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轉書為銀 茉莉二手書店


2010-12-16  TNM




「茉莉二手書店」被譽為舊書店的誠品,其實她發跡於台北光華商場,有30年歷史。

第二代老闆蔡謨利接手母親的舊書攤,引進便利超商管理,店面整齊、書本清潔。太太戴莉珍顧白天,他出去收書,晚上接班。書店歷經拆遷、安置,2人企圖守中求創。

這對夫妻,一個守舊,一個創新,蔡謨利讓太太去公館、台中展店,自己獨守光華商場,如今有5家連鎖店,成為二手書店標竿。

冬陽穿越天井,照進位於地下一樓的台中「茉莉二手書店」,輕柔音樂、木質書架,寬闊的空間裡,年輕媽媽帶著兒子坐在繪本區,老夫婦坐在這裡找年輕回憶的書,這是茉莉二手書店今年十月開的第五家分店。

進駐台中開枝

書 店一隅,大里爽文國中的呂老師特地帶著條碼機來選書,他說:「我們學校家長委員會贊助幾千元的經費,用來充實圖書館藏書,我剛好在網路上看到茉莉二手書 店,你看,《天地一沙鷗》一本才二十元。在有限的預算下,來這裡可以買更多的書,帶條碼機來,可以過濾圖書館已有的藏書。」

老闆娘戴莉珍桌 前擺了一杯連皮現榨的檸檬汁笑著說:「我當初一發現台中勤美誠品斜對面,有三百坪的地下室出租,先前是收掉的金石堂書局,就帶著跟了我十多年的店長『叮 噹』進駐,開了這間坪數最大的分店,現在多了我想要的健康廚房、二手雜貨區,台中分店的所有二手書,都將進行電腦建檔。」

花了上千萬元裝 潢,戴莉珍手指著先生蔡謨利說:「他就是我的金主。」她強調:「茉莉書店的裝潢很好模仿,但精神做不來,我先生常講二手書店沒有競爭者,最大的競爭者是自 己。台北市光華商場過去有數十家舊書攤,有人現在房子好幾棟,有人到現在還在租房子,能賺錢的就是從早做到晚的。」

接手老攤緣起

不只賺錢,開二手書店能生存下來已是異數。二○○五年光華商場有六十多家二手書攤,現在光華數位的茉莉二手書店,是僅存的四家其中之一。

五 十二歲的蔡謨利點點頭說:「如果有時光機,回到七○年代位於台北鐵路橋下的光華商場,每當火車經過,落塵下,加上地下室,空氣糟,擠著六十個的舊書攤,客 人逛一趟出來,就算不像從礦坑出來的礦工,卻也灰頭土臉,手上帶著一層灰沙。曾有客人因為缺氧,一踏進地下室書攤便昏倒。」

一九七三年,蔡謨利的舅舅將經營的舊書攤從牯嶺街搬到光華商場,一九八○年地下室有攤位出租,他見守寡的姊姊蔡王滔在加工廠上班辛苦,建議租下來做書攤,他幫忙收書來賣,讓姊姊可以養家,供三個小孩念書。

三坪大的舊書攤,空氣彌漫著一股塵埃味,蔡謨利說:「一九八二年我退伍後,原來在郵局送信,每天早上七點出門,晚上九點信還送不完,扣掉三餐,一天賺不到三百元,舅舅要我乾脆回來幫媽媽忙。」

超商管理創新

當 兵前曾在7-ELEVE 當店長,蔡謨利引進服務業的概念,他說:「新進的書放在黃金點上,讓客人容易拿取,有新進的書,便用特價或直接處理賣不掉的二手書。」他每天從五樓的住家 整理好書,雙手扛下來再載到光華商場,將每一本書擦拭乾淨,有折頁攤平,拿掉夾在其中的草稿紙,平平整整上架,勤於汰舊換新。

「如果你走進一家舊書攤,老闆坐在躺椅上按著搖控器看電視,你說要找《聯合文學》第九十期的雜誌,老闆手一指,叫你往堆得比人高的一堆書中找,你覺得如何?」他說得傳神,卻也是多數舊書攤的寫照。蔡謨利搖搖頭說:「我不會如此,做任何事都一樣,自己要動起來。」

蔡謨莉夫妻誠懇勤勞,白天太太顧書攤,先生去景美、新店一帶的資源回收商收書。二人有行銷觀念,推出滿五百元就送八五折貴賓卡,還會舉辦週年慶活動,在傳統保守的舊書攤中,開創新局面。

募書捐款發光

後來會轉移到台大公館開茉莉,戴莉珍又手一指,指著蔡謨利加重語氣地說:「就是他害的。」

二○○二年,每天經過公館的蔡謨利,看到有六十坪大的地下室招租,加上又是學區,告訴太太後,她興沖沖地開了公館分店,二手書店有廁所、讓客人有地方坐,在當年都是創舉。

六十坪大的空間,是原光華商場攤位的三十倍大,也讓戴莉珍找到事業的舞台,她每年與先生出國考察舊書店,從紐約看到日本,從越南逛回屏東。

在 紐約,她發現舊書店推出一美元特價二手書,三樓珍本區只開放特定時段參觀,還有真人修繕的展示;在日本,竟有二手書店經營出三、四千家窗明几淨的連鎖店, 鼓舞著她從清晨做到凌晨。隔年她在台灣師大找到五十坪以上的店面空間,開了第二家分店。為難的只是,蔡謨利得面對回家一條蟲、上班一條龍的太太。

