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企業海嘯求生手冊 蔡東豪


2008-12-04  NextMagazine


金 融海嘯之兇,是我們這一代企管人前所未見,在我們認知範圍內的應變策略可能完全無效。作為海嘯中一員搏鬥者,我率先承認自己不時的無知和無助,企管人掉以 輕心的後果是必死無疑,所以要提醒自己在混亂中須找出求生之道。你們沒看錯,本文標題是「求生」,不是「致勝」,捱得過海嘯,企業自然變得強健,問題是許 多企業將會捱不過,即使捱得過也可能五癆七傷。保持基本狀態捱過海嘯,在最困難時間過去後儘快彈起,是本手冊的核心精神。

1. 改變思想狀態和思考框架。現在不是逞英雄時候。你可能聽過Google是在科網泡沫爆破後才冒起,蘋果是在泡沫爆破後才推出iPod。在所有人最驚恐之時 可能是最佳進攻時機,但不要忘記一間Google背後有一萬個失敗個案。你有信心自己是萬中無一的Google 嗎?我認為「一萬比一」的對賭搏不過。

我 不是建議大家為保守而保守,環顧各行各業,衰退情況無一倖免,策略轉向保守是因應實際需要。世事萬變但始終不離供求,當需求在短時間劇跌,這跌勢可能來自 客戶的即時恐慌,但更有可能證明客戶的即時反應是對,甚至是他們太樂觀。各行各業需求正收縮,企業除了轉向保守別無他法。這時候搏反彈、扒逆水、堅信自己 是Google的心態,我認為不切實際。

 

2. 保存現金。我讀過一篇文章,某美國創投基金負責人寫信給所有基金有份投資的企業,勸告這些企業要儘一切能力保存現金︰「你要把手上每一分一毫當作你最後籌 集到的資金。」科網泡沫術語Burn Rate重返企業界,所有人都在計算,假如生意繼續不景,手頭現金可捱多久。Burn Rate現在用於所有企業,不單止科網股。

曾幾何時,企業持太多現金是管理層不夠進取的表現,不少對沖基金把這類企業視為狙擊目標。今日連 通用電氣進行正常融資也遇上困難,其他企業不消提。香港中小企不停大聲疾呼,要求銀行放寬信貸,我肯定他們無論花多大氣力都是徒然。我相信銀行管理層正在 不停進行反思,提醒員工Lost Opportunity 和Lost Loan的分別。

上市公司回購股票,不錯可提升每股盈利,但股價殘 至如此地步,市盈率是4.4倍跟4.6倍有分別嗎?在這時候多留一點現金在身邊,是更穩妥的做法。滙豐股價跌至70多元,去年滙豐派息每股7元,用現股價 計算息率9釐。我可以想像到在滙豐董事局會議上出現這對話︰「我們的股價這麼殘,是市場迫使我們減股息。即使股息減至每股5元,息率也有7釐,我們算是仁 至義盡。」我找不到這番話不合理之處,我認為上市公司在這時候為面子派高息反而是不負責任行為。

 

3. 專注供應鏈上每一環節。過去一段時間,企業全力開源進攻,各部門積聚不少贅肉,這是瘦身良機。你以為已經瘦無可瘦,但危機中又可找到幾磅肉。以生產商為 例,最容易找到贅肉的地方是物料和製成品庫存。以前環境好,所有預測都「預鬆」,一層一層「預鬆」製造出大量贅肉。企管人請相信我,你親自花三數天時間分 析庫存記錄,必定有意想不到收穫。海嘯中所有企業被迫要Fit,生產和服務要隨傳隨到,還要快而準兼平,不可能「預鬆」,捱過海嘯後你會發現整個團隊都很 Fit,這可能是在海嘯的得着。

後勤工作例如人事、IT、財務等,通常是最容易,但最不應該開刀瘦身的部門。企管人普遍心態認為這些部門只懂用錢不懂賺錢,因此首先開刀。這些部門瘦身後造成的傷害通常不容易察覺,到察覺的時候,公司可能已到了死亡邊緣。

 

4. 保持團隊完整性,即是不要裁員。我總覺得以裁員去節流是太容易、太明顯了;海嘯不似是顯淺課題,需要深度的應變,單一招裁員似乎略為膚淺。假若海嘯持續一 段長時間,莫非要持續裁員?當然公司冗員過多,必須採取果斷行動,但較重要思考是為何出現冗員,是否企業的定位出現根本性問題。海嘯中誰幫得手應該一目了 然,到現在才研究裁員,可能為時已晚,更有可能是錯放了重心。當所有人付出百分之二百的力量,積聚起來衝去同一方向的力度可以很大,在海嘯中求生,就是需 要這度力。這不是虛無的社會責任,這是實在的理性計算。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 
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逆市求生:自動系統、稻香節流求存 力削開支兼拓新商機

2008-12-29  AppleDaily


【本報訊】經濟不景,各行各業透過不同方法面對逆境。自動系統(771)從減少非固定開支着手,而稻香(573)亦致力控制食物、人力及水電成本等。

記者:甄嘉儀

自 動系統董事總經理賴音廷表示,經濟好景時,集團面對營運成本高企、員工流失率高等問題,現時市況不好,反為公司提供穩定的環境發掘和開拓商機。他指出,現 時同業面對市場萎縮及財務等問題,該公司亦有同樣情況。截至9月底,自動系統的流動負債3.3億元,資產負債比率為零。

自動系統拓展海外

賴 音廷稱:「由於在營運成本上挑戰仍大,故服務收費減幅空間不多。要節流,就從公司非固定開支着手,同時主動為客戶減省營運成本作支援。」由於科技服務是中 小企不可或缺一環,他預料經濟不景,會令更多企業把科技服務工作外判,有利該集團。賴音廷表示,這段期間會致力發展海外市場,除可提升公司於海外市場的佔 有率,亦減低香港營運成本。截至9月底,該集團海外業務營業額較去年同期增60.2%。該集團有逾1500名員工,他稱,現未有裁員計劃,並表示現時是聘 請人才的最好時機。經濟不好,餐飲業往往首當其衝,稻香控股(573)行政總裁梁耀進表示,面對金融海嘯,市民消費意欲下降,旗下食肆生意亦有輕微下跌, 但他指出,「沙士時市民都會選擇安全、衞生的食肆光顧,但現時市民寧願儲錢。」梁耀進指出,以現時食品價格,市民在家煮飯與外出食晚飯的價錢差距不大,由 於集團主攻大眾化路線,相信仍有一定捧場客。他強調,集團過去6年都沒有正式減價,但旗下食肆最近亦推出晚市折扣優惠,令生意額上升近一成。

稻香走年輕人路線

另 一方面,稻香透過控制成本節流,「我們於沙田火炭和東莞分別設有食品物流中心,除能控制食物成本,讓我們有較好的議價能力,也能提高生產效益,令集團的水 電用量節省近三成,最重要是食物物流中心可減低中間人的成本。」此外,一向經營傳統中式酒樓為主的稻香,近年亦開拓年輕化路線,冀吸納新顧客層。梁耀進表 示,「基於成本和風險都相對下調,集團計劃明年於香港開10至12間分店,相信聖誕及農曆新年後餐飲行業或會面對更大挑戰。」
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中環在線:中海人事部阿頭教求生術 李華華


2009-02-28  AppleDaily





 

裁 員之聲不絕,中國海外(688)人力資源部副總經理林亢威噚日應浸會愛群社會服務處之邀,向一眾打工仔傳授職場求生術,唔使咁易被老闆叮走。佢話打工仔最 緊要抱積極心態,唔只打份工,要當係自己事業,認真投入工作;千祈唔好恃住年資或學歷,認為份人工係「應得嘅,係老闆欠我嘅」。仲有,唔好當老闆係你秘 書,成日要佢提醒你要做乜,幾時交功課;亦唔好以為老闆知道你想乜要乜,要講清楚。其實老闆係希望員工解決問題,唔係製造問題。有次有個助理經理問佢,冇 影印紙點算?幾乎令佢噴到一地血。早幾年地盤工人臨近年尾,就出現被判頭拖欠工資走佬事件。佢話業界已經解決咗呢個問題,o依家一般建築商會要求年尾時, 判頭向地盤工人發好工資同簽番收條,先至會向判頭發薪,咁就可以避免判頭走數。



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AIG断臂求生 友邦保险正式启动香港IPO


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-19/HTML_2HIV7TFMMR5Y_2.html


“期待独立IPO给AIA带来新的希望。”一位曾经任职于AIG的人士如是称。

5月18日,美国国际集团(AIG)宣布,将加快把美国友邦保险公司(友邦保险集团AIA)定位成为独立法定机构的程序,若市场情况许可并获得监管机构批准,会将友邦保险集团在亚洲其中一个交易所上市。

AIG同时宣布,已经向相关机构“展开要求建议书的程序,为首次公开招股拣选全球协调人及配售经办人”,被视为正式启动IPO的序曲。

而独立的IPO对此刻的AIA意义非比寻常,对其自身价值的巨大提振不言而喻。

IPO“是最佳的决定”

自去年母公司AIG惊爆巨亏之后,从AIG最初计划出售AIA不超过49%的股权,到后来发布“独立宣言”,将AIA在亚太地区的多家企业组成“友邦保险集团”,到目前的单独IPO,AIA的命运一直一波三折。

AIG在其18日的声明中称,将AIA上市是AIG于3月2日宣布的重组计划当中重要的一环,亦将令AIA拥有独立于AIG的董事局及管理层。

AIG主席兼行政总裁爱德华·李迪(Edward Liddy)表示,公司将继续透过既积极进取而又有系统、有规范的程序,去考虑各种策略性的选择。“我们相信在此阶段,友邦保险上市对所有利益相关方,包括美国纳税人、保单持有人、员工及销售伙伴,都是最佳的决定。”

“ 今日的宣布正式为我们的独立定出了清晰的路向。现在,我们对友邦保险的结构和未来都有明确的启示。友邦保险拥有超过二千万客户和25万代理人,资产超过 600亿美元,销售伙伴网络广阔。我们能够抵御经济动荡的冲击而仍然屹立不倒,足以证明我们营运机构的实力、客户对我们的信心和销售伙伴对我们的支持。” 友邦保险总裁兼首席执行官麦智信(Mark Wilson)18日说。

目前,AIG宣布已经向众多投行发出“邀请”,展开要求建议书的程序,开始为首次公开招股拣选全球协调人及配售经办人。该程序将由AIG重组计划的全球金融顾问及AIA的公开招股顾问——The Blackstone Group负责安排。

香港一家投行人士告诉记者,该公司已经开始相关的准备,而各家国际知名投行都对此项业务趋之若鹜,预计将在2-3周内见分晓,“毕竟这将是近两年内香港市场上最大的一笔IPO业务。”

该人士续称,为解资金的燃眉之渴,AIG计划将AIA25%以上最高可能至49%的股权让给公开市场进行融资,以AIA计划发行总规模为200亿美元的融资额计算,其计划从AIA的是次IPO中套现50亿-100亿美元。

“虽然100亿美元仍不能实质性的解决AIG的资金问题,但已是不得已为之,毕竟连日本总部的大楼都已经变卖了。”前述曾任职AIG人士称。

“ 该IPO至少需要半年以上的准备时间,在不考虑资本市场状况的前提下,也要在明年一季度或二季度才能正式完成上市的过程。”前述投行人士称:“世事难料, 是否能够成功融资200亿美元,取决于其上市时资本市场的状况,如果市场不能在明年一二季度成功转暖,200亿美元的融资难度相当大。”

除去资本市场的变数外,AIA的亚洲业务质量还是比较吸引人的。一家国际知名证券公司的分析师如是称。

据AIG声明称,AIA的分公司、附属公司及联营公司遍及澳大利亚、文莱、中国内 地、香港、印度、印尼、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、韩国、泰国及越南。而AIG亦计划将美国人寿 (ALICO)在台湾的业务,以及(若获监管机构批准)其在菲律宾的Philam Group of Companies全部纳入友邦保险集团旗下。

而目前,AIA是亚洲最大的人寿保险机构之一,拥有超过90年的经营历史,25万名营销员和2万名员工,并覆盖13个区域市场,为超过二千万保单持有人,可以为个人和企业提供人寿保险、退休计划、意外及健康保险以及财富管理方案。

AIA在亚洲绝大部分地区的业务都是以个人营销渠道的业务为主,保单内涵价值较高,业务结构优良,对其估值会有很大提升。“相信200亿美元的融资计划就是在其高内涵价值的基础上做出的。”该分析师认为。

IPO提振AIA

而IPO正在提升AIA的内在价值。这一点从AIA频频高调宣布其计划的策略上亦可窥见。

在美国政府决定援助AIG后不久,为偿还美国政府开出的“救赎条件”,AIG第一时间启动了资产的出售计划,其中也包括出售AIA在亚洲的资产。

但最初出售49%股权的计划实在称不上“上选”。前述曾就职AIG人士认为,竞标的最终失败已经足以说明,应标者愿意拿出上百亿美元的真金白银收购AIA的股权,势必要取得其控股的权利。“如果这个愿望不能实现,试问哪家机构会如此无私?”

前述投行人士亦表示,包括中资机构在内的一些意向竞标者的确有这样的疑问。而对于中资机构来说,文化整合及驾驭AIA全部的亚洲业务,也的确有难度。

之前曾有传闻利,中投公司、中国银行、中国人寿三家国内机构组成竞购团,共同参与AIA亚洲业务的竞购。

三家机构抱团,以解决巨额资金的来源问题,而若竞购成功的话,中国银行将取得AIA在中国国内的业务,中国人寿得到其在亚洲地区除中国本土以外的业务,而中投公司则作为单纯的财务投资分享收益。

但一位权威人士否认了上述传言,他告诉记者,以中国保险业目前的人才储备及经营管理能力而言,驾驭AIA本土及香港地区的业务基本相当,而对更大范围的业务则需要慎重考虑,甚至是不能驾驭。

除非是AIA将香港业务和中国内地业务单独打包出售,那么中资机构的竞购意愿会非常强烈,也更有希望得到监管机构的支持,毕竟已经有中国平安投资富通上的惨痛教训在先。该人士续称。

但这似乎又不在AIA的考虑范围之内。因此,是次通过启动IPO进行新一轮融资的方式,对于机构投资者的吸引力会大大提升。

前述投行人士分析认为,之前的意向竞购者可以通过几种途径进入AIA股权,首先是在其IPO之前作为战略投资者进入,例如以低于市场的价格获得5%甚至更高的股权,锁定3-5年,分享每年AIA带给它的分红收益,锁定期结束后,可以长期持有也可以择机溢价出售。

“或者在一级市场上参与战略配售,这两种方式的一个共同的优点就是动用的资金量较少,并可以分享AIA成长带来的收益。”该人士续称。

他认为,如果以这两种方式进入的话,中资公司,尤其是中资保险公司一定会“很有兴趣”。

中国人寿董事长杨超就曾表示,中国人寿曾考虑收购AIA,而且中国人寿对AIA除内地以外的亚洲业务,包括香港地区、新加坡、马来西亚的业务都很感兴趣。

但随着市场的瞬息万变,投资机会也时过境迁。

杨超在两会期间接受记者采访时表示,“时间长了,很多情况已经发生了变化”,包括业务情况、资产品质、内涵价值、品牌、队伍都较前些年发生了较大的变化,跟当初中国人寿与AIA谈的时候有一定差距,所以决定退出竞购。”

根据中国保监会的统计,今年一季度,友邦保险在中国内地实现保费收入18.64亿元,较去年同期的20.64亿元,下降近10%。其外资寿险的“头把交椅”已经被中意人寿轻取。

一家合资寿险公司的高管告诉记者,今年一季度的情况比较特殊,中意人寿的后来居上与其从股东那里获得的大单不无关系,因此还不能轻言“友邦外资寿险老大地位不保”,但以目前其在国内业务的下滑趋势来看,如不尽快加以改善,今年底或明年初,恐怕上述说法即将成为现实。

这位高管同时透露,虽然最初的退保问题得到有效遏制,但之后公司人才流失较为严重,这对于人才奇缺的保险公司来说打击更为严重。

“期待独立IPO能给AIA带来新的希望。”前述曾经任职于AIG的人士如是表示,他认为IPO会大大增加AIA的品牌价值,对公司留住人才大有裨益。



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本業低檔求生 業外虧損起伏大 錸德轉投資透明度低 投資人卻步

2010-04-12 今周刊





因轉投資事業虧損包袱沉重,拖累 錸德年年虧損,但隨著旗下錸寶、安可光電、鈺德陸續獲利,錸德獲利可望大幅成長,只是錸德仍有許多轉投資公司營運狀況不明,加上本業光碟片仍無顯著起色, 公司營運不透明,不禁讓許多投資人卻步。

撰文‧羅弘旭

攤開錸德二○○四年到○九年第三季財報,只有○八年因為 金融海嘯的關係,毛利率呈現負數,當年的毛利率負六%,全年每股稅後盈餘負二.六八元。本業不賺錢,可歸咎於大環境不好或產品研發跟不上市場需求,但其餘 幾年,錸德的毛利率仍有二%到一四%不等的水準,很顯然,光碟片這項產品仍有獲利。然而產品銷售獲利,全年結算下來,公司仍是虧損,最主要的問題還是過多 的業外轉投資拖累公司。

