廬陽區發改委2007年1月22日發給合肥市發展計劃委員會的相關文件指出,“合肥深國投商用置業有限公司拟在我區長豐路建設沃爾瑪商業中心項目,該項目占地27425.27平方米,總建築面積86992.8平方米,總投資3.75億元。”

        廬 陽區商務局發布的信息顯示,合肥深國投商業中心暨沃爾瑪購物廣場2007年8月開工奠基,據悉,該項目是合肥市“1346”重點招商引資項目,“該項目的 三個投資方中兩個是世界500強的美國摩根士丹利和西蒙集團,合作方則是位居世界500強之首的沃爾瑪。”據當時估算,該項目2009年6月将完工并投入 使用,投資總額3.75億元。

        此外,記者注意到,在一封廬陽區政府去年年底給予市民的回複中曾提到“該工程計劃于明年年底完成主體工程建設并随後與沃爾瑪商談進駐事宜。”

        對于已經籌備多年的項目爲何被華潤方面收購,昨日,《每日經濟新聞》聯系沃爾瑪中國區相關部門,但截至發稿,沃爾瑪方面未給予具體回複。

獲利不多  深國投考慮退出?

        沃 爾瑪在中國的擴張,一般通過兩家控股子公司來實現,一家是深國投,一家是沃爾瑪華東百貨,沃爾瑪在上述兩家的股份都是65%。此外,沃爾瑪跟萬達等也有密 切的合作關系。據報道,深國投與沃爾瑪的合作關系從1995年就已經開始,但在1996~2003年的8年間,深國投在沃爾瑪項目上所獲甚少,甚至虧損。

        “雖然以沃爾瑪作爲合作夥伴,在各地拿地沒遇到什麽困難,地方政府在地價上也會有所讓步,但深國投在沃爾瑪百貨項目上并未真正獲利。”深國投一名内部人士《每日經濟新聞》表示,深國投所建的商業項目中,都給予沃爾瑪極低的租金。

        據知情人士透露,深國投商置拿下的項目,每畝地價比正常價格少100萬元左右,每個項目的土地溢價就可以達到3000萬元到5000萬元。

        據 了解,與沃爾瑪合作“訂單模式”,近年來深國投在二、三、四線城市低價獲得了大量商業用地。“不能不說的是,此次深國投又做了一個劃算的買賣。”一名對深 國投商置有着深入研究的房地産界人士對《每日經濟新聞》表示,以沃爾瑪的名義“低價”拿到土地,甚至吸引國際投資者,随後以高價賣出,幾乎成了深國投近年 來的普遍投資路徑。

        除了在沃爾瑪項目上獲利不多之外,沃爾瑪從去年開始的“獨資化”也是令深國投考慮退出的一大誘因。

        與 此同時,2006年,華潤入主深國投,深國投商置面臨納入華潤商業地産、零售發展體系的可能,原有商業模式面臨變局,長期發展格局可能出現改變。從 2008年開始,深國投開始逐步出售商業地産項目。“華潤對深國投的非金融資産剝離中,最看重的是深國投商置的商業地産,鑒于深國投商置複雜的項目股權關 系,華潤傾向于将部分項目轉讓剝離。”上述深國投内部人士對記者表示。
合肥 沃爾瑪 沃爾 用地 轉讓 華潤 萬家 拿下 超市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14398

中環在線:馬雲要威過微軟、沃爾瑪 李華華

2010-10-04  AD




 

中國近年發展得好快,連阿里巴巴(1688)掌舵人馬雲都話,美國雖然仲係大阿哥,但全世界都已經向中國傾斜緊,13億人口唔再係單純嘅中國市場,而係全球市場,所以佢好希望有一日,阿里巴巴個朵可以響遍全世界!

馬雲好激動咁話,阿里巴巴唔單止要做中國嘅微軟同沃爾瑪,仲要做得比佢哋好,超越呢兩間公司,而呢個除咗係阿里巴巴嘅使命,仲係呢一代企業家嘅使命o忝!

呢排股神畢菲特及蓋茨訪華勸捐成為城中熱話,馬雲都唔執輸講番兩嘴。佢話雖然自己本身好尊重慈善,但就寧願將啲錢用喺創造就業,推動社會進步仲實際,仲話如果家陣就將啲錢捐晒出去,老咗嗰陣實後悔。


中環 在線 馬雲 要威 威過 微軟 沃爾瑪 沃爾 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18436

“断货门”波及沃尔玛?康师傅称家乐福要高返点

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101216/2131894.shtml

 每经记者 曹晟源 发自上海
家乐福和康师傅之间的“断货”事件,因康师傅态度的突然强硬,大有升级的态势。
昨日(12月15日),康师傅方面首次曝出此次事件深层次原因是家乐福强势要求提高销售返还幅度。而家乐福方面则回应称,不会就此大打口水仗,并继续双方的谈判。
与此同时,康师傅还被曝出在福州当地沃尔玛也出现断货现象。不过,康师傅和沃尔玛方面随后都表示这与家乐福的断货事件情况不同。
“断货”波及沃尔玛?
昨日,福州市当地媒体报道称,福州家乐福部分康师傅袋装面出现缺货的同时,当地沃尔玛和好又多的康师傅袋面也近全面断货,且两家超市的袋面断货已经有几个星期的时间。
对于福州出现的缺货现象,沃尔玛中国公共关系经理回应《每日经济新闻》记者表示,“近期,福州地区商场方便面的需求量较大,超出预期的供应量,我们正在与供应商协商,尽快供货以满足消费者的需求。”他同时强调,福州的情况仅是个例,全国范围内尚未出现类似情况。
不过,这一说法却和康师傅方面的回答有着一定的差异。
康师傅华南区相关负责人在接受采访时表示,在福州沃尔玛和好又多超市出现的情况与家乐福的情况完全不同。据上述负责人介绍,福州的沃尔玛和好又多是同一采购系统,这两家超市暂时断货是因为前段时间超市扣款出错,如不理清,后面的货款可能会变混乱。
康师傅华南区该负责人同时透露,目前双方已基本理清货款,估计很快康师傅袋面就会重新在福州沃尔玛和好又多超市销售。
康师傅:家乐福停止采购
就当外界纷纷猜测康师傅在家乐福断货原因时,康师傅方面一改此前的态度。
昨日,康师傅方面对这次在家乐福出现的情况发布了一份声明,其中首先就强调此次的事件与产品涨价并无关联,“而是源于双方因商业往来的交易条件产生歧异所致”。
康师傅表示,断货是因“通路端片面暂停采购我司部分产品,并非我司主动断货”。据康师傅方面透露,家乐福“不合理强势要求提高销售返还幅度;再加上受限于成本压力,我司无法以原条件继续供应袋面产品,通路商遂暂停采购我司产品,并消极对应我司提出之协商邀请。”
对于康师傅的声明,家乐福方面表示并不希望演变为一场口水仗。家乐福中国公关总监陈波向《每日经济新闻》表示,目前双方还正在谈判阶段。
“家乐福的陈列费算是比较贵的。”一家大型超市的供应商表示,“超市的陈列费、专柜出租费用才是赚钱的大头。据他介绍,供应商在一个超市的陈列费用,足可以支撑起七成以上的水电费和铺租费用。同时,诸如可口可乐这样的行业内巨头,被要求支付的陈列费往往是最高。
该供应商同时透露,超市有20%的商品是亏本销售的,但凭此积攒的人气可以抬升租柜价格。
谁将从中获利?
中投顾问高级研究员黎雪荣在接受《每日经济新闻》采访时表示,目前零售行业的竞争非常激烈,如果某一供应商出现问题,对其他竞争对手来说则是有利的。
她指出,部分企业有可能答应渠道商的一些条件,甚至是不利于行业发展的条件来夺得渠道优势。这样的做法并不符合公平竞争的原则,同时这也将不利于行业的发展。
公开资料显示,康师傅控股在今年3月底曾经对外宣称根据市调公司ACNielsen的资料,去年底该公司于在中国大陆市场的市占率已达54.6%的历史新高,同时还预计今年年底的市场份额将提升到60%。
此后没多久,国内多家方便面企业纷纷表示,康师傅涉嫌垄断国内的方便面市场,同时涉嫌利用旗下“福满多”品牌搞低价竞争。不过,当时康师傅方面都一一给予否认。
对于此次康师傅在销售渠道上的失利,行业内的竞争对手多保持沉默。统一新闻发言人杨寿正就旗下方便面新一轮渠道合同一事表示,“目前我们都按正常的程序在走。有些渠道是谈过了,还是维持正常的情况。”

斷貨 貨門 波及 沃爾瑪 沃爾 康師傅 家樂福 家樂 要高 高返 返點
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20284

家乐福沃尔玛为何一到中国就"变坏"

http://www.yicai.com/news/2011/01/666975.html

两大跨国零售巨头的商业地位与拙劣的“价签戏法”形成的鲜明对比,不仅大大“消费”了其社会信誉度,也足以颠覆人们对于两家传奇企业的公共道德想象。

根据多个地方消费者的举报,国家发改委日前宣布家乐福、沃尔玛等超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、误导价格标示等欺诈行为。发改委已责成相关地方价格主管部门依法责令这些超市改正,没收违法所得,并处违法所得5倍罚款。

两大跨国零售巨头的商业地位与拙劣的“价签戏法”形成的鲜明对比,不仅大大“消费”了其社会信誉度,也足以颠覆人们对于两家传奇企业的公共道德想象。

由此而生的疑问是:缺乏社会责任,轻视甚至戏弄消费者的企业,只能是要被市场唾弃的企业,两大商业巨头的发展史也表明,价格欺诈并非其成功范式的组成部分。那么,何以在中国敢于这样做?什么样的激励造成了现代版的“橘生淮北则为枳”?

一方面,是曾经习以为常的商业环境培养了两大巨头不同于以往的经营套路。家乐福和沃尔玛都习惯了没有同等级竞争对手,都习惯了享受倾斜的政策照顾。 这两点足以让企业自大起来,并降低对消费者利益应有的尊重。另一方面,消费者主权的迟迟不能确立又助长了两大巨头对于消费者的懈怠。在侵犯消费者权益成本 很低,个体消费者维权成本太大的情况下,这种懈怠很容易发展为对于消费者的欺诈。

跨国商业巨头不惮于涉水欺诈的事实证明,在利益诉求面前,再成功的企业,其品牌效应和内在规范并非保证市场秩序良性运转的可靠屏障,维护消费者权益 必须依赖于外在监管的有效性。跨国巨头如此,本土企业也是如此。在家乐福和沃尔玛被行政监管纠错的同时,还需要追问:本土企业是否也处在类似的商业环境 中?是否也时常有欺诈消费者的行为发生?

消费者显在的弱势地位决定了类似的商业欺诈是大概率事件,这已无数次为经验常识所证明。此次家乐福、沃尔玛被处罚,无非是又一次揭开了行业坏规则的盖子。一个不利于消费者的市场,必然会导致坏规则的通行,无论是什么性质的企业。

从这个角度说,对于两大外来巨头被处罚,幸灾乐祸毫无意义,以之为戒改善消费环境才有价值。这不仅需要政府监管到位,还需要法律监管跟进。如此,消费者用脚投票才能真正实现,市场的净化功能才能体现。


家樂福 家樂 沃爾瑪 沃爾 為何 一到 中國 變壞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21785

對標沃爾瑪:家樂福的財務分析

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/2NMDAwMDIyMjU2Ng.html

對於家樂福和沃爾瑪的運營模式的差別,業界從不同角度存在著多種觀察,然而其中很多觀察難以得到數據方面的佐證,因此我們借助於兩家公 司的財務報表——包括沃爾瑪2010財年年報(截至2010年1月31日)、家樂福2009年財報(截至2009年12月31日)及家樂福2010年業績 快報,採集了部分基礎數據,將兩者進行簡單對比,並對家樂福經營的一些基本狀況進行概述。

1) 持有物業:家樂福更加「輕資產」

有 評論認為,家樂福的擴張更多是採取租賃模式,未來業績將會受制於租金的上漲。沃爾瑪和家樂福都未在財務報表中披露其所持有物業的細節,我們只能從其資產負 債表中窺探大致狀況。其中,沃爾瑪總資產為1707.06億美元,流動資產僅為483.31億美元,佔比為28.3%,固定資產中,土地(Land)和建 築(Building and improvements)兩項合計高達1000億美元,佔總資產約六成,扣除累計折舊後的不動產和設備約為995.4億美元;家樂福的總資產為 515.53億歐元,流動資產為192.67億歐元,佔比37.4%,固定資產中,有形固定資產(Tangible fixed assets)加上投資性不動產(Investment properties)兩項合計約155億歐元,佔總資產比重約三成。如果將物業資產做分子,無論分母是總資產還是固定資產,兩項比重家樂福均遠遠低於沃 爾瑪。

我們無法直接推斷,家樂福更願意採取租賃而不是持有物業的模式,只能說,相比較沃爾瑪,家樂福確實顯得更像一家「輕資產」公司。事實 上,家樂福財報中甚至專立章節,簡單談及了「家樂福不動產」(Carrefour Property),其主要運營集團在法國、意大利、波蘭、西班牙和羅馬尼亞的商業地產,據外界估計,此部分資產價值200億歐元。

