2010-1-20 AD
【本報訊】長和系主席李嘉誠罕有地以私人名義,入股市值只有 17億元的小型股嘉盛控股( 729),能夠吸引李嘉誠的並非嘉盛本身,而是一家擁有美國交通運輸部簽發允許在全球陸海空運輸的裝運證電池分銷商。
嘉盛另外配股籌 2.7億
從事證券買賣及投資的嘉盛,昨日發表公 告稱,以每股 0.73元配售 3.66億股新股,集資 2.67億元,配股價較嘉盛停牌前 0.9元折讓 18.9%。配售代理為國泰君安。集團又宣佈,已與鍾馨稼及苗振國訂立協議,向兩人收購中聚雷天(香港)全部股權;並會向李嘉誠配售新股,雙方已簽約,詳 情將盡快另行公佈。嘉盛將繼續停牌。
嘉盛上月公佈,計劃以 27.5億元收購中聚雷天,該公司將與鍾馨稼及苗振國持有的兩家內地企業訂立協議,兩企業將向中聚雷天,供應可用於純電動車的鋰釔電池。 27.5億元代價可能以股份及/或可換股債券及/或現金支付,每股發行價 0.2元。公告又稱,收購建議不會引致控股權變動。
鍾苗二人擁有的兩內地企業,分別為雷天電動車動力及雷天電源技術,其開發的電池 01年已通過國家科技部指定機構的檢測, 17項性能指標全部合格。與此同時,其鋰釔電池亦先後通過美國 JBI、美國國防部等專業機構的檢測,七項國際安全指標全部合格。
此 外,雷天的電池產品在 08年 9月,取得美國美亞保險集團為雷天全球用戶承擔電池產品質量安全保險,雷天亦是唯一一家鋰電池製造企業,獲得美國交通運輸部,依照聯合國標準,簽發允許在 全球陸海空運輸的裝運證。該電池目前在全球 30多個國家或地區銷售,包括美英、意大利、比利時等。
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在國內遺產爭議暫告一段落後,王永慶長子王文洋也展開規畫,運用所繼承的龐大遺產,投入社會活動。計畫中包括,將以十億元左右資金投入國內媒體經營,目前鎖定的收購對象,正是國內第一家民間無線電視集團-民視。 砸十億元 揮軍民視 據透露,已經有一名曾擔任民視董監事的李姓大股東,和王文洋特助汪笨湖接觸,也有許多中、小股東開價。汪笨湖說:「許多民視小股東投資多年,卻連民視的股票都沒看過,只要王文洋收購價格合理,很多小股東都想賣股。」 王文洋也已擬定階段性入主計畫。據了解,如果在第一階段和李姓大股東的洽談順利,第二階段王文洋將主動和政、商界知名的民視大股東接洽,增加股權實力。 目前王文洋鎖定接觸的民視大股東,包括青果大王陳查某的長子陳建忠、台美基金會董事長王桂榮,和高雄王象建設董事主席楊文全等人。第三階段才公開向小股東募股。預計在今年四、五月,正式展現股權實力。 汪笨湖也透露,多次出現股權大戰的民視,今年將是轉折關鍵,多股勢力鴨子划水收購股權,因此才會有大股東找上王文洋。但以民視現有規模,要拿下經營權,至少須有約二十億元的資金,如果無法取得經營權的話,王文洋也不排除以推荐董、監事等方式,參與民視經營。 保經營權 探港首富 王 文洋預計運用十億元左右的資金投入媒體,且鎖定了電子媒體為收購對象。王文洋希望透過參與媒體的經營,有效傳達自己的想法。此外,王文洋也認為,在運用一 百七十多億元遺產,發展下一階段政、經事業的過程中,媒體是不可或缺的一環。而前總統李登輝對王文洋買媒體的計畫,也抱著樂觀其成的態度。 但在此同時,民視高層為保住經營權,也正以大動作引進新金主,接觸的對象還包括香港首富李嘉誠。 早自二○○九年底,香港投資界有關富商李嘉誠有意收購台灣民視股權、入主民視的傳言即甚囂塵上,今年初,更繪聲繪影地傳出,民視總經理陳剛信二月間親赴香港,同時也和李嘉誠集團簽下備忘錄,將一口氣奪下二二%的股權,以確保取得主導地位。 知情人士透露,本土色彩鮮明的民視驚傳將落入港商之手,此一傳言甚至傳到民進黨主席蔡英文耳中,認為此事非同小可,本土無線電視台一旦被港商主控,傷害極大,衝擊性難以估計。蔡英文為此,曾詢問至今仍在民視擁有辦公室的民視創辦人、立法院民進黨團總召蔡同榮,不過蔡同榮矢口否認,表示對此事毫無所悉。 港資染指 繪聲繪影 相關人士指出,早在去年初,前環球電視台董事長、台開董事吳子嘉,原本就是全民電通的股東之一,當時就放話要重回電視圈,更以高出市價二倍的價格大手筆收購民視股票,民視內部評估,目前吳子嘉掌握的股權,已逐漸逼進可以影響民視經營方向的五%。 但 另一方面,去年十一月間,香港投資界有關李嘉誠將入股民視的傳聞炒得沸沸揚揚。事實上,香港富商李嘉誠一直對台灣媒體興趣濃厚,先是以二十多億元收購城 邦、商業週刊等出版社、雜誌;緊接著國民黨賣「三中」時,業界更盛傳,是港資挹注余建新,以九十億元買下三中;如今,更傳出李嘉誠將直接買下二二%的股 權,染指台灣本土色彩濃厚的民視。 相關人士透露,今年二月,香港盛傳民視常務董事兼總經理陳剛信赴港和李嘉誠集團商定,一口氣買下二二%民視股份,雖然民視方面表示陳剛信不負責股權收購業務,可是有關港資入股傳聞也已在民視公司內部傳開。 依據廣電法,無線電視屬於國家稀有財,必須是一○○%的本國資本,因此,可以確定的是,在台灣擁有不少投資事業的李嘉誠,並不會直接以港資入主民視,而是會以在台灣投資的事業合法吃下民視股權。 了解民視股權結構人士指出,目前民視股權二五%屬於張俊宏名下的全民電通,七五%股權則屬於民間投資,但因民間投資的股份多由小股東組成,李嘉誠真要吃下民視二二%的股權,非得從民間投資部分取得不可。 打破壟斷 收視穩定 民 視內部知情人士透露,確實目前市場上有一些「不知名的代理人」,到處向小股東收購民視的股票,民視也一直鼓勵「愛台」的日僑、美僑認購股票,原本最低時八 元股價的民視股票,如今已熱門到十五元,也因此,是否會有香港資本家透過台灣代理人買下民視股權,民視經營團隊無從事先知情,「這些小股東動向根本無法掌 控。」 