📖 ZKIZ Archives

面板景氣寒風吹，第三季友達、奇 美電虧損可能再擴大，但鮮少人知道，面板景氣慘況，連統一集團內部也傷透了神。看到外資預估奇美電今年恐虧一個股本，台南幫大老、統一副董事長鄭高輝都忍 不住搖頭，「我以前就跟廖董（奇美電董事長廖錦祥）說過，做這途親像一輛車開上高速公路，會找不到交流道下來的。」鄭高輝看到奇美電業績會憂心，不是沒有 道理，十二年前，統一集團、金仁寶集團與東元攜手合資，成立統寶，統一集團持股約一七％，但統寶營運狀況不佳，好不容易捱到統寶易主，最後與奇美電上演三 合一。

誰知三家合體才一年，就又遇上面板史上最長寒冬，奇美電股價跌到只剩十二元，據了解，統一手上統寶持股，即使轉持奇美電，成本還是高達四十元，要想回收這 筆投資，幾乎遙遙無期，也難怪鄭高輝一聽到面板景氣，他就搖頭。

不過，最近統一集團本業、業外兩得意，先有旗下小金雞統一超上半年獲利成績亮眼，後是孵育十四年的生技廠台灣神隆，終於能風光上市。至於面板投資虧損黑 洞，也只能暫時不去想，端看奇美電這輛上了高速公路的車，何時能找到「交流道」，讓統一順利下車。

（賴筱凡）

對華誼兄弟董事長王中軍而言，今年是事業大躍進的一年，華誼兄弟與美國傳奇影業合資成立公司，在蘇州蓋電影主題公園，還要推動類似張藝謀「印象」系列的實 景演出，再創事業的高峰。

撰文‧楊方儒

八月二十一日，五十一歲的華誼兄弟董事長王中軍，線條剛硬的臉頰上一直漾著笑意，這天是華誼兄弟、好萊塢傳奇影業（Legendary）、香港保華建業合 資成立的傳奇東方（Legendary East）電影公司，在香港借殼上市，三天內股價大漲三成。

傳奇東方上市，不僅更穩固王中軍「中國電影之王」地位，也幫他推向國際舞台。因為與王中軍合作的傳奇影業，是好萊塢近年成績最好的獨立製片公司，代表作包 括「蝙蝠俠之黑暗騎士」、「醉後大丈夫」，以及去年全球票房高達九億美元的「全面啟動」。

推動中國電影進軍海外市場「我的想法一直被追趕，從未被超越！」王中軍接受《今周刊》獨家專訪時強調，大陸電影同業一直都在向華誼學習，華誼可能領先他們 只有半年，但這麼多年下來，卻從來沒有被超越。

的確，如今中國老百姓能夠叫出口的電影公司，真的只有兩家：中國電影集團（中影）、華誼兄弟；中影由國家支持，華誼則是純粹市場化經營。二○一○年，華誼 搶占全中國電影票房的三○％，王中軍被美稱為「中國電影之王」！然而，中國電影卻僅占全球票房的五％，這迫使企圖心強烈的王中軍進軍英語片。

華誼兄弟與傳奇影業合作，更證明王中軍的腳步永遠比別人快。中美雙方強強連手，未來每年會拍攝一到二部，以中國歷史、神話或文化為主題的英語片，每部電影 預算約達五千萬美元。

這數字，是「賽德克．巴萊」的一倍以上，更是九把刀「那些年，我們一起追的女孩」的四十倍。面對崛起中的中國電影市場，難怪台灣導演鈕承澤、香港導演徐 克，紛紛投入華誼兄弟麾下，畢竟形勢比人強，這裡有錢、有人、有市場，現在還有國際能見度。

就現階段來說，當台灣電影剛成為投資亮點，正準備成為一個「產業」時，王中軍一人帶動的完整產業鏈，已經走出中國，準備征服全球。「成立傳奇東方，就是要 打造中國的電影傳奇！」王中軍的弟弟、華誼兄弟總裁王中磊語氣興奮地說，「真想快點把第一部電影拍出來，和大家一起到影院做夢！」「全面啟動」中的李奧納 多狄卡皮歐（Leonardo DiCaprio），「非誠勿擾」裡頭的葛優與舒淇，確實都把影迷們帶進一個個夢想空間，忘記現實中的煩憂。將來在傳奇東方主導下，可望複製更多成龍、李 連杰、章子怡，讓中國明星登上國際舞台，也會有更多東、西方巨星共演對手戲。

除了藉傳奇東方走向國際舞台之外，王中軍還積極走出電影院。拍一部電影要多少錢？蓋一座電影主題公園又要多少錢？對於王中軍來說，第一個問題，十多年來再 熟悉不過；第二個問題，正是他當下心頭的煩憂。

跨足主題公園等多角化經營拍一部「唐山大地震」，成本就已相當華誼兄弟資本額一．二億人民幣。但他準備在蘇州蓋一座電影主題公園，相當於十五部大片、超過 二十億人民幣預算。相較於自家資本額，華誼兄弟主導的這筆大投資，風險仍不可謂不小。