茉莉書店用原價一至二折收進舊書,用五至六折的價錢賣出,扣掉人事等成本,利潤約有二成;但二手書店不像一般書店可以向出版社進貨,沒有舊書可賣,反成為經營最大的難題。

戴莉珍推出「到府收書」的服務,每年與心路基金會合作,勸募愛心人士捐舊書,五年來共募集三百萬元的愛心捐款;透過媒體募書,同時也建立消費者帶舊書到茉莉賣的貨源,讓茉莉書店不用再到資源回收商收書。

戴莉珍以「環保」概念包裝二手書,叮噹店長四處逛書店,建立書的類別定位,並且建立網拍,逐漸打開茉莉知名度。

絕版珍本挖寶

戴莉珍說:「我臉皮厚,遇到不懂的事,見有專家來逛書店,當然要趁機挖寶。像寫《家變》的王文興老師、當時擔任遠流總編輯的傅月庵,都是我的貴人,累積我許多專業的知識。」

過去,舊書攤見書有簽名一律塗掉,但傅月庵告訴她,留意有重要人物的簽名本、絕版的珍本,像作家周作人、周夢蝶、魯迅的初版本,或是張愛玲各種版本,都有特定人士收藏,價位都在數千元至數萬元以上。

二年前,戴莉珍邀請筆名傅月庵的林皎宏來當茉莉書店的執行總監,身為《蠹魚頭的舊書店地圖》作者的他,曾在該書裡寫到茉莉書店,本身也是個嗜舊書如癡的人。

根留光華念舊

傅 月庵說:「每本舊書從印章、刻文,都能讀出它的故事,有些藏書豐富的民眾過世,家人將上千本的書賣給茉莉,我們等於扮演送行者的角色。但要識貨才行,書收 高了對不起老闆,收低了對不起客人!加上網路興起,環保的概念,買二手貨變成一種fashion(時髦),經營二手書店,正是熱絡的時代。」

反觀光華商場在都市更新的腳步中差點走入歷史,二○○○年茉莉書店被安置到鐵皮屋一年半,二年前再被安置到光華數位新天地,蔡謨利堅持守著自己的舊書攤。

「我叫他不要做了,光華商場出租,每月還有六萬至十萬元的收入,不如搬來台中與我一起住。」戴莉珍再度慫恿著先生,蔡謨利卻搖著頭:「我沒有雄心大志,我只想過簡單的生活,舊書攤是我的興趣。」

蔡 謨利說:「我與書做朋友、與書互動的時光,已是我生活的一部分,有一陣子日文口袋書有一本就賣出一本,突然二十年前滯銷,我才發現台灣有日文斷層的現象, 因為台灣光復後有一陣子禁日文書、影片,連大學日文系都是最近二十年的事,受日本教育的人凋零,年輕一輩的無法消化這種生硬的文庫。」

從舊書攤看見時代的變化更迭,他說:「早期光華商場三分之一是年過半百的中年人,命理中醫等五術的書不會有庫存;但現在光華商場,紅樓夢、三國演義等文史哲的書我會適可而止,電腦、語言等工具書,股票分析、旅遊書為大宗。」

有子接班新路

蔡謨利不喜歡生活有變化,太太卻活力十足,戴莉珍說:「我是為了工作忘記健康的人,台中店開幕前,腰痛到直不起來,到醫院復健,反成了我現在生活的重心。」

今年十月台中分店開幕前,只錄取三個員工,竟有三百六十人應徵,可見年輕一代對書店工作的熱絡。但戴莉珍卻將兒子蔡維元交給最嚴厲的店長訓練,一年多來,他學習結帳、上書、估價、標價,現負責二手CD區。

戴莉珍說:「我的夢想就是過二年可以交棒!」但員工透露,戴莉珍嘴巴這麼說,她其實放不下。茉莉書店計畫在全台各縣市都開一家分店,從小書攤變成連鎖店,茉莉二手書店走出不同的路。

北市二手書攤演進

60年代,台北市二手書攤多集中在牯嶺街;到了70年代時,牯嶺街進行人行道與排水工程,將舊書攤安置到光華商場,極盛時期有60多家。舊書店業者大多到資源回收站收書,論斤買進、論本賣出,利潤較好。

80 年代,因國內出版業發達,加上大陸書解禁,光華商場逐漸轉型為電子零件與3C賣場,現光華數位只剩4家二手書店。台北市舊書攤現集中在「溫柔町」─溫州 街、汀洲路、羅斯福路公館、師大商圈一帶,約有20家,大多提供到府收書的服務,論本買進、論本賣出,利潤變薄。另有販售出版社庫存書的49?69元書 店,多集中在中山地下街。

茉莉二手書店

光華店

地址:台北市市民大道三段8號3樓之11

電話:(02)2322-5440

台中店

地址:台中市公益路161號B1(勤美誠品斜對角)

電話:(04)2305-0288

 


