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旅遊業帶動本地消費及GDP增長（2014/7/10） 林本利
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近年內地訪港旅客急增，購物區和港鐵嚴重擠迫，物價和商舖租金大幅上升，影響市民日常生活和營商環境。加上個別內地旅客容許小童隨處大小便，「水貨客」在市面上穿梭往來，惹來港人反感和不滿，要求特區政府削減內地旅客數目。 由經濟學者關焯照創立的冠域商業及經濟研究中心，較早前作出過評估，認為旅遊業對香港的本地生產總值（GDP）貢獻比率低，僅佔4.7%，而且屬於低增值行業。故此，若削減內地「個人遊」（即「自由行」）旅客兩成，今年的GDP增長只會由預測的3.3%跌至1.4%，下跌1.9%，即損失393億元。而失業率將會由3.21%升至3.48%，微升0.27%，失業人數增加10,385人而已。有個別激進人士，更認為應全面取消自由行，以為每年對香港經濟損失不過2-3%，港人理應承擔得起。筆者明白近年內地訪港旅客急增，對港人帶來種種不便，特別是居住在北區、鐵路沿線及購物區的人，出入要面對擠迫環境，並要和旅客爭購日常生活用品。若然要大幅削減自由行旅客數目，對香港經濟必然產生負面影響，政府必須作出全面評估，讓港人知道對收入和就業的實質影響才作出取捨。筆者不是計量經濟學方面的專家，不會像冠域商業及經濟研究中心一樣，以聯合國計量經濟預測模型去推算削減自由行對香港經濟的影響。然而，單憑一般觀察和對政府數據的認識，認為政府的統計資料大大低估旅遊業及自由行對香港經濟的貢獻。旅遊業一旦衰退，對香港經濟的衝擊遠高於關焯照的推算。「個人遊」計劃在2003年7月28日實施時，只在廣東省四個城市推行，至今已涵蓋內地49個城市。「個人遊」訪港旅客由2004年的426萬人次，大幅增加至2013年的2,750萬人次，足足增加5倍多。在這期間，香港的GDP由13,170億元上升至21,254億元，增加8,084億元。從數字上可見，過去9年香港的經濟增長主要由私人消費開支及服務輸出所帶動，而服務輸出的主要構成部分是旅遊業。由2004年至2013年，私人消費由7,714億元增至14,045億元，上升6,331億元，佔同期8,084億元GDP增加78%。由於私人消費大增，私人消費佔GDP的比率由2004年的58.5%上升至2013年的66%，增幅十分可觀。至於服務輸出，亦由2004年的4,311億元大幅上升至2013年的10,632億元，增加6,321億元。同期服務輸入由2,439億元增加至4,666億元，只增加2,227億元。由於服務輸出的增加（6,321億元）遠遠高於服務輸入的增加（2,227億元），故此在這期間，服務輸出減服務輸入方面為香港GDP帶來4,093億元的額外收入。統計處在計算私人消費開支時，首先是蒐集本地市場內的消費開支，之後再加上本地居民在境外的開支和扣減非本地居民在本地市場的開支，這是因為後兩項應該計算在服務輸入（港人出外旅遊）和服務輸出（非港人來港旅遊）中。以2013年為例，本地市場內（包括非本地居民）的消費開支合共15,796億元，較私人消費14,045億元，高出1,751億元，顯示本地居民在境外的開支（1,285億元）遠低於非本地居民在本地市場的開支（3,035億元）。由此可見，訪港旅客為香港帶來巨額收入，而港人賺取額外收入後又會把收入用作消費，進一步刺激私人消費和GDP增長。當我們評估旅遊業對香港經濟貢獻時，不應忽略這連鎖效應（chain effect）。（論旅遊業的貢獻之一） 林本利 曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（www.livingword.edu.hk）作者網誌 - lampunlee.blogspot.com | ||||||
Yelp：美國版的“大眾點評” 全球本地商家點評的領袖
來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=896|
Yelp：美國版的“大眾點評” 全球本地商家點評的領袖 作者：李倩 蔡浩 Yelp 是全球最大的本地商家點評網站: 截至 2014 年 3 季度有 1.39 億月度活躍用戶，累積超過 6500 萬條點評。Yelp 提供的 本地商家點評對用戶有不可替代的決策支持價值。Yelp 通過嚴 格控制點評的質量和建立社區，提高用戶粘性和訪問量，成為 其貨幣化的基礎。Yelp 的收入來自本地廣告、品牌廣告和交易 抽成等其他業務。 美國本地廣告市場規模在 2016 年預期達到 1450 億美元: 其 中 370 億屬於互聯網廣告。預計純粹互聯網和移動廣告占整體 本地廣告市場的份額到 2016 年將分別增加到 12.4%和 2.6%。 Yelp 在 2014 年 3 季度營收超過 1 億美元，同比增長 67%，調整 後的 EBITDA 達到 2000 萬美元，同比增長 148%。 Yelp 目前面臨的主要挑戰是提高其付費廣告商家滲透率: 大 部分中小商家缺少互聯網營銷的意識、能力和經驗，仍然主要 依賴傳統的線下營銷手段，需要 Yelp 的地面銷售人員進行教育 和說服。Yelp 為商家提供交易和訪問量數據形成反饋閉環，並 擴大銷售隊伍，在 2011-2013 年間付費商家數量 CAGR 超過 67%，目前達到 86000 家。Yelp 的新市場開拓模式經過多年檢 驗證明有效而且可以複制，已經在全球 29 個國家開展業務。 Yelp 的競爭對手: 包括 Google，Facebook，和其他垂直網 站。作為本地商業服務的領袖，Yelp 受惠於移動互聯網的普 及帶來的從通用搜索引擎爭奪市場份額的寶貴機遇。 Yelp 的戰略是專註於本地商業服務: 依托點評，加快市場開 拓和平臺擴展，積極與第三方建立夥伴關系，形成交易閉環， 帶來的網絡效應將擴大 Yelp 作為本地商業綜合性平臺的領先地 位，並可能成為本地商業活動的標準入口。 目標價 85 美元，首次給予買入評級：我們使用 PEG 和 DCF 方 法對 Yelp 進行估值。綜合評估得出 Yelp 公司的內在價值為 85 美元。與當前股價相比有 65%的升值空間，首次給予買入評 級。 
Yelp 的簡單介紹 美國版的“大眾點評”Yelp，是美國一家著名在線點評網站， 2004 年創辦於美國 加州，2012 年 3 月 2 日在紐交所上市；“Yelp”作為美國在線點評本地服務領域領 袖，甚至都成為了使用頻率極高的英文動詞，當人們在詢問去哪兒吃飯的時候，都 會下意識地問:“Where to Yelp?” 截止至 2014 年第三季度：美國地區及國際地區活躍市場分別達 61 及 66 個；認領 商家 188.6 萬，付費商家數量達 8.6 萬；獨立訪問用戶數量達 1.39 億，其中移動 端獨立用戶達 7,344 萬，移動端獨立用戶占比由 2013 年一季度的 39.4%攀升至 52.7%；累積評論數量由 2010 年一季度的 1,024.4 萬增長至 6,659.2 萬條。 Yelp 的商業模式 Yelp 為消費者提供消費決策支持服務，為商家提供線上營銷、客戶關系管理和銷售 平臺，減少了信息不對稱，降低了社會整體交易成本，提高了商業效率，並從中獲 取合理的價值分成。這樣的商業模式是合理的，可以持續的。 據 Boston Consulting Group 對 4800 家 Yelp 上的本地商家進行的調查，認領商家 每家年收入增多$8,000 美金，而付費商家在每年投入約$4,200 美金的情況下，每 年收入增多高達$23,000 美金。可見在 Yelp 上投放廣告的收益增長是沒有投放廣告 的三倍左右，從投資角度上來看回報率非常可觀。 線上廣告行業的下一次革新 每年美國公司平均花費 了數萬億美元在營銷上。信息不對稱是阻礙交易的重要原因。從消費者的角度，購買過程通常是發現，了 解，決策，和交易。商家為了影響消費者的決策花費巨大。 本地商業的傳統營銷形式包括廣告、促銷和客戶意見反饋，通過的媒介包括直郵、 報紙、電視、廣播、黃頁、雜誌、戶外招牌等等。缺點是1) 單向，缺少反饋閉環, 2) 難以定制訊息, 3) 非實時，廣告和銷售脫節，而且廣告效果難以追蹤 4) 成本 不低：印刷、物料、廣告費，5) 客戶信息難以管理。 而互聯網改變了用戶的行為。在技術方面，Web 2.0 帶來更多用戶生成的內容 (UGC)，移動互聯網興起：手機集成了 GPS、上網、電話、相機等豐富功能。用戶 花費更多時間上網，更多使用手機消費和生產信息（微博、照片、視頻），進行社 交、搜索，並期望更及時的服務、反饋等等。 這些變化理應帶來相應的商業行為的改變。覺悟早的商家開始 利用電郵、博客、 搜索引擎、社交媒體等進行互動營銷， 管理客戶關系，進行 O2O：線上訂餐、前 後臺管理。 但是絕大部分的商家還沒有意識到這一點。 ZenithOptimedia 預測，到 2015 年，全球廣告預算中互聯網占的份額會從 2012 年 的 18% 提高到 25%左右，相應的報紙占據的份額從 19%降低到 15%。這個趨勢是長 期的，演進的。這個趨勢就是：技術的進步使得我們能夠做到以前不可能做到的事 情，使得消費者對於信息的獲取（相應的是，商家對於信息的傳遞）可以做到更精 準，隨時，隨地，和豐富。 在這個趨勢下，我們看到 Google 顛覆了 Yahoo。因為 Google 提供的基於搜索的廣 告能使得商家的廣告費用更準確地花費在有價值的受眾身上。