本刊調查,民視是國內第一家由民間經營的無線電視集團,目前擁有無線綜合台、有線新聞台和數位頻道,成立以來,經營成績在各台中始終是佼佼者。不但綜合台自製連續劇是收視常勝軍,今年初以來,民視新聞台的收視率更節節上升,對許多新聞台形成壓力。 但自成立以來,股權爭議也從來沒有斷過。成立之初,民視是「民間投資」和「全民電通」二家公司,集資六十億元共同經營,但最後只有四十億元實際到位,許多當時支持打破三台壟斷、企盼有第一家民間無線電視台的投資者,也沒有真正成為民視的股東,而是拿到二家投資公司的股權。二○○五年,全民電通公司還因爆發掏空案遭清算,許多投資者只能自嘆血本無歸。 股權分散 拉高門檻 市場上雖然屢傳有投資者要收購民視股權的消息,但據知情人土向本刊透露,民視股權散戶雖多,但真正的大戶都已集中在董監事名單中,除非這些大戶遭各個擊破,否則難以輕易撼動現有經營團隊。 據了解,現有董監事持股就占民視股權的六成以上,是經營團隊始終穩定的重要原因。知情人士指出,散戶雖占了民視四成的股權,但收購困難,財力門檻也很高,幾乎不可能單靠收購散戶股權入主。 而民視董監大股東的持股也很平均,每位大股東的持股幾乎都在五%以下,要一口氣說服多位大股東,才可能搶得經營權。因此,即使是王文洋要藉遺產財力入主民視,難度也很高。 此外,據一位媒體界人士向本刊透露,民營有線電視台三立集團,也曾經對民視表達高度興趣,但因民視和三立的經營者,背後都有交好的綠營人士,引發種種揣測和聯想。 三立電視台也是國內有線電視集團的績優生,其所經營的新聞台,收視幾已穩居有線電視新聞台的冠軍,所製作的連續劇和綜藝節目,也各有收視和口碑。台灣自製本土劇,幾乎就是由民視和三立平分天下。 本土雙強 結盟受阻 但也由於三立和民視在本土劇戰場的競爭日益激烈,製作成本越拉越高,三立電視台因此有和民視結盟,或藉投資入主民視的想法。媒體界人士指出:「一旦二台結盟,在本土劇市場將可打遍天下無敵手,成本也可以省很多。」 但收購民視股權並非想像中容易,而且同樣被視為親本土形象的三立和民視,經營者各有不同人脈,使合作構想受阻。 三立電視台董事長林崑海,和前行政院長謝長廷私交不錯,而民視前董事長∣立委蔡同榮,如今雖已退居創辦人身分,但對民視仍有影響力。三立有意私下收購民視股權,一度被認為是謝長廷的勢力想進入民視,通吃二大本土電視台,也因此出現極大阻力。 事實上,王文洋入主媒體的計畫,早已醞釀多時,過去二年他洽談的對象,是妙天禪師黃明亮所經營的「台灣藝術電視台」,但因價格始終無法談攏,台藝已經在二○○九年轉手賣出。 和民視同屬親本土色彩的三立電視集團,也傳出曾有意收購民視股權。左圖為三立電視總部,右圖為三立電視台董事長林崑海。 介入媒體 為己發聲 二○○八年王文洋一度考慮參選總統,積極和前總統李登輝往來,並透過李的安排,和藍綠以外的在野政黨密集接觸,當時汪笨湖等人就建議他應介入媒體經營,作為宣揚理念的管道。 當時,李登輝官邸總管李武男,也擔任台藝電視台董事長,而台藝真正的幕後金主,則是曾因宗教詐欺罪官司纏身的妙天禪師黃明亮。妙天投資台藝一年多後,雖然也拿錢買設備、製作節目,但始終沒有找出有效的經營策略,因此積極想找買主脫手。 妙 天曾透過李武男,和王文洋洽談,王也表達高度興趣。據了解,妙天當時開價大約一億元左右,但王文洋最後評估,像台藝這類還未建立知名度和累積收視率的頻 道,每年為求在系統台有個位置,要付出龐大的「上架費」,形成經營的負擔,且當時王永慶仍健在,王文洋自有資金仍以用於經營宏仁集團為主,決定暫時中止收 購媒體計畫。 出售給王文洋不成後,台藝也幾度苦思變更頻道內容和經營模式,但妙天突然又在今年初對外宣稱,已將該頻道賣給一位大陸台商。 民視股權 爭議事件簿 時間/事由 1995.3 民視籌備處成立,由蔡同榮的「民間投資」及張俊宏的「全民電通」2家公司主導。 1996.5 民視開播,成為台灣第1家民營的無線電視台。 1997 全民電通增資募得約30億元,但僅10億元投入民視,其餘流向不明。 2002 民視投資人權益自救會成立。 2004.10 投資人呂旭林指控全民電通欺騙1.5萬名小股東,具狀控告余陳月瑛、張俊宏、柯建銘等13位董監事詐欺罪。 2005.7 全民電通宣布解散清算。 2006.6 檢方依背信、侵占罪嫌,起訴全民電通董事長張俊宏。 2006.8 全民電通將持有的10萬張民視股票換給投資股東。 2007.5 全民電通公告招標出售仍持有的6千張民視股票。 2007.10 傳出幸福人壽欲出9億元,買6萬張原屬全民電通的民視股票,但未成局。 2007.10 張俊宏掏空全民電通,一審被判刑11年,前女友林慧珍也被判11年3個月。 2009.1 前環球電視台董事長吳子嘉,以怡愷投資公司名義大舉收購民視母公司「民間投資」股票,爭奪民視經營權。 | ||||||
李嘉诚在汕头大学的演讲
6月30日,香港长实集团主席李嘉诚以汕头大学校董会荣誉主席 身份,出席汕大毕业典礼,他打趣称自己和学生们一样同为“八十后”,更以时下流行的互动交流方式与学生对话。
李嘉诚的致辞全文如下:
各位同学,你知道吗?我和你们一样也是八十后,所以今天想和大家互动一下:在座有多少同学认为在汕大 的岁月可以为你日后的成功奠下基础?有多少同学认为自己具备充沛的精神与力量、矫健的体魄,以及所有必须的重要元素来实现抱负和目标?
有多少同学不甘心光是活着,而是能攀登理想高峰,创出非凡成就?有哪些同学相信自己仍有很多需要学习 的空间?有哪些同学知道甚么障碍令你却步?
现在进入一个较难回答的问题:有多少同学可肯定自己必会一直坚持原则,拒绝自欺欺人,拒绝把走捷径视 为正途?
