ZKIZ Archives


纺织服装业回暖 缝纫机零部件供应告急


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100625/906317.shtml


每经记者 伍承波 发自上海
昨天(6月24日)一大早,台州飞跃缝纫机公司的采购人员便提着现金来到供应商处,希望能够通过一整天的现场催 货,在下班前能够拿到缝纫机的零部件。
飞跃集团一位行政部主任告诉《每日经济新闻》记者,随着纺织行业振兴规划的落实,服装及纺织行业从去年 底开始,已经出现了回暖迹象,缝纫机需求也在此轮振兴行动中复苏,上游零部件到了供不应求的状态。
工信部6月24日发布的数据显示,1~4 月,缝纫机出口快速增长,其中非家用型缝纫机出口增长迅速。
拿现金“抢”零件
“一些企业开始逐渐淘汰传统的缝纫机,机电一体化的缝纫 机今年需求非常旺盛。我们公司采购人员提着现金去拿货的情况已经不止一次。”上述飞跃行政主任说,为了使供应商能够及时供货,他们还帮助供应商物色生产人 才,不仅在采购零部件的付款方式上比之前更灵活,实行现金交易,还帮助供应商进行技术上的指导。“尽管飞跃在供应商扶持力度上作了比较多的努力,但代表更 高水平的机电一体化缝纫机零部件仍然出现供不应求的状况。”
由于有些升级换代的缝纫机部分零部件需要开模,迫于供货需求的压力,飞跃的采购人 员还经常与零部件供应商一道,前往更上一层模具供应商处,现场跟踪开模及其他零部件的到货进展状况。为了让上游供应商能够加速供应,采购人员甚至一天连续 跑数次来催促交货进度。
中捷缝纫机股份有限公司(中捷股份,002021)证券投资中心经理、证券事务代表姚米娜告诉《每日经济新闻》记者, 他们公司也曾出现过提着现金拿货的现象,主要零部件为电脑式缝纫机的电子元器件。
人员短缺或成主要瓶颈
飞跃行政主任透露,2008年 金融危机后,缝纫机行业受纺织服装下游行业的影响,出现了较大幅度的萎缩,一些上游的零部件厂商通过缩减生产规模等方式来渡过难关。当今年纺织服装行业出 现回暖后,这些缝纫机零部件企业的供货就显得有些滞后。
“尽管飞跃在供货产能等方面给予了供应商较多的支持,但由于一些上游零部件企业的工作 条件相对较差,即便是外来务工人员,也往往很不愿意到这些企业工作,人员难招便制约着这些企业的产能提升,供货滞后在短时间内往往难以解决。”
飞跃行政主任告诉 《每日经济新闻》记者,在上游零部件企业出现供货难的情况下,他们也曾想过开发新的供应商,但考虑到与供应商已建立了长期合作伙伴关系,且开发新供应商需 要增加成本。此外,开发新模具、试样也需要较长时间,而且新供应商的质量在刚刚合作阶段也难以稳定,“还不如将心思花在现有供应商身上”,增加新的人员则 成为现有供应商最头疼的问题。
除零部件供应不足成最大主因外,整机厂的人员缺位也制约着产能的提升。
姚米娜告诉记者,中捷股份的 人员短缺在年初更为紧张,目前稍微好些,但仍然希望通过不断招聘新的人员来满足产能增加的需求。
无锡柯马机械有限公司 (以下简称无锡柯马)总经理孙建新向《每日经济新闻》记者透露,一个成熟的焊接工人,如果按天计算工资,每天若低于80元,基本没人干。孙建新介绍,无锡 柯马焊接工人的工资基本在100元/天左右,而且是基于每天8小时工作制。如果加班,再加上工厂的各种福利,焊接工人一年的收入将在5万元左右。“即便是 对焊接技术要求较低的缝纫机工厂,工人的年收入要求也不会低于3万元。”
企业应对之策
姚米娜告诉《每日经济新闻》记者,中捷股份缝纫 机的机壳都由该公司自己铸造,公司购买原材料的费用占制造成本80%左右,其中钢材、生铁等占制造成本的8%左右,外购零件占72%左右。初步估算,该公 司上半年生铁等原材料的采购成本上涨10%左右,外购件采购成本较上年变化则相对较小。
据悉,该公司现在已经与钢厂建立了直接的业务联系,且 签的是长期供货协议,既减少了过去从贸易商中进货的中间价格,也避免了因铁矿石价格上涨带来钢材涨价,而使铸造用钢成本随之上涨的影响。
去年 受金融危机的影响,中捷股份订单减少,产能未能充分利用,总收入偏低出现过较大幅度的亏损,但今年已经得到了大幅回升。《每日经济新闻》记者从中捷股份今 年第一季度财报上看到,该公司今年第一季度的营业总收入为1.99亿元,比上年同期的9985万元增加了99.78%。
姚米娜告诉记者,中捷 股份今年上半年出口占比在30%左右,该公司出口业务主要以美元为结算货币。该公司与银行开展远期结汇、汇率锁定等金融业务,以规避汇率风险。“上半年汇 率变化对公司的出口影响较小”。中捷股份将通过加大市场开拓力度,不断进行产品结构调整、加快新品开发转化力度等方式提升公司产品毛利率,从而使公司有较 大的盈利空间。

紡織 服裝業 服裝 回暖 縫紉機 縫紉 零部件 供應 告急
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16246

服裝業集體漲價:李寧「提價幅度兩位數」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-23/3NMDAwMDIyODI3NQ.html

漲價風颳到體育用品行業。面對原材料成本、人力成本與租金成本的上漲,各體育品牌不約而同準備提高價格來應對。「現在成本上升得厲害,你去問問,哪家企業價格不上漲才有問題。」李寧有限公司(以下簡稱「李寧」)對外事務與公關總監張曉岩表示。

2010年各體育品牌價格都有調整,但幅度並不大,2010年第四季度,李寧鞋類產品平均零售價提高7.8%;而安踏在去年四季度的訂貨會上,服裝產品平均漲價幅度在10%左右,鞋產品漲價幅度在5%左右。

2011年,面對成本高企,李寧計劃「提價幅度會達到兩位數。」在李寧2010年財報中,其毛利率為44.82億元,47.3%的毛利率與2009年相同。李寧已經預判出成本上升為其帶來的影響。在其財報中明確指出,2011年毛利率將下降一個百分點。

明確表示提價的還有國際體育品牌耐克,其高管也明確指出,緩解不斷上漲的成本壓力,只有靠提價。北京一家耐克專櫃稱,銷售人員工資並沒有上漲,但是產品價格較去年確實有上調,以一條褲子為例,起碼漲了幾十元。耐克價格或有更大幅度調整。

不同品牌每年一定比例上調價格並不鮮見,但集體價格上漲卻很罕見。

成本壓力導致普漲

上游供應商原材料成本是成本中主要部分,而目前服裝企業所用原材料幾乎都是高價時期的儲備。

匹克集團(以下簡稱「匹克」)首席運營官許志達表示,「面料成本在整個成本中所佔比重為60%,而其他成本總計為40%。三月份棉紗價格同比上漲80%,滌綸上漲20%,原材料的供貨成本在2011年將平均上漲15%,零售價格也將根據鞋服大類的不同,漲幅也有所不同。」

匹克價格上調將體現在其即將召開的第四季度訂貨會上。許志達表示,「此次產品給到代理商手中的價格應該有10%至15%的漲幅。其中鞋類的價格漲幅大概是10%,服裝類為15%。」

已有上市計劃的鴻星爾克也有醞釀價格上調。「我們今年計劃是15%至18%的價格上調。」其內部人士表示。在其看來,石油及橡膠等原材料的上漲會導致成本有20%左右的增長,只能儘量降低成本,漲價是大勢所趨。

安踏體育用品有限公司(以下簡稱「安踏」)企業公關部總經理李浩也表示,安踏會隨著行業大趨勢做調整,至於漲幅目前未能確定。有消息稱,安踏、361°將「提高鞋類產品銷售價格」,平均漲幅約10%。

在安踏2010年財報中,成本上漲的影響已有所體現。截至2010年12月31日,鞋類成本上漲為3.6%,服裝成本為5.7%。而鞋服成本的上漲使得安踏在2010年自行生產、分包生產及外包生產成本分別同比上漲7%、7.7%及38.4%。

除去原材料上漲因素,高額的品牌推廣成本或是品牌價格上漲另外因素。各個品牌在推廣上都加大投入。

在李寧2010年財報中顯示,2010年整體經銷成本為25.11億,佔集團總收入的26.5%,而2009年這一數據為25.7%。在2011年,李寧計劃廣告營銷推廣費用所佔銷售比例將提升約2個百分點。

品牌推廣費用的增長也不止李寧一家,安踏、匹克及361°等也紛紛贊助不同賽事擴大影響力。匹克在2010年的廣告及推廣費用為銷售收入的11.3%,而2009年則為7.5%。品牌的戰爭已經從產品功能性走向產品附加值。