相比較於 Yahoo 門戶的不加區分隨機展示的廣告，Google 的廣告更有效率，性價比更高。Facebook 的廣告則從另外一個維度增加價值：會員們的真實身份信息對於商家意味著購買力 和偏好等情報，使得廣告投放更精準有效。Google 為廣告帶來的附加信息是“我想 要什麽”，而 Facebook 帶來的信息是“我是誰”。搜索和社交一旦進入移動端， 商家的信息投送則可以更進一步精確，因為手機內置的 GPS 地理位置帶來了附加信 息“我在哪里”。相較於 PC，移動互聯網對本地商業服務的線上化推動尤其巨大。 智能手機的 GPS 和地圖功能與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。 更進一步，無論是 Google 還是 Facebook 都只解決了消費者對於商品和服務的發現 和了解這兩個環節的問題，沒有涉及到決策和交易環節。尤其是對於質量差異很大 的商品和服務，決策需要更為豐富詳盡的信息作為參考。由於有利益沖突，源自商 家的信息天然有偏見和不可信。在決策環節，消費者除了自己做功課，實地體驗以 外，一個重要信息來源是其他消費者的反饋意見和建議。在商品零售領域，Amazon 已經有大量用戶對它的平臺上的所有商品進行了詳細的評價。如果一個企業能夠結 合 Google 的搜索和 Facebook 的社交功能，再加上豐富的來自其他消費者的點評、 照片等信息來輔助消費者決策，並外延到交易環節，這樣的協同效應是巨大的。 Yelp 作為一個連接商家和用戶的平臺，為用戶的本地服務消費提供了決策支持服 務，也為商家提供了廣告、促銷和客戶關系管理服務。平臺自身的價值就體現在所 創造的價值中，包括增加收入、降低成本、提高客戶滿意度。 Yelp 的生態系統 在 Yelp 的生態圈里，主要有這些成員：消費者，商家，Yelp（及其合作夥伴）。 Yelp，作為這個平臺/社區的管理者，提供線上的自動評論推薦系統、網站維護與 研發和線下的社區管理員、營銷人員。整個系統類似於“Managed Democracy”。
Yelp 在線下的投入是啟 動線上社區的第一推動 力 。Yelp 雇傭的社區管理員（Community Manager）負責組織定期活動，召集積極參與 的精英用戶參加聚會，編寫期刊，強化社區意識。這一做法在市場開拓的早期是必 要的。目前，Yelp 對商家的營銷主要是通過線下的人員推銷進行的。這使得營銷費 用高昂，但是是必須的和值得的。一個本地市場和社區必須達到臨界質量才能順利 轉入自我運行。 一個成功的社區必然是妥協和平衡的產物。成員之間相互依賴、制約、競爭、合 作，以達到共和、多贏。這些關系的實現除了依賴成員的自律，社區的管理者 （Yelp）必須制定必要的規則並嚴格執行。Yelp 規定商家不能花錢刪掉對自己不利 的評論，用戶也不能發表被商家收買的軟文。Yelp 擁有一套成熟的用戶信用體系和 評論過濾系統。不符合 Yelp 標準的用戶 (如評論少，朋友少，不活躍) 的評論會 被系統自動隱藏並不影響商家已有的評級。 整體上看，價值的產生來自於整個生態體系由於信息生產和共享而帶來的效率提 升：商家能多快好省地為用戶提供商品和服務。 與團購商業模式的對比 大眾點評網雖強調他們是一個點評網站，但是從其商業形態上看，大眾點評網可能 在現在更像一個團購網站。相比之下，Yelp非常註重用戶的評論品質，因為他們相 信，他們網站的流量是完全基於用戶對其他用戶評論的信任，而不是廣告和優惠折 扣能帶來的。 雖然團購會為商家帶來很多新的潛在用戶，但是這些被低價吸引來的客戶經常不是 理想的客戶。真實意義上的團購應該是必須在達到一定參與用戶數量下才能發生和 兌換的，而現今的團購已經被降低為與普通優惠券無異，商家只有通過不斷降低自 身盈利能力去獲取更多的用戶。這種低價促銷不可持續，因為降價競爭會遇到成本 的地板。 團購的商家經常會在完成一次促銷之後不再與 Groupon 進一步持續的商業來往，而 用戶也因個人需求不定而對 Groupon 沒有建立一定粘性。Yipit 的研究表明 Groupon 的商家留存率不到 40%。對於 Groupon 而言，缺少了同一商家的重複生意 意味著缺少經營杠桿，造成營銷費用的持續高企，使得 Groupon 盈利時點遙遙無 期。 Yelp 的市場空間 ZenithOptimedia 的報告稱 2013 年全球花在廣告上的費用是 5000 億美元左右，其 中美國就有 1675 億美元。在美國，電子廣告占全部廣告費用的 22% 左右，遠高於 全球平均水平。移動廣告占全部廣告費用的 3.7%。BIA/Kelsey預測美國本地廣告 市場 2016 年會增加到 1400 億美元，其中線上部分達到 370 億美元。Yelp 直接蠶食 的電話黃頁市場目前仍有 60 億美元左右的規模。BIA/Kelsey 預測到 2018 年僅僅 互聯網黃頁市場規模就將達到 28 億美元的規模，相當於 Yelp2014 年預計總營收的 7 倍多。
當地企業滲透率 根據 Yelp 的統計，目前 Yelp 已覆蓋 6700 萬家本地中小商家，其中 180 萬家左右 認領了主頁，而付費商家有 8 萬多家。其中美國 2013 年統計有 2800 萬小企業，另 外有 2200 萬個體戶。Yelp 的付費商家只占認領商家的 5% 左右，發展空間巨大。 2011 年至 2013 年 Yelp 付費商家的複合增長率是 67.1%。 付費商家是指已與 Yelp 簽訂了廣告業務，並使用 Yelp 網站的軟件來管理自己的收 入和預測。Yelp 在已開拓的市場里所擁有的付費商家僅有百分之零點一，滲透率相 當之低。 智能手機有利於小商家 的信息化是 Yelp 的機會 。由於大部分本地商家規模都很小，沒有足夠多的資源花在信息技術系統上，所以整 體上信息化水平是很低的—大部分小商家沒有自己的網站。這種現象導致了很多浪 費：缺少線上預訂功能或者不夠方便的渠道或流程導致產能的閑置，原材料的浪 費，損失的機會；客戶關系管理不足，導致客戶滿意度和忠誠度不夠高等。這就是 Yelp 的機會。智能手機的普遍使用降低了企業信息化的門檻。理論上講，小商家不 用雇傭一個 IT 人員，甚至不用買一臺電腦，只用自己的 iPhone 就可以利用 Yelp 平臺提供的前臺和後臺服務應用 Apps，跨越式地實現信息化。阿里巴巴改變了中國 的零售業局面：千萬個小商家把前臺和後臺業務都搬到了阿里的平臺上，成為阿里 的租戶。同樣的事情完全有可能在 Yelp 上發生：小商家把部分前臺（訂單獲取） 和後臺（運營、支付）流程搬到 Yelp 上來。 網絡用戶滲透率 Yelp 每季度的訪客流量都有明顯的增長。今年以來 MAU 增速放緩，主要是 Google 改變其搜索排名算法對 Yelp 的國際用戶增長造成負面沖擊帶來的。 2011年至 2013 年獨立訪問用戶數量的複合增長率是 35%。
另一個代表著 Yelp 用戶量增長的指標則是 Yelp 的評論數量。2011 年至 2013 年 Yelp 的評論數量複合增長率是 46.1%。Yelp 在評論系統的管理上有著非常嚴格的 機制。評論系統會自動隱藏被認為是不可取，不可信，或者持懷疑、中立的評論。 以上指標會因用戶賬號的信用而定。隨著用戶的好友數、被關註度和評論數的隨著 在 Yelp 社區里的活躍體現，用戶的信用將會得到提升。另外，Yelp 在 2012 年之 前甚至只允許用戶在電腦上寫評論，因為 Yelp 認為手機客戶端上寫的評論往往是 用戶倉促下寫出的，對評論的質量會產生很大的影響。 Yelp 為了保證他們評價的質量犧牲了很多評價上的數量的優勢。相反，Google+的 Places 和大眾點評都不怎麽註重過濾他們線上的評論，導致了評價的量大但不 精。Yelp 在精品評價的庫存量是他與競爭對手之間進行區分的一個關鍵支點。 Yelp 的廣告業務細分 當用戶使用 Yelp 尋找商家的時候，Yelp 會先根據用戶的搜索關鍵字、記錄和地理 位置來顯示結果。Yelp 的廣告服務分為兩大類: 本地商家廣告和大型企業品牌廣 告。本地商家廣告服務是認領商家可選的一種推銷服務。此服務又延伸成兩種產 品，廣告置頂和消除主頁上的其他競爭對手廣告。但用戶得到初步搜索結果的時 候，本地商家廣告會顯示在結果名單的前幾位，而大型企業廣告則是長期分布在 Yelp 網頁的上方。 如果搜索用戶是已經註冊的用戶，Yelp 將更據用戶的性別、郵編、常用商家等用戶 自主填寫的資料來推算出合適用戶需求和距離近的結果，並且會在結果頂部出 現更為精準的廣告給用戶。 本地付費商家廣告業務占 Yelp 總營收的 83%，其中在 2013 年第四季度，家庭和本 地服務占 24%，餐飲 16%，美容健身 14%，健康 11%，零售 10%。可見的模式是，越 是信息不對稱嚴重，決策環節需要更多更豐富信息的行業，商家就越願意做廣告。 相比之下，知名企業的廣告業務只占 Yelp 總營收的 9%，其規模和增長速度遠小於本地廣告。Yelp 有意識地抑制這塊業務，專註於其定位的核心業務：本地服務。 可持續成長的前景 Yelp 的社區存在的基石是信息的真實性和有效性。這也是 Yelp 的評論自動推薦系 統關註的核心。迄今 Yelp 上只有大約 75%的點評被推薦。其他的四分之一則被隱 藏，但是被用以計算統計數據。 Yelp 鼓勵用戶之間積極互動。從類似推特和微博的單向發布評論，轉向到類似 Facebook 或微信那樣的彼此為對方發布的評論點贊，甚至彼此直接點贊，私信，並 制造話題引導用戶群體大討論。不僅如此，Yelp 還對用戶分級，部分活躍用戶會給 標明為“精英用戶”。