電影主題公園占地一千畝地，在江蘇省蘇州陽澄湖畔，是王中軍嘴裡「上帝安排的好地方」！未來這主題公園將與迪士尼樂園一起，成為大上海旅遊圈的新焦點，預 計五年後開幕。

不過，走出電影院的王中軍，還能維持過去的不敗戰績嗎？

「風聲」、「唐山大地震」、「非誠勿擾」，這些華誼兄弟的暢銷大作，每一齣主題都不一樣，甚至歷史時間點也不一樣，比不上迪士尼的普世價值。這些電影，又 要怎麼樣轉化成一座座遊樂園設施，恐怕不是簡單任務。

華誼兄弟走多角化經營，除了主題公園，王中軍也推動類似張藝謀「印象」系列的實景演出，預計在北京與上海推出。此外，華誼也跟大股東騰訊共同開發遊戲，希 望電影與遊戲的互動，能夠產生綜效。

這些銀幕外、不熟悉的新生意，王中軍團隊還需要很強的執行力來完成。作為中國電影圈的「點子王」，他又要如何跨越這些新挑戰？以下即為他接受《今周刊》採 訪的精華摘要：《今周刊》問（以下稱問）：電影對你的意義是什麼？

王中軍答（以下稱答）：在今天來講，從現在已經出現的藝術形式來講，電影始終是社會影響力最大的一種藝術形式！

對於社會大眾的影響，電影是其他藝術形式，或者說其他傳播領域產品都不能比擬的。因此，電影的業務，永遠是華誼金字塔塔尖的業務。華誼是電影起家的公司， 電影給我們帶來的品牌基礎是其他的公司很難去比較的。

問：華誼的電影，憑什麼成功率比較高？

答：因為我們對電影的謹慎程度非常高，華誼拍片的態度是最嚴格。一個關鍵是預算，很多導演經常是報五千（萬人民幣），拍八千（萬人民幣），我們不敢恭維！ 華誼在成本控制上和過片上，是有自己獨特的紀律，來保證我們現在大多數電影的獲利能力，是非常強的。

嚴控預算、掌握人才三矩陣至於人才，我們則分為三個矩陣，第一個是我們的創作人才，以製片人團隊和導演團隊為核心的創作人才。第二個矩陣是我們的演藝人 才，我們的演員、歌手。第三個矩陣是運營管理人才。

三個矩陣經過最近五年的磨合，已經在我們內部形成非常好的，就是高手過招的平台。這個平台放眼中國，也只有華誼才有。

問：騰訊是華誼的第一大法人股東，你未來和騰訊的合作有什麼計畫？

答：我們跟騰訊的合作，肯定不是資本層面的。我跟馬化騰（騰訊董事長）兩個人談的時候，就要想到互相的拉動！騰訊給華誼帶來的價值，像是線上遊戲，大家都 知道騰訊是中國遊戲最大的品牌。

問：華人電影缺乏好的劇本，你怎麼看這個問題？

答：在中國，我們「過」的劇本太多太多，爛的劇本常讓我讀得焦頭爛額！（大笑）但是這樣的爛劇本，過了幾天，竟然有人開機了，常常讓我非常震驚。

我讀劇本的時候，感覺細節上確實打動我，就把我融進去了，所以我做這個工作時，態度特別的簡單。最近「變形金剛３」上映這麼短時間，就已經奔十億人民幣 了。我們中國的國產電影只有一部過了三億人民幣，你不能說是觀眾沒熱情，我覺得是片子沒拍好。

問：所以大家都會問，華誼沒有了馮小剛怎麼辦？

答：馮小剛為華誼貢獻三○％的收入，我覺得一點兒也不丟人，因為他就是我們的核心產品之一。

我們現在也有很多馬上要上映、正在拍攝中，沒有馮小剛的電影。像「畫皮２」、「太極拳」、「ＬＯＶＥ」、「星空」、「全球熱戀」、「楊家將」、「十二生 肖」。像「太極拳」是一個投資非常大的戲，完全是新演員、新導演；「畫皮２」用的也是新導演。

常有人問我怎麼看馮小剛這個人？他是一個很有創意和想像力，就像一隻大鳥突然從後面飛出來的人。我覺得馮小剛他就有這個才氣。我甚至覺得全中國的微博，他 寫得最好。

問：這麼多電影本業外的策略，你心裡究竟怎麼想的？

答：大家都會問我們在做什麼？我的理想是做一個綜合的娛樂集團。

華誼兄弟具備打造綜合娛樂集團的基礎。這個基礎不是說誰都可以做，品牌、產業鏈和人才、融資能力這四個方面，是華誼主要的競爭優勢。最近有很多的電影公司 在上市和融資，大家都在學習華誼的格局。

隨著我們在電視劇、藝人經紀、音樂、時尚內容的增強，以及在電影院通路、新媒體、實景娛樂、遊戲、娛樂行銷等九大板塊之間，全產業鏈布局，已經形成非常良 性的互動，產生了很多的協同效應。

