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【敗局】「營銷教父」葉茂中炒火之後死掉的那些公司

http://news.iheima.com/show-6-144049-1.html

創意就像毒藥讓人上癮,在毒品和人性之間,總是有人義無反顧選擇了毒品。因為他能讓人很快看到快樂,這種刺激來得太快、太強烈,讓人忘記正確地思考。

當然,這個比喻是有點過分的,但意思大概沒錯。過度的關注創意,而忽視更關鍵信息的輸出,則必然會導致我們所看到的叫好不叫座、短期爆發而後繼乏力、因缺乏核心競爭力而遭遇市場淘汰等狼狽的市場後果。

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葉茂中策劃的品牌通常有一個特點:火得快、消失也快。我們不妨回顧一下幾個品牌的起落。


1.海王金樽

有點歲數的人應該都還記得當年張鐵林代言的這個廣告,皇帝和群臣天天「乾乾干」,皇后萬分著急,給皇上吃了海王金樽,然後廣告語出來了:「要干更要肝」。典型的葉茂中式廣告,找名人——朗朗上口的廣告語——鮮明的記憶點短期內引爆知名度。


2.海王銀杏葉片

30歲的人60歲的心臟,60歲的人30歲的心臟,健康在於選擇。不得不說,這個廣告創意十分吸引人,事實證明很多人都記得這個廣告。但另一個事實是,大多數人都不記得這個廣告來自哪個品牌。


3.北極絨保暖內衣

這個廣告就更出名了,「地球人都知道」已經不再是個廣告語了,更成了家喻戶曉的流行語。可惜的是,但是現在北極絨已經從消費者的視野中消失了。

「四兩撥千斤」的誘惑

我們常常會從企業老闆那裡聽到一句話「我的產品賣得好不好,就靠你這個廣告創意了」。葉先生深諳老闆的心思,常常能出奇制勝、緊緊抓住老闆和消費者的眼球。我們知道,老闆對於推廣有兩個典型的心態。第一就是「自己的產品什麼都好」,他們總是希望策劃公司能把自己產品的所有優勢都寫進去,都在廣告中說出來;第二就是「四兩撥千斤」,他們非常渴望用一個big idea來撬動市場,迅速當上市場老大。

不管十年後如何,但是葉茂中過去的案例告訴企業的老闆們:「我有這個能力,我能用創意幫助你迅速撬動市場,四兩撥千斤。」好吧,不是有很多人能夠拒絕這種誘惑,在這一個個看似極具挑逗性的創意和巧舌如簧之下。

廣告播出之後,看上去一片繁榮景象的背後,是令人擔憂的空洞、虛無、泡沫。而眾多的企業老總們,也總是很莫名其妙,一切看似很美妙,怎麼突然間就不行了呢?是的!僅靠創意,而缺乏實質性買點的輸出,實在只是一碰就破的幻象。

要創意,更要買點


「獨特的創意」和「準確的買點」永遠是一支好廣告的兩條腿而缺一不可。葉茂中和趙本山真是一對好搭檔,在北極絨之後,他們又再一次聯袂禍害了蟻力神。「誰用誰知道」這句廣告語,如預期般地紅遍了大江南北,但由於缺乏品質和消費者買點的支撐,現在的蟻力神已經成了「虛假宣傳」、「詐騙」的代名詞。這個案例再次證明了「一個創意救不了一個品牌」的論斷。

先有「產品」、再有「產品特點」、後才有產品「買點」。

我們曾經多次討論過,「買點」不是航空材料,也不是納米技術或者高科技隔熱技術,而是這些所謂的「特色」、「獨特性」背後的、消費者能感知到的利益點,如感受到更快的速度、更清涼的體驗等等,這是「買點」,也是一個企業能帶給消費者真正有價值的東西。而這些,卻正是過去十幾年間葉氏廣告中所真正缺乏的。

光有好創意,還是得死

產品所擁有的獨特的屬性,我們可以稱之為「賣點」,消費者所能接受的、並從中獲得好處的,我們稱之為「買點」。一個廣告宣傳的成敗,第一要素取決於是否正確地傳遞了而品牌的「買點」,第二要素才是創意的好壞,是否很精彩、很吸引眼球。

「創意」考驗的是我們的感性,「買點」考驗的是我們的理性。我們要感性還是要理性?或許你會說,消費者總是很感性的。沒錯!正因為如此,無論是北極絨也好、海王金樽也好,都能紅極一時。但是消費者終歸是理性的,市場終歸是理性的。缺乏產品的實質性支撐、缺乏有別於競爭對手的「買點」,哪怕是再絕妙的「創意」也終歸是曇花一現。

葉茂中先生說過一句被奉為經典的話:沒有好創意就去死!但是,在海王金樽、海王銀杏葉片、海王銀得菲、蟻力神、北極絨等案例的背後,我們卻不得不說:光有好創意,還是得死!

 

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貸幫網尹飛:堅持不兜底,公司死掉也願做第一個踐行者

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147591.html

\文:許妙成
 

他曾想走穆罕默德·尤努斯的路。

尹飛曾希望自己能像尤努斯一樣做一家為農民服務的銀行。這家專註於農村城鎮化小微金服的P2P平臺“貸幫網”如今正在面臨著被一筆高達1280萬元的逾期拖垮的風險。

然而令整個行業震驚的是,尹飛對投資人做出了堅持“不兜底”的表態。尹飛已將這個案子向公安局報案,但8月份報案,3個月過去了公安局至今還未立案。尹飛和貸幫網的“不兜底”也意味著,在他們希望走完法律程序之前,此次投資項目所有的損失將由事關此事的500名投資者個人承擔。

在討論尹飛和貸幫網“不兜底”的立場之前,我們來看看這家公司的發展。事實上,《創業家》早在2011年就采訪過這家至今已經6年的公司,曾撰寫《村里來的年輕人——對一個鄉村小額信貸組織的觀察》一文對貸幫網的農村小額信貸服務進行報道。
 

做一家為農民服務的銀行

尹飛是江蘇人,像貸幫的大多數員工一樣,也出生於農村。1992年,16歲的尹考上清華大學,但未能進入報考的計算機系,被調配在水利系。他不去聽課,甚至不參加考試。他自學計算機。他被學校勸退。尹前往深圳,加入張樹新創辦的電子商務公司瀛海威。互聯網泡沫破滅,尹應聘進入深圳市商業銀行籌建網上銀行。2002年,26歲的尹因為成績突出被提拔為“行內最年輕的正科級幹部”。尹發現網上銀行盡管熱鬧一時,但遠非銀行的主流業務。他開始自學金融、財務,如願介入中小企業貸款業務。2006年,平安保險收購深圳商業銀行,尹被新來的分管中小企業信貸的副行長看中,成為其秘書。尹設計了無須抵押和擔保公司的小企業信貸方案,終因銀行“抵押文化強大”無法推行。尹很沮喪。

這一年,尤努斯獲得了諾貝爾和平獎,讓尹相信自己是對的:“人家根本沒有抵押物,做了30年,幫助了那麽多窮人,風險控制得又好,不良率2%以下。我們則是500萬元以下的貸款基本不做。”在銀行新一輪的提拔中,尹落選了。雙重失望導致他2007年6月辭職。

尹飛希望自己能像尤努斯一樣做一家為農民服務的銀行。在中國,他不可能獲得牌照。他可以註冊小額貸款公司,但是既沒有那麽多錢(2000萬元註冊資本金)又不想受限制(不能跨地域經營)。他不想犯法。

2007年11月,阿里巴巴在香港上市,尹稱自己受到了啟發:他可以像阿里巴巴一樣做一個中介平臺,為放貸人和借款人撮合交易,而個人借貸,是合法的,並且,不需要審批。這就是目前貸幫使用的P2P(Point2Point)模式。

接著,尹出現在湖南、湖北、江西、四川、雲南等地,搜集不同類型農村的資料,了解農民的借貸需求。他選擇湖北大別山區一個距縣城60多公里的村子進行放貸試驗。他假裝成一個“有組織”的人。半年後,十幾筆貸款如期收回,只有一筆拖了幾天。他證實了尤努斯的說法:窮人是有信用的。

2009年春節前,尹回到深圳,邀請過去的銀行領導、商界好友開了一個研討會。尹宣告自己的扶貧試驗成功:小額信貸能夠幫助窮人,同時也能賺錢。他列出有可能出資共襄其事者的名單,一共40個人,借拜年之機逐一試探。這是尹飛第一次尋找投資,7個人響應,籌款30多萬元。

尹飛聘請程序員開發網絡平臺,註冊公司,招聘員工。
 

連年虧損,被迫轉型做互聯網P2P

貸幫網做農村小額信貸6年以來,完成了貸款大概5,6千筆。尹飛向i黑馬透露“早期的時候整個管理體系不夠完善,壞賬率高些。累計到今天,小額信貸業務大概有400多筆壞賬,大概400多萬”。

然而,真正讓尹飛最頭疼的,而且直接迫使貸幫從原來的農村小額信貸業務轉型做互聯網P2P的不是風險控制,而是成本控制。

“主要是管理成本太高了,這在世界範圍內都是個問題。做農村小額信貸主要是交通成本,管理跨度太大了。比如同樣是500萬的貸款,有的機構只要做一個客戶,如果我們做5萬元錢的貸款,就要做100筆,就有100個客戶,管理起來的成本非常高”,在電話里尹飛這樣向i黑馬述說著自己的無奈。

尹飛坦承,貸幫支持農村金融的模式,兩年多前其實就已經破產。“我借了一些錢在撐著。”他無奈地表示,“當初規劃,創業三年之內應該有戰略投資進入,執行結果是一直沒有戰略投資,想了很多辦法,堅持了六年。”

尹飛透露貸幫網在轉型做互聯網P2P之前總共累計獲得過800萬元的投資,但一直未能吸引戰略性投資。6年過去了,貸幫網未能融到A輪投資。

農村業務一直在虧錢,尹飛最後做出了妥協。2013年,貸幫新成立了一個法人公司,專門做互聯網P2P業務。新成立的公司單獨財務核算,把原來虧損、負債還留在老的公司,原來的公司在業務模式上成了新公司的合作單位。並且拿到了新的300萬天使投資。

這才有了後來的前海租賃的逾期賬款之事。
 

風控不嚴,前海租賃的1280萬元逾期賬款

當i黑馬向尹飛問及貸幫網是如何做風控時,尹飛是這樣描述的:

“原來做農村小額信貸的時候是采用一些很傳統的方法,對借款人的一些情況、家庭情況進行調查、分析和了解。互聯網業務成立後,由於不涉及線下業務,風控的重點就從對線下業務的調查了解,變成了對機構的調查和了解,根據機構的信息進行打分,再下判斷,最後決定給這些公司多少額度。”

“因為我們開放的額度都很小,所以對機構並沒有什麽抵押措施。我們對機構有一套打分體系,就是用這個打分體系在做,所以不是抵押。早期的時候對機構信用進行評估,現在增加了保證金措施,額度在10%和20%都有,視不同的機構而言”

貸幫網現在大概有10幾家合作機構,除了前海租賃的1280萬元外,貸款余額大概在6000萬元左右。

最近兩年,貸幫接受合作機構的委托,將批量債權掛在網站上,流轉給貸幫的投資人,而貸幫居中向兩頭各收取年化1 .2%的費用,後來這個比例又提高到1.5% 。這種模式下,貸幫不需要主動去尋找項目,甚至不需要對每一筆債權進行單獨審核,只需針對合作機構進行風控把關即可。

前海融資租賃(天津)有限公司(下稱前海公司)是貸幫網新模式下合作的第二家機構。據投資人介紹,2013年10月開始,前海公司在貸幫網站上陸續發布了上百個優選債項目,將其持有的債權流轉給貸幫投資人。然而,從今年5月20日起,貸幫網上的前海公司優選債項目便出現大面積逾期,至今仍有1280多萬資金未歸還投資人。

尹飛說道“前海公司沒有跑路,業務還在正常運轉。他們公司的老板,也就是實際控制人,把這個責任推說是他們公司總經理的個人行為,不是公司行為。總經理呢,他就只表態會繼續追這個錢,但是並不去說明這個事情是公司的還是個人的,他只說會努力去追錢。但是他現在也沒錢,也沒還,幾個月下來什麽錢也沒還”。

有媒體報道稱當時前海公司用的銀行賬號是他們公司總經理的個人賬號。i黑馬再核實此事是,尹飛說:“對,當時我們具體負責的總經理就接受了這麽一個做法,他接受了對方公司發來的函,函中要求改變一個賬號,他就接受了嘛,這個也在總經理的一個權限範圍之內。這個事情後來追究起來是有些瑕疵,或者說有一些紕漏的。後來我知道後,也很不滿,這麽做是不對的。但是,當時已經這麽做了”。

正是尹飛口中的這個“瑕疵”間接地導致了這筆高達千萬的逾期賬款。而相關具體崗位人也在處理這件事情中辭職。

就是被詐騙了嘛,對方提供了虛假信息,從我們這邊詐騙了1000多萬的資金,投放到一個我們完全不知情的項目上。然後這個項目就造成了逾期”。尹飛認為此事是“詐騙”。

尹也在采訪中,坦承:“我們對自己的風控不嚴,管理不善,一直都是承認的,這個都沒有什麽問題。我們承認自己的這個方面的不足,也認為我們是要承擔責任的,沒有推卸過這方面的責任。但是,最後這個要落實到數字上,要承擔多少責任,投資人就關心著你賠多少錢,他們要求全額賠。那我們認為這個至少不是全額賠。大概是在這個問題上產生了分歧”。

那麽,債權業務機構逾期無法回購債權,P2P平臺是否應該對投資人“兜底”剛性支付呢?平臺作為撮合放負的責任應該有多大?
 