各位同学,我们都知道空抱宏愿并无太大意义;漫无计划地急于求成徒然令自己身心疲累。人生必须立志,必须以热切的努力来追寻自己的梦想。如何追求 个人快乐与满足不一定能在课本中找到答案,只有在你积极实践与心灵共鸣的行为时,富具意义的体验才可驱赶心灵的空虚,让你享受富足人生的滋味。
你对自己有多少信心?你有没有不屈不挠的精神,知道如何正视和克服成长过程中将不断出现的挫折和障 碍?你是否愿意信赖自己?面临选择时无惧接受考验?逆境求存中的你,能否在磨练中孕育更强的生命力?你是否懂得承担责任的意义,有坚持公平公正的公义心, 为自己和社会追求进步?你是否懂得珍惜有选择的福分,有耐心成为后辈的良师益友,有奉献心,为国家、为民族当中流砥柱的角色,在天地间寻找和活出恒久的价 值观?
以下是我今天对你们最后的一个问题:你有没有知遇感恩的胸怀,有没有在这快乐一刻中想起在你成长路上 一直给予无怨扶持的父母和悉心善导的老师而心灵有所触动?
各位同学,在准备今天的讲稿时,我的同事们建议说到这里最好来一下引经据典,以强化学富五车的感觉, 我不同意这观点,前人的启发固然重要,但如何让哲理历久常新更需要你们的思考和提炼;若你能尽你的忠诚,努力在责任路上活出丰盛、快乐和充满尊严的人生,日后能成就大业者,能出类拔萃 者,能出尘不染者,舍你其谁?你就是精彩,你就是经典。今天你以汕大为荣,明天汕大必以你为荣。谢谢大家。
马云向温家宝工作汇报全文
6月25日,在阿里巴巴集团数据分析中心,阿里巴巴集团董事局 主席兼CEO马云向前来视察的温家宝总理汇报了阿里巴巴集团及子公司架构、运营模式、盈利状况、未 来十年的发展目标及在电子商务方面的创新思路。
马云的工作汇报全文如下:
我们是理想主义者我们今天真是怀着非常感恩的心态,我们感恩这个时代。因为十年中国经济和互联网的发 展才有今天的阿里巴巴。我在这里做一个简要介绍,关于阿里巴巴集团目前的情况。阿里巴巴是一个很年轻的公司,当年十八个人在我家里开始创业,到现在为止只 有十年时间。我们的员工平均年龄是28岁,虽然我们在 一个非常年轻的行业,是一批非常年轻的员工,但我们是一批非常理想主义的人。阿里巴巴的高管60%以上是老师出身,我自己也当了六年老师,我们是理想主义色彩非常浓的一家企业。但是我们也很务实,我 们坚信互联网能帮助大家更成功。在互联网领域里面有三个主要行业:
第一类是以新闻门户站点为主,第二类是游戏类,第三类电子商务。
首先,我们认为做新闻类,对意识形态的把握不是我们的强项。
第二块是游戏,我们坚定的认为游戏不能改变中国,中国本来就是独生子女家庭,孩子们都玩游戏的话,国 家将来怎么办?所以游戏我们一分钱也不投。人家投,我们鼓掌,但我们不做,这是我们的一个原则。
第三类,也就是难做的,是电子商务。十年以前做电子商务,人家认为是天方夜谭,互联网在中国不可能发 展,电子商务更难发展。凭什么你们做电子商务?我们仔细发现,美国电子商务围绕大企业做,大企业有钱,他们创造的价值为企业省时间、省采购成本。而我们发 现在中国,特别是亚洲主要是小企业为主,中小企业除了知道怎么省钱,更想知道怎么挣钱,所以我们跟欧美的电子商务做了一个相反的动作,大家认为我们要帮人 家省钱,我们认为我们要帮人家赚钱;大家认为我们应该 帮大企业服务,我们认为我们要帮中小企业服务,因此,根据这些思想我们创建了阿里巴巴公司。
第一,十年以来阿里巴巴只专注电子商务。很苦很累的时候一分钱也没得赚,我们还是守住电子商务,不管 那时候游戏再赚钱,不管那时候门户站点再能卖广告,我们都一直坚持做电子商务。
第二,我们坚持为小企业服务。不管大企业给我们多少钱,我们基本不做,我们只盯住小企业,因为我们十 年创业的经历告诉我们,小企业非常艰辛,我们需要通过技术手段帮助他们完善,帮助他们成长。
第三,我们坚守在浙江。不管再远大的理想,必须立足于本地。全球的眼光,当地制胜,一个企业并不是你 在哪里,而是你的心在哪里。你如果看全世界,你能做全世界的生意,所以根据这些想法,并且我们坚信互联网只是一个工具,我们应该帮助传统行业去利用互联 网,活得更好、活得更久。
每次灾难都是一次机会阿里巴巴是充满理想主义的公司,所以我们乐观,我们坚信每次灾难都是一次机会, 任何大灾难来了后,我们只要镇定下来,我们一定能对付掉的,无论是SARS,还是金融危机来袭,我们都一次次地度过了。事实上这家公司绝大部分人都是年轻人,这批由80后、90后组建的公司,我们希望跟父辈们的公司不一样,我们专注小企业、专注电子商务、专注帮助别人成功的思 想,这是阿里巴巴集团整个经营的思想。
接下来,我想汇报一下阿里巴巴集团的主要业务。阿里巴巴集团的业务主要是以四家公司为主:
第一家公司是阿里巴巴,是企业电子商务。阿里巴巴围绕小企业,围绕中小企业我们做两件事情,内贸和外 贸,今天看到的这张图,是实时的。现在不是很热闹,到晚上看会非常热闹,因为欧美刚好跟我们时间相反,从这个图上面可以实时看到,比如现在泰国正在寻找编 织的东西。这张图我们能够知道全世界的采购量,这些数据从哪里来?目前,我们总共使用阿里巴巴的中小企业有五千万家。在国内有3700万中小企业和个体户使用阿里巴巴,在国外有1200万家中小企业卖家。我们搭建了一个买卖平台,帮小企业把产品卖出去。比方说有家小企业卖杯子,只要在 网站上放上杯子的信息,想买杯子的人就会联系他们,这样就形成了这套体系。进出口贸易的体系也是一样,现在每天有130万海外买家访问阿里巴巴国际网站,每天买家人数等同于二十个广交会。
提前预测到金融危机正因为这些数据,使我们提前八个月到九个月预测到金融危机。2008年初,我们突然发现整个询盘数急剧下滑,欧美对中国采购在下滑。海关是卖了货,出去以后再获得数据;而我们提前半年时间从询盘上推断出世界贸易发生变化了。所以我们提前了十二个月做了一些准备,鼓励 小企业度过难关,所以我们在2008年7月21日,奥运会前两个礼 拜我们写了一封信,告诉企业界冬天来了,请所有企业做好准备。
