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每天害我多一些 左丁山

2009-03-12  AppleDaily





 

寫稿時間,大記者突然走上嚟,話在中環採訪新聞,覺得心口唔舒服,要坐低休息一陣。左丁山連忙叫佢去睇醫生。唔好講笑,大記者十年來買埋一啲傳媒股、內銀股,及以為好穩陣嘅滙豐,點知連番股價大跌,咪話唔傷心,何況中環空氣不佳,周圍撲,好易中招。

個 零鐘頭後,大記者來電話睇完醫生,話冇乜事咯,醫生話佢胃氣脹,食吓胃藥就掂,與心臟完全無關。大記者講得語氣好平靜喎,好似放下心頭大石咁款,問多佢幾 句,原來醫生識得醫埋心病,贈送心靈雞湯,話自己買入咗滙控嘅accumulator,仲死多幾錢重,醫生話只好押後退休年齡,睇多啲街症便是。醫生好在 有強勁現金流,日日收現金,accumulator殺佢唔死嘅。大記者覺得有人仲慘過佢,有人與佢分享蝕本之苦楚,幾乎連病都冇晒。

下午茶時候,藥王T話佢識得唔少醫生買重AIG與滙豐,一位名醫甚至為兩名子女着想,每人送十萬股滙豐,當係分定部份遺產,如此好父親,幾曾得見,勢估唔到滙控會由百幾蚊跌到三十幾蚊嘅啫。

 

問 出口C有冇一啲振奮人心嘅消息,唔好成日講滙控,越講越傷心,「每天愛我多一些」變成「每天害我多一些」。出口C苦笑:「我日日睇住啲單,恕我無法有好消 息奉告。今年三月來港之外國買手據各行家滙報,比去年跌咗三成,預料今年下半年出口一定大跌,商會方面消息話,近月申請產地來源證供出口用嘅,以宗數計, 跌咗三分二。另外,我有一位熟客每年派買手來港與我傾訂單及價錢,一定住在尖東帝苑或者日航,但今年夠膽死來email叫我同位買手搵尖沙咀啲賓館,係咁 多年來未見過嘅。如果買手住賓館咁鬼死慳,佢一定將我啲單價㩒到低無可低啦,正是冇訂單會死,有訂單又死!」出口C懷念九十年代初一片好景之時,買手要住 在麗晶,佢又有錢請佢哋去「大富豪」之夜生活。如今買手要住賓館,夜晚點樣招呼佢呢?藥王T話:「晚飯去食一蚊一隻雞,然後去酒吧睇波啦!」唔通真係百載 繁榮一夢消?未有咁快呀?



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台灣最快樂企業家給年輕人的4個人生智慧 葉國一:別管贏過誰,只要每天超越自己就好


2011-3-14  TWM




這是入主益通之後,英業達集團會 長葉國一首度接受媒體專訪,從晚上六點聊到深夜一點,長達七小時中,他大談太陽能夢,談做事之道,談NB代工業的經營,更談葉家能富過三代的祕訣。

在 數百億身價的背後,有四個鮮為人知的處世智慧,請聽他娓娓道來……。

撰文‧賴筱凡、梁任瑋 攝影.攝影組 穿著咖啡色POLO衫,帶著一貫 笑容,這是入主太陽能廠益通後,英業達集團會長葉國一首度接受媒體專訪。這天的他精神奕奕,來到餐廳的第一件事,就是從口袋掏出一疊紅包袋,發起了福氣紅 包,「人家都說我很有福氣,趁著開春,我把福氣分給大家,讓大家沾沾喜氣。」這就是葉國一,讓鴻海董事長郭台銘、廣達董事長林百里都得叫他一聲「老大」的 企業家,有他在,就笑聲不斷。他唱歌、跳舞、喝酒樣樣行,信手拈來就是好些個笑話,手腳靈活地變魔術,有他在的地方笑聲不斷,令人驚歎!

任 誰也猜不著,這樣有活力的科技大老,今年,七十歲。說他是台灣最快樂的企業家,絕不為過。

多數的人都不知道,他白手起家的背後,是在肥皂工 廠被老闆十一年「磨」成精,懂得察言觀色、習得做事之道。他的人生就像是一部活的台灣科技史,他在科技業界裡合縱連橫,所以他的好友眾多,縱使商場上爾虞 我詐,尤其NB代工業,「人人都想當一哥。」葉國一卻鮮少與人為敵,儘管手下大將難免抱怨對手,但他都是那句:「不要想說贏過誰、趕過誰,我只希望你們每 天超越你們自己。」他投資產業、常出手金援朋友,砸六億元救亞力山大健身中心後,又再拿十.五億元入主大板根(位於三峽的森林溫泉度假村,因發生財務問 題,請葉國一出手相助),「人對錢,真的要看開,只是要看開,真的很不容易!」但他做到了,雖然資助亞力山大的六億元拿不回來,他那股想幫人的心意卻沒變 過。

如今,他跨足房地產業,把產業版圖拓展得更廣闊,在他數百億元身價背後,有四個鮮為人知的處世智慧。他接受《今周刊》專訪,大方與人分 享,從晚餐時間談到深夜一點,時間長達七小時,以下為葉國一親自口述內容:

談做事

從小地方訓練自己的觀察力前一陣子,我看電 視在談蔣家的事,曾講了這麼一段:某一日,蔣經國和蔣孝嚴走在路上時,天邊有一群鳥飛過,蔣經國就問蔣孝嚴:「剛剛有幾隻鳥飛過?」蔣孝嚴先是一愣,接著 說:「我不知道。」但走沒幾步路,蔣經國又問:「剛剛一共有幾部車經過?」蔣孝嚴一樣又答不出來。

這讓我想起了我年輕的時候。

年 輕時,在老師介紹下,到他的親戚家工作,那是我的第二份工作。第一份工作是在老師的廣告社上班,但他幾乎沒有時間來處理事件,心想,這樣不行,於是就到老 師的親戚家上班。

那是一間肥皂廠,可是你知道嗎?我第一天去上班就挨罵。

我的位置就坐在老闆對面,剛上班的第一個小時,電話 響了,我當然主動接起電話,對方要找老闆,立刻就請他接電話。老闆接過去之後,也和對方談得很開心,但電話一掛上,我就被罵了。

老闆大聲喝 斥:「你接電話時也沒先問他是誰,萬一人家要綁票怎麼辦?以後我的電話你不准接!」隔沒幾分鐘,電話又響了,我心想,老闆叫我不要接,那我當然不敢接,結 果我又被罵了,「你是聾了嗎?幹麼不接電話?」老闆又臭罵了我一頓。

後來,我學會了,人家打電話來,要先問是誰、哪裡找。

這 家公司在萬華從事肥皂製造的生意,所以在板橋也有一個甘油廠。可是那個時代工廠沒有電話,老闆都會叫我去工廠,請廠長中午來店裡。那個年代沒有什麼交通工 具,我騎著腳踏車去,從萬華騎啊騎,騎到板橋,請了廠長回來。

廠長回來,老闆第一件事就問我:「你去工廠,今天鍋爐幾度?」我愣住,於是, 霹靂啪啦又挨一頓罵。

隔沒幾天,老闆又叫我去請廠長回來,這次我去叫廠長時,學乖了,先看鍋爐。回來老闆果然又要問問題,心想,「好啊,給 你問。」我很有信心,一定能答得對。

「今天來幾名工人?」當場,我又語塞。

我的觀察力就是這樣被訓練出來的。後來我養成習 慣,出門看到什麼都記在腦子裡,我到公司幫老闆做一件事,但要會替他注意十件事,這就是觀察力。就像當年蔣經國訓練蔣孝嚴一樣,蔣經國學的是經貿,所以觀 察力敏銳,看過的各方面都會記起來,我也是這樣被教出來的。

那一年,我十九歲。

但在做這份工作時,真的很恨,因為我家環境不 好,是三級貧戶,但是他給的待遇又很好,那個年代工作一個月有三、四百元薪水就很好了,可是我可以領一二○○元。為了家庭,我能怎麼辦?這一待,就是十一 年,卻影響我非常大。後來自己經營公司,就覺得要對員工「仁慈」,當初我被罵,所以現在我對人完全用不同的方式。

談經營

不 必為了搶當一哥自相殘殺不過,經營一個事業又是不一樣的事。

像我們最近買了益通,就是看好太陽能市場。以太陽能現在所有的產能對比全世界發 電量,才萬分之四到五,太陽能市場是非常大的,比起我們做筆記型電腦,真的太輕鬆。

我們做筆記型電腦,太冤枉了!全世界九五%的筆記型電腦 都是我們做的,可是大家為了想當一哥,殺成這樣,其實不必這樣子,這樣只是讓客戶的財報一直往上修,賺錢的都是客戶,重點還是要有合理的利潤。

早 期,我們曾遇過一位印度客戶,來台灣談生意。他來的時間通常不會太早,差不多上午十一點到,大概談到下午一點,我們都會禮貌性地請他吃飯。當他要走時,他 會跟你說,這個sample(樣品)他要、那個sample他也要,可是談到付錢時,這位印度客戶卻說了,「反正你也要請我吃飯,這樣吧,飯不用請了, sample免費送我就好。」你們一定覺得很愕然,怎麼會有這種騙子?這就是經驗。所以,後來英業達的員工在生意沒談成前,絕對不請吃飯,要請也只有兩 種,就是可樂和三明治。

經營事業就是要不斷地學,像現在,有很多人心裡面不爽,不爽像郭台銘這樣的人。我就常告訴我們的幹部:「不要想說贏 過誰、趕過誰,我只希望你們每天超越你們自己。」不要跟別人比,和郭董比你也不能不服氣,他今天是首富,人家做得這麼好,人家成功啊,你還能說他怎麼樣 呢?角度不一樣,郭台銘是成功的,他怎樣成功值得我們借鏡。

像郭台銘當初去龍華的時候,我帶他去蓋工廠,台灣(代工業與零組件供應商)的中 心、衛星體系,是我第一個實踐的,在馬來西亞,我帶了廠商過去看。後來大家去大陸投資,才有了中心、衛星體制,所以我覺得,要去力行他怎麼做。郭董會成 功,是因為他把這種模式放大了一百倍、一千倍,雖然心有不甘,但你還是要佩服他。

所以,我買益通後,KY(指友達董事長李焜耀)說要找我談 太陽能,看有什麼可合作,我說:「可以啊。」對我來講,我是開放的,現在有幾家都在找我合作。

代工筆記型電腦走向微利時代對我衝擊很大,如 何不要重蹈覆轍,大家應該要做得很好、要結盟、要有合理的利潤,不要再去自相殘殺,已經有筆記型電腦這個借鏡,太陽能不能再這樣子。我們可以少賺,但我們 不能虧。

雖然我已經交棒了,一下子幾十家公司都交了出去,董事長已經不是我,可是,我告訴財務長,有一樣東西我不能交,就是我的印章。很多 人說,我應該要把圖章收回來,讓李詩欽(英業達董事長 )蓋他的印章,因為蓋下去就得要有責任感,但我的想法不一樣,我希望從中協助,讓他能做得更好。

我 是從零開始,一步一步到現在做了幾十年董事長的經驗,他(指李詩欽)一下子跳這麼高,接這麼多公司,會有困難的。所以,現在我還是每天九點就去上班,早上 都是在開會,下午就沒什麼事。

開會時,我通常都閉目養神,但每個字、每句話都聽在我耳裡,尤其碰到集團會議時,從早上八點半坐到下午五點 半,中午也坐在同一個位子上吃飯,飯我還不吃,只吃菜、喝點湯,其他時間,我都是在聽,頂多上廁所兩次,可怕吧!

談投資

看 開金錢,但心中有一把尺很多人說我投資很多,幫很多人忙,可是其實很多人誤解我。

像我投資亞力山大,當時唐老師(亞力山大董事長唐雅君)找 我幫忙,我聽完簡報算一算,大概六億元可以救兩千名員工和他們的家庭,所以就答應了。後來才發現,亞力山大有會員,他們把會員預收款當收入,這個洞可不得 了。

後來,唐老師告訴我,隔天還需要一千萬元,但那時為了收掉績效不好的點,處理一些債務,已經投下了五億九七○○萬元,我就告訴唐老師: 「你的額度只剩下三百萬元。」再舉一個例子,三峽大板根的蔡董(蔡春隆)也花了兩年,透過各種方式想與我認識,我去看了一次發現,真的漂亮!

於 是,我就請蔡董來簡報,廖董(華國董事長廖裕輝)告訴我說,「蔡董做了十八年,真的很艱困。」不過這次我學乖了,第一件事就是問大板根有沒有會員,他們有 會員,繳會費就等同股東,來消費就可以免費。

我想了兩天,才決定幫這個忙,但我要求一切得按照我的規畫。我從如何還清銀行欠債、如何與股東 協商,到銀行聯貸蓋飯店,一手替他們做好計畫。我不是隨便投資的。

像我日前開會,英業達投資的一家公司,進去八年多了,投了四千萬美元,後 來溫副董(指溫世仁)兒子又投入了一千五百萬美元。不過,這個創業團隊很有趣,那個博士一直認為這是他和溫副董創立的公司,與英業達無關,可是,這錢是公 司出的,現在虧到只剩下五百萬元。

所以他第一次到總部來簡報,聽完我告訴他:「博士,我真的很對不起,這個公司好像我生下一個小孩,就擺在 外邊,給他一些生活費後,就再也不管他,我錯了。」實際上,我哪裡有錯呢?我根本沒有錯,因為他認為這是他自己的公司,但我先把錯扛下來,要求他們董事會 馬上換人。

我和我們董事長(指李詩欽)、財務長三個人進去董事會,「你剛才講董事會要從兩個月開一次改成三個月,這不行,不僅每個月要開一 次董事會,還要每周來報告進度,在(英業達的)目標會議裡檢討,名字也要更名成英什麼達。」「做什麼就要像什麼,投資公司也一樣。」以前我們要介入很難, 可是現在博士得每周提出資料,他估今年大概可以成長三成,可是我的看法不一樣,「你不要坐在那個地方等生意,要走出去,把去年的業績提高一倍,當作今年的 目標。」你看郭董(指郭台銘)去年營業額兩兆元,今年準備要成長三○%,是六千億元耶!人家就是定個目標去衝,也許最後只達到四千億元,那也很不錯啊。但 你不可以把你的目標訂得很低,說我的目標達到了。

後來這位博士去找我們董事長(李詩欽)訴苦,覺得壓力很大,但我們董事長說:「不是我給你 的壓力,而是會長給我的壓力就是這樣。」投資要像一回事,更何況這四千萬美元是公司(英業達)拿出來的。

不過,人對錢,真的要看開,只是要 看開,真的很不容易!一般人都是拿了錢放不下。像唐老師的案子,我太太知道我以前幫了很多人,所以她也是後來才知道我幫了唐老師,她說:「我嫁給你,算四 十年好了,一個月你給我生活費五十萬元,四十年是二億四千萬元,還不到她(指唐老師)的一半。」不過,其實她是開玩笑,她能理解有兩千個家庭,如果我可以 幫得起來,是很好的事情,這也是為什麼後來我又陸續幫了很多人。

談年輕人

待人處世嚴守「奉公守法」人家看我白 手起家,到現在可以幫很多人的忙,但現在時代改變,年輕人的想法也都不一樣了。

年輕這一代,使用電腦很頻繁,可是,文字的使用就沒那麼好。 像我過年收到一封簡訊,寫著「全免鴻運大展」,應該是「金兔鴻運大展」才對!

對年輕人而言,我最大的感受是教育。現在的老師不能說、不能 打,老師管家長罵,不管也罵。用三字經的話來說,就是「玉不琢,不成器」。可是這樣的狀況,在現代社會已經不存在,老師在台上講、學生在台下玩,讓我很感 嘆。

像我每晚睡前仍有一個習慣,檢討我今天又做了什麼,一日三省不要講,我是每日都在反省,提醒自己為人處世要有天理良知,處世的時候不要 違背天理。

所以我寫下幾個點, 記在PDA上,每天都看,每天都想。(拿出PDA念)不抱怨、不計較、不爭功、不爭利,就像座右銘,時時警惕自己,少指責、少計較、少抱怨、不爭功、不爭 名、不爭利。

你問我,那年輕人出社會後呢?其實我很八股,就是﹁奉公守法﹂這四個字。

去年政大企家班有個聚餐,廖董(華國飯 店董事長廖裕輝)問我要不要去跟他們講幾句話,我問,「有沒有什麼主題?」他們說沒有,所以我就想說講個「緣分」好了,因為裡面都是企家班的,大家職位都 很不錯,都是些高階主管。

我的習慣是任何場合早到半小時。那天是約六點半,我六點就到了,可是沒有任何人來;六點半了,開始有工人來裝音 響,下面還是沒有人來;七點半,才來了三分之一,大家在講是不是該上菜,然後請我講幾句話,接近八點,才來差不多一半。後來我上台,主題就改成講「守 時」,我說:「我知道大家都是大老闆,非常忙碌,尤其現在這個時間又塞車,遲到是應該的。」當場, 大家只敢低頭吃飯。

我沒有念很多書, 但是我學的這些,就是相信它。

葉國一

出生:1941年

現職:英業 達集團會長

經歷:三愛電子公司副總

英業達公司創辦人

學歷:士林高商、韓國清州大 學名譽經營管理學博士家庭:已婚,育有二子

葉國一富過三代的祕密

—— 傳孫不傳子

我的兩個兒子 都很乖,至少他們不學壞,我常跟他們講:「老爸給你們的夠用,你們就好好的去保持,不要去做一些壞事。」我大兒子生三個男孩,小兒子替我生了兩個孫子,一 男一女,前陣子我問他們:「決定了哦?老爸的財產是分給孫子,不是分給你們的喔。」結果後來小兒子又再拚了一個,剛好一人三個。

像我只有一 個孫女,當然很寶貝,我這麼跟她說,「以後爺爺怎麼樣不知道,可是『國揚天母』頂樓以後給妳當嫁妝,有好幾百坪。」我灌輸我兒子就是一個觀念,以後你們賺 錢,不要給你兒子,要給你孫子。俗語說:「富不過三代。」現在我把我的資產留給孫子,至少三代沒有問題,我兒子賺的錢又給他孫子,這樣就四代了,哈哈哈!


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投資高手每天寫操盤SOP 賺進八位數身價

2011-9-19  TCW




七年前還負債五十萬元的窮小子, 如何在幾年內身價達到八位數,財富增加了上百倍?

八月四日,美股崩跌引發全球股災,台股指數瞬間跌掉約一千二百點,多數投資人瘋狂賣股逃生 時,專業投資人陳族元因為持股只有兩成、輕微受傷,手上甚至還有當時連拉數日漲停板的飆股神基,降低災情。

九十頁秘笈,寫滿搶反彈等步驟

當 多數人還不知道發生什麼事情,甚至還在睡大頭覺,陳族元當天晚上翻開了他的「獨家秘笈」,按照秘笈中的指示,半夜還繞著地球跑,從歐股放空到美股指數,布 局完畢後才上床睡覺。

經歷過八月整整一個月殺盤、震盪,不少投資人斷頭、大賠,陳族元反而在空單布局上大豐收。

陳族元手上的 秘笈,就是讓他提早看到危機的「標準作業程序(SOP)」。「上半年的總體經濟、產業氣氛,和○八年金融海嘯有些雷同,」陳族元把當時的SOP拿出來溫 習,六月就決定逐步降低持股,這次也規避掉大部分的風險。

每天至少十一個小時鑽研投資,這樣的日子,陳族元已經反覆走過一千八百多天。研究 投資,對陳族元來說,不僅僅是「習慣」,熱切的程度,根本可說是「信仰」。

別人頂多花半小時簡單寫下當天的投資日記,陳族元卻每晚花五小 時,精確的把經驗值化成一篇篇的SOP;五年多下來,已經累積成大約近九十頁、數十種不同情境下,投資操作的結晶。

例如八月大跌之後,人人 都想要搶反彈,但該怎麼搶?陳族元的SOP裡寫著:大跌剛結束,要先買權值股與指標股。例如他這一波鎖定宏達電、緯創,都是流動性佳的權值股,同時又有低 本益比、旺季將屆的題材。

搶反彈的時機,也就是大跌之後的隔天,如果開盤繼續殺低,要觀望至少一小時,等盤穩了再買進;如果開高,要等半小 時都持續強勢後,才能進場。買哪些股、注意哪些指標等等,這些細部操作步驟,都在他的SOP裡寫得清清楚楚,外面根本沒人教、也沒書看。

靠 著這疊A4紙張的SOP,陳族元複製並且優化他的經驗值。○八年金融海嘯第一天崩盤時,他分三天出脫手上五千多萬元的持股、反手做空期指;今年也因為預先 看到歐、美債信危機,不僅躲過今年日本三一一大地震後的股災,還靠放空期指賺了台北市的一棟小套房。

靠著這一千八百多個日子堅持的好習慣, 把瞬息萬變的股市用SOP來管理,不去猜、不慌張,SOP中都有答案,讓他一次一次靠著這本武功秘笈趨吉避凶。

在這之前,其實陳族元和父親 都繳過昂貴的學費,他的父親曾經把總值兩千萬元的三棟房子,全賠進股市裡。陳族元從退伍到○四年的這六年裡,也經歷過三次賠盡家產的慘敗;最後一次,還得 跟老婆借一百萬元,才有東山再起的本錢。當時老婆不發一語,默默的把錢轉給他,但陳族元對自己承諾,一定要找出問題來!