搭上iPad熱

安可光電可望持續獲利

從○四年到○九年, 錸德除了○七年每股稅後盈餘○.○一元之外,其餘幾年都是虧損,尤其以○六年最為嚴重,每股稅後盈餘負五.七六元。而這兩年,也是錸德轉投資損失落差極大 的兩年,○六年錸德投資損失七十三億元;○七年,錸德未提列任何投資損失,兩相對照,轉投資公司的虧損多寡,就決定了錸德當年的獲利。

在錸 德諸多轉投資中,比較具有技術前瞻性的分別是生產有機發光二極體(OLED)的錸寶科技、生產導電玻璃的安可光電、生產CIGS薄膜太陽能子公司太陽海科 技和生產各種預錄光碟片的鈺德。

這四家公司中,以去年四月上櫃掛牌的安可光電業績最為穩定,由於安可光電的導電玻璃主要用在觸控面板上,已 經打入勝華科技的供應鏈,隨著智慧型手機市場需求增溫,手機使用觸控面板的比例大幅提高,還有iPad帶動的平板電腦風潮,安可光電可望持續獲利。

除 了安可光電之外,從○二年量產以來就持續虧損的錸寶科技,在去年下半年開始轉虧為盈。

OLED這項技術具有輕薄和不用背光源等優點,被看好 可應用於手機螢幕,根據市調統計,去年全球OLED面板產值達到八.二六億美元,年成長率達到三五%,錸寶以一.○六億美元的產值名列全球第二大,僅次於 三星。

雖然錸寶受惠市場因素而業績好轉,但與○八年同期相比,年產值成長率則衰退一八%,面對三星的競爭,錸寶仍有發展隱憂。

轉 投資眾多

另尋市場也代表高度風險

專攻預錄光碟片市場的鈺德,受惠3D電影﹁阿凡達﹂帶動的藍光風潮,加上 SONY等廠商降價,藍光播放機價格跌破萬元關卡,讓需求快速成長。鈺德之前已取得藍光光碟片聯盟BDA認證,今年以來陸續接獲八大影業的藍光壓片訂單, 法人預估今年第一季有可能轉虧為盈。

市場預估,今年藍光影片、遊戲以及資料各項產品的需求,將達十億片規模,比起二○○九年五.四億片的規 程將成長八五%。鈺德目前是國內唯一的大型藍光壓片生產商,將可望成為主要受惠業者。

綜觀錸德旗下的各類轉投資公司,都是為了打破傳統光碟 片市場萎縮的困境,希望透過投資藍光、太陽能、面板等產業,另外尋找市場新機會,但是,全新的技術也代表著高度的風險。

例如太陽海科技所開 發的CIGS薄膜太陽能電池,如果量產成功,高達一七%的轉換效率,比多晶太陽能電池多出五%,成本也更低,但法人私底下表示:「這種技術要靠四種化學藥 劑去合成,技術難度很高,做得出來就是大勝,做不出來就什麼都沒有。」認為錸德今年有可能轉虧為盈的某證券分析師也私底下表示:「錸德除了已經浮上台面的 四家公司之外,還透過投資公司投資許多小公司。」這些錸德轉投資的孫公司,既不清楚經營現況,也不知道公司何時會獲利,只有到了錸德每年公布財報時候,才 知道虧損金額,這種處處充滿復活節彩蛋的公司,即使公司本業再好,只怕也很難說服投資人進場。

廣開投資觸角,效益有待觀察

—— 錸德轉投資公司一覽

轉投資公司 投資成本 持股比率 會計原則 備註中富投資 24.9億元 100.00% 權益法中原國際創業投資 31.8億元 100.00% 權益法太陽海科技 1.2億元 47.83% 權益法 2009年7月獲得國

發基金投資5億元

博 錸科技 31.2億元 85.87% 權益法錸寶科技 58.7億元 70.60% 權益法 2009年下半年開始

轉虧為盈

安 可光電 3.2億元 60.19% 權益法 打入勝華供應鏈,

公司已經獲利

互力精密化學 N/A 19.88% 成本衡量國碩科技工業 N/A 10.91% 備供出售鈺德科技 4億元 15.38% 權益法 預估第一季轉虧為盈資料來源:錸德公開說明書



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低價失靈 大創打破三大鐵律求生

2010-8-2  TCM





七月十六日,大創百貨的創辦人矢野博丈出現在大創南京西路店,一行人夾雜在大排長龍結帳的年輕消費者中間,顯得特別醒目。這是矢野博丈第二次來台灣,第一次是在九年前。

這位全球超過三千家的大創百貨創辦人這次帶來的訊息是:即使是第一,也要隨時改變!

二○○一年大創百貨進駐台灣,最多曾經有三十六家門市,到了○七年,大創發現台灣有一些小型店鋪績效不佳而關閉,降為現今的二十七家店。這兩年經濟不景氣,公司過去兩年在台營業額都有將近兩倍的成長,去年突破三十億日圓(約合新台幣十一億元)。

一變:賣不好就下架 引進POS分析客人需求

從業績和市場反應來看,似乎是低價商店大舉擴張的好時機,矢野博丈在接受《商業周刊》獨家專訪時,對於未來展店計畫的問題,他的回答卻是:「沒有計畫。」

唯一有計畫的就是:改變。

首 先,大創在部分的店鋪中,開始引進了POS系統(Point of Sales,銷售點情報管理系統),過去在全球超過三千家的大創店內,是絕對不可能看到POS機,矢野博丈說:「以前大家買什麼東西,我們沒有很在意,也 不會去管什麼賣得好,什麼賣不好,反正這麼便宜,不管放什麼,他們(客人)都會不經選擇的一直買一直買。」

他接著說:「但是現在客人不一樣了,他們只選擇自己需要的,那個放什麼賣什麼的時代已經過去了。」矢野進一步解釋,現在客人是有選擇性的購買,所以大創也開始對商品有所選擇;用POS機可以精準分析客人需求,賣不好的商品就下架。

從消費者行為,他發現,即使還是不景氣,即使低價商品還是能吸引消費者,但是,消費者已經從過去的衝動購買轉變為理性消費;大創也必須要從POS系統中,找出消費者行為改變的軌跡。

二變:打破均一價格 也賣兩百到上千圓商品

二○○五年,大創百圓店(編按:百圓是指一百日圓)成長至二千五百家之後,卻開始遇到停滯期,至今幾無成長。「世界的潮流隨時在改變,」矢野博丈再次強調。而這一次的改變,或許是「低價不再令人衝動」。

日 本經濟持續低迷,加上百年一遇的金融海嘯;即使價廉,消費者也要挑三揀四的追求物美。因應時代潮流的變化,大創當然不會只是坐以待斃,幾年前大創就已經打 破均一價格,開始販售兩百圓、三百圓的商品,甚至出現上千日圓的商品。事實上,不只是價格上的突破,大創徹徹底底否定了過去堅守的原則,悄悄的進行一場自 我革新。要說其中關鍵,就在於矢野博丈向市場潮流低頭,為「大賺衝動消費財」的大創,開始注入了「理性消費」的基因。

政治大學企管系教授洪順慶表示,便宜的東西總是令人瘋狂,但消費者購買往往是因為其低價,而不是真的需要或喜歡;百圓商店一開始或許會有這種效果,但消費者買過幾次之後,發現自己當初只是因低價而購買,經驗累積,他們的消費行為也會逐漸成熟,以理性思維取代衝動性消費。

三變:奉行商場原則 減少每月新品上架數量

目 前有十八家門市的彩遊館店鋪事業部協理黃致豪也表示,現在消費者都很聰明,購物時更重視的是商品的「性價比」(性能價格比)。這家店是由在日本市占第二的 百圓店Seria公司與台灣彬松科技合作的,價格非設定均一價,黃致豪觀察,最低價的商品不一定賣最好,反而是收納、廚具等實用性商品,即使價格較高,卻 始終是熱銷商品。

大創做為領導品牌,自然也了解市場變化。過去,矢野想要把大創百圓店打造成尋寶樂園,他覺得若店裡都只賣暢銷品,那麼也將 失去在店裡逛街尋寶的樂趣。所以一直以來,商品品項豐富是大創這個產業龍頭的秘密武器,在同樣以低價為訴求的商店中,品項多寡被矢野視為決勝關鍵,對外號 稱商品共有九萬種品項的大創,一路走來每個月都維持一千項新商品加入,即使有滯銷品,還是會繼續擺在架上。

不過,這項過去被視為聖經般的鐵則也被打破了!現在大創平均每個月只有三百項新商品,不再肆無忌憚的發揮創意去開發,而是視消費者的需求和反應再做決定。開始奉行所謂的「商場原則」,以消費者需求為導向,尋寶的概念轉變成「挑寶」。

對流行趨勢文化有深入研究的淡江大學大眾傳播系助理教授黃振家表示,台灣人對日本商品仍有一定的好感度,加上價格便宜,對主要消費族群的年輕學生具有很大的吸引力。

所 以,大創對台灣還是有一些想像。矢野表示,台灣還是個新興市場,還有很多新商品可推出,「不過仍要以客人需求為主,走一步、看一步。」大創是在不景氣之下 誕生的,過去藉不景氣業績直線成長,但這次的不景氣,卻讓大創學會改變,也許很難再像當年有跳躍式成長,但就像矢野說的:「在這個時代,只要能活下來就是 最大的幸福了。」



低價 失靈 大創 打破 三大 鐵律 求生
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股海求生之道 實事求是 不頑固偏執 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13491

「所求不智,萬苦之源。小心死心眼」-李天命先生。

股海如苦海,同樣無邊,唯「真實」二字,方為解脫之道 – 意謂實事求是,不頑固偏執。接受事實痛苦,確是進步的必經之路,但只有接受現實,才能斷事客觀、明透。

傳奇的投資者,絕對不會死心眼。索羅斯: 「我的優越之處,在於承認自己錯誤…這是我成功的秘密」(Where I do think I excel is in recognizing my mistakes..that is the secret to my success)。股神拍檔芒格:「發現問題要快,然後行動」 (Quickly identify mistakes and take action)。凡人總為傳奇,披上神的聖衣,永遠算無遺策。傳奇樂向凡人展示,只有神才永不犯錯,他們只是善於找出 -> 承認 -> 消除錯誤而矣。

 

成功的企業家,亦是殊途同歸,不頑固偏執,反善於多角度分析事情。同事近來在看,英國富豪占士堅(James Caan)的傳記The Real Deal: My Story from Brick Lane to Dragons’ Den,裏面一段,是為一例。占士阿爸,原籍巴基斯坦,1940年代為避戰亂,ABC都唔識,赤手空拳從流落英國打工。多年打拼,營商竟成小康,育有多兒,游刃有餘。占士天資聰敏,但反叛不欲繼承父業,中五會考前,寧願離家出走,闖蕩江湖。打滾多年,在獵頭界漸露頭角,決定自行創業。話說1986年時,英國經濟暢旺,各公司搶住請人,獵頭公司能醫不自醫,也因缺人,叫苦連天。占士人如其性,堅過石堅,奪將招兵,毫無窒礙,心生一計,想向其他獵頭公司推薦人材。占士行軍,其疾如風,立跟同事相量,組織攻勢。同事聽完此計,眼珠也差點跌出來,「咁即係行入麥當勞同個店長講,我有漢堡包想賣俾你!大佬呀,你真係怪人,獵頭界靠hunt人搵食,點可能反過0黎磅水俾你!」占士自信爆棚,立時反駁「但係我哋勁好多喔。」同事聽罷,差點吐血:「請你推薦D人,即係自己認衰仔。無可能啦,算吧啦!

占士身負富豪之魂,不破樓蘭誓不還: You know what? I’ll do it myself。拿起電話就cold call,當然就給罵到狗血淋頭,「係咪玩嘢呀!」苦戰六周無果,銳氣稍挫,但見慣大浪,事實擺在眼前,非如想像般容易。本可丁蟹上身,大罵而去,「D人唔識嘢啫,我先識嘢。」但占士實事求是,知道問題出自己身:「我的推銷手法有錯(I realized that I must have the wrong pitch) - 錯在傷人自尊」。心念一轉,嘗試代入對方的想法,假設某日,有人忽然sell自己同一服務,甚麼的內容才能打動自己,而不會抗拒。忽然靈台清明,答案浮現,立時拿起聽筒。

「聽住,好快講完,我有一件熟手嘅,三年經驗,一年開到十五萬英鎊嘅單,可以幫貴公司搵到五萬鎊盈利,推薦費六千,有無興趣?」六千博五萬,對方雙眼發光,問題迎刃而解。自此公司多了一門B2B生意,擴充加速,不在話下 -全賴不執於一己之偏見。

記曰:小器,難成大器。死心眼,死硬。近來宏利(945)暴挫不歇,又見升又讚,跌又讚的粉絲,看錯N次後,本著「今年的盈利,即是今年的盈利;今年的撥備,終是將來的盈利 - 點都賺0架啦,乜駛驚!」的精神,舊票剛彈,又開遠期(空頭?)支票。幾年來,股價三百幾跌到九十幾,也從無懷疑自己看錯。這可能已經超越了死心眼,到達了終極形態的瞎心眼了。



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破產富豪 北上求生

2005-3-10  NM




遭金融風暴沒頂的億萬富豪,蟄伏 四年,已陸續屆滿其破產期。當日機關算盡保住身家的,不少仍被質疑其資產部署,甚至被延長破產期;即使成功甩身的,大多亦彈盡援絕。要東山再起,他們不約 而同地離開香港這片英雄塚,北上掘金。如Theme創辦人賴雁浪已覓得大樹遮蔭,轉行幫內地大款搞商場;矢志做陶瓷大王的李兆峰則堅持留守本業,從頭做 起。泊碼頭搞地產賴雁浪在時裝界打滾逾三十年的賴雁浪,去年十二月破產期滿。上週二他以北京世紀朝陽房地產商業總監的身份,公布旗下樓盤棕櫚泉商場的超市 大計。會後,世紀朝陽董事長曾偉坐在沙發上,接受記者提問。賴雁浪就蹲在地上,老闆前、老闆後的,爭取機會與曾偉細語密斟。他解釋:「老闆太忙,我盡量調 適自己,去遷就他。」其職位聽來堂皇,實情最初連秘書助手也沒有,整個部門就只有他一個人。「我都要生活、要面對現實。」

頻轉工未見成績只是,自稱適應能力強的賴雁浪,由身家十八億元的上市公司大 老闆,打回原形做打工仔後,四年間老闆轉完又轉。○二年,他找來成衣出口商呂鳳英打本,引入美國牛仔褲品牌Mudd。曾許下「三年內,Mudd帶來的回報 會大到你唔信」的諾言,但才一年,Mudd的代理權卻因對方不滿成績而被收回。一年前,他夥拍成龍及吳海基(潤海國際主席)推出JC Collection,說要開拓國內的高級男裝市場。然而,大家尚未熟悉這個一件棉恤賣四百元、一套西裝售兩萬元的品牌之時,賴雁浪又蟬過別枝了。他自 言:「一年的顧問合約期滿,自然要離開。」

「我無失敗過」每一次轉職,都是因為外在環境配合不到他、配合不到他的品牌發展計劃。他堅持:「我無失敗過!」即使談到當日為了將三商行(持有Theme的上市公司, 現已改名榮暉國際)染紅,向光大購入高負債的英保良,因金融風暴掩至,被銀行追債,要找白武士相救。此一役,他亦只形容為挫折:「當日財務管理不善、太進 取,沒有想過會走下坡,那是一個昂貴的學習機會。」記者問他會否認真進修一下財務知識,賴雁浪認為沒有必要:「財務只是常識,不過以前我完全唔理,連千萬 元支票也會找下屬代簽;現在會注意便成。」對這份新工,他保持一貫作風,自稱上任個多月,便成功策劃商場,「擁有嶄新的概念,大到不得了、靚到不得了」。 記者現場察看過,才知那商場面積只及又一城的十分一,也不見得比北京其他商場突出。

泊曾偉望翻身「三年內,我要爭回名氣;五年內,要全國都 有同類商場。」他揚言道。今年七月便五十七歲的賴雁浪,把翻身的希望都押在北京新老闆曾偉的身上。「我們於九七年Theme陷入財困時,經光大高層介紹認 識的。五個月前,到他旗下的沙河球場打高爾夫時,聽說他要搞商場,有人便引薦了我。」市場謠傳曾偉其實是曾慶紅之子、又或指曾偉背後有溫家寶撐腰,他這樣 回應:「老闆從來不談這些。」賴雁浪表示,如無意外,他將定居北京發展了。不過,記者會上,他以彆扭的普通話演講,把新和生兩個字都唸錯,但他覺得自己說 得很流利:「以前跑台灣幾十年,將廣東話升半音、降半音就是國語,溝通完全沒問題。現在對話只聽懂六成,聽電話只聽得三成,所以我決心學好北京腔調。」

生活返璞歸真現時,他一個人住在公司旗 下棕櫚泉的千呎單位;沒司機沒駕車;吃的不是會所餐廳,就是自己煮。他說:「逢週日都會去京客隆(超市),花二十元人民幣買兩斤牛腩回家,自己煮清湯腩。 只要把湯和肉分開冷藏,便可食足一星期。」用的,是潘家園(平民古董市場)二十元四件的碗碟;身上穿的,雖然仍是意大利名牌,但全是破產以前買下的舊衫。 「我連衫都自己洗,都算捱得嘞啩。」希望減去肚腩的他,自稱每日清晨六時半便起床到會所健身,他笑說:「出來搵食,梗要保持靚仔。」只是,記者六時半去到 會所,他卻踪影渺渺。他最在乎的是四個子女,因自覺破產令嬌生慣養的子女生活遭逢巨變:「我想盡力補償。」他盼望有一天能捲土重來,好讓子女繼承父業;惟 大女浣貞已明言:要她回國內發展?No way!