现在这张图是中国内贸,现在有3700万中国小企业,各种各样的小企业在阿里巴巴进行买卖。这张图是实时在线,实时反映他们的数据,能基本 掌握整个中国经济的一些小企业动态。
现在在全国的十几个省,尤其是沿海地区,我们有直销人员每天上门拜访三家以上客户,我们还有电话服务 人员,他们每天至少打二十个电话。我们一天大概能够掌握七万家小企业状态,从这些经济的状态,我们来判断小企业需要什么。这是我们的阿里巴巴,这家公司现 在已经在香港上市,它的一切工作都围绕小企业服务。
第二,是淘宝网。今天在中国可能对年轻人影响最大的就是淘宝网。淘宝网在七年前诞生,一开始主要是年 轻人,现在大批商家都上淘宝,有些生意做大了就变成B2C了。去年淘宝完成了2000亿交易额,今年我们要完成4000亿的交易额。
淘宝网创造的直接就业机会是113万人,创造的间接就业机会已经超过302万。这张图能看到整个中国的网上交易状态,在长江三角洲一带最热闹,网上创业人数最多。接下来是华南 地区,然后是北方地区,我比较遗憾的是中部和西部发展并不是很迅速。我们希望通过十年努力,超越沃尔玛在全世界的销售额。现在沃尔玛全球销售额是35000亿人民币,我们今年的目标是4000亿,但是我们是有机会的。从这个数字上来看,淘宝网去年交易额是2083亿,目前来讲增长速度非常快。
我一会儿汇报我们如何能做到35000亿,这是一个巨大趋势。因为很多工厂都是直销的,我们今年交易额涨得非常好的主要原因是广东由于金融 危机,工厂货卖不出,他们就到淘宝上卖,价格便宜质量也很好,使得中国内需市场由于通过网上交易而迅速发展。
我们在广东帮助广货北上,主要通过网络卖,所以今年4000亿是小数,十年以后我们有把握、有希望、有决心做到40000亿,一旦做到40000亿就非常了不起。
从另外一张结构图来看,淘宝有些数据,从上半年数据来看,淘宝上女装就卖了124亿,今年我们估计服装在淘宝上卖会达到600亿,很多年轻人一个月收入1500块钱,到线下花,没多少钱好花的,但是在网上1000块钱相当于现实生活的2400块钱,所以虽然很多人收入低,但是他们买的又便宜又好,我们扩大了整个低收入人群的消费。现在淘宝每 一分钟卖出去的服装是969件衣服,每一分钟卖出去的鞋子203双,现在在这个巨大的市场,淘宝一天成交额已经达到10亿人民币。淘宝三天到四天就能完成整个王府井百货一年的营业额,这是一个巨大无比的需求市场,主要 是解决年轻人的消费需求。
第三家公司是支付宝。最近央行出来文件对我们也很好,最早网上购物大家最担心就是诈骗,我给了你货, 你不给我钱;我给你钱,你不给我货,大家相互扯皮。 我们建立支付宝,经过六年发展,现在支付宝已经为中国的3.5亿人提供服务,我们甚至上可以为大家交水费、电费、煤费进行支付,换句话说我们做了银行不愿意做和银 行做不了的事情。银行不可能说从建设银行划一分钱到工商银行,这个成本太高,而我们由于用互联网的技术,能够迅速把一分钱从建行到农行划一百次,让老百姓 不需要到街上排队交电费、水费。但支付宝最大的宝贵之处,是我们为每个年轻人,每个网上消费的人建立一套信用机制,你在网上买过什么、卖过什么都在这个信 用机制内,信用积累是最值钱的,这给很多银行做小企业贷款,个人消费贷款做了很大的保障。
第四家公司,也是我们觉得比较骄傲的就是阿里云。我们由于掌握了阿里巴巴的内贸和外贸数据,掌握了淘 宝上消费者消费行为(现在淘宝有2亿消费者,每天到淘宝上想来买东西的人有4300万人,完成500万笔交易的大量数据,加上我们支付宝数据,我们突然发现我们真正的在进入一个数据时代。我们今天掌握 的数据,对国家宏观经济、微观经济、对个人消费,特别对制造业是巨大无比的宝库,所以我们准备做云计算,五年以后,我们的竞争一定是在计算数据上面的竞 争,我们在这儿将大力投资,我们主要的思想是让整个社会去分享数据,让制造业掌握消费者的数据,让消费者知道制造业的数据,而且整个数据我们是彻底分享, 而不是靠数据挣钱,所以这是我们四家公司。
这四家公司现在盈利状态:阿里巴巴很挣钱,我们收很小的费用,一家企业只要付1688块钱人民币就可以做内贸。外贸,由于金融危机之前是5万块钱一年,金融危机以后我们降到了1.98万,去年我们少赚五亿利润,但是我们去年多服务了五千家企业,对阿里人来讲觉得非常骄傲,我觉得做帮 助企业的事情比赚钱更有意义。淘宝没有收费,因为本来我承诺三年不收费。刚刚准备收费,金融危机过来,我们又决定五年不收费,现在经济形势还不是很好,我 们决定还是不收费,所以我们已经七年没收费了。尽管不收费,但是光收点广告的钱,淘宝很盈利。另外,我们觉得支付宝有可能是继VISA、Master card之后,对下一代金融体系创新的信用体系。所以我们对支付宝大力投入,保证它的安全、干净、透明、开 放。这是目前四家公司的状况。
我们是一家理想主义色彩的企业,我刚才讲的一切都是理想主义,但是理想主义加我们现实、务实,才让我 们活到现在,接下来我要汇报,我们未来十年想发展什么。
刚才看的视频是十周年的时候,我在全体员工大会上的承诺,未来十年我们要为一千万家小企业解决一个生 存、成长、发展的平台;第二我们要为全世界解决一亿就业机会;第三个目标,我们为十亿人打造网上消费平台。
我们这一代人做企业跟上一代人最大的区别是,上一代人做企业是在社会中找机会赚钱,而我们这一代人做 企业是去解决社会的问题。我们阿里巴巴集团从18人到1.8万人,可能将来还会发展到12万人,没有一个机会大到可以让我们持续发展,只有解决社会不断涌出来的问题,才有可能让我们这代年轻 人持续不断发展。我们要解决的最大问题,就是小企业就业以及让企业更加开放、透明。
所以根据这些思想,以及我们的目标,我们想在未来十年重点投资三个领域。
