📖 ZKIZ Archives

警惕！一個你沒考慮到的小因素，就會讓公司死掉

石慧 2017-01-05 09:56

文 | 石慧  編輯 | 徐建鳳

作為老牌投資機構，成立於2000年的軟銀中國資本(SBCVC)，已經在中國本土耕耘了16年。伴隨著行業的發展，很多機構內部的“中堅力量”開始走向臺前，軟銀中國合夥人周曄就是其中之一。

周曄長期關註TMT行業，已經投資了好屋中國、TalkingData、理才網、咕咚、天天拍車、易貸網、八爪魚在線旅遊、智陽網絡、工資錢包、楚楚街等項目。

現階段，他重點關註To B市場，包括兩大投資主題。一是利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業的平臺性機會；二是企業級服務提供商。周曄同時也關註前沿的技術創新類的公司。

在周曄看來，投資肯定是要冒風險的，但風險有高有低，通過獨立研究和精挑細選，“我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險”。

周曄將軟銀中國的打法總結為“價值驅動”，關註商業本質。周曄個人，投的比較多的是To B的生意。他認為，相對而言，To B的公司壁壘較高，因為創業團隊需要對行業有較多的經驗和較深的理解才能做好。而To C的很多公司在早期是沒有顯著壁壘的，進入門檻相對較低，早期競爭會比較激烈，到了中後期往往最大的壁壘在於規模，而這很大程度上拼的是執行力和打法。

那麽，周曄是如何以“價值”為準繩，投出他認為值得冒險的項目？

以下為軟銀中國合夥人周曄口述，經創業家&i黑馬編輯：

挖掘To B市場的巨大機會

我過去兩三年和目前在做的投資，大多圍繞著兩大主題。一是交易平臺，利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業，提升效率，特別是交易層面的效率。二是企業級服務提供商。因為社會分工越來越細，競爭也越來越激烈，企業都有提高效率的需求，而企業級服務提供商本質上就是為企業的一些細分領域需求作外包服務，專業人作專業事，為企業提高效率。

之所以圍繞這兩大主題做投資，是因為最近幾年，出現了一些趨勢，決定了To B市場存在著巨大的投資機會。

一是從PC互聯網發展到移動互聯網，互聯網滲透率大幅提升。

現在手機隨時隨地帶在身邊，使用時間更長了，可以覆蓋的場景更多了。交互模式也變得更多樣化了，原來PC時代還需要學電腦，打字必須要會拼音，很多年紀大的人就不會用，現在交互模式有觸摸、手寫、語音、還可以拍照、識別，使用門檻大大降低了，覆蓋的人群也更多了。在手機時代，用戶身份也更容易驗證，你的電話號碼和通訊錄里都是真實的身份信息，同時準確的位置信息也可以通過定位服務精確的被獲取。這些使得移動互聯網比PC互聯網更適合發展成為基礎設施，滲透率也比之前PC互聯網要高很多。

二是從信息平臺到交易平臺的轉變，互聯網開始切入行業核心環節了。

之前互聯網追求的是打破信息不對稱，今天我們看到互聯網特別是移動互聯網開始切入到很多垂直行業的業務流程了，特別是交易流程。交易跟錢有關，跟商業模式有關，所以介入交易意味著切入到行業的核心流程了。從某種層面上說，這使得很多行業的運營業態產生了核心的變革，互聯網的作用已經不僅僅是打破信息不對稱了。

我們軟銀中國早期投資的電子商務平臺阿里巴巴/淘寶，就是典型的交易平臺，但之前的電子商務本質上解決的是標準化產品在網上營銷和售賣的問題。如果我們看看整個國家的GDP，其實標準化的產品只是很小的一部分，非標準產品或者服務占了更大的比重。我們現在看到一個大趨勢，就是互聯網和移動互聯網的交易平臺也開始大規模的滲透到這些非標準化產品或需要服務的行業里了。

三是從消費級服務到企業級服務的變化。

互聯網或者移動互聯網早期都是從遊戲、聊天、視頻、娛樂這些方向發展起來的，越到後期滲透率越高時，互聯網、移動互聯網就開始滲透進入專業的應用領域。當用戶滲透率達到足夠高的水平時，互聯網已經作為基礎設施逐漸成熟，這使得互聯網大規模進入工作類和專業類的應用成為可能。

另外，國家在中央政府層面上呼籲推動互聯網+，使得很多傳統企業開始轉變思維，原來大家覺得互聯網是可有可無的，現在很多企業開始以非常積極的態度去擁抱互聯網，甚至感覺如果不去積極擁抱就會被時代淘汰，所以針對企業的企業級服務市場就迎來了非常大的機遇。

基於這三大趨勢，我們判斷，To B市場存在巨大的機會。

B2B2C：通過服務小B去服務C端

那麽，在交易平臺和企業級服務提供商這兩大投資主題之下，又有哪些具體的投資機會？

許多傳統垂直領域都具有萬億級的巨大市場規模，而變革這些行業流程的平臺也會有巨大的市場潛力。比如金融行業，理財和貸款的需求都是巨大的，銀行貸款余額有90多萬億人民幣，小額貸款余額有20多萬億人民幣，這個領域我們投資了易貸網、有利網、黃金錢包、工資錢包等；房地產行業，新房交易額一年就8萬多億，加上二手房每年交易額超過10萬億，我們投資的好屋中國解決的就是這個行業的銷售交易問題；汽車行業，每年二手車交易量700萬臺，約4000億的市場規模，這個領域我們投資了天天拍車；旅遊行業，目前4萬億一年的市場規模，90%還是通過線下，我們投資了八爪魚打造交易平臺服務線下的旅行社；人力資源行業，工資福利也是個上萬億的市場，潛力非常大。

我們投的很多公司有一個共同的特點：它們不是直接To C，而是B2B2C，很多是通過借助服務小B去服務C端。許多傳統行業是非常分散的，需要很多小B來為C端提供服務，而由於這類服務是必不可少的，這些分散的小B也不會消亡，打造交易平臺服務這些小B，形成規模效應，往往能夠極大的提升行業的效率。

比如我們A輪投資的好屋中國，用互聯網和移動互聯網做房地產營銷。它從開發商（大B）那里把樓盤拿過來，放在平臺上，通過上百萬的中介（小B），賣給買房人（C端）。這個模式效率非常高，對於開發商，可以縮減銷售周期，同時減少廣告支出；對於中間的小B，能給他們帶來額外的收入；而對於C端客戶，也能獲得更多的選擇和折扣。利用這種互聯網支持的“眾銷”模式，加上團隊之前在行業里積累的豐富經驗和強有力的執行力，公司成長的很快，成立才4年，交易額已經有兩千億左右，預期2016年凈利潤會接近2個億。

