資產-銷售比的幾個問題 豹豹

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資產-銷售比的幾個問題

 

所謂的「資產-銷售比」其實就是總資產周轉率的倒數，多數時候我們可以用它來刻畫企業幾個方面的基本特徵。

 

事實上，「資產-銷售比」首先是個工業經濟學的概念，而不是一個會計學、財務學上的概念。

 

一家典型的製造型企業要開展經營，需要一個合適的經濟規模，將資本C與勞動L以適當方式組合起來，即Q（C，L）， 企業通常需要一定的閒置產能，因此匹配一定的生產規模總是可以有不同的組合，如匹配500萬噸的產量，可以採取「開小廠」、「開一家中等規模的廠」、「開 大廠」等不同的方式，就某些傳統行業而言還可以改變資本與勞動的組合比例，進一步細分為「勞動密集型」、「資本密集型」的企業。

 

有的行業的「資產-銷售比」很小，尤其是一些高科技企業，新增1元的銷售只需要增加投入0.2元，這樣的行業往往可 能有飛速的增長；而多數企業往往「資產-銷售比」很高，極端的時候甚至高達好幾倍，這樣的企業一旦建成，沉澱在長期資產上的投入就成了「專用性的資產」， 理論產量Q已經相對固定了，如果實際業務量下降，企業的利潤將大幅下降，產能大幅閒置，同樣產品價格、成本因素也會對企業的長期收益有重大影響，同時長期 資產的壽命也會顯著影響企業的長期收益。

 

不同類型的企業，有不同的「資產-銷售比」及不同的邊際利潤率水平，行業差異相當大，同一行業內的各企業的差異也是相當大。在同等條件下，「資產-銷售比」就體現了企業的經營效率及行業特徵。所以講行業的利潤率差異，不能僅講邊際利潤率因素（典型的就是毛利率這個指標），還得考慮「資產-銷售比」這個因素。

 

但用實際數據刻畫「資產-銷售比」這個指標時，就有了一系列重重困難，這主要還是會計這門語言本身造成的。

 

缺陷1：對資產的定義過於刻板

在會計這門語言中，人力投入被當成費用而不是資產，營銷投入及研發投入多數也被費用化，會計準則崇尚歷史成本原則，因此「資產-銷售比」比較適用於一些典型的資本密集型企業，很多行業的「資產-銷售比」相當低，並不是因為經營效率特別出色，只是行業特徵使然。

 

缺陷2：未考慮資產的結構

「資產」有2種，一類是經營性資產，另一類是金融資產及閒置的現金。我們所說的「企業估價」，其實主要是對經營性資 產進行估價，而金融資產則需要單獨評估。銷售收入對應的是合併報表數據，因此如果某家合營聯營企業的資產被列支為「長期股權投資」，而3類金融資產：交易 性金融資產、持有至到期投資、可供出售金融資產，則並不對應銷售收入，另外，部分投資性房地產的特徵也可能明顯不同，儘管可能列支為「其他業務收入」（以 投資性房地產為主業的企業則是正常的）。閒置的土地、冗餘的現金也並不參與資本週轉。因此，這些資產均不與本期銷售收入匹配。

 

簡言之：「乾淨」的、簡單的企業，比較適合看「資產-銷售比」，而資產組合特別雜的企業，則宜將一些資產剔除掉再進行比較。

 

缺陷3：還要考慮會計政策因素

財務狀況質量與收益質量同樣重要，穩健的會計政策通常會扣除掉較大的一筆支出，賬面的利潤及賬面的資產數值均相當 「實」。如果會計政策有重大差異，尤其對於長期資產特別大的一些企業，如石油天然氣管道企業、設備投資特別大的製造業而言，折舊年限、折舊方法的差異的影 響就特別大。

 

同時，如果企業進行了收購，同一控制下的企業合併與非同一控制下的企業合併的影響也相當大，同一控制下的企業合併按賬面原值進入合併報表，而不是公允價值。收購方式也顯著影響了賬面的資產值。

 