幾次重大的挫敗,化 成了強烈的動機,陳族元決定,把投資當「學問」做。股市有規律,而人會犯錯也是有規律,陳族元想要反敗為勝,最重要的就是把贏家的規律找出來,同時避開輸 家的規律;情緒是無法控管,就讓記錄SOP的習慣來理自己的操作。

投資像做學問,每半小時排課研究

剛開始,先是做投資書籍的 書摘,以便快速擷取書中精華;慢慢的,又加入當天的操作心得;下一步,則是明確依照籌碼、基本面等項目,翔實寫成SOP。最後,他找到導致自己破產三次的 致命缺點:欠缺風險管理的概念。太相信公司的財務預測、壓滿融資想賺快錢、又太堅信自己的選股正確性。

○四年,陳族元靠著找飆股的好本領, 很快又讓資產從「負」轉「正」,但這次不同的是,他有SOP不斷提醒他:「風險控管的考量,要優於投資報酬率」,讓他終於能守住賺來的錢。

陳 族元保留了「找飆股」的成功模式,甩開了「不避險」的失敗模式,財富先是以每季三成的速度快速累積,這幾年分母變大了,他轉以每年三成的目標穩定增加。

「只 有三%的人能成為『成功人士』,而他們的共通點,除了有具體目標,還明確的寫在紙上,」陳族元拿出他最喜歡的一本書《早上三小時完成一天工作》與我們分 享。

每天,陳族元以半小時為單位,設定不同的主題進行研究;每星期,有排定的產業供應鏈與營運績效追蹤,還有主力動向、產業趨勢等不同的研 究主題;以達成每年三成的投資報酬率目標。「我每天所想的,就是如何讓自己的東西更好!」

儘管身邊也有投資朋友靠聊天、內線,模模糊糊的概 念,偶爾賺到大錢,但陳族元還是堅持作自己,一步一步腳踏實地。「以前,沒有SOP、沒有整理研究心得,老是有一種『浮浮』的感覺,盤勢一變化,信心也跟 著散失,」陳族元帶著自信的笑容說:「現在有中心思想,每天市場都會給我反饋、讓我修正,信心也加深了!」陳族元打趣說,像這樣能賺錢、還能賺成就感的好 習慣,一定要持之以恆囉!


投資 高手 每天 操盤 SOP 賺進 進八 位數 身價
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活着每天,都是第一天 光明女樂

http://wongminglok.blogspot.com/2011/10/blog-post_14.html

我不是蘋果迷。

沒有iPad,沒有iPhone,手提電話是早己絕跡的舊款。「i」產品變化之快,遲鈍的我連「i」和「p」是大楷抑或小楷都未搞懂,已經更替了好多輪。

然 而,喬布斯逝世,仍然牽動情緒。他在史丹福大學畢業禮的演辭,在youtube累積逾九百萬人次。而我永遠不會忘記,當年躊躇應否捨棄鐵飯碗,友人給我傳 來短片,第一次聽到那激盪人心的演說:「人生有崖,別把時間用來過別人的生活。不要讓別人的聲音,蓋過自已心底的聲音。」

震撼,不但因為他鼓勵年輕人「從心所欲」,而是他真的花上一生去開墾自己相信的。沒有付出的喜歡,不是真的喜歡。而只要義無反顧去付出,再不看好你的人,最終都會反過來欣賞你的堅持。

時光荏苒,近年開始教書,學生問我:「你總叫我追隨理想,但你怎確保我不會餓死?」然後,我又把短片拿來。連喬布斯也沒想過,當日輟學後,閒着學來的書法,多年後竟變成了電腦內秀麗的字体。他說,路,要回望才能看出端倪。預見不了不打緊,相信就是。

或許,喬布斯對世人的思想啟廸,甚至勝過蘋果產品對生活的改造。你我他與喬布斯無任何關係,但他的經歷,卻反覆在人生不同階段,啟發了我們。人大了,開始面對生離死別,喬布斯說,要把每天,當作生命的最後一天。因為,人之將走,便會明白,甚麼對自己最重要。

我 最近不住在想,是不是還有這一步:死過翻生,活着每天就是重生。重生,也就是萬事的開始。抱着初上工的心情去工作、帶着初戀的心情去戀愛、以初生的好奇眼 光去看世界...真正的「置之死地而後生」,是以最後的心情選最愛,以最初的心情去活着。活着每天,都是生命的第一天。這,才是真正的活在當下。

活著 每天 都是 是第 第一 一天 光明 女樂
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我們每天醒來不是急著要賺錢

2012-02-13  NM




千呼萬喚下,曾對資本市場不屑一 顧的臉書創辦人馬克.佐伯格(Mark Zuckerberg),終於在二月一日遞交上市申請書,讓華爾街為之瘋狂。他寫下四大頁書信,向全球解釋他的理念與使命。以下是這位二十八歲執行長的內 心告白:

臉書(Facebook)最初的成立目的,並非要創辦一家公司,而是為了完成一個社會使命:解放這個世界,讓世界變得更加開放,聯 繫更加緊密。

我們認為,任何投資臉書的人,都應該要了解這個使命對我們的意義,知道我們如何決策,以及為什麼做這些事。接下來我會在信裡, 盡力闡述我們的做法。

今天,社會已來到另一個轉折點。我們生活在一個時代,世界上大部分的人都能使用網路或手機,這些工具讓人們可以與任何 人自由分享他們的想法、感受以及作為。臉書渴望建立這種服務,讓人們有更多的能力去分享,幫助他們對核心機制與產業進行再次轉型。

眼前我們 有極大需求與極佳機會,讓世界上所有人保持連結,為所有人提供發聲管道,幫助他們在未來改變社會,但其所需要的技術規模與基礎設施之龐大,也是史無前例, 我們認為這是當前最須全神貫注的問題。

我們希望能強化人與人之間的連結》

儘管這個使命聽起來很遠大,但它起源自一個很小的 點:兩人間的關係。

人際關係是整個社會的基本要素,它是我們如何開發新創意、理解這世界,最終獲得長遠幸福的重要一環。

在臉 書裡,我們創造工具,幫助人們與他們想聯繫的人聯繫,分享他們想分享的事物,透過這些做法,我們拓展人們建立與維持關係的能力。

人們越樂於 分享——哪怕只是與他們身邊的親朋好友——越能創造出一個開放性的文化,讓大眾可以更好的理解生命與他人的觀點。我們相信,這將會讓人與人之間的連結更緊 密,幫助人們接觸到更多樣化觀點。

藉著幫助人們形成這些連結,我們希望改變人們傳播與消費資訊的方式,我們認為全世界的資訊基礎設施應該要 像「社交圖譜」(Social Graph)一樣。社交圖譜是一種網絡, 由下而上,或在同伴間相互形成網脈,與過去那種龐大、由上往下的結構不同。我們也相信,讓人們得以掌控他們想分享的資訊,將是這次資訊重分配的基本法則。

迄 今為止,我們已經幫助超過八億人建立了一千億次以上的聯繫關係,而我們的目標,是想要再加快這個資訊重分配的速度。

我們希望改變人們與政府 及社會機構間的聯繫》

我們相信,透過分享工具,政府可以直接授權給人民,讓人們得以坦然的對政府說出真誠的話,而官員也有更多義務,提出更 好的政策與方案,來解決這個時代中最棘手的問題。

只要給予人們分享的權力,大眾的聲音就會越來越清晰,沒有人可以忽視,假以時日,我們相信 政府必須正視這些議題,直接回應,而不能再像以往一樣只聽見少數人控制的中介媒體。

我們的使命與業務》

如我先前所提,臉書最 初並不是要創立一家公司。在此之前,我們一直關注的社群使命、打造新的服務與使用者。這跟一般想要上市的公司所採取的途徑完全不同,所以我想解釋一下,為 什麼我認為這樣能成功。

當年我寫出臉書的第一個版本,是因為我想要這玩意存在。從那時起,我們就吸引了大量優秀的人才,貢獻卓越的創意與編 碼,成為滋養臉書成長的沃土。……我充分體會到,只有打造一家擁有強勁成長動能的強壯公司,才能促使一群人聚在一起集思廣益、解決各種難題。

簡 單的說,我們不靠服務來賺錢,我們賺錢來創造更好的服務。

我們認為這是要完成某件事情的最佳方式。我認為,許多人使用各種公司提供的服務, 而這些公司並不只是單純的想要把利潤極大化。

專注我們的使命,開創偉大的服務,我們相信長遠來看,這會為我們的股東與合作夥伴創造最大價 值。一旦這個價值建立,又能使我們吸引到更多優秀人才,開創更多偉大服務。每天早上我們醒來不是急著要去賺錢,而是清楚的知道,建立一家強壯、有價值的公 司,是達到我們使命的最佳方式。

這就是我們對首次公開發行(IPO)的看法。為了員工與投資者,我們將讓公司公開上市。

駭客 之道》

我們竭力讓臉書成為一個最好的地方,讓最優秀的人才,可以在此對世界產生影響力,並從其他優秀者身上學到東西。我們已經形成了一種獨 特的文化與管理方式,稱之為「駭客之道」。

「駭客」常被抹黑為非法入侵電腦者,但事實上,駭客行為僅僅只是快速開發出某些事物,或是挑戰某 些既存規則的極限。與大多數事情一樣,它同時具備光明與黑暗面,但我遇到大部分的駭客都是理想主義者,希望對世界產生正面影響。

駭客之道是 一種強調持續改進的精神。駭客們總認為事情可以變得更好,沒有什麼是已經完美無缺的了。他們會不斷去調整、修改,同時對抗那些主張維持現狀,或老是嚷嚷著 「做不到」的人。

駭客們不會躁進,不會想要一次到位,他們會投入長期努力,耐心打造出一個最好的服務。為了貫徹這個精神,我們建立起一個測 試框架,讓工程師們可以在特定時間內嘗試寫出成千上萬個版本的臉書。我們把「完成比完美更好」(Done is better than perfect)這句口號寫在牆上,提醒我們隨時都要保持發展方向。

駭客也倡導動手做與自律,他們不會花數天辯論哪些創意可行或哪種方式更 好,而是寧可直接動手,眼見為憑。在臉書辦公室中,你會一直聽到一句駭客口頭禪:「程式碼勝於雄辯」。

駭客文化重視開放,用人唯才。駭客們 認為,不是嘴巴會講或是管的人多就贏,一切都憑真本事。

為了貫徹這個精神,我們每隔幾個月就會舉辦駭客馬拉松(hackathon),讓所 有人為他們的新點子編碼、建立模型。最後集合整個團隊,查看每個人的作品。時間軸(Timeline)、聊天室、視頻等超棒的作品,都是從駭客馬拉松來 的。

上面例子涉及技術工程,但下面我們將這些精神原則概括成五大核心價值,來闡述我們如何營運臉書。

專注影響力:如果我們想 有最大的影響力,最好的方法就是確保一直專注在解決最重要的問題上。大部分企業這點都做得不好,以至於浪費許多時間。我們期望臉書裡每個人都擁有解決棘手 問題的本領。

行動迅速:快速的行動讓我們學得更快、創建更多東西。大多數公司隨著成長,腳步也因而放慢。比起因為動作慢而錯失良機,他們更 怕犯錯。我們這裡有句話說:「吃快『自然』打破碗」,反面來講,如果你從來沒打破碗,那代表你的動作大概不夠快。

大膽:冒險或許是可怕的, 但要打造偉大事物一定得冒險。在瞬息萬變的世界裡,若不冒險,注定會失敗。我們相信:「最危險的事情就是不去冒險。」我們鼓勵每個人做大膽的決定,即便有 些時候是錯的。

開放:我們相信,更開放的世界將是更美好的世界,因為擁有較多資訊的人能做更好的決定,也有更大的影響力。這也是臉書營運的 信念。我們努力確保每個臉書人都能從公司中獲取最多的資訊。如此一來,他們才能做出最好的決定,並產生最大的影響力。

建構社會價值:再次重 申,臉書的存在不光是為了建立一家公司而已,而是讓這個世界變得更加開放和相連。我們期望每個人每天都能聚焦在如何替世界建構出真正的價值。

謝 謝你花時間看完這封信。我們相信我們擁有機會為世界帶來重大影響,並建立一家基業長青的公司。我期待能與你一起開創偉大的事。

馬克‧佐伯格


我們 每天 醒來 不是 急著 著要 賺錢
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鞋匠之子變身兩岸眼鏡大王 用50萬拚出200億身價 寶島科董事長蔡國洲:每天被笑一點,就每天進步一點!

2012-02-27  TWM




蔡國洲,一位來自彰化鹿港小鎮的 鞋匠之子,如何靠50萬元起家,變成身價超過200億元的眼鏡大王?

海昌隱形眼鏡,又如何從幾乎退出市場的美國品牌,最後在他的手裡起死回生,變成打敗嬌生、博士倫的中國第一?

撰文‧方沛晶

「凡是與眼鏡有關的,就與我們有關!」戴著最新鈦合金無框眼鏡的寶島科與金可集團董事長蔡國洲豪氣地說,這位略帶海口腔調的五十六歲中年男子,為何有如此 的自信?因為從彰化鹿港小鎮到中國的上海,他以十坪大的家庭工廠開始,拚出一個兩岸最大的眼鏡王國。

金可是亞洲地區唯一從一般眼鏡、太陽眼鏡、隱形眼鏡,到眼藥水、眼鏡盒都有能力製造的公司。靠五十萬元起家,蔡國洲從一位鞋匠之子變成兩岸眼鏡大王。事業 體包括生產鏡片、鏡架、隱形眼鏡,另外還擁有兩岸最大的眼鏡連鎖店,在台灣的泛寶島眼鏡體系有六百家店,中國寶島眼鏡展店數則超過千家,估計目前身價超過 二百億元!

耳濡目染

從母親身上學到做生意基本功不只在傳統眼鏡通路稱王,甚至連旗下海昌隱形眼鏡也打敗博士倫、嬌生等國際品牌,成為中國第一。去年,海昌年產量一.五億片、 市占率三五%,等於在中國每賣出三對隱形眼鏡,就有一對來自海昌。

江蘇丹陽,是擁有六千多年歷史的古城,也是中國眼鏡之鄉,蔡國洲的眼鏡生產祕密基地就設在這裡。打中國市場,從中國古鎮出發;而蔡國洲的眼鏡人生,也是從 另一個台灣古鎮──彰化鹿港開始。

出身於鹿港小鎮,大學時念交通管理系的他,之所以能在光學領域獨占鰲頭,是因為兩位女人和三場意外。

「第一位女人是我母親,她教我做生意、跑業務的基本功。」蔡國洲說,爸媽在鹿港鎮上經營「月星鞋店」,爸爸是鞋匠出身,媽媽負責銷售,雖然店裡生意不錯, 但扶養六個孩子的開支龐大,開學前得靠母親到處借錢才能繳學費,家裡也只有排行老大的蔡國洲才能穿新衣,弟弟們都是撿他的舊衣服穿。

從小,蔡家幾乎沒有圍在一桌吃過年夜飯,因為除夕夜生意最好,爸媽忙著搬貨,孩子幫忙客人試鞋。蔡國洲從小就知道,要像媽媽一樣臉笑、嘴甜、腰軟、手腳 快,客人才會來「交關(台語:光顧)」。

客廳當工廠

妻子兼差、跟會籌創業基金中學時,蔡國洲遇到生命中另一位重要的女人。和九把刀執導的電影《那些年 我們一起追的女孩》幾乎一模一樣,蔡國洲就讀精誠高中時,遇到了他的「沈佳宜」──同班同學邱麗芳,兩人從高中開始交往,八年後結婚。

退伍後蔡國洲的第一份工作是接收妻子親戚的唱片行,「不過,興趣不能當飯吃!」當時國內唱片盜版猖獗,正版錄音帶根本沒人買,半年後他認賠殺出,之後在高 中同窗引薦下,到同學大哥經營的眼鏡工廠當業務。

當時他每天騎著妻子的嫁妝──偉士牌機車,載著十八個款式、每款四種顏色的鏡架樣品,到中部五縣市的眼鏡行推銷。因為什麼都不會,常被眼鏡行老闆嘲諷「連 這個也不懂!」但他總笑笑地說,「每天被笑一點,就每天進步一點,別人要求嚴一點,就可以多學一點!」以誠懇、謙和的態度受到不少前輩照顧。

蔡國洲跨入眼鏡業時,台灣戴眼鏡人口大幅成長,他發現對消費者而言,眼鏡不再只是「看得清楚」就好,還要輕薄舒適、款式新穎,「我告訴老闆,公司的產品必 須改變,但他仍然停留在眼鏡只要實用的過往裡。」無法說服老闆,蔡國洲只能失望離開,二十七年前在同業鼓勵下自行創業,生產鏡架。當時全家湊一湊,只有五 十萬元資金,扣掉買原料和買機器的錢,根本沒辦法請員工,只好把組裝廠設在鹿港老家十坪大的客廳,老二蔡國彬和當時在寶成鞋業工作的弟妹李玲玲辭掉工作回 家幫忙。而蔡國洲自己負責規畫商品、買零件,老三蔡國源則負責開發北部市場。

「我太太當時是國中英文老師,為了軋資金,她身上背了十幾個會,下了課還要兼家教貼補家用。」蔡國洲笑說,創業前三年聽到「會錢」兩個字就會怕,還完會錢 後,他就發誓這輩子再也不跟會!一九八九年,金可成立四年後,蔡國洲終於有能力買下位於彰化公園路的九十坪工廠,員工也從「蔡家人」變成了六十人。

對手瘋大家樂遲交貨

他出貨穩定接下許多訂單

有了正式工廠後,金可的業務一飛沖天,這要歸功於蔡國洲遇上的第一個意外──大家樂!「當時除了景氣好,也因為很多作業員都在瘋大家樂,導致許多鏡架大廠 出貨延遲,而金可供貨穩定,像是寶島眼鏡這種大公司就轉了很多訂單過來,否則眼鏡這一行,哪裡輪得到我這個後生小輩?」蔡國洲笑說。

三年後,金可再度擴廠至七六○坪,年產能已提升至一千萬副。那一年,蔡國洲到了以生產眼鏡著稱的江蘇丹陽市考察,看到當地招商積極、地廣人多,決定馬上前 往中國發展,派了老二蔡國彬去設廠,成立江蘇東方光學,以鏡架外銷為主。

蔡國洲觀察到,當時的中國就像是十多年前的台灣,八成以上的眼鏡行都是個人店,於是他學習台灣眼鏡連鎖店的營運模式,以「集體採購優惠價」的方式培養當地 五十位盤商,開拓內需市場。

第二個意外發生在一九九五年,當時美國海昌(Hydron)決定退出隱形眼鏡市場,專注藥水領域。在友人引薦下,他以市價的四分之一、五百萬美元買下海昌 的中國商標和技術移轉權。

美國海昌在隱形眼鏡界的「輩分」相當高,它是第一個擁有離心澆鑄法(即為「旋模」,隱形眼鏡製造方式分為車削、旋模及注模)專利的公司,早在一九八五年就 將第一副隱形軟性眼鏡引進中國,但美國人完全不了解中國市場,又仗著和中國人合資五○%,所以根本沒有用心經營,雖然蔡國洲買得便宜,但接手後他才發現公 司內有人民幣三千二百萬元的帳憑空消失,而且因為產品有問題,消費者罵聲不斷,每個月收到的退貨比賣出去的還多!