2) 盈利能力:家樂福毛利率20%

零售業中,毛利率、存貨周轉率、坪效(單位面積產生的營業額)等都是衡量運營效率和盈利能力的重要指標。由於兩者覆蓋的地理範圍並不完全一致,我們只選取毛利率、存貨周轉率兩項進行比較。

利潤表顯示,沃爾瑪淨銷售(Net sales)為4050.46億美元,相應的成本為3046.57億美元,毛利率接近25%;家樂福對應的兩項數據分別為859.63億歐元和680.98億歐元,毛利率約為20%,在零售業中,5%的毛利率差距是一個不小的數字。

雖 然有報導指出,和許多中國零售商一樣,家樂福主要依靠「吃供應商」獲取利潤,不過這在其全球的財報中沒有得到直接反映。毛利率的差距,也直接作用於淨利水 平,沃爾瑪2010財年的淨利高達148.48億美元,而家樂福2009年的淨利僅僅為4.37億歐元,同比下降71.5%。盈利能力弱,且2009年 「現金及現金等價物」減少20億歐元,就不難解釋2010年家樂福在全球範圍內捨棄部分虧損業務,收縮戰線。

在存貨周轉率方面,沃爾瑪2009、2010財報,公佈的存貨分別是345.11億美元和331.6億美元,可計算得出其存貨周轉率為9次,而家樂福2008、2009年末的存貨分別為68.91億和66.7億歐元,存貨周轉率約為10次,略勝出一些。

3) 賬期:家樂福應付項目相當於90天的採購額

零售行業中,賬期是衡量零售商如何處理與供應商關係的一個重要指標。

沃 爾瑪的財報顯示,其應付項目(Accounts payable)為304.51億美元,對應全年採購成本,約為36天的採購金額。家樂福對供應商和其他(Suppliers and other creditors)的應付項目合計168億歐元,對應680.98億歐元的採購金額,剛好是90天的採購量。我們大致推斷,供應商為家樂福供貨,可能要 提供更長的賬期。當然,不排除這樣的可能,即家樂福在採購價格和借款週期方面給出一個不同的組合,比如說,雖然家樂福確實結款時間較為漫長,同時亦支付了 更好的採購價,因此毛利率低於沃爾瑪。

4)中國市場:家樂福仍在繼續增長

沃爾瑪近年加快了在華的擴張步伐,大有追趕家樂福的態勢,兩者競爭態勢為人們所關注(兩者在華門店數量參見邊欄),進而有人認為家樂福在華已顯疲態。然而,這種結論至少在數據層面難以得到支持。

家 樂福2010年第四季度業績快報顯示,家樂福第四季度在華銷售同比增長了12.9%,其中9.6個百分點來自於經營面積增加和收購,3.3個百分點來自於 坪效增長,2010年其在中國市場獲得了14.8%的增長。從家樂福近期披露的2010業績快報來看,其全年在華增加了22家大型超級市場 (Hypermarket),其中第四季度就有14家,其管理層在年報中亦反覆強調擴展中國、巴西這些新興市場的重要性。

值得一提的是,資產負債表中,家樂福的商譽(Goodwill)為114.73億歐元,沃爾瑪該科目為161.26億美元,商譽往往產生在併購交易中,考慮到家樂福的經營體量約為沃爾瑪的三分之一,我們推測,相比較沃爾瑪,其在擴張中可能更傾向於採用收購的方式。


對標 沃爾瑪 沃爾 家樂福 家樂 財務 分析
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22683

沃爾瑪買地

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6016

全球最大零售商的招牌不再誘人,獨資經營又逼著它直面地方政府—買地也不那麼簡單!
 


  沃爾瑪終於決定改變自己15年的習慣—從全面租賃物業商,轉而嘗試買地自建購物廣場和山姆店。
沃爾瑪(中國)地產開發部高級總監聶明凱在最近的一次公開演講中透露出了沃爾瑪嘗試買地自建商業地產項目的明確信息:2011年,沃爾瑪除了租賃門店外也會開始從政府或者開發商手中購買土地使用權,或者購買現有的租賃門店。
但據沃爾瑪內部人士說,公司開始購買土地的業務試點已經有超過一年的時間,聶所在的這個地產開發部和之前的租賃管理部平級,統統由沃爾瑪業務發展部管 理。「沃爾瑪嘗試進入商業地產領域,首先受益的可能是想在三四線城市建店的沃爾瑪廣場和在中國始終沒有推廣起來的山姆會員店業態。」 一位沃爾瑪員工說。沃爾瑪中國方面證實,該部門運作的沃爾瑪中國第一個自購地項目是大連的山姆會員商店,另外,它們在廈門也可能會購入地塊自建山姆店。 2011年1月,還有一個自購地建購物廣場的項目已經被證實落戶在四川省巴中市。
誘發沃爾瑪嘗試自購地的原因有三:一是沃爾瑪進入中國後租賃物業所簽合同的時間期限都在15年左右。「沃爾瑪進入中國之初乃至中期,在各地拿到的物業 租賃價格都非常便宜,最多時能以低於周邊物業40%左右的價格成交。」一位沃爾瑪員工說。這批物業到期續簽時,業主肯定會提高租金,或者轉租他人—這給沃 爾瑪帶來了巨大的成本和資金壓力,促使它早幾年就開始考慮要在地產開發上採取多元化的手法。
其次,在進入中國的主要跨國零售商裡,除去家樂福一直堅持租賃物業外,麥德龍和樂購都在商業房地產上有所收穫。在這一點上,聶明凱本人的職業經歷也許 更能說明問題,在2009年加入沃爾瑪之前5年,他在麥德龍任職開發部總監兼副總裁職務,負責該公司的商業地產開發業務—這個全球第三大零售超市批發集團 40年來無論將門店開進哪個國家,都堅持要在自有土地上建店。麥德龍1996年進入中國,手中的30餘塊自購土地到今天已經增值了3至4倍。而樂購已在青 島、秦皇島、撫順、鞍山開出了4家樂都匯購物廣場,這些大型的Shopping Mall平均佔地面積為4至6萬平方米。據說,樂購在中國還有9個商業房地產項目在運作中,其中以廣州樂都匯最引人注目。「買地是一次性投入,既能夠抵禦 持續的租金增長壓力,日後還能升值。」一位麥德龍員工告訴《第一財經週刊》。
最後一個原因是沃爾瑪加快了獨資化的進程。沃爾瑪1995年進入中國時是依靠和深圳國際信託投資總公司(以下簡稱深國投)建合資公司做生意。2008 年底外資零售門店的審批權被下放到省級商務部門,外資零售商如果在地方註冊公司,稅收將留在當地,拿到地方行政審批的手續相應就會變得簡單。沃爾瑪因此在 湖南、湖北、重慶等地註冊了獨資公司。「對沃爾瑪來說,在這些區域裡購買商業用地,收益全部算自己的。」一位沃爾瑪員工說,「如果能從當地政府或者開發商 那裡找到好的項目,何樂而不為。」
「但是,從時機來看,沃爾瑪現在進入商業房地產領域,顯得有點晚。」該員工評價說。2007年以後,就連麥德龍都感覺到,自己在二三級城市中買地自建 商店的空間在迅速縮小,為此,它們不得不開始改用租賃方式搶佔好的店址—但截至2010年底,麥德龍一共只新開出了9家店—它的拿地困境是眾多跨國零售商 的縮影,「而在這個時間點上,沃爾瑪全球第一大零售商的金字招牌已經不像過去那麼誘人了。」
沃爾瑪在過去的10多年中開店一直是聯合地方開發商、戰略合作夥伴萬達、深國投下面的深國投商用置業有限公司及後來的華潤商用置業公司一起尋找合適的 物業。它的品牌是萬達和深國投商置開發商手中的王牌,與之捆綁的開發商能輕而易舉地從地方政府手中用低廉的價格得到看中的地塊。一位與沃爾瑪的合作者打過 交道的地產開發商透露,「尤其是在一線城市>>以外的地方,捆綁沃爾瑪拿地所得到的優惠價格經常比周邊地價低1/3。」
沃爾瑪和自己合作者的模式後被認為具有寡頭性質,最明顯的例子是在2005年2月杭州市西湖區佔地面積為1.8萬平方米的地塊掛牌出讓時。該地塊周邊 住宅密度較大,有相當大的消費購買潛力,想要將其拿下的開發商不在少數。捆綁了沃爾瑪的深國投商用置地有限公司與政府接洽後,地方政府開出了「參加拍賣競 買的發展商必須引入世界500強中前100位裡的商業零售類企業或其關聯公司,並得到該企業的書面確認」的限制條件,將其他人擋在了門外。最終,深國投商 置用每平方米不到5000元的價格拿到了該地塊—而這個地段的的住宅用地每平方米最起碼也在6000元以上。
引進沃爾瑪,對地方政府意味著提升城市形象、促進當地零售業發展、借助沃爾瑪的全球採購網絡將當地產品推向全國及獲得500到1000個就業機會。據 AC尼爾森發佈的統計數據,沃爾瑪財富效應非常明顯,它每成功進駐一個商業區域,就能使周邊的住宅物業平均增值20%至30%,商舖平均增值50%以上。
但是,隨著城市發展和開始涉足商業地產業務的零售商數量日益增多,沃爾瑪只做購物廣場單體店的開發模式,在地方政府面前逐漸失去了以往的吸引力。沃爾 瑪尋找購物廣場店址時往往要求交通便利、人流量大,如今這樣的地塊在一線城市已經所剩無幾。在二三線城市,符合它需求的地塊則往往在城市中心—儘可能提高 這類地塊的綜合開發利用率,已經成為各地政府的第一訴求。一位接近沃爾瑪的業內人士評價說,「在購物廣場的開發上,沃爾瑪的主觀要求已經和多數地方政府對 城市建設的需求不再相符。因此,在二三級城市的中心地區拿地,沃爾瑪已經沒有太多競爭力可言了。」倒是樂購那樣買地自建樂都匯購物廣場的項目,更能贏得政 府的青睞—後者是一個集購物、娛樂、餐飲、休閒於一體的綜合購物中心。
「沃爾瑪進入商業房地產,未來最可能得手的區域在三四線城市乃至更偏遠的地區。」該業內人士說,之前它在四川省巴中市自建的購物廣場便是一個例子。此外,聶明遠負責的沃爾瑪商業地產部門最先能夠推動的,是山姆會員店在中國的拓展。
較之沃爾瑪購物廣場,面向中高收入群體的山姆會員店對選址有更高的要求。按照規定,山姆會員店希望在它周邊20分鐘車程內覆蓋的區域擁有70萬到100萬人口,它的營業面積必須達到2.4萬平方米,並且擁有1000個獨立車位—所有這些條件都遠高於沃爾瑪購物廣場。
對開發商來說,要找到符合這些標準的地塊並非易事。另外,由於中國消費者的消費水平尚未達到沃爾瑪預期的程度,山姆會員店各地的銷售業績水平上落很 大。從1996年進入中國,到2010年底,沃爾瑪僅開出了6家山姆店。最早的深圳的山姆會員店盈利能力極其驚人,帶動了周邊房地產和商業的發展。同行麥 德龍的一家門店年銷售額約為5億元人民幣,但深圳山姆會員店2009年和2010年的年銷售額都超過了2億美元。但是相比之下,其他地區,例如廣州的山姆 店銷售業績就十分平常—這些不確定因素都使得沃爾瑪和開發商沒有大規模為山姆會員店尋找物業。
中投顧問高級研究員黎雪榮指出,山姆會員店對於物業的特殊要求,使得一般開發商開發的商業地產並不太適合山姆會員店的要求。因此,沃爾瑪若要推進山姆 會員店在中國的發展,不得不採取自建物業的方式。沃爾瑪內部已經在2010年做出論證,認為在目前的消費水平下,山姆會員店已經不必再拘泥於一線城市,二 三線城市同樣能支撐其發展。
「沃爾瑪的山姆會員店從業態上講,不能進入市中心,必須放在交通便利的郊外,」一位沃爾瑪的員工說:「這樣的地段目前是二三線城市的地方政府最希望引 進商業配套措施的區域。」 而山姆會員店的盈利能力好於麥德龍,這也使得沃爾瑪為山姆會員店拿地很有競爭力。2010年,沃爾瑪為山姆會員店在各地的選址及建店計劃開始加緊進行,在 杭州、蘇州、寧波、青島、大連、昆明、重慶、廈門等地均有擴展動作。這個時間點,恰巧和沃爾瑪開始操作買地自建項目的時間吻合。
但是,沃爾瑪一直被中國人認為是一個特別不肯通融的美國公司。它的創始人山姆·沃爾頓反覆強調誠實這一品質,中國區的高管也將此奉為行事準則。在沃爾瑪, 和政府打交道時如果有送禮和請客吃飯的行為會被視為不誠實或者商業賄賂,這使沃爾瑪在中國各地的政府關係處理上一直很被動。
在房地產這個領域,沃爾瑪過去已經習慣了將合作夥伴作為自己處理政商關係的防火牆,「我們內部的一條不成文的規矩,就是避免自己直接面對政府拿地,」 一位員工說。「因此,沃爾瑪想在這樣一個極富中國特色的領域裡單干,究竟如何操作和如何處理政商關係,還是一個未知數。」