在企業級服務方向，我們分了幾大塊看，SaaS領域投資了理才網；基礎設施領域投資了萬國數據；大數據領域投資了TalkingData、國政通；信息安全領域投資了上訊信息、瑞數信息。

這些企業級服務的核心就是在某些環節上，能夠幫助企業提高效率，能讓企業外包出來它本身沒有能力做或者做不好的事情。我們認為，一個好的企業服務商是可以通過其效率和產品的優勢幫助廣大企業提升某個特定環節的效率的，從而創造出明顯的商業價值。

企業級服務中，人力資源是我們布局得比較早也比較重的行業，我覺得未來這個領域有很大的可能誕生獨角獸公司。這個領域里我們投資了理才網，做人力資源管理軟件起家的，目前已經擴展到了許多不同的垂直領域；智陽網絡，是做人力資源服務交易平臺的，把公司的員工、HR和人力資源外包公司連在一起，提供工資代發、社保、福利等一系列人力資源服務；還有工資錢包，做人力資源的金融服務，包括工資理財、借貸、薪酬管理等一系列的大數據金融服務。這幾家公司，我們進入的都很早，都是他們的第一家機構投資者。目前它們發展得都不錯，估值差不多也都在一年時間里漲了四五倍。

價值驅動，冒值得冒的險

TMT的投資是很有意思的，在於這個行業有著不斷的創新和變化。新的有價值的模式和技術隨著時間的推移不斷的出現。就一個TMT投資者而言，很重要的是在市場變化的早期比其他投資人更早的發掘並找到這些具有價值的投資機會。在投資方法上，我們有自己的研究思路，看到機會以後，會做獨立的研究和判斷。

比如說幾年前我們判斷利用互聯網和移動互聯網改造傳統行業會有一大波機會，首先我們看的是人的錢花到哪兒去了？哪些是巨大的有待改造的市場？我們看到金融行業很大，房地產行業很大，人們把主要的錢花在房子、理財上，還有汽車、人力資源、教育、旅遊也有很大的市場。通過深度調研追蹤這些目標市場，我們發現都有新的提升行業效率的模式出現，再去發掘比較行業里不同的公司，選擇值得投資的標的公司。

至於怎麽選公司，無外乎這麽幾點：第一，目標市場的規模和潛力要大；第二，商業模式的規模效應要好；第三，公司最好是有一定壁壘或者核心競爭力的；第四是團隊要強；第五，也是最重要的，就是公司要產生真正的價值，滿足真實的可持續的需求。我們不太喜歡風口、概念這些東西，蠻虛的，我們在投資時更看重的是商業本質，看重能否真正創造價值。

我們是價值驅動的基金，我們相信只要公司能為社會創造價值，未來肯定可以賺錢。有的基金是趨勢驅動的，A輪投進去，風口到了，估值暴漲，B輪、C輪可能就撤了，也能賺到錢，當然也有可能到了C輪後還沒來得及撤，風口過了，整個行業掉下來了。這種打法和進入及退出的時機很有關系。國內二級市場的投資這種打法很多，隨著熱點趨勢投資，低買高賣，並不在乎這個行業有多長久、可不可持續。這種投資打法我們不太擅長做，也不太傾向做。我們更偏向價值驅動，我們相信只要公司長期能夠創造真實的可持續的價值，財務回報一定不會差。

另外，我們基金采用的是相對少而精的投資打法，不像有些機構可能一年能投上百個項目，覆蓋型的打法。我們每年投資的項目數量不會特別多，精挑細選，看準了再扣扳機。我們也不是跟別人搶項目的基金，有些基金看到風口項目，有些還沒真正考慮清楚，就跟風先去報個價，占個坑，把項目搶下來再說。這對基金和創業者都是不負責的。我們不會去跟風，而是會獨立做研究，獨立做判斷，一旦判斷這個項目值得投資，那我們速度會非常快，效率也會非常高。如果我們判斷這只是一個短期的“風口”，即使市場再熱，其他機構都投資下註了，我們也不會出手。

投資肯定是要冒風險的，因為總有不確定性，運氣伴隨著所有的投資，只不過不確定性有高有低，我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險。

看好有壁壘的生意

我做投資之前也創過業。從清華電子工程系畢業之後，我到美國加州大學伯克利分校的電子工程和計算機科學系繼續深造。在美國，我和幾個朋友創立了一家社交網絡服務公司，類似於海外留學生的Facebook，這家公司後來被紅杉資本投資的一家公司並購了，最後並沒有發展得很好。

這段不算特別成功的創業經歷，讓我體會蠻深的，創業真的很難，一路走來競爭非常激烈，會遇到各種各樣的問題和挑戰，人有時也會變得比較焦慮。所以很多時候我對創業者能夠感同身受，比較能站在他們的角度思考和考慮問題。

從概率上說，創業成功是非常小概率的事件。每年成立的創業公司很多，最後能成功走到IPO的少之又少，萬分之一都不到。某種程度上說，創業失敗是必然的，成功反而是非常偶然的。有各種各樣的坑可能導致你失敗，有時候可能只是一個你沒有考慮到的非常小的因素，就會讓公司死掉，創業這條路是非常艱難的。

所以創業對創業者的要求很高，我欣賞的創業者，是有遠見、有執行力、有領導力、有學習能力的人，我開玩笑稱之為“四有新人”。 有遠見才能把公司做大，有執行力才能把戰略落地把紙面計劃變成現實，有領導力才能吸引和指揮優秀的團隊成員跟著自己打拼戰鬥，有學習能力才能在不斷變化的競爭環境中不斷調整和提升自己。當然，除了這“四有”，To B和To C創業者所需的素質也不太一樣。To C創業者，面對的是C端，人人都懂，講究產品體驗，只要你足夠聰明把握好需求，有執行力，能把產品做好，哪怕你非常年輕，沒有經驗，也可能創業成功，比如紮克伯格。但To B的生意，我會更看重創業者之前在行業里的背景和經驗，To B創業面對的是企業，你一定要了解這個行業，沒有三五年在行業里沈澱的經驗，是很難做出讓B端接受甚至付費的產品的。