這可以加強積極用戶的成就感，並激勵所有用戶積極參與。 網絡效應會發揮作用，實現社區的可持續成長。Amazon已經讓消費者養成在購物前 先看用戶點評的習慣，而 Yelp 正在讓消費者養成在使用服務前看用戶點評、使用 後留下點評的習慣。用戶的評論會反過來吸引更多的用戶閱讀，迫使商家關註和回 應，並采購 Yelp 提供的服務以更好地影響和服務這些用戶。 一個可以持續發展的系統必然是動態的和開放的。更活躍的社區能產生新鮮的信 息，在信息消費者看來就更有價值。同樣，活躍的社區意味著同樣的展示廣告會有 更多的眼球曝光人次數，為商家帶來更多的生意。為了增加社區的活力， Yelp 主 動尋求外力幫助。Yelp 制作並公開了豐富的 API 供第三方網站調用，並與其合作增 加 Yelp 在一個更大的範圍內的影響力和業務量。例如，Yelp 把用戶評論給 Yahoo Local 直接全盤照抄； Yahoo Local 的用戶點擊這些評論鏈接會跳轉到 Yelp 的網 站上。Yelp 近與 Apple Map 蘋果地圖、YP 黃頁、Yahoo Local 開展合作。 Yelp 的增長戰略 深耕現有市場 增加內容供應：詳細點評，照片，貼士（Tips 建議），錄像，和其他。尤其是貼 士，已經超出了傳統點評的一事一議的束縛，擴大了點評的範疇，並為消費者決策 支持提供了更直接、更有價值的參考意見，從而遠遠地把其他類似點評網站拋在後 面。點評的時效性很強。與基本信息不同，越久遠的評論，其信息價值越低。為了 保持不斷有新的評論產生，必須設法鼓勵用戶去寫評論。這就是一個“活”的社區 的特征。而且 Yelp 非常重視點評的可讀性。一篇好的評論，可能象紐約時報刊登 的書評、影評、或者專欄，更吸引用戶。 吸引更多用戶：目前 Yelp 主要依靠 Google 導入流量，從而容易受到 Google 搜索 排名算法變化的沖擊。考慮到 Google 培植起自有 Google+ Local 的動機，Yelp 在 這方面的風險很大。Yelp 已經開始嘗試其他營銷手段包括線下廣告。 鼓勵現有用戶多使用服務：多數用戶還只是使用 Yelp 搜索餐飲服務，但是超過一 半的被點評的商家是在其他行業。成長的空間還很大。Yelp 努力避免被客戶認為只 是做餐館和購物業務的。其實大的廣告主是本地的非餐飲服務業：如水管工，理 發店，醫生，裝修工等等。在這些領域里，信息不對稱的情況嚴重。客戶的消費 典型是次數少，但是每次價格昂貴。質量差異大，而且無法事先直觀感受和判斷。 積極開拓新市場 Yelp 在全球已經覆蓋了 29 個國家和地區的 56 個城市，並且在其中 8 個國家已經 有成熟的廣告和產品銷售服務。Yelp 目前已經在北美洲和歐洲主要國家擁有成熟的 用戶群體和知名度，而且在未來會逐漸完善剩余的北美和歐洲國家已有用戶群體並 開始將其利潤化。但是美國西海岸仍然是 Yelp 收入的絕對主要來源。海外市場目 前只貢獻了 3%的收入，但是貢獻了 20%的 MAU 和 10%的點評，貨幣化的空間很大。 Yelp 在海外的擴張包括自然擴張和收購兩種途徑。在營銷手段上開始嘗試使用戶外 廣告、移動應用推廣等手段。 在美國下沈到二三線城市。值得註意的是，在這些市場里 Yelp 的增速並不比一線 城市慢，表明 Yelp 的品牌認知程度在提高。 持續產品創新、擴展平臺功能 在部分城市里開始給餐館衛生情況打分，在“附近商家”的功能里增加更加針對消 費者偏好而定制的建議。 增加訂餐和訂座功能: 方便用戶，為商家增加銷售渠道，從而提高雙方的粘性。 Yelp Platform 與更多夥伴合作，如 OpenTable， Eat24， Delivery。收購 SeatMe 等等。Yelp 還和酒莊、Spa、酒店行業等其他垂直本地服務網站建立了合作關系。 形成反饋閉環吸引更多商家： Yelp 強化了對商家的反饋環節，從而形成對商家的 信息“閉環”。通過 Yelp 提供的控制面板，商家對廣告效果有更為直觀的感受， 可以通過“估算” 收入、用戶行為跟蹤監測等方法測量廣告效果，從而增加購買 廣告的願望。 移動端的增長。移動用戶數達到 6100 萬，約占全部用戶數 1 億 3 千萬的一半。智 能手機的 GPS 定位與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。Yelp 的 App 開發 了 Monocle 的功能，把用戶手機攝像頭拍到的街景與實時搜索的商家結果結合起 來，在手機屏幕上實時展示。這樣的功能已經超越了傳統的“搜索”在我們心目中 的印象了。Yelp 移動端自從去年 8 月左右開始能讓消費者撰寫點評。這大大增加了 用戶即興評論的方便性。手機的照相和錄像功能則使得點評內容大大豐富起來了。 Yelp 也開始允許用戶上傳不超過 12 秒的錄像，與 Instagram 上的功能頗為相似。 其他平臺：計劃進入新平臺例如汽車導航系統，智能電視，聲控移動設備，可穿戴 設備（Pebble 智能手表）。已經和 Apple 和微軟有合作關系。 加快市場開拓和貨幣化 理論上一個虛擬社區達到一定的臨界質量後會由於網絡效應而進入快速自然擴張。 但是一個市場通過自然成長達到臨界點的過程是緩慢的。在新市場的早期投入足夠 多的人力促進其成長是必要的投資。增加銷售人員是 Yelp 目前的重點工作。銷售 人員數量從 2013 年的 1,200 人增加到 1,600 人，這是迄今為止 Yelp 營銷費用高的 原因。隨著更多市場進入自然生長階段，營銷費用占比會穩步下降。 增加創收產品組合的種類—就是想出更多種能向商家收費的解決方案。Yelp 開始實 驗在部分市場推出 CPC 點擊收費方案，這相對於目前的包月費方案對懂行的商家更 有吸引力。 以美國費城的實際案例來看，Yelp 從決定了一個市場開拓的地區，到擁有付費商家 需要大概一到兩年時間，並在其後的 5 年里每年營收持續高速增長，達到 CAGR 119.1%。
可複制性 Yelp 的經營模式是經過多年檢驗證明是可以複制的。從 2014 年 2 月開始，Yelp 就 在以平均每兩個月在國外開拓一個新市場的速度來擴展。另一方面，Yelp的用戶也 是可移植的，比如在國外留學的學生可以在本土和國外同時擁有 Yelp 的高質量評 論。舉例來說，Yelp 在今年 9 月份登陸中國香港，並已有達到相當可觀的用戶量和 精品評論量，但是可以發現其中有一部分活躍用戶是在香港Yelp登陸之前就已經 是 Yelp 的資深用戶，而非新增的 Yelp 用戶。類似的情況也發生在歐洲，新增用戶 為 Qype 移植的用戶。Yelp 也希望資深用戶能夠作為新市場的前驅，來帶動新用戶 的使用和參與。 競爭對手分析 僅僅能帶來價值也還是不夠的。在“贏家通吃”的互聯網上，在每個細分市場上， 通常只有一家或是少數幾家能夠真正壟斷並盈利。成功者必須比其他競爭對手做得 更多、快、好、省，並持續改進。互聯網廣告市場除了 Google 一枝獨秀， Facebook 緊隨其後以外，其他的網站市場份額都很小。這個行業的進入門檻很低， 輕資產，運營費用也很低，退出成本也很低，所以目前體現出來的格局就是高度分 散、激烈競爭和快速變化。 搜索引擎、社交媒體 除了 Yelp，美國從事服務業點評業務的網站主要有兩種：搜索引擎（含電話黃頁） 和社交網絡。前者以商家為中心，代表有 Google+ Local, Amazon Local 和 Yahoo Local；後者以消費者（人）為中心，代表有 Facebook。 與搜索引擎如 Google 相比較，Yelp 的優勢何在呢？核心的是，Yelp 是一個垂直 細分市場的領導者，享受網絡效應帶來的正反饋效益。具體而言，Yelp有對手缺乏 的豐富的點評內容數據庫，戰略上的專註，和在消費者和商家心中長期形成的品牌 和口碑—所謂的“Mind Share”。Yelp在點評方面的優勢具體而言有三方面：雙向 交流; 內容更豐富; 實名點評。因為專註於服務本地中小客戶，Yelp 可以深耕這一 領域，為之提供豐富而具有特色的服務，例如客戶關系管理、後臺管理等等。 Google 作為一個通用搜索服務，不可能為了本地服務這一項服務而重新設計它的界 面乃至整個系統和流程。Google 的特長在於組織、整理 (curate) 已經存在的第三 方信息，而非生產信息。Google 通用搜索依賴於商家已經有了自己的網站，對於尚 未建立自己網站的商家，Google+ Local的用意在於給商家一個統一的模板開始經 營自己的網頁，發布內容（博客、圖片、視頻等）。盡管 Google 的技術很強大， 但是因為推廣服務需要時間和人力的投入來說服商家，所以 Google 在這方面並不 占據明顯優勢。更重要的是移動互聯網的普及使得通用搜索引擎不再是互聯網的主 要入口，為 Yelp 帶來爭奪市場份額的寶貴機遇。Yelp 在 2014 年 3 季度有 45%的點 評來自移動端，用戶打了 4 千 4 百萬個電話，查詢了 4 千萬次路線。 Facebook 是一個通用的社交平臺，商家是和個人用戶平等的會員—後者是前者的； 而不象在 Yelp 里處於點評的兩邊，用戶更可能給商家相對客觀的評價；而且 Facebook 是一個封閉的社區—非 Facebook 用戶無法搜索內容。 Amazon Local 作為電商的領袖，在本地服務行業並沒有任何優勢。它所宣稱的本 地服務與購物的協同效應其實是很有限的。何況，Amazon 過去這段時間在非電商零 售領域的嘗試，除了雲計算以外基本上都是失敗的：Fire Phone, Fire TV, Video Service, Music Service, 等等。 與 Yelp 相比，Amazon Local 對於商家和用戶的粘性會相對較弱。Amazon Local 更 類似於一個帶有評論系統的 Groupon，並不對 Yelp 構成大的威脅。 Yelp 的影響力日漸上升。哈佛商學院的 Michael Luca 教授研究表明，商家在 Yelp 的星級上升一顆，可以增加銷售額 5 到 9 個百分點。 Yelp 在年輕人當中，東西海岸，城市里都有比較好的接受度。在用戶尋找本地商家 的使用排名里，僅次於 Google。以 Yelp 早進入的加州為例，有 29%的受訪者使 用 Yelp 查找本地商家，僅次於 Google 的 65%。Yahoo Local 和 Yellow Page 的份額幾乎可以忽略不計。