部分企業將受影響

原材料的上漲對於大企業來說,「高進高出就可以。」許志達表示。

許志達算了一筆賬,如果一件衣服上漲之前成本為100元,零售價為400元;上漲之後就成本為120元,零售價一般也會上漲15%至20%,有可能達到480元,在零售上還要多銷售60元。

相關企業表示,從目前各企業的訂貨量來看,訂貨量並沒有因為提價而有影響,還有上升。

但 一位業內人士卻表示,門店數量的增加或是其訂貨量提升的原因,而房租成本、人力成本及原材料成本或會影響到2011年淨利潤。且原材料成本上漲對於有上下 游產業的企業影響相對較小,類似雅戈爾有面料生產及服裝製作的企業會影響較小,對貼牌的純零售「輕公司」和外包及分包業務較多的公司則有較大影響,加價幅 度過高會削弱其市場競爭力。

鴻星爾克人士也表示,一件衣服的成本為20%至30%,給分銷商是4折左右,正常賣的時候新品時最低8.5折,即使打折銷售也會有6.5折或7折價格;成本上漲的同時銷售價格自然也有漲幅。

但對於一些規模較小品牌影響力較弱的企業來說,成本上漲卻足以致命。

一位業內人士告訴記者,本來存活於三四線城市的一些小品牌,靠的是價格來吸引人,但在原材料成本上漲之後,對於耐克、阿迪達斯等知名品牌來說品牌接受度將遭受考驗;對於靠價格打市場的小企業來說就更為難,上調價格會失去市場,不調價格會連進入市場的機會都沒有。

「福建這邊的小服裝企業已經受到影響了。」許志達表示,「成本上漲會清洗一批小品牌。」

相關報導

棉價或跌

眾多服裝企業將原材料成本上漲作為價格上漲的重要因素。棉花作為主要原材料,自2010年年中以來,價格一路看漲,「比去年同期價格高出一倍。」中期研究院研究員湯瑜表示。

今 年2月18日,棉花期貨價格曾一度到達最高位為34500元每噸,之後雖有波動,但總體向下,3月22日鄭州商品交易所棉花期貨價格為30295元每噸, 比前一天下降0.44%。與部分分析師看漲不同,湯瑜表示「今年的棉花短缺情況會得到緩解,價格一定會下跌,不可能再回到高位」。

去年七八月出現的棉花短缺、價格驟然飆升在湯瑜看來是比較極端的現象,是2008年的「後遺症」。

2008 年經濟危機,紡織行業受到影響,彼時棉花收儲價只有1.1萬元,棉農的積極性受到影響;又沒有預計到經濟復甦的快速,2009年棉花種植面積銳減,產量縮 水。因為棉花的種植週期為4月至10月,雖然2010年播種增加,2009年產量少,但七八月份正是棉花青黃不接的時候,自然會出現短缺及漲價。

不過這種情況在2010年有所好轉,在北京東方艾格農業諮詢有限公司2010年12月份關於棉花的研究報告中指出:2010年度棉花收穫面積為540萬公頃,總產量為731.5萬噸,而消費預期為1095萬噸,預計進口為360萬噸。

對 於目前的一種「原材料缺乏」的說法,湯瑜認為並不存在。據其估計,目前的缺口為300萬噸至400萬噸,「自從中國加入世貿,棉花每年都有缺口,中國每年 都會有進口,上半年主要使用美國棉花、下半年主要使用印度棉花,10月份之後,國內新棉花上市,在市場調節下,棉花價格自然會下跌。」

棉農也因棉花價格連續上漲會在今年4月增大播種面積。據東方艾格預計,國內棉花播種面積在2011/12年度將超到583萬公頃,預計產量將達到800萬噸。綜合國內與國外因素,湯瑜認為棉花供求將不會出現異常狀況,價格自然不會出現大幅波動。

讓其擔心的卻是通脹帶來的影響。「下游消費品價格的上漲有可能會帶來消費不旺,已經出現了這種趨勢。」湯瑜認為,消費下降,自然會導致上游原材料價格下調。「漲價是下游需求傳導上游產業,如果需求沒了,上游原材料賣給誰?」

而 即將到來的四月與五月也是原材料貿易商常規還貸的時間。貿易商採購棉花多半是先從銀行貸款再到次年三月旺季過後還款,「馬上進入還款期,貿易商不會囤貨而 有還款風險。所以價格會下調。」湯瑜表示,「但期貨應該維持在25000元每噸吧!現貨可能達到27000元。」對於棉農來說這樣的價格也是高於往年的, 並不會影響來年的種植積極性。

(孟岩峰)


服裝業 服裝 集體 漲價 李寧 提價 幅度 兩位
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23475

服裝業「出走」孟加拉 業內呼籲退稅結構性調整

http://www.eeo.com.cn/2011/0715/206434.shtml

經濟觀察報 記者 張斌 在中國的傳統勞動密集行業——服裝業,孟加拉已經異軍突起逐漸成為一個強大的競爭對手。

南京的服裝加工廠商王先生(化名)說中國的優勢還有3-5年,做成衣出口的李先生則呼籲國家在紡織服裝業行業內進行結構性退稅改革,即上調服裝的退稅,下調布料的退稅。

「這個時刻,進行這樣的調整,就是支持我們自己。」李先生說。

在人民幣持續升值、原材料成本上漲、勞工荒、國際貿易壁壘等壓力下,中國勞動密集型行業的競爭優勢還能保持多久?

考察-東南亞的崛起

南京的王先生從東南亞考察歸來,孟加拉、越南和柬埔寨一圈走下來,他認為孟加拉是「走出去」的一個方向。

王先生是一家服裝加工廠的老闆,全部做出口,每年的銷售金額在3000萬-4000萬美金。

去年下半年開始,「成本大增、利潤下降」的壓力越來越大,王先生一直處於焦灼狀態。他說:「金融危機之後,大家都意識到目前的這種模式持續不了太長時間,我們一直在嘗試各種改變。做內銷試了一年,現在基本放棄了;一時間轉到其他行業也不太現實,所以就出來看看。」

王先生認為,就服裝行業來講,中國保持優勢的時間也就還有3-5年。從孟加拉回來,這種緊迫感愈加強烈。

「我們目前的優勢只在產業配套和交貨時間這兩項上了。」他說,「其他方面,孟加拉的競爭力都很強。」

王先生談了自己孟加拉一行的感受。

首先是勞動力,眾所周知,對於中國勞動密集型產業來講,正在經歷著「用工荒」和「劉易斯拐點」雙重壓力。

孟加拉擁有1.6億人口,勞動力豐富,而且這個國家只有紡織服裝這一個主導產業。由於長期受英國殖民統治的影響,該國英語較普及。

其勞動力價格也非常低廉,孟加拉政府規定紡織企業最低工資標準為1662塔卡,約合人民幣180元。

「這也是我周圍很多人轉移到這個國家去的原因。」王先生說。

其次,孟加拉為了吸引投資,也正在實行中國對外開放初期的稅收優惠政策。一般而言,孟加拉國的所得稅稅率為37.5%。但對於外國投資者,此稅可免最少5年。若選擇在孟加拉國出口加工區投資製衣企業,可免收入稅10年,區外投資因地區不同分別為5年或7年。

王先生說:「現在歐美國家,包括日本,也在有意的扶植東南亞國家。」「中國紡織品出口日本、加拿大及澳大利亞等市場,約需支付18%-23%左右的 進出口關稅,而孟加拉紡織品出口以上國家享受零關稅待遇。」他說,「單從以上三點可以看出,中國成衣企業若想在價格上與孟加拉國類似企業或在孟投資的外國 紡織企業競爭,其劣勢顯而易見。」

據統計,孟加拉的機織成衣與針織成衣主要出口歐盟、美國及日本。而中國紡織品的主要出口市場是歐盟、美國及日本,佔紡織品出口總額的40%以上。顯 而易見,孟加拉國紡織品的出口市場與中國類似。「這就意味著,如果我們轉移到孟加拉去,就可以暫時避開國內的盲目競爭、勞工不足的困擾、配額的缺口以及名 目繁多的貿易壁壘,提升利潤空間。」王先生說。

呼籲退稅結構性調整

「孟加拉現在已經成為中國成衣製造業的最主要對手。」南京的李先生說,他是一家進出口公司的董事長,涉及的主要行業是服裝。

自2011年1月1日開始,歐盟放寬了進口規則,允許孟加拉國服裝(以進口面料為原料)免關稅進入歐盟市場。

「這一變化將會加速服裝加工業向孟加拉轉移。」李先生說,「這個國家雖然成衣製造發展迅速,但是紡紗原料卻嚴重依賴進口。」據孟加拉成衣製造及出口商協會統計,孟加拉有超過20億平米的染整缺口需要填補。

「這給我國染布企業留下較大的行動空間。」李先生說,「國家總是在提結構性退稅調整,目前在紡織服裝行業最應該進行的是結構性退稅調整。」

他分析,目前服裝和布料的退稅都是16%,如果能把服裝的出口退稅提高,布料的退稅降低,這樣就會促使國內的布料在國際市場上加價,尤其可以抑制孟加拉這種與中國成衣製造已經形成競爭、但是布料仍大量依靠進口的國家在這個行業的發展。