漏洞還不只如此,當初對方承諾技術移轉,他派了學化工的小叔和學機械的堂弟,到美國德州總公司學習,去了一個月,對方只丟下兩本技術手冊要他們自己看,根 本沒有「移轉」的誠意。

情急之下,蔡國洲要小叔和堂弟把可以拿到的技術手冊和生產儀器全部帶回來,找人翻譯後跟著技術團隊自行研究。「我沒想到,做眼鏡和做隱形眼鏡差這麼多,那 時候傻乎乎的,想說頭都洗一半了,再怎麼樣也不能丟台灣人的臉!」他硬著頭皮,沒技術就花錢買技術,衝破頭也要把市場找出來!足足多花了人民幣上億元,試 了三年才能量產。

「一片指甲般大小的隱形眼鏡,其實『眉眉角角』很多!」海昌眼鏡執行副總陳健修解釋道,旋模雖然是以機器製造,但是從材料、弧度、透氧率、邊緣厚度、球面 還是非球面,都沒有統一的流程可依循,必須依據個別商品自行規畫製程,而且隱形眼鏡的品質管制非常嚴格,生產設備要無塵無菌,每一批號樣品都要保留六年, 作為追蹤檢查及改善品質的依據。

祭出賒銷險招

逆轉頹勢 打出中國第一戰績所以,直到一九九九年,海昌隱形眼鏡才進入市場推廣。但當時在中國,隱形眼鏡不過剛起步,博士倫、嬌生二大國際品牌就占了七成市場,海昌 僅五%,而且品牌形象並不好,即使蔡國洲靠著之前鏡架盤商的人脈,可以在三到五級小城市鋪貨,價格也只訂在國際品牌的五到七成,消費者接受度還是不高。

蔡國洲發現,一般人不知道什麼樣的隱形眼鏡最適合自己,大多聽從店家推薦,於是他下了一招險棋,大膽採用「賒銷制」,也就是盤商可以先與海昌簽一百萬元銷 售契約,等出貨到五十萬元時,先支付三十萬元,總公司拿這三十萬元來繳交營業稅,紓解盤商的資金壓力。

「對公司來說,就像是在走鋼索,如果眼鏡行不願意推薦海昌,是死;賣出去後被退貨,也是死!」蔡國洲說當初是在賭命,更是賭一口氣。外面說海昌要垮了,他 就先準備好一筆錢,讓盤商可以彈性付款;外面說台灣人做不出隱形眼鏡,他就讓全中國的經銷商親自來工廠參觀。

賒銷優惠果然奏效,店家相當樂意推薦海昌給消費者使用,售後滿意度也不錯,讓原本垂死的海昌,藉著「以鄉村包圍城市」的策略,逐漸提高知名度。○三年嬌生 開始推廣日拋型鏡片,蔡國洲認為未來隱形眼鏡百分之百會是消費品,應該把產銷合一,以行銷為先鋒。

當時從視康(CIBA Vision)被蔡國洲挖角來海昌的陳健修大膽建言,隱形眼鏡使用者幾乎都是愛美的十八歲到二十五歲年輕人,而這個年齡層大都是第一次使用隱形眼鏡,只要 建立起消費習慣,日後就會成為死忠顧客。

蔡國洲毫不猶豫地決定花大錢,請吳辰君、蔡依林等明星代言,藉由校園演唱會、簽唱會,打進中國年輕人的心。○七年,海昌市占率已是坐三望二,又發生消費者 使用博士倫護理液,導致感染真菌性角膜炎的案例,博士倫銷售率大幅滑落,隔年海昌便以二五%市占與嬌生並列第一。

此後,海昌和嬌生的差距更逐漸拉開,「原因一是通路分散、二是產品多樣化。」陳健修說。以鋪貨來看,海昌的通路有五五%靠盤商,從海南島到新疆烏魯木齊, 全中國有二萬家眼鏡行販賣海昌的產品,近幾年消費能力大幅增加的三到五級城鎮,幾乎是海昌天下。

情義接手寶島科

大力整頓後重回獲利正軌

另外,眼鏡行通常會聚集在同一條街上,大家都不希望自家賣的產品人人有,最後只能讓消費者比價,而嬌生的日拋和雙周拋頂多十多個系列,但海昌從日拋、周 拋、季拋到年拋一應俱全,旗下七十幾個系列,每個月還推出二十個新品項,讓眼鏡行自行挑選不同產品,也成為海昌勝出的關鍵。

在此期間,蔡國洲也遇到了他人生中的第三個意外。寶島集團陳家在○一年發生財務危機,寶島科股價一度跌到最低四.三八元,寶島陳志賢兄弟找上供貨多年的蔡 國洲幫忙,希望他買下寶島眼鏡,讓品牌繼續經營。

「開門市,我連想都不曾想過,而且我們做生產製造、批發代理,跨足通路等於是和客戶搶生意,怎麼說都說不過去!」蔡國洲一再婉拒,但他不忍陳家兄弟為錢奔 走,更覺得寶島眼鏡本質上是個好公司,惜情的他決定出手「金援」,但是五個弟弟沒有一個支持蔡國洲的想法。

主要是當年金可營業額還不到二億元,蔡國洲得在一星期內籌到二.一億元,而且一旦救不起來,蔡家十幾年的努力恐怕就要成為泡影,最後他對弟弟們說,「這些 年,我們從寶島身上應該也賺了二億元,如果真的賠光,就算是還給寶島好了。」他一面籌措資金,一面指派二弟蔡國彬出任寶島總經理,進駐總公司穩定軍心。當 時寶島科一千多名員工人心惶惶,深怕領不到薪水,還有十多家店長跳槽,而且部分供貨商認為蔡國洲壞了業界先例,連手不出貨給寶島眼鏡。

接手後,蔡國洲除了信守「不裁員、不欠薪」的承諾,還花了整整一個月,親自拜訪全台二百多家門市店經理,聽取基層員工心聲,經過四年體質調整,寶島眼鏡重 新回到年營收成長一○%、獲利成長二○%的正軌上,去年寶島科合併營收已超過二十億元,現在股價超過八十元。

發展生技事業

要用「烏拉草」進攻中國市場跨入眼鏡業近三十年、在中國打拚二十年,金可集團終於決定返台掛牌,現已被市場認為是今年最具潛力的中概股新星,法人預估掛牌 價高達二百元。未來集團發展的動力,除了隱形眼鏡每年都將維持三○%的成長,鏡架事業也將從外銷轉為內銷,發展自有品牌。

另一個被蔡國洲視為祕密武器的生技事業,除了三年前在黑龍江克東發現稀有的「5度C」天然無氣泡蘇打水,現在也投入眼科、牙科相關醫材研發,以及化妝保養 品製造,近期更利用東北三寶中的「烏拉草」,作為天然防腐劑,將與中國最大的丁家宜保養品合作。

中台灣的驕陽下,看著兩年前啟動回台投資計畫才興建的廠房,蔡國洲的眼鏡反射出一道閃光,他堅信,五年後金可將成為亞洲最大光學眼鏡供應中心,屆時才是金 可立足兩岸、放眼天下的開始。

蔡國洲

出生:1956年

現職:金可國際董事長、寶島科董事長經歷:彰化東區扶輪社創社社長學歷:逢甲大學交通管理系從彰化小鎮發跡的眼鏡帝國1985年 於彰化秀水設立「金可眼鏡實業」,製造眼鏡架及太陽眼鏡。

1992年 投資中國,設立東方光學眼鏡架廠,奠定亞洲光學眼鏡供應鏈龍頭地位。

1996年 購併美國Hydron,於江蘇丹陽設立海昌隱形眼鏡廠。

2000年 成立宇洲光學,跨足生產光學鏡片。

2001年 跨入眼鏡零售通路,接掌台灣寶島眼鏡。

2006年 成立海昌生化科技,進行眼科、牙科相關產品研究,並開採5℃蘇打水。

2008年 海昌成為中國第一大隱形眼鏡品牌。

2010年 兩岸門市共1600家,是兩岸最大眼鏡連鎖集團。

收購永勝光學,正式啟動回台投資設廠計畫。

2012年 金可國際預計4月回台第一上櫃。

兩岸都稱王!──泛寶島眼鏡通路家數

台灣寶島

共600家

寶島眼鏡 310家

小林眼鏡 229家

文雄眼鏡 38家

鏡匠工場 12家

米蘭眼鏡 2家

樺碩眼鏡 7家

La Mode 2家

中國寶島 1000家

吹薩克斯風、賞玩琉璃紓壓從小愛音樂的蔡國洲,學生時代開舞會,大家忙著跳舞,就他一個人忙著當DJ、放音樂,雖然經營唱片行失利,但他對音樂依然無法忘 情。

擔任彰化東區扶輪社創社社長期間,和幾位愛好音樂的社友成立薩克斯風樂隊,現在已小有名聲,就連台中市市交響樂團團長張淑儀都慕名而來,想邀蔡董加入「企 業家爵士大樂團」。

除了吹薩克斯風紓壓,他也跟著妻子一起蒐集琉璃,家中收藏品上百件,其中最具代表性的作品,就是琉璃工房的《放眼天下》,提醒他事事要從高處著眼。

六兄弟各司其職

惟「大哥」是從

在中國,來自台灣彰化的魏家四兄弟,齊心開拓康師傅霸業的故事已經成為傳奇;同樣來自彰化的蔡家六兄弟,合力打造出金可眼鏡王國,也同樣令人佩服。

從小因為爸媽生意忙,管教弟弟的責任就是蔡國洲一肩扛,在蔡家,弟弟們不乖,只要大哥一聲喝斥,比爸媽念十句還有效,而且通常動用家法「替天行道」的不是 蔡爸爸、蔡媽媽,而是蔡國洲!

蔡家兄弟,老大、老三和老六個性外向,都從業務員做起,老二、老四、老五較為內向,正好負責研發、財務、管理等內勤工作,而且直到現在都還是惟「大哥」是 從。

蔡國洲也規定兄弟們每一季都要回鹿港老家向父母請安,遇到八月開股東會和農曆過年,則是要連孩子一起帶回來,讓第三代也不忘自己的根。


鞋匠 之子 變身 兩岸 眼鏡 大王 50 萬拚 拚出 200 身價 寶島 董事長 董事 蔡國 國洲 每天 被笑 笑一 一點 進步
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每天10分鐘 拚出千萬退休金超簡單!財務整理術

2012-8-27 TWM



凍薪時代,薪水像一灘死水;但生活支出卻又像關不緊的水龍頭。

苦悶的上班族,你是否想終結窮忙一生的宿命?

事實上,只要簡單借用一般財務整理的方式,每天十分鐘整理一下你的財務,就能讓你花錢沒壓力,還可以按部就班存下無憂的退休金。

撰文.林心怡 研究員.陳兆芬對於今年四十二歲的郭振明來說,累積財富似乎是一件苦差事。平日穿著光鮮亮麗的他,上下班代步的是要價一五○萬元的進口休旅車,但目前存款戶頭加上基金與證券戶頭,卻只有八十萬元。

在大家追求的「五子登科」裡頭,他幾乎「窮得」只剩下一輛車子,沒有妻子、孩子、房子,甚至連每月賺來的「銀子」也存不了多少錢。「我在三十二歲的時候還真沒想過,十年後,存款居然還是這麼少!」從三十二歲正職年薪就有八十萬元的郭振明,有些難為情地說。

郭振明在廣告公司工作,平日工作就忙,晚上加班超過十點是家常便飯;有時熬夜工作起來,常常弄到廢寢忘食,甚至壓力太大而失眠。因為工作辛苦,讓他產生強 烈的補償心理,「活在當下」成為生活座右銘;每年出國旅遊兩次、買一個名牌包、兩套名牌西裝,假日偶爾上好餐館與女友享受美食,幾乎是他每年會做的基本花 費。

而郭振明這般「隨興」的生活態度,自然對「記帳」也是興趣缺缺,「賺錢就是用來花的,每天記這個、算那個的,也不會因此變有錢,又很繁瑣,我才沒那個閒工夫。」他總是認為,每天光是花心思在工作上就夠累人的,花時間記帳,只是提醒他的錢有多麼的不夠用而已。

管錢沒招數又瞎投資 存款老是掛零不過,四年前,這位即時享樂主義者開始想存「退休金」了。「那時正逢金融海嘯,我因故被迫離職,有整整一年的時間沒找到合適的工作,那次我真 的有點嚇到了!」自認工作認真的郭振明,從來就沒有想過自己會失業這麼久,「當時,我就在想還是要好好存錢,至少在六十歲以前,存個千萬元退休金吧。」不 過,這樣的危機感,大概在郭振明兩年前工作再度穩定後,又被拋到九霄雲外了。

去年,他去了一趟歐洲,至少花了十五萬元,占去年總收入的一八.七%,加上又換了一輛新的進口休旅車,車貸加上固定租借的停車費,算算每月花費要二萬元,又占去收入的三三.三%。換句話說,光是車子與旅遊就花去他年收入的一半以上。

另外,加上每月房屋租金一萬五千元,平均每月刷卡金額一萬五千元(因為沒記帳,故不含日常開銷現金支出的部分),光是這些開銷,就幾乎花光他一年的薪水;幸好,每年還有零星接外稿的收入,才勉強讓他戶頭的存款不至於「掛零」。

更糟糕的是,由於缺乏財務規畫,即使想賺錢而買了基金、股票,也因不懂得好好做功課研究,沒持續追蹤與設停損的結果,更讓他有「套牢就當長期投資」的心 態。「像去年二月,我聽說太陽能產業不錯,一三○元買的中美晶,現在只剩下三十二元,看來股價是回不去了!」郭振明苦笑著說。

幾次聽明牌投資失利,加上「隨心所欲」的花錢,讓自認收入不差的郭振明,一直存不到錢,而從他目前這種收支狀況,以及沒有效率的財務計畫,想符合他「六十歲退休存千萬元」的理想,似乎到頭來只會是空想。

的確,像郭振明這樣缺乏財務規畫,在十年後發現存不到錢的人很多;但在驚覺累積不了財富,卻又懶得做太多改變的人更多。其實,經營自己,與經營企業一樣, 只要做好財務規畫,企業可以創造淨值成長,個人則可以提高身價。正如同經營之神王永慶所言:「賺多少錢都不是你的錢,存下的每一塊錢才是你的錢!」亦即, 「有賺有守」才是企業長線獲利的經營之道,個人財務規畫也是一樣。

做自己的財務長 把個人身價當企業經營「因為即使企業營收再高,不懂得控制成本,做好風險控管,定期檢視目標達成率,公司一樣難以獲利,個人財務規畫也是如此。」宏觀財務 顧問平台顧問陳敏莉指出,若能效法「企業財務長」管控資金水庫的精神,更能讓財富累積達到事半功倍的成效。

只是,一想到「財務管理」,很多人就開始有「困難感」,其實,只要掌握幾個簡單的原則,就可以讓累積財富更有效率。

「比起擔任企業的財務長,扮演好『家庭財務長』的角色,真的輕鬆多了!」曾獲得《亞元》雜誌(Asiamoney)評選為「台灣區最佳財務長」、現任彰化 銀行副總賴昭吟指出,一位優秀的企業財務長要管的面向相當龐雜,除了要持續追蹤企業現金流量的變化、制訂公司的財務目標、評估投資績效、掌握成本管理,並 做好風險控管以外,最棘手的,還得解決股東與外部投資人的各種意見與質疑。

尤其在公司遇到產業景氣困境時,必須幫公司尋找合適的金援償債,更是擔任企業財務長的一大挑戰。

「但經營家庭財務狀況,就單純多了,不須面對股東,沒有太複雜的不可控制因素,只要訂好目標、持續追蹤現金流量變化,做好風險控管,配置合適的投資理財標的,確實執行,長線來看,的確有助於財富累積的速度。」賴昭吟笑說。

在健全家庭財務時,最好先擬定三年內的財務規畫,有了目標,就會想辦法達成,在達到獲利目標的同時,自然就會省下不必要的開銷;接下來,在股市與基金投資等「業外投資效益」,就要看個人的「修煉」程度了。

四個黃金步驟 整理財務輕鬆達陣至於該如何著手整理財務,做好自己的財務長工作,聯傑財務顧問執行長蕭碧華提出四個步驟。

首先,要先制訂「財測目標」。這個目標可能是房子的頭期款、小孩的教育金,抑或是較長遠的千萬元退休金。而這些理財目標的設定最好高於自己能力,但又確實可達成;因為一旦「超越財測」,才會感到更有成就感,並增加理財的動力。

其次,制訂「可行性收入來源」。衡量家庭收入及支出情形,設定強制儲蓄目標,即以「儲蓄=收入-支出」的理財公式來取代「收入-支出=儲蓄」。此外,並應適度評估自己的理財能力,設定合理的投資報酬率。以儲蓄加投資報酬,擬定每年可能的資產增資速度。

第三,就是要「先記帳,再存錢」,用類似「企業現金流」的概念,先掌握個人資金的流向。因為從記帳的過程中,才會了解自己的錢花到哪裡?哪些不該花?等同 於企業現金流的概念,有了手上「第一本帳」,才能控制規畫每月、季、年度的收支項目與花費預算,每天花個十分鐘記帳,每月或每季檢視自己的開支狀況,才能 知道自己可以存到多少錢?又可以掌握多少錢?

第四,就是增加個人的「本業收入」與「業外收入」。所謂的本業收入,就是透過努力工作、投資自己,進而得到增加收入的目的;至於「業外收入」,則可以利用提升自我的理財能力,拉高投報率,來達成階段性的投資目標。

例如蕭碧華自己在三十歲那年,就制訂了「三十年存千萬元退休金」的計畫。她盤算:每年只要存三十萬元,或者每月存一萬二千五百元,再從複利的角度來看,找到年報酬率五%的投資標的,三十年就可以存到一○四六萬元。

「只是人的理財能力與工作收入都會隨時間變好或增加,就像我後來理財妥善,加上工作收入也變多,只花了十年的時間就達到存千萬元的目標,讓我得以在不同階段往二千萬、三千萬元的退休金目標邁進。」蕭碧華分享。

定期管理三張表 讓資產淨值穩定成長至於在實務操作面上,蕭碧華與陳敏莉一致認為,要當一位稱職的「家庭財務長」,也可以仿效企業,擬定「資產負債表」、「收支表」和「投 資損益表」,從中持續追蹤淨資產、儲蓄比率的成長變化,控管象徵緊急預備金的周轉天數,以及降低負債比率,來達到財務穩健成長的目的。

如果說,每家企業營運都需要一張「資產負債表」,那麼個人財務規畫就必須要有一張「財產身價表」;而企業為了提高「淨值」做努力,個人則為提高「身價」做準備。

《有錢人跟你想的不一樣》一書曾經提到:「有錢人專注於自己的淨值,而窮人專注於自己的收入。」顯然,時刻關心自己「真正的身價」,才是邁向達成目標的第一步。

確實,有時候「高收入」不等於擁有「高淨值」,因為「淨值=資產─負債」;過度的消費與不當的舉債,都有可能是你理財目標的隱形殺手。

提高家庭儲蓄比率 打好財務基礎關鍵今年五十歲的Roger,大學主修數學,日前才被迫從外商公司提早退休,妻子為藝術工作者,雖然家庭年收入高達三百萬元,但年屆退休時, 卻無法達成一千五百萬元的目標。目前可動用現金大約七百萬元的他們,最近打算賣掉位於新北市、價值八百萬元的老房子,搬回鄉下退休養老。

因為,他們沒有記帳習慣,也從來不去細想每年可以賺多少?存多少?去歐洲玩一趟,兩人旅費就可以花掉四、五十萬元,買一輛BMW X6的休旅車,花四百多萬元也不手軟,總以為高薪可以領到六十歲退休;但「計畫趕不上變化」,卻讓他們有了返鄉退休的念頭。

在了解自身的財務狀況後,設法提高「家庭儲蓄比率」(家庭月盈餘╱稅前收入),則是打好財務基礎的重要關鍵。一般來說,單身無房貸壓力者,儲蓄比率最好超 過四成以上,不論是用來投資或透過購屋存錢,均可以讓理財更有效率;至於有房貸負擔的人,可先以二○%為衡量的基礎。

再者,就是要做好財務風險控管。在此可以「家庭負債比率」(總負債╱總資產)為觀察重點。對於沒有房貸的人來說,負債比率最好維持大於五○%以上;有房貸者,特別是在位於高房價台北市置產的人,初期負債程度大概都與貸款成數八○%相差不遠。

「這時候,為了降低負債比率,可以考慮提高儲蓄率來做提早還款的動作。」陳敏莉指出,此時,在財務規畫上,就可以在投資損益表上,提高年度投資報酬率的目標,透過更積極的投資理財,包括股票、基金等收益,或想辦法提高固定收入,來達到降低負債比的目標。

「透過購屋的計畫,其實也是一種強迫儲蓄,因為房子會有增值的空間,一旦價差拉大,當看準投資機會來臨時,還可以當成金援投資的水庫。」蕭碧華指出,在低利率的環境下,她就曾經拿手上的房子去增貸,投資在報酬率優於六%的固定收益商品,藉以提高投資報酬率。