綜上所述，「資產-銷售比」不能簡單的算算兩個會計數字，還要剔除掉很多因素的影響，並深入思考所在行業的經濟特徵，讓「資產」與「銷售額」進行真正的匹配，經營性資產才真正參與資本週轉而很多資產並不參與資本週轉，這樣才有可能得出近似正確的判斷。這正是會計語言的侷限性所在。

德比的新生意

　　「We don't like you.」這是三位全球在線旅遊業高管落座後對張煥傑說的第一句話。這個不友好的開場白確實有它的緣由。不久前，Booking.com最重要的合作夥伴 之一希爾頓酒店集團提出，希望通過德比軟件來對接自己的酒店數據，這意味著Booking.com未來每天可能會有上萬張的訂單要通過德比軟件系統傳遞給 酒店，這顯然不是Booking.com理想的模式。

　　在此之前，Booking.com與希爾頓的中央預訂系統（CRS）對接工作的談判已經僵持了兩年多。兩家公司的兩個系統在酒店房態描述、業務流程、 數據結構等方面存在諸多差異，導致很長時間裡Booking.com只和希爾頓旗下的100多家酒店合作。希爾頓要求在不改變酒店既有收益管理模式前提下 售賣房間，而Booking.com希望希爾頓把數據推送到自己的後台系統用Booking.com的邏輯來展示和管理。令Booking.com難以相 信的是解決這個問題的居然是一家中國公司。

　　現在，通過德比軟件的對接服務Booking已經上線了3000多家希爾頓酒店。正是這種個性化的數據對接服務讓德比軟件在競爭激烈的全球酒店預訂行業中找到了自己的機會。

　　張煥傑稱，依靠每張訂單收取幾美元的技術服務費，2011年德比軟件收入超過2000萬元。德比軟件與全球5萬多家酒店建立了合作，已簽約的客戶中有40多個大的酒店連鎖品牌，包括希爾頓、洲際、凱悅等全球十大酒店集團中的6家。

　　德比軟件所做的酒店數據對接並不是一個新業務，而是一個看起來非常成熟的業務。目前全球酒店業有1／3的訂單（包括線上和線下）是通過GDS平台來完 成的。GDS類似於銀行業的信用卡組織，把不同酒店的數據集中起來，然後以標準數據格式提供給不同的銷售終端。而且GDS中也已經有了類似Visa這樣的 成熟品牌，如Amadeus、Sabre和Travelport等。GDS通常上線一家酒店要收200美元，每張訂單收費6至7美元。

　　除了更低的收費，德比軟件的機會在於，它能保留酒店個性化的數據結構，在傳遞過程中數據基本上不會出現損耗。比如說，德比軟件能夠支持酒店不同的價格體系，如前台現付返傭、預付加價、模糊預訂、今夜特價、團購等。

　　德比軟件並不是張煥傑和藕鋒在旅遊領域的第一次創業。他們曾在美國做過一家反向定價的旅遊網站，即消費者提出對房間和價格要求後酒店主動找到消費者， 其模式跟Priceline類似。因為遭遇9·11缺少融資做市場推廣，當初的構想以失敗告終。兩人再次創業時決定把公司開在更容易找到融資的中國。

　　2002年12月創立德比軟件時，張煥傑和藕鋒的想法是，搭建一個數據云平台把酒店和Google、攜程這類的在線直銷、分銷商連接起來。所有與德比軟件簽約的渠道都能為酒店所用，酒店則可以在一個賬戶內完成對各渠道的實時管理。

　　「德比軟件不但修建高速公路，還利用云存儲設立了倉庫，從這個角度講，德比軟件很像一家數據物流公司，」藕鋒說，「接入德比軟件平台的每一家分銷商同時也可以做供應商。」

　　這個看上去有美好願景的模式在中國實現起來困難重重。當時，國內很少有連鎖酒店，如家也才剛剛起步。大多數單體酒店連自己的網站都沒有。德比軟件首先 面臨的問題是，幫助沒有CRS平台的酒店建立自己的系統。最初的幾年裡，張煥傑和藕鋒一面賣軟件給上海國旅、山東旅遊局、四川旅遊局等單位賺錢養活公司， 一面著手研發適用不同酒店的後台管理系統。