「不然幾年之後形成的局面就是,污染比較大的布料行業都會留在我們國內,服裝的成衣製造大量轉移到孟加拉去了。」李先生說,「即使下調了布料的退稅,國外的買家知道這一消息,國內的布料廠家提價並不會受到太大的損失。」

目前,孟加拉國紡織業正在呼籲政府修改服裝稅,幫助出口商與海外競爭對手競爭。

李先生說:「服裝紡織行業內的退稅結構性調整,我和一些成衣廠商已經向部裡提了兩年的建議了,但是目前來看沒有任何反應。」

商務部的一位官員說:「2010年出口退稅調整的一個特點是涉及商品多是高耗能產業。在目前國際再生產再平衡時期,同時勞動力價格不斷上漲的背景 下,中國產業調整和產業升級已經迫在眉睫。上次取消退稅的產品基本上屬於需要淘汰和精簡的範圍,或是基礎原材料和初級加工的產品種類。對全行業來講,這本 身已經是退稅結構性調整的體現。」

「目前還沒有考慮一個行業內的結構性退稅調整。」他說。

服裝業 服裝 出走 孟加拉 業內 呼籲 退稅 結構性 結構 調整
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26251

紡織服裝業:黃金十年落幕

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201110725340604/

張俞新近成立了一家生物科技類的公司,這位已經在廣州做了17年服裝業的「老人」正打算成為另一個領域的「新人」。

他坦言,此刻,是他最徬徨的時期。

1994年,張俞從香港來廣州從事紡織服裝加工生意。

2001年,中國加入WTO(世界貿易組織),張俞在廣州也擁有了自己的服裝工廠。之後幾年,忙碌著賺錢,一切那麼美好。

直到2009年。受2008金融危機影響,中國紡織服裝出口增速開始下滑,加之珠三角長三角出現的「用工荒」,張俞和他的同行們備受煎熬,他們勉力維繫,還將工廠遷至內地,但日子還是越來越難。「這個行業我真的不看好了,周圍的做紡織掙到些錢的朋友也都是這樣。如果說2008年大家還想扛過去,現在大多數人沒有信心了。」張俞說。

在中國加入WTO的第十個年頭,貿易相對自由化的紡織服裝業迎來最大考驗。

崢嶸歲月

張俞來自香港。上個世紀八十年代,紡織服裝行業在香港猶如今日在中國大陸。

18歲那年,張俞開始在香港的一家服裝公司打工。「那時我只是一名小跟班。」或許有著做生意的天賦,在那裡僅僅呆了四年張俞便跳出來自己做。「工作的時候積累了很多資源,年輕膽子也大,就跳出來貼個牌子自己做了。生意時好時壞,倒是有了一些原始積累,然後就開始炒股,想賺快錢。」

那兩年香港的產業一樣不好,因為股市瘋狂了一段時間,情景和現在的大陸有些相像,沒人願意做實業

這樣過到30歲,遇上了波斯灣危機,幾年的積累一賠而光。「股市下來之後,更沒人去做產業了,那時候很多的紡織服裝廠開始轉移。」張俞說,「我也是那時候被逼出來的。」(結合上一句:因為股市瘋狂了一段時間,情景和現在的大陸有些相像,沒人願意做實業/股市下來之後,更沒人去做產業了,那時候很多的紡織服裝廠開始轉移/那麼結論是否是大陸要大規模轉移?轉移到內地轉移到越南?)

1994年,張俞來到了廣州。他沒有馬上買地建廠,只是租了廠房,招了些工人,加工生產。

中國改革開放之後,非國有資本最先進入的就是紡織服裝行業。上世紀80年代到90年代,輕紡織業在東部沿海一帶髮展起來。「第一是因為進入的門檻較低、投入也較少第二人民的生活有這方面的需求第三,當時國有工業之中,最困難的就是紡織。」中國紡織工業協會產業部主任孫淮濱說。「那個年代,政策完全是在幫助企業,工人也比較聽話。」張俞回憶著最初的那段時光。

那時候的生意真是好做,「同行業的人都很年輕,我30歲已經算老的了(結論是好的行業都是年輕人主導的行業。朝陽行業。」張俞說,「當時我主要就加工香港的單子。同行做出口的,英美這些國家還有配額。當時配額最多的省份就是廣州,我知道買賣配額的很多。」

回想起來,張俞覺得自己當時錯過了一個好時機,「1993、1994年很多人開始做內銷,創個牌子自己做,內銷非常火爆。可能當時經濟剛剛開始起步,百姓對衣食變得有要求,做得好的工廠一天能出貨1萬到2萬件。一件衣服賺10塊錢,你想想是多少。」「當時租的是國企的廠房,租金非常便宜。當時我有四條生產線,一年也就2萬~3萬,相當於沒有費用。」

2000年,紡織行業非國有經濟佔到了90%以上,成為這個行業的主體。

WTO來了

張俞真正下決心在廣州買地建廠就是在2000年。

我們聽到消息,2001年中國可能加入WTO,再加上中國申辦2008年奧運會。所以當時就有個判斷,這段時間,中國經濟應該是保持穩定的。」張俞現在回想,自己當時的判斷很準,「當然我沒預測到2008年的金融危機。」他開玩笑似的說。

1994 年烏拉圭回合關稅與貿易談判之前,在國際工業品多邊貿易中,紡織品一直游離於WTO體系之外,接受與WTO原則相悖的MFA機制的調節。MFA是一項限制 發達國家進口或者發展中國家自動限制出口的歧視性協議,中國於1984年1月18日正式加入。「那些年中國的紡織行業一直受到這個機制的壓制。」孫淮濱 說。

1994年紡織服裝終於回歸到WTO的框架下,達成了紡織品服裝協定(ATC),規定:從1995年開始的十年間,分為四個階段在世貿組織成員國之間取消紡織品及服裝的配額限制,實現自由貿易。2005年1月1日為最後階段,所有配額限制全部取消

孫淮濱說:「這裡面隱含的一個問題就是,中國必須要成為WTO的成員,才能真正融入到紡織服裝貿易的自由化。」「2000年,我做了兩件事。」張俞至今記憶猶新,「第一是決定買地建廠;第二是買了一些鋪面開始做內銷。」

他說:「因為當時大家都知道,加入WTO之後,我們是要做外國人生意的。原來租的廠房又小、又破,人家來看你廠房規模和環境的時候肯定是通不過的。這些事情,香港經歷過,所以就做了這個決定。」

回想起剛入世那段日子,張俞說:「那陣子,中國的很多地區曾經掀起建廠熱。那時候10萬元人民幣就能開一個小廠。一段時間內,曾經導致我們的工人很不穩定。」(行業人才流動大說明行業高速發展)

不過那只是個小插曲,並沒對大家造成什麼阻礙。

2002年中國入世元年的「成績單」見證了大家的這種瘋狂。「記得那年紡織出口突破了600億元大關,創下出口歷史新高。」孫淮濱回憶。

最好的光景

一路走過來,張俞感覺最好的光景還是2005年到2007年。他說:「開始租房的時候我只有4條生產線,2003年擴大到12條,好的那三年,我們不僅12條生產線全上,而且還會外發好多單子。」

2005年,對紡織服裝行業是具有里程碑意義的一年,大家感受不盡相同,但是身在其中的人都記憶頗深。

按照ATC的規定,全球紡織服裝的配額時代應該宣告結束。中國紡織行業在「後配額時代」元年保持加速增長勢頭。這引起了歐盟業界的恐慌,強烈要求對中國部分紡織品進行設限。

2005年2月23日歐盟表示,可能會對中國紡織品出口採取「特殊保障機制」。之後,一系列針對中國紡織品的「特保調查」相繼展開,中歐之間的貿易爭端層層升級。「當時這個問題被上升到政治高度。」孫淮濱說,「最後我們和美國、歐盟不得不再次談判,對一部分產品重新設置配額,美歐各有三年。」

不過這個事件也讓中國人認識到,加入WTO使中國獲得了一個巨大的貿易增長空間,但是所謂的「貿易自由化」也不可能是「完全的自由化」。

2007年上演了另一段「插曲」根源來自國內。

新 《勞動法》出台使依靠低勞動力成本發展起來的傳統紡織服裝業受到莫大的挑戰,「一天之內,相同的內容我說了九遍,從早晨一直到晚上,給工人講新《勞動 法》。」張俞說,「那段時間,我只是讓工人明白,新《勞動法》是什麼,他們有什麼權利。工人出來做工還是想賺錢,那段時間甚至沒有什麼人離開。」

很快,2008年金融危機席捲而來。雖然張俞一直強調是自己的運氣比較好,但是這可能與他很早就停掉了大部分出口生意有關。張俞回憶,人民幣兌美元的匯率還在7點多的時候他就很少接外單了。「因為我們預測匯率會一直升下去,那肯定是大家都沒的玩了。」張俞很早就將精力轉移到了接內銷品牌的單子上。「2008年,危機來了,內銷火了,我正好趕上。」他說:「危機那年雖然很慘,但是大家抱的還是能扛則扛的心態。」