預設保護傘 保費勿超過收入一○%不過,需要特別留意的是,隨著購屋導致負債比率升高,還必須考慮到其他風險控管的問題。陳敏莉指出,例如足夠的保險也是重要的保護 傘,當因病導致工作收入短缺、額外開支變大的醫療險與保障型的保險,都可以用來因應中斷收入而無法償還的風險。比方說,有房屋貸款的人,最好可以投保保障 金額與房貸金額等值的壽險商品做保障。

但在投保時,還得仔細評估,保費是否自己可負擔得起,一般來說,建議投保保費不要超過收入的一○%。「保障其實不用太多,夠用就好。」蕭碧華強調,像她其 中一戶房子還有四百萬元的房貸,因此就投保三百萬元的定期險與一百萬元的終身險。陳敏莉也指出,有不少人買了過多的醫療險與壽險,甚至誤信可以抗通膨的說 法,但事實上,做好投資複利效果更勝壽險。

不過,正所謂「天有不測風雲」,人生總會有一些「計畫趕不上變化」的額外支出,這時候,除了買保障,象徵生活緊急預備金的「家庭流動比率」(變現性高的流動資產╱每月支出)就變得很重要。

儲存緊急預備現金 以應付不時之需從事旅遊業的小葉,她公公四年多前罹患肝癌,原本醫生宣告只剩半年的壽命,但孝順的小葉每月還是花了近二萬元買牛樟芝幫他補身;如今公公依舊健在,而這筆錢也成了小葉省不得的開銷。

另外,像是被出版社無預警裁員的美術主編小王,也花了整整一年才找到合適工作。應付這些突發狀況,都需要在平常就有儲存家庭緊急預備金的好習慣。

蕭碧華建議,家庭緊急預備金至少要準備六至十二個月的月支出,才能應付突如其來的支出需求,而這筆錢最好以現金存款為主。

的確,一位稱職的家庭財務長,至少要讓全家免於落入匱乏,並積極地在維持日常生活品質的同時,打造未來能達到富足退休的境地。

無論收入高低,從今天開始,相信只要循著家庭財務整理四步驟,你也可以一步一步邁向富足的一生。

搞定財務整理4步驟,

越管越有錢

步驟1制訂財務目標

著手寫下財務目標,應包括長期的退休金目標,以及短中期的階段性目標,如買房、子女教育經費等。

步驟2設定可行性收入來源衡量家庭收入及支出情形,設定儲蓄金額;並評估自己能力,設定投資報酬率,擬定每年的資產增資速度。

步驟3觀察現金流變化

落實記帳及定期追蹤,藉以觀察可以增加年度結餘的可能性。

步驟4提高本業及業外收入透過努力工作,強化職場競爭力;並持續提升投資能力。

培養「三力」,晉升財務整理達人數字力:最直接的方式就是透過「記帳」的習慣,了解收入與支出的現金流向,進而達到規畫年度預算與控管消費欲望的目的。

執行力:除了制訂目標,還要定期檢視階段性理財目標的達成率,並做好因應的策略。

賺錢力:除了在工作積極投資自我,增加本業收入外,平日也應吸收財經資訊,培養投資賺錢的能力,為自己創造更高的收入。

財務整理必修的4個關鍵數字

數字1:淨值變動

公式:淨值=資產-負債

意義:定期檢視個人或家庭身價變化的重要數字。

數字2:家庭流動性比率>600%公式:(流動資產/每月固定支出)X100%意義:代表家庭緊急預備金要準備至少6個月以上的家庭月支出,家庭收入穩定者(如公教人員)則超過3個月即可。

數字3:家庭儲蓄比率>20%公式:(家庭月儲蓄/家庭月稅前收入)X100%意義:有房貸者,儲蓄比率最好超過2成,單身無房貸者,超過4成尤佳。

數字4:家庭負債比率≦50% 公式:(總負債/總資產)X100% 意義:若單身無購屋房貸者高於50%,或購屋有房貸者高於80%,就應考慮降低其他消費支出,降低負債比率。

測一測,你是否有勝任家庭財務長的潛能?

Q1你每個月有儲蓄的習慣嗎?

A. 有 B. 不一定 C. 沒有Q2你是否有每天(或每月)記帳的習慣?

A. 有,且徹底執行 B. 有,但三天打魚兩天曬網

C. 從來沒有

Q3如果有一筆閒錢,你會怎麼做?

A. 分散投資 B. 全部存起來C. 投資高報酬的理財標的Q4你每個月收支狀況如何?

A. 會有固定結餘 B. 不一定,有時候一毛不剩,有時候有餘款 C. 月光族,常常入不敷出Q5你每個月是否有訂定消費支出預算?

A. 有 B. 不一定 C. 沒有Q6你對於負債的還款順序為何?

A. 信用卡(或現金卡)→小額貸款→房貸B. 小額信貸→信用卡(或現金卡)→房貸C. 房貸→小額信貸→信用卡(或現金卡)Q7下列哪一種人在通貨膨脹時,遭受的影響最大?

A. 沒有子女、都在工作的年輕夫妻B. 有子女、都在工作的年輕夫妻C. 年紀較大、還在工作,儲備退休金的夫妻D. 年紀較大,且依靠固定退休金生活的人Q8下列哪一項投資在面臨通膨時,最能保有家庭資產購買力?

A. 25年期的政府公債 B.有固定房貸利率的房地產 C. 10年期的公司債 D. 銀行的存款Q9你認為購買保險的最主要目的是?

A. 為「萬一」做準備 B. 儲蓄 C. 投資 D. 節稅Q10小美找到一份一個月稅後所得4萬元的工作。她每個月要支出房租12,000元、伙食費6,000元和交通費3,000元。如果她計畫每個月再多 花治裝費3,000元、雜項支出2,000元,需要多久的時間才能存到7萬元?

A. 2個月 B. 3個月 C. 4個月 D. 5個月Q11小宇跟佩佩剛生了一個小孩,他們想把收到的禮金存起來,當作小孩的教育經費,下列哪一項投資有可能在小孩18歲時有最多收益?

A. 政府公債 B. 定存 C. 活存 D. 股票組合Q12你認為哪一種儲蓄方法,可以讓銀行裡的存款比較多?

A. 連續十年,每年固定存10萬元B. 連續五年,每年固定存20萬元

C. 兩者一樣多

D. 不知道

測驗解析:

Q1 Q6:A 3分、B 2分、C 1分Q7 Q12:答對即得2分、答錯即得0分單題答案:Q7:D、Q8:B、Q9:A、Q10:D、Q11:D、Q12:A

22 30分:

恭喜你,你是個稱職的家庭財務長,只要持之以恆地進行,相信你能妥善管理好複雜的家庭財務。

15 21分:

你對於家庭財務的觀念略有不足,但只要稍微調整觀念,善用投資工具,你也可以晉升成為優秀的家庭財務長。

6 14分:

面對複雜的家庭財務,你必須了解基本的理財觀念,從基本的理財行為(如記帳、儲蓄)做起,才能掌握好家庭的收支狀況。

資料來源:財金智慧協會 整理:陳兆芬每天10分鐘檢視財務三表,

預約一生財富

收支表

收入/每月 支出/每月 收入/每年 支出/每年薪資/本人 食 獎金/本人 生活費薪資/配偶 衣 獎金/配偶 旅行其他 住 股息 應酬

行 利息 教育費

育 租金收入 退休提撥

樂 投資/儲蓄

通訊 保險費

醫療 稅負

利息支出 捐獻

協助家人 其他

總計 總計 總計 總計

月淨收入 年淨收入

資產負債表(財產身價表)

資產 金額 負債 金額

存款 房貸

共同基金 信用貸款

股票 汽車貸款

不動產 未付信用卡

其他 其他

總計 總計

年淨收入

投資損益表

投資細項 市值金額 資產比率(%) 投資成本(%) 投資報酬率(%)

債券

股票

基金

不動產

保險現值

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每天四件事 找出革命好點子

2012-10-01  TCW




這些人是一群瘋子──不適應者、叛逆者、麻煩製造者……,他們對規則毫無興趣,對現狀一無尊敬……,我們卻認為他們是天才,因為唯有瘋狂到自認為可以改變世界的人,才真的改變了世界。」

一九九七年,重返蘋果電腦的賈伯斯為新產品iMac所拍的廣告「不同凡想」(Think Different),同時交錯出現愛因斯坦(Albert Einstein)、畢卡索(Picasso)、希區考克(Alfred Hitchcock)等人的黑白畫面。這段旁白影射的不僅是賈伯斯自己,也是我們心中對於「創意人」的形象。

用一五%工作時間不務正業

創新真的是一般人做不到的嗎?

其實任何點子在創意人的腦海裡,都經歷長時間的醞釀與累積,而促發創新的幾個原則,卻是任何人都能夠實踐的。

二○一○年,諾貝爾物理學獎出現近四十年來最年輕得主──三十六歲的諾佛謝洛夫(K. S. Novoselov)。讓他摘下科學界最高桂冠的,並非工作中兢兢業業的實驗計畫,而是為了「樂趣」而進行的「星期五黃昏實驗」。

他每週預留星期五傍晚,給予自己時間探索各種「瘋狂」的實驗,就在短短一年的時間,用膠帶一層層撕出矽的代替物石墨烯而獲獎。

時間,加上探索的樂趣,證明是孕育創意的最佳條件。早期Google模仿3M的「一五%規則」,鼓勵員工在工作之餘做「空閒創新」(Innovation Time Off),廣受歡迎的Gmail、Google新聞、廣告計畫(AdSense),都是從這些「不務正業」的點子發展而來。

和不同領域的人一起吃午餐

和不同專業、不同價值觀的人交流,能將腦海中那些無以言喻、捉摸不定的點子找到定位,彼此串聯。

十五世紀,古騰堡(Gutenberg)以他發明的印刷機大量印製《聖經》,靠的是四個元素:油墨、紙張、中國發明的活字,和原來釀酒用的葡萄旋壓機。若 非古騰堡有機會和不同領域的人交流,同時學會金屬冶煉與釀酒技術,他可能最多成為一名優秀的排字工人,而不是開創歷史的印刷商。

而且,和你同樣背景的人通常會不遺餘力的打擊你的創意,而其他領域的人因為對於同一行的了解不深,比較不會澆熄你的熱情。

跟幼稚園小孩一樣勇於失敗

美國心理學之父威廉.詹姆斯(William James)曾說,「有錯誤,才能引出真相;就像一張圖片需要黑暗背景才能顯示出亮度。」但人們因為太害怕失敗而不敢輕易開發創意,礙於計畫不夠周詳而裹足不前。

這時候,就向不怕失敗的孩子們學習吧。在「棉花糖挑戰」這個團隊活動中,參加者要用幾根乾義大利麵條、膠帶、棉線、一顆棉花糖,建造出最高的麵條塔。比起 追求一次到位的MBA團隊,幼稚園小朋友的表現更好,因為他們一拿到材料便動手做,塔倒了立刻重新再來,擺脫害怕失敗的束縛,反而讓他們最接近成功。

散步、淋浴、充足的睡眠

把注意力從生活雜務裡抽離出來,像是散步、淋浴,都能夠讓自己進入更有聯想力的狀態;睡眠充足才能有足夠的心智能力思考。

科學史上最有名的白日夢,莫過於德國化學家凱庫勒(Kekule)在爐火旁的瞌睡。他夢到一條咬著自己尾巴的蛇,讓他恍然大悟發現苯分子的環狀結構。而比爾.蓋茲(Bill Gates)每年的閱讀假,也是為了要在放鬆的狀態下,沉澱反芻平時累積的想法。

每天 四件 件事 找出 革命 點子
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痛並快樂著的屌絲網商 每天工作18小時

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阿里巴巴集團11月12日確認,11·11購物狂歡節的支付寶總銷售額達到191億元,是去年的三倍多,其中僅天貓[微博]就達成了132億元,淘寶則完成了59億元。這一龐大數據的背後,除了當天湧入的2.13億網民,還有這樣一群人:他們每天工作12小時以上,要跟幾十上百個人聊天,顧不上喝水、上廁所,不是晝夜不分,就是黑白顛倒……天天如是。

近日,24歲淘寶美女店主猝死、25歲皇冠店主過勞死,29歲「小綵衣櫃」店主突然去世等消息頻繁見諸報端,網購從業者這個特殊的創業群體過著怎樣的「非人」生活,他們付出的青春,是否值得?

在這個深秋,記者探訪了長沙皇冠店主、1989年出生的韓娟,瞭解網店店主的生存狀態。

每天工作18小時,很少出門

11月6日,記者到達韓娟的工作場所,客廳是倉庫,6個大貨架,擺滿了各種母嬰用品。此時,他們正在緊張地備戰雙十一,韓娟與男友、2名員工正對著電腦猛敲鍵盤。還有1名員工正熟練地打包嬰兒小棉襖,1名員工在清點貨品。

韓娟的網店生涯從18歲開始,當了幾年客服後,韓娟覺得應該轉型了。今年3月,她與男友憑著一台電腦、一部相機和借來的5萬元資金,在40平方米的出租房裡開起了網店。

韓娟計劃得很周詳,靠低價戰略,不到半年時間,韓娟的「洋氣媽咪母嬰店」級別就已升至兩個皇冠。對於淘寶集市的多數網店來說,升至一個皇冠就至少要花一年時間。這是韓娟最值得驕傲的事,但「背後的辛酸只有自己知道」。

韓娟與男友,每天至少工作十八九個小時,剩餘的五六個小時就抓緊時間睡覺。韓娟每晚通宵,白天睡幾個小時,男友則是凌晨3點睡到早上。

「我們倆見面的時間不多,每天差不多我起來,他就要睡了。」跟其他情侶不同,他們倆說得最多的話,不是甜言蜜語,而是討論店舖的情況。

早上8點開始,韓娟就對著電腦不停地敲擊鍵盤,回覆各種諮詢。這時,能再多做一分鐘就絕不去上廁所,能不喝水就不起身倒水,等到餓得胃疼,才想起來自己還沒吃飯……叫個盒飯解決吃飯問題。

趁沒有顧客在線諮詢的間隙,韓娟趕緊打單、包裝。到了晚上10點,快遞準時上門取件,但韓娟一天的工作並沒有因此結束,她還要登記貨物,並跟廠家確認預留的貨品。之後,還要再次登記第二天的缺貨狀態。這些做完之後,她一天的任務才算完成。

到了換季,更新產品的時候最忙。拍照要選好場景,做美工,還得加文字說明。因為兼顧客服、打包,韓娟一天頂多更新兩款商品,心裡十分著急。

她說:「我們倆很少下樓去,去得最遠的地方,就是小區內200米左右的超市。」

韓娟大學專科畢業,她僅是網購從業者這個年輕創業團隊中的一員。今年4月,淘寶網[微博]發佈的一份網購從業者生態環境報告顯示,有47.9%的網店從業者每天工作超過12小時,10-12小時的人佔24.9%。而近7成的客服認為,網購這行對自己的生活有巨大影響,主要在身體健康和休閒生活兩方面。

「只知道要堅持,不知何時才到頭」

隨著成交量日益上升,韓娟的男友覺得,「這樣下去,兩人會先垮掉」,於是他們招了4名員工。此時,他們已經搬了兩次家。從高昇金典小區40平方米的公寓,到同小區80平方米的兩房,現在搬到了湘府名邸160平方米的四房裡。每天的包裹量也從十幾個發展到現在的一百多個,月成交額達到了30萬元左右。

韓娟的網店已經升級到第二個階段,最初的立足問題,轉變成了發展問題。他們的工作生活狀態也穩定下來,每天8:00-24:00是工作時間,共16小時。代價卻是,「皮膚越來越差,黑眼圈越來越重,頸椎也不好,身子骨硬邦邦的。」

見到韓娟時,她一臉倦容。與記者聊天的間隙,她的眼睛盯著桌面,時不時發呆。這樣的狀態,與旺旺和QQ上,那個讓人感覺輕鬆、體貼、熱情的客服妹妹完全不同。

「這麼高強度的工作,你覺得自己能堅持多久?」

「不知道,我只知道自己要堅持,熬過去日子就會好的。不過,現在看來,好像永遠忙不完,不知道什麼時候才算到頭。」

「如果重新來過,你會做什麼工作?」

「我想去打工,每個月四五千塊錢,夠用就行了。」

一份對74名網店賣家做的健康調查顯示,其中:頸椎異常38人,超過50%;女性乳腺增生 37人,佔女性人數94%;視力屈光不正26人,佔35%;慢性咽炎21人;血脂異常19人;脂肪肝18人;甲狀腺異常17人。

沒有品牌,沒有資金,沒有後路

韓娟店裡的母嬰用品,有170多個品種,來自全國各地,買家也來自全國各地。經過半年多的艱辛之後,她掌握了一套網店運營之道:拉近關係、遇強則弱。

她還掌握了各地語言的特色,如果買家用方言,她就不說普通話;如果對方語氣很強勢或者很粗獷,就用「發嗲」這招化解。

店舖回頭客一天天多起來,韓娟心裡也覺得安慰。她計劃著,今年繼續提升產品質量,爭取明年店舖的消費群體有一半達到中端消費水平。

作為屌絲網商,韓娟說自己沒有退路。不像那些有資金、有品牌、有龐大銷售團隊的大網商,她如果放棄網店,沒有品牌產品,沒有穩定貨源和客戶,會更加看不到未來。

據中國電子商務研究中心報告,淘寶網現有職業賣家600多萬,每天新增註冊近萬家,停運或倒閉賣家每日數量近萬。

不過,韓娟內心堅信,只要自己撐過去,夢想就能實現。

規模網店

買家虐我千百遍,我待買家如初戀

相對於韓娟這樣既做運營又當客服的賣家,規模網店的網購從業者們,生活要幸福一些。據芳草集張肖劍介紹,他們網店有近300名員工,分工明確,工作流程也更清晰。而這,正是韓娟這樣起步不久的賣家接下來想做的。

規模網店每個崗位的員工,工作時間和工作量都有限制。每位客服一天最多回覆250個「淘寶旺旺」的在線諮詢。他們的福利待遇更讓其他賣家和客服羨慕:除社保外,員工還有住房補貼,晚班人員有專車接送,逢年過節還有各種福利。

不過,規模網店的員工壓力更加大。淘寶網數據顯示,級別越高的店舖,日均旺旺回覆次數更多,每上一個級別,回覆次數就翻一倍,日均旺旺回覆率也隨著級別的上升而增長。

根據淘寶網對3000個頂級賣家的調研顯示,金冠賣家的售前客服,每天接待150人以上的普遍存在,在活動期間,這個數據至少還要翻兩到三倍。

「買家虐我千百遍,我待買家如初戀。」因為客服薪水與業績掛鉤,多數客服對買家還是小心翼翼的,甚至面對無理由退貨,要求手寫道歉信傳真過去的情況,他們也泰然處之。

成功的夢想,讓他們都在堅持

成功的感召力,能挖掘出人們所有的內在潛力。網商,是個年輕的創業群體。他們有夢想,有幹勁,他們感謝這個多渠道的時代。然而,當下社會,成功的度量衡,有時候已經退化得只剩下金錢的刻度。

淘寶網上,有600多萬像韓娟一樣的商家,他們付出了比常人更多的汗水和辛酸,為了有一天,能夠成功。

曾經,一位海歸說,中國人太吃苦耐勞,但中國人內心壓抑,太不瀟灑,活得很累。的確,追求成功,為私,能改善自己生活品質,完善自己精神世界。為公,能推動經濟發展和社會進步。不過,我們希望,路上的人,能步伐輕鬆,開心就好。


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三星電子每天賺多少?9000萬美元!

http://www.chuangyejia.com/archives/24784.html
三星電子成為韓國首家年銷售額超過200萬億韓元(約1800億美元)的企業。四年前,三星進入銷售額100萬億韓元時代——四年時間翻一番。
與此同時,三星營業利潤也實現了30萬億韓元(270億美元)的目標,是2011年利潤的兩倍左右。
根據最新統計,三星電子已連續五個季度刷新業績記錄。
這個業績相當於什麼呢?據韓國《中央日報》估算,
● 以2011年國際貨幣基金組織(IMF)統計的國家經濟規模來看(名義GDP標準),該公司創下的200萬億韓元銷售額相當於舉辦2022年世界盃的卡塔爾的水平。
● 算下來,三星可以說是每天實現8000億韓元(7.2億美元)左右的銷售額,賺1000多億韓元(9000萬美元)。
Galaxy功不可沒
三星電子去年賣出了4億多部電話,終於在進軍移動電話領域24年後打敗了其間一直穩坐第一的諾基亞。而作為酵母商品的「Galaxy」系列為首的智能手機在第4季度銷售了6100萬台,年銷售量更是超過了2億台。證券公司預計2012年第4季度IM(IT、手機)領域取得的營業利潤佔季度整體營業利潤的65%左右。
此外,三星電子在智能手機市場的強勢也給半導體領域帶來了積極影響。智能手機使用的應用處理器(AP)和移動D內存、NAND Flash等的需求也因此取得增長。
不過分析師對三星下季度業績也有消極分析。一是韓元強勢會讓在海外市場的價格競爭力明顯下降,二是,Galaxy S4正式上市之前無線產業部的營業利潤會多少呈現下滑勢頭。《中央日報》報導,信榮證券IT組長李勝宇預計:「第1季度無線產業部和Display面板事業部的銷售將全面進入下行趨勢,三星電子整體銷售也會出現比去年第4季度低的局面。」
三星 電子 每天 多少 9000 美元
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每天反思五分鐘 小編熬成大總座