線上餐飲、旅遊點評、其他細分行業垂直網站 OpenTable 是目前全球領先的餐桌預定系統服務公司，OpenTable 歷史悠久，使用 老式終端，而且對商家用戶收費昂貴（月均 600 美元左右）。Yelp 既與 OpenTable 合作—Yelp Platform，同時也通過收購的SeatMe與它競爭。Yelp 宣稱以廣告收 入為目標，而非電商交易傭金。 旅遊點評網站 TripAdvisor 與 Yelp 有部分重疊，尤其是在旅遊者經常去的大型國 際化城市，在餐飲、酒店等垂直行業。Yelp則在用戶和服務的廣度方面占優勢:覆 蓋對象不僅僅包括旅遊者，還有本地居民，不僅僅是餐飲，還有本地其他服務。 Yelp 與其他細分行業的垂直網站區分在於：Yelp 把自己定位成一個跨行業的網 站，而非僅僅是餐飲和購物；而且通過與其他網站合作，能實現閉環的一站式服 務。這個協同效應和外在性是 Yelp 的一個核心優勢。畢竟，消費者的註意力和時 間是有限的，在移動端常用的 Apps 安裝和使用頻率分布也是嚴重傾斜的：為每一 個具體的需求（如餐飲、Spa、Salon、酒店等）安裝一個應用是不方便的。也就是 說：垂直細分到一個什麽程度是佳的？Yelp 以其跨行業、但是專註本地服務的 定位，在占據用戶 Mind Share 的努力上更容易取得成功，一旦成功取得本地服務 標準化入口的地位，長期相較於其他更細分的垂直網站更有生命力。 Angie’s List 的訂閱費服務模式在 Web2.0 時代已經顯得過時了，目前在衰落中。 收入及盈利能力預測 公司 2014 年第三季度營收 1.02 億，全年預期 3.76 億美元。2014 年比 2013 年增長 61%, 2013 年同比增長 69%，2012 年同比增長 65%。2014 全年 EBITDA 預期為 9.13 百萬。 根據公司收入細分，本地廣告業務收入占比超過 80%，其持續增長的驅動力來自三 方面：1、本地商家總量的迅速擴張；2、認領主頁商家數量滲透率提升；3、付費 商家滲透率提升。 我們相信隨著新市場的開拓，總體本地商家數量將繼續維持低雙位數的同比增長， 我們假設 2013-2017 年年均複合增長率達到 11.8%，預計 2015、2016 及 2017 年本 地商家總數將分別達到 77175 萬、7892 萬及 8523 萬。 認領商家數量於 2013 年為 150 萬，同比增長 50.9%，占總體本地商家數量的 2.8%。截止於 2014 年第三季度，認領商家數量已經攀升至 188.6 萬，按照這一增 長速度，我們認為 2014 年年末認領商家數量占比提升至 3.3%，即數量提升至 210 萬完全有可能實現，而 2015、2016 及 2017 年這一數值將預計分別增長至 273 萬、 339 萬及 409 萬，滲透率分別達到 3.8%、4.3%及 4.8%。 我們預計 2014 年全年付費商家數量將提升到 10.7 萬，滲透率達到 5.1%。由於 Yelp 付費商家的高留存率（據 Yelp 公布為 70%）和 Yelp 地面推銷隊伍的擴張， 2015、2016 及 2017 年，我們預計付費商家滲透率將分別提升至 5.6%、6.1%及 6.7%，數量於 2017 年突破 27 萬，2013-2017 年複合增長率為 42.2%。 根據往季財務表現，單一付費商家平均年度貢獻廣告收入為 2880-2967 美金，假設 這一付費標準固定於 3000 美元每年以內，則 2014 年全年公司來自於廣告收入為 3.17 億美元，同比增長 64.3%，而 2015、2016 及 2017 年預測收入分別達到 4.62、 6.39 及 8.63 億美元，2013-2017 年年均複合增速達 45.4%，是公司總體營收的主要 增長動力來源。 而公司第二大主營收入來源為品牌廣告，2013 年收入同比增長 35.9%至 2800 萬美 元。根據第三方數據研究 eMarketer 統計，2013 年全美數字廣告花銷規模約為 423 億美金，占全美廣告支出總額的 24.7%。eMarketer 預測到 2017 年，數字廣告占總 體廣告支出總額的份額將逐漸提高至 31.4%。 Yelp 的品牌廣告屬於數字廣告中的一種，2013 年這一收入相當於全美數字廣告支 出總額的 0.066%，占比微乎其微。盡管基數較低，但我們仍然傾向於保守預測， Yelp 這一收入將維持比美國數字廣告支出總額增速略快的速度發展，2013-2017 年 預測年均複合增速 24.9%，預計 2017 年這一收入規模約為 6800 萬美金，市場份額 （相對於數字廣告總價值）約為 0.11%。 其他收入包含了電商業務（Yelp Platform），折扣券 (Deals)、禮品卡、訂桌訂 餐及類似服務。 2013 年全年公司其他收入同比增長 53.9%達 1200 萬美元，基於公司已經陸續宣布 與 Eat24 及 Delivery 等網站的合作，並且擴展到紅酒、Spa、Salon 等領域，我們 認為這一收入仍將保持高速增長。預計 2013-2017 年其他收入的年均複合增速將高 達 79.6%，到 2017 年預計該項收入規模將可能達到 1.25 億美元，收入占比從 2013 年的 5.2%提升至 11.9%。 該項業務的重要性不僅體現在其自身產生的收入上，更大的意義在於在 Yelp 的平 臺上形成的交易閉環有利於增加用戶和商家粘性，帶來更多廣告收入，加深公司的 護城河。
自 2008 年上市以來公司市場營銷費用占比逐年降低，截止 2013 年已經下降至 56.6%。我們假定，公司每年市場營銷支出的投放對象為當年用戶增量加上 30%的存 量用戶（付費商家留存率約為 70%），則 2013 年 Yelp 每捕獲一個商家所投入的市 場營銷費用約為 3384 美元。而每一商家所貢獻的本地廣告收入為 2880 美元/年， 以 5 年預期壽命計算，終身價值達到 14400 美元。 因此就營銷費用而言，邊際投 入效應和經驗杠桿非常明顯。隨著公司捕獲用戶平均費用隨付費商家規模增加而逐 步降低，公司的市場營銷費用占比有望從50%以上下降至 2017 年預測的 36%左右， 大大改善其盈利水平。 綜上所述，我們預計公司於 2014、2015、2016 及 2017 財年將能獲得 GAAP 凈利潤 分別為 1000 萬、6000 萬、1.32 億及 2.31 億美元，3 年年均複合增速達 185.4%。 如果加回非現金支出的股票報酬，那麽 2014、2015、2016 及 2017 財年預測的 NonGAAP 凈利潤將分別是 5300 萬、1.01 億、1.69 億及 2.66 億美元，複合增長率 71.4%。
估值 基於公司的生態系統屬性，我們采用 DCF 估值，采用 Non-GAAP 條件下的自由現金 流作為折現分子，長期增長率 4%，WACC 10%，求得股價為 78 美元。該股價相當於 公司 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 59、35 及 22 倍。而由於公 司的成長屬性，我們采用 PEG 估值法作為參考，假設 PEG 為 0.5，則估值結果為 92 美元，相當於 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 69、41 及 26 倍。 為了更客觀地給公司估值，我們參考同業相關的美國上市股票 PEG 均值。其中，美 國本地生活服務同業 PEG 均值為 1.4，高於其他板塊均值；社交網絡、垂直應用、 廣告同業及中概相關股票的 PEG 均值分別為 1.2、1、1.3 及 0.9。美國股市對於高 成長企業的價值認同，使得我們更傾向於采用 PEG 及 DCF 估值法兩種估值結果的均 值對公司價值進行評估。因此我們以 85 美元作為首次覆蓋公司所給予的目標價， 與當前股價相比有 65%的上升空間。