賴雁浪小檔案年齡:57歲1967年會考取得五科E後,加入包玉剛的船隊,任職海員1970年上岸做洋行學師,後轉至成衣貿易公司任採購1975年與原任空中小姐的孫光華結婚,誕下三女一子1980年遇上台灣商人陳河東,由陳氏出資五萬美元,創立三商行1986年三商行轉攻時裝零售,開第一間Theme1994年三商行於香港上市1997年收購英保良;同年與孫光華離婚2000年達利入主三商行;同年十二月十二日賴宣布破產2002年任美國品牌Mudd Jeans遠東區顧問2003年任成龍男裝系列JC Collection顧問2004年任北京世紀朝陽房地產商業總監

堅持做廠佬李兆峰賴賴雁浪於去年底已坐完破產監,可以重新洗牌做人。但本來兩個月後便破產滿四年的李兆峰,卻一早獲知債權受託人將反對解除其破產令。「佢話因為我繼續從事商業活動。喂!我唔使開飯呀?」李兆峰滿口委屈:「我只係私人擔保公司,一個錢都無落過袋,點解要我私人還?」曾被譽為最年青富豪的李兆峰,身家一度高達三十五億元。那時少年得志,誓要做世界陶瓷大王;沒料到內地經濟逆轉,又買錯資產,種下禍根。公司水緊時,他和當時的太太賣股份、收租物業、遊艇,甚至那幢曾創世界紀錄二億八千萬元的深水灣豪宅,都賣來套現注入公司,惜返魂無術。

無錢交罰款難鬆綁也因為那次在公司崩潰前售股,去年底被判內幕交易罪成,須罰款近二億二千萬元,及五年不得擔任上市公司董事。「我破咗產,資產凍結晒,哪有錢賠?公司董事,唔做咪唔做囉,最多咪繼續破產下去。」破產後,他的弟弟以近二千萬元,向清盤官買回原屬兆峰的北京潔具(現已改名德國萊爾),他便立即飛往北京繼續做廠。「我不是容易放棄的人,我要證明當初投資北京的決定是對的。」他承認自己硬頸,「清盤時,㗝豐職員都話人哋無咗間公司都會喊,只有我一滴淚都沒有流過。」

賠 上婚姻「我返香港,最多只留兩天,因為我在香港沒事幹。」李兆峰說已紮根北京。據說因為他與太太聚少離多,加上內幕交易案牽連到她,兩口子磨擦漸多。兩年 前他連累婚姻也賠上了;原來的三千五百呎康樂園愛巢,亦已賣掉。「人會變,但狗唔會。」李兆峰把從前在康樂園撿回來的流浪狗Happy,帶上京養老。香 港,從此與他無關:「我連農曆新年都在工廠過。(不用拜年嗎?)人哋見到我,都擰轉面啦!」但他還是在意的,至少他會上網收聽香港的電台節目,每個週末又 託人帶《壹週刊》給他。

北京節奏慢其實,生於泰國的他,不特別喜愛北京。「北京唔係人住㗎!」他半開玩笑道:「天氣太乾,最初成日傷風感 冒。」跟他訪問,他不停的泡鐵觀音喝。「在香港,哪想過會有空閒在辦公室泡茶?」內地人的生活節奏慢,令他體會到大陸做廠,要管得好貼。他便索性搬往廠房 四樓住,三百多呎的房間,幾乎沒有裝修;冰箱旁有一瓶土炮長城紅酒;桌上放着觀音,又有基督金句牌。記者問他到底信奉什麼宗教?「後生時,只信自己;年紀 大,就咩都信。」後來他解釋,前妻是基督教徒,才有這些擺設。「如果我收埋啲錢,就唔使住呢度。」

一元一頓飯李兆峰在廠內無職無酬,衣食住行都由公司支付。「工廠近五百人,一日三餐,全廠一個月才花五萬元,平均一餐只花一元。」他更會為工人自度菜式:「上次食完北京填鴨,諗住買個鴨殼,一問原來只值四元。所以打算之後買十隻回去,五隻用來煲湯,五隻用來炒絲,幾好!」平時出入,他會乘公司的七人車,興起時更會無牌駕駛。「北京的公安,見你係香港人,又一臉無辜,多數講兩句,就會放人。」唯一娛樂,就是打網球。在京朋友少,他就「請教練陪打,一星期兩、三次,每小時收費一百五十元,公司出錢!」

望 子孫承父業在北京無人無物,是什麼撐他支持下去?李兆峰說:「仔女放假回京看望我,是我最大的快樂。「我想個仔繼承父業,然後又到個孫再繼承。」他說兒子 現正於倫敦大學修讀工程管理系。雖然兒子十萬個不願意,但為分擔父親的擔子,已答應畢業回來幫手。「他一味說要將工廠電腦化,不過,他好生性、好孝順。」 說來一臉欣慰。

李兆峰小檔案年齡:47歲1983年畢業於廣州華南工業大學,獲陶瓷工業碩士學位;同年向父親借一百萬元,成立兆峰陶瓷1984年與相識十二天的梁秀珊結婚,誕下一子一女1993年兆峰陶瓷於香港上市1994年以二億八千萬元買入深水灣道七十二號豪宅,後售予嘉道理家族1996年公司資金出現問題,被聯交所勸諭停牌2000年㗝豐成功申請兆峰陶瓷破產2001年李兆峰個人破產;同年兆峰陶瓷除牌

破 產四年未必甩身申請破產,以為四年後又是一條好漢,並不盡然。只要在破產期內違反規定,如轉移或隱瞞資產,無盡力償還債務等,便會被延長破產期。一般而 言,破產期屆滿前三個月,破產管理署或被委託接管資產的人士(下稱受託人),須於報章刊登通告,或郵寄信件通知債權人有關解除破產令的消息。債權人或受託 人可向法院提交反對申請書,延長其破產令,最多可延長四年。

待鬆綁破產富豪李超凡年齡:48歲破產日期:1999年10月4日預計解封日: 今年4月4日因炒燶的士牌而破產的李超凡,本應○三年十月到期鬆綁,惟他被指在破產前將資產轉移,遭延長破產期年半。他經營的日昌車行,於山谷道的舊址, 開了另一的士車行。據同業所知,是李的友人所開,李亦有幫手,從事的士小巴牌買賣。他並有意在破產期滿後,重操故業望東山再起。

梁悅通年齡:52歲破產日期:2001年3月1日現況:正被申請延長破產期梁悅通是法律系的畢業生,早於九八年,他因私人擔保公司而 瀕臨破粒,便將私人資產轉到家族信託名下。所以即使破產,他仍可住四千多呎西貢獨立洋房;自稱在太元集團無薪無職,但太太代夫坐上主席之位,一樣可享秘 書、私人會所等福利。不過,和他反目的兄長梁悅強透露,破產管理署現正申請延長梁悅通的破產期,皆因過去法庭曾要求有關部門,查找其信託資產的真正受益 人。

陳天賜年齡:39歲破產日期:2001年7月30日預計解封日:今年7月30日由福建來港的陳天賜,靠賣二手車發達,其誠記車行一度擴 張至九間分店,身家逾億,廿九歲便獲選為傑青。由於九七年前瘋狂炒樓炒鋪,他○一年宣布破產。車行同業表示,他破產後曾於北京清華大學進修,近年於內地從 事貿易生意,已絕跡於香港車壇。

後記當李兆峰遇上賴雁浪當李兆峰知道記者在北京也訪問了賴雁浪,即場拿出自己的電話,央記者幫他致電賴,說 要問聲好。誰知翌晨,二人已相約談生意經;晚上,更抓記者來一起打邊爐。李賴相識半天,已一見如故,尤其談到大家當初都幫襯了同一個重組顧問;雙雙受盡債 權銀行反臉無情的對待,仍然一身兒女債等。然後李兆峰說要賣潔具予賴的商場;賴雁浪亦提議,幫李建立全國特許經營網絡……讓人見識到何謂把握商機。幾杯花 雕下肚,兩個天涯淪落人,談興濃烈,一頓飯,直由七時吃到凌晨一時。

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財經網站女管家 慳家搵錢求生

 2000-8-11 NM



▲梁雅婷大學期間主修市場學,副修英國文學,她自言愛閱讀,直認不是一個愛創作的人,「所以我做COO ,執行別人的意念。」

本地網站的喪鐘已經敲響了,有裁員有清盤,有點人人自危。   身為本地最早一批財經網站的Finet Online ,最近卻動作多多,除了改名「財華社」外,還創辦了免費財經晚報《財華速遞》,未來三個月會增聘廿人,更揚言會按原定計劃,於今年底或明年初在 Nasdaq 及創業板上市,儼如網界奇葩,卻予人「最後一擊」之勢。   Finet Online 創辦人之一梁雅婷,自言籌集資金從來不是經營中最困難部分,「我哋搵資金係為咗擴充業務,而唔係cover burn rate 。」



▲財華社董事總經理虞堂根說,他們的衣著有別一般IT 公司,連程式員 也恤衫、西褲一度。「始終我哋做財經資訊,formal 啲好啲。」

同期的財經網站寬網(Quamnet )借殼富華上市尚未有定案之際,財華社(前身Finet Online )繼今年三月獲《讀者文摘》及通用金融入股後,近來再高調宣揚,今年九月前會落實第二輪融資,再次引入另一名策略性股東。究竟財華社有何能耐,在如斯市況 下,依然惹來垂青?

「我哋一直都想長線發展,成日諗住點樣建立生意,所以我哋吸引唔到VC (Venture Capital 創業基金)。」身為財華社創辦人之一,現任營運總監的梁雅婷說。

「我哋個個日日做十四個鐘,就係想盡快建立多啲產品。你愈build (建立)得多嘢,人哋咪信你囉;你成日得把口噏,梗係搵唔到錢返嚟。」

「但你推出愈多產品的同時,亦會使得更多錢!」記者說。

「所以我哋成日都好tight control !我哋個網站上年二月出街,一直要到十月廿一號先賣第一個印刷廣告。

「人哋網站燒錢速度(burn rate )講緊每月幾百萬,但我哋上年嘅burn rate ,可以低到十萬、十幾萬一個月。而家公司有一百人,每月burn rate 都未去到三百萬。」

梁雅婷直言,她跟另外兩位創辦人,負責技術的區兆倫和負責經營策略的行政總裁余剛,要到今年二月,網站面世後整整一年,才開始支薪;而公司創辦初期的十多名員工,大部分人工每月不過一萬,主要用公司認股權證(share options )搭夠。

而剛於今年初遷入,位於上環金龍中心的辦公室,財華社雖佔用兩層,租金加起來每月不過十五萬多,他們的慳儉程度可以想像。

積極開源搵錢

▲ 董特首特別顧問葉國華擔任主席的興科融資,也是財華社股東之一。

節流以外,梁雅婷自言公司亦不斷開發搵錢渠道。除了出售網站內容予雅虎香港,AOL 香港等入門網站,替東亞、京華山一等證券行建立網站外,今個月開始,還會出版有廣告收入的財經報紙《財華速遞》,逢星期一至五傍晚時分,在十四個地鐵站免 費派發。事實上,未出版《財華速遞》前,財華社已經出版投資書籍,再加上今個月開始易名「財華社」,難免令人覺得他們正極力淡化本身網站的形象。

「我哋一路冇諗過自己係dotcom (網站公司),網站上年二月出街,我哋四月已經出第一本書,出得仲早過網站中文版,我哋唔係轉方向。」

訪問期間,梁雅婷不斷強調財華社一直沒有資金壓力,不過觀乎財華社計劃招聘的廿人當中,其中一半為市場銷售員工;而新近上任的董事總經理虞堂根,亦會專責研究公司的賺錢途徑,種種跡象反映,財華社正積極搵錢。

「做任何生意,你都係想盡快搵多啲賺錢途徑㗎啦。好似李嘉誠而家都咁多錢,佢都唔會話唔做嘢。

「我哋一路都想投資快啲有回報,唔想依靠單一收入途徑,先至不斷開源。」

三十未到女強人

架着金絲眼鏡,蓄着長髮的梁雅婷,外表溫婉,然而一提到公司業務時,則儼如一副女強人模樣。香港出生的她,三歲時跟家人移民加拿大溫哥華,至九三年英屬哥倫比亞大學商業系畢業後才返港,一直從事市場推廣工作,其間修畢中大工商管理碩士課程。

九六年,她加入一間台灣及大陸背景的企業融資公司(名字拒絕透露),任職項目融資經理,負責替國內電廠、公路等項目找資金。九七年金融風暴後,公司結束生意,她搵工期間,遇上朋友找拍檔搞洋酒貿易,她就「斟」了一把。

九八年一月在一個試酒會上,遇到當時還在港大就讀金融學系的區兆倫,再加上余剛的資金,Finet Online 就這樣成立。

由一間原本只有兩個人的小型財經網站,發展至擁有一百名員工的財經資訊供應商,還未滿三十歲的她,可有滿足感?

「有一部分係自己努力,但大部分係公司整體成果。我哋唔似其他競爭對手,公司冇一個star ,完全冇明星效應。我覺得好幸運公司有一支咁嘅team 。」這位營運總監,答得一貫大方得體;而訪問過程中,對公司經營前景亦語態輕鬆,恍如置身事外於漫天烽火網劫中。

財來自有方

梁雅婷自言,今年三月入股的《讀者文摘》,以及下個月就會落實的另一名股東,都是主動找上門的。「我哋叫做幾lucky ,有好多人主動搵我哋,你睇我哋都唔叻㗎,又唔識玩上市又乜又物,又冇 connection 。」

Finet Online 去年初面世時,只得四十幾名網上讀者,其中一個就是《讀者文摘》董事總經理Tony Rees 。四、五個月後,他主動致電Finet Online 要求入股。「我哋冇乜點睬佢,因為當時唔係好需要資金,亦唔想一開始就賣出一大截股份俾人。」梁雅婷說。

去年尾《讀者文摘》再次提出入股要求,據梁雅婷所言「時間啱啱好」,結果今年三月完成入股交易。

「資金會否是因素之一?」記者問。

「會係,不過當時搵資金嘅同時,亦想搵一個可以幫我哋發展海外業務嘅拍檔。」梁雅婷由始至終,未有正面承認財華社資金是否曾經出過問題。

撰文:盧遂如 攝影:何少忠ed_bn@nextmedia.com

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移民城市的求生力 李兆富

2011-5-12  NM




香港一直以來都是移民城市。戰後的香港,一窮二白。不過,這裡有的是自由和安全。由四五年到五○年,短短五年之間,人口由不到一百萬,倍增到二百多萬。六○年,香港人口升到三百萬。七○年,人口逼近四百萬。

七十年代之前,根本沒有什麼香港人的身份。隨着粵語媒體的興起,香港人才慢慢有自己的身份意識。無錯,這段日子,香港有許多社會問題。不過,同樣的這段日子,香港建立起一套我們引以為傲的核心精神。

我的父母在六十年代末來到香港。最初,他們一點粵語都不會說。可是, 記憶中這幾十年來,他們沒有因為移民的身份遇過什麼歧視。

政府和知識分子,成功地將歧視標籤成政治不正確。不過,歧視的問題,卻越來越嚴重。同樣的一個地方,為什麼以前沒有歧視?今天更繁榮富庶的香港,歧視的問題反而更嚴重?