從投資角度而言，我們比較看重壁壘，喜歡看一些偏技術、偏行業應用、接近商業本質的項目。有壁壘和核心競爭力的公司面對的競爭會相對少一些，成長過程中即使遇到些波折或者走些了彎路也不會太致命。而To C的很多公司在某種程度上是沒有壁壘的，早期競爭會比較激烈。如果說壁壘，To C的互聯網公司最大的壁壘就是規模，誰能在執行過程中最快獲得最大的規模效應，擁有最好的用戶體驗，產生最大的價值，誰就能成功。這很大程度上拼的是執行力和打法。說句不太恰當的話，投資To C的早期公司賭的成分會比較大。因為拼的是速度和執行，對於早期的To C公司，你很難判斷最後哪一家公司能成功，因為你不知道再過兩三個月，會不會出現一個執行力和打法比它更強的同類公司。所以早期的To C項目蠻難投的，需要到中後期才能看得清楚一些。

目前中國的創業競爭環境非常的惡劣，任何一個看上去前景不錯的領域都會出現一系列的競爭者，因此無論是To B還是To C行業，我們會看重那些有壁壘擁有核心競爭力的公司和團隊，這類公司在激烈的競爭中存活和勝出幾率會更大一些。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

警惕！一個你沒考慮到的小因素，就會讓公司死掉

石慧 2017-01-05 09:56

文 | 石慧  編輯 | 徐建鳳

作為老牌投資機構，成立於2000年的軟銀中國資本(SBCVC)，已經在中國本土耕耘了16年。伴隨著行業的發展，很多機構內部的“中堅力量”開始走向臺前，軟銀中國合夥人周曄就是其中之一。

周曄長期關註TMT行業，已經投資了好屋中國、TalkingData、理才網、咕咚、天天拍車、易貸網、八爪魚在線旅遊、智陽網絡、工資錢包、楚楚街等項目。

現階段，他重點關註To B市場，包括兩大投資主題。一是利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業的平臺性機會；二是企業級服務提供商。周曄同時也關註前沿的技術創新類的公司。

在周曄看來，投資肯定是要冒風險的，但風險有高有低，通過獨立研究和精挑細選，“我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險”。

周曄將軟銀中國的打法總結為“價值驅動”，關註商業本質。周曄個人，投的比較多的是To B的生意。他認為，相對而言，To B的公司壁壘較高，因為創業團隊需要對行業有較多的經驗和較深的理解才能做好。而To C的很多公司在早期是沒有顯著壁壘的，進入門檻相對較低，早期競爭會比較激烈，到了中後期往往最大的壁壘在於規模，而這很大程度上拼的是執行力和打法。

那麽，周曄是如何以“價值”為準繩，投出他認為值得冒險的項目？

以下為軟銀中國合夥人周曄口述，經創業家&i黑馬編輯：

挖掘To B市場的巨大機會

我過去兩三年和目前在做的投資，大多圍繞著兩大主題。一是交易平臺，利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業，提升效率，特別是交易層面的效率。二是企業級服務提供商。因為社會分工越來越細，競爭也越來越激烈，企業都有提高效率的需求，而企業級服務提供商本質上就是為企業的一些細分領域需求作外包服務，專業人作專業事，為企業提高效率。

之所以圍繞這兩大主題做投資，是因為最近幾年，出現了一些趨勢，決定了To B市場存在著巨大的投資機會。

一是從PC互聯網發展到移動互聯網，互聯網滲透率大幅提升。

現在手機隨時隨地帶在身邊，使用時間更長了，可以覆蓋的場景更多了。交互模式也變得更多樣化了，原來PC時代還需要學電腦，打字必須要會拼音，很多年紀大的人就不會用，現在交互模式有觸摸、手寫、語音、還可以拍照、識別，使用門檻大大降低了，覆蓋的人群也更多了。在手機時代，用戶身份也更容易驗證，你的電話號碼和通訊錄里都是真實的身份信息，同時準確的位置信息也可以通過定位服務精確的被獲取。這些使得移動互聯網比PC互聯網更適合發展成為基礎設施，滲透率也比之前PC互聯網要高很多。

二是從信息平臺到交易平臺的轉變，互聯網開始切入行業核心環節了。

之前互聯網追求的是打破信息不對稱，今天我們看到互聯網特別是移動互聯網開始切入到很多垂直行業的業務流程了，特別是交易流程。交易跟錢有關，跟商業模式有關，所以介入交易意味著切入到行業的核心流程了。從某種層面上說，這使得很多行業的運營業態產生了核心的變革，互聯網的作用已經不僅僅是打破信息不對稱了。

我們軟銀中國早期投資的電子商務平臺阿里巴巴/淘寶，就是典型的交易平臺，但之前的電子商務本質上解決的是標準化產品在網上營銷和售賣的問題。如果我們看看整個國家的GDP，其實標準化的產品只是很小的一部分，非標準產品或者服務占了更大的比重。我們現在看到一個大趨勢，就是互聯網和移動互聯網的交易平臺也開始大規模的滲透到這些非標準化產品或需要服務的行業里了。

三是從消費級服務到企業級服務的變化。

互聯網或者移動互聯網早期都是從遊戲、聊天、視頻、娛樂這些方向發展起來的，越到後期滲透率越高時，互聯網、移動互聯網就開始滲透進入專業的應用領域。當用戶滲透率達到足夠高的水平時，互聯網已經作為基礎設施逐漸成熟，這使得互聯網大規模進入工作類和專業類的應用成為可能。

另外，國家在中央政府層面上呼籲推動互聯網+，使得很多傳統企業開始轉變思維，原來大家覺得互聯網是可有可無的，現在很多企業開始以非常積極的態度去擁抱互聯網，甚至感覺如果不去積極擁抱就會被時代淘汰，所以針對企業的企業級服務市場就迎來了非常大的機遇。

基於這三大趨勢，我們判斷，To B市場存在巨大的機會。

B2B2C：通過服務小B去服務C端

那麽，在交易平臺和企業級服務提供商這兩大投資主題之下，又有哪些具體的投資機會？

許多傳統垂直領域都具有萬億級的巨大市場規模，而變革這些行業流程的平臺也會有巨大的市場潛力。比如金融行業，理財和貸款的需求都是巨大的，銀行貸款余額有90多萬億人民幣，小額貸款余額有20多萬億人民幣，這個領域我們投資了易貸網、有利網、黃金錢包、工資錢包等；房地產行業，新房交易額一年就8萬多億，加上二手房每年交易額超過10萬億，我們投資的好屋中國解決的就是這個行業的銷售交易問題；汽車行業，每年二手車交易量700萬臺，約4000億的市場規模，這個領域我們投資了天天拍車；旅遊行業，目前4萬億一年的市場規模，90%還是通過線下，我們投資了八爪魚打造交易平臺服務線下的旅行社；人力資源行業，工資福利也是個上萬億的市場，潛力非常大。