轉書 書為 為銀 茉莉 二手 書店
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飽受網購時代衝擊實體書店淡出江湖

http://www.zjscdb.com/detail.php?newsid=62717

對於杭州來說,曉風書屋、楓林晚……他們不僅是繁華鬧市中獨闢蹊徑的圖書經營場所,還是文人雅士流連忘返之地,更是一個城市的文化地標。
    數年前,人們習慣將這些民營實體書店連同圖書出版行業一起,稱之為中國的最後一座金礦。然而,隨著網絡購物的興起,這種慢節奏的實體購物方式受到巨大衝擊,一大批民營實體書店或關門或搬遷,實體書店正在經歷一場「革命」。
    根據《2010中國網絡購物市場研究報告》顯示,2010年我國網購用戶人均年網購消費3259元,半年人均網購次數達10次。其中圖書音像製品消費火 爆,佔網購市場消費總量排名的第三位,購買用戶佔全部用戶的比例達31.4%,這意味著,每約十個網購用戶中有三人會購買圖書音像製品。
    狼來了,在B2C市場逐漸成熟之際,杭州傳統民營實體書店一時躲避不及,但暫時的消失並不代表它們不會捲土重來。

江湖夜雨十年燈
「還算活著的」楓林晚
    「楓林晚還算活著吧!」朱昇華接受導報記者採訪時開場白便是「活著是當前民營實體書店最大的願望」。
    1997年,朱昇華在浙江大學西溪校區旁創辦了楓林晚書店,從一個只有30多平方米的小屋起步,以其獨特的人文特色,曾經紅極一時。定位為經營人文社科以及文史古籍類學術書籍為主的楓林晚,引得無數名家爭相拜訪,著名作家金庸來杭時,也曾親臨。
    2007年5月,位於文三路上杭州楓林晚書店總店搬遷,朱昇華惜別杭州市中心。繁極一時的人文傳奇,與這個400多平方米的營業場地,彷彿也一起無奈轉移了。
    「市中心的房租漲得太快,400多平方米的店面,租金需30萬元,依靠傳統的圖書零售無以為繼。」朱昇華告訴導報記者,房租過高是楓林晚書店總部搬離的直接原因,網絡市場對傳統書店的消費影響則是致命性的。
    「網絡書店對實體書店的衝擊和影響,可謂一場革命,網絡書店無需房租費用、水電費用等,它所節約的成本是實體書店無法對抗的,照這種趨勢發展下去,80%至90%的民營實體書店要關門。」朱昇華認為。
    為了節約成本,朱昇華將楓林晚搬遷至紫荊花路415號,傳統學術氛圍濃厚的楓林晚在此次變遷中得以大變身,LOFT結構的裝修、大區域的室內交流活動場所,使得楓林晚成為國內首家實驗書店。
    「在現在的條件下,傳統書店不能單靠賣書來營運,書店是個多元化的組合,有些人習慣到書店裡來看書選書,來參加一些活動,這是一種生活習慣,我們依託傳統 門店出售這種生活方式。書店除了承擔傳統職責外,剩下我們把它打造得更加有特色,實現以書+沙龍+咖啡+音樂劇文化等,不斷製造一些衍生產品,來彌補傳統 實體書店的不足,以吸引人們來此聚合。」實際上,從楓林晚目前的現場佈局,就可以看出朱昇華的理念。
    現在的楓林晚,一樓是傳統的書店賣場,二樓三樓佈局著咖啡廳和文化實驗室,楓林晚的變形預示著全新的嘗試。
    在朱昇華看來,傳統實體書店走連鎖經營的方式已經不現實,受通貨膨脹影響,人力成本、房租成本節節攀升,再走連鎖經營只會增加負擔。「也許你要問了,為什 麼傳統的新華書店可以越開越大?那是因為他們的物業大多為自有,而且地段好,品牌響亮,特別是壟斷了國家教輔類書籍,面對網絡銷售的衝擊,它們的生存壓力 相對較小,我們這種特性鮮明的民營書店只能走差異化路線。」與傳統實體書店比,與網絡書店比,朱昇華一直在尋找楓林晚創新經營的可行路徑。

遭遇網購「革命」
十大民營書店淡出
    「網絡書店對傳統實體書店,甚至是出版業的衝擊,可謂是致命性的。」從武漢大學編輯出版專業畢業的小李先後在出版社和書店工作幾年之後,最終離開了這個行業。
    根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)最新發佈的《第28次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,截至2011年6月底,我國網絡購物用戶規模達到 1.73億。截止2010年底,我國網購市場交易總額5231億元,網購市場交易額佔全年社會消費品零售總額比例上升至3.3%。
    網購已經成為不可阻擋的潮流,圖書更是最適合網購的商品之一。
    「杭州有名的實體書店,像曉風書屋、楓林晚,要麼靠批發賺錢,要麼搬遷到了更偏僻的地方,現在民營實體書店的日子很難過。」小李說。
    從西湖邊的杭州三聯書店、杭大路上的菜根譚書店,松木場附件的藝林書店,文一路上的耀信書店,文二西路的鐵驢書社,新市街的一家書店等等,杭州一大批民營實體書店正陸續消亡。
    與有特色的民營實體書店一起「隕落」的還有實力較強的大眾實體民營書店。位於文二路楓華府第臨街商舖的人民書店,由人民出版社、新華時代(北京)傳媒文化 有限公司和杭州諦都置業共同投資創辦,曾經寄希望於連鎖直營專賣體系,擴大市場佔有率,並與新華書店一爭高下,然而從它2009年開業,到如今僅兩年時 間,便退出了市場。
    導報記者在文二路上看到,人民書店大型紅色招牌猶在,原本氣派的玻璃窗戶上貼滿了亂七八糟的紙片,人去店空,在惱人的秋風下徒增了幾分蕭條。
    傳統圖書零售業遭遇人力物力成本上漲的影響,再加上網絡市場的分割,利潤越來越薄,甚至直接入不敷出,最終倒閉。
    說起杭州十大民營書店的陸續消亡,小李給導報記者算了一筆賬,傳統意義上來說,書店從批發公司進貨,一般以6折拿貨,再全價賣出,大概有35%-40%的 利潤,扣除人力成本,每本書大概就10%-20%的利潤。但是目前杭州中心地段一個佔地200平方米的優質商舖,年租金約1000萬元,將租金成本計算進 去,書店穩虧不贏。「每年1000萬元的房租,相當於一天要產生3萬元的利潤,假設一本書賺9元錢,那麼一天要賣3000本書,這是不可能做到的。」
    根據新華書店最新一期的購書調查問卷結果顯示,在購書渠道選擇中,有49.3%的讀者通過網絡購書,有42.92%則通過實體民營書店購書(不含新華書店)。
    在電子商務的衝擊下,傳統民營實體書店和網絡書店的圖書銷售各佔半壁江山。