風險 監管和法律風險 由於 Yelp 的社交、搜索、和點評三位一體功能，用戶的隱私、商家的名譽等都處 於比較敏感的地位。有訴訟案指控 Yelp 利用用戶的評論迫使商家購買 Yelp 的廣告 等服務。也有商家起訴發差評的用戶乃至 Yelp 的案例。Yelp 用以過濾點評的秘密 算法系統成為訴訟對象。但是美國對言論自由保護的傳統使得 Yelp 沒有輸掉官 司。我們認為，隨著遭遇差評的商家渡過剛開始面對真相時的震驚和憤怒階段，逐 步認識到被點評的不可避免，並轉而擁抱互聯網互動營銷，這些風險會逐步減少。 計劃進入的城市會越來 越小 隨著大城市的市場被逐步開發，Yelp 計劃進入的城市會越來越小。外延式的發展會 減慢。我們認為 Yelp 在未來數年內的主要使命應該是深耕已經有的市場，擴大付 費商家滲透率。所以影響其財務表現的決定因素在於其人員營銷的投入和產出比 例。在成熟市場如加州的貨幣化表現良好，預示著其未來向東發展的前景看好。 競爭風險。Google 可以改變它的算法，降低 Yelp 在搜索結果中的排名。這個已經 發生了，並直接影響到 Yelp 的海外用戶數增長。Yelp 已經開始采取其他營銷手段 （戶外廣告等）增加用戶數。Google 在歐洲面臨反壟斷調查，這將對 Google 的某 些做法產生約束。 商家對 Yelp 的付費服務接受程度和速度不達預期。由於本地中小商家利潤微薄， 同時有很多其他的線上營銷手段，包括電子郵件、通用搜索、其他垂直網站等等， 可能對於 Yelp 的 CPM 按月收費方案持謹慎態度。CPC 按次點擊收費方案更容易被商 家接受。因為需要時間和人力的投入來說服商家，所以這本身也是一個很高的進入 壁壘。 整體宏觀經濟惡化。當經濟放緩時，本地中小商家們一般首先會削減營銷經費。 Yelp 的業務會受到拖累。 由於程序化廣告購買(Programmatic Buying)的流行導致競爭更激烈，品牌廣告的 CPM 下降，Yelp 在這塊業務的收入會下降。 附錄： Yelp 和大眾點評對比
（源自第一上海證券） |
想看鄰居的朋友圈？ 簡直大叔的“本地”面世
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0215/149184.html黑馬說：為細分人群服務的垂直社區成為創業模式里的顯學，偏偏有人逆潮而上，要做全民社交平臺，他能成功嗎？ 其實，這位“簡直”大叔，表面做的是“全民”，骨子里卻是將細分做到了家門口。
42歲的簡直是社交應用“本地網絡”創始人。他曾經是一名成功的大牌律師，現在也同時是投資人。簡直於2012年、2013年兩度被《財富》雜誌評為“中國40歲以下商業精英”。
去年，簡直開始移動互聯網創業。一開始他發現“中國居然到現在都還沒有Facebook那樣的實名社交，一個巨大的市場空白等著我去填”。他異常興奮，連名字都想好了，叫Namebook，簡稱NB網絡。他出錢、找團隊，等著一顆社交原子彈問世。不過，因為種種原因，這個“中國Facebook”直到今天也沒有做出來，而他在美國度假時一個偶然的想法倒是誕生了本地網絡這個產品。
“我帶著兒子在波士頓傾茶事件的舊址遊玩，他去兒童博物館，我坐在長椅上等他，看風景和來來往往的人。很多中國遊客拿著手機拍照，那一刻我突然很想看看他們拍了什麽，有沒有一個軟件可以在手機上刷出這些人剛剛拍的照片？我們在同樣的場景下，通過照片或許會有交流的出發點。”簡直想，人在無聊時玩手機幾乎成了下意識的舉動，除了看微博和微信朋友圈刷刷遠方的親朋近況，他很可能也像自己一樣，想知道身邊發生了什麽。
回到北京，一次飯局上，另一位同為“70後”的老友聽了簡直的產品構思，安排技術團隊加入，幫簡直做這個發現身邊事的APP。它被稱作本地網絡，用戶所處即為本地，連接彼此即為網絡。這款產品在去年年底開始內測，今年2月正式上線。
本地網絡是基於地理位置的社交平臺，用戶可以看到周圍其他用戶發的照片，用戶對它們點贊、評論或屏蔽。“讓人與人產生聯系的，除了愛好、工作、朋友、同學之外，還有地理位置的關聯。”簡直說，在波士頓看到的遊客他一個都不認識，更不了解每個人的背景，只因為在同一個地方，他對那些人正在做的事產生了興趣，照片是產生聯系的媒介。從另一個意義上來說，以地理位置作為聯系紐帶可能使每個人更平等。“它盡可能地抹平了人與人在社會地位、知名度等差別，僅僅保留了性別、年齡、長相等最基本的差別。”
“微博的設計反人類，絕大多數普通人發一條微博沒有有任何聲響，轉發、評論、點贊數都是零。大V隨便發的內容有很多轉發，大多數是普通人在轉，當他們把大V發的內容轉到自己微博上，貌似參與了互動，實則毫無意義。普通人參與制造了大V，自己成了邊緣人，這很諷刺。
“北京霧霾很嚴重，成了新聞，大家都去討論，這跟一個貴州人有什麽關系？他身邊的青山綠水卻沒人可分享。全國人民看大V不是互聯網，是集權體制。本地網絡去中心化，由很多局部熱點組成，用戶首先看到自己身邊發生的新鮮事。” 在產品設計中，本地網絡也更突出“事”，而不是人，相比於文字和視頻，照片的表達門檻更低。
按照設想，除了分享每個人的生活片段，本地網絡未來也將包含生活信息平臺：用戶可以搜到附近超市打折、房屋租售、尋找寵物、餐廳開業等現實社區生活中的各種信息。換句話說，你不僅可以看到菜市場門口有兩條狗打架，還能知道下午5：00到7：00某個攤位的小排在打折賣。“這是未來落地的一個方向，每個人在手機上看到的信息流與現實生活是一個整體。老太太、家庭主婦都會成為本地網絡的用戶。”簡直說，當本地網絡成為生活工具就有了產生營收的突破口。 從更遠去想象，本地網絡的用戶不僅在大城市，更多可能在基層，它甚至扮演著每個縣城局域網的作用，成為居民公共生活的平臺，就像教堂維系著美國小鎮居民的公共生活。
簡直寫過一部小說，虛構了一個世外桃源般的小城，那里創造出了一種本土化的小共同體自治機制，“本地網絡跟小說里的哲學是相通的，但比寫小說樂趣強多了，真人在我的觀察下扮演角色，有美女、爛人，有半夜發裸照的，都是活生生的人生，像一個舞臺，讓別人來表演，我極少幹預。”
簡直很欣賞Founders Fund創始人彼得•提爾，他們都有過做律師和投資人的經歷，並且做到業內頂尖，不喜歡一成不變的生活，能同時做成好幾件事。和彼得•提爾一樣，簡直也信奉自由意誌主義，相信不受外力幹涉的自發行為會讓社會中大部分人收益最大。“本地網絡不會為了商業意圖提拔、遴選一些用戶，給他們增加話語權，這是一個自由競爭的圖片市場，收獲的贊相當於選票。”
“我做的是大眾菜市場，不是小眾的頂樓咖啡廳，挖掘普通人可被人欣賞的部分，在網上建立他的數字身份。從權力格局上說，我希望每個經歷過反人類社交產品的人得以重生，重新塑造網絡形象，就像開在山谷里的野百合花也有春天。”
樂客本地網絡科技（北京）有限公司
上線時間：2015年2月
團隊人數：19人
融資狀況：親友輪
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58同城業績簡評及電話會紀要 ：向本地生活服務平臺轉型
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1579|
58同城業績簡評及電話會紀要 ：向本地生活服務平臺轉型 作者：郝雲帆 作為我今年重點推薦的6家公司之一，58同城2014年的業績以及2015年的展望都還是不錯的。隨著58同城的內部架構調整以及更多的投資項目曝光，58同城長期的發展路徑已變的越來越清晰：58同城正在由一個信息分類網站向本地生活服務平臺轉型。我覺得58同城未來的戰略將主要集中在兩個層面：1）繼續深耕垂直領域，並通過投資增加每個垂直品類流量變現的效率 2）以58到家品牌為核心擴大上門服務O2O的市場份額及服務品類。 具體來講，在垂直品類方面，58同城通過內部架構重組進一步加強在房地產、二手車、招聘以及黃頁幾個品類的領先優勢和用戶體驗以保證流量的粘性及持續增長。另外將金融事業部的戰略位置提升，為進入互聯網金融進行鋪墊。同時，58同城通過投資垂直領域公司（房地產、招聘、汽車）增加在這些品類的服務深度，提高流量變現的效率（如安居客的案例）。在O2O方面，58到家將作為58同城的O2O平臺。未來58到家將會從家政服務逐漸擴展到其他上門服務的O2O品類。管理層預計2015年底將會擴展到10個品類，其中一部分由58到家自營，另一部分通過接入投資的O2O公司提供服務。 從長期的布局來看，目前58同城仍然處在整個長期布局的開始階段，2015年58同城將會繼續在垂直領域以及O2O領域激進的投資和布局。所以從短期財務的角度來看，58同城的收入將受益於深耕垂直品類的策略繼續保持快速增長，但盈利能力將收到大規模推廣及投資的影響，至少在2015年將錄得虧損。 58同城的股價今年以來基本持平，我認為短期內58同城股價的表現將更多來自事件驅動（如不斷的收購），但不明朗的盈利前景將會持續成為58同城股價的壓力從而使58同城短期內缺乏可觀的上升空間。另外，在盈利前景不明確的前提下，我認為58同城的收入增速是另一個影響58同城股價的重要因素。如果未來58同城的季度收入增速能夠受益於在垂直領域的布局而加快，那會成為一個重要的買入信號。 以下為電話會問答環節紀要： Q1. 58到家app 的商戶數、覆蓋城市數和目前的訂單數量，以及2015年相關的目標以及貨幣化模式 Ans. 目前58到家還處於早期 ，只開始了半年到3個季度的時間，主要的業務品類已經覆蓋10多個主要城市，今年希望能夠擴展到 30城市。58到家目前發展非常健康，用戶體驗非常好 里面的商家和用戶增速快也都保持在高水平。我們希望把58到家打造成能夠連接超過百萬計的商戶和本地服務的需求者 Q2. 安居客 FY14全年的貢獻和1Q15的貢獻指引 Ans. 安居客也是處在發展初期的階段，可能在1Q15會計入幾百萬的收入。我們在並購時也考慮到安居客是在獨立的做一個特定的品類市場，但是今後在融合了58同城的資源後，加上導入更多的流量，他的收入增長將更快。同時我們也會在研發和銷售等方面給予安居客更好的支持，雖然我們現在還不能預計它15年的收入貢獻，但是我們相信在58的平臺上安居客能夠更快的發展。 Q3. O2O是一個很大的市場，公司在這一領域如何進行投資，另外公司有沒有對各細分品類更加量化的估計？ Ans. 58做的事包含各種細分的服務，產業就業人數千萬級，我們希望鏈接這些勞動者，成為巨大的市場。我們希望它成為人們必備標準化App，在需要的時候就進去點擊，然後獲得標準化的優質體驗。 