我們投的很多公司有一個共同的特點：它們不是直接To C，而是B2B2C，很多是通過借助服務小B去服務C端。許多傳統行業是非常分散的，需要很多小B來為C端提供服務，而由於這類服務是必不可少的，這些分散的小B也不會消亡，打造交易平臺服務這些小B，形成規模效應，往往能夠極大的提升行業的效率。

比如我們A輪投資的好屋中國，用互聯網和移動互聯網做房地產營銷。它從開發商（大B）那里把樓盤拿過來，放在平臺上，通過上百萬的中介（小B），賣給買房人（C端）。這個模式效率非常高，對於開發商，可以縮減銷售周期，同時減少廣告支出；對於中間的小B，能給他們帶來額外的收入；而對於C端客戶，也能獲得更多的選擇和折扣。利用這種互聯網支持的“眾銷”模式，加上團隊之前在行業里積累的豐富經驗和強有力的執行力，公司成長的很快，成立才4年，交易額已經有兩千億左右，預期2016年凈利潤會接近2個億。

在企業級服務方向，我們分了幾大塊看，SaaS領域投資了理才網；基礎設施領域投資了萬國數據；大數據領域投資了TalkingData、國政通；信息安全領域投資了上訊信息、瑞數信息。

這些企業級服務的核心就是在某些環節上，能夠幫助企業提高效率，能讓企業外包出來它本身沒有能力做或者做不好的事情。我們認為，一個好的企業服務商是可以通過其效率和產品的優勢幫助廣大企業提升某個特定環節的效率的，從而創造出明顯的商業價值。

企業級服務中，人力資源是我們布局得比較早也比較重的行業，我覺得未來這個領域有很大的可能誕生獨角獸公司。這個領域里我們投資了理才網，做人力資源管理軟件起家的，目前已經擴展到了許多不同的垂直領域；智陽網絡，是做人力資源服務交易平臺的，把公司的員工、HR和人力資源外包公司連在一起，提供工資代發、社保、福利等一系列人力資源服務；還有工資錢包，做人力資源的金融服務，包括工資理財、借貸、薪酬管理等一系列的大數據金融服務。這幾家公司，我們進入的都很早，都是他們的第一家機構投資者。目前它們發展得都不錯，估值差不多也都在一年時間里漲了四五倍。

價值驅動，冒值得冒的險

TMT的投資是很有意思的，在於這個行業有著不斷的創新和變化。新的有價值的模式和技術隨著時間的推移不斷的出現。就一個TMT投資者而言，很重要的是在市場變化的早期比其他投資人更早的發掘並找到這些具有價值的投資機會。在投資方法上，我們有自己的研究思路，看到機會以後，會做獨立的研究和判斷。

比如說幾年前我們判斷利用互聯網和移動互聯網改造傳統行業會有一大波機會，首先我們看的是人的錢花到哪兒去了？哪些是巨大的有待改造的市場？我們看到金融行業很大，房地產行業很大，人們把主要的錢花在房子、理財上，還有汽車、人力資源、教育、旅遊也有很大的市場。通過深度調研追蹤這些目標市場，我們發現都有新的提升行業效率的模式出現，再去發掘比較行業里不同的公司，選擇值得投資的標的公司。

至於怎麽選公司，無外乎這麽幾點：第一，目標市場的規模和潛力要大；第二，商業模式的規模效應要好；第三，公司最好是有一定壁壘或者核心競爭力的；第四是團隊要強；第五，也是最重要的，就是公司要產生真正的價值，滿足真實的可持續的需求。我們不太喜歡風口、概念這些東西，蠻虛的，我們在投資時更看重的是商業本質，看重能否真正創造價值。

我們是價值驅動的基金，我們相信只要公司能為社會創造價值，未來肯定可以賺錢。有的基金是趨勢驅動的，A輪投進去，風口到了，估值暴漲，B輪、C輪可能就撤了，也能賺到錢，當然也有可能到了C輪後還沒來得及撤，風口過了，整個行業掉下來了。這種打法和進入及退出的時機很有關系。國內二級市場的投資這種打法很多，隨著熱點趨勢投資，低買高賣，並不在乎這個行業有多長久、可不可持續。這種投資打法我們不太擅長做，也不太傾向做。我們更偏向價值驅動，我們相信只要公司長期能夠創造真實的可持續的價值，財務回報一定不會差。

另外，我們基金采用的是相對少而精的投資打法，不像有些機構可能一年能投上百個項目，覆蓋型的打法。我們每年投資的項目數量不會特別多，精挑細選，看準了再扣扳機。我們也不是跟別人搶項目的基金，有些基金看到風口項目，有些還沒真正考慮清楚，就跟風先去報個價，占個坑，把項目搶下來再說。這對基金和創業者都是不負責的。我們不會去跟風，而是會獨立做研究，獨立做判斷，一旦判斷這個項目值得投資，那我們速度會非常快，效率也會非常高。如果我們判斷這只是一個短期的“風口”，即使市場再熱，其他機構都投資下註了，我們也不會出手。

投資肯定是要冒風險的，因為總有不確定性，運氣伴隨著所有的投資，只不過不確定性有高有低，我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險。

看好有壁壘的生意

我做投資之前也創過業。從清華電子工程系畢業之後，我到美國加州大學伯克利分校的電子工程和計算機科學系繼續深造。在美國，我和幾個朋友創立了一家社交網絡服務公司，類似於海外留學生的Facebook，這家公司後來被紅杉資本投資的一家公司並購了，最後並沒有發展得很好。

這段不算特別成功的創業經歷，讓我體會蠻深的，創業真的很難，一路走來競爭非常激烈，會遇到各種各樣的問題和挑戰，人有時也會變得比較焦慮。所以很多時候我對創業者能夠感同身受，比較能站在他們的角度思考和考慮問題。

從概率上說，創業成功是非常小概率的事件。每年成立的創業公司很多，最後能成功走到IPO的少之又少，萬分之一都不到。某種程度上說，創業失敗是必然的，成功反而是非常偶然的。有各種各樣的坑可能導致你失敗，有時候可能只是一個你沒有考慮到的非常小的因素，就會讓公司死掉，創業這條路是非常艱難的。