對於王中軍這位電影圈的「點子王」來說，每一步都是新嘗試、新挑戰。誠如他自己所言，永遠都走在產業前面，他從未被追隨者超越。王中軍是否能保持紀錄，大 家拭目以待。

王中軍

出生：1960年

現職：華誼兄弟董事長

經歷：中國國家物資總局出版社攝影記者、中國永樂文化廣告部經理學歷：紐約大學大眾傳媒碩士

十四年前，曾經叱吒國內投信、證券界的天王級人物，葉志勇回來了！他是否再掀當年的「葉志勇旋風」？再創國內資本市場紀錄？

撰文‧劉俞青

約莫六月下旬，台北市松智路上一家日本料理餐廳，一位瘦削、身高約莫一米七五的男子閃身入內，定睛一看，似乎曾是台北證券圈內最熟悉的身影，隔壁桌的客人 還低聲驚呼：「他不就是葉志勇嗎？」直接促使完善投信法令規範事實上，從去年底開始，國內證券圈就開始出現耳語，有人在餐廳看見他的蹤影，有人甚至在銀行 看見他開戶，不久之後，他開始找過去好友吃飯。很多朋友接到他的來電，驚喜、欣慰之餘，見他無恙，也放下心中懸掛多年的一塊巨石，「對市場嗅覺依然敏銳， 對台灣資本市場依然關心。」如果近三、五年進入市場的投資人，可能不知葉志勇是誰，但只要資歷超過十五年的市場人士，對這位曾叱吒國內投信、證券界的天王 級人物絕對耳熟能詳。

葉志勇是開創台灣證券圈從主力炒作的年代，帶入認真、全力投入研究基本面風氣的第一人。他旗下的子弟兵，仍持續在證券市場引領風騷，至今國泰投信董事長張 錫、台新投顧董事長吳火生，甚至連許多根本未曾謀面，只是曾經間接受他影響的後生晚輩，仍然尊稱他是「影響我操作最深的人。」十四年前，葉志勇旗下的群益 馬拉松基金、群益中小基金、群益店頭基金，績效幾乎長期囊括國內基金績效的前三名；當時除了他旗下基金績效過人之外，更重要的是，他身兼董事長及總經理的 群益投信，正在業界嶄露頭角。群益中小基金規模超過一百億元，是當時最大型的國內基金，不只散戶，許多法人都是基金受益人。

正當葉志勇事業登上高峰之際，一九九七年九月十一日，葉志勇從雲端跌落地面。

就在當天，《經濟日報》以頭版頭條刊出「群益投信董事長涉嫌利益衝突」的報導，直接證實了當時證券圈傳了近三個月的耳語：在葉志勇的母親帳戶裡，被查出持 有與群益基金裡類似的持股，包括藍天電腦、日月光等股票。六天之後，葉志勇辭掉所有職務，半個多月之後，當時的證管會（證券業主管機關）宣布葉志勇禁止執 行證券相關業務五年的最嚴厲處分。

當時的時空背景不同於現在，投信產業才剛開始萌芽，許多法令規範也未盡完善，例如當時的「投信從業人員管理規則」僅針對基金經理人，至於投信董事長、總經 理，則是在「葉志勇事件」之後才擴大規範，也因此被稱為「葉志勇條款」；當時甚至因此引發一波投信董總座的辭職風。

隱居紐西蘭 依舊不改投資本色但無論法律如何界定，葉志勇終究是錯了。一個多月之後，新聞逐漸平息，這位台灣投信業的大哥大悄聲離開台灣。當時證券圈內有許多人探詢他 的消息，甚至有人想要去向他學習，但都不得其門而入。他斷了所有聯繫管道，沒人知道他在哪裡，從此宛如人間蒸發。

根據了解，當時葉志勇帶著妻兒離開台灣，他避開台灣人多的上海、舊金山等地，最後選擇落腳紐西蘭。少數熟悉葉志勇的友人表示，當時他可能被通緝，但最後並 未被起訴。而他離開台灣多年，幾乎斷絕一切聯繫的最可能原因是，他當年治軍嚴謹，對旗下子弟兵的高標準要求，是市場皆知。但出事後，才發現原來他也犯了當 時許多業內人士「都會犯的錯」，「他自己心中的關卡過不去，恐怕才是他離開台灣最主要的原因。」葉志勇友人猜測。

儘管去國多年，但他對投資的嗅覺依舊敏銳，光靠著自營投資，就足以過著衣食無缺的生活。他過去只要研究確認，看好一檔股票，絕對是長期重押，毫不手軟，這 個手法依然沿襲至今。近幾年來，讓他大賺的二檔股票，一是蘋果電腦，另一檔則是在港股掛牌的蒙牛乳業；前者當然是看好蘋果電腦的長期發展，而後者則是他在 三聚氰胺事件之後的低點大舉買進，理由是「無論經濟如何衰退，食品股永遠是內需產業最後一道關卡，尤其中國不會讓辛苦經營的品牌就此倒下。」據了解，光靠 這檔股票，就讓他賺進至少上億元。

此外，看好中國內需，他在二○○四年前後，投資亞都麗緻飯店總裁嚴長壽在蘇州興建的亞緻酒店（Hotel One），至今營運良好。

儘管斷絕與國內一切聯繫，但事實上，葉志勇自始至終都持有當年他一手培植的群益投信一成股權，這筆投資案並未因當年事件爆發而有所改變。而群益投信長期績 效良好，每年每股盈餘都在五到八元之間。去年雖因赴大陸投資而大幅增資到十六．五三億元，導致每股盈餘跌到三．四二元近年新低，但獲利絕對金額仍排名國內 投信業第二名。因此葉志勇每年光靠群益投信的股利發放，估計就可領回至少數千萬元不等的盈餘分配。據了解，去年群益投信的增資案，葉志勇也按原來持股比率 認股。