轉行

2009年年中,「用工荒」出現在珠三角、長三角。張俞又先人一步做了一件事情,就是追著工人跑向內地開工廠。

他說:「我選擇了江西黃石,離廣東。大概50~60人的廠子,用我以前的一個組長在那邊負責管理,他的老家正好在那邊。」事實證明這一舉措是失敗的,半年就關閉了廠子。「我發現他們用我的工廠接私活兒,幹完才做我的貨。而在當地開廠,只能用當地人來做管理,這種事情發生很難避免。」

2010年他也曾跑到內地的一些省份準備帶著項目投資,最後也因為種種原因沒有成功。

在這個行業裡面堅守了30多年的張俞突然萌生了「離開」的念頭。「離開這個行業,這個行業我真的不看好了,周圍的做紡織掙到些錢的朋友也都是這樣,如果說2008年大家還想扛過去,現在大多數人則是不看好了。」

這一年,學者們開始猜測中國的「劉易斯拐點」開始出現,即勞動力過剩向勞動力短缺過渡。這個「點」被認為是中國經濟在今後十年的最大拐點,它將重新定義中國的增長模式。

隨著這種變化,內需成為下一個熱點,創品牌做內銷也成了不少人的選擇。但是張俞堅持認為,創品牌最好的契機是上世紀90年代初,現在已經晚了。「渠道已經被最先做的人佔領了。」他說。

張俞的工廠現在有150人左右,他最近拒絕了兩組想跳槽過來的工人。「沒那麼多單了,要那麼多人幹什麼。」他說。

現在,真的是到了大家都思考「怎麼做」的時候

紡織 服裝業 服裝 黃金 十年 落幕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29116

社群分享 | 傳統服裝業轉型互聯網應該了解哪四點?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0519/149847.html

黑馬說:傳統服裝業長期作為勞動密集型和資金密集型產業,存在生產水平低下、產品同質化嚴重、品牌知名度不高等一系列問題,無法滿足消費者對時尚、潮流、品質和定制化的訴求。隨著大數據和智能制造的出現,全面對接消費者成為一種可能,這也使得國內服裝業轉型互聯網勢在必行。
 
本文分享者劉亞輝,85後,國內服裝業電商的創業者。

整理 | i 黑馬  趙姝炎

 
一、國內服裝業目前特點與未來趨勢
 
國內服裝行業真正發展是最近30年。到目前為止,仍然是比較傳統的行業。2014年的行業數據顯示,市場規模已經超過2萬億。線上規模4200億,占比19%,同比增長41.48%。目前,國產服裝品牌數量超過6萬個,包括男裝、女裝、運動裝、休閑、內衣、家居服等。
 
傳統服裝行業是勞動密集型和資金密集型產業,對於後進入者來說門檻較高。同時,傳統服裝行業生產水平低,知名品牌比較少,高端品牌更少。行業特點來說,行業集中度不高,競爭慘烈,品牌眾多,規則不清晰,市場競爭不夠有序化。
 
消費端,消費者在選擇服裝時品牌意識越來越強,對服裝的要求也越來越高。他們已經不滿足於簡單的需求,對時尚、潮流,以及品質的要求越來越高。
 
國內服裝品牌以及小眾設計師品牌逐漸崛起,品牌和市場細分化的時代來臨。服裝行業企業可以直接面對消費者,充分利用互聯網,優化行業結構。
 
二、國內服裝業的局限
 
1.缺乏原創設計和潮流趨勢預測的能力,產品同質化嚴重。
 
2.從生產上來說,供應鏈生產水平較弱。
 
3.零售終端管理水平比較低下。
 
三、國內服裝業互聯網化的趨勢
 
1.代理商制變為品牌零售式運作。行業領先企業已經開始創新,美特斯邦威品牌服飾探索O2O模式,七匹狼引入3D試衣鏡,報喜鳥和美團合作。
 
2.初探服裝O2O和移動支付:從長期來說,還是用戶體驗的開發,線上可以引流到線下,線下也可以引流到線上,逐漸形成一個閉環。同時開始嘗試用微信、支付寶支付。
 
四、國內服裝業互聯網化的機遇
 
1.用互聯網和大數據取代傳統封閉制造系統、全面對接消費者需求成為可能,突破傳統制造業的思維。
 
2.眾籌設計,通過互聯網電商平臺,通過消費者把滿足的需求設計出來,顧客和企業一起完成一個產品,這個也是用戶思維參與感的體現。
 
3.從上遊來說,智能制造,降低成本,讓資金更有效。現在已有公司在嘗試實施。
 
4.個性化定制是“互聯網+”的一個重要趨勢。原來企業很難與消費者溝通,個性需求不能被滿足。現在互聯網讓溝通更容易實現,生產需求也可以高效化個性化。
\版權聲明:本文分享者劉亞輝,整理趙姝焱,文章僅代表分享者觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

 
\

13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13543&summary=

13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”
2017-06-06

國服裝紡織業,近年可謂一片蕭條。一些曾備受追捧的明星公司,也是境遇生變。美邦服飾(002269)近3年關店1500余家,2016年靠5.5億元出售子公司才扭虧為盈,但利潤僅有3616萬元;優衣庫代工方之一的德永佳集團(00321.HK)以2.5億元低價賣掉家喻戶曉的休閑服飾品牌班尼路;被稱為“巴菲特禦用服裝(西裝)企業”的大楊創世,借殼給圓通速遞(600233),落寞退場……

 

行業增長乏力的疲軟環境下,為耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬代工的申洲國際,卻跑贏了同行。近5年來,申洲國際拉出了華麗的增長曲線。2015年中國紡織業銷量總體下滑6.4%,申洲的銷量反而創歷史新高,銷售收入同比增長13%至126.39億元,稅後凈利潤同比增長14%至23.5億元。2016年,申洲國際總營收繼續上漲19.46%至150.99億元,凈利潤上漲25%至29.47億元,成為“中國最大的縱向一體化針織制造商”(表1)。



拉長時間來看,過去10年,申洲國際的收入與凈利潤複合增長率分別達到17%和22%,股價相比上市時翻了20倍(圖1)。2016年,其以613.82億元市值,成為國內市值最高的服裝上市公司。其當家人、自詡為“童工企業家”的馬建榮,不僅因此在2017年新財富500富人榜上的名次提升至32名,還以355.5億元身家成為今年的服裝業首富。

 


馬建榮帶領申洲國際實現高成長,傲視同行的秘訣究竟是什麽?在勞動密集型產業中,這家服裝紡織界的“富士康”,為何能打敗其他利潤更高的自主品牌企業?

 

童工出身,13歲輟學當學徒


馬建榮的財富故事,要從他的父親馬寶興說起。

 

1985年寧波為開發建設港口,撤銷鎮海縣,設立濱海區(1987年更名為北侖區)。征地帶來的農轉非,導致區內勞動力特別是女性勞力豐富,居民就業問題凸顯。為此,北侖區政府決定建立一家輕紡企業,但因財政實力有限,決定拉合作找投資方。

 

他們先是聯系到了在澳大利亞從事服裝貿易的仲盛集團董事局主席葉立培,後又引進了國企上海針織二十廠,1990年3月,由葉立培的澳大利亞五洲織造有限公司、上海針織二十廠和北侖區第二工業局工業公司(簡稱“第二工業局”)共同投資的寧波申洲織造有限公司(簡稱“申洲織造”)建立,三方出資比例分別為25%、25%、50%,合資總額為295.7萬美元。其取名“申洲”,“申”是為了突出上海特色,“洲”是葉立培的提議,即把生意做到“五洲”。

 

三方股東中,第二工業局負責基建及部分設備購買,上海針織二十廠負責培訓和派遣管理人員和技術人員,澳大利亞五洲織造有限公司則負責協助選購原料和銷售。因為在日本受過培訓、技術能力過硬,擔任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長的馬寶興,作為高級管理人才被引進申洲擔任副總經理。

 

25歲的馬建榮,隨著父親馬寶興舉家搬遷到北侖,並進入申洲織造的針織和編制部門。馬建榮在13歲就輟學做了學徒,按他自己的說法,是“童工出身”。而跟隨父親一起進入申洲織造,也讓他順理成章成為這家公司的開山元老之一,這也為後續的子承父業埋下了鋪墊。

 

1997年對於馬建榮來說,是至關重要的一年。申洲啟動了MBO,馬寶興家族開始分批收購原三方股東的股權,父子共同創業之路開始起步。當年32歲的馬建榮,也接過父親馬寶興的衣缽,正式接管申洲織造。

 

在此之後,申洲國際迎來了快速發展,2004年銷售額達到了21億元。2005年馬建榮開始謀劃上市,6月成立了申洲國際集團(簡稱“申洲國際”),並出任董事長。其後申洲因中美紡織品糾紛延遲了上市。5個月後中美達成紡織品貿易協議,申洲國際正式在香港IPO,成為浙江第一家以紅籌方式在香港主板上市的公司。

 

上市時的申洲國際招股價範圍由原來的2.63-2.99港元,調低5%-12%至2.5-2.625港元,籌資金額由此前的最多8.97億港元降至7.88億港元。雖然IPO吃了點“虧”,但2016年12月30日,申洲國際的股價已經漲到了49.05港元/股,相對於剛上市時翻了20倍,登頂國內服裝紡織企業市值第一名。以2017年5月31日的收盤價53.35港元/股計算的話,申洲國際總市值已經達到746億元。馬建榮和父親馬寶興、妹夫黃關林則持有申洲國際53.63%股權(圖2)。

 


從上個世紀80年代的寧波一個普通紡織廠,做到如今國內第一大服裝供應商,馬建榮和他的父親馬寶興是如何做到的?是什麽讓申洲在行業普遍增長乏力的情況下跑贏同行?優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬這些國際品牌,為何會長年保持和申洲國際合作?