聯繫編輯:
wangruohan@yicai.com


沃爾瑪 沃爾 買地
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24503

沃爾瑪、華潤或競購易買得十家門店

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-2/0OMDcyXzM1NDQ0OQ.html

誰會成為易買得華東區10家門店的接盤者?昨日從知情者處獲悉,易買得華東地區10家門店打包出售的第一階段談判剛結束,共有9家企業參與競購,此輪談判結束後有3家入圍。有業內人士猜測,沃爾瑪和華潤是較可能的收購方。

海航退出

在華發展多年卻僅有27家門店,韓國零售巨頭易買得在中國市場拓展的步伐不盡如人意,再三考慮下,韓方決定將經營不佳的華東區10家門店打包出售。

「具有興趣的競購者很多,差不多有9家。」知情者透露,在剛剛結束的第一階段談判中,包括零售同業、房地產公司等企業都參與競購,但吻合條件的卻不多。

「比 如原本易買得也考慮過出售給房地產投資公司,可惜這樣的公司不懂得零售業,他們甚至要求接盤後,易買得要向他們提供管理團隊,這對易買得來說相當於流失自 己的專業人才,因此不可能接受。有些地產商要求捆綁百貨發展,這很難操作。而國有背景的一些公司在體系、管理制度、人員等方面都很難對接,所以不少原本頗 有可能的公司都談不妥。」據知情者透露,其間連海航這樣的「收購大鱷」也參與過談判,但因雙方談不攏,最後只能作罷。

談及對易買得的收購,海航有關人員表示,海航系在收購零售業時,更看重的是區域龍頭企業,易買得的部分門店並沒有達到海航系收購的標準,所以收購可能性不大。

不過除了管理對接等問題,易買得門店的出售還有其他瓶頸。

「一 個商業項目有沒有收購價值,重點要看其地理位置和設計,假如選址和門店設計都不錯,即便盈利暫時不佳,也具有收購價值。收購者接盤後可以翻自己的品牌,不 需太多改建成本,馬上可重新管理。」大潤發高層向本報透露,易買得部分門店接盤後要投入大量成本進行改造,這筆收購不划算。

選擇同行

搶 佔更多地盤始終是同業最感興趣的。「易買得確定了最後入圍的3家競購者,鑑於管理等種種原因,這3家都是零售同業。有內資企業也有外資企業。」知情者透 露,有入圍企業考慮到今後的經營,要求分割收購而不願意一下購買10家門店,目前易買得也在考慮這一方案,但假如分割出售,對易買得來說操作太過複雜。

對於收購金額,易買得等當事方暫不透露。有知情者透露,出售價格不會太高,基本以賬麵價格為標準。一位曾與多家知名零售企業有合作的業內人士分析,粗略估計,易買得一家門店的市場價格可能在3000多萬元。

上 述人士透露,3家入圍者都是零售同業,且要有資金實力一舉拿下10家門店,這說明接盤者具有極大擴張慾望和資本運作慣性,以此推測,比較有實力和可能的競 購入圍企業或許是沃爾瑪、華潤、物美等,及具有實力的區域民營零售企業,比如永輝等,其中以沃爾瑪和華潤最有可能。因為華潤系一貫的作風就是收購,其剛剛 宣佈收購了江西洪客隆超市。而沃爾瑪先後收購好又多、入股一號店,可見其對資本併購策略也有慣性。

有坊間消息稱,沃爾瑪曾經對易買得表示 過強烈的收購慾望,不過沃爾瑪更想要的是全盤吃下易買得在華門店,這讓易買得很不樂意。不過截至記者發稿時,沃爾瑪並未作出回應。知情者表示,對易買得來 說,其出售10家門店並不代表退出中國市場,而是希望通過此舉回籠資金,以期未來在中國區擴張更多新門店。

沃爾瑪 沃爾 華潤 競購 易買 買得 十家 門店
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26738

超越沃爾瑪不夠 大潤發上市搶錢 

2011-8-1  TCW




中國大潤發要上市的呼聲已經許久,儘管在股票於香港掛牌上市的前一天七月十四日爆出財報烏龍,高鑫零售招股書中的EPS(每股稅後盈餘)數字出現將近二十六倍的誤差,導致上市的時間延後兩週,卻不減投資人對中國大潤發(在香港以高鑫零售為名掛牌)的興趣。

高鑫掛牌上市前的定價區間為港幣五.六五至七.二元,直到七月二十七日掛牌當天仍維持在最高上限港幣七.二元的定價,牌價絲毫不受影響,預計可募得新台幣近三百億元資金。

吸引資本市場的,即已在大陸賣場零售通路稱王的中國大潤發的成長潛力。 高鑫零售,是潤泰集團和法國歐尚集團的合資企業,旗下有大潤發和歐尚兩個大型賣場品牌。

門市不是最多!年營業額卻勝兩大對手

在 中國,目前(統計至今年六月)大潤發有一百五十六家門市、歐尚有四十一家,雙品牌加總共一百九十七家門市,雖然比起擁有三百多家門市的沃爾瑪(Wal- Mart)仍然有一段距離,不過,若以銷售規模來看,高鑫零售去年營業額達人民幣五百六十二億元(約合新台幣二千四百七十三億元),已經登上冠軍寶座,超 越較早進入中國市場的沃爾瑪與家樂福(Carrefour)。

此外,就單店年營業額來看,中國大潤發平均新台幣十五億四千萬元的驚人業績也稱霸業界,家樂福則為九億六千萬元,沃爾瑪甚至只有七億六千萬元,大潤發成為名副其實的零售通路王。

英國歐睿諮詢(Euromonitor International)研究報告指出,過去十年間,中國家庭百貨零售市場成長最快的業態就是大賣場,並且預期至二○一五年,仍是成長最快的業態。

二 ○○○年時,大賣場行業只占大陸整體零售市場一%,二○一○年已達一四%,市場規模為人民幣四千四百四十六億元,以絕對金額來看,過去十年每年約成長人民 幣四、五百億元,而該諮詢公司估計,未來大賣場的市場規模將以每年人民幣近千億元的速度成長,到二○一五年,市場規模可達到九千一百一十億元。

歐睿諮詢研究數據也顯示,法國每百萬人擁有二十五家量販店,美國十二.三家、南韓七.六家,而中國才二.四家,市場仍有大幅成長空間。

這表示,中國大賣場市場在未來每年的成長幅度,將比過去大一倍,進入了一個嶄新階段,也推動中國零售業新一輪競爭。

市占暫居第一!四年後營業額可能倍增

能抓住這每年增加千億商機的人,就是中國十二五計畫擴大內需的政策目標下的最大贏家。保守估計,高鑫零售若仍維持二○一○年在中國大賣場市場一二%的市占率,四年後,營業額突破人民幣一千億元大關,應非難事。

「大賣場現在還不算是主要通路,但是我們相信總有一天它會變成最大通路。」康師傅控股公關部協理陳功儒指出,像大潤發、家樂福、沃爾瑪等通路,加起來幾乎只占該公司出貨量一成,但「現在到大賣場鋪貨,一方面也是為了打形象、做廣告,因為這通路一定是未來趨勢。」

不過,大賣場行業的競爭也將越來越激烈,根據歐睿諮詢調查數據顯示,沃爾瑪(包括好又多)市占率為一一.二%,緊追在高鑫之後,第三名的華潤創業也有九.八%,家樂福則為八.一%。由此可見,高鑫零售市場的龍頭地位雖然已經確立,仍得面對競爭對手追趕。

這也是持股高鑫最多的潤泰集團總裁尹衍樑,力推中國大潤發上市的原因之一。

「零售業比的是規模,所有的大賣場零售商都想成為中國的第一,」元大證券(香港)零售分析師蔡心怡表示,未來十年是黃金成長期,業者必須快速成長。而透過資本市場籌資來進行開店擴張,已是零售業競爭的一個必然趨勢。

高鑫執行董事兼大潤發中國主席黃明端就曾經表示,大潤發是在夾縫中求生存,一定得跑前頭一點,否則很快就會被別人追上。

根據高鑫最新公告指出,該公司全球發售所得款項凈額,預計約為港幣七十九億元(約合新台幣二百九十四億元),當中約有一半資金,將用在開設新綜合性大賣場,由此可知,開拓新點是目前大潤發投入最多資源、全力發展的首要任務。

目前,高鑫已經選定在中國開設大賣場的點,共有一百二十一個,其中,已在建設中的有五十一家,三十五家將在今年開業,也就是說,高鑫零售在今年年底前可超過二百三十家門市。

此外,在大潤發未來擴張過程中,將走向自有、自建物業。在租賃物業(指租來的店面)開設一家大潤發平均約需人民幣六千萬元,而在自有物業上則需人民幣二億五千萬元,過去為快速展店、節省成本,高鑫僅四分之一是自有物業。

從前,中國內需市場的消費力主要在「吃」,而現在大陸人消費不再只為填飽肚子,他們要花錢的品項更多。

這股能量正在擴張,零售通路百貨將成下一個受惠者。看來即使上市案鬧烏龍,仍不影響大潤發搶賺中國內需消費財的能力。

【延伸閱讀】進場慢一步,年營業額卻奪冠 ——中國量販業者2010年成績單業者:高鑫(含大潤發、歐尚) 登陸時間:1997年 市占率(%):12.0 單店營業額(新台幣億元):14.2中國營業額(新台幣億元):2,473目前門市:184

業者:沃爾瑪 登陸時間:1996年 市占率(%):11.2單店營業額(新台幣億元):7.6中國營業額(新台幣億元):2,160 目前門市:328

業者:家樂福 登陸時間:1995年 市占率(%):8.1 單店營業額(新台幣億元):9.6 中國營業額(新台幣億元):1,848 目前門市:182

註:至今年6月高鑫總計有197家門市,其中大潤發有156家、歐尚有41家;高鑫數據除登陸時間為大潤發資料,其餘均為兩家平均資料來源:歐睿諮詢、各公司 


超越 沃爾瑪 沃爾 不夠 潤發 上市 搶錢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26778

搭上中國零售特快車 高鑫將成為沃爾瑪第二? 複製美國式奇蹟

2011-9-12  TWM




在美國,沃爾瑪創造了零售量販業 的奇蹟,當沃爾瑪的營收如挖到油井般成長,投資人持股10年獲利也達40倍。

在中國,擁有大潤發、歐尚量販店的高鑫零售,正迅速崛起,並已 打敗跨海而來的沃爾瑪。

高鑫,它能乘著中國消費大潮,複製沃爾瑪的美式成長奇蹟嗎?

撰文‧周岐原 研究員‧辛曉昀從來沒有任 何事情像零售業的歷史那麼傳奇,零售業的一切就像突然冒出來似的,如同奧克拉荷馬州和德州的油井一般,源源不絕。」回憶量販業的崛起過程,全球最大零售商 沃爾瑪(Walmart)創辦人山姆.華頓(Samuel M. Walton),在自傳《天下第一店》裡寫道:「我們鎮日工作不休,對自己從事的行業也相當興奮」。

在中國,有一家零售業者也正面對「如油 井一般」,源源不絕的成長。以市占率計算,這家零售業者在當地已打敗世界第一的沃爾瑪,成為中國第一大量販店;在每個開門營業的日子裡,平均有兩百萬人次 的顧客走進這個通路購物。當中國民間消費逐漸成為經濟成長的主要動力,這家被視為量販領導者的企業,大有機會跟隨這股趨勢強勁成長。它,就是高鑫零售。

營 運力佳

單店平均年營收達三.四億元人民幣高鑫零售,是由中國大潤發與歐尚(Auchan)合組而成。儘管掛牌作業一度受到延誤,但由上市後 表現觀察,效應對高鑫的影響並不大,七月底正式掛牌後,高鑫不僅表現相對抗跌,總市值也超過一百億美元。如果這樣一家公司在國內掛牌,它的總市值將超過聯 發科,排行台股第十二大。

目前大潤發與歐尚兩大品牌共有一九八個門市據點,在中國量販業,這絕非數量最多的通路,擁有三二九家店的沃爾瑪, 就遙遙領先此數;另一方面,分店一八二家的家樂福也緊追在後。兩大強敵各自擁有一定規模的門市,又比高鑫更早進入市場,看來贏面不小。

但比 較三家業者的平均單店營收,卻會發現:高鑫門市每年平均創造三.四億元人民幣(以下同)的營收,領先家樂福的二.五億元、沃爾瑪的一.八億元。顯而易見 的,遠較沃爾瑪、家樂福更好的營運能力,是後發先至的高鑫,登上中國第一的關鍵。

「二○一○年真的太重要了,因為這是我們市占率『黃金交 叉』的一年。」談到事業進展,高鑫零售執行董事兼中國大潤發董事長黃明端活力十足,又難掩欣喜地說。原來,對高鑫最具威脅性的沃爾瑪,在收購另一量販通路 「好又多」之後,和高鑫市占率大為接近,這一輪纏鬥,整整持續了三年。

○九年,雙方市占率以一一.三%打成平手,到了去年,高鑫進一步提高 經營效率,市占率上升至一二%,沃爾瑪市占率卻在此時倒退至一一.二%。雙方市占率正式拉開,意味著「高鑫時代」正式來臨。