換句話說，這幾年下來，葉志勇依然擁有優渥的收入。除了紐西蘭的住所外，也赴上海置產，他在上海新天地附近的「翠湖天地」買下一戶，國內許多名人如張惠妹 等都在這裡擁有地產，如今每個單位市價至少都超過二億新台幣。據了解，近期葉志勇積極處理紐西蘭的房子，選擇在台北與上海兩地居住，而在上海的住所就在該 處。

至於台北，據葉志勇的摯友轉述，葉志勇回到台北之後，在台北市區走訪過不少新建案，但看了一圈下來，他認為目前台北市房地產需求有限、漲幅已高，此時並非 買點。因此他決定將大安區瑞安街附近的舊居重新裝潢整理，作為將來住處，現正趕工中。

子弟兵及業界人士仍高度肯定時間彷彿沒有在他身上留下太多痕跡，若真要說葉志勇有什麼重大改變？就是出身美商大通銀行，當時葉志勇取了個英文名字 「Jack」方便稱呼。但出事之後，或許為了避開眾人的目光，在國外這幾年，他改名為「Kevin」。此外，今年已經五十七歲的他外形其實沒有改變太多， 瘦削的臉龐依舊，只是皮膚更黑了點。

根據法律人士估算，舊的刑法規定，刑責在五年以下的法律追訴期，為自通緝令發布起算十年。按此計算，假設通緝令在出事後兩年發出，則追訴期滿的時點大約落 在前年底，與去年葉志勇的身影開始出現在台北街頭時點吻合。而這將近五千個日子的自我放逐，對照當年的意氣風發，仍令人不勝唏噓。

儘管當年葉志勇被視為國內投信界第一把交椅，但是和一般證券圈人士相較，他其實安靜、少言，尤其不善交際，有時大力買進某一檔股票，卻連公司董事長一面也 沒見過。

與業內人士的聯繫除了少數幾位知交之外，就只有他的子弟兵。在公司內部開會時，甚至因為講話直接，常常惹得長官不太高興，與媒體關係尤其欠佳，因為葉志勇 認為他是專業投資者，根本不用經營媒體關係。

但也因這個個性，讓他更贏得市場敬重。相較許多人出事後，門前車馬稀的冷暖對照，反而很多人跳出來為他澄清。多年之後，吳火生仍說：「不管法律如何認定， 在我的認知裡，他是這麼多年來，我認識最正直，也是影響我投資觀念最深的人。」張錫則言簡意賅地說：「他永遠是恩師。」而︽今周刊︾採訪多位不願具名的證 券圈人士，許多人都給予葉志勇非常高的評價，應該不是沒有原因。

葉志勇回來了！這位過去證券圈的天王，如今或許該稱之為傳奇的人物，他是否能夠再創當年的「葉志勇旋風」？為台灣證券市場再寫歷史？真的！很多人都在心中 期待。

葉志勇

出生：1954年

經歷：美國大通銀行、群益投信董事長兼總經理學歷：東吳企管系、美國賓州史克蘭頓大學MBA 戰績：操盤基金曾是台灣所有國內型基金第一名家庭：已婚，育有二女

一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生，卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家，他們不靠廣告戰，一步步分析自我優勢，靠著一個個研發小故事，累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初，一份來自倫敦的調查報告，捎來喜訊，全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查，首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說，確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡，眼裡閃著光芒，身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一，宏達電行銷長王景弘坦言，「一切來得比預期還早， 原本就知道做品牌是長期抗戰，以為十年才能做到的成績，沒想到五年就做到了。」的確，根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查，在手機市場裡，宏 達電從來都不是首選，儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升，卻始終未曾擠進前三名。直至今年，基於產品口碑好、性能多，多達三四％的商務 人士都選擇了宏達電，比蘋果的iPhone還多！

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言，今年無異是經營品牌豐收的一年，不僅全球市占率拉抬至一○．八％，成為第四大智慧型手機品牌，又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而，這成果並非一蹴可幾，背後是宏達電付出諸多努力，才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌，當時消費者喊得出名字的手機廠，不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場，消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚，砸錢打廣告，我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉，所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短，還不大做廣告，宏達電要怎麼打入消費者心中？宏達電的策略是回歸本質，先由內部思考，「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼？」他們討論出，宏達電的品牌必須要有個性，這包括三個條件：expressional（有情感的）、ownable（獨有的）、honest（誠實 的）。王景弘說，做出能讓人感動的產品是基本要件，再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新，他們可能會優先聯想到蘋果；但你問消費者humble（謙遜），他們不會回答你蘋果、三星，最有可能的是宏達電。」王景弘說，這就是品 牌獨有的個性，而宏達電要傳達給消費者的形象，就是謙遜。