堅持“不兜底”,寧願做行業第一個犧牲者

如此,貸幫網在此件事情的處理上有兩個選擇。

一是先行墊付償還投資人的本金,然後再走法律程序向前海租賃索賠。這就是俗稱的“兜底”,也叫剛性兌付。最知名的案例就是2014年10月紅嶺創投事件。中國一家比較大的網貸平臺紅嶺創投為惡意逾期的廣州紙業墊付了一個億的投資還款。

第二種就是走法律程序,和投資者一起面對融資逾期方,及前海租賃。

貸幫選擇了後者。尹飛的解釋是:

“很多人說這個事情上貸幫是有責任的,我從來沒有說這個事情是沒有責任的,問題是要負多大的責任。如果一個公司只有管理責任,就要對這個事情的全部損失都賠償起來的話,那實際上就變成了剛性支付。那我們P2P公司就變成一個銀行,一個存款公司了。P2P實際上只是有點像投資管理機構,還有人說是信息撮合機構。總之,它不是一個存款機構。只有存款類的機構,即銀行,不管你發生什麽事情,哪怕銀行著火了,哪怕你銀行的貸款全部爛掉了,儲戶都可以把錢要回去。”

“作為一個投資管理公司也好,證券股票市場也好,或者其他非存款機構,都不應該做剛性支付。現在行業內並沒有哪家業務發展正常的公司願意選擇不剛性支付,那是因為他們怕公司會受負面影響,業務可能會因此停滯不前,所以他們往往選擇了忍氣吞聲把這件事情扛掉。”

“所以這個事情,我不是說沒有責任,貸幫絕對有責任,問題就在於有多少責任?問題就在於沒有法律條文,又沒有以前行業內已經有過的判例。所以,我寧願把這個事情成為一個案例,走一下法律程序,讓法律判一下。我覺得這樣的話,至少也可以給行業留下一個依據吧。”

但是,尹飛自己透露,即使這件事情最終的裁決是貸幫網負全責,貸幫網也不會就此而倒閉,事實上貸幫網的業務現在也仍在運轉。

尹飛告訴i黑馬,“從從業務的維持角度沒什麽問題,業務都是能維持的。但是從發展的角度來講,出了這個事情對公司的打擊是非常大的。因為我們在這個事情發生之前,我們的整體規模就做到了1個億。如果按照同行的發展情況來說,實際上是我們這個時候已經走上了2,3個億。但是因為受這個事情的影響,現在我們還基本維持在1個億的規模上。就是發展受到了影響”。

事實上,尹飛選擇通過走法律程序解決此事的方法並沒有他想的那麽容易,這個案子從貸幫8月份報案以來,整整3個月過去了,至今還未立案。

“我也想知道為什麽現在還沒有立案”尹飛說。

他告訴i黑馬的是,“我明天還要去公安局”。
 

來源於:i黑馬原創,轉載請註明出處!
 

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街蜜創始人王揚:95%以上的跨境電商會死掉

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0416/149626.html

黑馬說:那是2014年4月,距離阿里巴巴上市還有5個月。在阿里工作了6年多的王揚和其他4個阿里同事等不及了。他們賣掉期權,一頭紮入到跨境電商這片“紅海”中。

但“紅海”中的溫度也各有不同。他們獨辟蹊徑,挑選了“非標”這個較冷的領域,創辦了C2C移動端海淘代購平臺街蜜。

雖然2015年,跨境電商這個領域不斷有資本和創業者湧入,但王揚斷言,最後這個行業里95%的創業公司都會死掉。


\文 | 本刊記者 周群鋒
編輯 | 王瑞


跨境電商的“微博版本”
 
“在阿里巴巴6年多時間,除了口碑網,其他的子公司我幾乎都工作過!”王揚說,阿里的經驗讓他對於淘寶模式駕輕就熟。受到媳婦兒經常海購的啟發,他創辦了街蜜。
 
與洋碼頭等跨境電商不同的是,街蜜主推全球長尾“非標”,類目覆蓋美妝、服飾、工藝品、保健等幾乎全類目商品。從土耳其的圍巾、尼泊爾的藍寶石項鏈,到丹麥的倒影杯、瑞典的維生素軟糖,無論有多小眾,只要產品好,都可能在街蜜的平臺上亮相。這里不那麽高大上,感覺更像是一個非常有趣的世界級大市集。

“我們已經在40多個國家和地區擁有近千名實名認證買手。這些買手大多是華人,以移民或中國留學生為主,他們熟悉中國國情,知道國人需求什麽,也了解海外有什麽。他們可以一對一為用戶提供全程的代購服務,解決了海外代購的一切繁瑣問題。”王揚表示,目前,已有5萬多名用戶下載了APP,團隊也發展到40多人。
 
街蜜獲得了來自IDG的數百萬美元A輪投資。獲得融資後,街蜜將加快在全球布局,計劃到2015年底,覆蓋到100個國家,實名認證買手過萬人。
 
從“被動體育生”到“主動電商”
 
王揚,1980年出生,安徽蚌埠人,1997年,考入上海體育學院運動訓練專業。
 
“我的父親以前是一名籃球運動員,可能是來自父親的遺傳,我從小身體條件就好,耐力好,喜歡亂跑。”王揚回憶,記得小時候,父母為了防止我亂跑,專門在家里安了一道鐵門,大人出門就把他反鎖在家里。
 
有一年,家附近的體育場遊泳班在招生,王揚被招了去,一呆就是十幾年。遊泳隊里的孩子沒有童年,別的孩子在玩的時候,王揚就在水里訓練。“體校的4年改變了我的人生軌跡。”
 
2001年,在寫畢業論文時,王揚的論文題目是“體育產業如何跟互聯網結合”。在調研過程中,他對電子商務產生了很強的興趣。
 
畢業後,他毅然決然地跳入了互聯網的浪潮中。先後在奧林體育網、新浪商城旗下的某禮品網站、上海熱線商城、卓越商城華東區等負責網站運營、采購、項目搭建等電商運營工作。
 
在那個時代,王揚把電子商務訂單轉換率做到了2.7%,而那個時代B2C的轉化率只有1-1.5%。因此,他還被《計算機世界》雜誌評為“最具商業價值創新獎”。
 
但做電子商務怎能不去阿里?!2008年,王楊果斷加入阿里。從淘寶、支付寶,到良無限、聚劃算等多個項目,他都深度參與,並承擔相應的運營管理工作。
 
阿里流行輪崗,差不多每年就會換一次崗。6年多時間,王揚完成了真正的蛻變。
 
隨著海淘市場的興起,在阿里積累了豐富電商運營經驗和渠道管理經歷的王揚,萌發了創業的計劃。2014年4月,王揚辭職。7個月後,街蜜正式上線。
 
“95%以上的跨境電商會死掉”
 
近幾年,中國海淘市場異常火爆,既有阿里、亞馬遜等巨頭切入,又有京東、1號店等零售企業搶食,還有洋碼頭、蜜芽寶貝等後起之秀。數據顯示,2012年以來,國內已有超過2000家公司註冊了跨境電商業務。
 
“火爆只是表象,我感覺用不了多久,95%以上的海淘電商會死掉。”他做出這個判斷的依據是,現在很多海淘公司的創業模式幾乎沒有真正創新。所謂的海淘模式只是一個偽命題,特別是對於今天的大流量入口電商,海淘只是進口商品的供應鏈優化手段而已。
 
王揚舉例,把海淘當做商業模式只是一個虛幻的商業邏輯,海關優惠政策及跨境物流行業的整體發展,收益最大的不是創業公司,而是現在的電商巨頭。比如國內海淘領域某些已經發展到一定規模的海淘垂直平臺,在每天到2000單以內,你可以貼錢打價格戰,但是往10000單的時候,就意味著你的增速要遠遠超過互聯網大盤,超過目前的阿里,京東,聚美這些上市公司。
 
也就是說你的供應鏈效率或獲取新用戶成本要遠遠低於他們才能成立。在同質化競爭的條件下,這個商業邏輯很難成立。王揚說。“街蜜就因為看清楚了這一點,所以,我們決定做一家不一樣的公司,可以活下來的公司。”
 
“非標品”市場是沈睡的藍海
 
 “每個國家都有特色商品,只是有大量國家,海量的非標品沒有人去開發運營。同時,用戶也沒有合適渠道去了解,使得這些非標品處於沈睡狀態。這塊市場足夠龐大,需要無限量的買手去扮演消費者的眼睛,去搜羅各地好物。” 王揚認為,海淘的非標品是塊有待開發的大藍海。
 
全世界有200多個國家,各國間的非標品差別很大,在這種背景下,買手代購的優勢就體現出來了。“有一天,你會發現,通過代購,我們基於移動互聯網建立起一個世界集市,讓世界的信息更加對稱,資源更能有效利用……”
 
街蜜是海淘里面唯一沒有做商家版的。除此之外,街蜜的買手都經過了嚴格的實名身份認證審核,比如買手在海外的駕照、居留證、水電賬單、銀行賬單等等,從源頭上杜絕假貨出現的可能。同時,平臺提供擔保交易,為買賣雙方提供購物擔保功能。
 
中國的跨境電商經歷了多個階段,從2009年郭去疾創辦面向海外的B2C網站蘭亭集勢,到自建物流的洋碼頭;從限時特賣的蜜淘,到垂直母嬰電商蜜芽寶貝,跨境電商未來的機會在哪?非標品是不是真正意義上的藍海,還有待時間的檢驗。如果95%以上的跨境電商會死掉,那誰會是活下來的那5%?


版權所有:本文作者周群鋒,編輯王瑞,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


O2O大戰將死掉一批企業,原因竟然是招不到服務人員

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0616/150025.html

黑馬說:面對滿城的懶人,O2O企業的問題來了,你能組織起多大規模的服務能力?
無論燒多少錢、打多少宣傳戰,業務歸根結底還是要落到服務能力上,而其中的關鍵因素就是人。最終的贏家,一定是善於招人、用人,並且留人的那一家。


來源 | i黑馬


經歷了近兩年的資本瘋狂催化,當年千團大戰的場景在O2O領域重現。截至當前,超過2000家O2O企業,拿到天使投資的350家左右,拿到A輪融資的超過200家,拿到B輪融資的53家。還有站在高點,手握重金向下打的58到家、美團、大眾點評……

這些生活O2O,面對滿城的懶人,問題來了,你能組織起來多大規模的服務能力?事實上,你能組織多少服務人員,就有多大規模的生意。

前段時間的著名段子:58到家,上海業務火爆,當地找不到阿姨,於是從北京招聘100人,空投上海。
 

O2O必經關隘:招募大批服務人員

初涉O2O的IT精英,懷著優越感,以為自己為服務人員提供了一份工作的時候,突然發現,藍領貌似收入已經不輸於白領,而且更容易找到工作。E家潔勤快的家政阿姨一個月已經能拿到7000,一個快遞員月收入7000-8000很正常,趕上黃金周、雙十一,月收入過萬也不是新鮮事。

不少VC判斷,此輪O2O大戰的中盤,會因為很簡單的一條理由死掉一批拿到融資企業:因招不到服務人員,服務供給能力不足,無法進一步擴大規模,因而下一輪無期。
 

服務業人力模式正在變化

小美科技的創始人劉柯誌,在一次日本旅遊的過程中,發現日本的服務業有大量老年人在工作,而且日本有非常成熟和專業的服務人員招聘網站和雜誌,這與中國目前服務業人力構成和招聘模式非常不同。日本是高度成熟的社會,隨著中國的經濟升級、人口紅利消失,產業結構改造,未來中國的服務業是否會慢慢變成類似日本今天的樣子?

劉柯誌又研究了美國與歐洲的服務業狀況,發現在發達國家,服務業從業人員占就業總人口數的67%。

於是,他認定,在光鮮熱鬧的白領招聘、互聯網業招聘之外,服務業專業人員招聘,是一塊尚未啟動的大市場。
 

是老板缺服務員而不是服務員缺工作

劉柯誌啟動做小美工作的時候,在北京的望京,集中做了幾十個門店的訪談,一一了解了這些門店的招聘需求——目前有哪些招聘渠道,效果如何;他們希望有一個什麽樣的招聘軟件。之後,他開發了第一代的小美工作App。

第一代產品推出,界面精美,操作流暢,所有的門店店長都非常喜歡。接著,小美工作就開始了艱難的地推——讓服務人員安裝。

讓服務人員裝小美工作,無疑是拉人跳槽的潛臺詞。小美科技的地推負責人被店長驅逐過,被老板轟出來過,甚至被商場的保安動手暴打過。前1萬個C端的安裝,幾乎步步都是血淚。

然後,小美科技又推出了給老鄉介紹好工作的功能,快速地從1萬用戶變成了10余萬用戶。大量來到北京、上海這種大城市的服務人員,都會有一些家鄉或者其他城市的小夥伴。

這時,新問題又出現了,很少有服務人員(服務員、導購、美容美發師)會因為看到了一個招聘信息,就從一個城市遷移到另外一個城市。

這些服務業的從業人員,多半沒有職業規劃。他們的生活如同大海里的遊魚一樣,非常隨機地在不同的企業里穿梭。一個服務員在一家餐館的平均工作時間是4個月。離職的理由五花八門,比如今天不高興、和同事鬧矛盾,甚至覺得哪家餐館的工作服好看,都構成他們瞬間辭職的理由。而滿街的每一家餐館門口,都掛著招聘服務員的廣告。所以,他們完全不在意失去一份工作,因為他們可以很快在另外一個餐館找到一個待遇差不多的工作,秒速上崗。

劉柯誌明白了,服務業招聘C端的推廣如此艱難的本質原因是,他做了一個門店需要的服務,但是這個App,服務從業人員不是那麽需要。
 

做服務人員LBS社區+職業機會

劉柯誌開始重新做用戶調研。這一次是針對服務人員——具體的服務員、導購、美容美發師。小美科技的產品經理通過店面快速問答、問卷調查,以及應聘進入餐廳工作,入住服務人員宿舍一起生活,了解他們的生活和換工作的前前後後,重新整理了服務業從業人員的社交需求。小美工作升級為基於LBS的服務人員社區。

在同一棟Shopping Mall里的服務人員可以相互認識、聊天、吐槽。比如,一個美發店的19歲小工,手被燙傷,老板都不肯出100塊醫藥費的帖子,瞬間被回複上百次。

劉柯誌說,現在,服務人員流動過快,對任何一個企業都缺乏歸屬感。這些大城市里遊蕩的孩子,至少有個網上社區,讓他們有歸屬感,有一個可以找老鄉、說煩惱,及找工作的地方。

今天,服務業的從業者平均年紀很輕,甚至已經有2000年出生的小孩在餐館工作。這些人目前普遍不需要做長遠打算,也沒有人教他們如何規劃職業、考慮未來。

小美工作這樣的網絡社區,能不斷給大家看到:有規劃的人生是什麽樣子,能力提高一點,切換一下城市,就能帶來收入的提高和生活的變化。小美用這種方式,為服務業聚攏與培育人才。

劉柯誌判斷,未來中國會至少有2億人從事服務業工作。5年內,至少1億人會頻繁換工作。他說,我們就先努力服務好這1億用戶吧。
\版權聲明:本文來源i黑馬,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

2015黑馬大賽全國項目報名火熱進行中,上海、成都、杭州、南京、武漢等城市趴陸續開場,6月末上海站文化創意與O2O專場行業賽,項目報名請點擊下方黑馬大賽圖片進入!