在量販業界,第 一名業者與對手市占率差距擴大,代表什麼?沃爾瑪和特易購(TESCO)過往的發展經驗,是最好的說明。

一九八九年,已擊敗諸多競爭者的沃 爾瑪,營收正式超越克羅格百貨(Kroger),成為美國零售業龍頭;此後,沃爾瑪的業績宛如裝上噴射引擎,營收差距逐年加大,最後將對手遠遠甩開。至於 特易購,同樣是在營收超越Sainsbury's百貨後,領先優勢日益顯著,進而成為英國市場的第一名零售商。高鑫與沃爾瑪的市占率出現黃金交叉後,中國 量販市場大者恆大的趨勢,可能就此定型。

財報亮眼

金融海嘯期間報酬率仍有兩成八月三十日,高鑫繳出上市以來的 第一份半年報,出色的業績,令不少投資人驚豔。相較於同業物美、聯華營收各成長一二%、八.六%,今年上半年,高鑫的營收達三四四億元人民幣,比去年同期 成長二四%。

值得注意的是,上半年的成長中,有半數來自既有店面的貢獻,另一半,才是開設新店帶來的成長,這和外界預期的比率頗有差異。一 位當地業者就直言:「多數零售業都是靠開新店來衝營收,它們(高鑫)不一樣,原有店面成長也滿大的。」「在我看來,高鑫是一檔類似中鋼、中華電信的股 票!」一位有二十多年投資銀行經歷的早期股東,這麼比喻高鑫。拿長年經營績效穩健的中鋼和中華電信當標竿,剛剛上市的高鑫,可有這種本事?檢視最近三年度 的財報,不難了解高鑫的競爭力高下。

資料顯示,自○八年至一○年,高鑫的股東權益報酬率(ROE)介於二○%至二三%之間,連經濟急凍的○ 八年也有兩成報酬率,這個穩健的表現,除了遠高於中鋼和中華電信,也比台灣市值最大的台積電更出色。代表即使在金融海嘯期間,投資高鑫的股東每年也有約兩 成報酬率,比其他產業更穩定。

再分析其獲利能力,過去三年間,高鑫的營業利益率由四%增加至四.四%,和超商龍頭統一超的合併數據約在伯仲 之間。可見就算和台灣多家績優的上市公司相比,高鑫的財務結構也毫不遜色;而且,比起營收成長力道相對平緩的台積電與統一超,高鑫零售目前僅有一九八家門 市,還有相對較大的拓展空間,因此高鑫的成長潛力,可能更大一些。

對高鑫而言,當前中國的市場局勢,正如同沃爾瑪創立時的美國,儘管競爭商 店林立,但處處皆是值得發掘的商機。沃爾瑪創辦人山姆.華頓曾指出,在一九五八至一九七○年期間,美國的各行各業幾乎一致認為,大型的量販賣場隱含著大好 機會,「即使不是天才也能看出,折價促銷的作法,是個即將橫掃全美國的趨勢。」正因為量販業高速成長,當年耐心持有沃爾瑪股票的股東,也得到相當不錯的報 酬。以在一九八○年花五十美元投資一股沃爾瑪,並持有十年為例,由於其間經過六次股票分割,到了九○年,當年的一股已增至六十四股,持股總值更達二○九六 美元,持有十年的報酬率,相當於四十一.九倍之多。

積極拓點

政策面有利量販業擴張

在 中國,市場的發展情形也是如此。根據花旗證券指出,量販店在美國、法國的滲透率(每百萬人擁有的店數),分別高達一二.三%和二五%,即使是台灣也有 五%;相較之下,中國量販店滲透率只有約二.六%,不僅只有台灣的一半,更遠遠低於歐美水準,明顯還有一段成長空間。

正因如此,高鑫相當積 極地拓展據點,就怕一旦放慢了腳步,便將商機拱手讓人。截至今年六月為止,高鑫開張了十四家分店,市場預期,今年高鑫擴張的分店數量,大約在四十八家左 右,就是要加速搶占市場。對於布局全中國的想法,黃明端曾以一句相當傳神的話來形容,他說:「除了西藏和新疆尚未考慮,全中國每一省,我們都有機會去開 店,也密集地持續關注。」正當高鑫卯足全力追求成長,時機似乎也站在它們這一邊。近年中國持續調整政策導向,由出口型經濟逐漸調整為內需經濟,配合工資水 準將在五年調升一倍,為零售業帶來寶貴的「政策紅利」。經濟分析師普遍認為,這將是消費零售產業的大成長機會。

德意志銀行大中華區首席經濟 學家馬駿就指出,由於中國當局持續致力於工資結構調整,加上未來十年人口總量仍將上升,他預期中國消費者對於商品以及服務的需求量,勢必將持續攀高。

《今 周刊》專欄作家、瑞士信貸董事總經理陶冬也表示,中西部地區消費及低端消費大幅成長,是中國政府調整工資結構後,必然出現的直接改變。他進一步指出,隨著 各地城鎮化建設陸續達成,多達五億的農民化身為城鎮居民,可能讓中國的消費需求更蓬勃發展。因此,陶冬對未來數年中國整體的消費規模十分看好。

正 因為工資仍在快速上升,看在黃明端眼裡,外界憂心忡忡的高通膨現象,實在不值得太過擔心。他分析:「我覺得物價五%、六%算還可以,畢竟再怎麼說,薪資成 長很快,物價還是低於薪資漲幅,只要維持這個局面,消費者就會有錢消費」。

股權謎團

雙品牌獨立經營 暫時未有整合打算論利基,自身經營條件出色,又從事政策支持的量販零售業,高鑫的前景應該十分看好。但是對不少投資人而言,是否投資高鑫,還是一個艱難的 決定。其中原因,來自於歐尚集團與潤泰集團的股權分配,以及雙方經營認知的落差。

「若今年真的新開四十幾家店,兩邊(大潤發與歐尚)數量應 該會差很多,五比一、六比一都有可能」,一位對高鑫認識甚深的人士直言。他口中的「五比一」,是指大潤發每開五家新店面,歐尚才開設一家。以大潤發和歐尚 現有分店而言,數量幾乎已達懸殊的四比一;平均單店營收也是大潤發高於歐尚,若是大潤發以現有速度持續擴張,兩個品牌的規模差距勢必擴大。造成這樣「一國 兩制」,其實是雙方維持獨立經營所導致。

多方調查後發現,目前大潤發和歐尚兩者,應該還是各自獨立運作的局面。既然同屬高鑫旗下品牌,在人 員獎勵制度、採購、資訊系統和門市陳列等方面,大潤發和歐尚應整合成一套共通制度,才符合資源配置的效率原則。不過除了採購平台、獎勵制度較有共通點,財 報也可互相查閱外,多項經營量販店的核心技術,雙方仍維持原來的運作模式,而且暫時沒有整合的打算。

舉例來說,歐尚對於擴張比較小心謹慎, 但大潤發拓展新店的腳步就相當積極。由黃明端親自率領的考察小組,連周末也幾乎不休假,經常排滿行程、飛往各地觀察地段的投資價值。最初大潤發評估,五十 萬人口以上的城鎮才有開店價值,後來隨著城鎮經濟規模上升,大潤發認為只要所得水準合乎標準,開設新門市的最低人口可以降為二十萬人。反觀歐尚則無如此動 態的調整。既然考量層面不同,雙方的共識就是上市後維持「兄弟登山,各自努力」。

高鑫董事會的席次分配,是投資人直呼「看不懂」的另一個問 題所在。因為控制高鑫過半數股權的吉鑫,是由歐尚持有五一%、潤泰分配到四九%,這讓歐尚擁有四席高鑫董事,而潤泰只有二席。這樣的比例,意味著歐尚對上 市後的高鑫具有關鍵影響力,而這就引發不少投資人擔心,怕潤泰苦心經營的大潤發會失去主導權。

然而據多方了解,歐尚之所以堅持在吉鑫取得過 半數股權,原因是歐尚背後的大股東穆利家族,五十年來的經營理念,第一就是堅持股票不掛牌(詳見另文)。潤泰與歐尚經過長期磋商,終於說服對方以高鑫的結 構包裹上市,對穆利家族而言,已經是一番「大革命」;如果未能取得主要控股權,恐怕會因為擔憂經營權日後遭收購,大為影響家族對上市的意願。所以在潤泰讓 步之後,出現當前的持股結構。

另外,也有市場人士指出,高鑫上市後的股權結構表顯示,潤泰集團綜合的持股比率,其實比歐尚集團高出一截,高 鑫若長久經營有成,潤泰集團絕對會因此受益。因此看起來略顯複雜的股權分配,可以說是「一個得面子,一個有裡子」的妥協結果。

自從開設中國 第一家分店,到成為股票上市的量販業「一哥」,高鑫零售僅僅花了十三年時間。如同當年沃爾瑪在美國崛起的過程一樣,初期並沒有人認為,大潤發與歐尚能夠搶 占多少版圖,遑論挑戰沃爾瑪與家樂福兩大巨頭。但在一片看淡的眼光中,兩者結合的高鑫卻躍居量販業第一。

如今,市場再次對高鑫的控股結構議 論紛紛,認為潤泰集團占不到便宜,這一次,它們仍打算低調應對。如同山姆.華頓所說,「如果我們對所有的意見全部言聽計從,我想最初也不可能踏進折價 業。」高鑫明顯認為,展現實際業績的成長,是面對所有質疑的最好回應。

加足馬力!

—— 沃爾瑪全球總店數

1972 年 66家

1981年 330家

1991年 1721家

2001 年 4073家

2011年 8970家

展望可觀!

—— 高鑫中國總店數

1998 年 成立

2003年 46家

2007年 105家

2011年 198家

大股東共治

高鑫完成上市後的股權結構潤泰集團 49% 吉鑫控股 51% 歐尚集團16.6% 51.94% 9.89% 個人股東 3.67% 高鑫零售 17.9% 一般投資者

95.26% 95%

中 國大潤發 中國歐尚

註:潤泰集團包含CGC、KoFu、潤泰全、潤泰新、Sinopac、獨立第三方;毆尚集團包含 Anchanhyper SA、Monicole Exploitatie Maatschappij BV。

三巨頭鼎立

中 國量販業者市占情況

高鑫12%

沃爾瑪11.2%

華潤萬家9.8%

其 餘品牌67%

新市場孕育出的百億打工皇帝密切關注中國內需市場的崛起,《今周刊》第624期(2008年12月)曾領先報導,大潤發正邁向 中國量販業龍頭之路;而率領中國大潤發經營團隊的黃明端,更因此積累百億身價。三年後,大潤發終於以高鑫零售名義掛牌,在新的資本結構挹注下,本刊也將持 續觀察這個新零售巨人的壯大。

三大外資看高鑫

花旗 評等:持有

●大賣場低滲透 率與中國的城市化進程,可望構成大賣場業者持續高速成長的動力。

●過去三年,高鑫的同店營收成長率均打敗通膨增幅;未來三年,營收年複合成 長率估計達21%。

●須注意大賣場業競爭態勢,後勤運輸管理系統與營業費用的增加情況。

瑞銀 評等:中立

● 組織架構重整後,歐尚與大潤發品牌可望取得較佳綜效,強化營運效率。

●不理想的產品組合、高存貨水位和依賴租賃建物營業,可能削弱獲利水 準。

●當前股價已經充分反映高鑫的市場地位與競爭優勢。

高盛 評等:中立

●維持「最低價領導 者」形象為核心策略。

●當前股價已充分反映市場地位與利基。

●獲利能力可能因激烈競爭與快速擴張下滑。

中國大 潤發 vs. 中國歐尚

中國

大潤發

2010年營收(億人民幣):502.3 2010年分店數:143* 平均單店營收(億人民幣):3.5 平均單店銷售面積(萬平方公尺):2.5

中國

歐 尚

2010年營收(億人民幣):135 2010年分店數:41* 平均單店營收(億人民幣):3.3 平均單店銷售面積(萬平方公尺):3.9 資料來源:中國連鎖經營協會* 註:今年上半年大潤發新增14分店,總數共為157家;歐尚仍為41家。

高 鑫明年回台發行TDR?

