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歌華有線等30多家有線電視網絡公司結盟 劍指收視數據專業化運營 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-10-25/956069.html

組建廣電大數據運營公司,將由歌華有線牽頭,並具體負責好運營事宜,推動全國收視行為數據庫和權威收視數據采集發布平臺建設。

每經實習記者 馮彪

繼去年11月推出國內首個收視數據品牌“歌華發布”後,歌華有線(600037,SH)在廣電大數據上又邁出一步。

10月23日,中國廣播電視網絡有限公司、歌華有線聯合全國30余家省市有線電視網絡公司共同成立“中國廣電大數據聯盟”。

《每日經濟新聞》記者在聯盟成立儀式現場獲悉,該聯盟旨在共同搭建全國廣電大數據平臺並建設收視數據調查分析機構,實現數據共享、聯合發布,努力構建科學準確、客觀公正、導向正確的收視評價體系。

此外,下一步,聯盟將共同建立覆蓋全國的全媒體與全樣本收視數據運營公司,實現專業化運營。

搭建4000萬量級廣電大數據平臺

《每日經濟新聞》記者註意到,在出現大數據的思維和工作機制前,國內電視收視率等數據只能通過每座城市的數百個用戶樣本抽樣調查分析得出。這種方式得到的數據內容單一,無法深入分析用戶的收視規律,且易出現數據不準確、收視率造假等弊病。

大數據出現後,這種狀況正在被改變。“大數據對廣電、傳媒在內容生產、傳播方式、受眾研究、甚至是傳媒的體制都將產生重大影響。”中國傳媒大學調查統計研究所所長沈浩說。

中國廣播電視網絡有限公司董事長趙景春在聯盟成立儀式上說:“依據廣播電視網絡,利用大數據、雲計算等技術,對終端用戶收視數據進行規範化采集、專業化分析,有利於建立科學客觀、導向正確的收視評價體系,有利於廣播電視節目創新創優,為用戶提供多樣化、個性化、精準化的服務。”

事實上,早在3年前,廣電行業就已開始探索大數據的運用。歌華有線率先成為廣電大數據的開拓者。2012年11月,歌華有線建立北京大樣本數據中心,實時采集、實時分析、實時展示北京地區高清交互用戶的收視行為數據。該中心的收視數據實時系統,全程由計算機完成數據回傳和采集,沒有人為幹預,客觀反映用戶真實行為。

2014年11月14日歌華有線正式推出“歌華發布”品牌數據產品,該產品通過對北京地區400萬高清交互數字電視用戶每天的實時收看情況統計,向社會公開發布北京地區有線電視用戶每日不重複開機率和北京地區有線電視收視用戶每日每戶平均收視時長等收視數據。

此次大數據聯盟成立後,廣電大數據將不僅限於北京,而是在全國範圍內布局。據悉,該聯盟將以全國超過4000萬雙向數字電視用戶的收視數據為基礎,搭建全國廣電大數據平臺並建設收視數據調查分析機構,實現數據共享、聯合發布。這將有助於構建科學準確、客觀公正、導向正確的收視評價體系。

將建立收視數據運營公司

值得註意的是,今年7月30日,由歌華有線召開的“全國有線電視大數據聯盟研討會”提出了組建廣電大數據產業實體公司的發展方向。此次聯盟成立的宣言中也明確提出,建立覆蓋全國的全媒體與全樣本收視數據運營公司,實現數據共享與交換,形成大數據產品體系,實現專業化運營。

北京市委副秘書長、宣傳部副部長嚴力強說,“成立中國廣電大數據聯盟和全國大數據運營公司符合國家發展戰略和行業發展趨勢,符合聯盟內各成員單位的共同利益,必將有力推動廣電行業的數據融合和創新發展。”

據趙景春介紹,組建廣電大數據運營公司,將由歌華有線牽頭,並具體負責好運營事宜,推動全國收視行為數據庫和權威收視數據采集發布平臺建設。

大數據平臺及專業運營的大數據公司成立後,將為政府、電視臺、廣告商等提供數據服務,具體來說就是:面向政府,提供專業、權威的輿情監控服務;面向電視臺、節目制作單位提供節目收視研究數據,共同打造精準EPG產品;面向廣告商,提供廣告分類與精準投放數據支持。