 

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天使是如何死掉的

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4679763.html

天使是如何死掉的

第一財經日報 金慧瑜 2015-08-31 22:22:00

原先“大煉鋼鐵”的環境很大程度上耽誤了靠譜公司的資源、競爭力、人力、技術,創業投資從瘋狂到降溫,對於社會整體資源得到合理配置也是一件好事。

“對於融資來說,很快冬天就要來了,我對我所投的企業是這麽說的,你們現在能融的話,趕快融錢,而且要準備12~18個月的現金流。”在創業邦主辦的“2015創新中國總決賽暨秋季峰會”上,當軟銀中國資本主管合夥人宋安瀾對臺下數千名創業者說出這番話時,會場內外的創業者似乎並沒有被這份寒意侵擾。

天使不能隨便投

“我們肯定是在放慢速度。的確現在很動蕩,至少從對於資金和投資人負責的角度來說,如果行業或者整個局勢在調整,我這時候還不知道怎麽回事,完全還按照原來的節奏去做,我們肯定不會這麽做。”賽富基金合夥人羊東在接受《第一財經日報》記者采訪時表示,和二級市場不同,一級市場中投資人停下來的成本很低,偏理性的投資人在變化中也會變得謹慎一些。

“我不覺得這是災難性的、和之前美國房地產等危機相比擬的海嘯,有太強的沖擊性,但(中國經濟)總體仍在一個緩慢的轉型過程中,而且這個轉型一定是要經歷的且結果是巨大的,我覺得也有一種可能是行業投資人會集體放緩,但程度如何、多長時間都很難預測。”羊東說。

北極光創投創始人鄧鋒認為,這一輪二級市場的動蕩會間接影響一級市場的估值。

“從融資角度來說,融資受各種因素影響,二級市場是其中一個因素。短期來看,二級市場會間接地影響一級市場的估值。前段時間我們都覺得B輪、C輪估值很高,我個人感覺B、C輪估值會往下走,比對A輪的估值影響要大。但這只是一個平均估計,不代表個案。”鄧鋒對本報記者表示。

風和投資董事長吳炯也認同這樣的觀點。他說,他們關註的是特別早期的初創階段,還是會保持比較穩健的步調,不管股市好壞,每年還是會投那麽幾個項目。但對於相對晚期的企業,特別是接近上市的企業來說,會有比較大的影響,需要對市場特別關註,而且越到後期,盈利模式也會越受到關註。

不過羊東卻認為,投資數量上會集體下來,而且天使們可能會“感覺最痛苦”。

“我也呼籲過很多次,但是大家瘋狂的時候也不聽:天使一定要投得少,投你熟悉的人、真了解的事。不能違反行業規律,如果不靠譜項目投資多了,一定會失敗率變高,最後受傷。”羊東認為,現在A輪、B輪投得少了,大家一保守,可能馬上很多企業都死了,這時候會消滅一大批特別不理性的天使。“幫忙不添亂,就投我熟悉的、就投我的朋友,這是標準天使的做法。”

而不同領域的項目也會面臨不同的境遇。

“最近市場調整很大,投資者在某些領域里面,不一定不投,但決策的周期會長一些,大家在經濟預期比較緊的環境下,會偏向做一些低成本的事情。舉個例子,可能會從消費互聯網端向企業端看一些機會,這是最容易拿到錢的、更安全的領域,另外我們要看中3~5年生意的機會。”DCM合夥人曾振宇表示。

“過去有些不是特好的項目也能融到資,但現在不好的項目、一般的項目就比較難了。”鄧鋒表示。

創投降溫有好處

羊東認為,投資人的節奏放慢,意味著創業者一定得在某個領域內提供一個相對壟斷、把握得住的服務和產品。“第一肯定會賺錢,容易賺錢;第二生存壓力解決後可以不斷試錯發展,通過燒錢的模式很考驗融資能力,成功也是特別小概率的事件,而且會稀釋大量股份,對創業者來說,還是應該在這個過程中能夠賺錢、成長。”

吳炯表示,對於創業公司來說,首先還是要“深挖洞、廣積糧,準備好過冬的糧草”。

“如果今天正在談的一些投資,在今後三五個月內能拿到融資,那就趕快把錢拿到手。阿里巴巴在2004年的時候,融過500萬美元,用的是比2000年略低的價格,就是為了儲備過冬。”吳炯說,同時要開源節流,“所有這種補貼很厲害、燒錢很厲害的公司要小心,如果完全靠燒投資人的錢,自己不能造血,在資本市場轉冷的情況下可能會有危機。”

晨興創投合夥人劉芹對本報記者表示,冷和熱是資本市場的天然現象,就和季節一樣。“我們是長期投資,其實資本市場非常冷的時候,應該是我們非常積極的時候,市場非常熱的時候恰恰是我們非常緊張的時候。”

他說,對於創業者來說也一樣——“冷”會給你非常好的機會去凸顯你自身的價值,“熱”的時候你也要抓住。在今天的情況下,就看你是追逐短期利益還是長期效應,其實後者是不會受到太大影響的。

羊東覺得,創投市場從“瘋狂”到“降溫”也是好事。

“大家現在經常抱怨找不到人,大學生剛畢業,應聘一個前端工程師,寫點APP小程序,月薪就要2萬元,微軟幹了五六年的,或者博士畢業的也就兩三萬元,兩者的技術水平其實差很多。這造成了一種浪費,大家都用這麽高的成本創業,大學生在學校里就創業,也不學習、用大煉鋼鐵的方式、自嗨的方式去折騰,這種情況的確是個需要反思的問題。”

羊東認為,原先“大煉鋼鐵”的環境很大程度上耽誤了靠譜公司的資源、競爭力、人力、技術,創業投資從瘋狂到降溫,對於社會整體資源得到合理配置也是一件好事。

編輯:彭海斌

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從差點死掉到營收過2億,他終於摸到了素質教育創業的門道

來源: http://www.iheima.com/project/2016/0323/154826.shtml

導讀 : 2012年6月,在6位阿里老將的帶動下,鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。

     i黑馬 王亞奇 3月23日報道

互聯網+深度變革各行各業的當下,兒童在線教育市場不斷升溫。其中,藝術教育O2O模式更是以傳統數字教育難以企及的速度改變著教育市場的格局。由星空琴行全面升級為素質教育開放平臺的“星空創聯”便是其中之一。

不過,從最初的差點死掉到現在的營收超過2億,周楷程終於摸到了素質教育創業的門道。

誤打誤撞開琴行

初次見到星空創聯創始人周楷程是在他的辦公室,一身深色休閑裝,簡單而幹練。但說話語速極快的周楷程似乎很難讓人把他和教育聯系起來。

他曾在阿里負責B2B業務,6年間折騰了8個城市,逐漸看到了天花板。“如果繼續工作還不如在阿里,畢竟層級和職級都在那里,想有更大的超越也不太可能。”思來想去,周楷程決定來北京創業。

時值2012年初,一向敢想敢幹的周楷程拉著阿里的其他5位老戰友開始盤算創業之路。他們想做一家上市公司,但做鋼琴項目完全出於偶然,當時創始團隊中於錚的夫人是做琴行的。在周楷程看來,藝術培訓領域,鋼琴教育是最強的剛需,高客單價、高毛利,雖然不存在巨大的爆發量,但每年2000多萬孩子在學卻是不爭的事實。

而傳統的鋼琴教育缺少品牌服務和連鎖機構,基本都是各自為戰,區域代理的限制導致琴行只能在當地發展,難以建立統一的客戶服務標準。此外,學習鋼琴是一種線下體驗,相對窄眾且學習周期長,京東、天貓等巨頭也不會切入,這讓周楷程一行人看到了機會。

2012年6月,在6位阿里老將的帶動下,鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。

三年三次抉擇

星空琴行最初的模型是做一個平臺,在周楷程看來,很多開琴行的很懂鋼琴,卻不懂運營。中國有5萬多個琴行,有幾千個跟星空琴行合作,一兩千個每個月從星空琴行拿一臺琴,這件事就幹成了。

2012年拿到王嘯天使投資的周楷程,開始通過天貓、美團等電商渠道給傳統琴行導用戶。但實際情況卻並沒有如周楷程所想。“我們對廠家沒有話語權,琴行對老師沒有控制權,買什麽琴是由老師決定的,招哪個學生也是由老師決定的。所以我們項目的第一個模型是失敗的。”周楷程說。

此後,星空琴行開了兩家體驗店,當時天使投資基本花得差不多了,公司的運營全靠門店銷售來維持。也是在這時候,周楷程迎來了新的問題:要不要做一對一上門。當時家長要孩子在店里學才交學費,店長也支持先收錢讓公司活下來,但周楷程思索再三,還是決定做上門服務。

“在店教學,公司就變成了傳統教育機構,會把現有的商業模式拖毀。”周楷程十分決絕。確定了上門的發展方向之後,公司正式從平臺模式轉向了創新性琴行。

星空琴行培訓的對象分為成人和兒童。對於成人教學,星空琴行開發了一套自主約課體系,大家可以按各自的時間上課,兒童則是一對一上門,這樣不僅解決了坪效限制問題,房租可以讓利於老師,家長和孩子也不用在把時間浪費在路上。

對於這一不同的教學模式,周楷程表示,成人素質教育的核心是社交化,會組織大量的活動大家玩起來;兒童始終是教學的問題,鋼琴是需要每天練的,家里必須有琴,也就具備了上門教學的基礎。目前,星空創聯80%營收來自兒童,20%來自成年人。

2015年伊始,星空琴行由連鎖琴行轉為O2O素質教育移動平臺,課程體系也從鋼琴培訓拓展到舞蹈、國畫等更多素質教育課程。在周楷程看來,當時琴行已經步入正軌,隨著慣性的發展,成為市場第一已經沒有懸念了,成立新的素質教育平臺是自然而然的結果。這次抉擇並不是轉型,而是順其自然的。

周楷程的第三次抉擇發生在 2015年9月,當時剛剛拿到C輪2000萬美元融資的星空琴行正式上線了“藍姐姐”平臺,並開放獨立運營。星空琴行從素質教育自營平臺成為素質教育的開放平臺。

“藍姐姐平臺建立的初衷是基於星空琴行互聯網+的需求,希望進一步優化課程預約、會員系統、教師派單和精品課程展示等。”周楷程說到,但是在做這件事期間周楷程發現,向第三方開放是一個自然存在的需求。

目前,藍姐姐平臺集課程體驗、平臺預約、課程管理、商城精選、會員活動等於一身,平臺上線之初就吸引了眾多一線知名品牌如樂高,優貝樂等的入駐。

對於這幾次轉變,如今已經在做天使投資的周楷程坦言,很多項目都要經過無數次轉折或升級,關鍵是團隊能不能轉型,能不能堅持下去,只要那個圈子你能去改變它,就不要糾結。

創業沒有過不去的坎

三年間,星空琴行完成了三輪融資,並在2015年9月正式升級為星空創聯。目前星空創聯旗下主要業務分為六藝星空、千藝千學、藍姐姐三個獨立板塊。六藝星空由創始團隊中的核心人員主導鋼琴相關業務,目前覆蓋一二線共計21個城市,50多家門店 。千藝千學主要自營舞蹈、繪畫等鋼琴之外的其他藝術培訓。2015年9月上線的藍姐姐則是泛人群的興趣教育開放平臺。

在提到創業的艱難之處時,周楷程猶豫了很久,最終並沒有給出答案。“以前租的辦公地點三天斷水兩天斷電,沒有供應商,沒有商場願意讓品牌進,但是現在來看,沒什麽是過不去的困難,真的過不去就倒下了。”

星空創聯已經站穩腳跟,但是未來素質教育市場如何演化,仍然值得觀察。周楷程解釋到:做電商可以扶持商家打爆款產品,但素質教育不能打爆款,只能是一個穩步上升的過程;第二,素質教育是以人來驅動的,很難建立一對一的標準,行業的發展相對受限;第三,目前很多如瘋狂老師、輕輕家教等都是從相對標準的K12教育切入的,但這種搭一個平臺撮合兩端的方式,信任度相對較低。這個市場需要更多的創新模式推動才能產生大的變革。

星空琴行即是K12教育之外的另一種創新模式,其主要基於全國的線下門店,聯動所有的商家。目前,星空琴行在全國有60~70家門店,但門店只銷售鋼琴,包括老師調度等都可以在系統內完成集中控制。

周楷程透露,目前星空創聯的營收超過2億元。其中,六藝星空主要依靠培訓分成和鋼琴銷售盈利,藍姐姐則是以廣告費、服務費等增值服務為主。

2016年,星空創聯將實現三條線獨立發展。“星空創聯的基本思路是用星空琴行把一二線城市占掉,然後其他團隊用加盟加批發的形式占領三四線的城市。同時,六藝星空明年爭取突破10個億流水,先在2017年上市,千藝千學目標在一個億流水左右,藍姐姐剛剛起步,希望明年實現20萬付費會員,一個億流水。”周楷程說。

黑馬檔案

公司名稱:六藝星空(北京)文化傳播有限公司

創始人:周楷程 (黑馬營11期學員)

所屬行業:兒童素質教育O2O

融資進度:2015年6月完成嘉禦基金、順為基金、藍馳創投等2000萬美元C輪融資


料理“身後事”都成連鎖,它如今市值40億美元!10年前差點“死掉”

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0405/155032.shtml

導讀 : SCI的崛起不禁讓人追問,生命的最後階段也變成商業服務的過程,這合適嗎?

今天

是清明假期的第二天

你們都玩兒的怎麽樣呢?