不服「馬太效應」
暗自「跑馬圈地」
    「凡有的,還要加給他讓他多餘;沒有的,連他所有的也要奪過來。」
    但是,沒有人甘心服從於「馬太效應」。
    在民營實體書店與網絡書店的銷售競爭中,越來越多的商人認識到,誰掌握消費者,誰就是最後的贏家,於是各個書店大展拳腳,加快「跑馬圈地」。
    作為全球最大的中文網上書店,2010年噹噹網來自圖書音像商品的淨收入約19億元,佔總體銷售額82%,2011年第一季度圖書音像製品淨收入超過5億元,佔總體銷售額75%。2011年2季度圖書銷售收入為5.8億元,同比增長34.1%。
    從噹噹網擁有的客戶數量來看,截止到2010年12月31日,噹噹網擁有活躍用戶數為860萬,總訂單數2940萬單。2011年第一季度總活躍用戶420萬。
    「當當網佔據了圖書網上零售市場的50%以上份額,佔據一般書全國零售市場的20%以上份額,成了規則制定者。」噹噹網郭鶴說,噹噹網的顧客忠誠度很高, 根據2010年5月艾瑞的消費者調研定製報告顯示,噹噹網的知名度、用戶信任度和價格競爭力指標在國內B2C電子商務企業中排名第一,2010年總銷售量 中有79%的銷售來自用戶的重複購買。
    面對如此強大的網絡競爭對手,各民營實體書店在細分市場的同時,加快發展會員。
    「我們這裡的顧客還是挺多的,主要是大學生和附近的居民。他們基本上是我們的會員。」在曉風書屋打工了八年左右的衢州姑娘祝小琴說。
    從體育場路上的曉風書屋總店到教工路浙江工商大學旁的曉風書屋,祝小琴在各個書店擔任圖書管理員,數年來基本輪了一圈,每天和圖書及消費者打交道,她對曉 風書屋的顧客流量熟知在心。9月21日晚上八點左右,祝小琴還在教工路上的曉風書屋內工作,導報記者在現場看到,一個約30平方米的書店內,有十幾位顧 客,或在選書,或在一旁的閱讀間內看書,還有幾位母親陪著小孩子來買書。
    家住附近的一位李女士帶著兒子「土豆」在選書,不一會兒買了兩本書,一本是《哈利波特與魔法石》,另一本書是《閃亮的五(二)班》,付款時原本總價35.5元的書,因為是曉風的會員,只要付27元錢,「土豆」還收到了小琴送出的智力魔方。
    對會員的貼心服務,成為曉風留住顧客的又一法寶。「我們總店會有一些沙龍、講座活動,分店也經常會有一些打折促銷活動。」小琴介紹,這幾天分店打出了「買100元書券送30元書券」的活動,配合國慶節等節假日,曉風還有系列活動推出。
    從產品定位來看,曉風書屋圖書涵蓋人文、社科、財經各個方面,且已經從原來的圖書銷售擴展到文具及創意圖文用品的銷售。從各分店地址來看,浙大紫金港校區 內開有曉風書屋,下沙杭州電子科技大學旁也開有曉風書屋,市中心則是教工路上的浙江工商大學曉風書屋分店及其他,曉風書屋立足大學生群體和文化人士,深耕 這部分人群的圖文消費,以會員制的形式穩定了客源。
    「僅教工路這個分店,我們一天大概能賣出200本書,學生下課的時候,很多人都會過來。」祝小琴介紹,青春讀物類及教輔類圖書很受他們的歡迎。
    和曉風書屋相比而言,楓林晚則另闢蹊徑,在淘寶上開設了楓林晚淘寶書店,向網絡市場分一杯羹。楓林晚書店創辦人朱昇華說,楓林晚的圖書銷售主要通過網絡。
    更多的是,一些書店依託圖書批發市場,在淘寶網、孔夫子舊書網等網站,將淘寶書店開得遍地開花。導報記者在淘寶網上選擇店舖一項,搜索關鍵詞「杭州圖 書」,出現杭州萬捲圖書專營店、杭州文雅圖書專營店,杭州華章圖書專營店、杭州能看圖書專營店等數十個選項,全國範圍內的網絡書店數以萬計。
    不可否認,網絡書店對實體書店造成巨大衝擊,但是在實體書店頑強的抵抗下,行業出現細分和整合。「身處這個行業中,我們第一時間便發現了網絡市場對傳統圖 書市場造成的衝擊,近年來我們把網絡市場的發展作為重點。」作為圖書出版行業的內行人藍獅子圖書編輯中心主編王留全說,「原來我們在國內多個媒體刊發書 評,但隨著網絡圖書購物頻道的興起,傳統的營銷已經不能滿足競爭需要。」王留全介紹,自2011年上半年開始,藍獅子財經圖書出版中心在噹噹網上設有專題 位,「網絡對我們有衝擊,但是我們可以跟它合作。」此外,藍獅子還設立了專門的電子圖書部門,嘗試做電子書的出版和推廣。
    業內人士普遍認為,網絡書店不會令實體書店消失。未來極有可能形成的產業格局是大型網絡書店、大型實體書店、中小實體書店集群及中小網絡書店集群,在各自發展到一定程度之後,形成一種三足或者多足鼎立的局面。