2013-02-25  TCW
 
 

 

六歲時,你的願望是什麼?長大後要當個企業家?當總統?還是當個環遊世界的旅行家?上銀科技總經理蔡惠卿的願望是,長大後要像蝴蝶一樣的強壯、自由飛翔。

治理一家有黑手界聯發科之稱的上銀科技,想像中的總經理必須要具備思路敏捷、果斷堅毅,跑遍全世界,並成為職場上的強者。

蔡惠卿自小卻是柔弱不堪,離不開藥,沒有人看好她。「那時,我常常生病,大部分的時間都躺在床上,床邊上的窗戶,是我跟外界僅有的聯繫。」蔡惠卿的記憶影像,飄回到五十年前。

「望著窗外的天空,等著從隔牆學校圍牆飛過來,色彩斑斕的美麗蝴蝶,是我最期待的一件事。心想,以後一定要像蝴蝶一樣的強壯,能夠自由飛翔,」六歲的印記,早熟到讓人心疼。

小學四年級以前,蔡惠卿的日子就在病榻與學校間度過。常請病假,學業表現不如同校,當模範生的哥哥與妹妹。「出色」這兩個字,從未跟蔡惠卿畫上等號。

小時候體弱被笑找工作得貼錢給老闆

身為家中的長女,蔡惠卿得到母親最多的關愛,關愛卻是嚴厲的、是打罵的。她每天要做完家事、餵養了雞,才能出去玩。體質不佳的蔡惠卿動作慢,連吃飯都要比別人多一倍的時間。

母親最常跟她講一句話是,「妳動作這麼慢,去工作,還要拿錢倒貼老闆,人家才會用妳。」讓原本就安靜又害羞的蔡惠卿,選擇躲到角落,構築屬於自己的舒適圈,只想隱藏起來。

在父親以中藥調理、細心的照料下,蔡惠卿逐漸恢復健康,不再是駝著身體、抱著胃喊疼的病人。恢復健康的她,沒忘記病榻中,翩翩飛舞的蝴蝶,帶給她讓身體好起來的動力。她在窗旁,種了許多花草,想要吸引蝴蝶飛來;瘋狂的蒐集蝴蝶標本,要把蝴蝶的美麗與自由留下。

「我覺得能夠如同蝴蝶般的美麗與自在,是人生最幸福的事。」她默默在心中下了一個約定。

畢業後,到社會工作,蔡惠卿領悟到,唯有經過蛻變與成長,讓內心自在,才能達到真正的自由。如同美麗的蝴蝶,是經由醜陋的毛毛蟲,蛻變而來的道理是一樣的。

但要擁有真正的「自由」,卻不是件容易的事,在思索與尋覓的過程中,蔡惠卿跟自己訂下每天「五分鐘之約」。她規定自己,每天至少騰出五分鐘時間「自我反思」。

利用這五分鐘,回溯一遍今天發生的事情,檢視自己對每件事情的處理夠不夠到位?「那個主意好不好」、「今天那件事的應對方式處理得好不好」。透過每一次的反思,找出需要改進的地方,讓下一次的自己更進步。

這個習慣,她持續了三十三年,成了她回家後的例行公事。反思,很簡單,但反思過後還要針對問題去改進、執行,就有難度。

當雜誌編輯反覆修改標題直到印刷前

銘傳商專(銘傳大學前身)商業文書科畢業的蔡惠卿,從小嚮往文字工作,在幸運被錄取《外貿》雜誌編輯後,卻是惡夢的開始。

這份雜誌的文章內容,只跟貿易和產業有關,跟她認知的文學差距很大。「有工作,才能有自由。」蔡惠卿她沒有掉頭離去的權利,只好努力調整並找出適應工作的方式。

她全心投入工作,看了大量的書籍、雜誌與電影。家中床頭、沙發、洗手間到處都擺著書,以便充實專業上的不足。為了下一個好標題,可以從辦公室想到家中,還不斷的在腦中否定已經想好的標題用字。雜誌印刷前,還在修改標題、檢視版面。每天移動的地點,不是家中,就是辦公室,工作時間長達十二到十六個小時。

「我用學習的心態,來累積自己的技能。」蔡惠卿以正向思考,面對挑戰。

一百二十分是蔡惠卿給自己分數的標準。

「如果那件事可以做到一百二十分,我絕對不會容許自己做到一百分,如果可以做到一百分,我絕對不會容許自己只做到八十分。」小到連e-mail的編排方式,蔡惠卿都嚴苛的要求著自己。

「一頁文字稿,上面留白二.五公分,下面要留白兩公分,左右則要各留一到一.五公分,這樣編排方式,看的人才會舒服。」這是蔡惠卿經過無數次的調整,研究出來最容易閱讀的排版方式。她甚至拿出量尺測量,只要不夠精準,就是重來,一直做到滿意為止。「我不能容許一點點的不完美。」「有必要這樣嗎?」蔡惠卿的秘書洪靜宜,私下曾質疑過。「當然有必要,」蔡惠卿說,「這是一種訓練與自我要求,要求多了,自己很快就能抓到問題的重點。」

如同彈奏鋼琴一般,必須經過反覆不停的練習,甚至把指尖彈痛了,才會清楚,如何掌握指尖瞬間力道,彈出扣人心弦的樂章。

自我的高標準要求,讓蔡惠卿養成出手前反覆思索習慣,一出手必定要正中紅心。

換到黑手行業考工程師證照、學操作機器

蔡惠卿做事動作雖慢,卻極有效率。老闆、上銀科技董事長卓永財對她的「慢動作」曾經不耐,但因為蔡惠卿做事一次到位的能力,卓永財讓步,讓她決定自己的工作方式,還成了倚重的左右手。從辦雜誌到開企管顧問公司,最後買下禾豐精密機械公司,改名為上銀科技之後,蔡惠卿跟著轉戰不同領域。擔任雜誌編輯到當企管顧問公司的秘書,工作本質在「文領域」間的轉換。進入機械產業,就是黑手的「武領域」,面對陌生的產業,蔡惠卿還要擔任副總經理、總經理高階主管職位,何等挑戰?

蔡惠卿曾被上銀的客戶消遣,「妳做到總經理,還不曉得公司產品的規格?」對方的「嗆聲」,讓蔡惠卿的內心很受傷,在每天五分鐘反思的過程中,他告訴自己,要用大家看得到的方式,來證明自己懂這個產業。

二○一一年,蔡惠卿報考自動化工程師證照,利用週末時間,到職訓中心接受為期兩天的車床實作訓練,下班後不斷的練習,直到操作純熟才罷手,最後以高分通過。

反思,讓蔡惠卿摸索到「自由」的真正含義。「有自信、財務自主,才能夠擁有真正的自由。」「有能力就會有自信,就會自在。」蔡惠卿說。

自信的背後是實力的展現。她不斷的進修,陸續取得學士、碩士學位,二○一二年,更拿下美國菲利浦大學組織心理學博士。她強迫自己,在每一次會議場合,盡量第一個提問,讓與會的人看得到她。曾跟蔡惠卿一同出國考察的美律副董事長魏文傑,有深刻的印象。

應邀演講,即使同一個題材講過無數次,蔡惠卿總會加上新元素,如果沒有加入新素材「我會覺得那一天的演講不夠精彩。」她總是用一百二十分的標準要求自己。

在財務上,她堅持要能獨立自主。不擅長理財的蔡惠卿,用了最簡單的二分法方式理財。她把每個月領到的薪水一分為二,把其中的二分之一存起來,做為購屋資金,以定存的方式儲蓄起來。另外一半,則是供日常生活開銷。隨著職位提升,薪水增加,放在定存的錢比重提高到三分之二,理財的標的,也增加了股票這一項,但謹守最多持有四檔股票,且不會貪心加碼。

蔡惠卿用自己的方式,證明自己不再是當年躲在角落的那個小女孩。

「四十歲那一天,我覺得我的人生才開始,我去拍寫真集,覺得自己達到真正的自由。」蔡惠卿說。小時候,從未想過自己可以活超過三十歲的她,不僅度過四十歲,也邁入五十歲。

蝴蝶對她而言,是成長的動力與目標,也是心靈的撫慰。辦公室、家中的擺飾、日常用品,或是服飾都印有蝴蝶的圖案;簡報中,蔡惠卿也會悄悄的把蝴蝶圖案放進去。蝴蝶,是蔡惠卿達到「自由」約定的圖騰,並且深化在她的行為當中,讓自己的每一次演出,都如同蝴蝶般的美麗與優雅。

每天 反思 分鐘 小編 編熬 熬成 成大 大總 總座
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一個每天輕鬆下班的CEO,如何讓自己的企業實現巨額收入?

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SurveyMonkey是一家非典型技術公司。目前他們已經實現高速增長,收入遠遠超過10億。這家公司有著非常獨特的企業文化,作為公司CEO的戴夫(Dave Goldberg),每天甚至可以非常輕鬆的早早下班,5點半就能安心回到家裡。在第一輪CEO峰會上,戴夫和大家分享了通過用非常規的方式把早期12人的創業小公司變成今天一家著名的領先的網絡調查公司的心得。

不應過度誇大經驗的重要性

傳統企業的思想往往會強調有多年專業工作經驗的人。這家公司並不這樣。 有時候工作經驗並不能完全適用於自己公司的企業文化,這也是為什麼很多公司對待招聘問題都很糾結的一部分原因。一個有工作經驗的員工也許無法達到在前一家公司應有的表現,他們的成功也許就是因為在上一家團隊合作得到的。但是在新招聘的公司,並不一定。招聘人才是需要付出一定代價的,而招聘不適用的人才,更是要付出很大代價。

戴夫的觀點是,「你需要在這兩者找出一個平衡點。其實這樣的錯誤我也犯過,招過一些看起來很有工作經驗的人才進來,但是他們完全不適應我共事的文化。他們的資歷對企業沒有價值。」

對此,戴夫實施自己的企業戰略:培養自己的人才,並加強公司在這個過程中的企業文化。

還有很多人是沒有任何經驗的,但他們很聰明,有能力,也很積極進取。當你招聘到這些人,一定要更加重視和珍惜,只要你願意,他們會是你的「本土人才」。在大多數情況下,這些人會在公司的精心培養下有很高忠誠度,能夠伴隨公司一起成長。

往往冒險培養一個新人要比僱用一個有經驗的高級員工的成本低。作為那些有一定資歷的員工,他們未必能夠適應新的企業文化。而經驗,往往是可以在一個群體長時間合作中積累起來的。真正的企業文化是需要時間慢慢累積起來的,這個對團隊合作是有重大影響的。

最危險的員工是災難…

開除表現不好的員工,是一個容易的決定。某種程度上,能夠提高剩下員工在團隊的工作效率。當然,在情感層面做決定並不容易。然而,要開除一個表現還行但是無法與公司共同發展的人,做這個決定就非常糾結和困難。尤其是對於一個要發展成規模大公司的創業公司而言,需要能夠不斷進步發展的員工。

在某些情況下,這樣的員工可能往往會不滿於僱用一些新來的高級新員工在自己職位之上,他們也許很討厭一直遲遲不升職,可他們往往不去思考其中的原因。

戴夫發現,應對這種情況,是特別具有挑戰性的,因為問題大多在於員工的心態,而不是他們的工作水平。具有壞心態的人不會成為好員工。

在嚴格管理的公司,「糟糕的心態」+「一定工作能力」=「你被解僱了。

會議。誰需要他們?

戴夫之前在雅虎工作的時候,對於每週日程上的常規會議,他參加的並不多。「我比較特殊」,戴夫說,「和大多數CEO相比,我可能比很多在我這個位置上的CEO更反對這種會議。我就這樣。」然而,他會每天留出幾個小時和員工們進行一些非正式討論。當員工想要發表觀點時,他們可以隨時打斷他的話。他的個人管理風格更傾向於沒有安排的隨意的討論,而不是很多有規定時間的安排緊湊的會議。在沒有上級決策的需求下,該公司的團隊結構可以做大部分協調工作。

不打擊,儘量鼓勵員工

在多年來的經營管理下,SurveyMonkey有著非常明確的產品理念。考慮到有越來越多的模仿者,為了保證積極的目標,公司需要有能夠信任的並能制定切合實際的標準的員工。戴夫說,「對於我們一直支持的長期戰略,我相信我們是在做對的事。當然,我基本上是一直在推動團隊前進。我希望我們能夠慢慢的有階段性的進步,而不是一次就達成目標,那樣我覺得就沒有發展性和挑戰性。

如果不給自己制定足夠高的目標,每個人會變得自滿,對自己放鬆要求。當然,如果作為領導者過於極端,也會讓員工們失去信心。作為一個CEO,你一定要認識你自己。

古希臘格言「認識你自己」,直到今天,都還是非常有道理的,對作為CEO而言很有意義。每個人都有弱點,這很正常,發現自身的不足,然後尋找可以與自己互補的員工來幫助自己。戴夫指出,「我並不是一個過程主義者,當然,我知道過程也很重要,但我看重的是結果。我知道我需要什麼,我僱用有所長的員工,這種工作方式能夠運行的很好。」

正是這種謙遜才使得公司有了今天的規模。一個有自知並且能夠瞭解公司需求的管理者才能有能力擴大公司的規模。我們會發現,招聘一個能夠彌補公司缺陷的員工要比在缺陷投入大量精力變成強者更值得。

作為一個領導者,必須要有一種遠見,而這個其實是來自這個管理者每天在做決策上表現出來的自我意識。一個領導者一定要證明他提倡的價值觀。比起領導者說過的話,通常員工更注重的的是領導者的行為。只有言行一致,身體力行,公司才能擁有正確的濃厚的文化。

提倡「工作與生活平衡」的文化理念,不只是說說

一個公司,每天工作20小時,難道只有這樣才能獲得成功麼?不,在戴夫眼中,公司的發展是需要持續不斷的生產力,每年,每季地持續穩步增長才行。現在的事實是,隨著公司不斷的擴大,管理者的作用變得更加重要。而那些資深員工,其中許多人是在家庭和工作中的雙重壓力下忍受煎熬。

「家庭和諧,是我們文化的一部分。這也是公司吸引員工的一個重要因素。我們公司從來不會出現員工小孩通宵玩遊戲然後睡在我們會議現象」。

戴夫每天下午5點半下班,抽出一定時間陪伴家人。晚上8點,當他哄孩子們上床睡覺後,他立刻打開電腦上網投入工作當中。他為員工們做了一個榜樣,讓人們懂得保持家庭和工作平衡的重要性。一位每天花時間陪伴家人的CEO,通過這樣的方式告訴自己的員工,回到家和家人吃晚餐,工作之外有獨立的私人空間,在SurveyMonkey是可行的。雖然有很多領導者都和員工表達過要保持工作與生活的平衡,但做法大相逕庭。作為一個CEO,如果你想塑造一個多元化的團隊文化,你需要用行動證明這一點。

也許每天快馬加鞭地工作對於早期的創業企業而言是可行的,但是從公司長遠利益來說,一旦公司的發展擴大規模,這並不持續。這會讓那些工作人員們處於兩難的狀態,一邊是高壓的任務,一邊是家庭的責任。

當然,戴夫最初並不是這樣。早在1994年,他創辦第一家創業公司時,他採取了初創公司常見的工作狂狀態:

「我一個星期工作七天,每天大概工作14或18個小時,從不請假。那只是我必須要做的。其實並不是很有效率。」

當戴夫創辦了SurveyMonkey後,反觀之前的高壓工作狀態,他意識到要實現公司長遠利益必須要做些不一樣的決策。上任初期,他決意把文化真正落實到行動上,曾經招募的一個產品和工程高級副總裁,當時已經有4個月的身孕。戴夫把SurveyMonkey打造成一個溫暖的家庭,讓團隊成員在工作之外可以有充足的時間享受生活。

保持一個穩定平衡的工作環境,某種程度上,可以降低運營和招聘員工的成本,甚至為招聘潛在僱員提供了一定空間。它使公司在招聘員工的選擇上更多考慮的是他們的優點,不會使他們因為出於家庭的需要而飽受歧視。此外,這使得員工對公司的忠誠度更高,如果競爭對手想要挖牆腳,恐怕很難。

一個 每天 輕鬆 下班 CEO 如何 自己 企業 實現 巨額 收入
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泡澡走路想解方 完成每天80%工作量

2013-04-29  TCW
 
 

 

每天清晨六點,王品集團董事長戴勝益就會起床,之後第一件事便是走進浴室,用泡澡開啟一天。泡在浴缸裡的他,就已經開始進入工作狀態,他利用一天當中頭腦最清醒的時候,開始思考工作上的重要決策。半小時後,到住家附近走路一小時,這一小時也不是在放空,而是全神貫注的繼續思考。

這一個半鐘頭的時間,讓身體一早就充滿能量。八點半進公司後,再利用兩個小時處理剛才決定的事情。十點半,一般人或許才準備開始工作,戴勝益卻已完成每天八成的工作量。「進辦公室前,若沒有把問題釐清;進辦公室後,桌上又有一大堆東西,還有臨時的事要處理,就會很亂。」「早上是頭腦思緒最清楚的時候,重要的事情會自己跑進(頭腦)來,這個時間最適合來思考困難、棘手的問題。」 這樣的工作習慣,戴勝益已持續十年以上,目的是讓自己有一段不受打擾的時間,專心思考。

戴勝益的經驗是,如果是坐著沉思,根本想不出東西來,最後只會想逃避。對他來說,泡澡或是快走時,思考才會流暢,即使陷入苦思,也會逼自己想出辦法。「泡澡可以讓身體流汗,頭腦就清醒了;走路則是思考的泉源,而且要一直走,一停下來思考就會停頓。」

為了能專心思考,他甚至到了十點半、把所有事情處理到一個段落以後,才去吃早餐。他認為,思考的連貫性很重要,一吃早餐就會分心,「如果還有餓的感覺,表示不夠專心,投入不夠深。」聽起來好像很辛苦,戴勝益卻樂在其中,「因為接下來一整天,我就會很快樂。」

養成這樣的工作習慣並不簡單,尤其自認愛吃的戴勝益,坦承最初每次看到別人吃早餐都很羨慕,「但進辦公室後更沒有時間想這些事,拖下去會更痛苦,」他認為,如果不這麼做,接下來的一整天就會手忙腳亂。而這段精華時間帶來的效益,便是讓他持續的原因,「事情在一開始都解決了,會很有成就感,接下來也會比較輕鬆,所以你看我每天都做得很開心啊!」


泡澡 走路 想解 解方 完成 每天 80% 工作量 工作
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巴菲特投資案例(13):內布拉斯加家具店 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24112758
內布拉斯加家具店的創始人名字叫羅斯.格里克.布魯姆金,大家都叫她B夫人。

B夫人於1893年出生在俄羅斯的一個小村莊,猶太人,家裡貧窮,沒有上過學,從小夢想去美國。第一次世界大戰爆發後,沙皇軍隊濫殺無辜,羅斯決定和他丈夫移居美國,但手裡的錢只夠一個人的路費,於是她讓丈夫先去了美國。2年後的1916年,她登上了橫跨西伯利亞的火車,說服邊境士兵進入中國,經過東北三省來到天津,然後坐輪船到達日本的橫濱,再搭乘一個運花生的貨船前去美國,經過3個多月的長途跋涉,終於到達美國西雅圖,找到丈夫後,搬到奧馬哈居住。

她和丈夫開過當鋪,賣過衣服。1937年,她借來500美元在地下室開了一個家具店,她把家具批發來後,只加價10%銷售給客戶,家具店生意火爆,在奧馬哈家喻戶曉,成為了打折家具的代名詞。

由於售價低,擾亂了供應商的價格體系,許多供應商不給她供貨,她跑遍了美國去進貨,有一次撒謊說要給一棟樓裝修,在一個供應商處進了一大批貨,低價賣出後被告上法庭,法官判她勝訴,第二天去她店裡買了條地毯。

到1980年,B夫人和她兒子已經將內布拉斯加家具店打造成了美國最大的家具城,面積約1.2萬平方米,無論奧馬哈的經濟繁榮還是蕭條,其每年銷售額都在增加。奧馬哈曾經興旺的家具店們在內布拉斯加家具店的低價競爭下,大多銷聲匿跡,內布拉斯加家具店壟斷了當地一半的市場。

幾年前,巴菲特找B夫人談過,想收購內布拉斯加家具店,B夫人說:「你得想法把它偷走才行啊!」

B夫人的女兒、女婿、兒子等都持有內布拉斯加家具店的股份,後來B夫人想讓她兒子路易斯來管理,於是想把大部分股份賣出,讓女兒女婿們的股權退出。巴菲特經過一番說服,與B夫人家族達成協議,在庫存都未清楚之前,在1983年以5500萬美元收購90%的股份,B夫人和他兒子繼續經營。

1983年,巴菲特以5500萬美元收購內布拉斯加家具店90%股權的當年,內布拉斯加家具店的年銷售額約為1億美元,稅後淨利潤約為550萬美元,在收購完成後、整理庫存清單時發現庫存價值高達8500萬美元。這筆收購交易的市盈率約10倍,市淨率小於1,對巴菲特來說,以如此便宜的價格得到一家具有長期競爭優勢的公司,有很大的安全邊際。

10年後的1993年,內布拉斯加家具店的淨利潤為1040萬美元,10年裡給伯克希爾貢獻了約8000萬的淨利潤。

趣事:巴菲特收購內布拉斯加家具店之後,B夫人在95歲時被孫子們剝奪了經營權,一氣之下,她在內布拉斯加家具店對面開了一個家具店,名字叫B夫人商場,生意很好,發展迅速,讓巴菲特和她的兒孫們很苦惱。兩年後,B夫人和兒孫們和解,巴菲特以500萬美元收購了這家店,並和接近100歲的B夫人簽訂了一個禁止同業競爭協議。可見B夫人之強大!