黑馬哥依然在默默的加班

明天就是清明節了

是寄托對親人哀思之時

那麽今天

黑馬哥要給你們

講一個比較沈重的話題

 

話題的主角

是一家來自於美國的“身後關懷”行業

說白了就是殯葬業

它就是全美大名鼎鼎的——SCI

SCI是一家葬禮連鎖企業

全稱為Service Corporation International

 

SCI是一只巨型的“巨無霸”

在北美經營1800多家殯儀館和墓地

20000多名員工

市值40億美元

區域防腐中心

是SCI的商業模式

每一具遺體都要運到這里

做防腐措施後

才會運到殯儀館

而這道工序

很多家屬並不知情

但SCI這樣做會省下大筆開支

SCI的收費標準高於其它獨立企業

據數據顯示,全美範圍

SCI收費標準平均3396美元

比獨立企業高出30%

 

當下

全美殯葬業年規模達到160億美元

共有25000家企業

其中大部分為家族企業

而SCI的介入

該行業正在進入整合期

 

說到SCI

不得不說說他過往的成長經歷

這家企業的創始人

名叫羅伯特·沃特里普

究竟為何會經營這門生意

原因是因為“子承父業”

 

1940年以前

沃特里普的父親

在休斯頓經營殯儀館

而他正是在這里長大

所以他經歷了一切

1960年後

沃特里普20多歲

他便開始收購競爭對手

這種手法他稱為“群聚”

 

1970年

他讓公司成為

全美首家上市殯葬連鎖企業

SCI最終在15個國家建立業務

包括英國、阿根廷、澳大利亞

1990年

金融界註意到了這個行業

由此爆發了殯儀館競購戰

這使得SCI欠下

40億美元債務

導致SCI

連續3年虧損

最後為了生存

其不得不賣掉大部分資產

而後

轉眼到了2006年

SCI時來運轉

業務再度騰飛

經歷了起起伏伏

沃特里普積累了大量財富

他擁有大片牧場

 

而兩任布什總統都是沃特里普的朋友

並曾接受他的財務支持

自從艾森豪威爾以來

SCI參與了每一位總統的葬禮

SCI非常樂意展示它最精華的墓園區

這處墓園建於1936年

43年前被SCI買下

至今沿用原來主人之名

“不論逝者出身貴賤,我們都會盡責地指導他們做出恰當的選擇。很多客戶預約時對價格不是那麽在意。”

“針對成套服務的市場推廣,SCI有一種高度集中式的銷售文化。”

在Everest所列最昂貴的殯儀館中

有73家屬於SCI所有

 

據J.D.Power & Associates市場調查顯示

有95%的SCI客戶

願意向自己的親友推薦SCI

但葬禮消費者聯盟所稱

他們接到針對SCI的投訴超過對手

而SCI公關負責人麗薩·馬歇爾的回答

則十分驕傲自大

“似乎沒什麽好奇怪的,因為我們是最大的,承辦的葬禮最多”。

馬歇爾的回應並不能平息

聯盟執行董事斯洛克姆的不滿

他儼然已將批評SCI變成第二職業

2009年

加州法院接到集體訴訟

稱十多年來

SCI的墓地管理員為將逝者擠進更多墳墓

不惜損壞現有墓穴

而有證據顯示

SCI對顧客遺體表現不敬

還試圖掩蓋過失

這一案件的律師阿維納蒂曾說

“這個案子會讓SCI破產”

 

原告律師阿維納蒂則認為

這家公司需要的不是收購

而是好好清理一下公司內部

目前

SCI計劃將旗下服務機構

增至2100多家

並計劃將新奧爾良地區的

一家同行劃至門下

並購完成後

SCI的業務量將增加九分之一

市場占有率超過60%

美國人一生大部分時間都飽受高度商業化的磨煉

SCI的崛起不禁讓人追問

生命的最後階段也變成商業服務的過程

這合適嗎?


學者:東北振興要敢於讓僵屍企業死掉

東北要振興,必須敢於對僵屍企業動刀。“對於造成大量國有資產流失的僵屍企業,要拔掉輸液管,撤掉呼吸機,敢於讓僵屍企業死掉,東北振興才有希望”。

國家發改委宏觀經濟研究院教授、中國東北振興研究院專家委員會副主任常修澤在20日舉行的2016東北振興論壇上表達了上述觀點。

僵屍企業,指那些沒有辦法繼續經營、應該破產但又沒有破產的企業。這些企業以吸食銀行貸款和政府資金勉強存在。中國目前對於僵屍企業尚無確切的統計數據,但僵屍企業的存在缺失已成為吞噬中國經濟活力的一個重要因素。國際貨幣基金組織8月12日發布了有關中國經濟的年審報告,督促中國消減對國有企業的補貼和淘汰債務過剩的僵屍企業。

據了解,東北三省盡管僵屍企業數量不多,但是體量比較大,涉及員工數量較多,面臨的出清任務更加艱巨。

常修澤認為,所謂僵屍企業,其實更確切的名字應該是“僵噬企業”。“如果它真是屍體倒也是民族大幸了,關鍵它還不是屍體,它是作為一個活體在蠶食國家資產,造成了上千億甚至上萬億元的國有資產流失。”

中國石油化工集團公司原董事長傅成玉也表達對僵屍企業蠶食國有資產的擔憂。他說,每一個僵屍企業背後都是巨大的國有資產流失。這個問題應該引起足夠重視。要解決和預防僵屍企業現象,關鍵是要做好國有企業內部運營機制市場化改革。這個問題非常緊迫,但是目前還沒有針對性的解決方案。

“如果沒有徹底有效的國企內部運營機制市場化改革,新的產能過剩、新的僵屍企業還會不斷出現的。”傅成玉說。

中國企業改革與發展研究會副會長周放生在調研中發現,東北三省的僵屍企業造成了巨大的國有資產融化性流失。更危險的是,由於這種流失是隱形的,並沒有引起足夠的警覺。

“僵屍企業該破產的就讓它破產,否則越救越虧。”周放生說。

敢於讓僵屍企業死掉的同時,需要做好企業人員的保護和安置工作。常修澤認為要用“產權人本共進論”處理僵屍企業問題,采取“保人不保企”、“淘企不淘人”的方針,多渠道實現僵屍企業員工再就業,並解決好員工的社會保障問題。

此外,常修澤還強調,振興東北不要再提“做大國企(比重)”,對國企要改變“腫而美”的傳統錯誤觀念,瘦身健體,增強活力,同時,將民營企業做大做強,為東北經濟註入活力。


為什麽你做的產品會很容易死掉?丨黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0926/158939.shtml

為什麽你做的產品會很容易死掉?丨黑馬薦文
三節課 三節課

為什麽你做的產品會很容易死掉?丨黑馬薦文

請相信我,沒有什麽“渾然天成”的商業模式。

推薦人:黑馬哥

推薦指數:☆☆☆☆

閱讀時長:全文2131字,閱讀需要5分鐘。

 

推薦理由:最近,業內知名的產品高手,蟬小隊創始人純銀V,從《氫氣球落下》開始,連續發布了多篇關於蟬小隊解散和融資失敗的文章,並對之前的創業過程做了反思。這似乎在提醒我們,還有很多我們眼中曾經看到的“最美”產品,在現象級之後持續低迷,甚至靜悄悄地死亡。

扼腕嘆息的同時,我們也應該看到背後的問題究竟出在哪兒。本篇文章出自INTERCOM聯合創始人,他反思了產品戰略中常見的“商業模式四大坑”,值得獨立規劃產品的負責人好好讀一讀。

本文由三節課(微信ID:sanjieke)授權i黑馬發布,三節課編譯。

*本文部分內容根據國情,重新匯總改寫

產品體驗好,還解決了問題,有錢賺。人們通常就會認為,這個軟件的商業模式是渾然天成、祖師爺賞飯、實現了“商業和設計的完美結合”的。但請相信我,沒有什麽“天成”的商業模式。

互聯網行業經歷了多年的驗證,已經證明,產品導向只能造就短期的成功,影響成功更重要的,是長期持續的商業模式。看過多年的案例之後,筆者總結了一個三分法,請看下圖:

640

性價比、可行性、需求度,是我總結的商業模式三分鑒定法。先別被這些名詞套住,我們來具體說說產品戰略時常見的一些坑。看看這些坑究竟忽略了什麽。

1號坑:不重要而低頻的問題

640-2

(三節課註:經常看三節課文章的同學應該很熟悉這張圖)

我們可以把產品放進這張四象限圖,無論你把產品放在哪個領域,你都有機會打造出體驗非凡的產品。以下的這三個象限,是比較好的:

高頻且重要:例如協作編輯文檔、電子郵件、即時通信等。

高頻不重要:例如分享圖片、觀看視頻、遊戲等。

低頻但重要:例如安排年度旅行、購買生日禮物、線上看病等。

那麽第四個象限呢?不重要而低頻的問題可能是有需求、解決方案也可行的,但性價比就不好說了。人們不會在這些需求上花什麽錢,而且由於使用頻率低,你也很難通過廣告或贊助資源的置換實現變現。

總而言之,如果你選錯了所在的象限,你可能生於產品,敗於商業模式。一些問題之所以反複出現,難以解決,原因往往只是因為它們不值得被解決。

2號坑:太便宜又太複雜的產品

640-3

如果要在成本很低的情況下,做好成交向的運營,你需要遵循以下的方法,確保你的單位經濟效益健康可控。

你要有以下的心理準備:

你根本沒有真金白銀來獲取用戶(正面的口碑宣傳很重要)

你根本無法花錢購買支持服務(所以你的產品必須近乎零缺陷,並且易於學習/使用)

用戶註冊成本也是你無能為力之處(所以一定要把成交轉化過程做得足夠順暢)

用戶導向的企業可能會比較糾結了。人人都想先保證用戶體驗,並優先幫用戶用好自己的產品。但是單位經濟效益不相信眼淚,這些冷冰冰的數據並不想和你說話可能會向你直接扔一張破產的賬單。

轉化一個新用戶需要幾天?讓一個新用戶花錢需要幾天?平均每個消費用戶能幫你賺多少錢?這還沒計算你的用戶獲取成本(渠道、廣告、市場等)。你要下決心算清楚這個模式是否收支平衡,因為就算你現在有錢可燒,只要模式不平衡,就遲早是死。

優化收支的重點不在於“提高轉化率”:因為調整不見得管用。對於一些新模式,你要做的主要是先對模式試錯。結果不好控制,但價格還是可以控制的,因此就可以從這里著手。如果你的結論是沒人會為此付費(廣告費和用戶付費都不行)那你的產品需求本身可能就是無解的問題。

3號坑:強行解決用戶不知道或者不在乎的問題

每當我無數次重複地看到鼓吹“只有想不到沒有做不到、XX超流暢體驗、XX界面清爽”類型的產品時,我都無法自制地感覺心塞。把自己的優勢總結起來,集中突破用戶需求,總體上當然是好事,但是跟用戶無關的信息不但無用,還會給用戶的體驗雪上加霜。

用戶如果“想不到”,有時候代表的是——完全不知道、不在乎對這個問題的存在,那麽你根本無法讓他對解決方案買賬。絕大多數“解決問題”的用戶行為,都是在解決不好用、不能用,導致了自己痛苦、困惑的問題。你的界面清爽不清爽、你的解碼器用了什麽NB的代碼庫,這種情況,對用戶來說基本不屬於問題。

很多產品的問題不是出在品質上,問題的優先級首先是由活生生的用戶行為決定的。如果你的潛在用戶並不關心某些問題,你也不應該太關心。

4號坑:在本該由時間解決的問題上浪費太多時間

最好的軟件產品都是一邊創造一邊消費的。產品創造者本身也是用戶,用戶本身也是創造者。也就是說,一些特定的問題在早期註定是無法解決的——因為時機不對、經驗不對、這屆用戶不對。

處理這類問題,我有兩種萬能的建議:

公司體制下獨立出來的,方向清晰,但為效率而糾結的小團隊,需要下決心把拖延效率的工具換掉。

在方向上舉棋不定,為產品而糾結的大團隊,內部孵化一些最小化產品,可能會發現比原有產品更有價值的點子。

產品和對應問題是息息相關的,所以如果你對問題的理解還比較模糊,那麽你的解決方案自然就會模糊,模糊導致糾結,糾結導致停滯,停滯導致死亡。反之,如果你的理解已經足夠清晰,那麽解決方案也就清晰,清晰形成方案,方案形成方向,有方向的情況下比拼執行力,才可以稱得上戰鬥。

所以,花時間把方向搞清楚,或者把效率提高吧。

產品品質並不是全部

以上的這些問題,絕大部分現象級的產品成長中幾乎都經歷過。一切產品問題最後都要回歸到商業模式問題。合理化、可持續的商業模式,是其中的重點。缺失了好的商業模式,在激烈的競爭和價值導向下,產品的品質便無從體現。而許多堪稱偉大的產品忘記了這樣的道理:生存,是最重要的產品戰略。

產品 戰略 需求
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那些死掉的創業公司和不死的創業精神——178個創業失敗案例分析

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/1205/160190.shtml

那些死掉的創業公司和不死的創業精神——178個創業失敗案例分析
真格基金 真格基金

那些死掉的創業公司和不死的創業精神——178個創業失敗案例分析

“幸存者偏差”指的是人們往往給成功者戴上光環,以為是他們的行為導致了他們的成功,其實也有可能他們的做法是錯的,只是幸存下來了而已。

本文由真格基金(微信ID: zhenfund)授權i黑馬發布

在分析了了 178 家創業失敗的公司,並對於這些公司的創始人、投資者、競爭對手、早期員工等等進行訪談之後,我們發現大部門死掉的公司都是在融資之後的 20 個月,或者融資額到達 130 萬美元的節點。

缺錢、被更大的玩家擠出局、產品沒能滿足市場需求、招不到合適的人、欺詐、投資者退出、供應鏈等等問題都可能引發一家早期公司的出局。

在此,我們從 178 個案例中精選出了具有代表性的案例,與大家分享。

SunEdison:從華爾街之星到破產

SunEdison,太陽能電力公司

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“從本質上講,SunEdison 是一家沒有什麽新意的建築公司,通過風險管理從投資者那里獲得信任。但是後來這家公司的高層領導們卻不願如此,他們想要做一家科技公司。”

Walgreens 關閉 Drugstore.com

Drugstore.com, 美國在線藥店

12

美國連鎖藥店 Walgreens 想要確保他們可以投入更多的資源給 Walgreens.com,而 Drugstore.com 以及 Beauty.com(之前收購的兩家在線零售商)則會分散公司的資源和註意力。

說到底,電商最重要的是不斷獲得新的顧客、提高交易頻率以及交易規模,當這兩個域名退出海淘的歷史舞臺時,Walgreens 已經開始在以上這些方面發力了。

百萬融資退還 VC,GoZoomo 關店

GoZoomo,網上二手車平臺

“我們試圖建立起快速擴展的企業,但後來意識到這樣的業務模式並不能很好地運行。早期企業獲得的投資最好是能用在更好的用途上,而不是把資本放在銀行里,然後期待幸運降臨。”

Picturelife 在被收購 18 個月後關閉

Picturelife,照片存儲服務

“雲存儲不再能引起用戶的興趣。當谷歌和亞馬遜都搶占了雲照片存儲的市場,我認為隨著時間的推移,小的玩家會面臨巨大的挑戰。”

為什麽我們關閉 Hivebeat

Hivebeat,校園社交活動平臺

我們已經嘗試了所有我們想要嘗試的事情,但也清楚的認識到了錯誤在哪里:

我們並沒有找到真正的產品和市場的契合點,而是打造了一個對於利基行業太過平常的產品——它並不是一個“10 倍”的產品,也就是雖然比競品更漂亮,但是在利基市場中並不夠出色。