對大陸人歧視情緒爆發,其中一個觸發點,是內地孕婦來港產子的問題。有懷孕六週的港人,竟然無法預約到私家醫院的床位。原來,自從醫管局上月底停收內地孕婦,香港私家醫院的床位即時爆滿。

更多的香港媽媽,擔心今天產房爆滿,明天便是學位短缺。據說,香港北區的學位,在這兩年開始緊張了,有些小學生已經要跨區上學。

香港媽媽的產房和班房,共通點都是特區政府用計劃經濟的方法去運作。醫護和教師的人力資源「供應」,在特區政府的宏觀調控之下,不是太多,便是太少。與其說港人歧視新移民,倒不如說:政府將教育和醫療都管死了,反效果令香港人煩躁不安。

就算特區政府承諾,將所有盈餘都用在產房和班房,問題也不會得到解決。第一屆特區政府為了「建華鎮英」,將教學語言通通變了廣東話,外地的教師通通不能在香港作育英才。助產士短缺多年,特區政府就是不願意開放,讓其他地方的醫護人員來港服務。

為什麼全球化下的中學課程,不可以用雙語授課?大學的環境,不就是中英並行嗎?英語仍然是香港的官方語言之一吧。難道香港人的體格神奇,外國的醫護人員便照料不來? 說到底,在政策制定的層面,大學、教育學院、醫生壟斷利益集團等的影響力,遠比我們這些平民百姓大。

香港本來的優勢,源於移民城市的求生力;香港的基因,就是一個開放型社會,特點是適應力強。不過,當開放型社會裡有一、兩個範疇慢慢自我封鎖,僵化,整個社會的適應力也會減弱,也更傾向以封鎖來自我保護,移民城市便從此走向依賴。

李兆富

時事財經評論員,自由市場智庫獅子山學會創會成員。作者網誌:http://hkliberty.wordpress.com


移民 城市 求生 李兆 兆富
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學區義麵 控本求生

2011-6-2  TNM




33歲的洪錦昇,退伍後和友人合開種子花草義大利麵餐廳,景氣好,連開3家分店;2007年景氣下滑,店一家一家收,連客滿的台中一中店也虧損。

後股東拆夥,洪錦昇借錢獨撐大局。他將人事、物料嚴控6成以內,在學區推出為期半年、每月1天免費吃麵促銷奏效,業績從此長紅,每月至少有20萬元獲利。

入 夏正午豔陽高照,剛考完試的學生們,齊聚台中市一中街種子花草用餐。客人王小姐說:「我很喜歡青醬蛤蜊、泡菜義大利麵,口味很清爽。」

合夥開店 嚴重虧損

老闆洪錦昇從廚房走出來,端著一盤清炒的義大利麵:「店裡青醬義大利麵很受歡迎,但我推薦加了澳洲白葡萄酒、蔬菜高湯清炒的義大利麵,很順口。」

洪錦昇家族做中藥生意,但十年前他退伍,和友人合夥,在彰化開了以花草茶為主題、地中海式裝潢的種子花草義大利麵餐廳,快速開了三家分店,成功擴張後,卻遇不景氣嚴重虧損;三年前他頂下台中一中店,詳細規劃財務,加上免費請客人吃麵行銷,現每月至少二十萬元淨利。

洪錦昇說:「每次與朋友喝咖啡,覺得一杯咖啡成本才幾元,賣一百元一定很好賺,真正開了才知道,很難賺!」

「一開始,我們所有餐點都以花草為主題,像薰衣草雞柳焗烤、玫瑰花厚片,客人反映好像在吃草,於是趕緊調整符合大眾口味的餐點,例如白醬、紅醬的義大利 麵;為了壓低成本,乳酪一次叫幾十箱,因為廠商允許開二個月票,收款時才發現,原料根本沒有用這麼多,才開始學習控制進貨。」洪錦昇說。

「每天都收很多現金進來,以為很賺錢。」洪錦昇很快與朋友合夥到台中市大買家、一中商圈開了二家分店,還讓人加盟。

買下股權 學控成本

他說:「當時成功太快,野心就大,二○○七年因為全台卡債風波、景氣下滑,很快地,分店一家一家關,尤其是台中市一中街每天用餐時間都客滿,營收卻虧損,四個股東意見不合,我出面頂下。」

「那時,台中市瑞成書局總經理許欽福借我《會計基礎概論》,我看了後,恍然大悟,拿過去的帳務資料比對,足足研究了一個月,才發現一中街這家店一個月營業 額一百萬元,但人事占了四成,物料占了四成,莫名其妙的管銷占了二成,沒有好好管控財務,難怪虧損。我發現,客單價不到二百元的餐廳,如果一天可以做到翻 三次,一家店至少要有八十個位子,才不會虧本。」洪錦昇說:「後來我就將位子增加至八十個。」

月推一天 月推一天

獨撐大局的他,當時已負債三、四百萬元,二○○八年五月一日險跳票,供貨廠商謠傳他玩股票才負債,洪錦昇用笑聲自我解嘲:「事實上,我沒玩股票,是因不會經營,店營運成本大於營業額,才欠下這麼多錢。」

為了救這家店,洪錦昇的做法居然是推出一個月免費一天讓客人免費吃麵。他說:「過去種子花草一年花了二十多萬元印DM,我如果推出一天免費吃麵的活動,消費者吃了一定很爽,覺得好吃的消費者一定會再來,其實是最有效的廣告。」

這個行銷策略,洪錦昇事先經過精確計算:「我發現,過去來店客人中,有四成單點(客單價約一百五十元),六成會加八十八元升級套餐,店每天最高出菜量是六 百份,一天若有六百位客人免費吃一盤義大利麵,付出物料成本是二萬至三萬元,比花二十萬元印DM便宜多了;但如果有五成以上的客人加八十八元點套餐,我就 不會虧損。」

促銷奏效 由虧轉盈

他逆勢操作,果真奏效。二○○八年五月至十二月底,種子花草每月推出一天免費吃一道義大利麵的活動,一中商圈的學生主動上網幫他宣傳。免費吃的當天,排隊 人龍長達三十公尺,客人等最久紀錄是二個小時。事實證明他的策略奏效,高達六成的人加點套餐,約半年的促銷期間,他賺到人潮、電視台報導、回流的客人,而 且扣掉物料,沒有賠錢。

促銷後,洪錦昇嚴格管控人事、物料成本,各維持在三成內,租金與稅金等雜支占二成,交由店長、副店長管控,依責任分紅,從此沒有虧損,而且盈餘可達二成。

去年,一中街有同類型義大利麵店開幕,當月業績掉二成,他再推一個月一天免費吃一盤義大利麵的策略,業績再拉回。

今年初,經友人介紹,洪錦昇以五十萬元頂讓費,接手逢甲商圈附近一家藍色大門義大利麵店,「這家店在網路評價頗高,遇到景氣不好,營業額下滑,導致虧損,我知道老闆犯了跟我過去一樣沒經營想法的錯誤。」

頂下他店 重整經營

「這家店的菜單,便宜的一百十元太便宜,貴的二百二十元,價差太大,無法制定營業額目標,加上可樂無限暢飲,一個月讓客人喝了二萬元可樂,可樂又沒有產值。」

「我進駐後,調整成與我一中店相同的菜單,再更改廚房設備,簡化流程,增加產能,例如事先煮好麵條、配料與醬料,用餐時再加熱,增加出菜速度,接手一個月即做到損益平衡,四月即出現盈餘。」

洪錦昇計畫要在一中街再開一家火鍋店,他誇下豪語,將開到五家店,並且拿出淨利二成給員工分紅:「員工相信我不會讓大家漏氣。」

成功關鍵

1.新鮮熬煮醬汁、食材份量足夠,客單價200元的平價義大利麵料理、足夠座位數,立足學生商圈。

2.嚴格管控物料成本、人事在6成以內。 壹點意見

1.菜單有泡菜雞柳、火鍋,符合學生需求無可厚非,另闢以橄欖油、海鮮為主的地中海美食專區,符合店內裝潢風格,區隔同商圈義大利麵餐廳。

2.店內服務人員解說菜色、應變能力有待加強,建議加強員工教育訓練。

 


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珠三角榮景不再 逆境求生 中小型台商艱苦轉型找出路

2011-10-10  TWM




雖然台商普遍未在這次資金荒受 創,但台商的經營困境,絲毫不比溫州商人輕鬆。

《今周刊》採訪團隊來到東莞樟木頭鎮,這裡曾是台商與港商的大本營,工廠到處都是,如今卻百 般蕭條。

仍在當地設廠的台商為了求生,嘗試拓展內銷通路,雖然舉步艱難,但已成功打出一條生路。

撰文‧楊方儒

資 金斷鏈的效應,正在中國逐漸擴散,災情最重的地點,就是溫州。儘管在這場錢荒中,受到重創的多數是陸資企業,但放眼整個東南沿海,仍有不少台商,正承受同 樣難熬的經營挑戰,他們還能支撐多久?誰也沒把握。

視線轉向珠三角。從深圳羅湖火車站出發,搭上「和諧號」火車,二十分鐘車程後,我們抵達 東莞的樟木頭鎮。樟木頭,是個街景宛如香港的地方。因為九○年代初期,鐵路載來一車又一車香港人,他們來此投資、置產,樟木頭就這樣博得「小香港」的美 名。在巔峰時期,本地人口僅三萬的樟木頭鎮,住了十幾萬香港人。鎮上建起一棟棟高樓大廈,看上去,天際線很有香港的風情。

如今,樟木頭街頭 的茶餐廳仍然隨處可見,老城區的狹窄街道上,一到晚間便是霓虹燈閃爍,如果路上行人更擁擠一點,確實會有置身香港旺角的錯覺。然而,樟木頭只是製造業暫時 棲身之地,畢竟不是香港。只比港商晚一步抵達的台商,對此特別有感觸。經營紡織、製鞋、玩具業的老闆們,把生產線從台灣遷移到樟木頭,這讓當地台商協會 「喊水會結凍」的影響力,一點都不輸給港商協會。

但這些榮景,全都過去了。「以前江澤民常常來東莞視察,現在,有誰來?」在樟木頭設廠快二 十年的天虹玩具執行董事邱天明,感慨地回憶說。

企業出走 珠三角台商式微九○年代,是台商在樟木頭的全盛時期,當時台商協會擁有超過一二○家企業會員,但二十年後,會員不到四十家;台商走得多,進來的根本沒有, 三分之二以上企業選擇撤離,可以看出近年來,台商在樟木頭的式微。這,不只是樟木頭鎮獨有的現象,也是當前台商處境艱難的深刻寫照。

「原來 (台商協會)有四位副會長,已經走了三位。」樟木頭鎮現任台商協會會長黃正明說,這些年,會內的七位核心幹部紛紛「閃人」,現在仍在當地的只剩三位。

以 黃正明自己的事業為例,他專門為客戶代工,生產五、六十公分高的小型聖誕樹;他每年只做半年生意,四、五月間接單,夏季生產,年底停工。全盛時期,他擁有 一五○位員工,現在只有一、二十位。「一年比一年難做。」黃正明感嘆,聖誕樹生意很難做大,訂單又起伏不定,工廠僅能維持最小規模營運。「不願求死,又求 生不得。」九個字,道盡代工台商的萬般無奈。

儘管環境如此艱難,我們從另一位台商王祿侃身上,卻看到令人欣喜的改變,以及一絲成功轉型的希 望。來到樟木頭十七年的王祿侃說,他已經見證三次景氣循環,每一次都驚心動魄。

一九九四年,王祿侃家族來到樟木頭落腳。當時台商的榮景顯而 易見:怎麼做,就怎麼賺!「一進來,(營收)就成長十倍,甚至一百倍!」王祿侃說,很多台商一把工廠建好,貨品剛運出門口,就有人搶著要。

情 勢巨變 供應商難以生存這些台商原來就具備技術和經營能力,又有穩固的客戶基礎,一搭上珠三角的充沛人力資源,立刻飛速成長。王祿侃回憶,這段好光景長達三、四 年,每位台商都志得意滿,也拉了更多親友到深圳、東莞設廠。例如王祿侃自己就在九五年離開家族事業,自行投入蠟燭製造生意;不過兩年,從零起步的工廠,一 下子就衝到年營業額六○○萬元人民幣,宛如坐上順風船。

直到九八年,東南亞金融危機發生,風向終於變了。首見的逆境,一口氣吹翻不少台商, 讓老闆們心驚膽戰了好一陣子。「那時候,我甚至沒裁員。」王祿侃回憶說,由於歐美訂單情況未受影響,所以他有信心,繼續維持工廠運作。的確,隔沒多久,隨 著歐美經濟復甦,科技、電子產業爆發帶來的榮景,又讓大夥過了一段好日子。

但致命的是,因為太習慣打「順手球」,當經營環境收縮,珠三角台 商卻一直沒有改變依賴低廉人力成本的營運模式,終於造成後來的大敗局。

早在金融海嘯發生前三年,已有一波浪頭朝台商迎面而來。○五年時,大 陸正式成為全世界最大的鞋類與雨傘生產國,及成衣出口國,結果招來美國與歐洲的反傾銷調查。「這是一場貿易戰。」王祿侃回憶,這次調查案造成的壓力,使很 多台企出口量大減,可以說是珠三角台商的第一記喪鐘。

就從○五年開始,王祿侃的生意出現巨變。過去每年七億美元的美國蠟燭市場,規模逐年銳 減,去年只剩下七千萬美元。市場剩十分之一,所有供應商都難以生存。王祿侃在○八年初,就感覺到國外訂單數量不斷下滑,反倒是中國國內市場有相對上揚的情 勢,因此開始轉向開發內地客戶,去年還在深圳市區開了一家蠟燭專賣店。

從○八年初︽勞動合同法︾正式生效,到金融風暴爆發,珠三角地區從事 代工的台商,經營情勢愈來愈嚴峻。每一次面對低迷景氣,王祿侃都積極應變,沒辦法大規模開源,他就改良模具、投資半自動化機器,這樣的正面作法,讓他習於 面對營運低潮。相較於其他保守、悶著頭做工廠的台商,他因此發現了內銷出路。「如果我沒有啟動內銷,早就掛了。」王祿侃語氣加重了幾分,他分析,進行內銷 雖然賺不到大錢,但至少能因此活下來,也養活員工。

發掘差異 拓展內銷找賣點現在,王祿侃的蠟燭生意,年營業額大約只有五、六百萬元人民幣,等於回到十五年前的起點。歷經大起大落後,重新成長的關鍵,在於突破內銷市 場。

為了掌握最陌生的中國消費者,王祿侃站上第一線,試圖了解消費者喜好。他發現,歐美消費者喜歡的大紅、大黃等亮色系蠟燭,在中國反而不 太受歡迎;在本地市場,消費者喜歡深黑、淨白的純色系蠟燭,而且價格愈高,愈有人買,這讓他很吃驚。

「轉型是需要的。」這是王祿侃的關鍵心 得。雖然起步晚,但他反而更有信心,預計到今年底,他的蠟燭生意,內銷營收比重將正式超越外銷。他預期,在中國只要做最高端的一百萬人生意,「一百萬人, 一年買一件蠟燭就好」。王祿侃奮起求生的例子,或許是台商尋求轉型時,值得借鏡的途徑之一。

西進重慶、成都

真 是台商的活路?

過去一年,全球都在關注中國產業西遷的進度,重慶、成都兩大都市特別是焦點。當長三角筆電供應鏈逐漸瓦解,珠三角的中小企業 也無以為繼,難道重慶、成都,就是這些企業最好的「救贖」?