至於誠實，「品牌就是公司文化，宏達電從公司文化就要求員工誠實，才能進一步傳達給消費者，而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起，「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說，叫作謙和智慧，成就美好體驗，但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述：全世界前幾大手機品牌坐在一起，蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道；諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權，因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起，說話不那麼大聲，卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通，王景弘說，宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機，王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗，拿智慧型手機拍照，明明已經按下拍照鍵，卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面，所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應，在宏達電研發團隊看來，就是一種不好的使用者體驗，可是受限於手機厚薄度，要做到與單眼相機同樣的反應速度，幾乎不可 能。

於是，工程師思考到，如果相機功能一開啟，就能自動替你儲存影像呢？「從你打開相機功能的第一秒開始，程式就自動拍下每個畫面，你在第三秒按下拍照鍵，我 們就透過程式，調出第三秒存下來的影像，這麼一來，用手機拍照不再有時間差了！」王景弘說，這種功能叫作instant capture（即時拍攝），是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好，所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機（Rhyme），這支號稱為女性消費者量身打造的手機，設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求，聽音樂、拍照、重視外形，「女性會喜歡什麼色彩？粉紅色嗎？」王景弘反問，「那就太膚淺了，粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色，因為對部分女性而言，粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有，「女性消費者常把手機放在包包裡，結果電話一來不是聽不到鈴聲響，就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以，音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲，「可是，一旦消費者伸手拿起手機，讓它感受到震動，音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片，還喜歡在上傳照片前自行加工修圖，所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求，卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔，「若說這麼多年，我們做對了什麼事，那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來，因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中，宏達電還特意將品牌意義設計在名片上，四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物，讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷，宏達電從阿福機、鑽石機，到現今品牌策略日漸成熟、更具自信，他們不再為了做手機而做，而是為了做一支能感動消費者的手機。 這，應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電（2498）

成立：1997年

經營團隊：董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 ：86.2億元主要業務：智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

１. 不依賴廣告，品牌價值建立在消費者體驗上。

２. 比消費者更先想到他們要什麼，追求最佳使用者體驗。

３. 嚴格劃分每支手機的定位區隔，賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997～2006年 ODM代工時期：研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠，並推出首款整合手機功能的PDA Phone ，為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006～2009年 正式跨入品牌：手機功能不斷精進決定退出代工市場，跨入品牌，產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到３Ｇ，代表性的機種如阿福機、鑽石機，正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細，每支手機定位更清楚，有專為臉書玩家推出的恰恰機，從女性消費者為核心出發的音韻機，替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理：翁書婷

從小耳濡目染，看著母親為事業而 打拚，讓茂為歐買尬執行長林一泓童年時就能深刻體認何謂「拚搏精神」。在母親大力支持、無私付出之下，他成功擺脫負債，如今成為身價上億元的上櫃公司老 闆。

撰文‧莊 芳

「你們現在看到的這間辦公室，是才剛裝潢好的子公司。不久之後，這裡也會坐滿了新進同事！」一邊帶路、一邊介紹環境的，是上櫃遊戲公司茂為歐買尬執行長林 一泓。穿過一排排整齊的空辦公桌時，他興奮地聊起正在籌備中的新事業，無法掩飾滿滿的信心。

若要說他是個超級工作狂，絕對不為過。凌晨時分還在線上與網友互動、親自回答關於遊戲產品的疑難雜症，假日也常在公司看到他埋首工作的身影。身為執行長， 卻幾乎沒有「高高在上」的形象，這些態度讓林一泓短短幾年之內，從負債五千萬元，拚到成為市值五十五億元的上櫃公司負責人。

事實上，他對工作的衝勁與熱忱，與媽媽的身教有著極大的關係。

林一泓兒時，家裡開設紡織工廠，父親負責跑業務，專門負責接單，母親則坐鎮工廠，大小事由她一手包辦。工廠生意不錯，最高紀錄擁有五百名員工，還曾獲得經 濟部頒發績優獎牌，但也因此，媽媽每天工作忙碌，沒有太多時間與孩子相處。

用百分百的態度拚事業

「五歲以前，我大概不太曉得『媽媽』代表什麼。」林一泓說，他從小住在奶奶家，姊姊則是住在外婆家，而這個稱作「媽媽」的人，印象中每隔一、二周才來看 他，每次只要叫她「媽媽」就有糖吃。五歲以後，又改住阿姨家，一直到小學三年級才回到媽媽身邊同住。

「印象中，讀過的幼稚園已數不清，和姊姊經常搬家。」林一泓說，他的成長過程是在「變動」中度過，「不只是幼稚園而已，我還換了三所小學、三所國中就讀， 每到一個新環境，就要想辦法適應。」而在這個過程中，唯一不變的，就是他對媽媽的印象，「偶爾有機會待在工廠，總是看到媽媽忙碌的身影。」母親陳麵表示， 早期打拚事業，就只知道埋頭苦幹，白天顧工廠，整天處理細節流程、人力等事務；晚上回家後，「又要靜下心來，好好思考隔日的工作安排。常常回頭看時間，才 發現已半夜了。」母親大方給 孩子學付出母親無暇陪伴孩子，但認真打拚的身影，已經給了林一泓根深柢固的身教。在林一泓六歲那年的母親節，他用心畫了一張海報送給媽媽，上面竟然是這麼 寫的：祝媽媽身體健康，「生意昌隆」。林一泓說：「很顯然，我當時已被媽媽的模樣『洗腦』，知道工作很重要，而且，要用百分百的努力態度拚下去。」關於媽 媽的教育方式，林一泓笑說，母親幾乎是用「利誘」，鼓勵孩子努力讀書。舉例來說，小學考試滿分就可拿到三顆巧克力球、九十分一顆，其餘沒有獎勵。「老實 說，我不是很愛吃巧克力，但每次拿到都很有成就感，就想收集下去。」小小的獎品就有獲得肯定的感覺，讓他更加用功讀書，成績總是班上前三名。