無論是產品還是營銷,我們試圖在同一個時間做太多的事情。

基於交易的商業模式難以預測收入,這使得我們的增長曲線看起來像過山車。

Uber 競爭對手 Karhoo 在 2.5 億美元的融資後死掉

Karhoo,專車服務公司

在過去的 18 個月里,倫敦,紐約,新加坡和特拉維夫等世界各地的 Karhoo 員工不遺余力地努力使 Karhoo 取得成功,很多人甚至是不要薪水的工作。不幸的是,公司的財務狀況非常糟糕,而且沒有辦法找到新的支持者。

Karhoo 的業務模式需要一定的用戶規模和密集的資本作為基礎,然而,它似乎沒有達到所需要的消費者量級。

億萬富翁維諾德·科斯拉的生物燃料夢想失敗

KiOR,生物燃料公司

關於公司的失敗該由哪一方負責,創始人化學工程師,還是首席執行官……各方都莫衷一是。但是大多數人都同意 KiOR 在困境時期做出的雇傭決定是非常糟糕的。實驗室里的博士研究員占多數,但卻缺乏具備技術操作經驗的人來使用能源設施,這給 KiOR 造成了很大影響。

Prismatic 關閉新聞應用

 Prismatic,新聞閱讀 APP

“四年前,我們開始建立一個個性化的新聞閱讀器,希望改變人們消費內容的方式,”  Prismatic 團隊在一篇博客中寫道。“對於你們中的很多人,我們做到了。但我們也意識到內容分發是一個艱難的業務,而我們的成長速度沒能追趕上用戶不斷升級的需求。”

PepperTap 的故事

PepperTap,印度線上日用品配送公司

“隨著我們進入中小城市,發現物流網絡更加的分散和低效——這需要更多的資源和投入才能進一步改造,但我們無能為力。雖然印度城市2線和3線城市正在實現當日達的城際物流配送,但是 3 線城市之外的地方盡管已經通過互聯網實現了與電子商務的連接,但是,很多人有時候需要等待 30 天才能收到他們的訂單。”

從Edtech的失敗中學到的

SharpScholar,學習者實時分析工具

教育行業中的利益相關者們,從學生,教師到行政管理人員和政府,相互之間聯系非常緊密。這意味著如果老師想使用新的工具或軟件,他必須要得到學生、學校政策和預算、甚至管理部門的批準。

“在 SharpScholar,我們創造了一個高度依賴的產品 ——產品的使用需要學生和管理員的批準,但這也導致了各方之間的關系在原有的基礎上變得更加複雜。我們獲得的經驗是要最大限度地減少或消除產品使用者之間的複雜關系,教師們並不喜歡經過別人批準才能實用的工具。”

遺憾退場的外賣公司

Take eat easy, 歐洲 O2O 外賣公司

我們告別的原因包括:

(1)我們的收入不足以支撐大量的開支;

(2)沒能完成第三輪融資:在今年三月,被 114 家 VC 拒絕之後,我們終於和一家法國的國有物流公司簽訂了 TS;不幸的是在 3 個月的盡職調查之後,他們撤回了條約。

無論是投資還是創業,都不能以一次成敗論英雄——這是一場沒有終點的奮鬥。而創業帶給人的強大內心和精神狀態將會是陪伴一生的財富。

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創業 創業經歷
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警惕!一個你沒考慮到的小因素,就會讓公司死掉

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0105/160672.shtml

警惕!一個你沒考慮到的小因素,就會讓公司死掉
石慧 石慧

警惕!一個你沒考慮到的小因素,就會讓公司死掉

每年成立的創業公司很多,最後能走到IPO的少之又少,萬分之一都不到。

文 | 石慧  編輯 | 徐建鳳

作為老牌投資機構,成立於2000年的軟銀中國資本(SBCVC),已經在中國本土耕耘了16年。伴隨著行業的發展,很多機構內部的“中堅力量”開始走向臺前,軟銀中國合夥人周曄就是其中之一。

周曄長期關註TMT行業,已經投資了好屋中國、TalkingData、理才網、咕咚、天天拍車、易貸網、八爪魚在線旅遊、智陽網絡、工資錢包、楚楚街等項目。

現階段,他重點關註To B市場,包括兩大投資主題。一是利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業的平臺性機會;二是企業級服務提供商。周曄同時也關註前沿的技術創新類的公司。

在周曄看來,投資肯定是要冒風險的,但風險有高有低,通過獨立研究和精挑細選,“我們試圖去冒我們計算過的風險,冒一些我們覺得值得冒的風險”

周曄將軟銀中國的打法總結為“價值驅動”,關註商業本質。周曄個人,投的比較多的是To B的生意。他認為,相對而言,To B的公司壁壘較高,因為創業團隊需要對行業有較多的經驗和較深的理解才能做好。而To C的很多公司在早期是沒有顯著壁壘的,進入門檻相對較低,早期競爭會比較激烈,到了中後期往往最大的壁壘在於規模,而這很大程度上拼的是執行力和打法。

那麽,周曄是如何以“價值”為準繩,投出他認為值得冒險的項目?

以下為軟銀中國合夥人周曄口述,經創業家&i黑馬編輯:

挖掘To B市場的巨大機會

我過去兩三年和目前在做的投資,大多圍繞著兩大主題。一是交易平臺,利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業,提升效率,特別是交易層面的效率。二是企業級服務提供商。因為社會分工越來越細,競爭也越來越激烈,企業都有提高效率的需求,而企業級服務提供商本質上就是為企業的一些細分領域需求作外包服務,專業人作專業事,為企業提高效率。

之所以圍繞這兩大主題做投資,是因為最近幾年,出現了一些趨勢,決定了To B市場存在著巨大的投資機會。

一是從PC互聯網發展到移動互聯網,互聯網滲透率大幅提升。

現在手機隨時隨地帶在身邊,使用時間更長了,可以覆蓋的場景更多了。交互模式也變得更多樣化了,原來PC時代還需要學電腦,打字必須要會拼音,很多年紀大的人就不會用,現在交互模式有觸摸、手寫、語音、還可以拍照、識別,使用門檻大大降低了,覆蓋的人群也更多了。在手機時代,用戶身份也更容易驗證,你的電話號碼和通訊錄里都是真實的身份信息,同時準確的位置信息也可以通過定位服務精確的被獲取。這些使得移動互聯網比PC互聯網更適合發展成為基礎設施,滲透率也比之前PC互聯網要高很多。

二是從信息平臺到交易平臺的轉變,互聯網開始切入行業核心環節了。

之前互聯網追求的是打破信息不對稱,今天我們看到互聯網特別是移動互聯網開始切入到很多垂直行業的業務流程了,特別是交易流程。交易跟錢有關,跟商業模式有關,所以介入交易意味著切入到行業的核心流程了。從某種層面上說,這使得很多行業的運營業態產生了核心的變革,互聯網的作用已經不僅僅是打破信息不對稱了。

我們軟銀中國早期投資的電子商務平臺阿里巴巴/淘寶,就是典型的交易平臺,但之前的電子商務本質上解決的是標準化產品在網上營銷和售賣的問題。如果我們看看整個國家的GDP,其實標準化的產品只是很小的一部分,非標準產品或者服務占了更大的比重。我們現在看到一個大趨勢,就是互聯網和移動互聯網的交易平臺也開始大規模的滲透到這些非標準化產品或需要服務的行業里了

三是從消費級服務到企業級服務的變化。

互聯網或者移動互聯網早期都是從遊戲、聊天、視頻、娛樂這些方向發展起來的,越到後期滲透率越高時,互聯網、移動互聯網就開始滲透進入專業的應用領域。當用戶滲透率達到足夠高的水平時,互聯網已經作為基礎設施逐漸成熟,這使得互聯網大規模進入工作類和專業類的應用成為可能。

另外,國家在中央政府層面上呼籲推動互聯網+,使得很多傳統企業開始轉變思維,原來大家覺得互聯網是可有可無的,現在很多企業開始以非常積極的態度去擁抱互聯網,甚至感覺如果不去積極擁抱就會被時代淘汰,所以針對企業的企業級服務市場就迎來了非常大的機遇。

基於這三大趨勢,我們判斷,To B市場存在巨大的機會。

B2B2C:通過服務小B去服務C端

那麽,在交易平臺和企業級服務提供商這兩大投資主題之下,又有哪些具體的投資機會?

許多傳統垂直領域都具有萬億級的巨大市場規模,而變革這些行業流程的平臺也會有巨大的市場潛力。比如金融行業,理財和貸款的需求都是巨大的,銀行貸款余額有90多萬億人民幣,小額貸款余額有20多萬億人民幣,這個領域我們投資了易貸網、有利網、黃金錢包、工資錢包等;房地產行業,新房交易額一年就8萬多億,加上二手房每年交易額超過10萬億,我們投資的好屋中國解決的就是這個行業的銷售交易問題;汽車行業,每年二手車交易量700萬臺,約4000億的市場規模,這個領域我們投資了天天拍車;旅遊行業,目前4萬億一年的市場規模,90%還是通過線下,我們投資了八爪魚打造交易平臺服務線下的旅行社;人力資源行業,工資福利也是個上萬億的市場,潛力非常大。

我們投的很多公司有一個共同的特點:它們不是直接To C,而是B2B2C,很多是通過借助服務小B去服務C端。許多傳統行業是非常分散的,需要很多小B來為C端提供服務,而由於這類服務是必不可少的,這些分散的小B也不會消亡,打造交易平臺服務這些小B,形成規模效應,往往能夠極大的提升行業的效率。

比如我們A輪投資的好屋中國,用互聯網和移動互聯網做房地產營銷。它從開發商(大B)那里把樓盤拿過來,放在平臺上,通過上百萬的中介(小B),賣給買房人(C端)。這個模式效率非常高,對於開發商,可以縮減銷售周期,同時減少廣告支出;對於中間的小B,能給他們帶來額外的收入;而對於C端客戶,也能獲得更多的選擇和折扣。利用這種互聯網支持的“眾銷”模式,加上團隊之前在行業里積累的豐富經驗和強有力的執行力,公司成長的很快,成立才4年,交易額已經有兩千億左右,預期2016年凈利潤會接近2個億。

在企業級服務方向,我們分了幾大塊看,SaaS領域投資了理才網;基礎設施領域投資了萬國數據;大數據領域投資了TalkingData、國政通;信息安全領域投資了上訊信息、瑞數信息。

這些企業級服務的核心就是在某些環節上,能夠幫助企業提高效率,能讓企業外包出來它本身沒有能力做或者做不好的事情。我們認為,一個好的企業服務商是可以通過其效率和產品的優勢幫助廣大企業提升某個特定環節的效率的,從而創造出明顯的商業價值。

企業級服務中,人力資源是我們布局得比較早也比較重的行業,我覺得未來這個領域有很大的可能誕生獨角獸公司。這個領域里我們投資了理才網,做人力資源管理軟件起家的,目前已經擴展到了許多不同的垂直領域;智陽網絡,是做人力資源服務交易平臺的,把公司的員工、HR和人力資源外包公司連在一起,提供工資代發、社保、福利等一系列人力資源服務;還有工資錢包,做人力資源的金融服務,包括工資理財、借貸、薪酬管理等一系列的大數據金融服務。這幾家公司,我們進入的都很早,都是他們的第一家機構投資者。目前它們發展得都不錯,估值差不多也都在一年時間里漲了四五倍。

價值驅動,冒值得冒的險

TMT的投資是很有意思的,在於這個行業有著不斷的創新和變化。新的有價值的模式和技術隨著時間的推移不斷的出現。就一個TMT投資者而言,很重要的是在市場變化的早期比其他投資人更早的發掘並找到這些具有價值的投資機會。在投資方法上,我們有自己的研究思路,看到機會以後,會做獨立的研究和判斷。

比如說幾年前我們判斷利用互聯網和移動互聯網改造傳統行業會有一大波機會,首先我們看的是人的錢花到哪兒去了?哪些是巨大的有待改造的市場?我們看到金融行業很大,房地產行業很大,人們把主要的錢花在房子、理財上,還有汽車、人力資源、教育、旅遊也有很大的市場。通過深度調研追蹤這些目標市場,我們發現都有新的提升行業效率的模式出現,再去發掘比較行業里不同的公司,選擇值得投資的標的公司。

至於怎麽選公司,無外乎這麽幾點:第一,目標市場的規模和潛力要大;第二,商業模式的規模效應要好;第三,公司最好是有一定壁壘或者核心競爭力的;第四是團隊要強;第五,也是最重要的,就是公司要產生真正的價值,滿足真實的可持續的需求。我們不太喜歡風口、概念這些東西,蠻虛的,我們在投資時更看重的是商業本質,看重能否真正創造價值。

我們是價值驅動的基金,我們相信只要公司能為社會創造價值,未來肯定可以賺錢。有的基金是趨勢驅動的,A輪投進去,風口到了,估值暴漲,B輪、C輪可能就撤了,也能賺到錢,當然也有可能到了C輪後還沒來得及撤,風口過了,整個行業掉下來了。這種打法和進入及退出的時機很有關系。國內二級市場的投資這種打法很多,隨著熱點趨勢投資,低買高賣,並不在乎這個行業有多長久、可不可持續。這種投資打法我們不太擅長做,也不太傾向做。我們更偏向價值驅動,我們相信只要公司長期能夠創造真實的可持續的價值,財務回報一定不會差。

另外,我們基金采用的是相對少而精的投資打法,不像有些機構可能一年能投上百個項目,覆蓋型的打法。我們每年投資的項目數量不會特別多,精挑細選,看準了再扣扳機。我們也不是跟別人搶項目的基金,有些基金看到風口項目,有些還沒真正考慮清楚,就跟風先去報個價,占個坑,把項目搶下來再說。這對基金和創業者都是不負責的。我們不會去跟風,而是會獨立做研究,獨立做判斷,一旦判斷這個項目值得投資,那我們速度會非常快,效率也會非常高。如果我們判斷這只是一個短期的“風口”,即使市場再熱,其他機構都投資下註了,我們也不會出手。

投資肯定是要冒風險的,因為總有不確定性,運氣伴隨著所有的投資,只不過不確定性有高有低,我們試圖去冒我們計算過的風險,冒一些我們覺得值得冒的風險。

看好有壁壘的生意

我做投資之前也創過業。從清華電子工程系畢業之後,我到美國加州大學伯克利分校的電子工程和計算機科學系繼續深造。在美國,我和幾個朋友創立了一家社交網絡服務公司,類似於海外留學生的Facebook,這家公司後來被紅杉資本投資的一家公司並購了,最後並沒有發展得很好。