第一个领域,我们坚定不移地围绕中小企业发展。今天阻碍中小企业发展主要有三块,中小企业的融资、中 小企业的税收、中小企业的培训。我们觉得中小企业的融资已经到了迫在眉睫的地步。从我们的数据来看,现在的经济形势并不是很乐观,小企业的倒闭率跟金融危 机刚刚开始的时候差不多,而一个很重要原因之一就是没解决金融问题。在这儿看一张图,我们跟工商银行和建设银行联手做了一个给小企业贷款项目的调查:今天 中国55%的小企业贷款需求是50万人民币以下,而中国各大银行贷款期望至少是两三百万以上,让大银行做小企业贷款也真的很为难,就像 让香格里拉偶尔摆一个地摊、摆一个大排挡可以,天天摆大排挡,他也吃不消,因为他训练的人是做大企业的。全中国网商在阿里巴巴上面申请的贷款金额总共2512亿元,获得贷款的客户是1.3万家,获贷金额是132亿,获贷比例只有5.25%,也就是只有5%的小企业获得了贷款,大批的企业不能获得贷款。
小企业是无抵押,而银行一定要抵押,现在很多小企业感觉把银行当成当铺了,我交给你什么,你贷一点现 金出来。今天通过电子商务、通过互联网数据也可以进行贷款了,而今天为止,我们贷出去的132亿中,坏账率只有0.28%,几乎是没有什么坏账,小企业贷款非常注重自己的信用。我们只贷50万人民币以下的款,我们有把握和保证。给我们这一次机会,我们要创造一个奇迹出来,因为世界没有一 个公司拥有这么多小企业数据,并时刻掌握这些数据。我们要创造小企业银行的直升机部队,直升机部队不是空军,空军是高空飞行,大银行就应该高空飞行,而小 企业银行是低空飞行,对小企业机制进行创新。我们的使命是帮助小企业成功,这是我们未来十年全力以赴想做的。
第二件事情,今天淘宝看到了一万亿的交易,但是我们看不到三万亿、四万亿交易,什么原因?被物流挡住 了,中国的物流体系分散,原先是邮政为主,现在出现了很多民营快递。由于淘宝,出现了大量小的民营物流公司,但是我们缺乏像日本、美国那样好的体系建设, 我们希望能够做到在中国任何一个地方网上下单,四个小时把货送到家门口,这是我们在十年以内想做的,我们想在全中国找十个省,建十个大的仓储体系,让所有 小企业把仓储放在里面,同时鼓励所有物流发展现代物流,信息化。
我们还有一个思想,我们觉得在城镇化过程中,不能把都市乡村化,不是把农民推到城市里去,大家一起来 建一个城市,这就是城市化了,我们认为要把乡村都市化,住在乡村里的农民,假如高速公路能通,假如网上下一个定单就可以把城市的货运进去,我们就能真正做 到乡村都市化,而不是都市乡村化。现在大批民工到城市找工作,都市乡村化问题越来越严重。所以我觉得在信息化和工业化时代,我们全力想推进十二五规划想发 展现代物流业和现代信息的沟通。如果这个打通以后,我们看到中国有可能建立一个巨大的物流系统,而今天沃尔玛在全美国布到乡村的商场其实就是仓储系统,我 们其实今天有机会,阿里巴巴想在这上面全力以赴,我也不希望政府投什么钱,一直以来我们得到浙江政府全力支持,这也是我们的理念和思想,我们也不会向政府 要钱,我们全力想推进现代物流。
第三,大力推进云计算,因为高科技能力就在于计算能力、储存能力和信息分享的能力,我们今后有可能是 全世界商业数据最完备的公司。这些数据如何给社会提供服务、提供价值,这是我们想做的第三块工作。云计算五年以后将成为新的增长点,我们会全力以赴。
最后,汇报一下外贸和小企业的经济状态,未来三个季度,我们预测是每个季度外贸同比增速会下滑十个 点,外贸状态不理想也不乐观,这是我们从订单上进行的分析。外贸企业可能会遇到三个问题:汇率、用工,原材料涨价,这三个问题如果合在一起的话,困难会非 常大,我们将紧密盯住这些问题的发展。
请总理放心电子商务,阿里巴巴是一家拥有理想主义的公司。我们感恩这个时代给了我们这样的机会,为几 千万甚至上亿人提供服务。
也请总理对80后、90后的年轻人放心,我觉得我们这批人在创造至少前面没有人做过的事情–我们想创造一个新的商业文明,不再以自我为中心、以赚钱为目的。我们说赚钱只是一个手段,它不是目 的。我们还是一家很开心的公司,一会儿总理去走一走、看一看,我们倡导的是“认真生活、快乐工作“,别人说快乐生活、认真工作,我们是倒过来说,我们觉得生活一定要认真,你不认真生活,生活也不会对 你认真,而工作要快乐。
时至今日,李嘉诚对外界仍是一个谜。
围绕着他的名字,各种传记重复杜撰了无数传说。对于李个人身价的猜测,则像一种无穷尽的动力,驱动整个世界密切关注李的生意、健康及家庭。他通常被描绘为一个天才,依靠对交易天生的敏锐,不停扩大自己的财富。与其说人们因此熟悉了李,不如说,李嘉诚被神秘化了。
采访李嘉诚之前,我以为将见到一个即使行动日渐迟缓,却依然有着照人肺腑的锐利目光的长者,并处处流露出一个伟大人物所应有的独特人格。
2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面,只是打破种种预期的开始。78岁的李步履飞快地出现在人们面前,而他那双曾用于从事体力劳动的手,关节粗壮,握手时富有力量。他认真地看着我,微笑着,近乎多余的自我介绍:“李嘉诚”。
两天之后,在香港,长江中心70层的会议室里,更多的印象得以形成。相比多年前的照片,他的外貌没有太多变化。他有着一对大大的瞳孔,但眼神不是格外犀 利,而是柔和的、探寻的,像儿童一样闪现着好奇心。说普通话和英语时,他语速不快,但铿锵顿挫。每讲几句,他都会下意识地笑笑,给人以毫无世故之感。
他也并非一个乐于表现出自己在商业方面拥有异常洞见的人。对于多数问题,他的回答快而且有跳跃感,而不是逻辑感极强的论述与解释。他似乎更愿谈论自己对中 国人思维、行事习惯的思考,对慈善事业的看法,以及多年前的回忆。一些朴素至极的比喻点缀在思考与故事间,这让他更像一个有意教育后人的长辈。时不时地, 他还会提醒说:“你不明白要问我”。
如果有什么是我最想从李嘉诚这里得到解答的,那就是为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时,李嘉诚几乎碰不到“天花板”?