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巴菲特致股東信:

1983年:終於結束教條式的說明,接下來進行到1983年的重點,購併內布拉斯加家具店主要股權以及我們與B夫人一家的交往過程

去年在提到許多經理人如何前赴後繼追求一些愚蠢的購併案時,我們引用帕斯卡的話: 「它使我想到所有的不幸皆歸咎於大家無法安靜的待在一個房間內」,但今年我要說: 「帕斯卡也會為了B夫人離開那個房間」。

大約67年前,當B夫人23歲時,靠她一張嘴說服邊界警衛逃離俄國來到美國,從未接受過正式教育(連小學也沒有),也不懂英文,許多年後靠著她的女兒每晚教她複習白天在學校所學的每一個字,她學會了英文,而後在賣了許多年二手衣後,在1937年靠著省吃簡用存下的500美金她實現夢想開了一家家具店,參酌當時全美最大家具交易中心-芝加哥美國家具超市,她將之命名為內布拉斯加家具超市,爾後她遭遇到你所能預期的各種困難(也包括你想不到的),以500美金起家沒有任何產品或地緣優勢地去對抗資金雄厚、經營已久的同業競爭,在早期當她有限的資源損耗怠盡時,B夫人(這個個人商標在大 奧馬哈地區與可口可樂齊名)甚至把家中所有值錢的東西變賣一空以維持信譽。

奧馬哈的零售商在發現到B夫人可以給顧客更低的價格時,便聯手向家具及地毯工廠施壓不要供貨給B夫人,但靠著各種不同的方法,她還是取得貨源並大幅降價,甚至因而被告上法院違反公平交易法,但最終不但贏得所有官司更大大打開了知名度,其中有一個案件,在法庭中為了證明即使以現行市價打一個大折扣後,她仍有所獲利,結果她賣了一條地毯給法官。

今天內布拉斯加家具店擁有一家20萬平方呎的店面,年銷售額卻高達一億美金,全美沒有任何一家零售家具店可以比得上,它所賣的家具、地毯與家電用品比奧馬哈所有其它業者加起來還多。

當我們在評斷一家公司的企業價值時,我常常會問自己一個問題: 「假設我有足夠的資金與人才時,我願不願意和這家公司競爭」,我寧願和大灰熊摔角也不願和B夫人家族競爭,他們採購有一套,經營費用低到其競爭對手想都想不到的程度,然後再將所省下的每一分錢回饋給客人,這是一家理想中的企業,建立在為客戶創造價值並轉化為對所有者的經濟利益的基礎上。

B夫人憑藉其高瞻遠矚與家族因素考量終於決定於去年出售公司給我們,我對這個家族與其事業已欣賞了數十年,所以整個交易很快便敲定,但B夫人並沒有馬上回家休息如同她所說的失去鬥志,相反的她仍持續擔任公司的負責人,在每週七天都待在賣場,其中銷售地毯更是她的擅長,一個人的業績便足以打敗所有其它零售業者。我們一共買下九成股權,剩下的一成由原有管理公司的家族成員擁有,另還預留一成的認購權給有潛力的年輕人。

遺傳學家應好好研究B夫人家族為何皆能成為優秀的經理人? B夫人的兒子擔任內布拉斯加家具店的總經理已有好多年且被公認為最精明的家具與家電用品的最佳採購者,他說因為他有最好的老師,而B夫人則說她有最優秀的學生,兩者的說法完全正確,B夫人跟他三個兒子皆繼承了B夫人家族優秀的管理能力、勤奮工作與最重要的正直的人格特質,他們實在是不錯的合夥人,很高興能與他們一起合作。

1986年:內布拉斯加家具店NFM的布魯金家族持續創造商業史上的奇蹟,競爭者來來去去,但B夫人跟她的家族卻仍屹立不搖,去年該店業績成長10%達到一億三千萬美金,是十年前的三倍,在當時該店便已獨霸整個奧瑪哈地區,若再考量本地緩慢的人口成長率與溫和的通貨膨脹率,這種成績更是難能可貴,而惟一可以解釋的理由就是隨著NFM價廉物美、樣式齊全的聲名遠播,其市場範圍持續擴大,而為了應付日後的成長,該店已著手擴充倉庫,高齡93歲的B夫人技壓群雄,展現超高的銷售能力與耐力,一週工作七天,每天從開店到打烊,想要跟她競爭需要無比的勇氣,大家可能很容易就忽略B夫人傳奇,不過沒關係93歲的她,還未抵達巔峰,等到2024年波克夏股東會召開時,請大家拭目以待。
巴菲特 巴菲 投資 案例 13 布拉斯 布拉 加家 家具 具店 每天 發現 一個 更好
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巴菲特投資案例(14):大都會/美國廣播公司 每天發現一個更好

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大都會通訊公司(Capital Cities)和美國廣播公司(ABC)開始是兩個獨立的公司,都經營電視台、廣播電台和有線電視網等。

在1977年,巴菲特買入了1090萬美元的大都會公司股票,當年按股權應分得的利潤為130萬美元,市盈率約為8.4倍,於1978年賣出,收益率約30%-50%。

1978年,巴菲特賣出大都會通訊後,買入了美國廣播公司,買入成本為608萬美元,到1979年底,該筆投資的市場價值為967萬美元,收益率約60%,1980年他賣出了美國廣播公司的全部股份。

1985年,大都會的CEO墨菲準備收購美國廣播公司,向巴菲特請教如何收購,巴菲特對這筆交易非常感興趣。他斥資5.17億美元買入了大都會15%的股份,共300萬股,並將投票權交給了墨菲。

大都會花費35億美元收購了美國廣播公司,和美國廣播公司合併後,擁有約100家發行商、若干24小時播放的電台、24個主流電視頻道和超過50個有線電視網絡。

1984年,大都會的營業收入為9.4億,淨利潤為1.35億;美國廣播公司營業收入為37億,淨利潤為1.95億;兩者合併後總營業收入為46.4億,淨利潤為3.3億,總股數為2000萬股,每股收益為16.5美元,而巴菲特的買入價為每股172.5美元,市盈率為10.5倍。

美國廣播公司之前的管理水平不是很高,雖然營業收入為大都會的3倍以上,但淨利潤只有其1.5倍。巴菲特買入大都會公司股票的主要原因是他非常信任大都會的CEO墨菲,他認為在墨菲的管理下,合併後公司的利潤從長遠看將會大幅增長,另外一個原因是他對媒體業情有獨鍾,非常看好這種輕資產近乎壟斷的商業模式。

巴菲特的判斷沒錯,到1990年底,他花費5.17億購買的股票市值為13.77億,增值了1.7倍,當年大都會的年利潤為8.5億美元。在1993年,他以630美元每股,賣出了三分之一的股份,除稅後淨投資收益為2.97億美元。

1995年,迪士尼收購了大都會廣播公司,巴菲特看好迪士尼的生意模式和管理層,因此將大都會的股票全部轉成了迪士尼的股票,並額外買了一些迪士尼的股票。從1997年開始,巴菲特相繼減持迪士尼的股份,到1999年全部賣完,總投資收益約20億美元。

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巴菲特致股東信:

1985年:大約在年後,伯克希爾買進約三百萬股的大都會/ABC股票,(每股價格172.5美元,我追蹤該公司的管理績效已有許多年,我認為他們是上市公司當中最優秀的,湯姆.墨菲與丹柏克不但是最優秀的管理階層,也是那種你會想把自己的女兒嫁給他的那一種人,跟他們一起合作實在是我的榮幸,也相當愉快,相信各位若認識他們應該也會有這種感覺。

我們的股權投資幫助大都會以三十五億美元的資金來購併美國廣播公司ABC,雖然對大都會來說,或許ABC的效益無法在短暫幾年內立竿見影,但我們很有耐心,畢竟就算是才華與努力俱備,還是需要時間來發酵,就算你讓九個女人同時懷孕,也不可能讓小孩一個月就生出來。

為了展現我們的信心,我們特別與管理階層簽訂了一項協議,在一定的期間內,我們的投票權將交給擔任CEO的湯姆.墨菲(或是接任的丹柏克)來處理。事實上這項提案是由我與查理主動提出,同時我們還自我限制了一些賣出股份的條件,主要是為了確保我們出售的股份不會落到未經現有管理層同意的人士手上,有點類似幾年前我們與GEICO和華盛頓郵報簽訂的協議。

由於巨額的股票交易經常要溢價成交,有些人可能認為這樣的限制條件會損及伯克希爾股東的權益,不過我們的看法正好相反。身為公司的股東,我們認定這些企業的長期經濟利益將因為這些限制而更加鞏固,因為如此一來專業經理人便能全心全意的為公司打拚,進而為全體股東創造最大的利益,很顯然這比讓經理人整天為了換不同的老闆而分心要好的多,(當然有些經理人會把自己的利益擺在公司的利益之前,所以我們在投資時會儘量避開這類的管理層)

如今,企業的不穩定是股權分散的必然結果,一家公司隨時都會有大股東浮上檯面,滿口仁義道德,但實際上卻包藏禍心。我們常藉由鎖住自身持有的股權來宣示對公司穩定的支持,這種安定感加上好的管理層和好的生意,是讓企業獲利豐收的沃土,這就是我們會這樣安排的用意所在。

當然人性面也很重要,我們不希望我們欣賞與推崇的經理人,在歡迎我們的加入後,會擔心一覺醒來,因為我們持有重要股權而導致所有事情突然改變。我告訴他們絕對放心,我們一定說話算話,而且也包括伯克希爾公司的承諾,萬一我個人發生了什麼不幸(意思是指我本人活不到一百歲就掛了) 。

當然我們投資大都會的這次交易並未佔到什麼便宜,這反應出近年來媒體事業的蓬勃發展(當然還比不上某些購併案的瘋狂),事實上也沒有多少討價還價的餘地,但重點是這項投資讓我們能與這傑出的人材與事業結合在一起,而且是相當龐大的規模。

至於有人可能會覺得很奇怪,為何同樣一家公司,你們的董事長在1978-1980年以43塊的價錢賣掉,而現在卻以172.5塊的高價買回。有關這個問題,容我在多花一點時間,想一個漂亮一點的答案給各位。

1993年:我曾告訴過各位,我們預估這些已依估計稅率調整過的未分配盈餘至少可以為伯克希爾創造出同等的實質價值,而到目前為止,其真正的結果甚至超乎我們的預期,舉例來說,我們在1986年以每股172.5美元的價格買進300萬股大都會/ABC公司的股份,去年我們以每股630美元的價格處分了其中的三分之一,在支付35%的資本利得稅後,我們實現2.97億美元的稅後盈餘,相對地,在我們持有這些股份的八年期間,經由這些股份資本城公司分配給我們的透視盈餘在扣除估計14%的所得稅之後,只有1.52億美元,換句話說,透過出售這些股份,所獲取的利益,即便在扣除較高的所得稅負之後,還是比原先透過持股所分配到的盈餘還要高出許多。

1995年:在迪士尼的併購案中,原來大都會的股東可以有好幾種選擇,他們可以選擇將原有一股轉換成迪士尼的一股外加65美元現金,或者他們可以要求全部換成現金或是股票,但是最終可獲得的分配結果還要視其它股東的選擇以及迪士尼本身的態度而定,以我們持有2,000萬股來說,我們選擇全部轉換成股票,不過到年報截止日為止,我們還不確定到底可以分配到多少股份,當然可以確定的是最後收到的股數一定會超過2,000萬股,除此之外,我們還透過公開市場繼續收購迪士尼的股份。

再透露一點歷史,我第一次對迪士尼發生興趣是在1966年,當時它的股票市值還不到9,000萬美元,雖然該公司在前一年度(1965年)的稅前淨利是2,100萬美元,而且所擁有的現金多於負債,當時迪士尼樂園斥資1,700萬美元的加勒比海海盜船才剛要開幕,而這家公司的賣價只不過是這艘海盜船的五倍!

印象深刻的我,利用巴菲特合夥企業的資金,買進一大筆的股份,照分割調整後的平均成本約31美分一股,這樣的決定顯然很正確,因為現在的股價大概是66美元一股,各位的董事長卻在1967年以每股48美分將這批股票賣出,使得其效果大打折扣。

不過還好,繞了半天,我們很高興能夠再度成為這家擁有獨特資產與傑出管理層公司的大股東。
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巴菲特投資案例(15):可口可樂 每天發現一個更好

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可口可樂誕生於1886年,是一種含咖啡因的碳酸飲料,可口可樂公司成立於1892年。20世紀70年代,由於經營不佳,可口可樂一度萎靡。1981年,來自古巴的化學家羅伯托.古崔塔被任命為可口可樂的CEO,他上任後進行了一系列的改革,成效逐步顯現,可口可樂在國外的市場也逐步打開。

1987年之前近50年,巴菲特一直是百事可樂的忠實消費者和粉絲。1987年在一個白宮舉行的宴會上,巴菲特遇到了可口可樂公司的首席運營官唐.基奧,基奧建議巴菲特放棄百事可樂,去嘗嘗可口可樂的新品櫻桃可樂。巴菲特嘗了一下,感覺不錯,從此改喝可口可樂,令家人和朋友們大跌眼鏡。

巴菲特曾經認為可口可樂的股票價格太貴,但是1987年可口可樂陷入了困境,百事可樂挑起了裝瓶商之間的矛盾,可口可樂的股價較為低迷,公司在不斷回購股份,1987年底的股價為38.1美元,當年每股淨利潤為2.43美元,市盈率為15.7倍。

巴菲特過去幾年一直在研究可口可樂,他認為可口可樂強大的品牌構成了持久競爭優勢,加上羅伯托.古崔塔為首的優秀管理層,這種資本開支小的生意模式未來將創造非常充沛的現金流。於是,他在1988年開始大量買入可口可樂的股份,1988年底共持有1417萬股,成本為5.92億,每股平均購買價為41.8美元,當年可口可樂的每股淨利潤為2.84元,購買價的市盈率為14.7倍。

1988年,可口可樂的毛利率為19.2%,淨利率為12.4%,淨資產收益率為33.3%,淨利潤在過去五年都在逐步上升,加上每年都在回購股份,每股淨利潤年均增長率為15.6%。

1989年,巴菲特繼續增持可口可樂的股票,總持股數翻了一倍,為2335萬股,總成本為10.24億,新購入股票的平均價格為46.8美元,市盈率約15倍。
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三年後的1991年,可口可樂的淨利潤從1988年的10.4億元增長至16.17億元,增長了約60%,但是市盈率提高到了33倍,增長了1.2倍,結合每年的股票回購,使得巴菲特持有股份的市場價值提高到37.5億元,是買入成本10.24億元的3.7倍,年均收益率為38.5%。

1994年,可口可樂的股價經過近3年的橫盤,公司淨利潤增長至25.5億元,市盈率逐步降低,巴菲特又買入了價值2.7億美元的股票,拆股後的買入價為41.6元,當年每股收益為1.98美元,市盈率約為21倍。

1998年,美國股市接近17年牛市的末期,可口可樂股價在年中最高漲到每股70美元,當年的淨利潤為35.3億美元,每股盈利為1.42美元,市盈率約50倍。至此以後10年,可口可樂的股價都沒有超過這個最高價。

至1998年底,巴菲特在可口可樂的持股市值為134億,10年裡增長了約11倍,年均復合收益率約27%。這樣的市值增幅中,市盈率由15倍漲至約50倍,貢獻了約3倍的增長,淨利潤增長至約3.5倍,另外每年的回購也提高了每股淨利潤。

隨著2000年美國股市的高科技股泡沫破裂,美國股市進入長期的調整,在2008年又遇上金融危機,可口可樂的股價直到2012年才重新站上1998年的高點。

2012年,可口可樂的淨利潤為90億,是1998年的2.6倍,每股淨利潤為1.97元,年底股價為36.3美元,市盈率約為18倍,比1998年降低了約65%,兩者綜合影響,導致巴菲特持有股份的市值在這14年裡只增長了約10%(沒有包括期間的分紅)。

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巴菲特致股東信:

1988年:我們做出兩項重大的決定,大筆買進房地美(Freddie Mac)與可口可樂,我們打算要持有這些股票很長的一段期間,事實上當我們發現我們持有兼具傑出企業與傑出經理人的股權時,我們最長的投資期間是永久,我們跟那些急著想要賣出表現不錯的股票以實現獲利卻頑固地不肯出脫那些績效差的股份的那群人完全相反。彼得.林奇生動地將這種行為解釋成砍除花朵來當作野草的肥料,我們持有房地美的股份比例是法令規定的上限,這部份查理在後面會詳加說明。他們是屬於一家非保險的子公司所投資,所以在我們的合併資產負債表當中,這些持股將以成本而非市價列示。

1989年:表上的投資組合與去年幾乎相同,只有一項投資的持股有變動,我們將可口可樂的持股數由去年的1,417萬股提高到今年的2,335萬股。

這次的可口可樂投資,提供了一個機會來證明你們的董事長對投資機會的速度之快,不管這些機會是如何的不明確或是被隱藏。我記得我是在1935年或1936年第一次喝到可口可樂的,不過可以確定的是,我從1936年開始,以每半打25分錢的價格,從巴菲特兄弟雜貨店批貨後,再以每罐5分錢賣給鄰居街坊,作為我個人從事高毛利零售業的開端,我也深深觀察到這個產品給消費者的特殊吸引力及背後所代表的龐大商機。

在往後的52年裡,當可口可樂席捲全世界的同時,我也持續地注意到這種特質。然而在同一段期間,由於我個人過於小心謹慎,以至於竟然連一股股票都沒有買,反而將大部分的個人資產投注在街車公司、風車製造廠、紡織公司、煤炭公司與郵票公司之類的股票之上,(如果你認為這是我編造的笑話,我可以再告訴大家確切的公司名稱),終於到了1988年的夏天,我的大腦與眼睛進行了連接。

一時之間,我的觀感與眼界大開,在1970年代一度委靡不振之後,可口可樂在1981年新任總裁羅伯托的帶領下,煥然一新,羅伯托加上唐.基奧(曾經是我在奧馬哈的對街鄰居),經過思考並釐清公司的政策後,切實地加以執行,使得本來就已是全世界最獨一無二的產品又添新動力,尤其是來自海外的營收更呈現爆炸性的成長。

利用其行銷與財務方面的兩把利刃,羅伯托將可口可樂產品的成長與股東的利益極大化。通常一家消費性商品的CEO,基於個人過去的經驗與個性,會偏向公司的行銷或財務,但是羅伯托卻能夠將兩者調和到極致的境界,這樣的結果實在是股東們前世修來的好福氣。

當然我們應該在羅伯托與唐開始接掌公司時,就早點買進該公司的股票,事實上,要是我有足夠的遠見,早在1936年我就應該說服我爺爺乾脆賣掉雜貨店,然後將錢全部用來買進可口可樂的股票,這次我終於學到了教訓,不過照這種情況看來,距離下一次我靈光一現的時間,可能要再等上個50年以上吧。

1990年:當可口可樂利用保留盈餘來買回自家股份,該公司等於間接增加我們的持股比例,也就是此舉讓我認定這家公司是全世界最好的企業(當然可口可樂還將資金運用在很多加強公司利益的地方上),除了買回股份,可口可樂也可以將這些資金以股利的方式退還給股東,然後我們同樣可以利用這筆錢買進更多可口可樂的股票,只是後面這種做法比較沒有效率,因為如此還要支付額外的所得稅,使得最後所得到的持股比例比前面的方式少一點,而諷刺的是要是利用後面的那種做法,伯克希爾的賬面盈餘可能還會更好看。

1991年:我們在1991年所經歷賬面數字的超額成長是一種不太可能再發生的現象,受惠於可口可樂與吉列刮鬍刀市盈率的大幅飆升,光是這兩家公司就合計貢獻了我們去年21億美元淨值成長中的16億美元,三年前當我們大筆買進可口可樂股票的時候,伯克希爾的淨值大約是34億美元,但是現在光是我們持有可口可樂的股票市值就超過這個數字。

可口可樂與吉列刮鬍刀可說是當今世上最好的兩家公司,我們預期在未來幾年他們的獲利還會以驚人的速度成長,相對地我們持股的價值也會以等比例的程度增加,然而另一方面去年這兩家公司的股價上漲的幅度卻遠高於其本身獲利增長的幅度,所以說去年我們是兩面得利,一方面是靠公司絕佳的獲利能力,一方面是市場對於公司股票的重新評價,當然我們認為這樣的調整是經得起考驗的,但這種情況不太可能每年都發生,展望未來我們可能只能靠前面那點而獲益。

1994年:對於買進股份我們注意的只是價格而非時間,我們認為因為憂慮短期不可控制的經濟或是股市變量,而放棄買進一家長期前景可合理預期的好公司,是一件很愚蠢的事,為什麼僅是因為短期不可知的猜測就放棄一個很明顯的投資決策呢?