我們沒有太多的去量化市場的規模，因為還是在發展的路上。 Q4. 58到家其他服務，具體有哪些已經做了？15年新增的領域，投資的計劃? Ans. 我們目前專註的3個品類都是高頻和具有一定資源優勢的品類，我們將這些品類作為入口給客戶留下好印象，進入每個人的手機里面。15年會自己擴展1-2個品類，比如洗衣服等，同時也會投資比較重的品類，比如月嫂和上門洗車，然後接到58上，使他們成為服務商。我們希望今年增加到10個品類，讓58到家服務的內容更加豐富。 Q5. 58到家在各垂直行業或細分領域中競爭情況如何？互聯網巨頭會不會也加入到競爭中來，有沒有哪些品類58是不做的？ Ans. 目前我們的競爭對象還是各領域的創業公司和小的創業者， 58在這方面做的早，而且我們在資金、品牌和創業的決心方面的優勢是這些小企業所不具備的。而且我們現在是市場上唯一定位為高品質和提供跨品類服務企業。我們背後有騰訊支持和資源，幫助我們發展。 目前看不到有巨頭進入。我們涉及到物流的肯定不做，巨頭做O2O其實沒那麽強，主要資源在線下以及對線下的了解，並不是單純靠社交網絡，58在這方面有優勢。 Q6. 實時競價在1月份上線後，對貨幣化的方式有什麽影響，公司的盈利模式有了什麽轉變？公司Mobile marketing 主要的渠道有哪些？ Ans. 我們把原來CPC模式全部切換到CPT模式，原來的預期是切換之初收入會有所下降，可能客戶還不是很習慣，但是實際上效果比我們想象的好。我們相信自身的運營、信息系統和管理團隊等體系準備的比較完善，這會成為我們重要的競爭力之一。渠道沒有改變，我們在APP的渠道主要是 Android，iOS 還有MIUI等；在瀏覽器方面主要有 UC， QQ，BAIDU和 QIHOO等。 Q7. 能否展望15年的增長前景，以及垂直品類的競爭形勢和目標? Ans. 我們如果對4Q14各品類增長做一個排序，汽車是增長最快，因為基數低； 第二是找工作，還是維持三位數增長而且藍領用工滲透率仍然非常低，但潛在規模更大；黃頁還是優勢行業，競爭不大，主要是廣告和推廣所帶來的收入；房產品類由於整個地產市場14年整體增速放緩，所以我們業務增長也比較慢，但是我們的市場份額在擴大，15年市場份額繼續擴大，而且安居客會增加新房和二手房的競爭力。 Q8. 整個中國經濟放緩，對公司有什麽影響？ Ans. 整體經濟對生活服務這一領域沒有什麽影響，我們也看不到特別的負面因素。而且服務業也是政府扶持的，李克強總理也提出了發展線上線下結合的服務業，這對我們也是利好。 Q9. 重組BU對盈利的影響以及公司如何平衡在各BU獨立運營和協同共享? Ans. 我們剛宣布達成了獨立的6個BU, 主要是為了更快捷有效的在各自品類的競爭，而不受公司整體的業務發展影響。架構重組對成本影響不大，因為只是重新組織了一下。因為這些BU都直接回報給CEO, 如新的業務金融、到家和汽車都放到了1級BU，我們會給予這些品類更高的重視。這6個BU個里面有2-3個暫時完全沒收益，但未來5-8年以後仍會維持很好的增長。 Q10 公司對到家的投資如何轉換為收入增長，在投資的影響消除之後盈利水平將如何? Ans. 到家今年只有成本，沒有收入，更多的是訂單量和市場占有率， 也就是說100mil 全部虧損 。我們主要是移動端投入，形成壟斷優勢。對收入是長期的影響，不會全部反映在今年。 Q11. 在公司多領域發展戰略中，怎樣管理各領域的流量分布？ Ans.58是跨品類的平臺，與Crag和Yelp是一樣，但是58更深入一些。用戶在58的需求是多樣化的，30%用戶一個月訪問兩個以上類別，成本低於垂直行業網站，模式上的優秀。BU是共享平臺上的資源，品牌、基礎設施和用戶服務等，不是完全獨立或者互相競爭 Q12. 1Q15指引是否包含安居客？ 安居客Operating matrix是怎樣的？ Ans. 1季度只有3月一個月並入報表，可能也就是百萬美元級別的收入貢獻，但今年剩下的時段會成為報表的一部分。在Operating matrix上根據有關規定我還不能披露太多，但是安居客會幫助我們提升在新房和二手房方面的競爭力以及收入規模。我們的流量資源也會使安居客的優勢得到更好的發揮。 （來自雲帆互聯網） |
7-11在華本地化不成功 去年虧損超千萬
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-11/908848.html7-11虧損過千萬 盈利難題待解
黃榮
家樂福“Carrefour Easy”、步步高“匯米巴”、京客隆“joy&joy京捷”，瞄上便利店的零售企業如今正洶湧襲來，看似樂觀的“小而美”便利店業態已經成為零售行業的救命稻草。
不過，據王府井百貨日前公布的2014年度報告顯示，王府井目前持有全球便利店巨頭7-ELEVEN(以下簡稱7-11)25%股份，且此部分持股2014年度給王府井帶來259.1萬元虧損。若以此計算，7-11去年在華虧損達1036.4萬元。
資深零售專家丁利國表示，國內便利店行業基本沒有盈利的企業，尤其對於7-11這類外資企業而言，高管工資成本高，費用不菲之下虧損再正常不過。盡管零售巨頭們對便利店野心勃勃，但如今盈利難題擺在了便利店行業的面前。
本土化並不成功
便利店是時下零售行業中最被看好的業態。《2014年中國便利店發展報告》顯示，2013年中國便利店業態增長比率為18.2%，增幅在零售行業中居於榜首。
雖不斷有企業試水，但作為全球便利店之王的7-11進入中國市場11年仍無法解決盈利難題，此前只在短時間內有微利。值得一提的是，2012年，7-11還爆發過大規模關店潮。
對7-11頗為熟悉的丁利國告訴記者，7-11在中國不同地區授權給不同的企業，分屬於三個不同的授權投資方。其中，以廣東為主的華南區屬於中國香港牛奶集團，而上海為主的華東區屬於中國臺灣統一集團，華北區則由日本總公司投資。“由於授權經營，7-11的門店基本都在南方地區，在北方市場遠遠慢於其他零售企業。目前便利店還是靠規模取勝，7-11在份額上遠遠不夠自身的發展，在規模不夠大的情況下很難盈利。”
“雖然7-11是全球市場上便利店行業的老大，但在中國市場所占份額不高，由於租金、人工成本越來越貴。尤其作為外資企業的7-11相比國內的企業高管人員工資成本居高不下。”丁利國表示。
在丁利國看來，7-11、羅森的經營管理水平並沒有太大的區別，盡管7-11竭力讓商品差異化，在餐飲方面也有一定的實力，但後來全家便利店很快就模仿了其快餐的。
成本高企 盈利點太少
物美便利店總經理董崗告訴記者，租金和人力成本是限制便利店發展的阻礙。7-11一家店的投資成本大概在70多萬元左右。物美一家店為20萬元，等於7-11開一家，物美可以開3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米兩類，100平以上的便利店物美不會涉及。
在丁利國看來，相比商超的經營不易，便利店在未來有一定的希望，只是便利店不具備一定的數量只能虧損。“家樂福、麥德龍開便利店也僅僅只是嘗試而言，不會有太大的意義。”據步步高董事長王填介紹稱，2015年步步高將達到1萬家便利店，2020年前則爭取達到10萬家。
“盡管便利店是實現O2O閉環對抗電商沖擊的有力手段，但便利店並不是人人都可以試水的行業。”中國購物中心產業資訊中心主任郭增利對便利店行業的瘋狂發展表示擔憂，便利店商品的價格相對於超市會高一些，以居家就近的方式存在，由於對大眾的消費水平要求高，目前便利店在國內某些城市並不具備大規模發展的條件。
雖說便利店賣的不僅僅是商品，更重要的是服務，但順豐嘿客的發展思路則徹底顛覆了業界的看法。記者從順豐方面獲悉，目前順豐嘿客便利店已經有2000多家，但對於盈利模式，順豐集團公關部負責人也明確表示並不清晰。“沒有太多的盈利點，各地的盈利模式參差不齊，一直在調整。”
在郭增利看來，諸如順豐嘿客不以售賣商品為主，以收發快遞和虛擬商品為輔，可謂是本末倒置。
“當然，將來日子好過的便利店企業一定是和電商結合的，很簡單，因為盈利模式多了一種。”丁利國說，對企業來說應該增加更多的贏利點，相比之下，7-11就是因為盈利點太少。目前7-11、羅森並沒有跟電商企業合作，主要還是因為雙方談不攏導致。純粹做便利店的企業由於其靈活性不高要促成與電商合作比較難。
丁利國稱，對於7-11而言，要實現盈利必須在控制成本的前提下不斷創新，只不過這對其決策層的機制要求非常高，必須快速應對市場變化，否則跟不上形勢。
58同城(WUBAUS)本地生活服務巨頭從此誕生
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2322|
58同城(WUBAUS)本地生活服務巨頭從此誕生 作者：郝雲帆