自從中國大潤發規畫上市,台灣投資人對這檔「中國零售第一股」就抱持高度期待:因為一時之間買不到股票,憧憬零售商 機的股民,乾脆改買持有大潤發的潤泰全、潤泰新,兩者股價最高漲到108.5元、59.5元。只是資金效應退燒後,兩檔股票已紛紛回檔。

不 過,近年積極招商回台的證交所,從來沒有忘記大潤發的「魅力」。當大潤發確定透過高鑫在港股掛牌,證交所即展開遊說。據了解,已有券商向潤泰集團總裁尹衍 樑提案,最快在明年此時,高鑫零售即有機會在台灣上市,想要布局的投資人,不妨再耐心等一等。

最初,國內市場人士希望由證交所爭取,讓高鑫 在港、台同步掛牌。但台股並沒有同步上市的先例,若要為本案修訂相關規定,很可能令高鑫上市時間延後。因此證交所董事長薛琦親自出馬洽談時,是邀請高鑫來 台發行TDR(台灣存託憑證)。

可惜依照國內規定,海外上市公司必須掛牌屆滿一年,才可申請發行TDR。所以投資人若不開港股戶頭、也不打 算以複委託操作,就須等到明年下半年,才有機會買到高鑫。


搭上 中國 零售 特快車 特快 高鑫 鑫將 成為 沃爾瑪 沃爾 第二 複製 美國式 美國 奇蹟
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27720

走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNg.html

北京市朝陽區北三環東路,家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店,幾經變動,如今它配備有8000多平米營業面積,以及300多個車位。

2012年4月,家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉,他將升任家樂福集團執行董事。

2011年10月17日,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年,沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持,但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。

家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」,即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間,家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一, 5年間,家樂福門店數翻了一倍,由92家遞增到約190家。

2011年,包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭,紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後,預示著中國零售市場環境進一步發生變化。

零售業新格局,包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此,家樂福設定目標是,未來四五年,將家樂福在華門店數增加到300家。

「懂規矩」的家樂福

1992年開始,中國政府進行零售業對外開放試點,當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區,每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。

對於地方政府來說,吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批,家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法,在短期內迅速擴張。

1995年,家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司,其中沒有「零售」等敏感字眼,隨後「委託」合資公司,管理中創商業旗下「創益佳商城」,打出「家樂福」品牌。而後,家樂福從經營者到所有者,從持股到控股,一步步滲透進中國零售業。

家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪,1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月,零售業進入「限制外商投資」(乙類),8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立,但直到1996年,沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年,沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時,中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市,尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示,聯華超市從1991年到1995年是初創階段,當時,企業的註冊資 本是1200萬元,網點開出41家,銷售2個億,累計虧損560多萬元。1994年,民營超市物美才創立第一家賣場。

「教父」罪與罰

在「創益佳商城」試水成功,使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成,觸角一步步伸向中國城市中去。

1999年7月,國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》,將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市,原來外資不可以控股,此後經國務院特批個別企業,外資股份可超過51%,股權最高限制是65%。

新政策2年後,家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店,而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年,家樂福銷售規模超過80億元,僅次於聯華超市。

一位民營零售企業管理者表示,「家樂福率先進入中國,給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方,如採購系統、促銷方式,包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者,也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講,家樂福無異於中國的『零售教父』」。

通過對「創益佳商城」模式複製,家樂福在全國的27家門店,很多都是其旗下的100%全資店舖,這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織(WTO)。2001年前後,政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。

走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

2000年11月和2001年8月,國務院連發兩道禁令,對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年,有關部門勒令家樂福進行全面整改,要求其將在華的27家店35%的股權出讓給中方企業。

上述兩道禁令名單上,除家樂福外,沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。

2002 年被要求整改時,家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店(有3家是在2002年上半年開設的),發展重點放在華東和華北地區,這 兩個地方共有18家,另外華南有5家,西南有3家,西北有1家,華中有3家。這30家店,除了新開張的,其它門店已經實現盈利。

通過整改,在2004年中國完全放開零售業時,家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴,加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架,這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底,家樂福門店數達到57家。

走下「神壇」

從2004年到2006年,家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中,家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時,國內競爭對手也不斷壯大。

2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團,2005年,百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月,北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市,募集資金近6億元人民幣,上市後物美集團,長時間佔據北京零售市場20%市場份額。

逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們,走下「神壇」,直面對手平等競爭。

在這一背景下,羅國偉入職家樂福中國區後,將「單店發展」轉變為「區域發展」策略,這場運動在家樂福被稱為CCU(城市採購中心)改革。

由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中,家樂福位居第7位,在外資排名中,家樂福由此前的第一位滑落至第2位,被運營大潤發的康成投資趕超。

彼時,沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式,在中國市場陷入競爭劣勢。

2006 年11月,陳耀昌進入沃爾瑪,次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式,賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績,沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用;同時高層人事頻頻變動,大規模裁員也有數次。例如,2010年初,「精簡」之後的一家沃爾瑪門店,營運從500人削減 至300多人。

原沃爾瑪高層分析稱:陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛,從而導致沃爾瑪太專注追求業績,忽略了傳統。最終,5年任期未滿,陳耀昌離職。

科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面,二是因為中國的市場具有其特殊性,簡單地移植原有的運營模式將行不通。

中國連鎖經營協會會長郭戈平表示,中國的零售商正面臨著競爭過度激烈,人才穩定性差,成本增長過快,增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代,也到了一個特殊的階段,零售業的規則,格局和生態都需要重新來審視和建立。」

郭戈平指出,截止到2011年第三季度末,典型門店的來客數平均下降了2.5%,毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降,對所在地區中小企業的生存造成威脅,引發收購兼併和倒閉。

走下 神壇 家樂福 家樂 沃爾瑪 沃爾 中國 曲線
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29380

藍籌箱體波動成為大概率事件──續《回望沃爾瑪》 高手圈

http://xueqiu.com/3046049733/21661688

自郭主席高調喊話以來,股市一直不是很給力。藍籌有罕見投資價值?看從什麼角度理解。有人 說高ROE的公司就是好,果真麼?看看沃爾瑪這十幾二十年的ROE,一直很穩定,在20%以上。但股價卻是10年走平台。高ROE的公司,還要看它的成長 性,還要看它的估值水平(分紅、PE等)。並不是說高ROE就一定是好的。還要排除一點,高ROE的公司如果是用高槓桿得到的,那就風險很大。如今的金融 地產就是這個坎過不去。


下圖:沃爾瑪過去二十年的ROE(資料來源:華創證券研究所)


神一般的企業尚且如此,何況我們高槓桿高風險的金融地產?高度依賴於固定資產投資增速的水泥鋼鐵機械?

穩定的藍籌股大概率是箱體走勢。以分紅收益率為估值要點。凡股息回報有吸引的時候便是股價低點。反之亦然。

持股的收益率來自兩方面──資本利得和股息回報。藍籌公司的資本利得會相當有限,因為增速放緩。這是自然規律,但凡沒看過《增長的極限》,不知道萬事萬物都有「邊界」一說的人,不適合干投資這一行當。

藍籌的價值在於箱體,在對沖。隨著融資融券、指數期貨的普及和應用,估值精準、對市場波動和投資者情緒有敏銳體察的人,會有一段非常快樂的賺錢時間。


藍籌 箱體 波動 成為 大概 事件 回望 沃爾瑪 沃爾 高手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32517

回望沃爾瑪 為人民服務 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e1na.html

最近琢磨零售板塊,前後兩次把沃爾瑪的財報翻來看了看。

 

第一次看了它最新的年報,2011年的,年度結算是2011年初,反映的經營數據應該是2010年的。4190億美元的收入,加其它收入合計4218億,成本3152.8億,毛利率25%,銷售費用810億,費用率19%,稅後利潤164億,淨利潤率3.9%。我想,這組數據可以作為成熟的零售(批零)行業的標竿了。資產方面,總資產1806億,負債1121億,淨資產685億,屬於高負債的行業。正因為其槓桿經營,不到4%的淨利潤率,歷年的ROE都在20%以上。資產構成中,固定資產1545億,佔總資產85.5%,屬於重資產行業。這符合我們觀察的物業、IT投 資(包括耗資巨大的商用衛星)、物流配送等方面巨大的開銷。所以,其商業模式並非芒格所最喜歡的那種輕資產,一次性投資常年回報的搖錢樹類型(例如喜詩糖 果、可口可樂),而是不斷需要資本投入,靠規模取勝的。這可以部分解釋為何沃爾瑪股票多年的飆升中巴菲特和芒格遲遲沒有下手的原因。(但我想,這只是部分 原因,主要的原因在估值層面。)

 

從這組數據出發,看蘇寧以及京東,會很有啟發。

 

第二次,把過去20年的主要財務數據挖掘出來,列表如下:

 

收入(10億)

增幅%

利潤(百萬)

增幅

淨利潤率%

EPS(元)

分紅(元)

1992

44

 

1609

 

3.66%

0.7

0.09

1993

56

27.27%

1995

23.99%

3.56%

0.87

0.11

1994

67

19.64%

2333

16.94%

3.48%

1.02

0.13

1995

83

23.88%

2681

14.92%

3.23%

1.17

0.17

1996

94

13.25%

2740

2.20%

2.91%

1.19

0.2

1997

105

11.70%

3056

11.53%

2.91%

1.33

0.21

1998

118

12.38%

3526

15.38%

2.99%

1.56

0.27

1999

138

16.95%

4430

25.64%

3.21%

0.99

0.16

2000

165

19.57%

5377

21.38%

3.26%

1.21

0.2

2001

191

15.76%

6295

17.07%

3.30%

1.41

0.24

2002

218

14.14%

6671

5.97%

3.06%

1.49

0.28

2003

245

12.39%

8039

20.51%

3.28%

1.81

0.3

2004

253

3.27%

9054

12.63%

3.58%

2.08

0.36

2005

282

11.46%

10267

13.40%

3.64%

2.46

0.52

2006

309

9.57%

11231

9.39%

3.63%

2.72

0.6

2007

345

11.65%

11284

0.47%

3.27%

2.92

0.67

2008

375

8.70%

12731

12.82%

3.39%

3.16

0.88

2009

404

7.73%

13381

5.11%

3.31%

3.35

0.95

2010

408

0.99%

14370

7.39%

3.52%

3.73

1.09

2011

421

3.19%

16389

14.05%

3.89%

4.18

1.21

 

這組數據告訴我們:20年來,沃爾瑪的淨利潤率大體保持在3—3.5%區間,因此利潤主要靠外延增長。其收入從1992年的440億,增加到2011年的4210億,複合增長為11.95%,利潤從16億增長到164億,複合增長為12.3%。其分部數據顯示,1994年之後,美國本土的增長就只剩下單位數了,而海外市場從1995年的15億美元開始,成為增長的主要動力。

 

有趣的是股價表現:見下圖。

股價的飆升是從93—95年開始的,10元築底之後,伴隨科網股的牛市,一路到1999年底的69元高峰。中間還有多次分紅和送股,這5年的收益率是很可觀的。以1999EPS計算,市盈率70倍,又一次漂亮50的翻版。1999年以來,十多年,沃爾瑪的利潤從44億增長到164億,增幅370%,但股價卻在40—60的大箱體徘徊了10年。如今的市盈率是13倍。 

簡單的數據,鐵的事實,說明了兩件事:1、發財要趁早;2、樹不會長到天上去。

發財要趁早,意味著應該在成長股的早中期(而非晚期)介入,充分分享高速成長的階段。沃爾瑪在本土的業績(規模化、物流、精細化管理)已經證明其模式的有效性,當它開始全球拓展的時候,業績持續穩定增長的概率是很高的。90年代是美國大批跨國公司高速增長的階段。

全球化在新世紀走到尾聲,即便是藍籌公司,增幅放緩甚至停滯增長,這也是大環境決定的。估值和經濟環境的交互作用,造就一個又一個的景氣循環和經濟週期。

查看更多精彩图片 

當前沃爾瑪的數據告訴我們什麼?如果上述的工作只是證明了高估值時候買入是件幼稚錯誤的事情,那幾乎沒有任何意義。過往10年的數據至少還說明了幾點:

1、 高估值,如果業績的增長能持續,投資者不至於死得太難看。所以,投資之要務還是要看公司看行業。這也是芒格多年來強調的要以合理的價格買入優秀的公司,而不是以低廉的價格買入平庸的企業。(當然,對優秀公司的研判是極為困難的。)

2、 刻舟求劍來說,70倍市盈率,即便是對沃爾瑪這樣級別的公司來說,都意味著10年不賺錢。所以多數情況下,超過30倍市盈率的投資,一般來說都意味著很大的風險。繼續刻舟求劍地說,金融海嘯深處,沃爾瑪的股價是45元左右,2007—2008年它的每股盈利是3元上下,也就是說,即便是海嘯深淵,對於這種穩定的藍籌股,市場也能給到15倍市盈率。那麼,當危機襲來,如果我們認可的,靠譜的藍籌公司,增長可持續,前景並不黯淡的企業,跌到十來倍市盈率或甚至單位數市盈率,那就別再自己嚇唬自己。

3、 過去10年的大部分時間,沃爾瑪股價的中樞在50元左右,市盈率也差不多有20來倍。其實從商業模式來說,沃爾瑪並不是最優秀的,其負債率高,分紅率低,息率始終不高。就算2011年分紅1.2元,以50元股價算,息率都只有2.4%。看來,大量的退休基金、公募基金,可選擇的穩健標的是很有限的。在美聯儲(全球央行)維持超低利率的情況下,優質的股權,仍然是不得不配置的資產。以茅台為例,假定明年EPS10元,分紅5元,200元股價相當於20倍市盈率,也能有2.5%的股息。跟存款差不多。(當然,會有人爭議茅台的腐敗屬性跟沃爾瑪的必需品屬性有本質區別,以及公司治理結構等方面的瑕疵。在此不作展開討論,只是簡單類比而已)

 

對於A股和H股的很多消費類公司來說,大藍籌從來不曾便宜過(2008年底是例外),大部分時間維持在20倍市盈率以上。因此,我們只能說它們估值合理,未來靠的是業績增長,難有估值的泡沫。這需要我們去仔細研判和預估行業空間和企業的前景。這是件困難的事情,當然我們也饒有興趣,樂在其中。展望2012年,是否還有歐債危機的惡化或者中國經濟硬著陸(對後者甚為懷疑),導致這批優質公司股價大幅回落,我其實不抱很大的奢望。

 