我們分別在1967年買進國家產險公司、1972年買下喜斯糖果、1977年買下水牛城日報、1983年買下內布拉斯加家具店、1986年買下史考特飛茲,而我們都是趁它們難得求售時,才得以買進,當然也因為它們的開價我們認為可以接受。當初在評估每個案子時,我們關心的不是道瓊指數的走勢、美聯儲的動向或是總體經濟的發展,而是這些公司本身未來的前景;如果我們覺得這樣的方式適用於買下整家公司的話,那麼每當我們決定要透過股市買進一些好公司部份股權時,為什麼就必須採取不一樣的做法呢?

在尋找新的投資標的之前,我們選擇先增加舊有投資的部位,如果一家企業曾經好到讓我們願意買進,我想再重複一次這樣的程序應該也是相當不錯的。若是能夠,我們很願意再增加在喜斯糖果或是史考特飛茲的持股,但要增加到100%的比例實在是有困難,不過在股票市場中,投資人常常有很多的機會可以增加他感興趣的公司股票,像是去年我們就擴大了我們在可口可樂與美國運通的持股數。

1996年:在買進股票時我們同樣的也追求可預測的未來,以可口可樂來說,可口可樂產品所代表的熱情與想像在總裁古崔塔的帶領下昇華到極點,此舉為公司股東創造出可觀的價值,在基奧與道格的協助之下,古崔塔從頭到尾重新塑造公司的每一部分,不過這家公司的本質,可口可樂強力的競爭優勢與主導性,多年來卻從未改變。

最近我正在研讀可口可樂1896年的年報(所以大家現在看我們的年報應該還不嫌太晚),雖然當時可口可樂已經成為冷飲市場的領導者,但那也不過只有十年的光景,然而在當時該公司卻早已規劃好未來的百年大計,面對年僅14.8萬美元的銷售額,公司總裁阿薩.坎德勒表示: 「我們從沒有放棄告訴全世界,可口可樂是能夠提升人類健康與快樂、最卓越超凡的一件東西。」雖然我認為健康這檔子事還有待努力,但我很高興可口可樂在一百年後的今天,始終還是遵循坎德勒當初立下的願景,坎德勒又繼續談到: 「沒有其它東西的味道能夠像可樂一樣深植人心。」當年的可樂糖漿銷售量不過只有11.6萬加侖,時至今日,銷售量已達到32億加侖。

我實在忍不住想要在引用坎德勒的另一段話: 「從今年三月開始,我們僱用了十位業務員,在與總公司保持密切聯繫下巡迴各地推銷產品,基本上我們的業務範圍已涵蓋整個美聯共和國。」這才是我心目中的銷售力量。

像可口可樂與吉列這類的公司應該可以被歸類為"永恆的持股",分析師對於這些公司在未來一、二十年飲料或刮鬍刀市場的預測可能會有些許的不同,而我們所說的永恆並不意味這些公司可以不必繼續貫徹在製造、分銷、包裝與產品創新上的努力,只是就算是最沒有概念的觀察家或甚至是主要的競爭對手,也不得不承認可口可樂與吉列,在終其一生的投資生涯,仍將在其各自的領域中獨領風騷,甚至於他們的優勢還有可能會繼續增強,過去十年來,兩家公司在原有極大的市佔率又擴大許多,而所有的跡象顯示,在往後的十年間,他們還會繼續以此態勢擴大版圖。

當然比起一些具爆發性高科技或新創的事業來說,這些被永恆持股公司的成長力略顯不足,但與其兩鳥在林,還不如一鳥在手。

2011年:當恐懼心理達到頂點時,第一類資產(基於貨幣的資產)和第二類投資(非生產性資產)最受歡迎:對經濟崩潰的恐懼推動個人投資者基於貨幣的資產,大部分是購買美國國債;而對貨幣貶值崩潰的恐懼會推動人們蜂擁買入黃金等永遠不會生產出任何東西的資產。在2008年後期,我們聽到人人都在說「現金為王」,而這個時候反而應該是把花掉現金而不是持有現金。同樣,在1980年代早期,我們聽到人人都在說「現金是垃圾」,但是那個時候固定收益投資卻是處於我們記憶中最有吸引力的高收益率水平。在這兩種情況下,那些盲目跟隨大眾的投資者們為了自己感到內心舒適安定而付出了沉重的代價。

我自己最看好的投資,你知道,就是我們接下來要談到是第三類投資:對於生產性資產的投資,不管是企業、農場,還是房地產。最理想的資產應該符合兩個標準,一在通貨膨脹時期能夠創造出源源不斷的產品,這些產品本身能夠提價而保持其企業購買力價值不變,二是只需最低水平的新增資本投入。農場、房地產和許多優秀企業,比如可口可樂公司、IBM公司以及我 們擁有的喜詩糖果公司都屬於符合這兩個標準的優質資產。當然其他的公司,比如受到政府管制的公用事業公司,就不能符闔第二條標準,因為通脹會給它們帶來沉重的追加資本投資負擔。為了獲得更多盈利,這些公司的股東們必須投入更多的資本。儘管如此,這類對於生產性資產的投資還是優於非生產性投資和基於貨幣的投資。

不管未來100年以後的貨幣形式是黃金、貝殼、鯊魚牙,還是今天這樣的一個小紙片,人們還是會願意用自己幾分鐘的日常勞動,來換取一罐可口可樂或一些喜詩巧克力花生糖。未來,美國人肯定將運輸更多的商品,消費更多的食品,要求更大的住房。人們將會永遠用自己生產的東西交換別人生產的東西。

美國企業將會繼續高效地生產提供美國人需要的商品和服務。打個比方,這些商業「奶牛」將會存活上好幾百年,還會生產更多數量的「牛奶」。決定這些商業「奶牛」價值高低的因素不是商品交換的媒介,而是它們的產奶能力。對於奶牛的主人來說,來自銷售牛奶的利潤將會複合增長,就像20世紀的股票投資一樣,在這100年間道瓊斯指數從66點增長到了11,497點(與此同時還支付了很多股息)。伯克希爾的目標將是不斷增加自己持有一流企業的股權。我們的第一個選擇是整體收購這些一流企業成為唯一的主人,但是我們也願意通過持有很大數量流通股的方式成為擁有部分股權的股東。我相信在未來任何一個較長的時期內,對於一流企業的這類投資結果都將證明,這類投資是我們前面分析的三類投資中遙遙領先的優勝者。更重要的是,這類投資也將是最安全的投資。
巴菲特 巴菲 投資 案例 15 可口 可樂 每天 發現 一個 更好
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巴菲特投資案例(17):富國銀行 每天發現一個更好

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在1990年左右,美國西海岸的房地產市場陷入供過於求的困境,美國銀行業股價都大幅下跌。富國銀行作為美國最大的房地產貸款銀行之一,也難以倖免,股價在低位徘徊, 1988-1990年底的市盈率分別為6.5、6.7、4.3倍,市淨率分別為1.4、1.5、1.0倍。

1990年,富國銀行的總資產為562億美元,淨資產為29.6億美元,貸款總額為490億美元,存款總額為418億,利息收入為23.1億,非利息收入為8.9億,營業收入為34.1億,運營成本為20.2億,當年貸款減值提取3.1億,淨利潤為7.1億,每股淨利潤為13.39美元,每股淨資產為57.4美元。累計壞賬撥備為8.85億,貸款撥備率為1.81%,核心資本充足率為5.03%,資本充足率為9.27%。成本收入比為53.4%,非息收入比為28.3%,ROA和ROE分別為1.26%和24%。總體看各項指標都非常優秀,而當時股價約為1倍市淨率,不到5倍的市盈率。

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在1989年,巴菲特已經買入了富國銀行約85萬股的股票,每股成本估計約為70美元,市盈率約7倍,市淨率約1.5倍。當1990年股價進步下跌後,他又大幅買入,年底共持有500萬股,佔富國銀行總股數的9.7%,接近無需向美聯儲申報的10%上限,總買入成本為2.89億美元,每股成本為57.9美元,市淨率1倍,市盈率4.3倍。

巴菲特認為富國銀行的管理層非常優秀,貸款的風險可控,即使發生房地產大幅下調的風險,也不會造成大幅虧損甚至倒閉。他認為,富國銀行490億美元的貸款,即使產生10%的不良貸款,即不良貸款額為49億,這些不良貸款中假設30%的本金收不回來,那麼損失的本金總額約15億,但富國銀行一年的稅前利潤加上提取的撥備也大約為15億美元,在這種情況下,也能做到損益兩平,而利潤下降只是短期的,對長期投資的現金流影響不大。

巧合的是,巴菲特的最壞打算在1991年變成現實。1991年,富國銀行了經歷房地產市場的大幅下滑,壞賬增多,當年提取了13.35億的減值撥備,造成淨利潤接近零,並在1992年繼續大幅提取了12.15億美元,不過這些提取超過了實際所需,在之後幾年又大幅縮減了減值撥備提取額。即便如此,富國銀行的營業收入和淨資產還在不斷上升,到1993年,淨利潤基本恢復到1990年的水平。

巴菲特在1992年和1993年繼續增持了富國銀行的股份,1992年和1993年增持股份的市淨率分別1.2倍和1.5倍。至1993年底,巴菲特共持有679萬股,總成本為4.23億美元。


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由於富國銀行的淨資產不斷提高,股價並未下跌,反而逐步上升,到1993年底,股價已經上升了1倍多。不包括分紅,1993年底的市值達到8.8億,投資收益率為108%,三年來的年均收益率為26%。

隨著淨利潤的逐漸增加,市場也越來越看好富國銀行,再加上20世紀末的牛市,富國銀行的市淨率逐步提升。到2000年底時,市淨率高達3.6倍,伯克希爾持有的富國銀行股票市值達到30.7億,成本為3.19億,總收益率為9.61倍,十年的年均復合收益率為25.4%。

在市場亢奮期,巴菲特從1997年開始減持富國銀行的股份,到2001年約減持了三分之一的股份,減持期間的市淨率約為2.5-3.5倍。

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2005年以來,伴隨富國銀行股價估值的降低,巴菲特每年都在增持富國銀行的股票,特別是2008年金融危機以後,增持的幅度較大。2008年開始,富國銀行的股票市淨率重新跌至1.5倍以內。

從1988年至2012年,富國銀行的非利息收入佔比一直處於增長趨勢,1988年為25.7%。2012年為49.8%,體現出其競爭優勢;另一方面,富國銀行的槓桿率在逐漸減小,1988年的淨資產與總資產的比例為4.9%,2012年為11%,這也導致其淨資產收益率有所降低。若未來槓桿率的走勢處於反方向,其利潤將有大幅提升空間,預期伯克希爾持有的大量富國銀行股票將獲得可觀的收益。

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巴菲特致股東信:

1990年:樹櫴天生特有的懶散正代表著我們的投資模式,今年我們沒有增加也沒有處分任何持股,除了富國銀行這家擁有良好的經營團隊,並享有相當高的股東權益報酬率的銀行,所以我們將持股比率增加到10%左右,這是我們可以不必向美聯儲申報的最高上限,其中六分之一是在1989年買進,剩下的部份則是在1990年增加。

銀行業並不是我們的最愛,因為這個行業的特性是資產約為股權的20倍,這代表只要資產發生一點問題就有可能把股東權益虧光光,而偏偏大銀行出問題早已變成是常態而非特例,許多情況是管理當局的疏失,就像是去年度我們曾提到的系統規範-也就是經營主管會不自主的模仿其它同業的做法,不管這些行為有多愚蠢,在從事放款業務時,許多銀行業者也都有旅鼠那種追隨領導者的行為傾向,所以現在他們也必須承擔像旅鼠一樣的命運。

因為20比1的比率,使得所有的優勢與缺點所造成的影響對會被放大,我們對於用便宜的價格買下經營不善的銀行一點興趣都沒有,相反地我們希望能夠以合理的價格買進一些經營良好的銀行。

在富國銀行,我想我們找到銀行界最好的經理人卡爾.來卡特與保羅.黑曾,在許多方面這兩個人的組合使我聯想到另外一對搭檔,那就是資本城/ABC的湯姆.墨菲與丹.伯克,首先兩個人加起來的力量都大於個別單打獨鬥,因為每個人都瞭解、信任並尊敬對方,其次他們對於有才能的人從不吝嗇,但也同時厭惡冗員過多,第三儘管公司獲利再好,他們控制成本的努力不曾稍減,最後兩者都堅持自己所熟悉的,讓他們的能力而非自尊來決定成敗,就像IBM的托馬斯.沃森曾說: 「我不是天才,我只是有點小聰明,不過我卻充分運用這些小聰明。」

我們是在1990年銀行股一片混亂之間買進富國銀行的股份的,這種失序的現象是很合理的,幾個月來有些原本經營名聲不錯的銀行,其錯誤的貸款決定卻一一被媒體揭露,隨著一次又一次龐大的損失數字被公佈,銀行業的誠信與保證也一次又一次地被踐踏,漸漸地投資人越來越不敢相信銀行的財務報表數字,趁著大家出脫銀行股之際,我們卻逆勢以2.9億美元,五倍不到的本益比(若是以稅前獲利計算,則本益比甚至不到三倍),買進富國銀行 10%的股份。

富國銀行實在是相當的大,帳面資產高達560億美元,股東權益報酬率高達20%,資產報酬率則為1.25%,買下他10%的股權相當於以買下一家50億美元資產100%股權,但是真要有這樣條件的銀行,其價碼可能會是2.9億美元的一倍以上,此外就算真的可以買得到,我們同樣也要面臨另外一個問題,那就是找不到像卡爾.來卡特這樣的人才來經營,近幾年來,從富國銀行出身的經理人一直廣受各家銀行同業所歡迎,但想要請到這家銀行的老宗師可就不是一件容易的事了。

當然擁有一家銀行的股權,或是其它企業也一樣,絕非沒有風險,像加州的銀行就因為位於地震帶而必須承擔客戶受到大地震影響而還不出借款的風險,第二個風險是屬於系統性的,也就是嚴重的企業蕭條或是財務風暴導致這些高財務槓桿經營的金融機構,不管經營的再好都有相當的危機,最後市場當時主要的考慮點是美國西岸的房地產因為供給過多而崩盤的風險,連帶使得融資給這些擴張建案的銀行承擔鉅額的損失,而也因為富國銀行就是市場上最大的不動產借款銀行,一般咸認它最容易受到傷害。

以上所提到的風險都很難加以排除,當然第一點與第二點的可能性相當低,而且即使是房地產大幅的下跌,對於經營績效良好的銀行也不致造成太大的問題,我們可以簡單地算一下,富國銀行現在一年在提列3億美元的損失準備之後,稅前還可以賺10億美元以上,今天假若該銀行所有的480億借款中有10%在1991年發生問題,且估計其中有30%的本金將收不回來,必須全部轉為損失(包含收不回來的利息),則在這種情況下,這家銀行還是可以損益兩平。

若是真有一年如此,雖然我們認為這種情況發生的可能性相當低,我們應該還可以忍受,事實上在伯克希爾選擇購併或是投資一家公司,頭一年不賺錢沒有關係,只要以後每年能夠有20%的股東權益報酬率,儘管如此,加州大地震使得投資人害怕新英格蘭地區也會有同樣的危險,導致富國銀行在1990年幾個月間大跌50%以上,雖然在股價下跌前我們已買進一些股份,但股價下跌使我們可以開心地用更低的價格撿到更多的股份。

以長期投資作為終生目標的投資人對於股市波動也應該採取同樣的態度,千萬不要因為股市漲就欣喜若狂,股市跌就如喪考妣,奇怪的是他們對於食物的價格就一點都不會搞錯,很清楚知道自己每天一定會買食物,當食物價格下跌時,他們可高興的很,(要煩惱的應該是賣食物的人),同樣的在水牛城報紙我們期望印刷成本能夠降低,雖然這代表我們必須將帳列的新聞印刷存貨價值向下調整,因為我們很清楚,我們必須一直買進這些產品。

同樣的原則也適用在伯克希爾的投資之上,只要我還健在(若我死後,伯克希爾的董事會願意透過我所安排的降神會接受我的指示,則期間或許更長久),我們會年復一年買下企業或是企業的一部份-也就是股票,也因此企業的價格下跌對我們會更有利,反之則可能會對我們不利。

股價不振最主要的原因是悲觀的情緒,有時是全面性的,有時則僅限於部份產業或是公司,我們很期望能夠在這種環境下做生意,不是因為我們天生喜歡悲觀,而是如此可以得到便宜的價格買進更多好的公司,樂觀是理性投資人最大的敵人。

當然以上所述並不代表不受歡迎或注意的股票或企業就是好的投資標的,反向操作有可能與群眾心理一樣的愚蠢,真正重要的是獨立思考而不是投票表決,不幸的是勃蘭特.拉塞爾對於人性的觀察同樣地也適用於財務投資之上, 「大多數的人寧死也不願意去思考!」。

1991年:另外有二項我沒有意料到的結果,也影響到我們1991年的透視盈餘,首先我們在富國銀行的利益大概僅維持損益兩平(所收到的股利收入被其累積虧損所抵消),去年我說這樣的可能性很低的說法,其可信度存疑,第二我們的保險業盈餘雖然算是不錯,但還是比往年低。

2011年:2011年我們的投資持股名單只有為數很少的幾隻股票變動。但其中有三個投資舉動非常重大:我們購買了IBM的流通股,買入了美國銀行的優先股,還增持了10億美元的富國銀行股票。

銀行業正在起死回生,富國銀行現在業務興隆。富國銀行的盈利強勁增長,資產穩健,資本金也達到歷史最高紀錄水平。至於美國銀行,以前的管理層犯下了一些重大錯誤。其現任首席執行官布萊恩.莫伊尼漢在清理這些錯誤方面取得了極其出色的進展,不過要完成這個清理錯誤的過程還需要好幾年的時間。與此同時他在把美國銀行培育成一家規模巨大的、具有吸引力的、基礎堅實的大企業,在今天的問題被人們遺忘之後,能夠持續很久。我們可以購買7億美國銀行股份的那些認購權證將在到期之前可能將會具有很高的價值。

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巴菲特 巴菲 投資 案例 17 富國銀行 富國 銀行 每天 發現 一個 更好
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巴菲特投資案例(18):吉列剃鬚刀 每天發現一個更好

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吉列(Gillette)公司由金.吉列創建於1901年,金.吉列發明了一種用完後就丟棄的刮鬍刀片,一副刀架配若干刀片,刀片用完後再購買。吉列剃鬚刀在第一次世界大戰和第二次世界大戰時均為美國士兵的軍需品,由此開始了快速發展,成長為國際性品牌,其在剃鬚刀領域的全球佔有率長期高於60%。

1989年,吉列公司股價約為42美元,總市值(包括可轉換優先股)約46億美元,淨利潤約2億美元,市盈率約23倍。吉列當時發行了一種可轉換優先股,年利息為8.75%,並可以以每股50美元轉換為普通股票,強制贖回期限為10年。