飽受 網購 時代 衝擊 實體 書店 淡出 江湖
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網絡書城壓境:實體書店巨頭相繼敗走麥城

http://news.imeigu.com/a/1320960661303.html

光合作用、風入松、季風…昔日民營精英上演悲情劇終

「傳統實體書店敗走麥城」的消息不絕於耳。

第三極書局倒閉,留下7800萬元的巨額債務;北京人文書店「風入松」宣佈停業;龍之媒、三聯書店退出廣州;上海季風書店也在收縮網點。而近日,鼎 盛時期曾擁有30家連鎖門店的光合作用書房「猝死」,則將這種悲劇氛圍推向了高潮———10月底,「光合作用」旗下兩家門店遭供應商哄搶以抵貨款,所有高 管離職,目前仍在營業的僅剩3家加盟店,且已與總店脫離關係。

儘管,「光合作用」還懷揣著「起死回生」的希望。「光合作用」行政法務部的陳女士稱,眼下,該公司已成立「重組小組」,正在引入投資者合作夥伴,解決資金問題。

但在這個時間點上,蘇寧易購(微博)、噹噹(微博)、京東(微博)商城、北發圖書網等網絡書城正集合發力,網絡圖書推貨潮一浪高過一浪。

照這樣發展下去,「我們不是死不死的問題,只是死得好看難看的問題。」廣東一知名書商徐先生跳出來說,2007年以來,全國倒閉關門的實體書店至少有一萬多家。

難道,實體書店已無回天之力?網絡售書真的是壓垮實體書店的最後一根稻草嗎?

光合作用「生死之變」

在剛剛過去的半個月,國內最大的民營連鎖書店———「光合作用」的曝光總量,超過了以往的總和。

10月28日,光合作用被曝資金鏈斷裂,其位於北京大望路和五道口的兩家門店甚至遭到供應商的哄搶用以抵扣貨款。10月29日,光合作用書房總部所在城市廈門的門店全部停業,所有高管離職。

很快,光合作用總經理孫池站出來對外證實,光合作用拖欠了一些供應商的款項。「高層確實辭職了,是我建議他們辭職的。我會盡力維持,直到連員工的工資也無法支付。」

開場白就帶有些悲壯的氣氛,而事態的惡化也將悲劇氛圍推向高潮。迄今,仍在營業的「光合作用書房」僅有3家,均為加盟店,且已與總店脫離關係。 ———鼎盛時期,「光合作用」在全國擁有30家連鎖門店。不過,「這件事沒畫上句話,光合於我比誰的份量和意義都重。」孫池坦言,現在需要的是解決問題的 出路。

而她所說的「餘事未了」指的是,「在廈門市委市政府相關部門的介入下,由廈門市文化(創意)產業協會與光合作用形成光合重組領導小組,並已在近期陸續與十餘

家意向投資企業密集磋商。「廈門文化產業協會副理事長蘇曉東在微博中如是爆料。

這一最新進展也得到「光合作用」行政法務部陳女士的證實,該公司已成立「重組小組」,正在引入投資者合作夥伴,解決資金問題。

網絡書城步步緊逼

遺憾的是,光合作用「起死回生」的機會甚為渺茫。

「從長遠來看,不管傳統書店的『戰術』如何,都抵擋不住新的趨勢,」中國經濟出版社副社長毛增余分析,「現在實體書店的版圖逐步被網上書店和數字出版物吞噬。」

事實上,「從2008年以來,通過電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%,目前,電商渠道在出版社總體的市場佔比從以往的不到5%,增長到35%以上。而暢銷書類的網絡銷售已經佔到整體圖書零售額的60%左右。」國內知名出版人路金波進一步解釋。

彼長此消。孫池稱,近三四年,光合作用的房租、水電等成本急劇上漲,銷售卻連續4年下滑,2011年甚至下滑了40%。

而學而優老闆陳定方也明顯感受到了來自網絡的壓力:「舉個例子,我們有位老讀者要買50本樣書。他說,噹噹網上賣的是6 .6折,能否給到更低的折扣。最終我們6 .5折破例虧本賣給了他。一般來說,肯定要賣到8.5折才保本。」

而網絡書城的攻勢還不僅如此。

從11月1日開始,蘇寧易購率先喊出「0元售書、顛覆全網、史無前例」的爆炸性促銷口號。迅即,噹噹網就推出「圖書音像滿100返200」、「10 萬種名社好書,滿八八折上再八八折」;而京東商城也不甘人後,宣佈「購書滿200打對折」;北發圖書網則打出「全場40餘萬種圖書一折起售」……網絡圖書 推貨潮一浪高過一浪。

照這樣發展下去,「我們不是死不死的問題,只是死得好看難看的問題。」廣東一知名書商徐先生告訴南都記者,這種行為繼續下去,地面書店就會倒閉。這樣就會形成一家或幾家網絡書店獨大,形成網絡書店對整個圖書零售行業的一個相對壟斷。

回天無力?