不僅如此,廣電大數據公司還將面向有線電視網絡公司提供經營數據支持和個性化服務;面向用戶,提供節目智能推薦與精準推送。同時,運營公司還將聯合互聯網企業和傳統數據公司,實現多屏收視數據共享,打造全媒體節目收視綜合評價體系。

在沈浩看來,中國廣電大數據聯盟的成立,有利於廣電探索新的營銷管理理念和商業模式,借鑒互聯網的一些思維,將傳統廣電頻道以及網站上的商品推廣和銷售,以及線下的活動、O2O相結合,這對廣電行業來說也有決定性的戰略意義。

  • 每日經濟新聞
  • 劉小英
  • 每經實習記者 馮彪

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搶先書摘》它,顛覆你看電視、電影習慣 全球線上影音王將登台 衝擊有線電視業者

2016-01-11  TCW

矽谷,是地表上新創能量最大的創業聖地;好萊塢,是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢,結果是,誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛(Netflix)。

十九年前在矽谷創業,成功以小蝦米對大鯨魚之姿,撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達,讓百視達以破產收場。如今,網飛即將來台開播,本土頻道與電視業者都「剉咧等」。

探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍,作者花費近九年時間,走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家,翻閱數千頁資料,由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約,寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰,一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起,體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式,簡言之,把錄影帶出租店搬到網路上,消費者等待自己選好的影片郵寄到府,而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說,網飛挑戰一個既定產業:商店、製片廠、影片批發商,改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時,先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務,經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵,他們是這樣解決問題的:

網飛當時負責郵遞業

務的負責人,先在郵局工作三個月,盡可能了解美國郵遞系統,確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面,設計能同時容納三張光碟的信封,還能撕去原來的地址,做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD,跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程武,從集中寄送一個客戶多張訂單,到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中,發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性,「只要一天」不但吸引新客戶,研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟,利用這些資料設計軟體程武,把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑,隨著客戶群增加和變動,不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說,網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則,而不是以地理區域為基準,顛覆長久運輸邏輯的安排。

這個系統透過訂戶回饋的收送時間,可以密切追蹤郵差的每天行程,額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。

往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時,還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二OOO年時,網飛成立三年,仍無法取得製片廠的信任,沒有新電影版權,一直專注在老電影和小眾電影,只有三十萬用戶,八O%使用者仍是科技阿宅,虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟,說服百視達花五千萬美元收購網飛。

網飛可以成為百視達在網路上的左右手,省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本,網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶,並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科,在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議,還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽,他助7-Eleven的南方公司虧為盈,帶領Circlc K便利商店走出破產並上市,拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店,協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起,再到與製片廠達成收益分成交易,一年內租片收入、活躍會員都增加,Viacom股票價格也翻漲一倍,一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中,一直被認為技術低能,但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮,使安提奧科認同數位化未來的趨勢, 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一,他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式,投入了四億五千萬美元資金, 期待新格武的低成本和耐用性,可為百視達提高三%利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役,發生在二00四年,安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士,投資超過二千五百萬美元,全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

O三年網飛的用戶突破一百萬,安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤,必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合,也沒有網路品牌,但挾著龍頭優勢,百視達籌畫實體結合線上方案,以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓夠敵手派間諜臥底

營運機密遭破解,重傷業績百視達籌畫一整年,派出間諜成為網飛訂戶,要求參觀倉庫;到YouTube網站研究網飛的影片;在部落格 HackingNetelix com,百視達線上找出了網飛大部分的配送中心,破解網飛的營運模式,甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟,仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。

百視達買下超級盃總決賽的廣告,強打電視和通路廣告,強調線上租借門市服務,以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市,提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波,對網飛造成嚴重影響,新舊訂戶一起流向百視達。

壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時,卻表達了出入意表的思考。他認為,雖然各路英雄投入線上市場,對網飛有所衝擊,但線上租借越蓬勃,就代表實體門市的潰散,全美八十億美元門市業務將注入線上租片業,直到門市關門大吉。