　　2006年初，德比軟件推出了一套酒店管理軟件DHotelier，但大部分酒店對德比軟件這個新的分銷平台根本沒有概念。「沒幾個人能聽懂，這些概 念離他們太遙遠了。我們給酒店做網站，然後解釋說這個網站是個開放系統，如果有渠道來談合作，你們就表示要用自己的系統。至於這個系統要怎麼接讓他們來找 德比軟件。」張煥傑說。

　　就這樣，以給酒店做網站的名義德比軟件發展了北京建國飯店、崑崙飯店、新錦江大酒店、虹橋賓館等一批酒店用戶。而這些客戶也根據張煥傑的「指點」為德 比軟件帶來了一個分銷商合作夥伴中航信。中航信當時想進軍酒店業，嘗試與德比軟件建立了對接。與中航信的合作至少證明德比軟件的商業模式是可行的，德比軟 件也因此在2006年10月獲得北極光和中華創投的650萬美元首輪融資。

　　拿到融資後的張煥傑做出了一個他自稱「頭腦發熱」的決定。在酒店分銷系統之外，德比軟件又推出了服務旅行社的一個名為DAgency的平台，旨在提高旅行社與酒店的合作能力。這項新業務的開展日後讓德比軟件付出了慘重的代價。

　　這個旅行社管理系統研發花了一年半時間，投入了2000萬元做研發和推廣，但推向市場後效果不如預期。德比軟件的主要目標客戶群中小旅行社還處在「草根生存」階段，根本拿不出錢為德比軟件的服務埋單，德比軟件簽下的800多家旅行社基本都是免費在用。

　　沒有專注造成的另一個後果是，原本的酒店業務收入兩年時間裡幾乎沒有增長。依靠賣軟件和收取訂單服務費，德比軟件每個月收入差不多10萬元，而每個月 的成本在250萬元左右。這已經讓德比軟件難以為繼，更糟糕的是，2008年底已經簽了投資意向書的投資人在最後一刻撤銷了對德比軟件的注資，資金鏈的斷 裂讓德比軟件一下子陷入絕境。

　　「最困難的時候企業必須先學會給自己止血，讓投資人看到你的態度，不然錢投下去就沒了，沒人會投的。」德比軟件不得不「斷臂求生」，整個砍掉了 DAgency所有相關業務，兩週內員工從230人裁到70人，關掉了四川、廣州的分公司，把每月的損失降至70萬元。後來在北極光和幾位投資人200萬 美元幫助下，德比軟件才勉強渡過生存危機。

　　迫於資金壓力，又加上本土酒店業務拓展不盡如人意，2009年下半年，德比軟件開始把主要精力放在海外市場。歐美國家酒店業發展相對成熟，對GDS的 模式已經很熟悉。「簽一個國際酒店集團的大客戶跟在國內簽一個單體酒店花費的時間和精力差不多。」張煥傑和藕鋒那時幾乎跑遍了世界各地大的酒店集團。

　　計劃在中國市場佈局的酒店集團像希爾頓和洲際成為德比軟件早期談成的客戶。但僅靠手裡為數不多的分銷商渠道，德比軟件的收入很難成規模。推動希爾頓與Booking.com這樣有影響力的分銷渠道合作顯得尤為重要。

　　一家中國的公司來提供軟件服務，德比軟件的技術能力難免受到質疑。Booking.com母公司Priceline要求對德比軟件做技術盡職調查，還 要求其必須通過全球最嚴格的PCI安全認證，當時中國沒有一家企業以公司名義通過這個認證。PCI認證流程非常複雜，從文件怎麼存儲、是否有源程序控制軟 件、工程師check in和check out程序到門禁系統如何安裝都有細緻規定，在最窮的時候德比軟件花了6000美元購買了符合PCI要求的防火牆。光是通過PCI認證德比軟件就用了5個 月時間。

　　此外，德比軟件還根據Booking.com後台系統的特點設計了專用接口，Booking.com系統不需要做大的調整就可以完成對接。為酒店和分 銷商定製個性化的接口也是德比軟件與只做標準的GDS服務商的一個主要區別。在張煥傑看來，互聯網產業的未來不在標準之爭。一流的企業不是做標準，而是做 企業的合作能力。