收購趕集網43%股份，結束長達10年的競爭 58同城用發新股+現金的形式收購主要競爭對手趕集網43.2%股權，作價13億美元，趕集網估值30億美元。本次收購後58同城+趕集網將占有中國信息分類市場按流量計超過90%的市場份額，最大的利好是58同城和趕集網將停止激進的廣告戰，我們預計2015年將能夠節省1-2億美元的廣告開支，且2016年及以後的推廣費用也將隨之大幅下降，58同城正式進入盈利通道。 新公司將成為信息分類行業絕對領導者及O2O領域強力的競爭者 我們相信收購43%的股權只是兩家公司整合的開始。我們預期1）58同城和趕集網將最終合並為一家公司，並最終由58同城主導合並後公司的業務；2）整合的第一步將從產品統一和定價統一開始；3）合並後的公司將在二手房，二手車以及藍領招聘等垂直領域形成流量絕對領先的優勢，協同效應明顯。本次交易對於58同城來說最大的長期利好，是58同城和趕集網將能夠整合資源，共同開拓O2O市場。我在58同城的首次覆蓋報告中提出，信息分類模式是最適合進入O2O領域的線上模式。我們看到58同城和趕集網進入2014年以來都在積極布局O2O，比如58同城的58到家以及趕集網的二手車O2O。兩家公司合並後將擁有更加全面的用戶覆蓋和需求的數據以及更加全面的商戶覆蓋。我們認為結合兩家的優勢，58同城將成為中國互聯網領域最具競爭力的O2O領域的參與者。 估值及評級 基於我們對於兩家公司最終會合並為一家公司的判斷，我們認為新公司的價值將會得到重估。我們相信新公司的價值將包括：58同城的估值+趕集網的估值+兩家公司合並後協同效應產生的價值+新公司作為O2O領域最具競爭力的參與者的潛在價值。58同城的價值我們采用DCF估值法，得出70億美元，這個估值已反映了我們對兩家公司合並後營銷費用減少的假設；趕集網的估值我們使用本次交易的估值30億美元。我們暫不計算協同效應產生的價值以及O2O領域的價值。所以我們對新公司的估值為100億美元，對應目標價US$93。相當於69x2015E及49x2016EPE。我們希望強調的是，目前我們的盈利預測沒有考慮趕集網的貢獻。上調評級至買入。
來源：招商證券（香港） 格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。 |
五萬人口千家網店 遂昌：人才本地化是農村電商的關鍵
來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4715661.html五萬人口千家網店 遂昌：人才本地化是農村電商的關鍵
一財網 秦夕雅 2015-11-23 15:26:00
和互聯網巨頭的農村電商模式不同的是，遂昌模式認為，人才本地化才是農村電子商務的關鍵問題。因此，每到一處，需要尋求本地人才加入，在當地成立公司，真正紮根農村市場，實現本地化、生活化。
麗水市遂昌縣，位於浙江省西南部，在這個僅有五萬人口的縣城里，聚集了幾千家網店。
如今，面向6億多農民的農村電商大市場無疑成為風口。阿里、京東紛紛發布農村電商戰略，小米科技創始人雷軍也表示，農村互聯網將是其未來10年最核心的投資領域。
被視為農村電商開拓者的遂昌縣在五年前就開始了農村電商的布局。如今，遂昌模式在面對互聯網巨頭紛紛挺進農村市場的當下，又有哪些看法與應對呢?《第一財經日報》記者近日實地走訪了浙江省麗水市遂昌縣。
遂昌模式：“一中心三體系”
潘君躍是浙江趕街網、遂網、遂昌縣網店協會的聯合創始人，他向記者介紹，遂昌模式的關鍵在於“打通上下”，實現消費品下鄉、農產品進城，可以總結為“一中心三體系”。
“一個中心”是指以縣級電商服務中心為核心的組織保障體系。這一服務中心處於“承上啟下”的樞紐位置：負責地推、物流、服務、選點建點、培訓等工作的實施。
“三體系”其一是指理念與能力建設體系，以培訓為中心，為政府、供應商、創業網商提供培訓服務;其二是農產品上行體系，搭建地方性的農產品公共服務平臺主要是解決產品供應鏈問題;其三是消費品下行體系，以趕街網為支撐的體系建設。
而這“一中心三體系”和遂昌模式中的三個機構一一對應：遂網(農產品上行體系、農貨進城)+遂昌縣網點協會(農村電子商務培訓業務，公共服務提供機構)+趕街網(消費品下行體系，城市消費品到農村)。
遂網作為農貨上行進城平臺，對接的是農村農產品站點和鄉鎮企業(農產品的貨源地)，遂網提供農產品的統一倉儲、監測、品控保鮮、配送、物流和售後。
農產品上行有兩項工作“供應鏈+銷售”，但核心是供應鏈管理服務，比如和政府一同建立農產品標準、追溯、冷鏈、保鮮等;其次針對營銷，做市場、包裝到銷售服務工作。
有了貨源和配套，誰來銷售這些農產品?答案不是村民。
在潘君躍看來，農村電商並不是農民來開店，也不鼓勵農民開店，專業的事情應該讓專業的人來做。
遂昌縣網點協會致力於為當地人士提供免費的電商培訓和銷售能力培訓，開網店和做微商等，使其成為遂網的分銷會員，搭建這一渠道將農產品銷售到城市。協會的運營資金則主要源自政府購買服務。
而趕街網主要解決城市消費品進農村問題。趕街模式的核心在於建立了“縣級運營中心+村級服務站+農戶”的運作模式，幫助農民實現代買、代賣以及繳費等便民服務，讓農民享受到電子商務所帶來的便捷和實惠。
其具體方式是，在每個村建立一個服務站點(主要是村民聚集的小賣部或者茶館)，培訓一位本村的年輕人(通常是本村的“意見領袖”)，成為該站點的服務人員，通過返利模式幫助村民在趕街網上網購。物流則采用“外包+自建”的方式解決，自建主要是從縣城到農村的二級配送。
潘君躍表示，“未來，農產品上行的前端會基於趕街的落地，核心是通過趕街的落地來倒推培訓體系的建設和農產品的上行。”
總體而言，遂昌模式是一套農村電子商務系統化解決方案。這一模式中，需要政府官員、村民和鄉鎮企業共同參與，才能實現這一系統的順暢運轉。
模式能否迅速複制？
潘君躍說，光是去年，遂昌就接待了900多批次來學習考察的團隊。但這一模式的搭建和複制並不是一件容易的事情。
如前所述，農產品上行過程中需要政府合作建設標準，電商培訓的推進也需要地方政府購買服務，因而，政府理念也是複制這一模式的關鍵因素之一。
截至目前，趕街已經在全國12個省建立了32個縣級運營中心。在“大本營”浙江省，趕街開拓了2000多個村級服務站，覆蓋村民超過200萬。
如今在遂昌，農村電商風頭正盛，氛圍濃烈，同時也衍生成為遂昌地方發展的內生動力。
談到農村電商，繞不開其他互聯網巨頭。
阿里在2014年10月宣布啟動“千縣萬村”計劃，在3到5時間建立1萬個縣級運營中心和10萬個村級服務站，讓農產品以一定的市場價格賣到城市，把城市的商品帶到農村。
京東也在今年4月宣布農村電商“3F戰略”，包括工業品進農村戰略(Factory to Country)、農村金融戰略(Finance to Country)和生鮮電商戰略(Farm to Table)。
與阿里速度相比，自稱是農村電商發源地的遂昌顯然“慢得多”。為什麽?
潘君躍給出的答案是，團隊建設是模式複制的最大瓶頸，同時，培訓等基礎體系建設需要時間，特別是政府的觀念轉變和配合等。
和互聯網巨頭的農村電商模式不同的是，遂昌模式認為，人才本地化才是農村電子商務的關鍵問題。因此，每到一處，需要尋求本地人才加入，在當地成立公司，真正紮根農村市場，實現本地化、生活化。
“農村市場規模巨大，同時農村市場差異化不容忽視，農村電商還在建基礎的時候，正在建設標準化、規模化、品控體系等，更多是農村電商理念的推廣，”潘君躍說，所以我說要做好農村電商，最少要等到2016年-2017年，現在正是風口，等這股風過去的時候，才知道誰穿沒穿短褲。
在潘君躍看來，正是這個原因，遂昌模式的推廣複制並不著急，不會因為各地轟轟烈烈地發展而發愁，而是踏實做好理念推廣、體系建設、人才梯隊建設。
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本地電商不支倒閉，代購同行仍登台 東南亞生鮮電商 搶賺台灣人買菜錢
2016-01-18 TCW|
毛利低、限制多讓生鮮電商陷困境，但印、星電商以新模式來台，只做代購，沒貨源、沒倉儲，卻有信心搶攻台灣業者拿不下的市場。 一月初，經營五年的生鮮農產電商吉甲地無預警倒閉，震驚電商業界。 在吉甲地網站上，貼出的暫停營業公告寫著：「因為我們的努力不夠，以致營運狀況始終未能轉虧為盈。」過去五年，吉甲地接連獲獎，二○一四年得到經濟部金網獎，去年又獲得十大企業金鉅獎，任誰都沒想到，它會這麼快就關門大吉。 生鮮，電商最難的一塊中國四千家，僅一％獲利吉甲地的死亡，暴露出生鮮電商的困境與挑戰。同是生鮮電商的「愛上新鮮」執行長張右承表示，生鮮電商毛利低、限制多、運費高，再加上產量規模不大，原本就比一般電商更難經營，吉甲地經營五年來入不敷出，算是預期中事。 「生鮮有強大需求，可是很難經營，中間的know-how非常之深。」張右承說。 然而，就在吉甲地宣告死亡當週，卻有一家遠從新加坡而來的生鮮代購業者誠蜂（Honestbee）悄悄登台，殺入台灣規模高達一千億元的生鮮市場。 誠蜂創辦人暨執行長孫志偉宣布，未來三年要在台投入五億資金，並在台灣成立研發中心招募工程人才。無獨有偶，二○一五年十二月，從印尼起家的生鮮代購業者 樂鮮（Happy Fresh）也進軍台灣，還選在誠蜂登台當天，發布登台滿月「戰績」，火藥味十足，正式敲響國內生鮮代購市場戰鐘。 但是，生鮮電商堪稱最難做的電商，中國四千多家生鮮電商，僅一％獲利，幾乎家家虧損，方才死亡的吉甲地顯示國內狀況與對岸相去不遠，為什麼，這兩家外來的業者會挑選最困難的生鮮下手？ 代購，有別於舊模式沒貨源、倉儲，成本大省原來，誠蜂與樂鮮只做「代購」，是目前台灣唯二的生鮮代購業者，與經營電商平台的通路業者、或像吉甲地等生鮮電商非常不同。 生鮮代購沒有貨源、倉儲或冷鏈物流的經營壓力，他們所做的僅僅是把超市倉庫當自家倉庫，媒合有購物需求的消費者和有空閒時間的兼職代購員和配送員，一小時內，把消費者想要的物品送到指定地點。 樂鮮在台灣開張一個月以來，已經有一萬名會員和三萬個App下載數，商品數約兩萬以上，在進入台灣市場前，樂鮮預估線上雜貨（包括生鮮食品）市場將會占整體雜貨市場的一○％，「十年以後，可能大家在台灣都會使用這個服務。」樂鮮執行長Ronald Chan說。 為什麼樂鮮這麼有信心？其實，類似的生鮮代購模式，在國外已行之有年，並且成為亞馬遜和Google的眼中釘。 Instacart就是最典型的代表，該公司被《富比世》選為二○一五年最被看好的美國公司，估值超過二十億美元。 