不為人知的是,網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile,解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具,網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈,這個模型紆解了高階主管的壓力,因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價,預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年,影片出租業收入縮水一九%,曾經不可一世的七萬家店面,淘汰到只剩一萬八千家,證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達,扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司(Marathon Partner)的投資顧問奇貝利說明,網飛表面上看來是大型影片商店,靠月租賺現金,事實上這家公司是個智庫,創造演算法,在各種方案和流程中,爭取客 戶價值長期的極大化,甚王首創複雜的配送系統,降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸,奇貝利卻以為,「很少有哪個成熟的公司,會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」,很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失,在公司裡造成門市派和線上派失和,加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出,與門市 業績下滑兩相夾擊,百視達營收戲劇性下降,二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營,安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片,這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手,經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份,和大約六百萬元的好萊塢股份後,進 而和安提奧科談判,脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命,伊坎競聯合百視達兩位董事,爭取到七七%贊成票,在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科,雖然他事後回任董事長,但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭,到二〇〇七年,線上訂戶規模已超過一千二百萬人,哈斯汀託人安排與安提奧科會面,提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上,終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會,沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下,安提奧科被無理削減獎金,促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡,雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯,他削減甚而停止百視達線上的投入,在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年,百視達股價跌破一美元下市,接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢?終於擺脫掉百視達威脅後,網飛開始成長,吸引了更多合作者。

到了一二年,網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司,隨著全球寬頻普及率超過五〇%,更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存,新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片,成長至四萬五千部影片,能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上,膝蓋上放著一盆爆米花,打開電視機觀看Netflix推薦的內容時,會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店,而在樓 上的臥室,你十幾歲的女兒完成家庭作業後,在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站,買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids),一邊觀 看,一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的,所有這些都是由網飛帶來的。

(文 蔡靚萱)

搶先 書摘 顛覆 你看 電視 電影 習慣 全球 線上 影音 王將 將登 登臺 衝擊 有線電 有線 業者
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三部門:按“兩步走”加快推進全國有線電視網絡整合

12月9日,據國家新聞出版廣電總局廣播電視規劃院公眾號“廣電獵酷”消息,日前,中共中央宣傳部、財政部、國家新聞出版廣電總局聯合下發了《關於加快推進全國有線電視網絡整合發展的意見》。

意見要求結合市場運作和行政推動,到“十三五”末期,基本完成全國有線電視網絡整合,成立由中國廣播電視網絡有限公司控股主導、各省級有線電視網絡公司共同參股、按母子公司制管理的全國性股份公司,實現全國一張網。意見還要求,同時建成全國互聯互通平臺,完成雙向化寬帶化智能化改造,全面提高有線電視網絡的文化傳播和綜合信息服務能力。從而落實國家“十三五”規劃綱要明確的“加快全國有線電視網絡整合和智能化建設”的工作任務。

意見還提出五大主要任務,包括分步推進全國有線電視網絡整合,建立全國統一運營管理體系,統籌開展互聯互通平臺建設,創新發展新業務新業態,提高安全播出保障能力。

意見指出,由中國廣播電視網絡有限公司和各省級有線電視網絡公司采取包括增資入股、共同發起、股權置換、吸收合並等多種方式,分類實施,按“兩步走”推進網絡整合。第一步,中國廣播電視網絡有限公司入股省級非上市有線電視網絡公司,協同推進網絡整合、互聯互通平臺建設和全國性業務開展。中國廣播電視網絡有限公司適時以持有的省級網絡公司股權、國家廣播電視光纜幹線網絡資產、現金等出資,省級非上市有線電視網絡公司的股東以合計不低於51%的股權出資,共同發起組建全國性有線電視網絡股份公司。第二步,推動全國性有線電視網絡股份公司上市,並通過股權置換、吸收合並等方式,與已上市有線電視網絡公司整合。

以下為意見全文:

中共中央宣傳部 財政部 國家新聞出版廣電總局

關於加快推進全國有線電視網絡整合發展的意見

各省、自治區、直轄市黨委宣傳部、財政廳(局)、新聞出版廣電局:

