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金 融海嘯之兇，是我們這一代企管人前所未見，在我們認知範圍內的應變策略可能完全無效。作為海嘯中一員搏鬥者，我率先承認自己不時的無知和無助，企管人掉以 輕心的後果是必死無疑，所以要提醒自己在混亂中須找出求生之道。你們沒看錯，本文標題是「求生」，不是「致勝」，捱得過海嘯，企業自然變得強健，問題是許 多企業將會捱不過，即使捱得過也可能五癆七傷。保持基本狀態捱過海嘯，在最困難時間過去後儘快彈起，是本手冊的核心精神。 1. 改變思想狀態和思考框架。現在不是逞英雄時候。你可能聽過Google是在科網泡沫爆破後才冒起，蘋果是在泡沫爆破後才推出iPod。在所有人最驚恐之時 可能是最佳進攻時機，但不要忘記一間Google背後有一萬個失敗個案。你有信心自己是萬中無一的Google 嗎？我認為「一萬比一」的對賭搏不過。 我 不是建議大家為保守而保守，環顧各行各業，衰退情況無一倖免，策略轉向保守是因應實際需要。世事萬變但始終不離供求，當需求在短時間劇跌，這跌勢可能來自 客戶的即時恐慌，但更有可能證明客戶的即時反應是對，甚至是他們太樂觀。各行各業需求正收縮，企業除了轉向保守別無他法。這時候搏反彈、扒逆水、堅信自己 是Google的心態，我認為不切實際。 2. 保存現金。我讀過一篇文章，某美國創投基金負責人寫信給所有基金有份投資的企業，勸告這些企業要儘一切能力保存現金︰「你要把手上每一分一毫當作你最後籌 集到的資金。」科網泡沫術語Burn Rate重返企業界，所有人都在計算，假如生意繼續不景，手頭現金可捱多久。Burn Rate現在用於所有企業，不單止科網股。 曾幾何時，企業持太多現金是管理層不夠進取的表現，不少對沖基金把這類企業視為狙擊目標。今日連 通用電氣進行正常融資也遇上困難，其他企業不消提。香港中小企不停大聲疾呼，要求銀行放寬信貸，我肯定他們無論花多大氣力都是徒然。我相信銀行管理層正在 不停進行反思，提醒員工Lost Opportunity 和Lost Loan的分別。 上市公司回購股票，不錯可提升每股盈利，但股價殘 至如此地步，市盈率是4.4倍跟4.6倍有分別嗎？在這時候多留一點現金在身邊，是更穩妥的做法。滙豐股價跌至70多元，去年滙豐派息每股7元，用現股價 計算息率9釐。我可以想像到在滙豐董事局會議上出現這對話︰「我們的股價這麼殘，是市場迫使我們減股息。即使股息減至每股5元，息率也有7釐，我們算是仁 至義盡。」我找不到這番話不合理之處，我認為上市公司在這時候為面子派高息反而是不負責任行為。 3. 專注供應鏈上每一環節。過去一段時間，企業全力開源進攻，各部門積聚不少贅肉，這是瘦身良機。你以為已經瘦無可瘦，但危機中又可找到幾磅肉。以生產商為 例，最容易找到贅肉的地方是物料和製成品庫存。以前環境好，所有預測都「預鬆」，一層一層「預鬆」製造出大量贅肉。企管人請相信我，你親自花三數天時間分 析庫存記錄，必定有意想不到收穫。海嘯中所有企業被迫要Fit，生產和服務要隨傳隨到，還要快而準兼平，不可能「預鬆」，捱過海嘯後你會發現整個團隊都很 Fit，這可能是在海嘯的得着。 後勤工作例如人事、IT、財務等，通常是最容易，但最不應該開刀瘦身的部門。企管人普遍心態認為這些部門只懂用錢不懂賺錢，因此首先開刀。這些部門瘦身後造成的傷害通常不容易察覺，到察覺的時候，公司可能已到了死亡邊緣。 4. 保持團隊完整性，即是不要裁員。我總覺得以裁員去節流是太容易、太明顯了；海嘯不似是顯淺課題，需要深度的應變，單一招裁員似乎略為膚淺。假若海嘯持續一 段長時間，莫非要持續裁員？當然公司冗員過多，必須採取果斷行動，但較重要思考是為何出現冗員，是否企業的定位出現根本性問題。海嘯中誰幫得手應該一目了 然，到現在才研究裁員，可能為時已晚，更有可能是錯放了重心。當所有人付出百分之二百的力量，積聚起來衝去同一方向的力度可以很大，在海嘯中求生，就是需 要這度力。這不是虛無的社會責任，這是實在的理性計算。 蔡東豪Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 | ||||||