 

全產業鏈運作,保證唯快不破,打動優衣庫


申洲織造剛成立的時候,還是中國8億件襯衫換一架飛機的時代,出口的紡織品多是低附加值的初級產品,主要通過中外聯營的外貿公司出口。鑒於國內低端的代工市場已經飽和,馬寶興決定走差異化競爭之路,將申洲定位在“中高端”市場。而因為國內對“中高端”需求低,再加上自己對日本市場的熟悉,馬寶興將目光瞄準了日本。

 

因為發現嬰兒制衣對紗線用量要求不高,但成衣價格卻高於成人汗衫,申洲織造開始生產嬰兒服裝。但因日本嬰兒制衣對面料、甲醛殘留和染色的要求較高,馬家父子當時為了承接訂單也經歷了不少周折。馬建榮回憶稱,曾經有一批衣服沖水後褪色,被日本客戶質疑,自己緊張得煙也不抽飯也不吃地找問題,並把這批貨全部燒掉了。

 

對產品質量的嚴格把控,為申洲織造帶來了穩定的訂單。到了1997年,申洲拿下了它的第一個大客戶——日本休閑服裝品牌優衣庫。

 

優衣庫早在1990年就開始將服裝主要生產基地放到中國,到了1997年開始按OEM基準跟申洲合作,主要生產針織休閑服裝,並迅速成為申洲最大的客戶,在申洲上市之前為其貢獻了約占80%的收入。2005年上市的時候,申洲國際生產的休閑服裝,90%出口日本,其中優衣庫占80%。

 

可以說,有了優衣庫的青睞,申洲才實現了穩定的業績並能如願登陸資本市場。時至今日,雙方的合作已經長達20年。而讓申洲長期保持這一訂單的,則是其標準化、模塊化生產的全產業鏈,從而擁有更高效的供應鏈和更短的訂單交付時間。

 

大部分的紡織企業會將業務專註在產業鏈上的某一環(圖3),例如,中糧旗下中紡集團為大股東的福田實業(00420.HK)專註於面料生產(紡織業),聯泰控股(00311.HK)專註於代工(服裝業),德永佳集團(00321.HK)和申洲國際則為全產業鏈模式,甚至德永佳集團的產業鏈更長,它擁有班尼路(2016年4月出售)、ebase、S&K、IPZone 等多個服裝品牌。

 

 

申洲國際的業務鏈,簡單來說就是覆蓋“面料+服裝”兩大流程;具體來看,則包括“面料制造以及針織、染色及整理、印花及刺繡、剪裁及縫制”4個流程,前兩個流程涉及面料制造,後兩個流程涉及制衣。在整個紡織產業鏈中,做紡紗、坯布以及面料的利潤是遠低於全產業鏈的,產業鏈越是完整,企業價值流失就越小。

 

較早意識到這一點的馬建榮,在MBO啟動的1997年,同時開始嘗試對申洲的發展戰略進行調整,從產業鏈中下遊的服裝向上遊的面料領域延伸,從OEM向ODM延伸。如今申洲國際的ODM(原始設計制造商)模式主要體現在面料生產環節,根據客戶對功能和設計的要求來研發面料,成衣環節仍是OEM模式。

 

對產業鏈的垂直整合,為申洲帶來了對各生產環節的控制力,從而擁有了更快的響應速度。

 

作為快時尚旗艦之一的優衣庫,以快速周轉、接近零庫存聞名,其要訣正在於對服裝從設計、生產、銷售環節的嚴格控制。同樣以“快”聞名的西班牙時尚快消品牌ZARA,一件衣服從設計下發至門店,平均只需15天,庫存周轉天數低於一般的服裝品牌。優衣庫的母公司迅銷集團也不例外,甚至致力趕超ZARA,2017年3月,其宣布計劃把從設計到出貨的時間周期壓縮到 13 天。身為其代工廠的申洲,如今承接4000件-200萬件的訂單,從接單到交貨,都能控制在15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股(00311.HK),出貨時間是它的6倍(90天)。當然,這與不同類型企業的要求也不無關系。

 

快速交貨,也為申洲國際帶來了議價能力。2016年上半年,申洲國際平均銷售價格上漲5%,就是由於大量來自優衣庫的短期訂單所要求的交付時間都非常嚴格,而申洲國際憑借自己快速交貨的優勢留住了訂單。

 

全產業鏈模式還為申洲國際帶來了更高的毛利率。對比4家不同業務模式的香港上市服裝制造商可以發現,全產業鏈的申洲國際的毛利率比天聯泰控股和福田實業高一倍有多(表2)。

 


2017年2月日本迅銷集團公布的全球代工廠名單顯示,優衣庫在中國的代工廠已經多達88家,申洲國際並不是一家獨大。但這88家代工廠中,唯有申洲國際成了中國市值第一的服裝紡織企業、服裝OEM界的傳奇,這與其對產業鏈的垂直整合不無關系,也與其對技術的投入不無關系。支撐申洲國際一體化產業鏈順利運轉的,正是其對技術更新和設備升級。

 

加碼技術革新,留住耐克


上市之前,申洲的產品中,休閑類服裝占了100%,優衣庫為其貢獻了高達80%的收入。2005年上市以後,馬建榮開始有意地分散客戶和產品過於集中的風險,落實多元化策略,以保持業務的穩健。

 

2006年開始,申洲國際與耐克與阿迪達斯合作,涉足運動服裝行業。到了2008年,在北京奧運會的助力下,國內體育用品市場逐漸進入成熟期,當時國內的龍頭運動品牌李寧也業績登頂,2009年申洲國際的運動類收入占比超過了50%。到了2015年,申洲國際的主要客戶已經變成了優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬4家,這四大客戶的產品占比在2015年接近80%。

 

 

申洲國際的研發能力,為它帶來了耐克這樣的新客戶。

 

近年,鞋類科技不斷革新,一些面料、設計具有高技術含量的新產品,如耐克的Flyknit、阿迪達斯的NMD等,都受到鞋迷熱追,帶動了這些運動品牌的收入增長。Flyknit鞋與傳統鞋面最大的區別在於,沒有鞋舌、鞋面、後跟等部位,整個編織鞋面就是一塊完整的布料,這種一體成型、帶有伸縮彈力的鞋面更利於貼合不同的腳型。但其制作複雜,在控制機器編程部分有不小的難題,最初也不能做到大規模生產,只能批量實驗。

 

2011年,耐克邀請其供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方。豐泰最開始購入了150臺編織機為耐克試產了700雙Flyknit運動鞋。但是由於Flyknit生產工藝難以掌握,豐泰認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性,且Flyknit生產機器無法用於生產除此以外的產品,因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。

 

而申洲國際卻接下了這個棘手的訂單,並在2012年購入2000臺設備用於這一訂單。申洲國際的底氣,來自這家身處勞動密集型產業的企業,一直以來對技術投入的看重。

 

申洲國際全產業鏈中,涉及面料織造的前兩個流程對技術設備的依賴較重,其中“面料制造以及針織”需要全自動設備進行24小時不間斷生產,而“染色及整理”的部門依舊需要在設備上花費大量支出,並且需要面臨汙水處理等難題。這一特性決定了申洲要在技改和設備升級上花費較大的經費。

 

馬建榮從1997年接手企業後,便不遺余力地砸錢做技改換設備。1997年,申洲拿出3000萬元做了汙水處理廠,並引進意大利、德國機器進行了設備改造。到了2000年,申洲的凈利潤達到了2.1億元,是1997年的19倍。其1998年購買的意大利拉毛機所生產的面料,2000年已成為了申洲的主打產品。

 

在享受到了設備改造和可持續發展所帶來的紅利後,馬建榮越發加重在技改上的投入。2005年11月,申洲國際上市後,馬建榮又投入9億元更換了廠里老舊的染色機和織布機等設備。

 

申洲對技術設備重視到了什麽程度呢?2016年有媒體報道稱,申洲的工廠幾乎不對外開放參觀,其生產設備、管理流程、運作模式等,都是企業的核心機密。像智能工廠、無人車間等高科技項目,都是像申洲這樣的大企業在著力推進的研發項目。