他轻描淡写地回答:“其实是很简单的,我每天90%以上的时间不是用来想今天的事情,而是想明年、五年、十年后的事情。”
在这样朴实得近乎单纯的答案之后,却是一个华人世界所罕见的、业务庞杂且高度国际化的商业帝国。只要想到全球有超过1350万人在使用他所经营的3G移动 电话网络,海上13%的集装箱在其港口内运载,散布在中、法、英、俄的消费者出入于其7500家零售店,其控股的赫斯基能源每日产出34.4万桶石油,以 及其集团业务遍及54个国家,拥有约25万名员工就可感受到其工作并非那么简单。
但也并不难得出这样的结论:与李的实业深入人们生活比起来,他的思想尚未产生足够影响。很大程度上,这是因为李拥有着一种在全球罕见的生意之道。
人们曾经试图用“股神”巴菲特的思想框架来解释李。表面看来,他们有着诸多相似之处:两人都极善于分配资本,厌恶负债,热爱现金流稳健的业务,并都将状况 不佳的老牌公司重塑为一部“价值机器”。但相比巴菲特知易行难的方法论——通过控股保险公司而获得大量的浮存金,遵循其老师格雷厄姆的“价值投资”理论, 巴菲特投资于大量内在价值被低估的公司,任由其自行管理,获取分红——李嘉诚的风格难以被简单归纳。
李嘉诚在全球商界的口碑,大多来自于一些极富想象力的投资与交易,这为他赢得了“精明的资产交易者”的名声。但一个无法解释的问题是,虽然从未有人将李定 位为一个杰克·韦尔奇式的杰出的管理者,可自1979年以来,李一直有效控制着一家成功多元化的公司。而且,作为一个“帝国建造者”,李的技巧可谓丰富, 他会像一个投资者一样耐心地将资本囤积于某一领域,承受亏损压力维持一些业务的发展,也会在恰当时机将新兴行业与资本市场的概念高调结合,以融资所得逐渐 将一个产业由虚做实。他敢于在一些政策风险很大的市场下注,往往能够全身而退,而他早年一些不被看好的投资,亦能获得数以亿计的回报。
这种无拘束的企业成长方略,在李嘉诚的运用下效果奇妙。1979年他以近7亿港元入主的和记黄埔,至2005年利润已经达到了143亿港元。于1990年 代初已逾60岁的李在过去的十六年中,仍率领着其旗舰公司和记黄埔,将收入增长了近15倍。此期间内,外界估算,李个人的财富从25亿美元增长至188亿 美元,成为了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。
但对于那些模仿者,在缺乏更清晰的价值观描述下,无论是李的多元化战略还是低买高卖的手段,都很容易被误解为机会主义的财技游戏。虽然如郎咸平也曾将李的 策略总结为业务多元化、全球化、稳健的财务政策和“不为最先”,但此四种以规避风险为核心的倾向又不足以解释,为什么会出现和黄在3G业务上投入超过 250亿美元,以争取全球领先3G业务运营商的位势?为何和黄能够成为华人企业中少有的顺利实现多元化和国际化的公司?
究竟应该向李嘉诚学什么?
“李嘉诚一直在转变和提升他的商业模式。你不能去学他做什么业务,做怎样的资产组合。因为这些东西跟他的背景、目标、个人喜好、公司的基础、外在环境都有 太多相关。”上海复星高科技集团董事长郭广昌对《环球企业家》说:“应该去思考的,是他的逻辑是怎么形成的?他为什么在这个时候做这个决定?他是怎么来做 这个决定的?他的感受是什么?他在那个时间的思考点是什么?”
在郭看来,他从李嘉诚身上所学得的心得有三:一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时,不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设, 提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制,才能让他既保持良好的进攻性,坚持寻找挑战,又拥有足够的自控,不 变成一个赌徒。
而联想控股总裁柳传志认为李嘉诚的独特之处在于两点:“李嘉诚明显是个非常务实的人,他不会公司没做好就去忙慈善,但当他想做慈善的时候,又是很大的手笔。除了务实,他没有只局限在香港的地产业务上,也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。”
根本而言,这两种说法都超越了基础的方法论,而更接近于一种企业家的修养。这正是李嘉诚少被解析的秘密所在:一个与李共事逾十年的人士称之为“心法”。
访谈时,李嘉诚做了一个手势,右手掌先呈15度角平缓的滑过,到一个点上,则一下变成50度,做攀升状。其涵义为:28岁的时候,他已经知道自己此生可以跟贫穷说再见,接下来只是乐于工作而工作,这一做就是50年。
“我内心已有非常好的保障,若一个人不知足,即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲,如果看着比尔·盖茨的财富和你自己的距离那么大,那么你永远不会 快乐。”李嘉诚说:“重要的是内心的安静,表面看来很忙,但内心其实没有波动,因为自知做着什么工作。我知足,但不表示没有上进心。”
【“心里头创造的逆境”】
在开始对于李嘉诚的风格进行更详细的研究前,我们先试着回答一个更为基础的问题:李嘉诚是如何工作的?
关于其工作习惯,最为著名的细节是他的作息时间:不论几点睡觉,一定在清晨5点59分闹铃响后起床。随后,他听新闻,打一个半小时高尔夫。李并未接受过高尔夫专业训练,姿势算不上标准,但成绩通常不错。他认为,重点是打每一球时都保持冷静,有规划。
每天早晨,李都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表,根据题目,他选择自己希望完整阅读的文章,由专员翻译。通常,这些关于全球经济、行业变迁的报道,是启发李嘉诚思考的入口。
“他是一个很有危机感的人,让他平衡危机感和内心平和的方式就是,提前在心里头创造出公司的逆境”,知悉李的人士表示:“他看到各种报道,然后设想自己公司的状况,找到那些松弛的部分,开会去改变。等他做好准备,逆境来的时候反而变成了机会。”
这就是李所谓的“90%以上的时间想未来的事情”。他并非一个喜欢通过无休止的会议获取信息解决问题的人,在和记黄埔和长江实业的会议上,他听取每个汇报的时间不会超过15分钟。更多时候,李喜欢自己阅读、分析、判断。
虽然并未接受过太多专业教育,但李嘉诚热爱数字。不仅其3G手机上每天都会陆续收到全球各个市场的3G业务发展数据,他还热爱广泛阅读年报。他自称可以对 集团内任何一间公司近年发展的数字,准确地说出百分之九十以上的数据:“看一看便能牢记,是因为我投入。”而他从20岁起就热衷于阅读其它公司的年报,除 了寻找投资机会,也从中学习其它公司会计处理的方法的优点和漏弊,以及公司资源的分布。
此种近乎玄想的工作方式能够有效运转,端赖于李的一种才能:他能将大量复杂信息分解为相对简单的几个问题。
比如,在1999年时,就“如何在移动通讯业保持公司的高速发展”这样一个问题,太多的条件与变化让找到标准答案十分困难。但李将现实拆解为两大类问题:其一为市场本身究竟在如何变化?其二为Orange是否有实力通过并购提升自己?