功課顧得很好，玩樂也沒有少。從小學三年級，林一泓就愛上電玩遊戲，經常到了半夜還偷偷爬起來躲在房間裡玩，「我真不知道他以前玩得這麼瘋，他明明都交出 好成績呀！」陳麵說。

在許可的能力範圍內，母親給得大方，孩子也要學著「付出代價」。「從以前我就一直告訴他們，凡事要對自己負責。」陳麵想起，有一次兒子想養一對白文鳥，考 試成績也達到目標，她二話不說為兒子完成心願，讓林一泓開心半天，但媽媽當時也強調：「買了，就要自己負責。」有一次，他參加二天一夜的活動，卻完全忘了 提醒家人幫忙餵食小鳥，回到家才發現，鳥兒已經奄奄一息，令他傷心不已。

讀大學前，媽媽承諾他只要考上台大，就送一輛跑車代步；考上最後一名學校，只剩摩托車。林一泓聽了當然拚下去，如願獲得百萬跑車，但回憶起這份看似很拉風 的禮物，他卻表示：「若有機會重新選擇，我才不要這份大禮！」原來，擁有一輛車，雖然有一段時間讓他得到旁人欣羨的眼光，但慢慢和同學產生距離感。

而且，隨後汽車的保養、維修，包括油錢都要自己負責。「跑車又特別耗油，光是為了照顧這輛車子，我要兼好多家教才能勉強支撐過去，後來壓力太大，根本不敢 開了。」媽媽為了鼓勵，十分捨得給予孩子，但同時也要他們學習「一切後果自行負責」的承擔能力。

讓孩子自己選擇未來的路

林一泓在大一升大二時，因為找不到人生方向，在學校裡缺乏歸屬感，心情感到很沮喪。「我想，好不容易考上台大了，卻讀得不順心，實在很想放棄學業算了。」 有一天，他回家和媽媽談到這件事，忍不住大哭起來，沒想到媽媽聽了回他：「你念得這麼痛苦，要不要考慮休學一年？」「我當時想，學業無論如何一定要完成， 但他這麼不開心，不妨讓他休息一下，冷靜思考未來。」陳麵說，年輕人在學時常常搞不清楚自己要什麼，乾脆讓他暫停下來，去外面闖闖看也好，「出去社會工 作，很快就會知道還是讀書最好！」媽媽的寬容，反而讓林一泓想開了，「當時媽媽要是責罵，或是逼我非得讀書不可，一定更加難受。」但想不到媽媽直接提供一 條退路，讓他能有選擇，「我頓時心情放鬆不少，覺得事情好像沒那麼嚴重了！我決定在學校裡，自己找出歸屬感。」後來，他開始積極參加各種社團活動，學彈吉 他、釣魚，藉由培養不同興趣，開心的度過大學生活。

「相信他、尊重他，才能讓孩子做得更好。」陳麵覺得，讓孩子建立信心十分重要，給他們管理自己的機會，才能從中學習成長。「其實，父母的想法不一定是對 的，所以從不要求孩子按照我的方式成長。」不過，孩子不確定方向時，就應適時提供建議、同時說明清楚原因，但是，「結果絕對讓孩子自己判斷，由他自己選擇 要走哪條路。」借鏡失敗經驗 小心衡量得失林一泓赴美讀完碩士後，回台工作了幾年，頗受上司器重，在二十八歲就領到月薪六萬五千元。「但我看到很多員工並非用認真的態度工作，只想領薪 水過日子而已。」林一泓無法接受這樣的環境，再回想起母親過去奮鬥的身影，決定選擇自己最熟悉、喜愛的遊戲產業出發創業。

但創業初期幾年，他因過於樂觀，投資失利，六年累積了五千萬元的負債，走投無路的情況下，只好向媽媽開口借錢，「媽媽抵押了房子，甚至拿出金條來賣，搬出 手中最後的壓箱寶，心裡實在很感動。」母子兩人就抱著一袋黃金，走遍台北市延平北路上各家銀樓，「要問到一家最好的價錢賣出才甘心。」陳麵說，「我存很久 的二百兩黃金，擺在家裡也沒用，不如拿出來支持他。」還好林一泓未讓母親失望，他改用保守的心態面對這次重新出發，遊戲一推出就造成轟動，每月營收二、三 千萬元，不到一年就還清債務。