放手一搏或許能帶來另一次機會,但很多中小企業連賭本都沒有。據估計,長三角的 NB供應鏈中,只有約兩成業者會隨客戶遷到四川;為何比率這麼低?因為當地優惠政策也是以大廠為主,小廠絲毫分不到好康。

「只挖大廠去,他 們認為中小企業去是應該的!」長三角一位台商會長說,四川當局態度明顯大小眼,中小企業普遍缺乏照顧,「資源都集中在大廠,我們得不到關愛的眼神。」曾認 真計算遷廠開支的蘇州國聯五金總經理傅又榮則估計,除了5000萬元人民幣投資額,公司還要準備1億5000萬元人民幣的周轉資金,所以他認為「五年內, 轉移陣地(的成本)肯定沒辦法回收!」剛剛通車的歐亞鐵路運輸遠景,也有不少疑問。為了減低進駐廠商的物流成本,四川政府目前直接以貨櫃為單位進行補貼, 但台商心裡都有個疑問:「這會持續多久?」在人工方面,只要增聘一位基層員工,四川政府就補貼500元人民幣。看似誘人,但整體而言,和東南沿海的勞動成 本相去不遠。有業者私下指出,積極的四川年輕人早已離家謀生,從沒出過門的,做事多半不太認真,往往是「早上11點就吃午飯,晚上又不願意加班」。以模具 廠為例,一套在台灣兩位員工即可運轉的設備,在長三角地區起碼要用三個人,到了四川可能要四、五個人!很多老闆算了算,直說還不如回台灣設廠算了。


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四大商仲轉型求生 排名大洗牌 商仲業業績創新高 佣金比率卻創新低

2011-12-05  TWM




截至十一月底,台灣商用不動產市場交易金額已突破一千一百億元,全年可望寫下五年來新高,但仲介搶單白熱化,不少商仲服務費砍到○‧二五%以下,一場削價 見骨的商仲大戰正式開打。

撰文‧梁任瑋

十一月二十四日,備受關注的三鼎REITs不動產以近九十一億元賣給三商美邦人壽與新光人壽,協助本案標售的商仲業者第一太平戴維斯,也因本案再度蟬聯年 度商仲交易龍頭寶座。但該案背後,卻上演一場商仲削價競爭的肉搏戰。

商仲業服務費行規是,收到一千萬元佣金的就算是大案,三千萬元以上就是超級大案,但平均一%經紀費是合理範圍。但據了解,三鼎REITs手續費低到僅有兩 千萬元,對照近九十一億元的成交金額,佣金只收○.二二%,不如外界想像的風光。

這一、兩年,商仲業者為了爭取業績,服務費紛紛殺到見骨,甚至今年有不少單筆成交金額高達數十億元的商用不動產案件,只收○.○一五%,也就是只拿一、兩 百萬元仲介費,佣金比率創新低。

生意難做 不動產標售成主流「很多客戶一來就表明要砍服務費,要不然就是拿其他家報價來比,台灣電子代工業的『毛三到四』(毛利率三%到四%)已經夠低了,我們不但 比電子業慘,甚至比一般房屋仲介還不如。」一位外商商仲總經理一提到服務費,就三聲無奈地說,有一次遇到同業,兩人開口第一句話就是抱怨某某人服務費削價 競爭,他還建議幾家外商商仲總經理應該見面喬一下收費統一,不然真的接不到案子。

在惡性競爭下,全球最大商仲世邦魏理仕(CBRE)台灣分公司,十月中旬無預警換掉總經理雲惟鴻,震驚業界,根據了解,景氣急轉直下、業績不佳雖是主因, 但也反映商仲搶案,不願意放低身段拿案子的公司,業績就很難看。

第一太平戴維斯總經理高銘頂坦言,現在服務費的確收得比較低,以前競爭沒有那麼激烈時,至少還可以收到一%至一.五%,現在只能收到百分之零點幾,「真的 是做口碑了。」不過,他說,大樓賣不掉,仲介費再便宜都沒有用,如果能順利幫業主處分資產,對賣方來說,仲介費一%都是小事。

除了服務費陷入紅海,外在環境改變,也讓四大商仲得面臨轉型求生。高力國際總經理劉學龍說,今年商仲市場生意難做的原因是,第一,好的案子少,業主惜售心 態還是明顯;第二,買賣雙方對於價格認知差距又大,買方追價力道不足;第三,外資熄火,交易全靠本土買盤撐場,為了達成業績,各家商仲業者紛紛辦起標售 會。

所以,有別於以往商用不動產交易多採私下議價,今年不動產標售似乎成了主流,單九月的不動產標售案約有二三○億元,再加上第四季已在市場上公告標售或即將 標售的案件約四五○億元,第三及第四季讓國內產、壽險業及國內外投資機構忙翻了。

掌握本土買家名單是關鍵

第一太平戴維斯資深經理邱奕平曾經在戴德梁行參與過數十場不動產標售會,對公開標售流程駕輕就熟,他說,買賣雙方都怕私相授受,透過專業機構公開標售,把 遊戲規則定清楚,對彼此都有好處。

雖然,舉辦一場不動產標售會要登廣告、開記者會,成本至少要三、五十萬元,但曝光量大,也容易接觸到更多平常不會遇到的買家,更讓四大商仲樂此不疲。

「現在誰掌握愈多本土買家名單,誰就是贏家。」劉學龍說,過去外商商仲只經營外資投資機構,○八年金融海嘯後,外資私募基金銷聲匿跡,為了開發買方,商仲 開始流行辦理標售會,因為這樣可蒐集到本土買家名單,不要小看這些傳產業者或是投資客,「他們雖然不像外資私募基金有精明的投報率計算法,但口袋都非常 深,只要感覺對了、認為價格合理就買了。」例如,今年初高力國際替元利建設買下遠企隔壁的土地,總價高達一百餘億元,元利建設就是台灣傳產業者。此外,戴 德梁行九月底銷售敦化南路華票大樓,買主頂新集團也是食品業者,這些新的玩家大大顛覆過去幾年商用不動產市場由外資主導的印象。

商仲服務費割喉戰已是公開的祕密,但如果這場惡性競爭不結束,業主也不會尊重專業,最後重傷的終究是業者本身。

第一太平戴維斯

逆勢崛起的祕密武器

今年四大商仲大贏家非第一太平戴維斯莫屬,因為基泰之星、三鼎、駿馬一號三檔總銷售金額逾100億元的REITs基金處分案,全部委託第一太平戴維斯銷 售,該公司不但前三季就已達成全年業績目標,預估全年營收將再創新高,高達1億餘元,穩坐台灣商仲的龍頭寶座。

在台成立僅4年的第一太平戴維斯,是台灣外商商仲後起之秀,不但擅長商用不動產買賣,透過公開標售會建立口碑,該公司的超級業務就是董事長朱幸兒本人,今 年以來,她率領的投資團隊就已成交近178億元案件,日前還赴澳洲辦員工旅遊,讓同業既忌妒又羨慕。

朱幸兒的老東家是戴德梁行,她在2005年閃電離職後,07年被第一太平戴維斯延攬協助成立台灣分公司,打破國內外商商仲界長期被仲量聯行、世邦魏理仕、 戴德梁行、高力國際「四大天王」壟斷的局面,她也是台灣第一位外商商仲女董座。

2011年四大商仲業績大比拚公司 成交案件 買方 成交金額

(億元)

第一太平

戴維斯 喜苑旅店 台產 7.46 北市開封街商辦 台產 6 基泰之星REITs 新光人壽 33.3 阿曼TIT 建設公司 28 景美漢神百貨商場 自然人 5 士林光華戲院 自然人 8.28 三鼎REITs 三商美邦

、新光人壽 90.6

戴德梁行 中華票券大樓 頂禾開發 46.28 高力國際 敦化南路遠企旁土地 元利建設

豐泰地產 109.44

台中豐邑市政都心廣場 富邦人壽 22 仲量聯行 宜蘭烏石港旅館土地 許麗鳳 8.47 大同北投廠 富邦人壽 69.5


四大 商仲 轉型 求生 排名 洗牌 仲業 業績 新高 傭金 比率 卻創 新低
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職場、經商、理財求生術


2011-12-12  TCW




被壓榨的中產階 級」(squeezed middle),這是牛津英文字典選出的二○一一年的年度代表字,它代表著當前經濟景氣不佳、民眾飽受通貨膨脹、薪資凍結之苦,但卻又無力改變「備感壓 榨」的現狀。

邁向二○一二年,經濟前景依然混沌不明,個人到底該如何迎戰不景氣?

《商業周刊》記者採訪了多位專家,包括宏觀財務平台協理陳敏莉、一○四人力銀行行銷處協理陳力孑、王品集團董事長戴勝益、台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅 齡、信義房屋企研室經理蘇啟榮……等人,為讀者整理出二○一二年,在理財、職場和經商三個領域中可能遭遇到的九道難題,協助你裝備好自己,迎接新一輪的挑 戰。

職場

Q1:經濟不景氣,別人被裁員了,新工作不好找,但我想換工作,如何衡量機會成本?

A:換工作的主要考量,不是景氣的好壞,而是應該檢討離職原因、掂掂自己換工作的實力,以及有無幫忙自己介紹工作的人脈存摺。

很多人在職場上跳槽,只是左右跳,不但沒有往前跳,甚至是倒退跳。轉換跑道應有長遠的計畫,尤其是在不景氣時,如果自身條件沒有比較好,更要小心評估自己 的競爭力,不要意氣用事。

貿然換工作,可能會面臨萬一持續找不到工作,花光緊急預備金的風險。如果真的很想辭職,建議至少要準備相當於六個月家庭開銷的緊急預備金,並且依自己重新 找工作的難易度來調整金額。

如果自己所屬的產業或工作,一時之間沒有太好的選擇,同時,個人儲蓄金額扣除緊急預備金後,又足以支撐未來的日常開銷的話,趁景氣低迷時充電、進修也是一 種不錯的選擇。

Q2:電子業放無薪假,餐飲服務業卻大豐收,我該投入哪一種產業比較有前景和未來?

A:沒有標準答案。有些人局限於個人專業,產業選擇的彈性很小,有些人是專業經理人或行政工作,比較沒有產業之別。但最好是先回頭看看自己的競爭力。

如果你是身處在公司末端,從事動用手腳、而非腦力的工作,替代性較高,被淘汰的機率也比較高,例如科技產業實施無薪假,首當其衝的就是作業員。業務、研發 工作受到景氣不好的衝擊較小。

根據一○四人力銀行的職缺需求,目前較有前景的工作包括內需服務、通訊、研發、軟體等,大致上可分為服務和研發兩塊,不僅是企業在不景氣中的改革資本,也 是供給量較小的行業。

未來的職場競爭力在於跨界能力,例如在網路購物時代,從事網站設計的工程師,不僅要懂得程式語言,也必須掌握消費者的習性,因此,結合科技和服務精神,將 是未來跨界工作的必備能力。

Q3:公司要緊縮人力,我該選擇放無薪假,還是被資遣?

A:企業放員工無薪假等於變相減薪,收入變少,但時間變得充裕,可以做些自己想做的事。

例如過去因工作忙碌,必須請人代勞的家務事,或請保母看顧小孩,如今可以自己做,也是一種時間的價值。

被老闆資遣也不是世界末日,除了領到預告工資和資遣費,還可以請領失業救助補助金。請領的額度是投保薪資的六○%,最多可領取半年的失業給付,請領條件是 非自願離職,且離職前三年內,你的勞保投保年資須累計滿一年。請領失業給付或職業訓練生活津貼期間,若沒有配偶或子女可依附者,健保可依附在區公所或其他 鄉鎮市公所,並且自付額可獲減免。

到底應該怎麼選,則視年資和企業狀況而定。

資遣費和失業救助補助金,和年資息息相關,資遣費以年資計算,勞退新制下,每滿一年年資,應給付半個月薪資,因此,工作兩年和十年的差異相當大。

如果判斷企業的人力緊縮只是短暫現象,本質仍然良好,休無薪假比較好。相反的,如果企業或所屬產業走下坡,例如四大「慘」業(編按:DRAM、面板、 LED、太陽能),可能一去不回頭,當然是趁領得到資遣費時,先領資遣費,申請失業救助補助金,同時再另外找新工作比較划得來。

此外,如果在第三個月找到合適的工作,只要在新公司待滿三個月,即可以再回到就業輔導中心辦理「工作獎勵」,請領你剩下三個月的失業給付一半的金額。

經商

Q4:報紙都說明年的景氣會變差,做小生意的我該怎麼辦?難道要乾脆收起來不做嗎?

A:不景氣才是好時機。經營之神王永慶不是有說過,要在冬天賣冰嗎?雖然冬天顧客少,店家可能必須降低成本或利潤,才能生存;但是,如果趁這一段時間調整 好體質、撐過了冬天,到了夏天來時,也就不怕同業競爭了。所有做生意的,考驗的都是意志力,如果說不景氣就要收起來,那只是藉口而已,因為不景氣並不是不 能做生意的理由。

雖說做小生意的,或許比較容易受景氣影響,但是別忘了,小生意比起大集團,有更大的彈性,更有能力去調整、應變。比方說賣車輪餅的,以前六個賣一百元,現 在可以八個賣一百元,薄利多銷。只要產品、服務夠好,也許稍微賣便宜一點,量就會起來,少賺一點撐過去,就可以生存。搞不好還因為你量變大了,成本可以再 降低。

Q5:景氣差,為何百貨公司及餐廳人擠人,媒體也說民眾消費力很強,這是怎麼回事?

A:你看到的,很可能只是片面場景。因為不景氣時,其實反而是凸顯企業和品牌知名度、口碑和產品力的時候。景氣不好,大家會更精打細算、更謹慎選擇,這時 就會產生排擠效應,擠出那些較不具競爭力的業者,而具有競爭力的企業就越來越好。

舉例來說,消費者在精打細算後,會把預算集中,這時,強勢通路就更有優勢,不但最容易吸引消費者,也最有能力要求供應商配合促銷等活動。

仔細想想,你印象中那些人擠人的畫面,是不是都出現在知名百貨公司,以及受歡迎的餐廳?

事實上,空蕩蕩的商場或餐廳並不少,只是你沒特別注意。景氣越差,這種現象就會越明顯,可以說,這就是場淘汰賽。

Q6:如果我想投入小型創業,做餐飲相關的生意好嗎?還是網路商店比較好?

A:網路商店太多人做了,雖然門檻低,但成功機率也低,如果一萬家網路商店中,只有一家能做成功,那麼,實體店鋪,至少十家就會有一家有機會成功。 若現在想投入小型創業的讀者,建議可以先從回收期不長的業別開始。例如餐飲相關行業,是不錯的選擇,畢竟再怎麼不景氣,人還是要吃飯,但是產品和定價要選 對。

更重要的是,不管是哪一種,只要做一種就好,以那些排隊人氣店為例,他們都是只有一種招牌商品,比如鬆餅、牛肉麵,大概就占了營收七、八成以上,其他只是 豐富菜單而已,尤其做小生意的,更是要單一、簡單化就好。

只要產品和地點對了,接下來就是定價問題。一開始不要計較成本,因初期成本較高是一定的,但等到量大,成本至少可降兩、三成。重點是,初期一定要撐得起 來,同時要讓顧客感覺到好吃、量大、又便宜。

如果是只有一、兩百萬元資金的人,建議可從加盟開始,但是要找知名且可靠的品牌,最好是能先多找該品牌的其他加盟者聊聊,多做了解。

如果說,一般自行創業成功機率是三成,選對適當的加盟主,創業成功機率大約可提高至七成,因為可以省去自我摸索的時間,並防範一些常見錯誤,而且一家店成 功之後,還可以開第二家、第三家。不景氣,機會更多。

理財

Q7:未來預期會出現通膨,我想買房保值,但房價剛開始修正,這時候我該買房嗎?

A:以台灣目前的資金條件以及財富分配來看,對於台北的房價還是有很強的支撐效果。

除非藉由稅制的大幅調整,來改變富裕人士對於不動產持有的偏好,否則,財富分配在未來三、五年內都很難扭轉。像是奢侈稅,也只不過造成量縮、但價不跌,要 等到釋出的房子變多,房價才會比較明顯修正。

一般民眾若還是有買房需求,要特別注意利率的變化。以台北市來說,目前平均租金報酬率大約在一.七七%,而利率已經升到一.八%以上,也就是說買比租划算 的優勢已不存在。

而且,房貸至少要背負十年以上,我們很難預測那麼久的利率走勢。尤其,通膨確定的話,那麼利率往上走的機率就很高,想買房子的人,在計算每月房貸支出的時 候,最好自己先加碼,計算一下,如果未來升息一至二個百分點的時候,房貸是不是還能夠負擔得起。

若是置產或投資考量,此時,保值區的選擇就很重要,要找「買的人比賣的人多的地方」,這些地區的房價支撐性比較好,長期等到景氣回到正循環的時候,房價上 漲的機會也就會比較大。

Q8:股市忽漲忽跌,現在還能投資嗎?或是現金為王?錢放在哪邊最安全?

A:就連國家都有第二預備金、第三預備金,個人更需要為自己和家人準備一筆現金,進可攻,退可守。

現金可分為兩種,一是以備不時之需的「保命錢」,另一種是看機會做短線的「投機錢」。

如今市場充滿不確定性,投資就像衝浪,不時有巨浪打來,投資人須為自己的財富綁上救生圈。在「保命錢」要保留不能動用的前提下,利用「投機錢」危機入市, 即使一時被套牢,也沒有後顧之憂。

目前慘遭套牢的投資人,如果原本就是以共同基金的方式,建立一個股債配置的投資組合,就不需要完全離開投資市場,因為全部轉換回現金,不但會失去當初長期 投資的目的與效益,也有可能錯失市場反彈時,卻來不及回到市場的好時機。

Q9:我定期定額投資多年都還是負報酬率,明年景氣若不好,要再繼續扣款嗎?