巴菲特用伯克希爾的資金買入了6億美元的吉列可轉換優先股,而沒有買入普通股。巴菲特認為投資可轉換優先股,在任何條件下都能確保安全,當公司業績不佳或股票價格下降時,能夠收回成本並得到8.75%的股息,若公司的股票表現良好,也可以轉換成普通股而獲利。在1989年,為什麼巴菲特買入了吉列的可轉換優先股而沒有購買其普通股票,可能與吉列當時的股價高有關,約25倍市盈率可能不符合巴菲特的安全邊際原則。

巴菲特認為自己對吉列所在的剃鬚刀行業有比較好的瞭解,能夠對未來做一個合理的預估。他將吉列與可口可樂並舉,認為吉列與可口可樂是當今世界上最好公司中的兩家,吉列的品牌和品質造就了競爭優勢,不可戰勝。一方面,吉列剃鬚刀的價格便宜,平均每年的用量不多,顧客對價格不敏感,不會為了便宜一點而選擇品質和品牌更低的產品,因此用戶黏性強;另一方面,由於用戶不會隨意更換剃鬚刀品牌,因此吉列的新一代產品也會很快被顧客接受。

1991年,吉列公司提前贖回可轉換優先股,巴菲特只好在4月1日將可轉換優先股轉換成普通股,到年底,伯克希爾持有吉列股票的總市值為13.47億,是購買成本6億的2.25倍,收益率為125%。
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1991-1997年,吉列的淨利潤從2.82億增長至9.53億,年均增長率為22.5%,公司市盈率和股價都快速上升,市盈率在這期間皆維持在30倍以上,在1997年底更是達到了58.8倍。在這期間,伯克希爾持有的吉列股票市值從13.47億增長至48.21億,年均增長23.7%。

1996年,吉列以78億美元收購了電池生產商金霸王,該筆收購代價過高,對吉列的公司價值產生了負面影響。

1998年,吉列在海外的收入出現下滑,公司利潤開始下降,對金霸王的收購也沒有產生預想的效果。1999年,新任CEO邁克爾.霍利上任,吉列加速下滑,市場佔有率、利潤、股價皆向下走,包括巴菲特在內的吉列董事會迅速採取行動。2000年10月,任職僅一年多的邁克爾.霍利被迫辭職。2001年2月,空降CEO詹姆斯.基爾茨走馬上任,以善於控制成本著稱的基爾茨逐步扭轉了局面,利潤開始增長。

到2004年底,吉列的總市值為443億,仍然低於1997年底的高點560億。

2005年,寶潔以總價570億美元收購了吉列,其中60%換股,40%現金。巴菲特選擇了換股,每股吉列股票換0.975股寶潔股票,換股後共持有9360萬股寶潔股票,並以約54元每股的價格追加了3.4億美元購買寶潔的股票,總持股數為1億股,總投入成本為9.4億美元,持有股票的年底市值為57.88億。

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2008年,巴菲特開始減持寶潔的股份,到2012年底,共減持了寶潔公司約一半的股份,減持期間的市盈率約15-20倍,市淨率約3倍。寶潔的淨利潤從2010年開始下降,而股價從2006年開始直到2012年底基本處於橫盤狀態。

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巴菲特致股東信:

1989年:我們將出售債券所得的收入連同期初賬上的現金與年中所賺取的盈餘,買進了三種可轉換優先股。第一種是在7月份,我們投資6億美金,購買了吉列年利率8.75%十年強制贖回的可轉換優先股,轉換價格訂為每股50美元;之後我們又花了3.58億美金投資美國航空年利率9.25%十年強制贖回的可轉換優先股,轉換價格訂為60美元;最後我們在年底又以3億美金投資冠軍企業年利率9.25%十年強制贖回的可轉換優先股,轉換價格訂為38美元。

吉列這家公司與我們喜愛的類型非常相近,查理和我都熟悉這個產業的環境,因此我們相信可以對這家公司的未來做一個合理的預估,(若是沒有試過吉列新的感應式刮鬍刀,趕緊去買一個來試試!)。但是我們就沒辦法預測投資銀行業、航空業或是造紙業的未來前景,(我們在1987年買下所羅門公司的可轉換債券)。當然這並不表示他們的未來價值就是個負數,基本上我們是不可知論者,而不是無神論者。所以由於我們在這些產業上缺乏強而有力的論點支持我們,因此我們在這些產業上改採的投資方式就必須與那些顯而易見的好公司好產業有所不同。

不管在任何情況之下,我們預期這些可轉換優先股都可以讓我們收回本金加上股利無虞,然而若是我們真的只能收回這些,那麼這樣的結果無疑是相當令我們失望的。因為我們必須被迫犧牲流動性,這有可能讓我們在往後的十年內錯失更好的投資機會。在這種情況下,我們就只能獲得一般優先股所能獲得的利益,而後者卻是我們根本就不會想要去投資的,所以唯一對伯克希爾最有益處的是,我們投資的公司本身的普通股也能有優異的表現。

這些可轉換優先股的報酬當然比不上那些具有經濟優勢卻還沒被市場發現的好股票,或許也比不上那些我們可以買下80%以上股權的優良企業購併案,但大家要知道後面這兩種投資機會相當的稀少,實在是可遇不可求,尤其是以我們現在的資金規模,實在是很難找的到適合的投資標的。

總而言之,查理跟我認為這類的可轉換優先股投資應該可以讓我們獲得比一般固定收益債券更好的投資利益,同時我們也可以在這些被投資公司扮演好具建設性的少數關鍵角色。

1990年:就像我去年曾經提到的,我希望我們的透視盈餘每年都能夠成長15%,在1990年我們確實大幅超越這個比率,但1991年結果卻差很多。我們在吉列的可轉換優先股投資已經被贖回,我們將在4月1日把它們轉為普通股,雖然這將會使得我們每年的賬面盈餘減少3,500萬,透視盈餘也會跟著減少。另外我們在媒體事業的盈利,包括直接盈餘和透視盈餘,也可能下滑,但不論如何,我們每年還是會向大家報告透視盈餘的計算結果。

我們持續持有先前向各位報告過的可轉換特別股,包括所羅門7億美金、吉列6億美金、美國航空3.58億美金與冠軍企業3億美金。我們吉列的特別股將會在4月1日轉換為1,200萬股的普通股,在衡量利率、債信與普通股的價格之後,我們可以確信在所羅門與冠軍企業的投資現值應該與我們當初的成本差不多,吉列的價值比成本高,至於美國航空的價值則遠低於當初的投資成本。

很遺憾,我必須在報告末段,以我的好朋友科爾曼(吉列的CEO)在今年一月過世做為結尾。除了 「紳士」這個代表品格、勇氣與謙和的字,沒有其它字更能貼切形容科爾曼這個人。除了這些特質之外,再加上他所擁有的幽默與超凡的經營能力,所以大家應該可以想像與他共事是多麼令人感到愉快的一件事,這也是為何包含我在內的許多人,會對他感到特別懷念的緣故。

在科爾曼去世之前幾天,吉列受到福布斯以封面故事大加讚揚。標題很簡單,這家公司在刮鬍刀產業的成功,不單單只靠營銷手段(雖然他們一再展現這方面的能力),同時更源自於他們對於品質的追求。這種思維設定使他們持續將精力放在推出更好的產品之上,雖然現有的產品已是市場上最經典的,福布斯對于吉列的形容,就好像是在描述科爾曼本人一樣。

1991年:我們在1991年所經歷賬面數字的超額成長是一種不太可能再發生的現象。受惠於可口可樂與吉列市盈率的大幅飆升,這兩家公司就合計貢獻了我們去年21億美元淨值成長中的16億美元。三年前,當我們大筆買進可口可樂股票的時候,伯克希爾的淨值大約是34億美元,但是現在光是我們持有可口可樂的股票市值就超過這個數字。

可口可樂與吉列可說是當今世上最好公司中的兩家,我們預期在未來幾年,他們的獲利還會以驚人的速度成長,相對地我們持股的價值也會以等比例的程度增加。然而另一方面,去年這兩家公司股價上漲的幅度,卻遠高於其本身獲利增長的幅度。所以說去年我們是兩面得利,一方面是靠公司絕佳的獲利能力,一方面是市場對於公司股票的重新評價。當然我們認為這樣的調整是經得起考驗的,但這種情況不太可能每年都發生,展望未來我們可能只能靠前面那點而獲益。

1992年:雖然我們在吉列優先股的投資還算是成功(在1991年轉換為普通股),但整體而言,這類協議談判所取得的優先股投資的績效,還是略遜於從二級市場所取得的投資。不過這種結果我們早已預期到,這與我們相信一個聰明的投資者在二級流通市場的表現會比初級發行市場來的好的道理是相同的。

1995年:我們在1989年以六億美元取得吉列可轉換優先股,之後轉換為4,800萬股吉列的普通股(分割調整後),然而要是當初我們選擇直接投資該公司的普通股,這筆錢可以買到6,000萬股,因為吉列當時每股的市價為10.5美元,而由於那次的私募對於我們有諸多的限制條款,所以拿到5%左右的折扣應該不成問題,我不知道這樣說對不對,我認為當時要是我們選擇直接以取得普通股的方式投資,該公司的管理階層可能會更高興。

可惜人算不如天算,雖然在這兩年內我們另外還收到額外的優先股股息(這是普通股所沒有的),如果當初我選擇普通股而非優先股的話,截至1995年止我們將可多獲得6.25億美元的利益,當然還要再扣除7,000萬美元的優先股股息。

2005年:在2001年詹姆斯.基爾茨進入吉列之前,這家公司正在苦苦地掙扎之中,特別是為資本配置上的大錯而痛苦不堪。吉列收購金霸王電池(Duracell)讓股東們支付了幾十億美元的代價,而這種代價在傳統財務會計上根本看不出任何反映。簡而言之,吉列在併購中獲得的商業價值與其付出的併購成本並不相等(令人非常吃驚的是,這種非常簡單的衡量標準在管理層及其投資銀行家討論併購時幾乎總是被忽略)。

伯克希爾1997年股東大會:

巴菲特:我只能堅持我剛才的看法——在食品行業,你永遠無法獲得你能在類似於剃鬚刀這種單一消費品行業中的不可戰勝性。如果我現在用的是吉列感應剃鬚刀,很顯然,當這種剃鬚刀的下一代產品出來的時候,我會接著使用新一代產品,就是現在的超級感應剃鬚刀,但我絕對不會在其他品牌之間亂換。使用吉列產品剃鬚的顧客——包括女性——中有很高比例的人都對產品感到很滿意。

並且它還不貴。對一個普通用戶來說,一年的花費也就是20多美元。如果你使用的產品性價比很高,你是不會隨便更換產品的。

巴菲特:很顯然,食品行業對價格也比較敏感。

芒格:其中的部分原因是對比——在一年中,你在漢堡包上花的錢要比剃鬚刀片多得多。所以,改變剃鬚刀片不會節省多少錢。

巴菲特:沒錯。每年每個美國人平均購買27片超級感應剃鬚刀片,也就是說,每13.5天換一次刀片。我不知道刀片的零售價是多少,作為吉列的董事會成員,我們用的刀片都是免費送的。不過,如果每張刀片的價格是1美元,一年就是27美元。一年花27美元得到的剃鬚感受是完全不同的。

當然,這就是全球各地的情況,人們在使用便宜的雙層刀片,人們對剃鬚舒適度的要求越來越高。因此,吉列是直接的受益者。

如果好的剃鬚刀和一般的剃鬚刀之間的價格差別是一年10美元或者12美元,不會有太多的人改變他們對剃鬚刀的選擇。

巴菲特:順便說一下,女士版的感應剃鬚刀取得了巨大的成功。我想,女士版的剃鬚刀推出後,售出的數量比當初男士版面市時多。我沒想到市場竟然會這樣擴大。在女士版的剃鬚刀出現之前,女性都是用一次性的剃鬚刀或者借用他們的丈夫或者男朋友的剃鬚刀。謝天謝地,現在她們終於有了面向她們的剃鬚刀。

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產能過剩對不同產業公司的影響(中間耐用品) 中間耐用品:鋼鐵、水泥、工程機械 每天發現一個更好

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中間耐用品行業是指其產品使用期長久,產品作為其他公司原料或工具的行業,如鋼鐵廠供應汽車板給汽車公司作為原料、供應建築材料給房地產做原料,水泥廠供應水泥給建築商作為原料,工程機械公司供應挖掘機給建築商作為工具。

鋼鐵業屬於資金密集型產業,固定資產投資高,包括折舊的固定成本也非常高,一般通過產量提高來降低成本,產量越高,單位固定成本越低。鋼鐵產品屬於工業中間品,差異化程度相對來說並不大,只要能夠滿足強度、拉伸、尺寸、板形等功能需求即可,即使有些公司在一些產品上有技術和裝備優勢,也難以長期保持下去,因為這些技術和裝備都可以通過錢買到。

多數產品的競爭一般都經歷三個階段,分別為功能性競爭階段、便捷性競爭階段和價格競爭階段,鋼鐵業也不例外,並且不經歷便捷性競爭階段,直接從功能性競爭階段進入價格競爭階段。價格競爭主要依靠成本優勢,成本優勢會轉化為價格優勢,成本低的鋼鐵公司在其他鋼鐵廠虧損的時候能夠繼續產生利潤,並能夠藉機兼併。

鋼鐵行業一旦總產能過剩,絕大多數公司將處於尷尬境地。一方面,減少產量將導致單位固定成本上升,所以必須維持高產量,另一方面,生產越多虧損越多,最後會導致全行業虧損,直到長時間的虧損造成大部分公司無法負擔,一部分公司開始關閉破產,一部分公司會被兼併。

鋼鐵作為一種社會廣泛使用的基礎材料,其年需求量大約與國內生產總值(GDP)的年增加額成正比,鋼鐵線材主要用於建築業和基礎設施建設,鋼鐵板材用於汽車、家電、機械等行業,鋼鐵厚板主要用於造船業。

當GDP快速增長時,年GDP增加量也處於上升趨勢,此時鋼鐵需求量也會上升,當工業發展到一定階段後,基礎設施、汽車、家電、機械等人均擁有量開始接近飽和,GDP增速開始變慢,年GDP增加量開始持平甚至下降,此時鋼鐵需求也會開始下降。

美國和日本的鋼鐵產量在1973年同時達到歷史高位,之後逐漸降低。美國在1973年的鋼鐵產量為1.36億噸,2009年為0.58億噸,下降了58%。日本在1973年的鋼鐵產量為1.19億噸,2009年為0.87億噸,下降了27%,日本鋼鐵產量下降較小的一個主要原因是跟上了中國改革開放快速發展的腳步,避免了美國式的大規模企業破產重組。

美國鋼鐵需求量自1973年開始下降後,其國內鋼鐵公司陸續破產重組,幾乎所有鋼鐵公司從此一蹶不振,只有一家鋼鐵廠逆勢從一家小鋼廠成長為美國第二大鋼鐵公司,這家公司是紐柯鋼鐵。在70年代後,美國基本完成工業化,社會鋼鐵保有量達到一定水平,每年會產生大量廢鋼,如汽車報廢、舊建築、舊機器、舊家電等產生的廢鋼。紐柯鋼鐵抓住這個機會,以廢鋼為原料,採用短流程電爐煉鋼等新技術,製造成本遠低於傳統的長流程高爐煉鋼,逐步佔領市場,其之後30多年的年均銷售增長率約20%。

中國在2012年的鋼鐵產能約為10億噸,鋼鐵產量為7.17億噸,過剩產能約3億噸,造成全行業虧損,這個局面可能會持續相當長時間,也許10年也許20年。中國鋼鐵業的產能過剩背後有一個關鍵的問題,即是體制問題,國有企業主導著整個行業,國有企業管理層為了迎合政府的政績需要和自身的功績,不顧投資效益爭相擴大產能,地方政府和央企都有著自己的利益,最後導致現在的局面,並且誰也不會先投降尋求被合併,除非虧的資不抵債,這個調整的過程估計非常漫長。

中國到目前為止還未出現類似紐柯鋼鐵的低成本鋼鐵製造廠,所以目前為止國內上市的鋼鐵公司都命運難測。寶鋼雖然有些技術和管理優勢,但受制於國企體制,並強行上馬湛江項目,加上生產成本難以降低,未來難有起色;沙鋼有體制和管理優勢,但在成本上沒有顯著差異。期待中國未來能夠出現像紐柯鋼鐵一樣的以廢鋼為原料的低成本鋼鐵廠。

水泥的屬性與鋼鐵類似,都是社會基礎原材料,但用途範圍比鋼鐵要小,水泥主要用於建築和基礎設施,其需求量與建築和基礎設施投資量成正比。一旦房地產業和基礎設施建設的投資不增長,水泥的需求量也會停止增長。水泥由於在功能上差異小,難以取得功能上的競爭優勢,最後也是以成本作為主要市場競爭手段。由於水泥的運輸費用佔成本的比例較大,因此具有水路運輸優勢的公司具有相對的優勢。

工程機械作為一種建築工具,其需求量與建築和基礎設施投資的增加量成正比。以挖掘機為例,假設其使用壽命為10年,若今年的挖掘機數量已經能夠滿足社會需要,明年如果建築業和基礎設施投資不增加,那麼需要增加的挖掘機數量幾乎為零,除非少部分挖掘機的使用壽命到期報廢需要填補,因為今年的挖掘機在明年還能繼續使用。所以一旦遇上基礎設施投資停止增長或房地產調控造成地產投資增長放緩,工程機械行業的日子會非常難過。工程機械公司之間也主要依靠成本來建立競爭優勢,技術、資本等方面的優勢都會在一定時間內被別人追上。
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產能過剩對不同產業公司的影響(終端耐用品) 每天發現一個更好

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產能過剩指某類產品的產量超過需求,產能嚴重過剩會對行業的發展產生重大影響,但對於不同行業內的不同公司有不同影響,有些行業會整體低迷,少數能夠逆勢,有些行業會高端受益,有些行業集中度會逐漸提高。下面根據屬性和影響後果不同,分類進行討論。

終端耐用品:房地產、汽車

房地產和汽車都屬於直接被消費者購買的產品,並且具有長久耐用性。商品住房一般能夠使用50年以上,人一生只買一套房就足矣。

在發展中國家,例如中國,新房的需求主要來源於農村人口向城市轉移,由於這一過程短則幾十年,長則上百年,這會形成一個長期的需求上升,但是在這個過程中也會階段性的產能過剩。這種產能過剩會導致短期的價格下跌,由於是終端產品,房地產建造商會及時作出反應,減少開工量,從而導致第二年新房供應量大幅減少,由於需求並沒有減少,隨後房產價格也會再次上升,甚至超過上次的價格,如此循環上升。

在供過於求的時期,量價齊跌,銀行為了控制風險信貸會收縮,大量地產商會難以得到貸款支持,但管理良好、資金實力強的公司反而容易得到貸款,此時對於實力強的公司是個擴張提高市場佔有率的時機。這種情況類似2009年以來的房地產調控,許多小房產開發商難以融資,但萬科這種實力強的公司反而快速增長,市場佔有率逐步提高。

在發達國家,城市化基本完成,新房的需求主要來自新婚夫妻的增多,根本上是依賴新生人口的增長。

在新生人口繼續增長的國家,如美國,在繁榮期也會出現供過於求的狀況,特別是在利率降低的情況下,民眾和金融機構都提高槓桿,房產價格和居民財富之間相互加強,形成大的房產泡沫,最後泡沫破裂,房產價格暴跌,成交量急劇下降,市場進入蕭條期,若干年後增長的需求重新與產量匹配,開始恢復增長。2008年的美國金融危機即屬於這種情況,這種情況下,資金實力強能夠安全過冬的房產開發公司最後會重新崛起。

在新生人口幾乎停止增長或負增長的國家,如日本,繁榮期造成的大泡沫在破裂後的傷害會更大,因為在產能過剩的同時,需求也在下降,日本房地產在1990年泡沫破裂之後知道到現在都沒有恢復增長。中國若繼續實行計劃生育,大約十至二十年之後也許同日本差不多,城鎮化完成後遇上人口的下降,也存在發生房地產市場泡沫破裂陷入蕭條的風險。

汽車的使用期比住房的使用期短許多,一般使用5-10年,因此其波動性比房地產市場要小。在經濟繁榮期,汽車生產商大幅提高產能,當經濟危機或市場蕭條期到來,民眾開始緊衣縮食,需求下降,造成供大於求,價格和銷量齊跌。在蕭條期,銀行收縮信貸,財務風險過高的公司由於借不到資金,加上開支大入不敷出容易破產,實力強的公司借此機會進行兼併收購,市場集中度提高。
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