為深入貫徹中央關於深化文化體制改革的總體部署,全面落實國家“十三五”規劃綱要明確的“加快全國有線電視網絡整合和智能化建設”工作任務,現就加快推進全國有線電視網絡整合發展提出如下意見。

一、重要意義

有線電視網絡是黨和政府聲音傳向千家萬戶的主渠道,是重要的宣傳思想文化主陣地,在傳播主流輿論和發展先進文化中發揮著重要作用。經過多年發展,全國有線電視網絡幹線超過426萬公里,全國用戶約2.4億戶,已成為國家重要的信息基礎設施,是網絡強國建設的重要組成部分。目前,各省(區、市)基本實現“一省一網”,數字化、雙向化改造深入實施,服務能力和水平不斷提高。同時也要看到,隨著網絡和數字技術的快速發展,新媒體、新業態、新商業模式不斷湧現,有線電視網絡業務創新、轉型升級受到分散運營、分割發展的制約,資源優勢、規模效益得不到充分發揮,可持續發展面臨重大挑戰。

適應新形勢、新變化、新要求,加快推進全國有線電視網絡整合發展,是貫徹落實黨中央、國務院決策部署的重大舉措和重要任務,是贏得發展空間和競爭優勢的內在要求,有利於牢牢占領宣傳思想文化主陣地,維護意識形態安全、文化安全和網絡安全,有利於擴大優秀文化產品和服務的覆蓋面和影響力,更好滿足人民群眾多樣化、多層次的精神文化需求,有利於促進文化消費升級和產業轉型,推進文化領域供給側結構性改革。

二、總體要求

(一)指導思想

以鄧小平理論、“三個代表”重要思想、科學發展觀為指導,深入貫徹習近平總書記系列重要講話精神,特別是習近平總書記提出的“努力把我國建設成為網絡強國”的總目標,落實國家三網融合戰略,進一步鞏固有線電視網絡傳播主流輿論的主渠道地位, 加強頂層設計,創新機制體制,強化科技引領,推動全國有線電視網絡整合和智能化建設,加快建設兼具宣傳文化和信息服務特色的新型融合網絡,建立互聯互通、安全可控的全國性數字化文化傳播渠道,提高網絡安全保障能力,推動規模化、集約化、專業化發展,切實增強先進文化的傳播力、引導力和影響力。

(二)基本原則

——把握導向,雙效統一。圍繞中心,服務大局,堅持正確政治方向,始終把社會效益放在首位,努力實現社會效益和經濟效益相統一,切實把有線電視網絡建設成為傳播先進文化、發布權威信息和可管可控的“幹凈”網、“可信”網、“安全”網。

——市場運作,行政推動。遵循市場規律,有效發揮市場配置廣電網絡資源的積極作用,以資本和業務為紐帶,予以必要的行政推動,處理好相關各方利益,釋放網絡發展活力,協同推進全國有線電視網絡整合發展。

——分類推進,加快實施。針對各省網絡發展不一、差異較大的情況,原則上以省級有線電視網絡公司上市與否區別對待,采取多種方式,充分論證, 加快完成網絡整合。

——改革創新,融合發展。順應現代信息科技和媒體融合發展趨勢,解放思想,深化改革,有效破除體制機制障礙,做大做優存量業務,著力發展增量業務和新業態,全面提高文化傳播和綜合信息服務能力。

(三)工作目標

到“十三五”末期,基本完成全國有線電視網絡整合,成立由中國廣播電視網絡有限公司控股主導、各省級有線電視網絡公司共同參股、按母子公司制管理的全國性股份公司,實現全國一張網。建成全國互聯互通平臺,完成雙向化寬帶化智能化改造,網絡承載能力和內容支撐能力進一步提高,跨域、跨網、跨終端的綜合信息服務和三網融合創新業務加快發展,節目內容、技術應用、平臺終端實現共享融通,有線電視網絡產業的綜合效益、整體實力和核心競爭力顯著增強。