A:別傻了,定期定額不是一味扣款的傻瓜投資術。

定期定額投資依個人口袋深度而定。如果緊急預備金足以應付六個月至一年的家庭開銷,且沒有失業之虞,即使未來景氣不好,市場持續修正,你仍可繼續投資,逢 低扣款,因每個市場都會有多空循環,總有一天會反彈,等到下一波景氣復甦來到,就可以停利收割這段時間的投資。

如果手上現金不夠,生活隨時可能會因無薪假或失業受到影響,則建議連定期定額都要調整資產配置,不要全部都投資在新興市場、產業型基金等波動大的標的。如 果緊急預備金下降到三至四個月存糧,或收入持續下降,則建議暫時停止扣款。

持續扣款多年,但基金仍呈現負報酬率,原因可能並非大環境使然,而是產品本身的問題。投資人不要傻傻扣款,應進一步檢視投資標的,手上基金原有正報酬率, 是單純因景氣問題,現在變成負報酬率?還是即使景氣好,基金本身表現一直比同類型基金差?如果是前者,仍可以繼續定期定額,如果是後者,就應該汰弱留強換 基金。

 


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上市前夕受質疑 窩窩團險中求生

http://www.infzm.com/content/62763

「窩窩團上市時間可能跟美國Groupon差不多。」徐茂棟對南方週末記者說。

徐茂棟是窩窩團董事長,Groupon公司是團購行業的鼻祖,有消息稱Groupon最終上市時間是2011年9月,如果徐茂棟沒有吹牛的話,窩窩團緊隨其後,將成為中國第一家赴美上市的團購網站。

不過,就在窩窩團上市衝刺時段,從7月底開始,有幾家網站以至少每天一篇文章的頻率對窩窩團發起質疑,包括徐茂棟和窩窩團CFO在內很多高管甚至普通員工都收到了匿名發來的報導簡報。

這些文章說,窩窩團從高盛融資兩億美元是假消息,被高盛向華爾街揭發後導致上市失敗,高管離職。

原本就處在一個混戰江湖的窩窩團一時陷入漩渦。中國團購網站林立,且商業模式大都並不明朗的情形下,窩窩團的成長和突圍之路頗具中國特色。

兇猛地「融人」

徐茂棟1968年出生於山東日照的一個小漁村。他在做團購之前做了十年超市,十年移動營銷。他因「20多歲的人,長得像40多歲」的疲憊感而賣掉超市,不過,其內心一直有做「中國沃爾瑪」的野心。

2008年,徐茂棟投資了一家做生活服務類電子商務交付系統的公司,但他不敢把攤子鋪得太開。那時候他覺得這個市場會隨智能手機的爆發而興起,但沒想到團購橫空出世引爆了市場。

窩窩團的原始團隊,是幾個清華學生和一個中科院碩士一起創辦的。由於缺錢,後來以千萬元級別的價格賣給了徐茂棟。

窩窩團是國內第二家成立的團購網站,第一家是滿座網,第三家是美團。但很多人都不知道窩窩團,因為它2011年4月才開始打廣告。徐茂棟把更多的廣告費砸到了MSN、暴風影音等站點,而拉手和美團則將廣告投放到了電梯和樓宇間的廣告屏幕上。

2011年5月份,徐茂棟開始做A輪融資。但行業內大都開始做B輪了,有的則是第五輪了。

別人在融資,徐茂棟在「融人」;別人用股份去換錢,徐茂棟用股份去換人。他不僅挖到了美團網華東大區總監王洋,還拿下了拉手網在南京的眾多人員。要知道,南京是拉手網創始人吳波妻子的老家,被稱為吳波的「龍祥之地」。

簡而言之,徐茂棟的手段主要有兩個:錢和權。所謂錢,即徐茂棟所說的全員持股。不過,窩窩團目前並不是外界報導的全員持有期權,五千多人中,目前是三千多人有期權。徐茂棟對此解釋說,這得「分批給」。

中國大多數團購網站都是複製美國Groupon模式,即中央集權模式,這導致很多團購網站的城市經理與總部每週要吵幾次架。窩窩團採取的是聯邦制的放權模式。每個城市經理的權力很大,銷售、運營和人事一肩挑。這種模式吸引了很多同行骨幹加盟。

不過,徐茂棟又說,團購只是窩窩團的「引擎」,「當了發動機,不是全部」。他還有另外三塊業務:一是會員營銷系統。二是平台旗艦店。三是交付系統。

顯然,徐茂棟希望被商家當作本地化的廣告精準營銷服務商,並被消費者最終當作「線上沃爾瑪」;沃爾瑪的遊戲規則之一是「不滿意就退款」,徐茂棟也借鑑了過來。他希望窩窩團從代理中介模式變成一個經營性的公司。

對業績諱莫如深

徐茂棟稱窩窩團大約10月前後會赴美上市。令他始料未及的是,7月底開始,網絡上圍繞窩窩團的消息開始滿天飛。

對於窩窩團「融資兩億美元是假」的說法,徐茂棟對南方週末記者回應說,高盛有投資銀行和風險投資兩塊業務,都跟窩窩團接觸過。但最終沒有合作。兩億美元只是公司制定的「融資計劃」,「我自己從沒說過從高盛那融了兩億美元」。

目前窩窩團只做了第一輪融資,是鼎暉投資帶著好幾個投資公司一起投的,金額為「幾千萬美元」。

而對於傳言中窩窩團高管離職潮,南方週末記者在窩窩團總部見到了其副總裁韋京漢。她在高管會上對徐茂棟說,「要把後半生獻給窩窩團」。此前,網上的文章稱,韋京漢因為公司權力鬥爭已離職。

幾乎所有對窩窩團的質疑文章裡都會提到一句:窩窩團戰略合作部總監葉耘在其微博表示,「在窩窩團幹得越久越危險」。

徐茂棟讓下屬去查了一下,得知葉耘是「沒有通過試用期而被辭退的一線員工」——窩窩團公司的總監有五百多個,總監並不一定就是中層,窩窩團每個城市有差不多十個總監。

不過,這些質疑仍然令窩窩團員工們議論紛紛。徐茂棟索性報案。目前公安機關已經以刑事案件立案。

在徐茂棟看來,這些都是有幕後推手的:「那家公司之所以這樣做,有兩個動機,一是排名發生變化了。二是它的骨幹流失到我這了。」

按照團購導航網站團800的數據,7月份銷售額前三名的團購網站是拉手網、窩窩團和美團網。

雖然徐茂棟力證清白,並稱窩窩團上市工作未受到影響,但當南方週末記者問及窩窩團的一些業績數字時,他諱莫如深:「我的律師剛給我打電話,說上市敏感期接受採訪不能隨便講話,連營業額都不能講。」

團購商業模式的變異

窩窩團陷入漩渦,以及一直以來中國團購網站商業模式的混沌,倒逼著他們尋找突圍術。

在美國,Groupon把消費者拉給商家後就可以不管了。一開始,中國的模仿者也是這樣,但中國商家的服務水平參差不齊,造成2010年團購投訴率高達40%,很多人甚至預言團購模式並不適合中國。

某大型團購網站在福建南平的網點業務員毛文娟對南方週末記者透露,有一次和蛋糕店談合作,對方問:「我原價賣80塊,我可不可以報100塊,然後在 你的網上賣80塊。」這讓她很為難。一方面,在這樣的小地方,消費者隨便一逛就可以找到這家店在線下的價格。另一方面,如果這個單子不拿下,同行很快會來 搶。於是,很多連衛生許可證和工商執照都沒有的商家也做起了團購,造成團購網站虛高原價現象嚴重。

而對銷量支撐很大的電影票也問題多多,大量低價電影票要麼有各種限制,要麼就是需要現場加錢,甚至還有些網站銷售電影院不承認的假票。

目前團購行業的毛利率普遍較低,主要原因是競爭無序。徐茂棟說,如果一張電影票的團購價格從22元提升到24元,用戶不會很敏感,但多2快,對企業來說能多出近10%的毛利率。

按照徐茂棟的預測,目前一千家左右的團購網站,2012年春節後將迎來倒閉潮。到2012年下半年市場將主要剩下十家左右的團購網站。到2013年,前三名的公司將開始盈利。

實際上,團購模式已經開始在中國悄然變異。現在很多網站已經有7.5折的團購產品了,而且「不限時,不限量」。沒有「成團」門檻之後的團購本質上已經不是團購了,準確地說是生活服務類的電子商務平台——這也是徐茂棟在窩窩團上市過程中對華爾街講的「故事」。

Groupon最虔誠的模仿者王興也給他創辦的美團網找到了最新定位:第三產業即服務業的電子商務公司;拉手網則將Groupon和Foursquare的簽到模式相結合,更精準地針對商家門店附近的潛在客戶。

多數團購網站都是跟商家的運營和銷售部門這類創收部門談合作,由於團購網站和商家都要賺錢,那就只能犧牲消費者的用戶體驗。團購產品變成了劣質和殘次品,消費者變成了二等公民。

徐茂棟希望顛覆這種模式,他要求業務員去拉訂單時,先找商家的成本中心——市場和推廣部門,然後去說服他們接受「團購的本質是廣告和市場推廣行為」的觀念。如果商家認可的話,那麼就必須保證團購服務質量,同時給窩窩團繳納一定費用作為廣告費。

作為回報,窩窩團會給商家開放自己的會員營銷系統,幫助商家將曾經團購過的客戶轉化為回頭客和常客。他給商家講述的理想很誘人:「徹底解決中國生活服務類商家的營銷問題」。但問題是,要讓商家接受這個理念很難。

不過也有嘗到甜頭的時候。星美國際影院市場部副總監陳星僑對南方週末記者表示,他們希望團購扮演電子商務和市場營銷的雙重角色,而且必須盈利。此 前,星美影院以單店和單片的形式跟很多團購網站做過合作,效果不佳,因為大多數團購網站要求把電影票壓到最低,而且要求的票量大。對新電影院來說,這可以 吸引人流,但長期來看,星美是虧損的。

最後,星美以整合營銷的形式,與團購網站在全國範圍內展開合作,將電影票和電影周邊產品打包到一起來做團購,這才從團購中賺到了錢。

上市 前夕 質疑 窩窩 團險 險中 求生
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存貨大增、現金銳減 告別暴利年代 中國房企掙扎求生

2012-1-9  TWM

中國房地產業原本享有一段長期榮景,平均超過五成的毛利率帶來驚人暴利;不過隨著調控政策壓力加大,如今已 有房地產企業因負債比超過九成出現經營危機,本刊更發現上市房企普遍出現存貨大增、現金流入減少的情況,估 計未來一年,仍將是房地產業者經歷痛苦調整的轉型期。

撰文•周岐原

「我們最該反省之處,是……導致公司在面對房地產業嚴厲調控時十分被動。」「我們沒有預料到,調控的影響 是如此深遠。」二○一一年十二月三十日,歲末年終之際,這兩句語氣謙卑的反省,出現在中國知名上市房地產商 綠城集團的官方網站上。二年前綠城才意氣風發搶下多筆上海「地王」,揚言要挑戰老大萬科集團地位,如今卻被 打回原形,可說是中國近二百家上市房企的代表。

綠城圈地負債吃緊   

凸顯產業困境中國目前在香港、深圳與上海上市的房地產公司,總數將近二百家,可說是典 型的中國奇蹟!在中國房市紅火發展之時,甚至還有上百家礦產開採、海鮮養殖、食醋生產、熱力發電、化工原料
、白酒釀造行業的上市公司,涉足房地產開發這塊肥肉,房地產的暴利有多大,可見一斑。

但是如今風雲變色,中國官方堅持打壓房價,房地產業成為人人避之惟恐不及的行業。當中國政府使出一連串強 力調控措施壓抑房市,房地產業者紛紛承受嚴重打擊,即使綠城是中國十大知名房企品牌,也難逃受傷慘重的命運


從去年下半年開始,「綠城要出事了」、「綠城聲請破產」等不利流言,迅速在市場散播,即使董事長宋衛平一 再透過各種管道澄清,但效果仍然不彰,原因就在於綠城負債吃緊,已經是眾所皆知的事實。逼得宋衛平只能擺出 哀兵姿態,把「求生存」當作一二年集團的工作目標。

綠城負債有多高?攤開財報,實際數字令人怵目驚心。去年綠城公布的半年報中清楚顯示,公司的淨資本負債率 高達一六三.二%!即使計算負債比,也高達九一.七%!其實負債比率過高,早就是綠城的老問題。○七年底,綠城的淨資本負債率還只有八八%,隔年開始,綠城展開瘋狂擴張拿地,淨資本負債率自此處於超過一○○%的 高水準。

從逾五成毛利到政府強力打房顯而易見,如此驚人的負債水準,在面對景氣下滑時,自然容易發生動盪。而風雨 飄搖的綠城,只是中國房地產業一個具體縮影。它背後代表的意義是,中國房地產企業不僅面臨餘屋庫存銷售減緩 的挑戰,還得應付政府持續緊縮融資管道等雙重考驗。
暴利不見了!取而代之的是負債壓力和交易冷清,對房地產業者而言,這個冬天真的不好過。 透過檢視財報中的存貨和現金流量變動,通常能看出企業的經營條件變化。為了了解房企在這一輪宏觀調控中受
到何種程度影響,本刊針對在香港、深圳與上海三個交易所掛牌的房企,分析其財務數據變化。結果發現,上市房
地產股普遍出現「存貨大增、現金持續流出」的現象!

分析這些企業自○八年以來的財報資料,可看出無論房地產業者選擇在A股或港股掛牌,尚未銷售完成的帳上存 貨,都有逐年上升的趨勢。以A股一二三家房企為例,全體業者的餘屋存貨金額,就從○八年第一季共三六六○億 人民幣,一路攀升到一一年第三季的一.一一兆人民幣,三年之間,存貨增幅竟然超過二倍!

在港股上市的七十餘家內地房產股,狀況也相去不遠。○八年中整體房企的存貨金額為三五七二億港幣,但是到 了去年年中,這個數字已經成長至一.一六兆港幣,存貨增加也達到二二六%之多。

帳上存貨越積越多,如果有相應的現金水位支撐,或許還不至於對營運造成風險,只可惜,中國房地產業者目前 沒有這個條件。數據顯示,近二百家上市房企股的當期現金流量,目前都呈現淨流出;雖然在一○年時,相關業者 的現金流入不少,但從去年中開始,房地產商現金逐漸流失。其中以A股房企於去年二度出現現金淨流出,最能凸 顯資金逐漸枯竭的窘境。也難怪A股的房地產類股指數,已經領先大盤跌回到○八年時的低點。

在中國,房地產業享有暴利是不爭的事實。中國社科院公布的︽二○一一年住房綠皮書︾就曾披露,○九年時
,中國房地產業平均毛利率高達五五%!這是一項極為驚人的數字,對比之下,無論是晶圓代工龍頭台積電,或是國內知名營建品牌遠雄,兩者當年合併毛利率都僅有四三%,比中國房企差了一大截。在坐擁暴利情況下,房企怎麼會面臨現金減少的問題?答案是:政府限制。一家房地產企業的例子,最能說明這個現況。

進入「冬天模式」    房企股普遍現象一一年九月初,一家中國房產股天譽置業在香港發行債券,由於集資金額只 有二億港幣,最初沒有引起太多注意。後來市場人士意外發現,天譽置業儘管有董事長抵押股權作為擔保,但是債 券的利率仍然高達二○%!連一家小地產商發債,都得開出二成利率才能借到錢,可見中國房企「銷售難融資更難」的困境,情況有多艱鉅。


暴利不再,過去的榮景消失了,取而代之的是大量存貨以及債務。面對這個景氣寒冬,中國地產商紛紛急於應變。例如中國房地產龍頭萬科集團總裁郁亮,一一年就曾經坦率地指出,一二年將是萬科的「過冬年」,在「冬季模式」之下,萬科將會更積極地加快賣房速度,以創造營運現金流為優先任務,獲利多寡則暫時成為次要考量。「既然無法判斷這個冬天有多長,現在就是現金為王!」郁亮直言,「上一次,金融海嘯讓中央放鬆了調控手段,這一次地產業不會再有這樣好運了。」這一輪劇烈調整過後,中國房地產業將會成為何種面貌?一位要求匿名的建商,在採訪時說出了他心中的遠景:「從○三年到○八年,各地房價都是一條很陡的線,一直上去,○九年之後又重來一次,但是今後我估計不會了,大家(業者)會比較理性。(房價)漲的可能性還有,但是會比較緩,大家也不會那麼急。」


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夾縫求生:凡客配送公司涉足「純快遞」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-2/zNNDEzXzQxNDMzNw.html

「如風達很快就可以上門收件。」3月29日,凡客誠品旗下全資自建的配送公司如風達配送員王磊興奮告訴記者。據悉,如風達於2月首選北京總部試點上門收取快件,隨後將在上海、廣州等一線城市陸續鋪開,正式涉足「純快遞」業務。

如風達快遞公司由凡客誠品全資自建,為其經營B2C配送業務。近年伴隨母公司凡客誠品100億的增長目標設立,如風達的配送隊伍亦進入了狂奔式增長期,截至2011年底,配送隊伍已從2008年啟動時的幾十人擴充至約5000人。

然 而,2011年下半年後期,凡客訂單量大幅減少,龐大的配送隊伍對如風達而言轉瞬變成不可承受之「重」。據瞭解,如風達青島部分站點已經關閉,北京、上 海、廣州等地各站點根據人員流動情況分別進行了不同程度的分拆合併,廣州的10多個站點將不再繼續擴張,原定今年在揭陽、茂名等二三線城市開設分站計劃將 全面暫停。

正因如此,從2011年下半年開始,如風達開接「外單」的範圍逐步擴大。目前,如風達承接的外單已從配送「小米」手機發展至為優衣庫、果殼電子、優購、茶客易佰、易購等各大電商提供配送業務。其中小米手機及相關配件約佔外單的60%。

「如今凡客的貨單已經無法滿足擴張後的如風達,如風達要想繼續維持運轉,擴展外單業務勢在必行。」業內人士同時也指出,從網絡、倉儲到運輸等方面,如風達都需要對其現有條件做出較大幅度調整。