這段不算特別成功的創業經歷,讓我體會蠻深的,創業真的很難,一路走來競爭非常激烈,會遇到各種各樣的問題和挑戰,人有時也會變得比較焦慮。所以很多時候我對創業者能夠感同身受,比較能站在他們的角度思考和考慮問題。

從概率上說,創業成功是非常小概率的事件。每年成立的創業公司很多,最後能成功走到IPO的少之又少,萬分之一都不到。某種程度上說,創業失敗是必然的,成功反而是非常偶然的。有各種各樣的坑可能導致你失敗,有時候可能只是一個你沒有考慮到的非常小的因素,就會讓公司死掉,創業這條路是非常艱難的。

所以創業對創業者的要求很高,我欣賞的創業者,是有遠見、有執行力、有領導力、有學習能力的人,我開玩笑稱之為“四有新人”。 有遠見才能把公司做大,有執行力才能把戰略落地把紙面計劃變成現實,有領導力才能吸引和指揮優秀的團隊成員跟著自己打拼戰鬥,有學習能力才能在不斷變化的競爭環境中不斷調整和提升自己。當然,除了這“四有”,To B和To C創業者所需的素質也不太一樣。To C創業者,面對的是C端,人人都懂,講究產品體驗,只要你足夠聰明把握好需求,有執行力,能把產品做好,哪怕你非常年輕,沒有經驗,也可能創業成功,比如紮克伯格。但To B的生意,我會更看重創業者之前在行業里的背景和經驗,To B創業面對的是企業,你一定要了解這個行業,沒有三五年在行業里沈澱的經驗,是很難做出讓B端接受甚至付費的產品的。

從投資角度而言,我們比較看重壁壘,喜歡看一些偏技術、偏行業應用、接近商業本質的項目。有壁壘和核心競爭力的公司面對的競爭會相對少一些,成長過程中即使遇到些波折或者走些了彎路也不會太致命。而To C的很多公司在某種程度上是沒有壁壘的,早期競爭會比較激烈。如果說壁壘,To C的互聯網公司最大的壁壘就是規模,誰能在執行過程中最快獲得最大的規模效應,擁有最好的用戶體驗,產生最大的價值,誰就能成功。這很大程度上拼的是執行力和打法。說句不太恰當的話,投資To C的早期公司賭的成分會比較大。因為拼的是速度和執行,對於早期的To C公司,你很難判斷最後哪一家公司能成功,因為你不知道再過兩三個月,會不會出現一個執行力和打法比它更強的同類公司。所以早期的To C項目蠻難投的,需要到中後期才能看得清楚一些。

目前中國的創業競爭環境非常的惡劣,任何一個看上去前景不錯的領域都會出現一系列的競爭者,因此無論是To B還是To C行業,我們會看重那些有壁壘擁有核心競爭力的公司和團隊,這類公司在激烈的競爭中存活和勝出幾率會更大一些。

創業 投資家
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來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0105/160672.shtml

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石慧 石慧

警惕!一個你沒考慮到的小因素,就會讓公司死掉

每年成立的創業公司很多,最後能走到IPO的少之又少,萬分之一都不到。

文 | 石慧  編輯 | 徐建鳳

作為老牌投資機構,成立於2000年的軟銀中國資本(SBCVC),已經在中國本土耕耘了16年。伴隨著行業的發展,很多機構內部的“中堅力量”開始走向臺前,軟銀中國合夥人周曄就是其中之一。

周曄長期關註TMT行業,已經投資了好屋中國、TalkingData、理才網、咕咚、天天拍車、易貸網、八爪魚在線旅遊、智陽網絡、工資錢包、楚楚街等項目。

現階段,他重點關註To B市場,包括兩大投資主題。一是利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業的平臺性機會;二是企業級服務提供商。周曄同時也關註前沿的技術創新類的公司。

在周曄看來,投資肯定是要冒風險的,但風險有高有低,通過獨立研究和精挑細選,“我們試圖去冒我們計算過的風險,冒一些我們覺得值得冒的風險”

周曄將軟銀中國的打法總結為“價值驅動”,關註商業本質。周曄個人,投的比較多的是To B的生意。他認為,相對而言,To B的公司壁壘較高,因為創業團隊需要對行業有較多的經驗和較深的理解才能做好。而To C的很多公司在早期是沒有顯著壁壘的,進入門檻相對較低,早期競爭會比較激烈,到了中後期往往最大的壁壘在於規模,而這很大程度上拼的是執行力和打法。

那麽,周曄是如何以“價值”為準繩,投出他認為值得冒險的項目?

以下為軟銀中國合夥人周曄口述,經創業家&i黑馬編輯:

挖掘To B市場的巨大機會

我過去兩三年和目前在做的投資,大多圍繞著兩大主題。一是交易平臺,利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業,提升效率,特別是交易層面的效率。二是企業級服務提供商。因為社會分工越來越細,競爭也越來越激烈,企業都有提高效率的需求,而企業級服務提供商本質上就是為企業的一些細分領域需求作外包服務,專業人作專業事,為企業提高效率。

之所以圍繞這兩大主題做投資,是因為最近幾年,出現了一些趨勢,決定了To B市場存在著巨大的投資機會。

一是從PC互聯網發展到移動互聯網,互聯網滲透率大幅提升。

現在手機隨時隨地帶在身邊,使用時間更長了,可以覆蓋的場景更多了。交互模式也變得更多樣化了,原來PC時代還需要學電腦,打字必須要會拼音,很多年紀大的人就不會用,現在交互模式有觸摸、手寫、語音、還可以拍照、識別,使用門檻大大降低了,覆蓋的人群也更多了。在手機時代,用戶身份也更容易驗證,你的電話號碼和通訊錄里都是真實的身份信息,同時準確的位置信息也可以通過定位服務精確的被獲取。這些使得移動互聯網比PC互聯網更適合發展成為基礎設施,滲透率也比之前PC互聯網要高很多。

二是從信息平臺到交易平臺的轉變,互聯網開始切入行業核心環節了。

之前互聯網追求的是打破信息不對稱,今天我們看到互聯網特別是移動互聯網開始切入到很多垂直行業的業務流程了,特別是交易流程。交易跟錢有關,跟商業模式有關,所以介入交易意味著切入到行業的核心流程了。從某種層面上說,這使得很多行業的運營業態產生了核心的變革,互聯網的作用已經不僅僅是打破信息不對稱了。

我們軟銀中國早期投資的電子商務平臺阿里巴巴/淘寶,就是典型的交易平臺,但之前的電子商務本質上解決的是標準化產品在網上營銷和售賣的問題。如果我們看看整個國家的GDP,其實標準化的產品只是很小的一部分,非標準產品或者服務占了更大的比重。我們現在看到一個大趨勢,就是互聯網和移動互聯網的交易平臺也開始大規模的滲透到這些非標準化產品或需要服務的行業里了

三是從消費級服務到企業級服務的變化。

互聯網或者移動互聯網早期都是從遊戲、聊天、視頻、娛樂這些方向發展起來的,越到後期滲透率越高時,互聯網、移動互聯網就開始滲透進入專業的應用領域。當用戶滲透率達到足夠高的水平時,互聯網已經作為基礎設施逐漸成熟,這使得互聯網大規模進入工作類和專業類的應用成為可能。

另外,國家在中央政府層面上呼籲推動互聯網+,使得很多傳統企業開始轉變思維,原來大家覺得互聯網是可有可無的,現在很多企業開始以非常積極的態度去擁抱互聯網,甚至感覺如果不去積極擁抱就會被時代淘汰,所以針對企業的企業級服務市場就迎來了非常大的機遇。

基於這三大趨勢,我們判斷,To B市場存在巨大的機會。

B2B2C:通過服務小B去服務C端

那麽,在交易平臺和企業級服務提供商這兩大投資主題之下,又有哪些具體的投資機會?

許多傳統垂直領域都具有萬億級的巨大市場規模,而變革這些行業流程的平臺也會有巨大的市場潛力。比如金融行業,理財和貸款的需求都是巨大的,銀行貸款余額有90多萬億人民幣,小額貸款余額有20多萬億人民幣,這個領域我們投資了易貸網、有利網、黃金錢包、工資錢包等;房地產行業,新房交易額一年就8萬多億,加上二手房每年交易額超過10萬億,我們投資的好屋中國解決的就是這個行業的銷售交易問題;汽車行業,每年二手車交易量700萬臺,約4000億的市場規模,這個領域我們投資了天天拍車;旅遊行業,目前4萬億一年的市場規模,90%還是通過線下,我們投資了八爪魚打造交易平臺服務線下的旅行社;人力資源行業,工資福利也是個上萬億的市場,潛力非常大。

我們投的很多公司有一個共同的特點:它們不是直接To C,而是B2B2C,很多是通過借助服務小B去服務C端。許多傳統行業是非常分散的,需要很多小B來為C端提供服務,而由於這類服務是必不可少的,這些分散的小B也不會消亡,打造交易平臺服務這些小B,形成規模效應,往往能夠極大的提升行業的效率。

比如我們A輪投資的好屋中國,用互聯網和移動互聯網做房地產營銷。它從開發商(大B)那里把樓盤拿過來,放在平臺上,通過上百萬的中介(小B),賣給買房人(C端)。這個模式效率非常高,對於開發商,可以縮減銷售周期,同時減少廣告支出;對於中間的小B,能給他們帶來額外的收入;而對於C端客戶,也能獲得更多的選擇和折扣。利用這種互聯網支持的“眾銷”模式,加上團隊之前在行業里積累的豐富經驗和強有力的執行力,公司成長的很快,成立才4年,交易額已經有兩千億左右,預期2016年凈利潤會接近2個億。

在企業級服務方向,我們分了幾大塊看,SaaS領域投資了理才網;基礎設施領域投資了萬國數據;大數據領域投資了TalkingData、國政通;信息安全領域投資了上訊信息、瑞數信息。

這些企業級服務的核心就是在某些環節上,能夠幫助企業提高效率,能讓企業外包出來它本身沒有能力做或者做不好的事情。我們認為,一個好的企業服務商是可以通過其效率和產品的優勢幫助廣大企業提升某個特定環節的效率的,從而創造出明顯的商業價值。

企業級服務中,人力資源是我們布局得比較早也比較重的行業,我覺得未來這個領域有很大的可能誕生獨角獸公司。這個領域里我們投資了理才網,做人力資源管理軟件起家的,目前已經擴展到了許多不同的垂直領域;智陽網絡,是做人力資源服務交易平臺的,把公司的員工、HR和人力資源外包公司連在一起,提供工資代發、社保、福利等一系列人力資源服務;還有工資錢包,做人力資源的金融服務,包括工資理財、借貸、薪酬管理等一系列的大數據金融服務。這幾家公司,我們進入的都很早,都是他們的第一家機構投資者。目前它們發展得都不錯,估值差不多也都在一年時間里漲了四五倍。

價值驅動,冒值得冒的險

TMT的投資是很有意思的,在於這個行業有著不斷的創新和變化。新的有價值的模式和技術隨著時間的推移不斷的出現。就一個TMT投資者而言,很重要的是在市場變化的早期比其他投資人更早的發掘並找到這些具有價值的投資機會。在投資方法上,我們有自己的研究思路,看到機會以後,會做獨立的研究和判斷。

比如說幾年前我們判斷利用互聯網和移動互聯網改造傳統行業會有一大波機會,首先我們看的是人的錢花到哪兒去了?哪些是巨大的有待改造的市場?我們看到金融行業很大,房地產行業很大,人們把主要的錢花在房子、理財上,還有汽車、人力資源、教育、旅遊也有很大的市場。通過深度調研追蹤這些目標市場,我們發現都有新的提升行業效率的模式出現,再去發掘比較行業里不同的公司,選擇值得投資的標的公司。

至於怎麽選公司,無外乎這麽幾點:第一,目標市場的規模和潛力要大;第二,商業模式的規模效應要好;第三,公司最好是有一定壁壘或者核心競爭力的;第四是團隊要強;第五,也是最重要的,就是公司要產生真正的價值,滿足真實的可持續的需求。我們不太喜歡風口、概念這些東西,蠻虛的,我們在投資時更看重的是商業本質,看重能否真正創造價值。

我們是價值驅動的基金,我們相信只要公司能為社會創造價值,未來肯定可以賺錢。有的基金是趨勢驅動的,A輪投進去,風口到了,估值暴漲,B輪、C輪可能就撤了,也能賺到錢,當然也有可能到了C輪後還沒來得及撤,風口過了,整個行業掉下來了。這種打法和進入及退出的時機很有關系。國內二級市場的投資這種打法很多,隨著熱點趨勢投資,低買高賣,並不在乎這個行業有多長久、可不可持續。這種投資打法我們不太擅長做,也不太傾向做。我們更偏向價值驅動,我們相信只要公司長期能夠創造真實的可持續的價值,財務回報一定不會差。

另外,我們基金采用的是相對少而精的投資打法,不像有些機構可能一年能投上百個項目,覆蓋型的打法。我們每年投資的項目數量不會特別多,精挑細選,看準了再扣扳機。我們也不是跟別人搶項目的基金,有些基金看到風口項目,有些還沒真正考慮清楚,就跟風先去報個價,占個坑,把項目搶下來再說。這對基金和創業者都是不負責的。我們不會去跟風,而是會獨立做研究,獨立做判斷,一旦判斷這個項目值得投資,那我們速度會非常快,效率也會非常高。如果我們判斷這只是一個短期的“風口”,即使市場再熱,其他機構都投資下註了,我們也不會出手。

投資肯定是要冒風險的,因為總有不確定性,運氣伴隨著所有的投資,只不過不確定性有高有低,我們試圖去冒我們計算過的風險,冒一些我們覺得值得冒的風險。

看好有壁壘的生意

我做投資之前也創過業。從清華電子工程系畢業之後,我到美國加州大學伯克利分校的電子工程和計算機科學系繼續深造。在美國,我和幾個朋友創立了一家社交網絡服務公司,類似於海外留學生的Facebook,這家公司後來被紅杉資本投資的一家公司並購了,最後並沒有發展得很好。

這段不算特別成功的創業經歷,讓我體會蠻深的,創業真的很難,一路走來競爭非常激烈,會遇到各種各樣的問題和挑戰,人有時也會變得比較焦慮。所以很多時候我對創業者能夠感同身受,比較能站在他們的角度思考和考慮問題。

從概率上說,創業成功是非常小概率的事件。每年成立的創業公司很多,最後能成功走到IPO的少之又少,萬分之一都不到。某種程度上說,創業失敗是必然的,成功反而是非常偶然的。有各種各樣的坑可能導致你失敗,有時候可能只是一個你沒有考慮到的非常小的因素,就會讓公司死掉,創業這條路是非常艱難的。