在第一个问题下,他得出三个判断:话音业务的竞争过于激烈、数据业务的增长迅猛、网络热潮已让移动通讯公司的市值达到颠峰。而对于希望开展并购的公司管理 层,他也提出四个相对清晰的条件:收购对象的现金流需稳健、完成收购后Orange负债率不得提高、和黄需对Orange保持35%的控股权、获得收购公 司的绝对控制权。
前一个问题说明顺应技术转型势在必行,后一个问题则难以在四个条件下实现,两相结合,李迅速将和黄在Orange约45%的股权售出,获得了146亿美元 净利。虽然这一大交易引发了对李持续不断的争议——他是一个交易者还是一个建造者?——但在接近之人看来,“为建造而交易,不和自己的资产谈恋爱,正是李 先生对自己没有局限的一个体现。”
除了经验和直觉,这种判断力还可以被解释为,他是个无穷尽的提问者。甚至在一次前往圣保罗中学与学生交流时,他还会发问道:你们每天都会坐下来玩两三个小时的电脑游戏,有没有想过整个游戏产业的发展过程是怎样的?游戏背后的程序是怎样运行的?
多数时候,李每天六点下班,回家后,除了拨打越洋电话,他还有必修功课:夜晚的阅读。除小说外,他广泛涉猎各种书籍,并每阶段设定一个主题(最近的主题是宗教)。这个工作都意味着一点:他最大的恐惧在于不愿错过见证世界的变化。
平日,李对衣、食的要求相当低,他说自己的身体状况良好主要是因为简单,且夜间休息的好。“我每天晚上都睡得很好,因为在名方面我行事谨慎,别人不容易破坏我的名誉,利方面,全部从正道而来。”李说。
【心法之一:掌控自主权】
熟悉之人看来,让李嘉诚安寝无忧的,除了名利之心淡泊,还有一个更为基础的原因:他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李对现金流高度在意,富有盛名。他经常说的一句话是:“一家公司即使有盈利,也可以破产,一家公司的现金流是正数的话,便不容易倒闭。”而在确保现金流同 时,他还努力将负债率控制到一个低位:“自1956年开始,我自己及私人公司从没有负债,就算有都是‘假贷’的,例如因税务关系安排借贷,但我们有一笔可 以立即变为现金的相约资产存放在银行里,所以遇到任何风波也不怕”。此外,他永远采用极为保守的会计方式,如收购赫斯基能源公司之初,他便要求开采油井 时,即使未动工,有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看,但能够让管理者有更强烈的意识,关注公司的脆弱环节。
隐藏在数字背后的,是这样一个逻辑:没有现金流的威胁,负债与否取决于自己,就让多数问题不是被动决定,李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来,“把握自主权”正是他的核心观念。
这似乎与外界熟悉的李嘉诚背道而驰:仅从结果看,李像一个永远敢于火中取栗的交易突击手,没有什么能妨碍他永远扩张的雄心——
50多年前,李嘉诚像现在国内众多制造业公司创业者一样,经营着一家塑料花生产厂。在顺应制造业潮流积累到第一桶金之后,他在香港人口爆炸性增长的70年 代抓住了地产业的机会。1980年代中期起,和黄在通讯和石油领域谋求布局,1990年起则展开全球港口业务扩张。1991年时,和黄的董事总经理马世民 对外表示:“香港对我们而言有点小,我们开始觉得撞墙了”。当时长实系的利润有80%来自于其香港业务。经过长期的调整、升级,20年后,和黄的资产组合 构建得颇富时代精神:3G通讯业务、在中国开展地产、相关基础设施建设、石油开采及精炼,以及港口。现在,香港业务只占到公司总体收入的20%。
但在骨子里,李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是:在长江中心70层的会议室里,摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生,手里本握有一杆玉制的秤,但因为担心被打碎,李干脆将玉秤收起,只留下人像。
虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论:“发展中不忘稳健,稳健中不忘发展”,但因其听起来简单得近乎空洞,且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经 验,就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力,却少于追问:什么在支持李无休止的展开扩 张?为何多元化通常让其它公司现金流紧张,和黄却能进行一些规模极大的市场培养?
和黄于2001年开始投资的3G业务(全球范围内,和黄的3G子公司名为“3”)正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本:虽然和黄从未对外宣布其投资总量,但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌,对于和黄而言,却堪称一次极富耐心,准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务(欧洲的Orange和美国的Voicestream),而不是以其原有用户为基础实现换代,一个最主要的考虑是:既然这是一次 技术变革带来的机会,而新技术具体什么时间崛起并不可知,如果保留原由业务,则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业 务,不仅获得了极充裕的现金,更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月后,和黄就购得了在英国经营 3G 业务的执照。而在开展3G业务同时进行的,是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时,他已经有一个几年内可能亏损的数字预 期,并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高,将负债率降低到一个风险相对小的程度:2001年时,赫斯基能源为和黄贡献 的利润不过9亿港元,到2005年已经升至35亿,同一时期,原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿,及22亿 变为34亿。即使3G投资巨大,但到2006年6月底时,和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。
在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中,所面对之困难远远多于任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时,曾饱受手机短缺及其它技术上的困扰,直到2004年,种种困难才得以克服,加上各款时尚手机相继推出,整体的业务有了显着的进步。
而在发展过程中,和黄了解到,虽然没有单一产品成为其撕开市场的杀手级产品,但3G的核心竞争力是存在的:将其速度提升到可以顺畅接通任何网站,手机就不 止是一个用于通话的终端,而是一部小型电脑。虽然其它无线运营商也试图让用户通过手机上网,但一个无形的障碍是:运营商们希望将用户锁定在自己的无线门户 内,而用手机登陆其它网站则速度缓慢。只有打破这一僵局,用户才能乐于使用手机上的信息增值。顺着这一思路,和黄最早和雅虎、Skype等网络公司合作, 取得了先机。
事实上,即使是世界最大的移动业务运营商,也并未比和黄做的更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张,但在日本的竞争失利并最终退出,以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用(impairment charge)高达230亿至280亿英镑,这都让其自2005年以来不复往日辉煌:其到2006年3月31日的财报称,沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支持,依然可以过去几年中保持上百亿港元的盈利。
反而是和黄以耐心和持续的改进获得了更多成绩:到2006年8月,其全球3G用户数量达到了1350万名,为全球最大的3G业务运营商。过去12个月中, 活跃用户的ARPU(每用户平均收益)从42.2欧元升至44.66欧元,而非电话业务所占的收入比重从25%提升到28%,开发每个客户成本 (customer acquisition costs)也从293欧元降低到262欧元。
【心法之二:持续技术改进】
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于,他非常注重跨资产间价值的挖掘。
比如他对于零售业务不遗余力的投入,并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流,更因为,零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协 同效应”(因为那不可量化),但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营,以李的团队之善于成本控制,总能够找到很多额外的盈利空间。
除了横向的业务之间的价值发掘,单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力,便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点,逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。
这两种整合的关键问题是一个:和黄的团队有多少技术和管理能力?