在 電商普遍進入虧損的狀態下,電商自建物流一直備受關注。目前從規模和體量上看,凡客如風達與走在行業最前面的京東商城實力相當。有業內人士指出,物流約佔 電商業務的60%,下游的倉儲、快遞等物流環節是電商發展的瓶頸,電商與快遞之間良好的聯動機制能幫助線上業務的實現,但鑑於電商和物流兩種商業形態存在 虛實差異,隨著凡客訂單增長乏力的情況出現,如風達調整物流團隊的結構的難度並不會比凡客調整產品品類輕鬆。

據悉,2012年2月初,如風達首選北京作為「純快遞」試點城市,正式將「外單」拓展至上門收派快件業務。若北京試點成功,隨後將在上海、廣州、武漢等地陸續鋪開。

如 風達涉足純快遞能否如以往承接第三方電商業務般順利,業界表示尚待觀察。業內人士分析,民營快遞行業目前仍處於廝殺階段,行業老大順風主要佔據中高端市 場,而申通、中通、圓通、韻達、天天,匯通佳吉等民營快遞公司佔領85%的低端市場,直營和加盟模式如何合理運用對如風達而言將成為眼前的最大考驗。

首先, 從定價來看,由於如風達主要靠鐵路運輸,相比順豐的物流條件還有一定距離,但比申通的公路條件有優勢,因此定價比較接近申通。

其次,雖然如風達可利用現有倉儲以及運輸系統分攤成本,但網點不健全或會是其較大障礙。據瞭解,目前如風達一二級城市網絡並未完全鋪開,訂單仍需委託路通等快遞公司協助完成,資金鏈緊張的凡客不可能有大筆的資金幫助其完善網絡建設,因此難免要尋求和第三方快遞公司合作。

除 此以外,快遞員工收派件的積極性同樣成為如風達考慮的一項。「如果提成太低,我們可以收也可以不收,若是順豐的分成制度,大家會比較積極。」王磊告訴記 者,目前順豐的收件提成由票面現金和逐重兩部分的10%組成,而派件提成由1.4元/份和0.2/公斤逐重組成,而如風達則低於順豐。


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蝕賣餃皇 火鍋料店絕處求生

2012-4-12 NM

創業是不少香港人的夢想,可是有勇無謀則很難成功。三十三歲的鄧智偉,在火鍋界打滾十二年,先後在不倒翁、高流灣及板長等火鍋店任職。三個月前,他 與友人合資三十萬元,在慈雲山中心內的好運街市開設餃皇之皇,以鮮打丸及即包水餃等火鍋靚料做招徠。日日做足十二小時,怎知慈雲山的師奶並不受落,開業三 個月,虧蝕近十萬,要加賣泡椒豬手等涼拌小食「止血」,方向全失。本刊請來火鍋店新星、擁有兩間分店的禾牛薈老闆Eddie,為小店分析死因兼找出路。


上 週五下午,記者帶了多款餃皇之皇的出品到九龍城禾牛薈,老闆Eddie叫來行政總廚沈先生一同試食。先試招牌水餃王,沈先生用筷子拆開熟透的水餃,即面露 驚訝道﹕「你睇,入面嘅蝦挑晒腸㗎﹗依家邊仲有人咁好心機,佢真係好有心。」在旁的Eddie微笑點頭。「蝦丸做得好,同我哋一樣都係用蝦味重嘅白蝦仁打 成,豬肉丸有少少羶,不過佢一個人要整三、四十樣嘢,九成出品過關已經唔簡單﹗」Eddie說,半年前禾牛薈在尖沙咀開分店時,曾打算聘請智偉,但智偉以 另有發展拒絕。「食物幾好,問題出在位置同經營上。」熱心的Eddie在試食前一天已先到好運街市看環境,綜觀各個方面,點出小店三大死穴。

死穴一 揀錯鋪
餃 皇之皇位於慈雲山中心,屋邨包圍的好運街市,離最近的港鐵站——黃大仙,亦要五分鐘車程。店鋪就對正街市門口不遠的路口位,每到上午及傍晚,街市內人頭湧 湧,幾乎寸步難行。街市屬領匯旗下,智偉原屬意到租金較便宜的食環署轄下街市,卻因申請不到食物工場牌而放棄。最後,在經紀介紹下,被這裡的人流吸引,看 了兩次,便以一萬八千元租下,簽約三年。合約說有一百呎,但店面實則只有數十呎,連一個擺貨的閣樓。 可惜,街市「旺丁不旺財」。餃皇之皇想走高檔路線,但智偉之前只留意人流,開業後才發現街市內的蔬果、食品等售價便宜,例如十元六個橙、煎釀三寶十元八件 等。約四兩的鯪魚滑,街市其他鋪賣十多元,智偉賣的打折後都要二十二元。記者連續觀察兩天,發現街市的客人以附近的公屋師奶為主,她們路過時都「眼望 望」,但停下來的人卻很少,現小店每日只做約一千元生意。「早前有雜誌報導過後,生意突然好好,幾乎都係區外客,最好嗰日有成六千七百蚊生意,不過佢哋實 在住得太遠啦,好少會再返嚟。」智偉指,就算有區外客特意來買料,不少會去錯上一層的慈雲山街市。 Eddie建議﹕智偉最錯是在屋邨街市賣高級火鍋料。這裡的人消費力不強,主要靠外區客,但位置吊腳,門口又無泊車位。昨日我開車過來,冒着被抄牌的風險 泊在巴士站旁,都仲要再行五分鐘上來。火鍋配料店其實有得做,這裡租金近二萬元,可考慮將現時租約轉租予他人,在慈雲山找一個地鋪,甚至大膽搬到灣仔、九 龍城等較多富貴客的街市或地鋪。若堅持留在這裡,就要加入送貨服務,買滿某個額就免費送貨,不足的話便加運費,區外不少客人都消費得起。

死穴二 改錯名
火 鍋料做了十多年,智偉最愛「認叻」,常把自己的「四大傳奇」掛在口邊,其中一樣是「餃皇」。「我幫不倒翁整過一隻水餃皇,賣十一蚊一隻,之前邊有水餃賣得 咁貴,係我哋出咗後,其他火鍋店先跟風。」智偉每說起威水史便滔滔不絕,亦因此用了「餃皇之皇」做店名。由於「火鍋配料」四個字寫在凍櫃下方,加上店內的 火鍋配料多是即叫即做,甚少現貨放出來,當眼處的刺身櫃內,放的全是口水雞、泡椒豬手等涼拌小食,不少街坊都不知道小店賣的是火鍋配料,最多人問的是冷盤 辣不辣。智偉曾找街市的租務部代為派傳單,「佢哋搵啲後生仔幫我派,五百張居然五分鐘就派完,肯定係扔晒我啲傳單。」他亦想過找郵局代寄,「成六毫一張, 太貴啦。」智偉無奈說。 Eddie建議﹕店名令人覺得是賣餃子及鍋貼等食品。市面有名的火鍋店都是以鍋底或牛肉做主打,水餃只是配料,可有可無。再加上當眼處放的是涼拌小食,失 重心之餘,亦很難令人聯想到是賣火鍋配料。應考慮改一個和火鍋有關的名字,並展示多些實物或相片。

死穴三 定價無肉食
除 小吃外,智偉店內所有食材都是即叫即製,連牛肉及羊肉片也是即刨,逐塊捲好放在碟上才交給客人。記者所見,有客人買鯪魚肉,智偉即時加葱花和調味,要等幾 分鐘;另一位客人買羊肉,智偉刨完嫌太肥,扔掉再切,客人等了足足十分鐘,這盒半磅羊肉片,折後約賣十七元,「無辦法啦,喺度賣得貴就無人會幫襯你,依家 樣樣都八五折先有人買,好像一打即包嘅水餃折後賣四十一蚊,我用酒樓做蝦球嘅印尼白蝦,淨係食物成本已超過三十蚊。喺呢度,我加一蚊或者兩蚊,啲客都詐 型,成本咁高真係好難做。」智偉說。他曾推出套餐優惠,但最近見夏天快到,便收起套餐牌,主打涼拌小食及兩、三款菜包,如雲耳蒸雞等,幫補收入。 Eddie建議﹕又貴又要等,屋邨師奶「睬你都傻」,附近就有平價超級市場,有齊不同火鍋料。智偉應預備小部分製成品,並在當眼處寫明叫客人先預訂,否則 同時有三、四個人買配料就會很混亂。以食材的用料及質素,在出面可賣貴三至五成,而且現時分量太精緻,不適合街市,應加價並加大分量。根據我的經驗,夏天 的火鍋生意只比冬天跌一成左右,應繼續推出二人或三人套餐。 智偉回應:「我都知間鋪位置好有問題,又難搵又貴租,但簽咗三年租約,一時好難走。我覺得火鍋料屬於餸菜,要喺街市先引到師奶來買。食物整定再賣,味道會 差好遠,好像水餃放入雪櫃,餃皮就會有水,手打丸雪得耐,味道亦會變差。我做過二人套餐,但得少數年輕嘅主婦來買,成效唔大。外賣都想做,但鋪頭未賺錢, 我忙住整嘢食,請咗個阿姐幫手睇鋪,無錢再請人,捱多段時間儲吓熟客再打算。」

開業成本(12/11)
*兩個月按金,一個月上期 租金:$54,000* 器材:$100,000 裝修:$80,000 雜費:$20,000 入貨:$60,000 總投資:$314,000

營業資料(3/12)
#連智偉在內共兩名全職 營業額:$34,000 租金:$18,000 入貨:$25,000 人工:$25,000# 雜費:$2,000 虧損:$36,000

打工難 做老闆更難
智偉中五畢業後就出來工作,曾在不同火鍋店工作逾十二年,二十八歲已當上中 日式火鍋店不倒翁的大廚,之後再於不同火鍋店打工。「十個老闆有八個都唔係好人,成日拖糧,最多嗰次拖足半年!」智偉十七歲已「奉女成婚」,現女兒已十五 歲,之後再添一名兒子,家中開支「一闊三大」,因老闆拖糧,不時要借錢度日。他自嘲現時仍負債在身,但做老闆卻是一直以來的夢想。「你無夢想咩?」智偉第 一次見面時已問記者,由於對上一份工的老闆——鴻福火鍋的何先生有興趣開火鍋配料店,他便把握機會開鋪,持餃皇之皇兩成股份。店鋪由他一手打理,每月支取 萬六元人工。由於他已沒有餘錢,在開業前已協議,若虧蝕的話就要由何先生暫時墊支。「計埋一個月要做七萬蚊生意先有錢賺,而家得一半,唯有睇吓賣涼拌小食 交唔交到租,捱唔捱得過個夏天,如果未來半年都要係咁蝕的話,就唯有放棄啦。」智偉無奈道。 ####


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證書大國為何是質檢小國——第三方質檢公司夾縫求生

http://www.infzm.com/content/74646

2012年4月15日,央視每週質量報告曝光,不法廠商使用鉻超標的工業明膠生產藥用膠囊,修正藥業、通化金馬藥業、蜀中製藥等9家藥廠13批次的膠囊劑藥品榜上有名。

整個生產流通過程本有層層「關卡」:原料進出廠均要求藥企自檢,藥品出廠時藥監部門要進行強制抽檢,藥品進入市場後,藥監部門還會不定期地針對不同 藥品進行抽檢。但這些「關卡」卻一路虛設。以至於網友們調侃,現在的食品安全監管,是「記者幹了質檢的活,微博幹了媒體的活,有關部門幹了跑龍套的活」。

「如果將部分監管的活交給第三方來做,結果可能會不一樣。」天翔集團(intertek)中國區高層戴維告訴南方週末記者。在他看來,中國之所以屢屢出現食品和藥品安全事故,「檢測和認證上的行政壟斷」是一個重要原因。天翔是一家有著140多年歷史的英國第三方質檢公司。

證書大國的認證之亂

「如果在西方,藥品企業出事,這些頒發合格證書的第三方機構也會倒大黴。」戴維介紹,在西方,第三方質檢市場非常發達,小到市民家庭的室內空氣質 量,大到重大工程標準核算,第三方質檢公司都承擔著重要角色。如果某公司的產品在取得了第三方質檢公司頒發的合格證書或者是認證後出了事,這些出具合格報 告和認證的第三方公司輕則關門,重則負責人直接進監獄。

他給南方週末記者舉了一個例子:若干年前,美國一個曾經非常出名的第三方檢測機構因為被檢產品的一次事故,第二天,在全美50個州的分公司全部關閉。

幾年前,有一個中國出口到迪士尼的聖誕老人燈突然起火,聽聞這一消息,他的上司怎麼也睡不著覺,半夜爬起來給他打電話,在確認自己的公司沒有為對方提供合格報告和認證後才松了一口氣。

正因為有嚴重的後果監督,一直宣稱獨立於甲、乙雙方的第三方質檢機構也不敢輕易出具合格報告和頒發各種認證證書。在給申請方發放了合格報告和認證後,身為發證機構的第三方需要繼續跟蹤,確保自己檢過的產品不會出問題。

據戴維介紹,在天翔集團的每一個分公司,都有一個部門專門負責盯著工廠,這個部門的員工,基本都不在公司,整天在客戶的工廠巡視,而之所以這樣做,就是「怕出事」。

「對我們來說,信譽是最核心的資產,一旦這個受到影響,基本就不用再在行業裡混了。」戴維說,「但是在中國,似乎不是這麼回事。」

他曾經留意過,在中國屢次發生的食品安全事故中,這些認證機構基本都安然無恙,「由此導致的直接結果是,很多經過中國認證公司認證過的產品在出口時並不被認可,他們都知道中國的很多認證本身有問題」。

中國是被公認的證書大國。從中央認證、地方認證到行業協會認證,從質量管理體系認證、產品認證及生產准入制度認證等,幾乎無所不包。

以此次涉事的修正藥業、通化金馬藥業、蜀中製藥等9家藥廠為例,他們除了獲得由國家藥監局頒發的製藥企業許可證外,還通過了由各地藥監部門頒發的 「GMP」 (英文Good Manufacturing Practice的縮寫,意為「良好作業規範」)認證。在中國,這項認證是進行藥品生產的必備條件。

而對於藥品流通企業,則需取得同樣由各地藥監部門頒發的「GSP」認證(英文Good Supply Practice的縮寫,意為「良好供應規範」)。除此之外,藥企的實驗室階段還需取得「GLP」認證,新藥臨床階段取得「GCP」認證,在醫藥商品使用 過程中取得「GUP認證」。然而,所有的這些行外人摸不著頭腦的認證都沒能保證藥物的最終安全。

ISO9000認證在中國的「爛」掉,更是中國認證之亂的典型事例。這套最初是由國際標準化組織於1987年開始公佈的國際認證體系,目的是希望通過建立統一的標準,從而減少國際貿易的成本。但在1990年代初引入中國後,就日漸演變成了一手交錢一手拿證的生意。

一位不願透露姓名的業內人士透露,2002年左右,一個中型企業,一個ISO9000認證做下來,需要交納5萬元;但是現在,做認證的中介公司可能連1萬元還不一定收得到。

被壟斷的巨大市場

中國混亂的認證體系不但讓國人受害,也讓中國製造走出國門面臨著重重阻礙。這成了外資第三方檢測機構的市場機會。

據TÜV SÜD南德意志集團(以下簡稱TÜV SÜD)大中華區市場總監呂岳憲介紹,開始時,一些中國客戶找到他們,要求其就某一項產品出具檢測報告,因為國外買家有這樣的要求。隨著客戶越來越多,TÜV SÜD有了進駐中國市場的想法。

據他介紹,成立於1866年的TÜV SÜD,前身是巴伐利亞鍋爐檢測協會,由於其出具的報告的中立性和權威性,一些企業逐漸將其當成企業產品的信用憑證,此後,隨著需求的不斷增長,TÜV SÜD逐漸發展成為一個覆蓋測試、檢驗、認證、培訓等多個領域的第三方檢測機構。

國際上類似的巨頭還有法國必維、美國美華認證(UL)、SGS等。一些國外買家在選購貨品時,已經習慣看對方是否拿到了這些第三方檢測機構的檢測報 告或者是認證,如果沒有,則基本免談。迫於這樣的壓力,中國製造商也根據國外買家的需求,向這些第三方質檢機構申請產品檢測或者是認證。

然而,一方面是國內的需求日漸旺盛,另一方面,卻是中國在此領域的封閉和保守——認證和檢測為非開放領域,外商不能在中國設立獨資公司。在此背景下,尋找體制內的合作夥伴成為了這些外資進入中國市場的唯一渠道。

TÜV SÜD就是以這種方式進入中國的。1991年,經過多方接觸,其和江蘇一家官方質量監督機構成立了合資公司,前者佔股51%,後者49%。其他的行業巨頭,如Intertek、SGS也是如此。

據天翔集團中國區高層戴維透露,這樣的合資大多有名無實,這些中方機構並不參與公司的日常經營和管理,而外方也無需就公司業務向他們匯報。

不過,「天下沒有免費的午餐,」戴維說,「我們肯定需要向他們交錢,但是按照利潤分成,還是交管理費或者是掛靠費,連我也不清楚。」在沉默了幾秒鐘之後,他又補充道,「即便知道,我也不大方便向你說。請你理解。」