所以創業對創業者的要求很高,我欣賞的創業者,是有遠見、有執行力、有領導力、有學習能力的人,我開玩笑稱之為“四有新人”。 有遠見才能把公司做大,有執行力才能把戰略落地把紙面計劃變成現實,有領導力才能吸引和指揮優秀的團隊成員跟著自己打拼戰鬥,有學習能力才能在不斷變化的競爭環境中不斷調整和提升自己。當然,除了這“四有”,To B和To C創業者所需的素質也不太一樣。To C創業者,面對的是C端,人人都懂,講究產品體驗,只要你足夠聰明把握好需求,有執行力,能把產品做好,哪怕你非常年輕,沒有經驗,也可能創業成功,比如紮克伯格。但To B的生意,我會更看重創業者之前在行業里的背景和經驗,To B創業面對的是企業,你一定要了解這個行業,沒有三五年在行業里沈澱的經驗,是很難做出讓B端接受甚至付費的產品的。

從投資角度而言,我們比較看重壁壘,喜歡看一些偏技術、偏行業應用、接近商業本質的項目。有壁壘和核心競爭力的公司面對的競爭會相對少一些,成長過程中即使遇到些波折或者走些了彎路也不會太致命。而To C的很多公司在某種程度上是沒有壁壘的,早期競爭會比較激烈。如果說壁壘,To C的互聯網公司最大的壁壘就是規模,誰能在執行過程中最快獲得最大的規模效應,擁有最好的用戶體驗,產生最大的價值,誰就能成功。這很大程度上拼的是執行力和打法。說句不太恰當的話,投資To C的早期公司賭的成分會比較大。因為拼的是速度和執行,對於早期的To C公司,你很難判斷最後哪一家公司能成功,因為你不知道再過兩三個月,會不會出現一個執行力和打法比它更強的同類公司。所以早期的To C項目蠻難投的,需要到中後期才能看得清楚一些。

目前中國的創業競爭環境非常的惡劣,任何一個看上去前景不錯的領域都會出現一系列的競爭者,因此無論是To B還是To C行業,我們會看重那些有壁壘擁有核心競爭力的公司和團隊,這類公司在激烈的競爭中存活和勝出幾率會更大一些。

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經緯中國王華東:大量社交產品之所以會死掉,根本原因就是創始人不懂用戶

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0106/160695.shtml

經緯中國王華東:大量社交產品之所以會死掉,根本原因就是創始人不懂用戶
投資人說 投資人說

經緯中國王華東:大量社交產品之所以會死掉,根本原因就是創始人不懂用戶

在商業化的路徑上,切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為,而不是要榨幹用戶的價值。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

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題圖:經緯中國合夥人 王華東先生

在商業化的路徑上,切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為,而不是要榨幹用戶的價值。這就需要創始人對用戶的使用行為有深刻的認知。

為什麽很多人都想做社交

根本原因有一個

最近幾年,我看了很多的社交產品,對此做了一些研究,過程中也發現了一些很有趣的現象。

比如,我有時會問身邊的朋友,你知道MySpace、Facebook、Instagram在海外哪個國家最先火起來嗎?很多人首先會從文化、語言、發展程度等角度想到英國、西歐、日本。

但事實上,答案是印度尼西亞。因為它是全球最大的穆斯林國家,在齋月里,人們什麽都幹不了,都在網上聊天。所以還沒等這些產品主動去印度尼西亞做市場推廣,就火起來了。

從這一點也可以看出社交產品和其它產品的不同之處,所以本次我應「投資人說」的邀請,談一談我對社交產品的一些思考,尤其是我非常看好的內容型垂直社交產品。

首先,在移動時代,社交產品為什麽這麽受關註? 

先從信息傳播方式的變化來看。用戶在移動端和在PC端,使用產品的方式是不同的。在PC端,一個搜索框解決所有問題,所有的事情都可以通過百度來查找;在移動端,搜索框被弱化。過去我們會在百度上搜某個地方有什麽好吃的,但現在直接打開大眾點評APP就可以了。

這個特征讓整個流量的構成、傳播路徑都發生了極大變化。在流量入口中心化的PC時代,我還在搜狐做編輯,辛辛苦苦寫了一篇文章,如果上不了首頁位置,那就沒有訪問量,因為這種依靠展示和搜索的傳播是單向的。但是現在,大量的信息可以通過社交網絡傳播,就是所謂的轉發。優質專業的內容更容易獲得關註度了,因為社交網絡讓傳播變成了多向的。

在傳統互聯網時代,搜索引擎是傳播信息的核心紐帶,而在移動互聯網時代,信息則在人與人之間的對話、溝通、互動中傳播,社交網絡將成為移動互聯網時代信息傳播的核心紐帶。

還有一個簡單的事實是手機本身就是一個通訊產品。不管是功能性手機還是智能手機,最重要的功能還是與人聯系,即打電話發短信。社交網絡豐富了用戶使用手機進行社交的方式。

為什麽以內容為核心的垂直社交最搶手

究其根本有這四點

那麽最搶手的為什麽是內容為核心的垂直社交?最簡單的一個原因是:關系鏈為核心的通用社交產品太難做了,讓用戶在新的產品里建立關系是一個極其複雜的事情

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*圖片來源:《艾瑞:2016年中國移動社交系列研究報告》

其實我們分析一下,目前國內能夠真正幫用戶建立關系鏈的產品就三款。

第一款是QQ/微信,把線下的關系移到線上。QQ有最強的熟人關系鏈,微信用戶指數型爆發的時間點,也是允許用戶導入QQ好友之後。所以,對於創業者而言,一旦騰訊想做一個和你類似的產品,它又能很順暢地導入自己的關系鏈,那你是很難抵抗住的。不是說一定不能成,但是各方面你都會遇到更多的挑戰,也需要一些運氣。

第二款是微博,搭建了一個又一個以「關註」為核心的關系鏈,你可能一輩子都見不到你所關註的真人,但是因為你能及時知道他們的觀點和言論,你與他們也就建立了某種關系。

第三款就是陌陌,建立了一個全新的陌生人關系鏈。其實我們在投陌生人社交的時候,最擔心的就是,5%的女孩被98%的男生搭訕,剩下95%的女孩沒人理。在PC時代,一個人只要在網上有鏈接,其他人都能看到,就會出現這個問題。

另外就是即使聯系上了,發現雙方相距十萬八千里,這對於想認識新朋友的用戶來講也存在一些體驗差的問題。因為智能手機本身自帶GPS,陌陌很好地利用了這點,出了LBS(基於地理位置的分享)的產品,把這兩個問題解決掉了,這對於用戶體驗來講是質的提升。

歷史上優秀的關系鏈社交產品也屈指可數。比較早的一個是2000年左右,網易的同城聊天室,里面都是和你的IP地址在同一個城市的人。後來出現了三款很有代表性的產品。人人網算是真正從零開始把關系鏈完全從線下導入線上的,當年能做到這一點非常牛;開心網一開始能火起來,也是通過MSN的關系鏈導入;還有一個是51.com,曾經把線下陌生交友做到極致。

可見關系鏈類型的社交產品門檻很高,要有足夠獨特的關系鏈才能從巨人的叢林中殺出來,其中成功的企業數量非常少,但內容型垂直社交產品成功的數量是它的好幾倍,原因有四點:

第一、內容型的垂直社交產品不需要太多用戶,就能實現非常大的價值。相反在關系鏈型的通用產品中,一個產品必須擁有海量用戶,才能構建出網絡效應。如果你的用戶數是對手的十分之一,恐怕建立的壁壘只有對手的百分之一,這是自然規律,沒有哪個公司能夠超越。

第二、每一次新的交互方式誕生都是垂直社交產品的機會。我們最開始的互動方式就是發信息,後來發照片、視頻、直播,這些交互方式更新的過程,每次都有新的產品湧現出來。所以只要你能讓用戶沈澱下來,就能做出一個比較好的產品。尤其在整個移動市場中,用戶對於新交互、新產品的接受度在不斷提高。

第三、中國上網人群的成長也是內容型垂直社交產品的機會。這里不僅指的是人群總數的擴大,更是人群興趣的細分。用戶變多之後,群體之間的差異開始明顯化,這也讓此前的小眾領域,有足夠的用戶群。比如,我們問80前的人有什麽興趣,他們都會說喜歡旅遊、看書,但這不是興趣,這是所有人都想做的事情。但去問95後,他們會講喜歡看喪屍片,喜歡電子音樂,這種變化就是新的機會。

第四、內容型垂直社交產品生命周期的規律非常特殊。別的社交產品往往用戶走了,產品就消亡了。但內容型垂直社交產品有一個非常核心的指標就是:用戶創造的內容在未來是否仍具有價值。

比如用戶在2016年創造的內容放到2020年還有價值,這個產品的生命周期就因此變得更長了。當我們去看豆瓣的時候,發現它上面的內容貢獻者在2005年寫的影評,現在看起來還不錯,那麽這個內容生產者的流失其實對整個平臺的影響就不會那麽大。

一款好的內容型垂直社交產品

具備這四個特點

一款好的內容型垂直社交產品還需具備哪些特點?

我認為可以從以下幾點來看。

第一、在這個領域,好的產品是要有靈魂的。很多領域的投資都有很清晰的邏輯,你很清楚買東西的人有什麽需求,通過哪些方式可以滿足他的需求。但社交是一個強調人性的領域,只有洞見人性的產品才是有靈魂的。

因此你需要問自己,用戶在你這個平臺玩到底是來消耗什麽的。我舉個最簡單的例子,就是nice。在nice之前,國內出現了至少100款圖片產品。那麽用戶分享的動力在哪里?如果只是加個濾鏡、發發圖,實際上這樣的產品已經非常多了,用戶已經有微博和朋友圈,沒動力再在一個新產品上發照片。

後來,當我去研究朋友圈和微博的時候,發現用戶分享圖片的核心目的就三個,第一個就是裝;第二個是作;第三個是其他。基本上裝占70%,作占20%,其他占10%

nice就擊中了占比70%的這個點,以前你發一張衣服相關的照片,大家不知道是什麽牌子的,現在nice做了一個標簽功能,你可以在上面標記它的品牌。這個標簽功能看起來很簡單,但它極強地滿足了用戶曬的願望,這可能比之前他在微信上獲得的滿足感高出一個量級。

第二、在這個領域,好的產品一定也是有調性的。調性的核心就是用戶在產品中的感受,即歸屬感。在內容型的垂直社交產品中,歸屬感的要求比任何別的產品都要強很多。因為用戶在里面是要做深度參與的,不管是主動發帖還是跟別人互動。

調性的具體表現就是進來的人都認可產品里面的社區文化或生活方式。比如大家到nice上曬一些非常高級的服裝,其他用戶不會覺得你在炫富,而是覺得你好酷,居然有這個品牌限量款的衣服。在這些基礎上,它構建了一個全新的以圖片為核心,以標簽進行關聯的社交網絡。

當然調性也需要去維護。其實一開始的時候,nice上也有很多人發自拍,但是這些自拍在主信息流中被過濾掉了,因為這對於其他用戶、整個平臺來講價值不大。

第三、在這個領域,創始人一定要是深度用戶。為什麽很多過於依靠邏輯、照抄照搬的產品死掉了?因為創始人根本不懂用戶。反觀那些做得好的社交產品,則不然。比如說周首(註:nice創始人),自己就是一個潮人,有1000雙球鞋。所以他很清楚,自己所希望服務的這波人想要什麽。

第四、要根據自己對產品的理解來規劃叠代,不要完全聽早期用戶的反饋。因為這些願意提意見的早期用戶,他們提出的要求許多是個性化的,往往代表著非常小眾的需求。而你要考慮的是社區里面有一千萬用戶或者有一個億用戶之後,大家需要的是什麽產品。

內容型垂直社交產品的商業進化路徑

需要特別留意這兩點

如果你問我工具-社交-電商這樣的進化路徑是否能走通,其實這個是沒有絕對正確的答案的。而且在這個路徑中,每一步其實需要註意的事情也是不一樣的。

從工具到社區是很難的一步。工具可以快速聚攏用戶,但並不一定能給用戶創造出新的精神空間。等用戶過了對這些功能的欣賞期後,就不會再用了。很多創業者在這一步的推進上,要思考你是否具備以下兩個特質:

第一個特質,你有沒有做社區的基因,有沒有把未來的演化路徑想清楚。優秀的創業者要能夠看到用戶需求的本質,並埋下做社區的線索。我投資的案例中,這方面做得比較好的,美柚算一個。最早我和陳方毅(註:美柚創始人)聊天的時候,他講得很清楚,他就是要通過經期管理這個工具入手,做一個女性社群。所以它從一開始提供給用戶的就不僅僅是一個工具,還有內容。

第二個特質,你有沒有調整自己對數據的關註。不要沈迷於用戶增長速度,把用戶留下來才是最核心的。所以,要持續關註留存率。一個比較好的社交類產品可以做到次日留存率到50%,15天後留存率在20%,30天後留存率在10%,如果你產品的留存率比這個數值低太多,那自己就要開始往產品方向或者產品設計上找問題

從社區到電商這一步是相對容易的。社區大幅地降低了電商最難的兩個問題:信任成本和用戶獲取成本。由於社區階段帶來的流量、形成的信任,讓這條道路水到渠成

所以在這一步最需要註意的就是要為用戶提供增值服務。這就需要對用戶的使用行為有深刻認知,美柚做電商之前,發現他們購物圈的活躍度非常高,大量的人在討論怎麽才能買到性價比高的商品,於是美柚開始提供這些產品,讓用戶更順暢地進入電商環節。

在商業化的路徑上,切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為,而不是要榨幹用戶的價值。這就需要創始人對用戶的使用行為有深刻的認知

當然,電商並非唯一路徑,如何變現最終還是要結合自身的用戶特點。

內容型垂直社交產品建立壁壘

可以參考這三點

對於整個社交領域還有一個很有意思的情況——打敗你的永遠不是那些和你做同樣事情的產品,而是那些把你用戶的時間全部掠奪過去的產品。比如,可能最開始大家覺得搶車位、偷菜非常好玩;過了一段時間,大家發現微博提供了更好的社交方式,於是就都去微博玩了。這個現象雖然在內容型垂直社交產品里面表現沒有那麽明顯,但如果要想做一個長青的產品,我覺得還是要做到幾點。

第一, 要給用戶提供更新更好的交互方式。這個交互方式的變化要看它對於用戶體驗的提升有多大。

第二, 用戶使用你產品的核心功能只有一個,但是你又要不停地給用戶提供新功能,這就要求找到一個很好的平衡點。產品發展過程中功能要不斷地完善,要不停地給用戶提供新的功能來滿足用戶需求或者公司的需求。但是要在需求清單中不斷做減法,做好功能增減和用戶行為的平衡。

第三、所有的策略都要基於數據。對於社交產品而言,DAU是決定你做很多事情的重要指標。比如你想要做群組功能,如果只有10萬的DAU,分不了幾個群組,那麽這麽早推出這個功能的意義可能就沒那麽大。

除了DAU,你還需要找到影響產品發展的最核心指標,這個核心指標是從其它產品上無法複制過來的。假如這個指標在增長,就會帶動其它指標都會增長,這種正向增長能夠讓你的產品壁壘越來越高。

總之,保護好社區氛圍和用戶格調,哪怕遇到發展瓶頸,通過適度的產品優化叠代,以及為用戶創造附加價值的商業嘗試,最後都能取得意想不到的效果。

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南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0928/165421.shtml

南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!
野草新消費 野草新消費

南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!