小公司在A股和H股中差異很大,A股毫無例外給予高估值,大把40倍市盈率以上的高成長公司。恰恰、永輝、三全、探路者等等,包括白藥、阿膠等,都不便宜。到底這個成長可持續多少年?增長的幅度可維持在怎樣的水平?這些問題太考驗了。倒是H股中有些小公司,市場給予的價格還挺公道的。
回望 沃爾瑪 沃爾 為人 服務 紅一 方面軍 方面
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32802

行賄墨國搶市 沃爾瑪低價策略失靈

2012-5-7  TCW



四月底,《紐約時報》(New York Times)踢爆,全球第一大零售商沃爾瑪(Wal-Mart)墨西哥分公司大規模賄賂當地官員,總部卻知情不報近七年。這樁醜聞除了反映出公司誠信蒙 塵,更長遠的隱患則是超大賣場前途堪憂。

總公司知情不通報

根據《紐約時報》,二○○五年九月,沃爾瑪的律師就收到前墨西哥高階主管薩帕塔(Sergio Zapata)密函,指證這個海外最大子公司為求搶占市場,行賄超過二千四百萬美元(約合新台幣七億元)的細節,包括相關人士姓名、日期及金額等。儘管總 部調查後已掌握事證,卻遲遲不通報,甚至有刻意掩蓋之嫌。如今,美、墨兩國已介入調查。

姑且不論沃爾瑪將為此醜聞付出多少代價,追根究柢它鋌而走險的動機,難超脫大賣場正暴露低價搶市的經營模式缺點。

連九季單店營收下跌

先看財務指標。衡量零售商健康的關鍵標準是開張一年以上的單店收入,截至去年底,沃爾瑪交出的成績是連續九季下跌。官方說法是經濟低迷,消費者更精打細 算,但美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)卻認定,沃爾瑪已經輸給亞馬遜(Amazon.com)了,後者具有電子商務的方便特性,也能提供穩定、免費的運輸系統。

再看經營策略。在單店營收衰退趨勢下,沃爾瑪二○一○年底,將設點地點指向以前想都不敢想的市中心。《今日美國報》(US Today)報導,沃爾瑪的管理者已經意識到,每年進門的顧客人數越來越少,因此決定仿效對手塔吉特(Target)走進市區,選在芝加哥、華盛頓選與紐 約開設面積僅剩六分之一大的小店。

《今日美國報》將這一步視為超大賣場時代終結的開始,特別是高油價與高失業率正在傷害它的工薪階層顧客。不過,市調機構特爾西顧問集團(Telsey Advisory Group)分析師費德曼(Joe Feldman)提醒,低估這個在全球擁有超過兩百萬名員工,規模堪比美國第四大城的零售帝國將是個錯誤,因為「它總是會自己找到出路。」

行賄 墨國 國搶 搶市 沃爾瑪 沃爾 低價 策略 失靈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33504

想一想沃爾瑪的故事

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2100
   有太多公司把沃爾瑪當作目標和理想了,包括我們這期封面故事中提到的蘇寧、京東都懷揣著成為最偉大公司的夢想。在提到這家全球最大規模公司的時候,我們很 容易想到的是中產階級的興起,消費社會的來臨、汽車文化和郊區文化的促進作用,而順應了這個潮流的沃爾瑪,在十幾年時間裡成就了全球第一……我想,這也是 很多中國公司在面對中國這個龐大市場的時候更有信心成為沃爾瑪的原因所在。但這個時候,我覺得更有必要回頭看一下沃爾瑪的故事。


  有兩點可能是被我們忽略,但恰好是關鍵的東西,第一是沃爾瑪付出了什麼,第二是它創造了什麼樣的價值。薩姆·沃爾頓曾經在自傳中寫道:「我們獨自作 戰,剛開始讓人備感挫折。除了最基本的商品外,我們沒有自己真正的供給系統……我們沒有良好的供應商,沒有信用度……應該說,我們是那個時代那些傲慢自大 的供應商的受害者。它們不需要我們,它們就是這麼做的。」成為一個行業顛覆者,沃爾頓提到的這些供應商、供給系統以及他沒有提到的那些,都是需要付出巨大 的努力才能完成的,成就第一不是光有理想就夠的,更何況在沃爾頓的心目中並沒有這樣規模上的理想—在回答他要把公司做多大的時候,沃爾頓曾經說過:「我們 順其自然,如果我們用自己的錢可以繼續增長,也許我們還可以再增加一兩個店。」


  那麼再看它創造了什麼樣的價值。沃爾瑪創辦時同時代的主流零售業態是位於市中心的斯特林百貨,而沃爾瑪以平均低20%以上的價格進入這個市場,賣那些 同樣的名牌產品—沃爾瑪的價值在於減少銷售中間環節,簡化渠道,它破壞了大量中間商的利益,但也實現了它的理念—為顧客節省每一分錢,而不是讓沃爾瑪成為 全球第一。而正是這個理念,刺激了更多的消費,建立起更龐大的市場。


  這兩點的存在,可能是沃爾瑪與它在中國的追隨者之間的差別。偉大的公司在成就自己的時候一定是有更多的正向價值。當沃爾瑪把低價策略從摧毀中間商利益 轉向壓榨製造商的時候,它為人所詬病的特徵就顯著起來—它終結了低附加值的美國製造業,借助全球化和製造業轉移拯救了它的商業模式。那麼對於中國的這些追 隨者來說,是否有同樣的問題存在?我們曾經報導過圖書業在電子商務的影響下處境尷尬—對於京東這樣的電子商務公司來說,圖書銷售是最好的黏住消費者的手 段,它的確在一定程度上促進了圖書的銷售,但它也讓這個行業的生產鏈受到衝擊,當這個弱小的行業被強大的資本控制的電商作為營銷和推廣手段的時候,它未來 可持續發展就受到挑戰。電子商務公司至少在圖書出版領域扮演的並非是善的公司的形象,那麼在其他行業是否有同樣的傾向?我們這期同樣從大家電製造商的角度 去看電商價格戰的上一步,我們想知道沃爾瑪竭澤而漁的悲劇會不會重現。


  就在幾年前,我們在提到家電渠道之戰的時候,還是國美蘇寧的天下,現在轉眼已經成了蘇寧京東之爭,除了感慨技術和互聯網的衝擊影響,我們還要感慨公司 命運的倏忽變化,國美是一種,摩托羅拉是另一種—一個曾經是跨國公司在中國的標誌性的公司衰落了,那些為摩托羅拉感到自豪的公司人,現在沉默冷靜地接受被 裁員的命運。


一想 沃爾瑪 沃爾 故事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36581

沃爾瑪中國擴張變奏:半年僅開10店

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/4NNDE5XzUwNDA4Ng.html

在中國高速奔跑的沃爾瑪準備減速了。這家全球第一大零售商首次承認,由於此前過急擴張以至於錯誤地放任致盈利水平下滑。

\

\

為 此,沃爾瑪國際業務部已將今年計劃開設的新店面積縮減約30%.南都記者從沃爾瑪中國區深圳總部瞭解到,這一決策目前已傳達到中國市場。「我們仍將繼續開 設新店,但為了進一步提升顧客體驗,我們適度調整增長速度,繼續強化基礎工作,不斷改善店面選址和佈局設計。」沃爾瑪中國公司如此回覆。

據悉,除沃爾瑪外,家樂福、TESCO也在收縮中國開店計劃。零售業資深人士丁利國表示,作為大賣場示範效應的外資巨頭放緩在華開店速度,可能引起其他零售商及下游企業一系列的連鎖反應。

三年大躍進擴張

就目前來看,讓沃爾瑪下定減速決心的,很可能是該公司最新公佈的截至7月31日的2012年第二季度業績。

沃 爾瑪第二季度總收入為1143億美元,低於分析師們預計的1158億美元。這其中,沃爾瑪在國際市場的營業收益雖然上漲12.3%,達到15億美元,中國 和巴西兩國的可比同店銷售額同比都增長了5%,但中國的營業利潤僅「微幅」增長,而巴西卻出現「微幅」虧損。對此,沃爾瑪首席財務官霍利表示:「很顯然, 我們走得太快了,已經走在了自己的前面。」

的確,過去3年,沃爾瑪在中國的開店速度遠遠拋離了競爭對手。2009年,該公司突然發力,從 上一年的20家新增門店飆升至51家,隨後的2010年、2011年,沃爾瑪繼續保持外資最大規模的開店數量,分別拿下47家和43家新店。與之相比,家 樂福年均開店只有25家左右,TESCO則在17家左右,而業績黑馬大潤發2011年實現最高開店記錄時,淨增分店也只有42家。

選址「過於靈活」

「之 前沃爾瑪開店速度太快了。根據業內經驗,有一個1:7的比例,也就是開一家店至少要踩7個點選擇最優。沃爾瑪以每年近50家的速度擴張,就相當於前期要看 350個店址,這樣龐大的數字對沃爾瑪來說是吃力的。」丁利國表示。此外,他還認為,前兩年,沃爾瑪大躍進式的開店,新店質量良莠不齊,也是導致開店減速 的關鍵原因。

「為快速拓展,沃爾瑪之前與不少地產商結成戰略合作夥伴,以主力店形式進駐地產商開發的項目。」前沃爾瑪拓展人士向南都記者 透露,這雖然提高了沃爾瑪規模化擴張的效率,但新店中,不少硬件、動線存在結構問題的選址也被核准通過,這影響了沃爾瑪的後續運營。沃爾瑪承認此前在開店 方面「過於靈活」,以致於部分門店所處樓層較高或店內空間佈局古怪,顧客難以把握方向。

記者留意到,2011年連鎖百強中的外資大賣場單店年銷售在2億元以上的只有歐尚、家樂福和麥德龍,而沃爾瑪單店年均銷售額只有1.55億元左右。第二季度沃爾瑪中國市場佔有率已從7.8%下滑到7%.

「沃爾瑪在發展中國家和新興市場的業績和利潤率有待提高。」沃爾瑪首席執行官杜克表示,該公司的目標是在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。

引發商業地產「高燒」後遺症

據沃爾瑪透露,中國區新開設門店面積將較早前計劃縮減一半。南都記者初步統計,今年上半年,沃爾瑪新增分店數量在10家左右,照此速度,其全年開店規模將大大低於去年的43家。

在沃爾瑪減速的同時,今年新開16家門店是TESCO英國總部對中國區業績表現不滿意後做出的「減速」方案。8月15日,運營三年的TESCO樂購鐵嶺店關閉,有消息靈通人士稱,TESCO中國區今年計劃要關閉20家虧損門店。

丁利國表示,賣場是消費彈性比較小的業態,這種業態在零售業中具有風向標作用。「賣場是最大一道防線,它一旦有反應,就表明零售業的情況比較嚴重。而巨頭放緩會有示範性效應,對其他零售商將會產生傳導效應。」

丁利國表示,間接影響到的將是商業地產,商業地產依賴大賣場這樣的主力店租賃。零售商擴張速度放緩則意味著,眾多商業項目將面臨招商危機。據悉,商業地產「高燒」過後的深圳已經面臨這種難題。

相關報導

廣州超市業逆市扎堆開業

儘管沃爾瑪、家樂福在中國擴張減速,卜蜂蓮花、人人樂出現虧損,整個超市業釋放出危險信號,但南都記者調查發現,近年來市場逐漸趨向飽和的廣州區域卻將於今年下半年進入超市開業高峰,包括華潤萬家、吉之島、百佳、永輝等國內外超市均將逆市扎堆。

多家超市扎堆開業

西城都薈是李嘉誠家族在廣州投資的第一個項目。記者從有關渠道獲悉,作為主力店的百佳超市預計將在9月開張。年底前,其新近簽約的黃埔星薈城分店也有望開門。

8 月25日,廣東吉之島華南地區面積最大的GMS店將在保利中環廣場正式開張。廣東吉之島董事總經理米田裕二透露,下半年位於廣州東銀大廈和海港城的兩家吉 之島食品精品超市也將面市。不止如此,同隸屬於永旺集團旗下的美思佰樂中國1號店也簽約廣州太陽新天地,該項目董事長葉豔透露,新超市將於今年12月正式 開業。

儘管上半年同店銷售增幅從去年同期的12.4%跌至5.7%,但華潤萬家並沒有放慢開店步伐。據華潤創業高管透露,下半年將開設 200-300家店。「華潤萬家廣州花城匯店計劃今年10月1日試業。公司旗下廣州首個Blt精品超市也確定進駐珠江新城高德置地。」華潤萬家內部人士透 露,華潤萬家今年計劃在廣州開設3家以上大賣場,50家社區便利超市。

此外,國內「生鮮」超市黑馬永輝超市已簽約廣州番禺匯瓏商業中心,開設廣東首店。按計劃,這家超市將於今年10月對外營業。

爭奪稀缺網點

南 都記者留意到,今年下半年廣州將有超過65萬平方米的新商業項目入市,由此作為主力店的超市企業,將在下半年進入開業高峰。「商業網點是稀缺資源,一旦抓 不住就會錯失未來3-5年的市場份額。」廣百集團董事長荀振英認為,儘管經濟形勢不好,但停滯不前很容易被邊緣化出局。

華潤萬家有關人士 表示,該公司堅持擴張策略,意在進一步提高市場份額。據CTR和Kantar集團發佈最新研究報告顯示,排名前位的高鑫零售、沃爾瑪市場佔有率被華潤萬 家、永輝超市等本土零售商嚴重侵蝕。其中,高鑫零售二季度市佔率由去年同期的8.1%下降到7.6%,沃爾瑪由7.8%下滑到7%.而永輝超市隨著全國加 速佈局,目前已經進入了快速消費品零售商的前十名,市場份額從1.2%升至今年的2.0%.