　　德比軟件內部有一個40多人的對接部負責設計不同的接口。「對接不是寫一行代碼或者做一個程序架構那麼簡單，最重要的是對用戶的需求有非常精確的理 解。」藕鋒說。不同酒店的需求也千差萬別，德比軟件通常先做出一個半成品，工程師和客戶經理再與酒店方反覆溝通改進，以前做一個接口需要兩個月時間，現在 兩三個星期就可以完成。

　　衡量對接工作好壞的一個關鍵點是低錯誤率。在同一時間，理想的狀態是酒店官方報價與給渠道的價格是相同的，但受不同系統的數據傳輸方式等因素影響，現 實中會造成價格的差異。德比軟件對接的錯誤率平均在1％至3％，與Booking.com對接的錯誤率控制在1％左右。另外，分佈式技術可以讓德比軟件在 大規模擴展其數據時，保持成本結構上的競爭優勢。

　　2011年年初，Booking.com與希爾頓的合作正式上線，其他酒店集團也陸續採用德比軟件的對接服務。在歐美，很多酒店集團不願花幾千萬美元 自建CRS系統，而是選擇使用第三方CRS平台。直接與CRS平台服務商合作對於德比軟件是一個高效的方式。與德比軟件合作的30多個酒店品牌就是來自第 三方CRS服務商Synsis。

　　另外，德比軟件還在美國設立了分公司，員工全部來自國際酒店集團或者在線旅遊服務公司，這些僱員的背景對德比軟件拓展當地業務有很大幫助。分公司也設置了客服部以保證提供24小時的技術監控服務，遇到問題德比軟件要求儘量當天就拿出解決方案。

　　德比軟件的服務對合作雙方的系統技術架構有很高要求。兩個系統對接可能要在幾分鐘之內抓取幾個G的數據，這對帶寬和系統的運算能力都是一個挑戰。很多 酒店和分銷商的系統不能同時處理大規模的並發，這在一定程度上限制了德比軟件業務發展的速度。「做B2B平台業務起步時滾雪球的速度很慢，一旦成長起來手 鬆開後雪球也會自然越滾越快，用戶轉移成本很高，這會形成一個難以超越的競爭壁壘。」北極光創投合夥人姜皓天說。

　　德比軟件2011年97％的訂單來自海外市場。雖然攜程、春秋航空、去哪兒、酷訊等也開始跟德比軟件合作，但中國整個酒店業還處在市場的初級階段，連 鎖酒店規模與歐美國家相比還有很大差距，營銷時「雞同鴨講」的尷尬仍然沒什麼改觀，張煥傑認為這個市場要成熟起來至少還需要2到3年時間。

　　對德比軟件來說，存儲於其云端的海量酒店數據才是真正的價值所在。張煥傑稱，2015年德比軟件計劃與全球30萬家酒店建立合作，擁有其實時的價格和 房態。如何利用、分析和最大化這些酒店數據的價值，是德比軟件未來要考慮的問題。現在德比軟件已經開始為酒店提供對接之外的市場營銷和計算外包服務。

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國金證券副總裁紀路：“傭金戰術”已失效，券商下個爆款比的是服務

2014年，國金證券推出客戶端產品“傭金寶”，並隨之推出全天候在線開戶、萬分之2.5費率等服務。這一產品直接改寫了當時營業部線下開戶等傳統證券服務模式，並在券商行業掀起了不可逆的“降傭潮”，券商互聯網展業迅速推廣。但與此同時，券商互聯網化的進程開始趨同，尤其是功能和服務同質化凸顯。

如何打好互聯網化的下半場，是券商當前最受關註的話題之一。近日，國金證券傭金寶發布3.0版本，較上一次版本更新已時隔三年。“這不是應用功能層面的更新，而是基礎架構的突破，在後續更新叠代中的成效將非常明顯。”國金證券副總裁紀路向第一財經表示，靠降低費率來打造爆款的時代已經過去；券商經紀業務的下一個爆款產品，會從服務質量大幅提高的過程中產生。