所以創業對創業者的要求很高，我欣賞的創業者，是有遠見、有執行力、有領導力、有學習能力的人，我開玩笑稱之為“四有新人”。 有遠見才能把公司做大，有執行力才能把戰略落地把紙面計劃變成現實，有領導力才能吸引和指揮優秀的團隊成員跟著自己打拼戰鬥，有學習能力才能在不斷變化的競爭環境中不斷調整和提升自己。當然，除了這“四有”，To B和To C創業者所需的素質也不太一樣。To C創業者，面對的是C端，人人都懂，講究產品體驗，只要你足夠聰明把握好需求，有執行力，能把產品做好，哪怕你非常年輕，沒有經驗，也可能創業成功，比如紮克伯格。但To B的生意，我會更看重創業者之前在行業里的背景和經驗，To B創業面對的是企業，你一定要了解這個行業，沒有三五年在行業里沈澱的經驗，是很難做出讓B端接受甚至付費的產品的。

從投資角度而言，我們比較看重壁壘，喜歡看一些偏技術、偏行業應用、接近商業本質的項目。有壁壘和核心競爭力的公司面對的競爭會相對少一些，成長過程中即使遇到些波折或者走些了彎路也不會太致命。而To C的很多公司在某種程度上是沒有壁壘的，早期競爭會比較激烈。如果說壁壘，To C的互聯網公司最大的壁壘就是規模，誰能在執行過程中最快獲得最大的規模效應，擁有最好的用戶體驗，產生最大的價值，誰就能成功。這很大程度上拼的是執行力和打法。說句不太恰當的話，投資To C的早期公司賭的成分會比較大。因為拼的是速度和執行，對於早期的To C公司，你很難判斷最後哪一家公司能成功，因為你不知道再過兩三個月，會不會出現一個執行力和打法比它更強的同類公司。所以早期的To C項目蠻難投的，需要到中後期才能看得清楚一些。

目前中國的創業競爭環境非常的惡劣，任何一個看上去前景不錯的領域都會出現一系列的競爭者，因此無論是To B還是To C行業，我們會看重那些有壁壘擁有核心競爭力的公司和團隊，這類公司在激烈的競爭中存活和勝出幾率會更大一些。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

經緯中國王華東：大量社交產品之所以會死掉，根本原因就是創始人不懂用戶

投資人說 2017-01-06 10:32

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

題圖：經緯中國合夥人 王華東先生

在商業化的路徑上，切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為，而不是要榨幹用戶的價值。這就需要創始人對用戶的使用行為有深刻的認知。

為什麽很多人都想做社交

根本原因有一個

最近幾年，我看了很多的社交產品，對此做了一些研究，過程中也發現了一些很有趣的現象。

比如，我有時會問身邊的朋友，你知道MySpace、Facebook、Instagram在海外哪個國家最先火起來嗎？很多人首先會從文化、語言、發展程度等角度想到英國、西歐、日本。

但事實上，答案是印度尼西亞。因為它是全球最大的穆斯林國家，在齋月里，人們什麽都幹不了，都在網上聊天。所以還沒等這些產品主動去印度尼西亞做市場推廣，就火起來了。

從這一點也可以看出社交產品和其它產品的不同之處，所以本次我應「投資人說」的邀請，談一談我對社交產品的一些思考，尤其是我非常看好的內容型垂直社交產品。

首先，在移動時代，社交產品為什麽這麽受關註？ 

先從信息傳播方式的變化來看。用戶在移動端和在PC端，使用產品的方式是不同的。在PC端，一個搜索框解決所有問題，所有的事情都可以通過百度來查找；在移動端，搜索框被弱化。過去我們會在百度上搜某個地方有什麽好吃的，但現在直接打開大眾點評APP就可以了。

這個特征讓整個流量的構成、傳播路徑都發生了極大變化。在流量入口中心化的PC時代，我還在搜狐做編輯，辛辛苦苦寫了一篇文章，如果上不了首頁位置，那就沒有訪問量，因為這種依靠展示和搜索的傳播是單向的。但是現在，大量的信息可以通過社交網絡傳播，就是所謂的轉發。優質專業的內容更容易獲得關註度了，因為社交網絡讓傳播變成了多向的。

在傳統互聯網時代，搜索引擎是傳播信息的核心紐帶，而在移動互聯網時代，信息則在人與人之間的對話、溝通、互動中傳播，社交網絡將成為移動互聯網時代信息傳播的核心紐帶。

還有一個簡單的事實是手機本身就是一個通訊產品。不管是功能性手機還是智能手機，最重要的功能還是與人聯系，即打電話發短信。社交網絡豐富了用戶使用手機進行社交的方式。

為什麽以內容為核心的垂直社交最搶手

究其根本有這四點

那麽最搶手的為什麽是內容為核心的垂直社交？最簡單的一個原因是：關系鏈為核心的通用社交產品太難做了，讓用戶在新的產品里建立關系是一個極其複雜的事情。

*圖片來源：《艾瑞：2016年中國移動社交系列研究報告》

其實我們分析一下，目前國內能夠真正幫用戶建立關系鏈的產品就三款。

第一款是QQ/微信，把線下的關系移到線上。QQ有最強的熟人關系鏈，微信用戶指數型爆發的時間點，也是允許用戶導入QQ好友之後。所以，對於創業者而言，一旦騰訊想做一個和你類似的產品，它又能很順暢地導入自己的關系鏈，那你是很難抵抗住的。不是說一定不能成，但是各方面你都會遇到更多的挑戰，也需要一些運氣。

第二款是微博，搭建了一個又一個以「關註」為核心的關系鏈，你可能一輩子都見不到你所關註的真人，但是因為你能及時知道他們的觀點和言論，你與他們也就建立了某種關系。

第三款就是陌陌，建立了一個全新的陌生人關系鏈。其實我們在投陌生人社交的時候，最擔心的就是，5%的女孩被98%的男生搭訕，剩下95%的女孩沒人理。在PC時代，一個人只要在網上有鏈接，其他人都能看到，就會出現這個問題。

另外就是即使聯系上了，發現雙方相距十萬八千里，這對於想認識新朋友的用戶來講也存在一些體驗差的問題。因為智能手機本身自帶GPS，陌陌很好地利用了這點，出了LBS（基於地理位置的分享）的產品，把這兩個問題解決掉了，這對於用戶體驗來講是質的提升。

歷史上優秀的關系鏈社交產品也屈指可數。比較早的一個是2000年左右，網易的同城聊天室，里面都是和你的IP地址在同一個城市的人。後來出現了三款很有代表性的產品。人人網算是真正從零開始把關系鏈完全從線下導入線上的，當年能做到這一點非常牛；開心網一開始能火起來，也是通過MSN的關系鏈導入；還有一個是51.com，曾經把線下陌生交友做到極致。

可見關系鏈類型的社交產品門檻很高，要有足夠獨特的關系鏈才能從巨人的叢林中殺出來，其中成功的企業數量非常少，但內容型垂直社交產品成功的數量是它的好幾倍，原因有四點：