七○年代，製造業開始外移至中國，腳步慢的中小企業競爭力減弱，家中經營的工廠規模逐漸縮小，最後於八○年代結束。「我看到家中事業一路從興盛走向衰落， 其實很有感觸。」林一泓說，以前經營傳統製造業，幾乎是把所有獲利全部投入營運，這麼一來，只要遇上市場突然變化，「很有可能資金周轉不靈，撐不下去。」 所以林一泓現在經營事業，更加小心衡量得失。像他去年成立子公司歐付寶，準備進攻電子商務市場，投入前經過詳細考慮，「假使成功賺錢當然最好；但若失敗， 絕不會影響本業經營。」「以前要是這麼會想就好了！」陳麵說，過去想法很簡單，就是不斷投入再投入，賺多少錢也不清楚，一直到毫無利潤才收起來。沒想到， 兒子不僅和她一樣有著創業、打拚的精神，而且表現更「青出於藍」。「我只是支持他的興趣，不知道兒子有一天竟會成為上櫃公司老闆！」言談間，陳麵的語氣滿 是驕傲。

陳 麵

出生：1943年

經歷：紡織公司負責人

學歷：專科畢業

林一泓

出生：1970年

現職：茂為歐買尬執行長

經歷：智冠科技總經理特助、儒碩專案經理學歷：美國西北大學專案管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

媽媽做的這些事

讓我一生難忘

從小奶奶撫養我長大，到了５歲時媽媽要帶我離開，我卻對她很陌生。當時每一、二周才見一次面，馬上要跟她回家還真不願意。就在媽媽背起我的時候，用力在她 背上咬了一口，結果立刻被爸爸打一巴掌，那痛楚我到現在還記得。

我當完兵的時候，父母也在當時決定離婚，媽媽帶著我和姊姊搬離原本居住的大房子，改租一間小公寓。即使工廠早已收掉，沒有正職工作，她仍覺得一定要好好讀 書才有機會成功，獨力撐著家計讓我們出國進修。後來，我一口氣讀完兩個碩士回台，立即找到工作，沒有讓她失望。

創業後一度負債5000萬元，我想工作20年都很難還完這筆龐大的金額。和媽媽討論後，她建議我要繼續投資創業才有機會翻身，「否則還是有被老闆解雇的風 險！」為了重新出發，抓住新的投資機會，逼不得已和媽媽開口借錢，結果她二話不說，帶著我一路找銀樓賣黃金籌錢。

基地位於台北市羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」，在近日平淡房地產市況中異軍突起，每坪開價一百七十萬元，兩個月幾近銷罄。讓這件磨了二十年的都更案重見天日的幕後推手，竟是走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑︱︱保強建設老闆陳壬發。

撰文‧梁任瑋

這是一個磨了二十年的都更案，漫長的等待歲月，不少老地主陸續賣屋走人，連最初整合的建商也已辭世，直到近日壯麗的接待中心矗立街頭，才讓這段塵封往事重新被發掘。

北市兩大地主都相信他

故事的地點發生在台北市中心羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」，占地約八八三坪，這裡曾是國內最大的文成補習班大本營，如今已成北市極為稀有的大面積都更案，未來更將以豪宅面貌問世。

但就像其他土地難以取得的都更案一樣，這塊土地的背後，也有一段曲折的整合過程。

時間拉回二十年前，眾多建設公司爭相整合這塊土地，不過，尚未與地主談成，中途就遇上亞洲金融風暴，房地產業一片哀鴻遍野，讓全案一度停擺。然而，這塊坐落羅斯福路、辛亥路口兩面臨路的燙金土地，十餘年來，有不少建商私下打探，但都不得其門而入，吃了閉門羹。

直到七年前，兩大地主台頤建設董事長黃月英、信德開發老闆陳重琪攜手合作，並找保強建設擔任都更實施者，才讓這件瀕臨破局的案子重露曙光。

黃月英與陳重琪在一般大眾眼中知名度不高，但在房地產業界，兩人可是大有來頭。

黃月英被同業封為「房地產媽祖婆」，在信義路二段至三段上擁有不少精華地，不少建商見到她都得禮遇三分，開發土地還得向她買地；至於信德開發老闆陳重琪，出身迪化街大稻埕，是前台北一○一大樓董事長陳敏薰的叔叔，同樣是北市大地主。

出身迪化街 捷運宅始祖能讓這兩人信服的陳壬發更非泛泛之輩，他是位於迪化街一段霞海城隍廟隔壁的保強建設老闆，也是強盛染整董事長。

就像大多數的老字號傳產業老闆一樣，行事低調的陳壬發，幾乎未曾在媒體前公開露面，但鮮少人知道，他就是大台北地區「捷運共構宅」的鼻祖。

陳壬發的父親陳澤創辦強盛染整，育有三子一女。一九九一年，交棒給長子陳壬發後，強盛開始跨足建築、寵物疫苗等多角化投資，並推動強盛股票上市。但染整業景氣江河日下，反而轉投資的房地產成績勝過本業。

雖然陳壬發從事紡織，但對於房地產卻一點也不陌生，早在一九八九年台灣房地產全盛時期，他就以個人名義投資台北市建案，甚至還到泰國蓋房子。加上紡織染整業當時也處於高峰期，讓陳壬發的迪化街金主地位穩若泰山。

一九九七年，陳壬發結束東南亞房地產投資，將資金轉回台灣營建業，並以上市的強盛轉投資保強建設，找來好友林武健擔任董事長，搭上台北捷運聯合開發案的起步階段，保強建設變成強盛的小金雞母。