據不完全統計,2007年以來,全國倒閉關門的實體書店至少有一萬多家。光是今年,就有北京人文書店「風入松」宣佈停業;三聯書店退出廣州;上海季 風書店也在關停部分門店。更為灼人的是,這輪傳統書店倒閉潮正以一種令人沮喪的速度在全球蔓延。今年7月,曾盛極40年、美國第二大傳統圖書零售商 Borders就轟然倒下,關閉旗下的399家店面。

於是,一個眾口一詞的結論呼之慾出:實體書店已無回天之力,網絡售書是壓垮實體書店的最後一根稻草。

橫亙不去的問題在於,噹噹網堪稱全球最大的中文網上書店,按理說,其網上售書的漂亮業績應該推高市值,而事實卻是噹噹今年股價屢刷新低。

或許,螳螂捕蟬,黃雀在後。

中國人民大學輿論研究所所長、中國人民大學新聞學院副院長喻國明給南都記者分析,網絡低價售書只是競爭的一極,更值得注意的是,iPad等平板電腦 正在迅猛改變人們的閱讀習慣,長期來說,電子書必將替代紙質書。「變局已至,實體書店應該從延展產業鏈,創造知識傳播一個新價值點的方向去轉型,而不能僅 僅著眼於『賣書』。」喻國明舉例說明,品牌書店不妨嘗試「簽約作家」,把書店變成集結出版商、作者、讀者的溝通、互動平台。

南都記者 肖昕

網絡 書城 壓境 實體 書店 巨頭 相繼 敗走 麥城
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光合作用重組:傳統書店轉身電子出版商

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-21/wNMDcyXzM5MDIwNA.html

歷經2個月時間,號稱「擁有全國最大連鎖渠道」的民營連鎖書店光合作用書房(簡稱「光合作用」)獲得業務重組。

12月21日,光合作用以及重組團隊,在經歷被供應商堵門討要貨款、門店暫時關張等風波後,首次公開面對媒體。據在場人士透露,當天光合董事長孫池在廈門舉行的媒體見面會發言中,幾度哽咽,並稱當地政府的支持,令其「震撼」。

光合作用新商業模式設計方、開銳創富相關負責人張寧透露,未來,光合作用的商業模式,將開闢線上和線下「兩條腿走路」的路線,而光合重啟的首期資金需1500萬,已有3-5企業進入第二輪談判,若談妥光合作用標誌性門店將從2012年4月起陸續開業。

新商業模式

光合作用的身份將成為電子出版商,並出版電子作品

根據重組計劃,光合作用將實現「兩條腿走路」的模式。

具體而言,光合作用的線下書店,將從傳統的定位即「你的第二書房」,升級為「悅讀者的城市客廳」。對於這種轉變,孫池稱,「這代表著光合作用將不再是私人書房型的私密空間,而是更推崇交流的客廳式共享空間」。

在提供的產品層面,光合作用將以「雜誌+咖啡」為主,拋棄小百貨銷售;同時,光合作用還將實現網上銷售,並推出數字閱讀,而光合作用的身份將成為電子出版商,並出版電子作品。

對 於向線上部分的拓展,孫池表示,「無論是線上或是線下銷售,實體書都無法迴避電子書對市場的衝擊。跳出現有的競爭範疇,從實體書行業與電子書行業間的競爭 看,電商與傳統書店站在同一起跑線上。現在國內電子書市場尚未形成穩定格局,光合作用有機會成為數字閱讀時代的風格化閱讀內容提供者」。

此外,孫池表示,購書卡、購書券,包括讀者手中的會員卡,仍將可以在新的光合作用門店裡使用。而光合作用原有的債務清理工作已接近尾聲,預計在2012年4月,光合作用將陸續重啟其具有標誌性的門店。

「光合作用的此次風波也許是件好事,重生讓它有了新的經營模式」。孫池說。

艱難重組路

這種輕資產的書店,在與投資方的談判中並沒有太多的主動權

在光合作用提出新的商業模式身後,其重組工作也進入實際性階段。

據本報記者瞭解,過去近2個月,在廈門文化(創意)產業協會主導的「光合作用企業重組協調小組」指導下,光合作用與意向重組方已經進行了兩輪談判,進入談判範疇的企業多達30餘家。其中,第一輪談判有十餘家企業入圍,最終,有3-5家企業進入了第二輪談判。

志鴻教育集團董事長、中國書刊發行協會非公有書業工作委員會主任任志鴻曾對本報記者表示,早在幾年前,光合作用就存在一定的資金困境,而企業主(孫池)以及相關團隊,都是很有理想的,一直在努力克服。

10月28日,由於被爆出資金鏈斷裂,光合作用位於大望路和五道口的兩家門店,遭遇部分民營供應商哄搶。對於這家擁有31家門店的民營書店運營商而言,噩夢彷彿在一夜之間發生。

光合作用方面稱,光合作用「重生」的優勢在於三個方面,包括光合作用品牌與讀者號召力、新的商業模式有成長性並且可以實現、孫池以及光合作用核心團隊擁有的16年專業知識和資源。

但一位業內資深人士表示,「這種輕資產的書店,一般不擁有物業,在與投資方的談判中,並沒有太多的主動權。並且,這種重組並非完全在原有業務基礎上實現的,而是需要去開拓一個新的電子商務業務。我相信,這也是為何談了這麼久,還需要等到明年4月才開業的原因。」