但即使外資第三方質檢公司曲線進入了中國市場,他們在中國面對的問題仍比國外要複雜得多。

戴維告訴南方週末記者,他曾接待過一個珠三角工廠老闆,對方的產品要出口歐洲,買家要求其拿到Intertek的認證,於是他便將樣品寄了過來。在 這位老闆看來,付了錢,這邊就會給他發一個合格證,誰知,一週之後,這邊告訴他,產品不合格,不能給他發證。他暴跳如雷,要求Intertek賠償他的損 失。

「這關我什麼事,所謂的第三方,就是獨立地對產品負責。」戴維兩手一攤,有點無奈地說,「但是許多中國客戶一開始還不能理解這一點,典型的『買證思維』。」

這還只是小事。讓這些外資公司們更加頭疼的,是政府在這一領域的絕對壟斷。中國有著為數眾多的官方檢測機構,他們分佈在質量監督檢驗檢疫、衛生、建 設、環境保護、交通、農業等部門,且在31個省、市、自治區以及下屬市/縣級行政區域均設有檢測機構和代表處,由不同職能的政府部門投資建設並主管。其中 質檢部門所屬的檢測機構數量最多,達到3500多家,佔全部檢測機構數量的14.5%。

這些多如牛毛的官方檢測機構主要針對內銷產品從事強制性、壟斷性的檢測任務,比如中國人熟悉的「3C」認證(英文China Compulsory Certification的縮寫,即「中國強制認證」)。

湖南省某市一位不願透露姓名的質監局副局長對南方週末記者介紹,這些檢測中心均為事業編制,每年財政會給予一定額度的撥款,用於設備以及人員的開支 等。而各地的這些直屬檢測機構則根據上級下達的計劃對市場上產品進行抽檢。但是,對於企業繳納的檢測費,他則不願意多談。而據另一位在業內從事檢測工作十 多年的工程師透露,這些收入均為預算外收入,直接進了當地財政。

至於這些收入總共有多少,外界則無從得知。但可以肯定的是,這不是一筆小錢。十多年前,長城認證廣州中心總經理陳世國就曾有過估算,當時,僅珠三角 就有九十餘萬家企業要通過企業體系認證,「長三角的市場比珠三角更大,如果將全國檢驗認證市場囊括在內,至少有不下於500億的一次性市場和200億年費 市場」。

但是,在這樣一個巨大的市場中,民營和外資公司能分到的有多少呢?2009年,在創業板上市的第一家民營第三方檢測公司,深圳市華測檢測技術股份有限公司的招股書提供的數據是——國有檢測機構:55%以上;外資檢測機構:30%多;民營公司:不到10%。

每一次危機都帶來更多需求

2001年,中國加入WTO,按照世貿規則,中國需要逐步放開這一市場。進入中國的一些外資第三方質檢公司也開始邁上了快車道。

據TÜV SÜD大中華區市場總監呂岳憲介紹,TÜV SÜD開始時主要是滿足一些出口企業的需求,隨後開始主動出擊,在中國的產業集群帶,如溫州、廣州等地設立辦事處,拓展業務。2009年以來,中國一些沿 海企業加快了內遷步伐,TÜV SÜD也隨之在成都、重慶等西部地區設立了分公司。

同樣看到這一趨勢的,還有國內的一些民營第三方質檢公司。

廣州恆定檢測公司便是其一。這家公司成立於2010年11月,老闆鄭開云是位80後,此前和朋友合夥開了一家外貿公司,金融危機時,單越來越少,快 要支撐不下去,他便謀求轉型檢測行業。由於此前所做的主要是陶瓷出口,而這些出口產品也需要拿到中國的第三方認證,熟悉這一流程的他自然而然地選擇了這個 行業。

開業兩年來,他發現和他一樣進入這個行業的民營創業者越來越多,他初略估計,「基本上每個月都有一到兩家開業」。另一項公開數據顯示,從2000年底至今,新成立的各類檢測機構總數增加了近1/3。

鄭開云介紹,幾乎每一次危機的爆發,都會直接反映在公司的業務上。比如,兩個多月前,安信地板被曝出甲醛超標,公司中要求測量家裡地板是否安全的業務突然大增。而在日本地震核輻射時,同樣的檢測需求也突然之間增長。目前,在公司的業務中,個人客戶大約佔了七成。

鄭開云向南方週末記者表示,之所以企業客戶只有三成,是因為很多檢測不敢做。「有些企業是為了拿證而拿證,我們又沒有那麼多人力去跟蹤,如果出了事,我們就要承擔責任,與其這樣,還不如不做。」

2012年2月份,天河環保局突然找上門來,讓其承接其下的加油站油氣回收改造項目的檢測工作。「這在以前,是完全不可能的事情。」鄭說,之所以發生變化,是因為一些政府部門也在嘗試著轉變職能,將這些項目外包出去。

在鄭看來,第三方檢測市場未來也會越來越細分和專業,他的下一個計劃,是在電子產品的輻射檢測上投入,因為他注意到,許多人對手機、電腦的輻射越來越關注,卻找不到地方檢測,而這可能就是「下一個藍海」。

(應被訪者要求,戴維為化名)


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綠城賣股:「最受傷的開發商」斷臂求生

http://www.infzm.com/content/77005

作為樓市調控下的風向標式開發商,綠城通過配股融資51億,又從懸崖邊上走了回來。

但是,一場綠城控制權的新賭局又開始了。

協議已經達成,綠城中國(03900.HK)將以5.2港元一股的低價向九龍倉配發24.6%的股份。

二十個小時後,疲憊的董事局主席宋衛平坐在了杭州玫瑰園酒店咖啡廳的老位置,剛剛開完漫長股東周年會的他需要休息一下。

這是2012年6月8日下午4點。窗外,是玫瑰園的游泳池和草坪,幾名老外在泳池邊曬太陽,一隻孔雀在草坪上散步。經過10天的艱苦談判,宋衛平卸 掉了常人無法想像的壓力,他通過配股及可轉債,向九龍倉融得51億港元的資金,從而將淨資產負債率從148%降至100%以下,使得綠城這家樓市調控中因 資金鏈緊繃而一直處於風口浪尖的「風向標企業」平穩著陸。

咖啡廳桌子上,擺著一包萬寶路香煙和加冰的可樂,這是相伴他多年的老行頭,對面有兩位來自上海的女記者在等著;咖啡廳外不遠處的酒店會議區,從北 京、上海、廣州和香港陸續來到這個度假酒店的近百名記者,正排成五隊,焦急地等待著進入會場,見證這位地產大亨親自宣佈這個令人震驚的股份配售協議。

在體驗房地產業毀滅性的動盪與焦躁後,這家賭徒式的公司又從懸崖邊上走了回來——但代價是股權被稀釋,交出兩個非執行董事席位,話語權被部分削弱。 至此,選擇「斷臂自救」的宋衛平終於低頭承認,因為自身的偏執與激進,以及未能預測到宏觀調控的長度和深度,而將綠城帶入了風雨飄搖之中。

「以前我認為速度不是問題,現在回過頭來看,是我們做得不夠穩健。有充分閱歷和管控經驗的九龍倉的加入,將導致綠城另一個穩健發展階段的開始。」對 綠城危局反思已久的宋衛平對南方週末記者稱,綠城以後可能不再是一個規模很大的公司,但它會變得更穩健,可以真正造出一些好房子。

「你再不簽,我就要死了」

宋衛平和九龍倉集團的牽手,在2012年5月底就初現端倪。當時九龍倉集團主席吳光正抱恙到杭州,連續兩天參觀綠城建造的農民安置房、商品房、學校、醫院,稱綠城為內地房地產業強勁而有價值的品牌,並最終促成雙方合作。

創始於1886年的香港九龍倉集團以發展內地、香港兩地地產業務而聞名,其在香港所開發的海港城及時代廣場為香港地標性物業。按宋衛平的解釋,在一 場促進香港和杭州經貿發展的座談會上,他與時任香港貿易發展局主席的吳光正相識,雙方商量在杭州做了一個由香港政府主辦的建築設計展覽,此後吳光正又多次 來到綠城公司參觀,自此熟稔。

隨後綠城和九龍倉在項目層面有過多次合作。最為公眾所知的是2009年4月,綠城經歷4億美元債券危機之時,宋衛平曾把上海的新江灣城D1地塊 100%的權益和九龍倉杭州的藍色錢江地塊項目40%權益進行對調,獲得難得的喘息之機。後來,綠城中國以8.5折的價格,提前贖回4億美元的高息票據, 並依靠此後杭州市政府的「救市」,從金融危機的資本困局中,涉險過關。

但這一次,宋衛平需要付出更昂貴的代價,才能帶領這家負債纍纍的公司,從緩慢且深入的樓市調控中穿行出來。

在2011年9月第一次接受南方週末記者採訪時,宋衛平拋出了「三段論」:先努力賣房子,不行就賣項目,再不行就將價格一降到底,從此退出房地產。

從2011年底到2012年4月,宋衛平走的是第二段——連續轉賣六個項目,回流現金近60億元,才在生死線上緩了一口氣。這些項目包括杭州蘭園、杭州新華造紙廠地塊、上海靜宇置業、上海外灘地王項目、上海天山路項目和無錫香樟園地塊。

這其中,2011年年末的一天,因為一筆5億元的賬款必須在第二天支付,綠城中國行政總裁壽柏年對SOHO中國董事長潘石屹說,「你再不簽,我就要死了。」

最終,SOHO中國在2011年12月29日以40億元對價收購上海外灘地王項目50%的股權,其中向綠城支付10.4億元。「這種情況在去年出現過好幾次,非常煎熬。」宋衛平對南方週末記者說。

賭局再起

但6月8日這天下午4點半,宋衛平親自宣佈和九龍倉的配股協議,仍然讓在場所有媒體震驚。

此前業界盛傳,這位在此輪樓市調整中最受傷的開發商,2012年曾跟龍湖地產董事長吳亞軍促膝長談,並玩笑似的跟吳亞軍提出:「要不你把綠城買了吧。」隨後南方週末記者向宋衛平求證此事時,他不置可否,並打趣稱「抱團取暖,這也是一個好景象啊」。

只是沒人料到,這句看似玩笑的話語,卻在不久後成真,但最後買綠城的是九龍倉。綠城將以5.2港元一股向九龍倉配售4.9億股份,並發行價值約 25.5億港元的永久次級可換股債券。配售完成後,未計行使可轉債換股,九龍倉將可獲得綠城中國24.6%的股權,成為第二大股東,並獲兩個非執行董事席 位和一個綠城中國財務委員會席位。

經此交易後,綠城「三巨頭」宋衛平家族、壽柏年家族、羅釗明家族的股權,將稀釋至25.45%、18.09%和5.4%。此前,宋衛平家族佔股達33%。

綠城CFO馮征向南方週末記者透露,談判在兩週前就開始了,宋衛平和九龍倉反覆就交易的價格和條件磋商,直到發佈會的前一天下午雙方才落定協議。

為了保證宋衛平對綠城的第一股東地位,協議最終羅列了多個約束條款。包括九龍倉向綠城中國作出不出售以及不收購之承諾;九龍倉3年內不可以把該批可 換股證券換股,因為綠城準備3年內贖回;同時,從第一批新股認購完成起為期五年,宋衛平及壽柏年必須作為董事及高級管理層向綠城提供服務,如果離職,將不 受2年限售協定的約束。

表面上看來,九龍倉不會成為綠城的第一大股東。發佈會上,九龍倉常務副主席吳天海面對記者稱,成為綠城的戰略投資者,源於對宋衛平為首的綠城管理團 隊的認同,以及對綠城專注開發高品質物業的欣賞,九龍倉希望借助對綠城的投資,成為金融界的另一個強勢品牌。不過,吳天海隨後又稱,希望除了這次投資,將 來還可能有針對綠城的更多投資。

6月11日,綠城中國與九龍倉發佈合作協議後的第二個工作日,綠城股價大漲32.52%,隨後略有回調。與此同時,瑞銀中國以及內地部分券商上調了 綠城的股價目標——來自花旗中國的報告稱,九龍倉是此次合作中的最大得益者,若5年後九龍倉獲得綠城中國的控股權,該行表示並不驚訝。

因為交易條款下面隱藏著一個對賭協議,這位好賭的地產大亨依舊在玩一個賭局。宋衛平稱,這個3年25.5億港元的可轉債協議,他跟九龍倉有一個基本的默契,是儘可能三年裡把債務贖回來——但如若綠城經營不善,九龍倉仍有轉股並取得綠城控股權的可能。

連宋衛平也承認,出售公司股份對他來說是一道不易踰越的坎:看著自己一手創立的綠城,變成一個公眾公司,又逐漸變成一個相對控股的公司,甚至可能將 控制權易手。「我已經破掉了第一大股東什麼的,這個對我已經不重要,如果人家認為你有用,我們就多做一些工作,沒用我們就去打麻將好了。」宋衛平看似無比 灑脫地說。

綠城系資產大騰挪?

過去一年,連宋衛平也承認,被媒體大肆報導的綠城的確是負債率第一,危險程度第一。

蜂擁而至的各種負面新聞,讓54歲的宋衛平遭遇來自公司內外的批評,股東們聲稱這家風雨飄搖的公司並沒有給他們帶來良好的回報,而高管們則抱怨他對調控視而不見。剛開始的時候,宋衛平看起來並不在意。

隨後糟糕的現實讓他的脾氣一度壞到了極點。以遏制房價為目的的調控政策絲毫沒有放鬆跡象。綠城不僅為現金流所困,更被各種傳言環繞,「海航收購」、「信託調查」、「綠城破產」、「中投控股」,甚至到「宋衛平被捕」。內憂外困,綠城彷彿站在懸崖邊上。

最焦灼的半年間,宋衛平常看一部叫做《懸崖》的電視劇,也常聽一首叫《愛拼才會贏》的閩南語老歌。當他聽到「一時落魄不免膽寒」的歌詞,便悲從中來:「這個市場環境,房地產企業的邏輯非常清晰,就是死路一條。」

宋衛平的處境被業界詮釋為中國房地產業的縮影——宏觀調控措施迫使行業洗牌,大開發商艱難過冬,小開發商舉步維艱。

對綠城集團乃至宋衛平個人來說,這同樣是個自我博弈的過程。不願服輸的宋衛平並非沒有反思。在經過18年的高速發展之後,宋衛平深知綠城已面臨難以踰越的內外瓶頸,戰略轉型已經成為綠城2012年的主題。

壽柏年在2012年6月8日稱,銷售是今年公司「圖生存」第一位的工作,努力爭取實現全年400億的銷售目標,第二是主動出售部分項目,通過騰挪加快公司的現金流回籠合理瘦身,目標是100個億。第三是引進戰略投資者,改善公司的股本結構和內控機制,迅速降低負債率。

不過,有分析人士擔心,在戰略轉型的口號下,潛藏的是綠城對內部資源管控權的大騰挪。過去集中於上市公司平台的一些項目管控權與資源,正向各個掛著「綠城」品牌的關聯公司分流——就像當年順馳創始人孫宏斌將順馳控制權轉讓給香港路勁基建時做的諸多設置。

順馳當屬中國地產界過去十年裡最出名的股權買賣了。2006年,孫宏斌為出售其大部分資產,而將因快速擴張、巨額負債崩盤的順馳重組為Sunco A和Sunco B,但此後收購後遺症不斷,路勁指責孫宏斌根據項目好壞,分成順馳A和順馳B,而孫宏斌卻認為路勁在非法操作,收購不符合程序,並將路勁告上法庭。直到 2011年年底接受南方週末記者採訪時,孫宏斌還在為路勁糾結。

目前綠城品牌下,有四個主要公司平台,上市公司綠城中國控股有限公司(股票代碼:3900.HK,下簡稱綠城中國),專做代建的綠城房產建設管理有限公司(下簡稱綠城建設),綠城置業發展有限公司(下簡稱綠城發展),及綠城控股集團有限公司。

2012年以來,一大批項目的管控權從綠城中國劃轉至綠城建設,綠城建設在2011年年初共實現簽約117個項目、91個項目公司、2463名員工,而綠城中國上市公司直接管控的項目僅剩30個到40個,員工隊伍一千餘人。

有投資者提出質疑,這是否意味著宋衛平的重心開始向代建等平行公司傾斜,上市公司的資產或項目收益可能面臨著被轉移?對此,宋衛平的解釋是:「這個 說法不準確,考慮到調控之下,公司購地有限,員工或面臨失業,需增加代建業務量,所以有綠城建設和綠城發展的設立,上市公司仍是主體,其餘均為備份。」

綠城的另一個備份是其與中投合資的公司。2011年6月13日,一家命名為中投發展有限責任公司的企業悄然成立。中國投資有限責任公司原副總經理張弘力將擔任中投發展的董事長,而綠城集團副董事長羅釗明則任CEO。

這是中投大舉進軍房地產市場的實體。羅釗明向南方週末記者透露,2012年中投發展在北京德勝門購買了一棟寫字樓作為總部,目前該公司已經在接洽北京昌平新城、密雲新城等新城建設,此外,包括國家開發銀行等眾多大型央企或者金融機構都在和綠城談合作。


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