三、主要任務

(一)分步推進全國有線電視網絡整合

由中國廣播電視網絡有限公司和各省級有線電視網絡公司采取包括增資入股、共同發起、股權置換、吸收合並等多種方式,分類實施,按“兩步走”推進網絡整合。第一步,中國廣播電視網絡有限公司入股省級非上市有線電視網絡公司,協同推進網絡整合、互聯互通平臺建設和全國性業務開展。中國廣播電視網絡有限公司適時以持有的省級網絡公司股權、國家廣播電視光纜幹線網絡資產、現金等出資,省級非上市有線電視網絡公司的股東以合計不低於51%的股權出資,共同發起組建全國性有線電視網絡股份公司。第二步,推動全國性有線電視網絡股份公司上市,並通過股權置換、吸收合並等方式,與已上市有線電視網絡公司整合。

(二)建立全國統一運營管理體系

按照現代企業制度和體現文化企業特點的要求,全國性有線電視網絡股份公司建立規範的法人治理結構,優化經營管理,整合內部資源,改革創新管理體制和運行機制,強化集中調度和運營支撐服務,形成統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理的高效運營管理體系,推動有線電視網絡技術、業務、運營和管理的創新發展。

(三)統籌開展互聯互通平臺建設

在全國有線電視網絡整合的同時,加快互聯互通平臺建設,統一技術標準,建設中央業務平臺,加大骨幹網技術改造,完善接入網建設,各省(區、市)積極推進本地區網絡平臺與互聯互通平臺的系統對接。加快向互聯網全功能演進,全面提升有線電視網絡的技術水平和業務開拓能力,保障節目內容、數據信息的跨地區統一配送分發,實現各級有線電視網絡的全程全網,滿足用戶對於跨屏、跨域、跨網的多樣化、多層次收視和信息需求。

(四)創新發展新業務新業態

以視聽業務為核心,匯聚集成優質內容資源,推出更多優質視聽服務,積極發展高清電視、超高清電視、互動電視等業務。大力實施“寬帶廣電”和“廣電+”戰略, 開展數據傳送等基礎電信業務和因特網數據中心等增值電信業務,創新發展基於有線電視網絡的互聯網視聽節目傳輸服務等三網融合業務,建設新型家庭信息中心,拓展綜合信息服務和智能化應用等新業態,推進技術融合、業務融合、數據融合。利用大數據、雲計算,積極探索建立中國特色的收視調查體系,挖掘潛在用戶需求,實現智能推送和精準服務。

(五)提高安全播出保障能力

強化主體責任,加強有線電視網絡日常管理和維護,全面加強安全技術力量建設,健全安全播出的各項制度、規定和辦法,確保整合期間和整合後的安全播出和安全傳輸,堅決杜絕播出事故發生。切實維護有線電視用戶的合法權益,不斷提高服務質量。

四、組織實施

(一)加強組織領導

全國有線電視網絡整合發展事關廣播電視發展全局,涉及面廣、時間緊、任務重,各地區各部門各單位要充分認識有線電視網絡整合發展的重要性和緊迫性,加強組織領導,強化保障措施,確保各項任務落實到位。中央和省級宣傳部門要加強統籌指導,財政部門積極予以支持,新聞出版廣電部門負責組織實施。中國廣播電視網絡有限公司要切實發揮整合主體作用,加快推進整合工作。各省(區、市)新聞出版廣電局要制定有線電視網絡整合發展工作方案及相關配套措施。

(二) 依法有序實施

全國有線電視網絡整合工作要嚴格遵循《公司法》《合同法》《證券法》《資產評估法》等法律法規,加強監管,規範操作,嚴肅組織人事和財經紀律,防止國有資流失。加強輿論引導,及時回應社會關切,為網絡整合發展營造良好輿論環境。

(三)完善政策扶持

各級有線電視網絡公司符合條件的,可享國家支持文化企業發展的財政稅收、投資融資、資產和土地處置、工商管理等相關政策。各地區要積極支持全國有線電視網絡整合所涉企業,研究制定具體的財政、人才、產業等方面扶持政策。

中共中央宣傳部 財政部 國家新聞出版廣電總局

2016年11月25日

部門 兩步 步走 加快 推進 全國 有線電 有線 網絡 整合
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