記者觀察

大賣場被逼到郊區

雖然跨國零售巨頭在新興市場的擴張減速,但股神巴菲特對沃爾瑪的青睞並未改變。上半年,巴菲特大舉增持沃爾瑪。業內預計,巴菲特會繼續增持,沃爾瑪有望成為巴菲特第五大重倉股。

對於這一舉動,巴菲特解釋,消費者削減購買預算後,更多人到廉價超市購物,沃爾瑪低成本運營更具有競爭優勢。

遺憾的是,由於供應商體系的限制,沃爾瑪的這種低價優勢在中國市場還無法體現。去年開始,大賣場成本快速攀升,租金水平也普遍上漲兩三成,大賣場在城市中心的拓展和運營日益艱難。

記者留意到,廣州即將到來的超市扎堆開業高峰中,基本以中型超市為主,而大賣場為降低成本,向郊區化轉移的趨勢相當明顯。與此相對應的是,沃爾瑪在縣級市的市場份額同比增加。

不難看出,超市業態市場細分越來越明顯,大賣場在中心城市或核心商圈維持低成本運營空間越來越小,要保持低價定位,遷出市中心向郊區發展已成趨勢,而其騰出的空間將被中型超市和便利店等取代。


沃爾瑪 沃爾 中國 擴張 變奏 年僅 10
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36636

亞馬遜與沃爾瑪的火拚:不只是低價那麼簡單!

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234309.html

世界上有兩種公司,一種努力讓顧客多花錢,一種努力讓顧客少花錢,亞馬遜無疑屬於後者。如今,這個碩大無朋的網絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。

5年前,沃爾瑪尚無所顧慮。根據零售業研究公司Kantar Retail的統計數據,當時只有1/4沃爾瑪的顧客會選擇在亞馬遜購物。時至今天,一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道:「有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢?」情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle,毫不顧忌自詡的「坦率而不 複雜,對顧客、供應商和夥伴開誠布公」的個性特質。

這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪,好戲剛剛上演。

信息經濟時代的逆轉戰

蘋果的神話市值一再刷新著人們的想像力,這不僅僅是一個讓人叫好的故事,也在全球範圍內傳遞出一個信號——市場正在出現結構性轉變。投資者告訴給商 業領導者的訊息是,在這樣一個快節奏的全球化世界裡,價值是基於你知道什麼以及在什麼時候知道的,換句話說,就是信息,而不是土地、建築或製造產品的工業 化力量。

信息經濟摧毀了工業經濟的價值,能夠通過創造、管理、使用和銷售信息來實現更高水平生產力的公司就可以創造出巨大的價值。此種形態下的零售業,已不 再取決於「位置,位置和位置」或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商,這家高居全球500強前三的公司於1962年成立,2011年全球銷售額 達到4469.5億美金,淨利潤為156.99億美金。然而,儘管沃爾瑪門店遍及全球,並打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈,這家最大零售商的價值在 最近十年間卻停滯不前。

真正的對手往往來自於產業變革,亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地,也幾乎沒有什麼建築,但該公司卻從一家創業公 司迅速成長,過去5年間市值翻了大約兩番!作為一家互聯網領導者,亞馬遜通過佔領電腦和智能手機跟更多的新客戶發生了聯繫,其數量遠遠超過了那些將精力放 在房產或庫存產品線上的傳統公司。電子商務先天減少了一些「硬成本」和「軟成本」,而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。

無論是沃爾瑪還是塔吉特,都是一個實體商品渠道而已,而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動,早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算, 正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下,網絡上的差異化要容易的多,差異化能力決定了亞馬遜可以用左手 的盈利補貼右手的虧損。

傳統模式下的沃爾瑪,所剩的只有規模以及由規模導致的成本優勢。這也意味著,隨著二者規模的接近,沃爾瑪們變得越來越危險,直到逆轉。

亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨,從信息經濟興起的那一刻就已注定,更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大,沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰中開始了擁抱信息化進程。

PK:不是低價那麼簡單

今年夏天,一場京東蘇寧大戰讓整個中國零售市場雞犬不寧,恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今,百思買早已淪為了亞馬遜的「線下體 驗店」,管理混亂,裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經營門類的不斷擴張,它也將挑戰的視線投向了體態更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。

與國內電商動輒價格戰類似,早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發起低價攻勢。2009年第三季度,沃爾瑪對亞馬遜從圖書領域發起攻勢:宣佈10種暢銷圖 書降價,亞馬遜接招降價迎戰。隨後,價格戰甚至蔓延至了視頻遊戲機、手機甚至小家電領域。儘管兩家公司都宣佈將不計後果地參與價格戰,但《紐約客》一針見 血地指出,沃爾瑪和亞馬遜其實並沒有真正展開價格戰,而是為了打製其他線下零售商,吸引用戶向線上業務遷移。

毫無疑問,「價格低廉」確實是驅動消費者轉移購物平台的核心因素。消費者幾乎能夠確信,選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節約5%的開銷。然而,在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯盟的聲討壓力下,亞馬遜的這一優勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優勢正在褪去,亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露,亞馬遜目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅,這意味著亞馬遜相比沃爾瑪的低價優勢遭遇挑戰。與此同時,沃爾瑪也開始佈局自己的線上業務,目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場,在中國區併購了網上超市1號店。此外,還設立了名為「@WalmartLabs」的新部門,吸引更多智能手機及社交網絡用戶加入到網購行列。

這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪的倉儲配送環節帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協方案均是,通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業崗位,從而延期徵繳消費稅。這 些待建的倉庫將在不遠的將來,將為用戶提供更加快捷的配送服務,大部分「兩日送達」服務將盡快升級至「當日送達」。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷 書、一劑感冒藥,首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜「當日送達」服務大範圍成為可能,消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來,亞 馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。

不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣佈,將在部分區域嘗試商品當天送達服務「Walmart To Go」。客戶只 需花費10美元,商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發貨不同,沃爾瑪的當日送達商品將從當地沃爾瑪商店直接發貨。雖然物流基礎設施開支及人力成本加 劇了亞馬遜的利潤壓力,沃爾瑪也未在此環節表現出明顯優勢。分析師稱,配送中心的自動化流程更具效率,相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍,何況沃爾 瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。

事實上,亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經邁出了更長遠的步伐。這家網絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物櫃,存放顧客的包裹以備隨後取走,此舉恰恰正是借鑑了沃爾瑪的做法。亞馬遜未來或許唯一沒有的,只剩下產品展示廳。此種形態下,沃爾瑪宣佈將在美國加速拓展小型社區店,進一步接近顧客,切入市場。

移動互聯的興起和大數據浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底,亞馬遜推出了Price Check比價應用,用戶通過智能手機在零售店中掃瞄商品的條形碼,然後在亞馬遜等網絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統的現實消費和網上購物,沃爾瑪等實體零售商再一次受到衝擊。通過對用戶消費數據的挖掘,亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關產品,並為營銷決策提供依據,幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶「賣」出去打造自己的廣告業務,作為一項收入補貼,進一步降低商品的價格。

沃爾瑪同樣不敢懈怠,目前正在零售店中測試一項名為「Scan & Go」的服務:消費者在購物時可以使用手機掃瞄商品,並在購物結束時在店內自助結賬櫃檯進行快速結賬,大大提高了購物體驗和效率。此外,沃爾瑪還聯合其他 幾家零售商,宣佈將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網絡,以取代傳統信用卡系統。在網絡購物層面,為了對抗亞馬遜,沃爾瑪發佈了購物搜索引擎Polaris,為沃爾瑪的網絡和手 機購物平台提供搜索服務,使用新的搜索技術後,用戶的平均購買意願提升了10%-15%。

信息時代革命下的零售業大戰仍在火拚,互聯網帶來了巨大的機會,但傳統的購物體驗仍不可忽略,畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術 官傑裡米·金表示:「亞馬遜一直在我們的視野中,我們在玩一場追趕遊戲。」沃爾瑪不會消亡,亞馬遜也不排除會適時發展線下業務,傳統工業時代的經濟模式與 新信息時代形態的融合已成了零售業的發展動向。

強人難逆潮流,商業就是這樣。

亞馬遜 亞馬 沃爾瑪 沃爾 火拚 只是 低價 那麼 簡單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39171

基金界「沃爾瑪」:Vanguard

http://wallstreetcn.com/node/20646
Vanguard,這個投資界的低成本先鋒在自己誕生的第38個年頭創造了新的記錄。今年不僅是Vanguard歷史上最好的一個年頭,也創下了整個行業的新紀錄。據Strategic Insight數據,到11月為止,Vanguard旗下的共同基金和ETF在今年共吸收了1304億美元的投資,超過了摩根大通在2008年主要依靠貨幣市場基金所創下的1296億美元的記錄。而今年還沒有結束。
 
「沃爾瑪效應」眾所周知,而市場如今正在惴惴不安地目睹著「Vanguard效應」的快速蔓延。這是一場不對稱的戰爭,因為Vanguard只需要對其基金持有人負責,而他們省下的費用都會給到基金持有人,而非股東或合夥人。這讓貝萊德、嘉信(Charles Schwab )、富達和道富難以匹敵。
 
Josh Brown向商業週刊說道:「這不應該讓人感到意外。」他表示Vanguard是在一個投資者對每個基點收益都斤斤計較的環境下出售成本最低的債券基金,就如同在一個選股者昂貴且無能的環境下提供最「傳統的指數基金」。
 
據Lipper數據,股票型共同基金的投資者平均為每100美元投資支付1.24美元,而股票ETF低於36美分。而Vanguard所提供的基金平均費用為20美分/百美元投資。自市場在2009年3月觸底以來,股票型共同基金資金合計淨流出2420億美元,而股票ETF的資金淨流入為2700億美元。
 
Vanguard本年度至今共吸收了1304億美元資金,要知道世界最大的對沖基金Bridgewater Associates所管理的資產規模也就1300億美元。在2008年,美國最大的股票型共同基金是American Funds資產規模1170億美元的Growth Fund of America;到今年8月份,該基金累計資金淨流出已達630億美元。
 
資產管理的世界正在經歷跨時代的巨變。在2000年,當股票風潮(Cult of Equity )席捲美國時,經紀商、銀行和保險公司主宰了全球資產管理行業,在行業資產規模前10名中佔據6席。如今,他們還剩下4席。這四家上榜的銀行和保險公司所管理的資產規模合計5.5萬億美元,而剩下6家公司管理的資產合計超過11萬億美元,這其中就包括Vanguard和貝萊德。
 
而這些新勢力也在費率上擠壓競爭對手。在10月份,Vanguard繼續激進的做法,宣佈繼續在新發行的ETF基金中削減費率。該公司宣佈自1月份起將基準指數供應商從MSC I換成了成本更低的FTSE。Vanguard發言人John Woerth表示:「指數的授權費用佔據了我們成本的很大部分,因此,我們採取了行動。」
 
Woerth說道:「我們相信大部分我們的投資者會擁抱這一變化並且理解我們是在把節約下來的成本給到他們。」
 
儘管Vanguard是全球最大的共同基金公司,但它只是第三大ETF玩家,落後於貝萊德和道富。隨著如此多的資金流向Vanguard,這種局面恐怕持續不了多久。
 
金界 沃爾瑪 沃爾 Vanguard
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41266

沃爾瑪創始人:放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

http://www.chuangyejia.com/archives/20962.html

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年,山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候,就一刻不停的想法兒促銷:價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣,搞抽獎和比賽。46年時間,他的促銷讓營業額一路瘋長,成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你,促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中,山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化,並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄:

重視每一分錢的價值:

現在,只要談到沃爾瑪,必不可免的一個說法就是:節儉。

時至今日,沃爾瑪的資產已經超過500美元,有人問道:為什麼依然如此節儉?答案是:我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值,這就意味著,除了優質商品和服務,還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢,實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢,就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售,總利潤更多,這個簡單的道理,改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式:比方說我以80美分的價格買進一件東西,如我將它的售價定為1美元,賣出的數量,會是定價為1.2美元的3倍之多,總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在:通過打折,你能賣出更多的東西,並達到這一目的——你將零售價定低些,所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說,就是你降低標價,卻獲利更多,因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去,就掛到樹上試試

自我成年以來,沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題,要承認這點實在有些為難,不過這是事實。我懷疑,相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員,我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售,促銷是我經商生涯中最喜歡做的事,沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品,只要你把它從天花板上掛下來,你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品,擺在店舖裡最顯眼的位置,對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好,我們就把它撤下來,放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一,也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是:保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單:當顧客想到沃爾瑪時,他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定,自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格,而且,要是他們不喜歡自己買的東西,可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去,就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店,一次只促銷一件商品:從主管到店員,必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰,無論何時,只要十步之內有一個顧客,就要對他微笑,注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者,我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走,我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做,不管我們的增長率是15%、20%還是25%,我們的員工和顧客,都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中,我一直遵循著一個指導原則,在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上,要是你從一個顧客的角度出發,你會有很多要求的:商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店,它超出了你的期望,你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快,或是無視你的存在,你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大,著眼小處就越是重要,因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說,著眼小處是一種生活方式,幾乎成了一種習慣,而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