書店業之困

在圖書出版乃至發行領域,國營和民營企業享受的是不同的待遇

光合作用「並不華麗」的轉身,非民營書店中的孤例。

今年7月,擁有17年歷史的北京著名獨立書店風入松貼出了停業通知;7月底,上海季風園書店也傳來關閉的消息; 9月22日,廣州僅餘的兩家三聯書店也宣佈結業。

在光合作用暫時關張之時,孫池曾對外透露,在扣除物流、人力、房租的成本之後,圖書銷售的淨利潤率約在3%。為了提升盈利能力,光合作用在門店內引進其他相關的文化產品,包括CD、雜誌、文化用品等。但近年來,物業成本大幅上升,而圖書銷量下滑40%。

任志鴻稱,雖然中國目前在大力推薦文化產業的發展,但在圖書出版乃至發行領域,國營和民營企業享受的是不同的待遇。在國外眾多國家,圖書行業都是低稅或者免稅的,而在中國,國營圖書企業才享受稅收優惠政策。這從一定程度上,加重了民營企業的發展負擔。

本報記者瞭解,民營書店每年除13%的增值稅,盈利後還要繳納25%的所得稅。反之,國有的新華書店在稅收上可享免收增值稅的優惠,同時還免徵企業所得稅、營業稅、城鎮土地使用稅及房產稅等大稅種。

電子商務也衝擊書店業的發展。從2008年以來,通過電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%。易觀國際發佈的《2011年第二季度中國網上零售市場季度監測》數據顯示,網絡圖書銷售同比增長84.5%,網絡圖書銷售也成為眾多B2C網站吸引流量、做大規模的「金餑餑」。

光合 作用 重組 傳統 書店 轉身 電子 出版商 出版
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書店「包裹」商場 誠品對手變Sogo

2012-1-9  TCW


誠品書局是靠賣書起家的,但是可能很多人不知道,誠品整個集團二○一一年將出現首度營收突破一百億元,每股 稅後盈餘(ES)也逼近兩元,創下誠品成立二十二年以來最漂亮的成績單;有意思的是,這份成績單背後,有著誠 品轉型的故事,包括經營商場,賣肥皂、賣醬油、賣兒時零食……之類的銷售,都使得誠品在銷售書本的知識財之 外,另外開出了一條文化財的財路。

誠品二○一一年整體營收達到一百一十億元,較二○一○年成長一二%,也將是二○○四年轉虧為盈以來,獲利 幅度是繼金融海嘯後最豐收的一年,預估ES接近兩元,其中主要獲利來自商場,占了整體獲利七成比率,書店僅占 獲利比重三成。

賣風格,變觀光熱點!每四人就有一人來台必逛 誠品轉型之路,是如何把愛書人轉化為經營商場的商機,第一步就是「賣生活風格,將文化財轉為觀光財」。

「誠品獨特競爭力就是把書店當作品味、生活風格來賣。」東吳大學社會學系副教授劉維公分析。「能夠賣『生 活風格』,在轉型觀光產業時,才能吸引外地觀光客。」二○一一年誠品到店人數一億二千萬人次,其中海外觀光 客約占一百五十萬人次,觀光局統計該年來台觀光達到六百萬零一百一十人次,平均每四個觀光客就有一人來台必 逛誠品。

政大企管系教授別蓮蒂也提出同樣觀察。「誠品商場比一般書店大,不能僅靠賣書營利;如果跟百貨公司比,相 較較小,所以要走出與文化相關結合的獨特特色。」
賣故事,變品牌賣點!本土肥皂一年可賣破億元 也就是說,抽象的生活風格要包裝成可銷售商品,「商場跟文創平台不同處,前者看重商品本身,而誠品則在意
商品背後的創造人。所以前者會談商品價格,誠品卻著重在商品製造人跟作品之間的故事。」誠品控股總經理李介
修說。

舉例來說,「誠品知味」專門販售台灣在地食材,像兒時零食、古法釀造的醬油,原本很平常的日用品,加上背 後奮鬥故事,發酵在誠品營造的文創平臺上,就能產生不同效益。

以阿原肥皂為例,一塊肥皂,走的雖是本土自產路線,但賣的是國際品牌價格。一塊肥皂能賣到兩、三百元,是 一般市售肥皂的四、五倍,卻創下年營業額上億元商機。「我們一直都清楚自己的品牌價值:肥皂是載體,文化、 夢想,才是我們想傳達、分享的內涵。」創辦人江榮原接受媒體採訪時曾表示,將有故事的香皂擺在文創商場中
,與一般商場所展現的坪效就差了近萬元。
賣人潮,變集客據點!會員消費是一般書店三倍 第二步則是用集客力創造坪效新價值。 別蓮蒂指出,賣場經營講求坪效,但坪效不只僅有商品力,還有集客力。「誠品的集客力是集中追某種特色、訴
求的人,能掌握這群人,他們出手消費跟一般到百貨公司消費者就會不同。」
目前誠品會員客群就超過七十萬,專注於經營這群人,其平均消費購書量是台灣人到一般書店的三倍。 誠品會員平均一年購買十二本書,若以每本書背約厚三公分計算,一年內購買的總冊數可以疊出接近五百座一
○一大樓。站在愛書人的基礎下,用書籍文化來帶動商場人潮,當人潮轉化成商潮,就成為誠品集團總營收突破百
億元的關鍵因素。