比拼自主研發

從傭金寶點燃互聯網展業與傭金戰開始，到券商APP高度同質化、傭金幾無下降空間為止，券商互聯網化的上半場已進入尾聲。當前，越來越多券商開始進入到技術研發的比拼中來，掀起新一輪的卡位和競賽。

回顧券商的互聯網化進程，總會以傭金寶的推出作為起始的標誌。在紀路看來，傭金寶帶給行業的真正影響是經營理念上的沖擊。在此之前，券商的生產、銷售、服務環節時有脫節，產品研發很難接觸到一線的客戶，因而券商主要以現有產品和服務向用戶推薦；而傭金寶推出尤其是行業互聯網化整體提速之後，產品部門與用戶的關聯更強，反饋準確而敏捷，服務模式逐漸轉為以用戶需求為主導。

“當時提出傭金寶的產品模型後，我跟我們的團隊知道，這可能是我們唯一一次站在中國券商行業前沿的機會。”但即便是面對曾經幫助公司實現彎道超車的“爆款”，紀路坦言，仍有很多不足值得總結。

在當時券商自主研發能力普遍不足的情況下，產品研發的部分工作必須要通過外包完成，這使得產品整體理念、研發反應速度等都與預想得存在較大差距。其次，當時券商的服務仍主要以線下業務為主，線上業務主要是為客戶提供交易通道，線上配套的服務並不完善。“很多業務不能線上化，線上的服務沒能形成閉環，這是第一款產品推出時我比較遺憾的。”紀路稱。

此後，當行業進入激烈比拼APP的推出和更新時，傭金寶的叠代卻進入了慢工出細活的節奏。在2015年推出2.0版本後，直到今年4月才推出傭金寶3.0版本。從用戶使用體驗來看，傭金寶新版本並未再帶來像最初一般的明顯優勢。但在紀路看來，這款產品是符合目前行業趨勢的，也是下個爆款誕生的基礎。

“新版本的差異，用戶的感知不會太明顯，但我們知道意義在哪里。除了部分模塊需要采購，底層的基礎架構都是自主研發完成。這不是應用功能層面的更新，而是基礎架構的突破；這個耗時很長，但在後續更新叠代中的成效將非常明顯。”紀路強調，在實現基礎架構自主化之後，產品研發和更新將更快，對於用戶需求的響應也更及時和準確。

國金證券互聯網金融總監房曄介紹，傭金寶新版本積累了兩個版本的客戶需求數據、行為數據以及服務經驗，推出了包括智能化咨詢服務、個性化賬戶服務、去中心化金融服務等在內的新功能。

紀路還強調，當流量紅利逐漸消失，券商的行業競爭重點已不是展業和增量，而是存量客戶的增值服務。這意味著在接下來的競爭中，將更強調自主研發技術、增值服務水平。

經紀業務服務收費可行

傭金下滑，沖擊著券商原有的通道收傭優勢，同時也開啟了以增值服務收費的新場景。

在主打低傭和全程在線開戶的傭金寶後，券業鮮見讓人眼前一亮的“爆款”產品。紀路表示，如果仍局限在傳統的業務模式中，券商經紀業務現在已是“微創新”時代；即競爭結果不再是“我有人無”的關系，而是“人有我精”的比拼上。尤其是傳統老牌券商龍頭，集中度已經慢慢提高，傳統業務優勢凸顯，中小券商很難撼動。

但如果從戰略層面尋找新賽道，依然有細分領域目前仍一片藍海。紀路就表示，近兩三年不斷出現在某一業務領域迅速超車的券商，這說明當前看似是充分競爭的時代，其實是大變革的時代，充滿很多的可能。在當前良好的監管環境和市場環境中，要去找新的賽道，同時還要堅持做下去。在細分領域具備資源優勢的券商，未來還有很大的發展機會很大。

紀路更強調，過去的傳統爆款是通過降低費用來實現。券商經紀業務的下一個爆款，會從服務質量大幅提高的過程中產生。他表示，伴隨新版本的推出，傭金寶還要加快投顧線上化的轉換，以及與智能投顧的融合。