Instacart年營收約一億美元，在全美有一萬名代購員和配送員，並且與好市多（Costco）、塔吉特（Target）、喜互惠（Safeway） 等大型連鎖超市合作，成為亞馬遜生鮮（Amazon Fresh）和Google配送（Google Express）的最大競爭對手。 那麼，Instacart模式，放在地狹人稠的台灣，能夠適用嗎？ 「美國是一個禮拜去超市一次，台灣是你要什麼都買得到，台灣的基礎建設跟很多國家不一樣，不一定每個模式來到台灣都能輕易融入。」心元資本合夥人鄭博仁持保留態度。 業者則舉尼爾森調查說明，台灣有超過三分之一的消費者會在線上訂購日常食用品，與印度並列為全球第二，僅次中國，更有超過半數的人表示未來願意使用此服務。 兩家業者皆鎖定二十五歲至四十歲間的職業婦女，該族群的特色是，收入有一定水準以上，且家庭事業兩頭忙。孫志偉表示，教育程度高的獨居單身族或新婚雙薪小家庭將會是主要客群，預估生鮮配送市場每年將以一．五到兩倍的速度成長。 但是生鮮電商和生鮮實體通路自營的電商在台灣已行之有年，而且超商密度居全球之冠，雖然兩家業者都主打一小時直送，但會比走幾步路就買到還方便嗎？ 誠蜂業務經理王鶴穆分析，台灣便利商店密度雖高，但若要煮菜，還是要去賣場採購而非便利超商，且找停車位、提重物回家，也不方便。此外，某些特定精品商 店，例如合作商家太平洋鮮活、法蘭克肉舖子等等，都是社區型的高級食材店，店數有限，透過代購服務，消費者可輕易買到這些平常不易買到的食材。 難題，讓消費者信任買錯一次，恐砸整盤生意對實體通路而言，誠蜂和樂鮮與其說是競爭對手，更像是合作夥伴。 全台有四百多家門市、市占第二的超市美廉社，選擇與樂鮮合作，美廉社行銷部協理蔡達倫不諱言，生鮮代購業者就像是超市免費的搬運工，可以帶給既有客群更好的服務，又不用像自營生鮮電商一樣，負擔高額投資成本，因此當樂鮮找上美廉社合作時，雙方一拍即合。 太平洋鮮活超市執行長吳一芳預估，因太平洋鮮活店數有限，透過與誠蜂合作，店內業績可望增加三成，接觸到平時無法來店的客群。蔡達倫也指出，美廉社平時的 客群多為社區鄰里，銀髮族有相當程度的商品配送需求，但美廉社又無多餘人力替顧客配送，「樂鮮來了之後，這樣的客層（銀髮族）似乎也變得比較多了，我們隱 約開拓了一批客層。」連自營生鮮電商的實體通路，也樂見生鮮代購業者來台。在上海與大潤發合作經營綜合生鮮電商飛牛網的優達斯行銷長黃文貴認為，生鮮代購 就像是黑貓、郵局和電商業者的關係，不僅幫忙配送，還幫忙導入訂單，雙方不會是競爭關係，而是合作關係。 省去進貨、倉儲、物流和品管成本，又不像優步（Uber）一樣大肆破壞既有產業秩序，生鮮代購看起來似乎大有可為，然而，這個模式仍有許多待克服的考驗。 首先是消費者的信任問題。「消費者對信賴的養成需要時間，他如果覺得你買的蘋果不好，那就是不好，」瘋狂賣客董事長侯銘罡說。雖然誠蜂和樂鮮皆強調嚴格培 訓代購員，幫消費者買到最理想的產品，然而商品品質優劣有時候是非常主觀的，當消費者要求退貨時，超市不見得願意接受退貨，此時只能由代購生鮮業者自行吸 收成本。 此外，合作超市願意讓代購業者在每筆訂單中分得多少利潤，也是該模式能否可長可久的關鍵。張右承舉台灣家樂福為例，「一個商品裡面抽成大概二○％，你覺得 家樂福可以分它（誠蜂）多少？」再加上養採購員和配送員的成本，某種程度上，代購生鮮業者的獲利模式會比生鮮電商更嚴苛。 決勝，取決實體通路盟友越多，越有贏的機會最後，同時也是最關鍵的成功因素，還是兩家業者是否得以說服最多元，又最具指標性的通路加入代購平台。目前家樂 福和美廉社兩家國內較具規模的實體通路已加入，然而，全台店數八百多家，市占第一的超市全聯會選擇與生鮮代購業者攜手合作，還是另起爐灶自營電商，將會決 定兩家生鮮代購業者的命運。 兩家業者雖然都在東南亞市場取得了初步成績，新加坡市占第一的連鎖超市已加入誠蜂，樂鮮在東南亞四個市場有一千多個合作店家，然而，台灣的交通條件、消費行為與東南亞仍有差異，台灣消費者是否願意交出菜籃，還有待時間驗證。 【延伸閱讀】生鮮代購服務，在台剛起步、美國已做3年—3家生鮮代購商比較 ●誠蜂 創立時間：2014年．新加坡起家市場分布：新加坡、日本、香港；2016/1進駐台灣台灣服務範圍：台北市4區，3月後至雙北合作超市：家樂福、太平洋鮮活、法蘭克肉舖子、珍嚮益、登峰鮮物特販店 代購員數目：台灣20人 配送員數目：台灣70人 ●樂鮮 創立時間：2014年．印尼起家市場分布：印尼、馬來西亞、泰國；2015/12進駐台灣 台灣服務範圍：全台北市 合作超市：美廉社、樂菲有機超市 代購員數目：台灣30人 配送員數目：台灣60人 ●Instacart 創立時間：2012年．自美國崛起：《富比世》評選為2015年最被看好的美國公司市場分布：全美18個城市 台灣服務範圍：無 合作超市：好市多、Whole Foods、塔吉特、喜互惠等百家連鎖和在地零售商 代購員數目：美國1萬人 配送員數目：除兼職配送員，也與第三方物流合作註：代購員、配送員人數仍在持續招募 整理：李欣宜 【延伸閱讀】3步驟線上買菜，1小時送你家—生鮮代購流程Step1.線上選購：上網或打開App選購商品，線上付款。 Step2.專人採買：駐守在各地店鋪的代購員接到消費者的訂單後，幫消費者買指定商品。 Step3.直送到家：1小時內，配送員從代購員手中取貨，騎車送到消費者指定地點。 整理：李欣宜 撰文者李欣宜 | ||||
5 Mar 2016 - [經濟一週「香港八十前」] 本地建築股的機遇
若想得到更多最新訊息，請Like已有超過10,800個Fans的「紅猴FACEBOOK」(按此)，謝謝支持！新創建(659)為綜合企業，市值超過400億港元，並非「香港八十前」成員，但分析其本週剛公布的半年業績，卻可得到一點啟示。建築及交通是盈利增長最大的業務，當中交通業務經營溢利按年升63%，燃料成本下降是主因之一，難怪上月初於此專欄介紹給大家的同業載通(62)、進智公共交通(77)及冠忠巴士(306)於近日大跌市時，股價仍能保持在高位，後者更上試過往十數年的新高。
證券投資組合管理服務 (按此，再往網頁左下方)
財經透視訪問談本地股
網誌分類：股票經網誌日期：2016-04-25
感謝止凡兄介紹，我之前接受了無線電視財經透視訪問，主題是談「本地股」的投資價值。訪問在屯門哥爾夫球練習場和黃金海岸某餐廳取景，前後共花了三個小時拍攝，雖然昨天播出的片段只有三分鐘，但我覺得很值得。最感恩的是TVB今次肯採用我建議的筆名「財經網誌作者 鍾記」，讓更多觀眾朋友認識自己。止凡兄說他也上過同一個節目，但TVB只肯介紹他是「投資者 梁先生」！(止凡兄：你粉絲眾多，不用賣廣告啦!)
由於播出的時間實在太短，為了保持「原汁原味」，我把當天採訪全部的問答內容記述如下：
問：本地股的定義？
答：我認為大部分生意（營業額或盈利）在香港才稱得上是本地股。例如金融股恒生銀行、地產股新地和長地、公用股中電和煤氣及飲食零售消費股等。
問：有潛力的本地股需要具備的元素？
答：企業需要擁有經濟專利和明顯的競爭優勢。另一方面要有寬闊的經濟護城河和高入門門檻，防止競爭對手進入。當然還要有巨大的市場發展潛力，屬於高增長的行業。
問：你的投資理念？
答：我是股神畢菲特「價值投資法」的信徒。堅持等待市價遠低於內在價值的時候（高安全邊際）才出手買入優質股，並長線持有，直至股價上漲令估值變得昂貴或公司基本因素變差時才考慮沽出。自己很著重基礎分析，特別專注挑選擁有經濟專利和增長潛力的公司。
問：投資本地企業有何好處和壞處？
答：好處方面，相對國內民營企業，本地企業的管理層較為專業，企業管治較佳，透明度較高，較少會出現民企大股東或老闆失蹤或被扣查的事件。相對國有企業，本地企業的管理決策比較市場化，不是阿爺話事（比如內銀的貸款政策），管理層的延續性較高，不會像國企老總經常每過幾年便會轉換。
壞處方面，本地市場的增長始終有限，發展空間不多，行業的選擇也較少，例如科網股的龍頭全部都是國內的企業！
問：目前投資本地股的比重大約多少？
答：本地股佔個人的股票投資組合比重大約30%，主要是港交所（388）、新鴻基地產（016）、長實地產（1113）和盈富基金（2800）。
持有它們的主要原因如下：
港交所
-獨市生意，沒有競爭，擁有明顯的經濟專利
-香港法制、基礎設施和資金自由兌換的優勢
-擔當中國和海外資金互相流動的橋樑角色，未來發展空間龐大
新地和長地
-本港房地產市場寡頭壟斷
-由於房地產資本開支巨大，中小型地展商難於跟大發展商競爭
-新地的品牌優勢
-擁有位置優越的商舖其實等於擁有經濟專利，生意好的時候，業主擁有很高的定價權，而租戶的議價能力相對少
-股價較資產淨值折讓近50%，已經反映了樓價下跌10至20%的跌幅
盈富基金
-相當於買入50隻成分股，可以分散風險
-估值偏低，預測市盈率只有10至11倍
問：本地的零售股可以留意嗎？
答：雖然商舖租金於2015年開始從高峰回落，將有助減輕本地零售商的經營成本，但自由行效應冷卻後，訪港旅客大幅減少，本地消費也持續疲弱，引致零售業欠缺增長動力，經營還是比較困難，短期未見曙光，投資者宜觀望。最近珠寶股周大福（1929）和六福（590）公布2016年第一季度的同店銷售(Same-Store Sales)同比下跌了26至28%，較去年第四季的跌幅還要多，反映奢侈品的需求依然疲弱。與其投資零售股，我寧願投資收租股。
問：何時會沽出持有的股份？
答：估值過高（泡沫出現的時候）或基本因素變差，企業失去競爭優勢，或找到更吸引的股票換馬。
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