第一、內容型的垂直社交產品不需要太多用戶，就能實現非常大的價值。相反在關系鏈型的通用產品中，一個產品必須擁有海量用戶，才能構建出網絡效應。如果你的用戶數是對手的十分之一，恐怕建立的壁壘只有對手的百分之一，這是自然規律，沒有哪個公司能夠超越。

第二、每一次新的交互方式誕生都是垂直社交產品的機會。我們最開始的互動方式就是發信息，後來發照片、視頻、直播，這些交互方式更新的過程，每次都有新的產品湧現出來。所以只要你能讓用戶沈澱下來，就能做出一個比較好的產品。尤其在整個移動市場中，用戶對於新交互、新產品的接受度在不斷提高。

第三、中國上網人群的成長也是內容型垂直社交產品的機會。這里不僅指的是人群總數的擴大，更是人群興趣的細分。用戶變多之後，群體之間的差異開始明顯化，這也讓此前的小眾領域，有足夠的用戶群。比如，我們問80前的人有什麽興趣，他們都會說喜歡旅遊、看書，但這不是興趣，這是所有人都想做的事情。但去問95後，他們會講喜歡看喪屍片，喜歡電子音樂，這種變化就是新的機會。

第四、內容型垂直社交產品生命周期的規律非常特殊。別的社交產品往往用戶走了，產品就消亡了。但內容型垂直社交產品有一個非常核心的指標就是：用戶創造的內容在未來是否仍具有價值。

比如用戶在2016年創造的內容放到2020年還有價值，這個產品的生命周期就因此變得更長了。當我們去看豆瓣的時候，發現它上面的內容貢獻者在2005年寫的影評，現在看起來還不錯，那麽這個內容生產者的流失其實對整個平臺的影響就不會那麽大。

一款好的內容型垂直社交產品

具備這四個特點

一款好的內容型垂直社交產品還需具備哪些特點？

我認為可以從以下幾點來看。

第一、在這個領域，好的產品是要有靈魂的。很多領域的投資都有很清晰的邏輯，你很清楚買東西的人有什麽需求，通過哪些方式可以滿足他的需求。但社交是一個強調人性的領域，只有洞見人性的產品才是有靈魂的。

因此你需要問自己，用戶在你這個平臺玩到底是來消耗什麽的。我舉個最簡單的例子，就是nice。在nice之前，國內出現了至少100款圖片產品。那麽用戶分享的動力在哪里？如果只是加個濾鏡、發發圖，實際上這樣的產品已經非常多了，用戶已經有微博和朋友圈，沒動力再在一個新產品上發照片。

後來，當我去研究朋友圈和微博的時候，發現用戶分享圖片的核心目的就三個，第一個就是裝；第二個是作；第三個是其他。基本上裝占70%，作占20%，其他占10%。

nice就擊中了占比70%的這個點，以前你發一張衣服相關的照片，大家不知道是什麽牌子的，現在nice做了一個標簽功能，你可以在上面標記它的品牌。這個標簽功能看起來很簡單，但它極強地滿足了用戶曬的願望，這可能比之前他在微信上獲得的滿足感高出一個量級。

第二、在這個領域，好的產品一定也是有調性的。調性的核心就是用戶在產品中的感受，即歸屬感。在內容型的垂直社交產品中，歸屬感的要求比任何別的產品都要強很多。因為用戶在里面是要做深度參與的，不管是主動發帖還是跟別人互動。

調性的具體表現就是進來的人都認可產品里面的社區文化或生活方式。比如大家到nice上曬一些非常高級的服裝，其他用戶不會覺得你在炫富，而是覺得你好酷，居然有這個品牌限量款的衣服。在這些基礎上，它構建了一個全新的以圖片為核心，以標簽進行關聯的社交網絡。

當然調性也需要去維護。其實一開始的時候，nice上也有很多人發自拍，但是這些自拍在主信息流中被過濾掉了，因為這對於其他用戶、整個平臺來講價值不大。

第三、在這個領域，創始人一定要是深度用戶。為什麽很多過於依靠邏輯、照抄照搬的產品死掉了？因為創始人根本不懂用戶。反觀那些做得好的社交產品，則不然。比如說周首（註：nice創始人），自己就是一個潮人，有1000雙球鞋。所以他很清楚，自己所希望服務的這波人想要什麽。

第四、要根據自己對產品的理解來規劃叠代，不要完全聽早期用戶的反饋。因為這些願意提意見的早期用戶，他們提出的要求許多是個性化的，往往代表著非常小眾的需求。而你要考慮的是社區里面有一千萬用戶或者有一個億用戶之後，大家需要的是什麽產品。

內容型垂直社交產品的商業進化路徑

需要特別留意這兩點

如果你問我工具-社交-電商這樣的進化路徑是否能走通，其實這個是沒有絕對正確的答案的。而且在這個路徑中，每一步其實需要註意的事情也是不一樣的。

從工具到社區是很難的一步。工具可以快速聚攏用戶，但並不一定能給用戶創造出新的精神空間。等用戶過了對這些功能的欣賞期後，就不會再用了。很多創業者在這一步的推進上，要思考你是否具備以下兩個特質：

第一個特質，你有沒有做社區的基因，有沒有把未來的演化路徑想清楚。優秀的創業者要能夠看到用戶需求的本質，並埋下做社區的線索。我投資的案例中，這方面做得比較好的，美柚算一個。最早我和陳方毅（註：美柚創始人）聊天的時候，他講得很清楚，他就是要通過經期管理這個工具入手，做一個女性社群。所以它從一開始提供給用戶的就不僅僅是一個工具，還有內容。

第二個特質，你有沒有調整自己對數據的關註。不要沈迷於用戶增長速度，把用戶留下來才是最核心的。所以，要持續關註留存率。一個比較好的社交類產品可以做到次日留存率到50%，15天後留存率在20%，30天後留存率在10%，如果你產品的留存率比這個數值低太多，那自己就要開始往產品方向或者產品設計上找問題。

從社區到電商這一步是相對容易的。社區大幅地降低了電商最難的兩個問題：信任成本和用戶獲取成本。由於社區階段帶來的流量、形成的信任，讓這條道路水到渠成。

所以在這一步最需要註意的就是要為用戶提供增值服務。這就需要對用戶的使用行為有深刻認知，美柚做電商之前，發現他們購物圈的活躍度非常高，大量的人在討論怎麽才能買到性價比高的商品，於是美柚開始提供這些產品，讓用戶更順暢地進入電商環節。

在商業化的路徑上，切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為，而不是要榨幹用戶的價值。這就需要創始人對用戶的使用行為有深刻的認知。