因李嘉诚太善于资本市场的进退,硬币的另一面就几乎很少被关注:李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的 VoIP将抢夺其话费市场时,当他听说这种新技术可以无限度降低成本,他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。
1979年,李嘉诚入主和黄时,和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势,因此, 在1982年中英谈判时,即使香港商界民心不稳,李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握,果断投资于香港第6号货柜码头,只用2亿港元就获得了4个泊 位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时,价位已经高到了40亿港元。
而在拥有一定的业务规模后,李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限,最主要的改善在于,其它港口码放2、3层的集装箱,在这里需要摞至6、7层高。
这并非简单的吊机和码放方式的改变,更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹,否则,仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此,从1980年代中期 起,和黄一直自主开发码头的电子管理系统,直到近年升级为nGen管理系统,可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至,和黄港口在香港的子公司根 据当地情况,专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机,较全部装载工序由人工控制效率大为提升。
克服了空间狭窄的劣势,香港国际货柜码头反而因其效率,成为了国际著名的“补时港口”(catch-up port):那些在运输过程中被延误的时间,可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下,1990年代初,和黄港口业务开始国际化,1991年购得 英国最大港口菲力斯杜后,15年间,和黄已经成为业务遍及21个国家,经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。
除了对当前管理需求的实现,和黄甚至不乏为长期发展培育技术的韬略。
1970年代,经历了当时的能源危机,李嘉诚意识到能源业务的前景值得看好。1987年,李先生家族及和黄集团开始购入加拿大赫斯基能源公司的股权,其后 由于赫斯基的合作伙伴出现财政困难,李再次予以协助,私人大幅增加持股量。虽然在90年代外间经常有人对公司的发展潜力并不理解,但李嘉诚表示,他并未因 此困扰,他对前景很有信心,认为赫斯基拥有非常良好的资产,定会有理想的发展。
在那段时期,在改善管理同时,和黄建议赫斯基投资于油砂资源的收购和油砂精炼技术的培养。虽然在当时看来,这是一件毫无意义的工作:石油的开采成本非常 低,油砂却不同。油砂主要由水或砂构成,其中最多只有20%沥青,将油砂中的沥青分离并加工成高质量的原油,成本则要高出许多。
直到近年,随着石油价格的不停飙升,业内人士才不无赞叹赫斯基的储备。其塔克油砂田将于今年11月产出第一桶油,并预期在两年内达到一个峰值:日产三万桶油。塔克被预期在35年里共产出3.5亿桶沥青。而其第二个油砂矿Sunrise被预期在40年里产出32亿桶沥青。
而且,油砂精炼技术还意味着前景的广阔:据估算,加拿大油砂含有的原油是1.75万亿桶,委内瑞拉是1.7万亿桶,占全球石油储备总量近2/3。将其充分利用,按照目前全球8500万桶/天的供应量,则可使用超过100年。
现在,赫斯基的市值已经与和黄的控股公司长江实业相若,而和黄依然拥有前者35%的股权,李个人则拥有36%股权。
【心法之三:个人角色管理】
与李嘉诚在一起的时间,你很少能感觉到本应属于华人首富的巨大自我。他的言语、目光和笑容,都不免让人产生疑问:早年经受的战乱、苦难,以及随后六十六年的辛苦工作,这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解,而没有让他成为一个性格极端的人?
是命运?—在很多场合,李都会提到自己的一生“蒙上天眷顾”。
但李嘉诚回答说:“性格才是命运的决定因素。好像一条船,船身很重要,因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。”
很长时间以来,因为李的被神化,他的性格都为外界所忽视:李是一个性情急燥还是温和的人?他可曾有脆弱或失去自控的时候?
如果过往的经历可以呈现出李嘉诚的部分性格,那至少可以说明两点:他随时准备自己应付挑战,同时,乐于在高度自控下获得内心自由。关于后者,一个最恰当的 阐释是他自身的体验:在参与地皮招标时,李会不停地、很快地举手出价,但当价钱超过市场的规律,他左手想举起时,右手便立即“制止”左手。
很早年时,李嘉诚就证明了,他从来不惮于改变自己,并永远清楚什么时候该挑战下一级台阶。
在其记忆中,第一次强烈的自我改变发生在十岁时。那一年,李嘉诚升入初中,在没有任何人的提醒下,他突然意识到了自己对家庭的责任。这让他一改往日的贪玩,开始发奋,每晚主动背书、默写。这种一夜之间的改变甚至曾令其父不解。
12岁时,因为父亲患肺病,李嘉诚去阅读相关书籍,希望找到救治方法,反而发现自己有着得肺病的一切症状。当时,李不仅需要负担其家族的经济,还需疗养肺 病。但那时他已经深知个人角色管理的方法:没有太多选择,除了须将工作处理妥当,还攒钱买下旧书自修。今日回想起,他仍承认,这是一生最困难的阶段。
早年的经历不仅将李塑造成一个勤奋的推销员,更养成其对于生活细节毫不讲究的习惯:多年之后,李有一晚下班较晚,到家后拿起桌子上的饭就吃,虽然感觉味道有些臭,却未做声张的吃下了两碗——饭后问明,原来这是两碗给狗准备的饭。
但到22岁创立公司时,李嘉诚很容易就完成了一次质变:他告诉自己,光凭能忍、任劳任怨的毅力已经不够。新的挑战是:在没有找到成功的方程式前,如何让一个组织减少犯错、失败的可能?
或许本质而言,李嘉诚的全部独特之处,正系于其永远懂得把握角色变更的时机和方法。在一次演讲中,他谈及个人管理的艺术,就是应在人生不同的阶段不停反思 自问:“我有什么心愿?我有宏伟的梦想,我懂不懂得什么是节制的热情?我有拼战命运的决心,我有没有面对恐惧的勇气?我有信息有机会,有没有实用智慧的心 思?我自信能力天赋过人,有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力?”
而其一生中最大的一个疑问是:富有后,感觉不到快乐又如何?
29岁的一个晚上,李嘉诚坐在露天的石头上回顾自己过去的7年:从22岁创业,到27、28岁“像火箭上升一样积攒财富”,他在当时已经知道,自己将成为富有人士。但他并不知道,内心的富贵由何而来?
那几年间,他正开始在意自己的衣着、手表,研究玉器。但在那一晚,他意识到:更重要的是自己内心知足,有正确的人生观,而在工作上得到的金钱除了足够家人生活使用外,其它的钱有正确用途,能在教育医疗方面能够帮助别人,生活虽然朴素,亦能令自己感到非常快乐。
1980年起,李决定设立个人基金会,其宗旨是“通过教育令能力增值以及通过医疗及相关项目建立一个关怀的社会”,并希望“在我离开这个世界后做的事,一 定要比我在世时做的只多不少”。到今天,他的基金会已在过去26年捐赠近80亿港元,最近他再表示会将不少于1/3的个人资产放入基金之中。
而曾表示“从未考虑过要退休”的李,在这次采访中表露了一个新的计划:在2008年时减轻工作量,每个月抽出三天全天时间,每天花不少于8小时时间参与到李嘉诚基金会的公益工作中。