保強建設成立十七年，只推出七件建案，平均三年推一案，每件總銷金額都不超過十億元，但地點不是捷運共構的聯合開發住宅案，就是緊鄰捷運站出口。「因為地點太好，幾乎不用打廣告，就靜悄悄地賣光。」一位房地產代銷業者如此形容。

冠德建設副總經理洪錦欽說，十年前，捷運共構宅沒人做過，也沒人敢做，但保強早於二○○一年就在捷運頂溪站推出共構案，是這類產品的鼻祖。

保強當時公司規模小，也較無品牌優勢，陳壬發主動找上冠德合作，推出了捷運新店區公所站的「都會通」，沒想到市場反應熱烈，快速銷售一空，也讓冠德自此開始投標捷運共構案。

當眾家建商積極搶進捷運聯合開發案市場之際，七年前，一向穩健經營的保強建設另闢藍海，將重心轉向剛萌芽的都市更新案。

陳壬發曾向朋友透露，強盛不是資產股，房地產推案是賺「加工財」，一個建案銷售完才繼續開發下一塊土地，所以不會將資金押在土地上，連迪化街辦公室都是向一銀租的。

陳壬發買土地推案抱持著替紡織本業找出路，在沒有持續推案壓力的情況下，保強建設從未盲目追價買地，反而將心力投注在需長時間琢磨的都市更新案，除了台大OPUS ONE，目前還在整合中山北路台新銀行總部後方的三七三坪都更案，另外也參與一些北市整合中的都更案。

熟識陳壬發的紡織業者說，「他是那種走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑，遇到陌生人顯得木訥，一旦熟稔起來，話匣子一開就停不住。」一如他古意的個性，他賣房子同樣不浮誇。

「當時，黃月英與陳重琪找上陳壬發，共同開發羅斯福路三段都更案，甚至將都市更新實施者的頭銜主動讓給保強，兩人退居幕後，看上的就是保強三十年在傳產業建立的殷實形象與穩健的財務基礎。」一位土地開發人士透露。

然而，陳壬發介入後發現，產權之中還有兩百多坪的土地屬於國有地，整合過程仍有變數，於是又投入五億餘元買下國有地，慢慢將基地擴大至八百餘坪，可見口袋之深。

鴨子划水 不曝光宣傳

十餘年前就參與台大OPUS ONE規畫的創意家廣告董事長王明正，原以為這個案子因業主轉換與他無緣，但最後卻峰迴路轉又找他銷售。

王明正透露，「這個案子圓滿完成，三大建商都願意各退一步是關鍵。」例如，地主都想要分配到價值上億元的一樓店面，但是如果都做店面就少了氣派的門廳，其 中一位建商看到陳壬發都掏錢買地，心想應該互相退讓，於是把名下的一戶店面讓出當大門入口，解決紛爭，荒廢多年的都更案才起死回生。

除了業主齊心協力促成，台大OPUS ONE土地整合成功的另一個關鍵，更在於保強建設鴨子划水、不強出頭的處事哲學。

這幾年北市不乏精華地段的都更案，在整合過程發生地主與建商無法達成共識的新聞，但台大OPUS ONE從未有任何新聞與消息曝光，低調到讓不少同業忽略。直到台北市政府核准都更事業計畫與建照之後，外界才驚覺，這宗長達二十年之久的都更案已整合完成。

服務過不少建商的王明正說，每件案子的銷售過程，業主都會趁勢宣傳建設公司品牌，但保強建設卻將對外發言權交給他，三大建商不願曝光宣傳。

不過，畢竟坐落公館與師大商圈中心點，今年四月，王明正只在台大OPUS ONE接待中心外牆貼上一組電話號碼，一個月內就接到兩、三百通詢問電話，加上創意家廣告長期耕耘高總價住宅市場，累積不少客戶名單，六月中旬正式銷售，不少客戶慕名來看屋。

只花兩個月時間，可售的八十戶住宅幾近售罄，而且每坪開價一百七十萬元，坐上北市單價最貴都更案寶座。

隨著銷售進入尾聲，台大OPUS ONE預計年底動工，二○一五年至一六年完工，屆時才入帳。在地產界鴨子划水的陳壬發，終於等到大爆發時刻。

陳壬發

出生：1945年

現職：強盛染整董事長、保強建設董事

經歷：佳和實業副總經理

學歷：政大法律系

台大OPUS ONE

投資興建：保強建設、台頤建設、信德開發基地位置：北市羅斯福路三段、辛亥路一段口基地面積：882.75坪

規畫戶數：148戶

保強建設

成立時間：1995年

負責人：林武健

資本額：2.09億元

推案重質不重量 成立17年僅推7案

推出時間（年） 案名

位置

2001 捷運保強大樓 捷運台北車站出口2004 都會通大廈 捷運新店市公所站出口2005 卡第兒大廈 捷運台電大樓站出口2006 卡第雅大廈 捷運頂溪站出口2009 紀汎希大廈 中山北路一段2012 台大OPUS ONE 捷運台電大樓站出口2013＊ 中山都更案 中山北路二段44巷28號註＊：中山都更案為2013年預定計畫。

資料來源：保強建設