當然，電商並非唯一路徑，如何變現最終還是要結合自身的用戶特點。

內容型垂直社交產品建立壁壘

可以參考這三點

對於整個社交領域還有一個很有意思的情況——打敗你的永遠不是那些和你做同樣事情的產品，而是那些把你用戶的時間全部掠奪過去的產品。比如，可能最開始大家覺得搶車位、偷菜非常好玩；過了一段時間，大家發現微博提供了更好的社交方式，於是就都去微博玩了。這個現象雖然在內容型垂直社交產品里面表現沒有那麽明顯，但如果要想做一個長青的產品，我覺得還是要做到幾點。

第一， 要給用戶提供更新更好的交互方式。這個交互方式的變化要看它對於用戶體驗的提升有多大。

第二， 用戶使用你產品的核心功能只有一個，但是你又要不停地給用戶提供新功能，這就要求找到一個很好的平衡點。產品發展過程中功能要不斷地完善，要不停地給用戶提供新的功能來滿足用戶需求或者公司的需求。但是要在需求清單中不斷做減法，做好功能增減和用戶行為的平衡。

第三、所有的策略都要基於數據。對於社交產品而言，DAU是決定你做很多事情的重要指標。比如你想要做群組功能，如果只有10萬的DAU，分不了幾個群組，那麽這麽早推出這個功能的意義可能就沒那麽大。

除了DAU，你還需要找到影響產品發展的最核心指標，這個核心指標是從其它產品上無法複制過來的。假如這個指標在增長，就會帶動其它指標都會增長，這種正向增長能夠讓你的產品壁壘越來越高。

總之，保護好社區氛圍和用戶格調，哪怕遇到發展瓶頸，通過適度的產品優化叠代，以及為用戶創造附加價值的商業嘗試，最後都能取得意想不到的效果。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

南有呂廣渝，北有莊辰超，沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉！

野草新消費 2017-09-28 18:15

當你還在為“無人便利店和無人便利架哪個是風口”糾結時，猩便利和便利蜂早已分別打出了組合拳。近日，便利蜂宣布入局無人便利架，猩便利在上海連開6家便利店，也被外界視為便利店中的 “盒馬鮮生”。兩家巨頭不約而同的采用了“便利店+便利架”的組合模式。

鈴木敏文在《零售心理戰》里說，過去40年，7-eleven通過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力，成為便利店行業的引領者。而到了2017年，無人便利店、無人售貨機、無人貨架、新型便利店等顛覆性的新零售形態層出不窮。

能打敗7-eleven的，一定不是另一個7-eleven，也許是猩便利或便利蜂這樣的“新物種”。本期，野草新消費采訪了光速中國創始合夥人韓彥，從他的觀點里，你能看到一個“新物種”的胃口和欲望。

口述 | 韓   彥

整理 | 張乘輔

新零售為什麽會爆發？

馬雲提出新零售和Amazon Go無人服務，作為兩個標誌性事件，拉開了零售新時代的序幕。但新零售的變革為什麽集中發生在現在？

我覺得主要有三個原因：

第一，移動互聯網的發展和移動支付的普及。這幾年，網上約車、共享單車等支付場景，以及微信、支付寶等應用使得無線支付迅速發展和普及，人們已經養成移動支付的習慣，使零售的線上線下聯通成為可能。

第二，無人便利店BOX、自動售貨機、無人便利架等終端逐漸出現，為新零售搭建出全新的消費場景。

第三是比較核心的，隨著消費升級，人們對商品需求逐漸提高，不僅要買得到，還要更加方便、快捷，並且有更好的服務和體驗。

在眾多零售形態中，我個人比較看好的是“升級版便利店”。升級便利店的核心在於具有更好的產品、更優的服務和更高的效率。

消費者的第一訴求就是以更便捷方式買到更喜歡、更優質的商品，並得到更好的服務。所以，便利店的核心不是“有人”和“無人”，重要的是能夠滿足消費者的第一訴求。

“便利店+便利架”才是最優形態

今年，“新零售”整體經歷了四波發展：第一波是無人自助售貨機，主要是賣咖啡、橙汁、盒飯等產品；第二波以繽果盒子為代表，開始出現無人便利店；第三波就是現在比較火的無人便利架，全新消費場景觸達用戶；第四波，我認為是升級版本的便利店，比如我們投資的猩便利。

這四波形態中，要求越來越高，維度也越來越高。我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域，而且會是升級便利店。

單靠幾個貨架是解決不了問題的，只有貨架的零售，好比裸奔一樣。而升級版便利店在供應鏈、系統、數據、運營等方面的要求，遠超傳統便利店。這對團隊要求非常高，純互聯網的人、純零售的人、純做系統的人、純做技術的人都是搞不定的。

我覺得便利蜂是行業內第一個吃螃蟹的公司，也是摸著石頭過河，難免會走一些彎路，遇到一些問題。但我對互聯網人強大的能量和獨特的布局非常有信心，比如便利蜂現在的布局打法就不是傳統的模式，傳統零售商很難理解 。

9月以來，無人值守便利架被炒得沸沸揚揚，其實無人值守便利架並不是新物種，一年前在很多地方就出現無人貨架了。

同時，它也不是很多人理解的“架子+零食”的簡單形態，它需要強大的供應鏈能力，沒有供應鏈能力的貨架公司是不能存活下去的。為什麽選擇猩便利？因為它采取的是“便利店+便利架”的打法，這是需要有很強的供應鏈、數據、系統作為後端支撐。

我認為，無人值守便利架具有無限的空間。

比如，它能獲取一個人在什麽位置、什麽時間、買了什麽東西等詳細數據。餓了麽就做了一件事情，讓你訂的食物在30分鐘送到，然後就造就了2000萬訂單量。而猩便利，則能使你在幾分鐘、幾百米內就能吃到想吃的東西，而這是一個千億級市場。

消費場景的不斷更新也會導致新的商業革命。因為無人便利架，這個變革首先是從辦公室爆發的，但我相信未來300米內的消費解決方案都要進行變革。以便利店為中心，輻射周邊2—3公里的購物需求，再配上無人便利架，解決最後一百米購物問題。

目前，中國便利店的日銷售額平均在5000元左右，羅森、全家好一點的店能達到1萬多元。但通過猩便利的組合拳打下來，未來可能做到10倍、20倍，甚至更高的日銷售額。有了利潤，便利店業態本身就會極大提升，就能給消費者帶來更大的優惠。比如，銷售量就能反映到供應鏈上來，便利店就有議價能力，就可以拿到最優惠的產品，然後反饋給消費者。