 

中國知識產權局公布的數據顯示,2009至2016年,申洲國際總共申請了188項專利,其中面料開發91個,技改以及設備研發97個。其技改以及設備研發集中的2014-2016年,3年共申請95個。在勞動密集型的服裝紡織業中,申洲國際對研發的投入著實不小。

 

在這個看似準入門檻低、技術含量不高的紡織行業中,馬建榮通過主動加碼技術革新讓申洲國際成功領跑於其他競爭者,並獲得了優質客戶。截至目前,申洲對Flyknit鞋面供貨量仍占總量的70%以上。2016上半年,Flyknit對於申洲的營收貢獻也已經達到6%。

 

代工界的另一個巨無霸富士康也有類似的經歷。追求完美的蘋果公司對代工廠要求嚴苛人盡皆知,其在2012年推出的iPhone 5要求“鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm”,很多企業難以生產出合規格的產品,最終只有富士康能完成,蘋果訂單還是落在了它手中。

  

試水自有品牌服裝,最終出售股權給網易


上遊面料和下遊成衣業務的垂直整合,是申洲成功的關鍵。在目前馬太效應顯著的服裝行業中,申洲國際為代表的生產規模大、產業鏈完善的服裝加工企業實現了較好的業績增長,但靠專註於代工,即使工廠設備高端、生產流程先進,走“薄利多銷”的代工業務,在毛利率上依然是無法與自主品牌的企業相比。

 

比如,憑借自主品牌 ZARA,Inditex集團在2016年9月8日股票上漲了2.5%,使其創始人阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元,凈資產達到了795億美元,曾超越了比爾·蓋茨則為785億美元,問鼎全球首富寶座。即使2016年Inditex集團毛利率跌至過去8年最低,但仍然高達57%,而近年來明顯衰落的美邦服飾,毛利率也要高於申洲國際(表4)。

 


雖然申洲國際靠低成本高效率來提高利潤,但其始終無法享受品牌溢價的利潤,無法像ZARA那樣掌握定價權和價格分配權。

 

而從成本結構上來看,服裝行業的成本主要由原料及人工成本(或者加工定制成本)、品牌費用和零售渠道費用構成。招商證券研報也顯示,一件 400 元的服裝,原料與人工費用是占比最低的部分,上遊制造廠(接單生產)利潤微薄,而品牌商和渠道商的利潤則相對豐厚(圖4)。


 

為此,2010年馬建榮再次決定延伸申洲國際的產業鏈,推出了自主品牌馬威(Maxwin),開始涉足服裝零售市場。背靠申洲的馬威,最大的優勢在於面料開發、服裝制造,馬威的產品面料在選材和做工上跟優衣庫、阿迪達斯、耐克都是相同的工藝,但其銷售價格要低於前者。

 

雖然有得天獨厚的優勢,但馬威品牌經營6年以來發展僅僅局限在浙江、安徽、江蘇等地,截至2016年6月底,馬威門店數為51家,其店鋪數量遠沒達到利潤平衡點,這對申洲主營業務多少有些影響。

 

試水服裝零售市場收效甚微的馬建榮,最終選擇了回歸熟悉的主營業務。2016年9月1日,申洲國際將馬威49%的股權出售給網易香港,並表示自己會按原OEM方式將其資源集中於加強制造針織品的核心業務。由此看,申洲國際未來還可能逐步減持馬威股權。

 

馬建榮選擇將馬威出售給網易,意在利用網易線上渠道的優勢,為發展滯緩的馬威帶來動力。那麽,遊戲業務做得風生水起的網易,何以要購買一個服裝品牌?

 

近年,網易門戶轉型的一大目標是變現流量,為此,其內部的門戶和郵箱部門分別孵化了考拉海購和網易嚴選兩個電商平臺,電商業務也成為網易在遊戲之外的新增長點。其中,2016年4月成立的網易嚴選即為ODM模式的電商品牌,這種模式相比傳統電商模式不僅擁有定價權,還有更高的利潤空間。選擇馬威,或許也是丁磊在為其電商平臺布局服裝零售業務。

 

馬建榮的服裝首富能當多久?


馬建榮曾說,很多企業如今都不願做供應鏈和生產,一窩蜂去做品牌,所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。把“一輩子做精一件事”作為人生信條的馬建榮,將代工做到極致,成就了服裝紡織業的“富士康”,也成就了自己的財富故事。

 

今年以355.5億元的財富登上2017年新財富500富人榜的馬建榮,排名已經升到了第32位,相對於去年提升了10名。不僅如此,做代工廠的馬建榮還超越了諸如安踏、森馬、美邦等做自主品牌的服裝業富人,成為了2017年的行業首富(表5)。

 


不過,代工業務毛利率較低,人口老齡化、環境成本上升、資源供應受限等問題也將持續影響中國服裝紡織產業,當中國做OEM的優勢不再明顯的時候,申洲國際的增長會不會達到臨界點?馬建榮如何保持申洲國際的增長,維持其首富地位?

 

布局海外和升級智能制造,或是兩大重點。

 

在申洲國際全產業鏈中涉及制衣的後兩個流程中,“印花以及刺繡”和“剪裁以及縫制”都是需要大量人力參與的。目前來看,馬建榮很早便順應產能升級轉移邏輯,積極布局海外,相繼在越南和柬埔寨建廠,利用當地相對低廉的勞動力及低價外棉攤薄總成本,一定程度上為申洲國際的可持續發展做鋪墊。

 

申洲國際的柬埔寨縫紉與剪裁工廠早於 2005 年 9 月投產,而在 2007 年建成配套印繡花工序工廠,形成完整的成衣制造生產基地。越南的生產基地,面料工廠 Gain Lucky(VN)首期、二期分別於 2014 年、2016 年投產,成衣工廠 Worldon(Vietnam)也於 2015年末建成投入使用。布局東南亞生產版圖,為申洲國內生產基地的轉型升級爭取了一定的過渡時間。

 

不過,順應產業潮流布局東南亞並不是申洲國際的專利,諸多紡織企業也早在全球第四次紡織業轉移中進行了海外布局。真正讓申洲國際能保持領先優勢的,還應當是其一體化運營模式形成的競爭壁壘。特別是在2015年“史上最嚴”的新環保法正式實施後,其他的成衣制造企業向上遊擴張時面臨的排汙指標申請難題,讓他們在產業鏈延伸上困難加大,一時半會兒無法超越申洲國際目前已經較為成熟的運營模式。

 

而未來智能制造是傳統服裝紡織業轉型升級的必然之路,產品設計的智能化、關鍵工序自動化、供應鏈優化管控的實現,則是提升企業核心競爭力的關鍵。對於有條件進行智能化改造的企業來說,突破這一瓶頸的話將會實現新的飛躍。相比資金不足的服裝紡織企業,一向重視技術的申洲國際無疑更有條件實現這一革新,來繼續保持領先優勢。(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

13 輟學 學徒 童工 如何 成為 中國 服裝業 服裝 首富 打造 出服 服紡 紡界 富士康 富士
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=251850

13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13543&summary=

13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”
2017-06-06

國服裝紡織業,近年可謂一片蕭條。一些曾備受追捧的明星公司,也是境遇生變。美邦服飾(002269)近3年關店1500余家,2016年靠5.5億元出售子公司才扭虧為盈,但利潤僅有3616萬元;優衣庫代工方之一的德永佳集團(00321.HK)以2.5億元低價賣掉家喻戶曉的休閑服飾品牌班尼路;被稱為“巴菲特禦用服裝(西裝)企業”的大楊創世,借殼給圓通速遞(600233),落寞退場……

 

行業增長乏力的疲軟環境下,為耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬代工的申洲國際,卻跑贏了同行。近5年來,申洲國際拉出了華麗的增長曲線。2015年中國紡織業銷量總體下滑6.4%,申洲的銷量反而創歷史新高,銷售收入同比增長13%至126.39億元,稅後凈利潤同比增長14%至23.5億元。2016年,申洲國際總營收繼續上漲19.46%至150.99億元,凈利潤上漲25%至29.47億元,成為“中國最大的縱向一體化針織制造商”(表1)。



拉長時間來看,過去10年,申洲國際的收入與凈利潤複合增長率分別達到17%和22%,股價相比上市時翻了20倍(圖1)。2016年,其以613.82億元市值,成為國內市值最高的服裝上市公司。其當家人、自詡為“童工企業家”的馬建榮,不僅因此在2017年新財富500富人榜上的名次提升至32名,還以355.5億元身家成為今年的服裝業首富。

 


馬建榮帶領申洲國際實現高成長,傲視同行的秘訣究竟是什麽?在勞動密集型產業中,這家服裝紡織界的“富士康”,為何能打敗其他利潤更高的自主品牌企業?