无觅相关文章插件,快速提升流量


以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法,以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要,就能從主管辦公室遙控指揮的事情,必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如,我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店,而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店,但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的,另一家則是普通的沃爾瑪店,為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員,同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞,那可能就是「溝通」,因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時,我們已經在這麼做了。當時,我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據,後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的,這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長,所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上,事實證明,這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說,我從沒把計算機看得多麼神乎其神,它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查,代替你考慮將來的情況。換句話說,計算機能告訴你已經賣出了多少錢,甚至精確到一分一釐,但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大, 對於我們來說,將責任和職權下放到一線,特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中,就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例,我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然,同任何一個大型零售企業一樣,沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的,有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的,我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際,單項商品促銷比賽是個很好的例子,從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式,然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段,也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法,能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它,活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候,要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展,就會出現許多重複的機構,同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性,沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說,時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來,我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候,我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店,這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的,其實我不是憑空想出來的。早些年間,絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營,同其他公司相比,我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結:

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始,我們的目標就是薄利多銷,想方設法運用我們的力量同供應商打交道,以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡,還有不少人仍然想方設法提高商品售價,不管不顧現有情況,他們的想法就是錯的。我要告訴你:那些不為顧客著想,不關注顧客利益的公司,早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的,在十年之內都會非常管用,甚至到下個世紀也是。

沃爾瑪 沃爾 創始人 創始 放在 桶裡 裡賣 賣不 出去 掛到 樹上 試試
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41712

項兵:中國應該參股沃爾瑪

2013-01-21  TCW
 

中國企業進軍全世界已經是熱門話題。根據研究機構波士頓顧問(BCG Group)的報告指出,從二○○二年到二○一一年,中國對外投資額每年成長速度為四三%,境外購併交易額每年成長三○%。從二○一○年到二○二○年,每年對外投資額的成長幅度,也至少會成長一五%。

當中國正走向全球化下,全世界最常質疑的議題是,到底中國是否有足夠的管理能量去駕馭西方企業?

而中國國有企業的政治色彩,會否已經成為其走向全球化時的最大阻礙?

被《富比世》(Forbes)雜誌選為中國最貴的商學院——長江商學院院長項兵,從中歐國際工商學院到北京大學任教,之後創辦了長江商學院,在中國排名前一百家大企業中,有六十家董事長或CEO,如萬科集團董事會主席王石與阿里巴巴集團首席執行官馬雲都是他的學生。他在接受本刊專訪時直指:中國應該參股沃爾瑪(Wal-Mart),但也觀察到,現在西方對於中國全球化的顧慮太多,幾乎陷入另外一場的文化大革命。以下是專訪摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):你覺得,到底有沒有中國式管理?

項兵答(以下簡稱答):我個人不太贊成提什麼叫中國式管理,中國這個本身經濟平台的特點就是它的多元、開放與全球化。比如說,中國的外貿(對外貿易),在二○○八年占GDP七○%,就到去年還占了五五%,這個遠遠高過美國和日本這些國家。除此以外,中國大陸的出口五五%以上,過去十年都是外資企業(貢獻)。

全世界各種形式的管理,無論是德國的企業,從寶馬(BMW)到大眾汽車,包括美國的企業從IBM到日本的豐田(Toyota)、本田(Honda),包括三星(Samsung)、LG,全世界各種形式的管理都在中國這個平台上,這對中國的本土企業影響是非常大的。中國已經成為全球最為開放的一個平台。我不認為會出一個所謂的中國大陸模式出來,你看山東和江蘇就差別非常大,中國本身就像一個歐盟一樣!

問:你覺得中國已經準備好走向全球化嗎?

答:現在美國做為第一大經濟體,中國做為第二大經濟體,那貿易往來已經到了史無前例的高。過去十年,有一年中國沃爾瑪出口金額占中國大陸出口金額一○%以上,這個都是以前不敢想的一個數據。這個是中國的一種開放,我也講過,你看思科(Cisco)在中國互聯網的份額(市占率)到了八○%,包括IBM,包括微軟(Microsoft)(在中國市占率都很高)。

中國的開放度遠遠超過美國。中國出了一個華為(全球第二大電信設備商),美國天天就是國家安全(編按:美國國會委員會,二○一二年十月認定中國華為和中興公司的壯大將威脅其國家安全)!以前中國企業都是鞋子、襪子、打火機,我叫非主流,出了一個主流企業,藉口馬上就出來,那我們可以同樣的藉口對付思科、可以對付微軟……。

我不贊成民族品牌那是中國企業進步大障礙

問:所以現在的問題,不是中國有沒有準備好全球化,而是其他國家到底有沒有準備好中國要全球化嗎?

答:為什麼IBM與奇異(GE)可以整合全球資源?而中國只可以整合中國資源?沒有道理!沒有一點道理!是不是?(聲音變大)我到美國以後,我覺得你們(西方)真是經歷了一場文化大革命的感覺,就是你們這個思想的禁錮,到了可怕的程度。這是另一個形式的文革……,一部分也是因為害怕。

中國企業要生存,就必須學會整合全世界的資源,雲南白藥創可貼(OK繃)在大陸市場占了七○%。為什麼能做的到?它包裝材料可以從德國(拿),包裝技術可以日本,研究問題可以到美國。(當)競爭對手已經到了一個空前的高度了,華為和聯想必須忘掉自己是個中國的企業才有可能取得全球性的成功。

問:他們已經忘掉了嗎?

答:一步一步在走,即使它已忘掉,其他人不一定忘掉……,哈哈(大笑)。還有,我是不太贊同的,民族品牌我認為這是中國企業進步最大的障礙。三星到了中國,都說我是中國的三星,不會說我是韓國創造的民族品牌。而我中國,說我是中國的民族品牌,誰會接受你呀!不會嘛!

參股外企是種打法自創品牌是下下策的選擇

問:除了西方主流對於中國企業的成見之外,你覺得中國有能力去駕馭國際企業的購併案嗎?

答:中國市場如此的大(強調)。汽車市場二○一一年的銷售量已經是一千九百萬輛,第二大美國才一千一百萬輛。中國撬動世界的槓桿是很多的,如用市場換股權。如發電設備,中國的訂單占全球訂單七五%,我訂單給了誰,誰就是No.1,我給了老三,老三就是No.1,我給了老四,老四就是No.1,這種殺傷力,哪個國家有過?

我沒有必要從傳統的模式來練一下管理的工夫了,我們倆聯手分享天下就可以了!

問:你是講換股權,這樣就可以了嗎?也不用進去管?

答:不是可以了,但至少是一個打法。可以管,我可以不管,為什麼中國人一定要管,你可以選擇這種方法,起碼比你自創品牌(好),自創品牌是下下策N個選擇之一。

問:但,中國很多邁向全球化的企業,都是國有企業,這會否造成其他政府的顧慮?

答:會有阻礙,但是你如果沒有這些國有企業,情況可能會更糟糕,第一就是財富不均。印度也好,巴西也好,很多行業,尤其是相對壟斷的行業,它的分配,如果我是創業者,我創造了一百塊錢財富,九十塊錢卻被我個人拿走,十塊錢被五十萬員工分享,那你覺得這個企業是國家擁有好?還是我項先生自己擁有好?我說國家擁有好,如果自己擁有的話,我會占利更大,財富不均的可能性更大一些。

問:那西方國家的顧慮,怎麼解決?

答:他們把這看作是國家資本主義,(中國企業)七○%的市值是國有企業控制了,確實是事實,但同時,中國大陸的民營企業到目前為止貢獻的GDP接近六○%,如果包含外企,則接近八○%。這個比率遠遠超過法國、英國與美國,這是前年(二○一一年)數字。而民營企業創造的就業機會占了八○%。

中國就這點來看,民營企業起的作用要大,要(比國企)多得多,遠遠超過西方國家,他們看了數字都astonished(驚訝)!這是事實。

現在中國被全球化未來全球中國化機率很大

問:你怎麼看未來全球化對中國本身的影響?

答:經濟是全球的,投資貿易都是全球的,政治都是本土的。美國政府管不到美國企業,十年後,中國政府也管不到中國企業。

問:包含國營企業?會不會國營企業找一個老外當CEO?

答:當然有可能啊,這一點我堅信,開放性血液之中是有的,你看到唐朝,印度人跟日本人,歷朝歷代,只要開放必定是No.1。現在是中國被全球化,未來全球中國化,概率(機率)是很大的。

中國現在城市化了五○%,服務業占GDP四三%,全球最大製造加工中心,眾多行業最大市場,未來十年最具增長力的市場,歷史上有幾次啊?未來十年,人口紅利至少還有十年好光景,放在一起,沒有道理不樂觀。

問:最後,你曾經建議,中國應該買下沃爾瑪的股權。你為什麼會有這個主張?

答:參股(編按:項兵建議主張持股一成),否則,你中國人煉鋼煉好的時候,他們把利潤轉移到鐵礦石,那你就瞎了。這叫戰略的風險對沖。

中國做低端的加工是可以的,渠道品牌(通路品牌)是最弱的,你沒辦法自己創造品牌的,所以參股就OK了!我可以旱澇保收(不管情況好壞,都可以得到好處)。

中國因為市場比較大,所以你有其他的打法……,世界會被我們顛覆掉的,這天會很快到來。

項兵 中國 應該 參股 沃爾瑪 沃爾
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43349

「從美國零售業看電商」系列之二:沃爾瑪崛起(20世紀90年代前)

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇,看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按:上一篇,也即《網購崛起之前的美國零售業》,我們探討了現代零售業是如何在美國興起的,以及隨之而產生的連鎖模式和超市,可以看到美國零售業態的更迭,和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇,我們將會重點探討Wal-Mart(沃爾瑪)如何殺出重圍,這和社會發展固然有關,但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見,Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

查看原圖
折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉,而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式,其中的先驅者包括Wal-Mart(沃爾瑪)、Target(塔吉特)、Kmart(凱馬特)和Kohl's(科爾士)。他們採用了超級市場的理念,在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨,還包括電器、服飾、家用工具等,使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是,後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單:消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣,而是希望每天都是低價,那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初,包括Sears(西爾斯)在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場,但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭,而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是,折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距, Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的,這關係到個人的社會地位。所以在60年代,折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現,雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長,新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退,1971~1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮,期間高失業率伴隨高通貨膨脹,美國家庭財富大量蒸發。1974~1977年,美國零售業銷售額整體下滑,但是對於走低價路線的折扣商場來說,反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少,相對於商場所提供的優質服務,消費者更看重價格上的優惠,並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上,折扣商場擁有了更多資本,並開始控制整個供應鏈。在成長過程中,折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤,對店舖進行統一的規劃和管理,以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此,折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代,折扣商場中發展最快的是Kmart,期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八,之後又逐年上升,銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商,可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代,Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時,進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越,而諷刺的是,Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的?這涉及美國零售業80年代又一場變革,而其前奏在70年代就已經打響了。

第一,零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈,還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象,比如Dayton Hudson(Target的前身)將自己定位為上層折扣商,除了低價外更看重消費品位;而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰,直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上,從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌,而現在更重要的是如何進入這些大型商場,因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品,越來越多地關心去哪家商場購物。

第二,70年代後期,部分店舖開始引入後台操作系統,其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年,至1986年,這項技術被超過半數零售商採用,而到了90年代初,幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度,但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響:

1.通過對銷售數據的分析,商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況,這不僅有助於提高採購效率,而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此,零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模,並增加商品的種類和數量,所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期,零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜,美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力,如何將銷售信息進行分析處理,並與上層供應商通過信息交換開展合作,成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代,折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比,相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計,1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元,當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進,甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息,爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座,曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題,但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低,這點是其他零售商無法複製的。相比較,Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%~39%,就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link,該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接,使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格,其龐大的規模效益只是原因之一,更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值,能夠幫助他們更好地安排生產,從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史,零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態,包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控,而進入80年代,在科技的帶動下,生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上,合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面,而對比之下,Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是,Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升,讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看,反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場,這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放,而要成為其會員一般需要交納50~100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的,但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較,Costco價格要比Wal-Mart低10%左右,毛利率在11%左右,而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢,在Costco的年淨利潤中,所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上,會員制商場也更低,Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右,而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本:

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則:80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品,但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤,商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場,使其在倉儲運輸上成本更低,對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區,將租金降到最低;限制營業時間,實行100%自助式購物,以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入,很難在電視上看到會員商場的廣告,最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立,1980年上市後,零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年,兩家會員制商場誕生,分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著,許多克隆商場拔地而起,會員制商場進入高速擴張階段,所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單,任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後,會員制商場的圈地階段逐漸結束,進入兼併收購時期,期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併,成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後,該行業只剩三家重量級的公司,分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中,Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功,其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似,所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起,分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中,而回顧零售業百年發展歷史,每一次變革都是一個時代的縮影,零售業不僅改變了自己,也影響著整個時代,而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比,科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備,Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台;依靠零售鏈接系統(Retail Link)和電子數據交換系統(EDI),Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉;依靠網絡銷售,Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此,Amazon(亞馬遜)的崛起,更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼,科技對於零售業具體產生了哪些影響?Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風?下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。
美國 零售業 零售 電商 系列 之二 沃爾瑪 沃爾 崛起 20 世紀 90 年代
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=57747

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019