我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域,而且會是升級便利店。

當你還在為“無人便利店和無人便利架哪個是風口”糾結時,猩便利和便利蜂早已分別打出了組合拳。近日,便利蜂宣布入局無人便利架,猩便利在上海連開6家便利店,也被外界視為便利店中的 “盒馬鮮生”。兩家巨頭不約而同的采用了“便利店+便利架”的組合模式。

鈴木敏文在《零售心理戰》里說,過去40年,7-eleven通過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力,成為便利店行業的引領者。而到了2017年,無人便利店、無人售貨機、無人貨架、新型便利店等顛覆性的新零售形態層出不窮。

能打敗7-eleven的,一定不是另一個7-eleven,也許是猩便利或便利蜂這樣的“新物種”。本期,野草新消費采訪了光速中國創始合夥人韓彥,從他的觀點里,你能看到一個“新物種”的胃口和欲望。

口述 | 韓   彥

整理 | 張乘輔

新零售為什麽會爆發?

馬雲提出新零售和Amazon Go無人服務,作為兩個標誌性事件,拉開了零售新時代的序幕。但新零售的變革為什麽集中發生在現在?

我覺得主要有三個原因:

第一,移動互聯網的發展和移動支付的普及。這幾年,網上約車、共享單車等支付場景,以及微信、支付寶等應用使得無線支付迅速發展和普及,人們已經養成移動支付的習慣,使零售的線上線下聯通成為可能。

第二,無人便利店BOX、自動售貨機、無人便利架等終端逐漸出現,為新零售搭建出全新的消費場景。

第三是比較核心的,隨著消費升級,人們對商品需求逐漸提高,不僅要買得到,還要更加方便、快捷,並且有更好的服務和體驗。

在眾多零售形態中,我個人比較看好的是“升級版便利店”。升級便利店的核心在於具有更好的產品、更優的服務和更高的效率。

消費者的第一訴求就是以更便捷方式買到更喜歡、更優質的商品,並得到更好的服務。所以,便利店的核心不是“有人”和“無人”,重要的是能夠滿足消費者的第一訴求。

“便利店+便利架”才是最優形態

今年,“新零售”整體經歷了四波發展:第一波是無人自助售貨機,主要是賣咖啡、橙汁、盒飯等產品;第二波以繽果盒子為代表,開始出現無人便利店;第三波就是現在比較火的無人便利架,全新消費場景觸達用戶;第四波,我認為是升級版本的便利店,比如我們投資的猩便利。

這四波形態中,要求越來越高,維度也越來越高。我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域,而且會是升級便利店。

單靠幾個貨架是解決不了問題的,只有貨架的零售,好比裸奔一樣。而升級版便利店在供應鏈、系統、數據、運營等方面的要求,遠超傳統便利店。這對團隊要求非常高,純互聯網的人、純零售的人、純做系統的人、純做技術的人都是搞不定的。

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我覺得便利蜂是行業內第一個吃螃蟹的公司,也是摸著石頭過河,難免會走一些彎路,遇到一些問題。但我對互聯網人強大的能量和獨特的布局非常有信心,比如便利蜂現在的布局打法就不是傳統的模式,傳統零售商很難理解 。

9月以來,無人值守便利架被炒得沸沸揚揚,其實無人值守便利架並不是新物種,一年前在很多地方就出現無人貨架了。

同時,它也不是很多人理解的“架子+零食”的簡單形態,它需要強大的供應鏈能力,沒有供應鏈能力的貨架公司是不能存活下去的。為什麽選擇猩便利?因為它采取的是“便利店+便利架”的打法,這是需要有很強的供應鏈、數據、系統作為後端支撐。

我認為,無人值守便利架具有無限的空間。

比如,它能獲取一個人在什麽位置、什麽時間、買了什麽東西等詳細數據。餓了麽就做了一件事情,讓你訂的食物在30分鐘送到,然後就造就了2000萬訂單量。而猩便利,則能使你在幾分鐘、幾百米內就能吃到想吃的東西,而這是一個千億級市場。

消費場景的不斷更新也會導致新的商業革命。因為無人便利架,這個變革首先是從辦公室爆發的,但我相信未來300米內的消費解決方案都要進行變革。以便利店為中心,輻射周邊2—3公里的購物需求,再配上無人便利架,解決最後一百米購物問題。

目前,中國便利店的日銷售額平均在5000元左右,羅森、全家好一點的店能達到1萬多元。但通過猩便利的組合拳打下來,未來可能做到10倍、20倍,甚至更高的日銷售額。有了利潤,便利店業態本身就會極大提升,就能給消費者帶來更大的優惠。比如,銷售量就能反映到供應鏈上來,便利店就有議價能力,就可以拿到最優惠的產品,然後反饋給消費者。

誰會是未來新零售的標準制定者?

現有的升級便利店中,我比較看好猩便利,我認為猩便利可能會是未來新零售的標準制定者。至於為何投資這個項目?

首先,猩便利的創投團隊是目前升級版便利店中陣容最強大的。

創始人為原大眾點評COO呂廣渝,原羅森中國副總裁曉村先生也加入猩便利任COO。投資方有光速中國,原美團點評系多位高管以個人身份參投。包括原美團CEO王興、原大眾點評CEO張濤,大眾點評CFO葉樹蕻和美團副總裁王慧文。融資和高管團隊堪稱豪華,天使輪融資就超1億元人民幣,可以說是“銜著金湯勺出生”的。

其實,新零售的入場券是很難拿的,從事新零售行業需要超強的思維格局,對個人在行業里面的時間和經驗要求也非常高。我覺得呂廣渝的思維能力、領導力、執行力、融資能力以及融合互聯網和傳統兩類基因的能力都是很強的。

其次,猩便利的打法是更高格局的,它是“便利店+便利架”的組合拳。

單從無人便利架來看,猩便利的上萬臺架子遍布十幾個城市,並且第一個提出了行業標準:日補貨周上新。此外,猩便利在8月底、9月初發布新聞之後,無人貨架的行業就沸騰起來了。它其實是一個很低調的現身,但像一個深水炸彈,把整個行業里面的玩家都炸出來了。而且,無人便利架僅僅是猩便利的冰山一角。

最後,猩便利具有強大的供應鏈、倉儲物流以及數據系統。

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現在99%的便利店和便利架沒有供應鏈支撐,或者供應鏈只是簡單的采購。而猩便利有20多年實操經驗的供應鏈團隊和多個鮮食團隊一起作戰,普通便利店、便利架的鮮食鳳毛麟角,而猩便利的鮮食則是非常豐富的。南有呂廣渝,北有莊辰超,猩便利和便利蜂是新零售走的比較靠前的,很多其它的都是在跟跑。

沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉

猩便利一出場,就制定了行業標準,運營上按“日補貨周上新”、“千架千面”來執行。其運營團隊是新美大當年打百團大戰的幾個將軍,具有超強的執行力。同時猩便利的系統團隊也很厲害,用戶畫像可以做到非常精準。

舉個例子,你喜歡吃面包餅幹,當你買了五包後,就會有感謝你多次光臨的免單優惠。你經常買鴨翅,系統知道你喜歡鴨貨,明天就會有鴨脖子上架。再比如,你是招行白金卡用戶,就會有白金卡免費吃的營銷活動。

猩便利就類似於線下的淘寶,依托數據了解線下消費者的消費習慣,從“人找貨”重構到“貨找人”,既可以提高效率也可以提升體驗。

很多人有疑問,為什麽猩便利要強調“千架千面”?我認為,一個人的需求是千變萬化的,並且是永遠不能完全滿足的。在沒有摩拜和ofo之前,我們天天騎自行車,並不覺得需要共享單車,但共享單車出來後我們就離不開了,這就是生產決定需求。

便利店也如此,當它知道你的消費習慣後,就會針對性地為你提供產品和服務。我相信所有人面對這樣的產品或服務,都會非常激動和喜歡,而不會不在意。

其實現在很多無人貨架的項目都在和大商家合作,這種合作是因為它們的供應鏈能力太單薄了,必須合作,不合作就死。不合作開放的架子,他們就會變得非常單一。

升級版的便利店盈利形式眾多,有產品零售利潤、渠道/平臺費用和廣告費用,潛在的價值還有流量和數據等。其中,僅產品利潤就會很大。我認為新型便利店的效率會是傳統便利店的2-3倍,有效率,就有銷量,自然也就有利潤。

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現在很多巨頭都在布局線下零售,京東、每日優鮮也開始鋪設無人便利架,但猩便利選擇ALL in,其它大平臺,只是部分業務。而且,我對猩便利的模式也很有信心。

未來不久,沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉或者被收購。從現有便利店來看,我認為“南有呂廣渝,北有莊辰超;南有猩便利,北有便利蜂”這種升級便利店會用線上線下的運營能力、數據能力、供應鏈能力來征服消費者,而傳統便利店都將會向其靠攏和學習。

* 本文由野草新消費原創,作者張乘輔,編輯張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(18710037601)。

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野草新消費 無人貨架 猩便利 便利蜂
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唔好玩T+3 啦: 有人咁玩意馬就死掉了

1 : GS(14)@2012-04-29 13:10:18

http://www.sfc.hk/sfcPressReleas ... ervlet?docno=12PR42
七名投資者今天於東區裁判法院承認11項在2010年5月非法賣空意馬國際控股有限公司(意馬)股份的控罪,每人被判罰款介乎2,000元至30,000元不等,合共71,000元。

杜大衛署任主任裁判官(Mr David Dufton)同時命令被告龔炳祥、陳琪、邵金鳳、邵金美、邵洪強、馬笑芬及游嘉兒,向證券及期貨事務監察委員會(證監會)繳付調查費21,820元。

證監會向法院表示,在2010年5月7日及/或2010年5月11日,各被告發出不同賣盤出售31,000股至16,855,600股意馬股份,而他們當時沒有亦不可能有合理理由相信自己具有即時可行使而不附有條件的權利出售該等股份,因此屬非法賣空

意馬在2010年5月進行供股,據此,所有股東每持有一股舊股,即獲授四份供股權;每份供股權均賦予股東權利認購一股新股。然而,並非所有股東都有行使他們認購新股的權利;未獲認購的新股均轉為額外供股權,而其他股東除行使本身享有的供股權外,也可申請認購這些額外供股權。

案中七名投資者認購了意馬的額外供股股份,並落盤出售他們以為自己將獲配發或將可及時收取的股份數目以作交收。在非法賣空意馬股份時,他們並未收到額外供股股份,亦沒有就他們將收取額外供股股份的時間及股數接獲任何確認。

證監會法規執行部執行董事施衛民先生(Mr Mark Steward)表示:"投資者如利用供股出售預期自己將獲配發的股份,但實際上並無即時可行使而不附有條件的權利出售該等股份,即屬進行非法賣空,以及濫用供股和額外供股的程序。"

他續說:"這種套戥行為涉及無貨沽空的所有風險。本案應可傳達明確的訊息,表明這樣的做法屬違法行為。"


2 : Ar Yan(11362)@2012-05-01 11:59:01

1樓提及

http://www.sfc.hk/sfcPressReleas ... ervlet?docno=12PR42
七名投資者今天於東區裁判法院承認11項在2010年5月非法賣空意馬國際控股有限公司(意馬)股份的控罪,每人被判罰款介乎2,000元至30,000元不等,合共71,000元。

杜大衛署任主任裁判官(Mr David Dufton)同時命令被告龔炳祥、陳琪、邵金鳳、邵金美、邵洪強、馬笑芬及游嘉兒,向證券及期貨事務監察委員會(證監會)繳付調查費21,820元。

證監會向法院表示,在2010年5月7日及/或2010年5月11日,各被告發出不同賣盤出售31,000股至16,855,600股意馬股份,而他們當時沒有亦不可能有合理理由相信自己具有即時可行使而不附有條件的權利出售該等股份,因此屬非法賣空

意馬在2010年5月進行供股,據此,所有股東每持有一股舊股,即獲授四份供股權;每份供股權均賦予股東權利認購一股新股。然而,並非所有股東都有行使他們認購新股的權利;未獲認購的新股均轉為額外供股權,而其他股東除行使本身享有的供股權外,也可申請認購這些額外供股權。

案中七名投資者認購了意馬的額外供股股份,並落盤出售他們以為自己將獲配發或將可及時收取的股份數目以作交收。在非法賣空意馬股份時,他們並未收到額外供股股份,亦沒有就他們將收取額外供股股份的時間及股數接獲任何確認。

證監會法規執行部執行董事施衛民先生(Mr Mark Steward)表示:"投資者如利用供股出售預期自己將獲配發的股份,但實際上並無即時可行使而不附有條件的權利出售該等股份,即屬進行非法賣空,以及濫用供股和額外供股的程序。"

他續說:"這種套戥行為涉及無貨沽空的所有風險。本案應可傳達明確的訊息,表明這樣的做法屬違法行為。"


佢沽左好多? 係第二日買得番,就當無野架啦?


唔係架嘛?
3 : greatsoup38(830)@2012-05-01 12:24:46

他們認了好多供股就真
4 : wilyty(1376)@2012-05-01 12:36:06

2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試
5 : greatsoup38(830)@2012-05-01 12:37:03

4樓提及
2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試



要留案底wor
6 : fineram(806)@2012-05-01 12:56:51

5樓提及
4樓提及
2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試



要留案底wor


分分鐘中招.. 唔排除有人唔知係非法沽空
7 : greatsoup38(830)@2012-05-01 12:59:00

6樓提及
5樓提及
4樓提及
2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試



要留案底wor


分分鐘中招.. 唔排除有人唔知係非法沽空


但玩得大那個無可能唔知...他個經紀都提佢啦

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