 

童工出身,13歲輟學當學徒


馬建榮的財富故事,要從他的父親馬寶興說起。

 

1985年寧波為開發建設港口,撤銷鎮海縣,設立濱海區(1987年更名為北侖區)。征地帶來的農轉非,導致區內勞動力特別是女性勞力豐富,居民就業問題凸顯。為此,北侖區政府決定建立一家輕紡企業,但因財政實力有限,決定拉合作找投資方。

 

他們先是聯系到了在澳大利亞從事服裝貿易的仲盛集團董事局主席葉立培,後又引進了國企上海針織二十廠,1990年3月,由葉立培的澳大利亞五洲織造有限公司、上海針織二十廠和北侖區第二工業局工業公司(簡稱“第二工業局”)共同投資的寧波申洲織造有限公司(簡稱“申洲織造”)建立,三方出資比例分別為25%、25%、50%,合資總額為295.7萬美元。其取名“申洲”,“申”是為了突出上海特色,“洲”是葉立培的提議,即把生意做到“五洲”。

 

三方股東中,第二工業局負責基建及部分設備購買,上海針織二十廠負責培訓和派遣管理人員和技術人員,澳大利亞五洲織造有限公司則負責協助選購原料和銷售。因為在日本受過培訓、技術能力過硬,擔任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長的馬寶興,作為高級管理人才被引進申洲擔任副總經理。

 

25歲的馬建榮,隨著父親馬寶興舉家搬遷到北侖,並進入申洲織造的針織和編制部門。馬建榮在13歲就輟學做了學徒,按他自己的說法,是“童工出身”。而跟隨父親一起進入申洲織造,也讓他順理成章成為這家公司的開山元老之一,這也為後續的子承父業埋下了鋪墊。

 

1997年對於馬建榮來說,是至關重要的一年。申洲啟動了MBO,馬寶興家族開始分批收購原三方股東的股權,父子共同創業之路開始起步。當年32歲的馬建榮,也接過父親馬寶興的衣缽,正式接管申洲織造。

 

在此之後,申洲國際迎來了快速發展,2004年銷售額達到了21億元。2005年馬建榮開始謀劃上市,6月成立了申洲國際集團(簡稱“申洲國際”),並出任董事長。其後申洲因中美紡織品糾紛延遲了上市。5個月後中美達成紡織品貿易協議,申洲國際正式在香港IPO,成為浙江第一家以紅籌方式在香港主板上市的公司。

 

上市時的申洲國際招股價範圍由原來的2.63-2.99港元,調低5%-12%至2.5-2.625港元,籌資金額由此前的最多8.97億港元降至7.88億港元。雖然IPO吃了點“虧”,但2016年12月30日,申洲國際的股價已經漲到了49.05港元/股,相對於剛上市時翻了20倍,登頂國內服裝紡織企業市值第一名。以2017年5月31日的收盤價53.35港元/股計算的話,申洲國際總市值已經達到746億元。馬建榮和父親馬寶興、妹夫黃關林則持有申洲國際53.63%股權(圖2)。

 


從上個世紀80年代的寧波一個普通紡織廠,做到如今國內第一大服裝供應商,馬建榮和他的父親馬寶興是如何做到的?是什麽讓申洲在行業普遍增長乏力的情況下跑贏同行?優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬這些國際品牌,為何會長年保持和申洲國際合作?

 

全產業鏈運作,保證唯快不破,打動優衣庫


申洲織造剛成立的時候,還是中國8億件襯衫換一架飛機的時代,出口的紡織品多是低附加值的初級產品,主要通過中外聯營的外貿公司出口。鑒於國內低端的代工市場已經飽和,馬寶興決定走差異化競爭之路,將申洲定位在“中高端”市場。而因為國內對“中高端”需求低,再加上自己對日本市場的熟悉,馬寶興將目光瞄準了日本。

 

因為發現嬰兒制衣對紗線用量要求不高,但成衣價格卻高於成人汗衫,申洲織造開始生產嬰兒服裝。但因日本嬰兒制衣對面料、甲醛殘留和染色的要求較高,馬家父子當時為了承接訂單也經歷了不少周折。馬建榮回憶稱,曾經有一批衣服沖水後褪色,被日本客戶質疑,自己緊張得煙也不抽飯也不吃地找問題,並把這批貨全部燒掉了。

 

對產品質量的嚴格把控,為申洲織造帶來了穩定的訂單。到了1997年,申洲拿下了它的第一個大客戶——日本休閑服裝品牌優衣庫。

 

優衣庫早在1990年就開始將服裝主要生產基地放到中國,到了1997年開始按OEM基準跟申洲合作,主要生產針織休閑服裝,並迅速成為申洲最大的客戶,在申洲上市之前為其貢獻了約占80%的收入。2005年上市的時候,申洲國際生產的休閑服裝,90%出口日本,其中優衣庫占80%。

 

可以說,有了優衣庫的青睞,申洲才實現了穩定的業績並能如願登陸資本市場。時至今日,雙方的合作已經長達20年。而讓申洲長期保持這一訂單的,則是其標準化、模塊化生產的全產業鏈,從而擁有更高效的供應鏈和更短的訂單交付時間。

 

大部分的紡織企業會將業務專註在產業鏈上的某一環(圖3),例如,中糧旗下中紡集團為大股東的福田實業(00420.HK)專註於面料生產(紡織業),聯泰控股(00311.HK)專註於代工(服裝業),德永佳集團(00321.HK)和申洲國際則為全產業鏈模式,甚至德永佳集團的產業鏈更長,它擁有班尼路(2016年4月出售)、ebase、S&K、IPZone 等多個服裝品牌。

 

 

申洲國際的業務鏈,簡單來說就是覆蓋“面料+服裝”兩大流程;具體來看,則包括“面料制造以及針織、染色及整理、印花及刺繡、剪裁及縫制”4個流程,前兩個流程涉及面料制造,後兩個流程涉及制衣。在整個紡織產業鏈中,做紡紗、坯布以及面料的利潤是遠低於全產業鏈的,產業鏈越是完整,企業價值流失就越小。

 

較早意識到這一點的馬建榮,在MBO啟動的1997年,同時開始嘗試對申洲的發展戰略進行調整,從產業鏈中下遊的服裝向上遊的面料領域延伸,從OEM向ODM延伸。如今申洲國際的ODM(原始設計制造商)模式主要體現在面料生產環節,根據客戶對功能和設計的要求來研發面料,成衣環節仍是OEM模式。

 

對產業鏈的垂直整合,為申洲帶來了對各生產環節的控制力,從而擁有了更快的響應速度。

 

作為快時尚旗艦之一的優衣庫,以快速周轉、接近零庫存聞名,其要訣正在於對服裝從設計、生產、銷售環節的嚴格控制。同樣以“快”聞名的西班牙時尚快消品牌ZARA,一件衣服從設計下發至門店,平均只需15天,庫存周轉天數低於一般的服裝品牌。優衣庫的母公司迅銷集團也不例外,甚至致力趕超ZARA,2017年3月,其宣布計劃把從設計到出貨的時間周期壓縮到 13 天。身為其代工廠的申洲,如今承接4000件-200萬件的訂單,從接單到交貨,都能控制在15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股(00311.HK),出貨時間是它的6倍(90天)。當然,這與不同類型企業的要求也不無關系。

 

快速交貨,也為申洲國際帶來了議價能力。2016年上半年,申洲國際平均銷售價格上漲5%,就是由於大量來自優衣庫的短期訂單所要求的交付時間都非常嚴格,而申洲國際憑借自己快速交貨的優勢留住了訂單。

 

全產業鏈模式還為申洲國際帶來了更高的毛利率。對比4家不同業務模式的香港上市服裝制造商可以發現,全產業鏈的申洲國際的毛利率比天聯泰控股和福田實業高一倍有多(表2)。

 


2017年2月日本迅銷集團公布的全球代工廠名單顯示,優衣庫在中國的代工廠已經多達88家,申洲國際並不是一家獨大。但這88家代工廠中,唯有申洲國際成了中國市值第一的服裝紡織企業、服裝OEM界的傳奇,這與其對產業鏈的垂直整合不無關系,也與其對技術的投入不無關系。支撐申洲國際一體化產業鏈順利運轉的,正是其對技術更新和設備升級。

 

加碼技術革新,留住耐克


上市之前,申洲的產品中,休閑類服裝占了100%,優衣庫為其貢獻了高達80%的收入。2005年上市以後,馬建榮開始有意地分散客戶和產品過於集中的風險,落實多元化策略,以保持業務的穩健。

 

2006年開始,申洲國際與耐克與阿迪達斯合作,涉足運動服裝行業。到了2008年,在北京奧運會的助力下,國內體育用品市場逐漸進入成熟期,當時國內的龍頭運動品牌李寧也業績登頂,2009年申洲國際的運動類收入占比超過了50%。到了2015年,申洲國際的主要客戶已經變成了優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬4家,這四大客戶的產品占比在2015年接近80%。

 

 

申洲國際的研發能力,為它帶來了耐克這樣的新客戶。

 

近年,鞋類科技不斷革新,一些面料、設計具有高技術含量的新產品,如耐克的Flyknit、阿迪達斯的NMD等,都受到鞋迷熱追,帶動了這些運動品牌的收入增長。Flyknit鞋與傳統鞋面最大的區別在於,沒有鞋舌、鞋面、後跟等部位,整個編織鞋面就是一塊完整的布料,這種一體成型、帶有伸縮彈力的鞋面更利於貼合不同的腳型。但其制作複雜,在控制機器編程部分有不小的難題,最初也不能做到大規模生產,只能批量實驗。