誰會是未來新零售的標準制定者？

現有的升級便利店中，我比較看好猩便利，我認為猩便利可能會是未來新零售的標準制定者。至於為何投資這個項目？

首先，猩便利的創投團隊是目前升級版便利店中陣容最強大的。

創始人為原大眾點評COO呂廣渝，原羅森中國副總裁曉村先生也加入猩便利任COO。投資方有光速中國，原美團點評系多位高管以個人身份參投。包括原美團CEO王興、原大眾點評CEO張濤，大眾點評CFO葉樹蕻和美團副總裁王慧文。融資和高管團隊堪稱豪華，天使輪融資就超1億元人民幣，可以說是“銜著金湯勺出生”的。

其實，新零售的入場券是很難拿的，從事新零售行業需要超強的思維格局，對個人在行業里面的時間和經驗要求也非常高。我覺得呂廣渝的思維能力、領導力、執行力、融資能力以及融合互聯網和傳統兩類基因的能力都是很強的。

其次，猩便利的打法是更高格局的，它是“便利店+便利架”的組合拳。

單從無人便利架來看，猩便利的上萬臺架子遍布十幾個城市，並且第一個提出了行業標準：日補貨周上新。此外，猩便利在8月底、9月初發布新聞之後，無人貨架的行業就沸騰起來了。它其實是一個很低調的現身，但像一個深水炸彈，把整個行業里面的玩家都炸出來了。而且，無人便利架僅僅是猩便利的冰山一角。

最後，猩便利具有強大的供應鏈、倉儲物流以及數據系統。

現在99%的便利店和便利架沒有供應鏈支撐，或者供應鏈只是簡單的采購。而猩便利有20多年實操經驗的供應鏈團隊和多個鮮食團隊一起作戰，普通便利店、便利架的鮮食鳳毛麟角，而猩便利的鮮食則是非常豐富的。南有呂廣渝，北有莊辰超，猩便利和便利蜂是新零售走的比較靠前的，很多其它的都是在跟跑。

沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉

猩便利一出場，就制定了行業標準，運營上按“日補貨周上新”、“千架千面”來執行。其運營團隊是新美大當年打百團大戰的幾個將軍，具有超強的執行力。同時猩便利的系統團隊也很厲害，用戶畫像可以做到非常精準。

舉個例子，你喜歡吃面包餅幹，當你買了五包後，就會有感謝你多次光臨的免單優惠。你經常買鴨翅，系統知道你喜歡鴨貨，明天就會有鴨脖子上架。再比如，你是招行白金卡用戶，就會有白金卡免費吃的營銷活動。

猩便利就類似於線下的淘寶，依托數據了解線下消費者的消費習慣，從“人找貨”重構到“貨找人”，既可以提高效率也可以提升體驗。

很多人有疑問，為什麽猩便利要強調“千架千面”？我認為，一個人的需求是千變萬化的，並且是永遠不能完全滿足的。在沒有摩拜和ofo之前，我們天天騎自行車，並不覺得需要共享單車，但共享單車出來後我們就離不開了，這就是生產決定需求。

便利店也如此，當它知道你的消費習慣後，就會針對性地為你提供產品和服務。我相信所有人面對這樣的產品或服務，都會非常激動和喜歡，而不會不在意。

其實現在很多無人貨架的項目都在和大商家合作，這種合作是因為它們的供應鏈能力太單薄了，必須合作，不合作就死。不合作開放的架子，他們就會變得非常單一。

升級版的便利店盈利形式眾多，有產品零售利潤、渠道/平臺費用和廣告費用，潛在的價值還有流量和數據等。其中，僅產品利潤就會很大。我認為新型便利店的效率會是傳統便利店的2-3倍，有效率，就有銷量，自然也就有利潤。

現在很多巨頭都在布局線下零售，京東、每日優鮮也開始鋪設無人便利架，但猩便利選擇ALL in，其它大平臺，只是部分業務。而且，我對猩便利的模式也很有信心。

未來不久，沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉或者被收購。從現有便利店來看，我認為“南有呂廣渝，北有莊辰超；南有猩便利，北有便利蜂”，這種升級便利店會用線上線下的運營能力、數據能力、供應鏈能力來征服消費者，而傳統便利店都將會向其靠攏和學習。

* 本文由野草新消費原創，作者張乘輔，編輯張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

唔好玩T+3 啦: 有人咁玩意馬就死掉了

1樓提及

---

http://www.sfc.hk/sfcPressReleas ... ervlet?docno=12PR42
七名投資者今天於東區裁判法院承認11項在2010年5月非法賣空意馬國際控股有限公司（意馬）股份的控罪，每人被判罰款介乎2,000元至30,000元不等，合共71,000元。

杜大衛署任主任裁判官（Mr David Dufton）同時命令被告龔炳祥、陳琪、邵金鳳、邵金美、邵洪強、馬笑芬及游嘉兒，向證券及期貨事務監察委員會（證監會）繳付調查費21,820元。

證監會向法院表示，在2010年5月7日及／或2010年5月11日，各被告發出不同賣盤出售31,000股至16,855,600股意馬股份，而他們當時沒有亦不可能有合理理由相信自己具有即時可行使而不附有條件的權利出售該等股份，因此屬非法賣空。

意馬在2010年5月進行供股，據此，所有股東每持有一股舊股，即獲授四份供股權；每份供股權均賦予股東權利認購一股新股。然而，並非所有股東都有行使他們認購新股的權利；未獲認購的新股均轉為額外供股權，而其他股東除行使本身享有的供股權外，也可申請認購這些額外供股權。

案中七名投資者認購了意馬的額外供股股份，並落盤出售他們以為自己將獲配發或將可及時收取的股份數目以作交收。在非法賣空意馬股份時，他們並未收到額外供股股份，亦沒有就他們將收取額外供股股份的時間及股數接獲任何確認。

證監會法規執行部執行董事施衛民先生（Mr Mark Steward）表示："投資者如利用供股出售預期自己將獲配發的股份，但實際上並無即時可行使而不附有條件的權利出售該等股份，即屬進行非法賣空，以及濫用供股和額外供股的程序。"

他續說："這種套戥行為涉及無貨沽空的所有風險。本案應可傳達明確的訊息，表明這樣的做法屬違法行為。"

完

4樓提及

---

2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試

5樓提及

---

4樓提及

---

2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試

要留案底wor

6樓提及

---

5樓提及

---

4樓提及

---

2,000元至30,000元

真是抵, 下次會多d人試

要留案底wor

分分鐘中招.. 唔排除有人唔知係非法沽空