 

2011年,耐克邀請其供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方。豐泰最開始購入了150臺編織機為耐克試產了700雙Flyknit運動鞋。但是由於Flyknit生產工藝難以掌握,豐泰認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性,且Flyknit生產機器無法用於生產除此以外的產品,因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。

 

而申洲國際卻接下了這個棘手的訂單,並在2012年購入2000臺設備用於這一訂單。申洲國際的底氣,來自這家身處勞動密集型產業的企業,一直以來對技術投入的看重。

 

申洲國際全產業鏈中,涉及面料織造的前兩個流程對技術設備的依賴較重,其中“面料制造以及針織”需要全自動設備進行24小時不間斷生產,而“染色及整理”的部門依舊需要在設備上花費大量支出,並且需要面臨汙水處理等難題。這一特性決定了申洲要在技改和設備升級上花費較大的經費。

 

馬建榮從1997年接手企業後,便不遺余力地砸錢做技改換設備。1997年,申洲拿出3000萬元做了汙水處理廠,並引進意大利、德國機器進行了設備改造。到了2000年,申洲的凈利潤達到了2.1億元,是1997年的19倍。其1998年購買的意大利拉毛機所生產的面料,2000年已成為了申洲的主打產品。

 

在享受到了設備改造和可持續發展所帶來的紅利後,馬建榮越發加重在技改上的投入。2005年11月,申洲國際上市後,馬建榮又投入9億元更換了廠里老舊的染色機和織布機等設備。

 

申洲對技術設備重視到了什麽程度呢?2016年有媒體報道稱,申洲的工廠幾乎不對外開放參觀,其生產設備、管理流程、運作模式等,都是企業的核心機密。像智能工廠、無人車間等高科技項目,都是像申洲這樣的大企業在著力推進的研發項目。

 

中國知識產權局公布的數據顯示,2009至2016年,申洲國際總共申請了188項專利,其中面料開發91個,技改以及設備研發97個。其技改以及設備研發集中的2014-2016年,3年共申請95個。在勞動密集型的服裝紡織業中,申洲國際對研發的投入著實不小。

 

在這個看似準入門檻低、技術含量不高的紡織行業中,馬建榮通過主動加碼技術革新讓申洲國際成功領跑於其他競爭者,並獲得了優質客戶。截至目前,申洲對Flyknit鞋面供貨量仍占總量的70%以上。2016上半年,Flyknit對於申洲的營收貢獻也已經達到6%。

 

代工界的另一個巨無霸富士康也有類似的經歷。追求完美的蘋果公司對代工廠要求嚴苛人盡皆知,其在2012年推出的iPhone 5要求“鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm”,很多企業難以生產出合規格的產品,最終只有富士康能完成,蘋果訂單還是落在了它手中。

  

試水自有品牌服裝,最終出售股權給網易


上遊面料和下遊成衣業務的垂直整合,是申洲成功的關鍵。在目前馬太效應顯著的服裝行業中,申洲國際為代表的生產規模大、產業鏈完善的服裝加工企業實現了較好的業績增長,但靠專註於代工,即使工廠設備高端、生產流程先進,走“薄利多銷”的代工業務,在毛利率上依然是無法與自主品牌的企業相比。

 

比如,憑借自主品牌 ZARA,Inditex集團在2016年9月8日股票上漲了2.5%,使其創始人阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元,凈資產達到了795億美元,曾超越了比爾·蓋茨則為785億美元,問鼎全球首富寶座。即使2016年Inditex集團毛利率跌至過去8年最低,但仍然高達57%,而近年來明顯衰落的美邦服飾,毛利率也要高於申洲國際(表4)。

 


雖然申洲國際靠低成本高效率來提高利潤,但其始終無法享受品牌溢價的利潤,無法像ZARA那樣掌握定價權和價格分配權。

 

而從成本結構上來看,服裝行業的成本主要由原料及人工成本(或者加工定制成本)、品牌費用和零售渠道費用構成。招商證券研報也顯示,一件 400 元的服裝,原料與人工費用是占比最低的部分,上遊制造廠(接單生產)利潤微薄,而品牌商和渠道商的利潤則相對豐厚(圖4)。


 

為此,2010年馬建榮再次決定延伸申洲國際的產業鏈,推出了自主品牌馬威(Maxwin),開始涉足服裝零售市場。背靠申洲的馬威,最大的優勢在於面料開發、服裝制造,馬威的產品面料在選材和做工上跟優衣庫、阿迪達斯、耐克都是相同的工藝,但其銷售價格要低於前者。

 

雖然有得天獨厚的優勢,但馬威品牌經營6年以來發展僅僅局限在浙江、安徽、江蘇等地,截至2016年6月底,馬威門店數為51家,其店鋪數量遠沒達到利潤平衡點,這對申洲主營業務多少有些影響。

 

試水服裝零售市場收效甚微的馬建榮,最終選擇了回歸熟悉的主營業務。2016年9月1日,申洲國際將馬威49%的股權出售給網易香港,並表示自己會按原OEM方式將其資源集中於加強制造針織品的核心業務。由此看,申洲國際未來還可能逐步減持馬威股權。

 

馬建榮選擇將馬威出售給網易,意在利用網易線上渠道的優勢,為發展滯緩的馬威帶來動力。那麽,遊戲業務做得風生水起的網易,何以要購買一個服裝品牌?

 

近年,網易門戶轉型的一大目標是變現流量,為此,其內部的門戶和郵箱部門分別孵化了考拉海購和網易嚴選兩個電商平臺,電商業務也成為網易在遊戲之外的新增長點。其中,2016年4月成立的網易嚴選即為ODM模式的電商品牌,這種模式相比傳統電商模式不僅擁有定價權,還有更高的利潤空間。選擇馬威,或許也是丁磊在為其電商平臺布局服裝零售業務。

 

馬建榮的服裝首富能當多久?


馬建榮曾說,很多企業如今都不願做供應鏈和生產,一窩蜂去做品牌,所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。把“一輩子做精一件事”作為人生信條的馬建榮,將代工做到極致,成就了服裝紡織業的“富士康”,也成就了自己的財富故事。

 

今年以355.5億元的財富登上2017年新財富500富人榜的馬建榮,排名已經升到了第32位,相對於去年提升了10名。不僅如此,做代工廠的馬建榮還超越了諸如安踏、森馬、美邦等做自主品牌的服裝業富人,成為了2017年的行業首富(表5)。

 


不過,代工業務毛利率較低,人口老齡化、環境成本上升、資源供應受限等問題也將持續影響中國服裝紡織產業,當中國做OEM的優勢不再明顯的時候,申洲國際的增長會不會達到臨界點?馬建榮如何保持申洲國際的增長,維持其首富地位?

 

布局海外和升級智能制造,或是兩大重點。

 

在申洲國際全產業鏈中涉及制衣的後兩個流程中,“印花以及刺繡”和“剪裁以及縫制”都是需要大量人力參與的。目前來看,馬建榮很早便順應產能升級轉移邏輯,積極布局海外,相繼在越南和柬埔寨建廠,利用當地相對低廉的勞動力及低價外棉攤薄總成本,一定程度上為申洲國際的可持續發展做鋪墊。

 

申洲國際的柬埔寨縫紉與剪裁工廠早於 2005 年 9 月投產,而在 2007 年建成配套印繡花工序工廠,形成完整的成衣制造生產基地。越南的生產基地,面料工廠 Gain Lucky(VN)首期、二期分別於 2014 年、2016 年投產,成衣工廠 Worldon(Vietnam)也於 2015年末建成投入使用。布局東南亞生產版圖,為申洲國內生產基地的轉型升級爭取了一定的過渡時間。

 

不過,順應產業潮流布局東南亞並不是申洲國際的專利,諸多紡織企業也早在全球第四次紡織業轉移中進行了海外布局。真正讓申洲國際能保持領先優勢的,還應當是其一體化運營模式形成的競爭壁壘。特別是在2015年“史上最嚴”的新環保法正式實施後,其他的成衣制造企業向上遊擴張時面臨的排汙指標申請難題,讓他們在產業鏈延伸上困難加大,一時半會兒無法超越申洲國際目前已經較為成熟的運營模式。

 

而未來智能制造是傳統服裝紡織業轉型升級的必然之路,產品設計的智能化、關鍵工序自動化、供應鏈優化管控的實現,則是提升企業核心競爭力的關鍵。對於有條件進行智能化改造的企業來說,突破這一瓶頸的話將會實現新的飛躍。相比資金不足的服裝紡織企業,一向重視技術的申洲國際無疑更有條件實現這一革新,來繼續保持領先優勢。(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

13 輟學 學徒 童工 如何 成為 中國 服裝業 服裝 首富 打造 出服 服紡 紡界 富士康 富士
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=251869

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019