誠品控股副董事長吳旻潔坦言,營運壓力是改變最直接的推手。連她自己都曾經質疑過創辦人吳清友:「為什麼 誠品要做商場?那不是誠品。」當時,她並沒有得到滿意答覆。等她真正坐上管理位置時,才理解書店的風光,若 是不靠商場的獲利來支撐,可能無法長久走下去。

截至二○一一年底,誠品結合書店和商場模式的複合式商場,全台有三十九家店,二○一二年也將在台中經典、 新竹巨城、新北淡水、新板特區等店要開幕,而結合電影院、音樂館和旅館,總樓地板面積達一萬四千坪的北市松 山菸廠據點,預計於二○一三年開幕,更進一步將「誠品」品牌印在各種商業模式上。

同時,在二○一二年也將進軍香港,於銅鑼灣開出首店;二○一三年底於蘇州成立中國誠品首店,「台灣誠品風 味」觸角正式跨出海峽。

為了迎向下一個二十年,誠品不僅要西進中國市場,還要準備公開上市。

雖然誠品的轉型有了初步成果,然而,橫在眼前的就有種種挑戰:「如何將台灣誠品風味複製到外地,在硬體方 面,如果外地不能鋪木板呢?如何營造誠品原始氛圍?在軟體方面,如何將抽象風格清楚描述?台灣味和在地文化 的比重?」別蓮蒂提出她的質疑。

挑戰的第一步,誠品跨出去了,當未來競爭對手不再是金石堂或者傳統書店,而是轉變成微風廣場、Sogo百貨或 是ATT 4 FUN複合式商場時,賣文化氛圍的競爭優勢是否還能持續,還有待時間觀察。

【延伸閱讀】ES重回金融海嘯前高點——誠品歷年營收、ES

書店 包裹 商場 誠品 對手 Sogo
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【聚焦兩會•政協提案】實體書店還得保護

http://www.infzm.com/content/72151

自2010年開始,全國各地民營實體書店倒閉、凋敝的消息不絕於耳。民營書店的平均毛利不會超過17%,絕大部分民營實體書店根本已無淨利潤。網上書店的 低價衝擊和瘋狂擴張,嚴重擠壓了實體書店的市場份額。實體書店實際上已淪為網上書店的「樣品店」。即便是國營新華書店系統,銷售業績也因網上的惡性價格戰 而持續下滑。

故此,本人提出以下建議:

1.全國圖書行業每年的銷售總稅收只佔國家總稅收的萬分之二。政府每年花很多錢做公共服務,為什麼不能把民營書店納入政策扶持的範圍?發達國家如法國政府,長期免徵書店所得稅。目前新華書店享有返稅政策,建議使民營書店也享受同等的「國民待遇」。

2.城市規劃中應為書店留下一角之地,為此政府應該積極協調房地產商和書店的利益關係。用於文化建設的政府撥款,也應該向民營書店進行適度傾斜。加拿大政府為獨立書店購置電腦設備支付一半費用的做法,就值得學習。

3.設立圖書公益基金等民間或半官方機構,對資金流轉困難的民營實體書店進行定期資助。可以考慮在中國版權協會和各地方版協下設圖書流通監管委員 會,由政府每年劃撥一定數額的圖書資助資金,吸納各界知名人士、熱愛閱讀的人成為委員,對登記註冊的各地民營實體書店,設立業績、信譽的評估機制。民營實 體書店可向該機構提交房租補貼申請,由委員會專家進行評審,並有權批准並發放合理的房租補貼。

4.面對網絡書店的書價惡意競爭,政府不能無所作為,完全可以依照國際價格法,制定相應的政策法規,對網絡書店以及其他任何類型書店的圖書銷售進行 限價。日本和韓國政府,已經制定了圖書最低折扣價,保護實體書店和網絡書店享有平等競爭的舞台。韓國政府規定,網絡書店的書價必須與實體書店同步,不得低 於八折。德國政府規定一本新書上市後,必須先在實體書店銷售一段時間以後,才能在網上書店銷售,並對打折幅度做了嚴格規定,銷售價格不能低於成本價。


聚焦 兩會 政協 提案 實體 書店 還得 保護
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開一個好書店!

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2178

  8月11日,第一家24小時誠品書店香港店和Abercrombie & Fitch同時開業。那天,中環畢打街和銅鑼灣希慎廣場成為了香港最擁擠的地方。


  此前很多人都擔憂,選擇在賣中高檔品牌的銅鑼灣希慎廣場開在香港的第一家店,從8樓到10樓連租3層,面積4.1萬平方米,租金負擔可能過於沉重了。很多民營書店,包括季風書店來福士分店,都曾經因為不再優惠的租金而關閉。

 

它們是書店—誰都知道書店不賺錢。


  但開業當天,從下午3點開始,希慎廣場就在一樓扶手電梯處設置關卡,進行人流量控制。一個保安拿著擴音器不斷重複「誠品書店已經爆滿,如果堅持要進入,請排隊。」


  這可能是所有書店最希望看到的場景—雖然實際的效果還得看1個月後的表現。但也有人並不喜歡這種景象,認為店裡那些並不屬於書籍的部分讓「書店」這個地方失去了應有的神聖光環。


  書店的神聖光環—這往往給予開書店的人們一種悲壯的感覺。

 

 8月22日,在藍色港灣店關閉6天後,北京單向街書店的網站上貼出了一條新日誌:「再出發,咱們啟程!」


  這條日誌宣佈單向街與朝陽大悅城簽下了新店的合同。這幾乎算是一個好消息—最起碼,它們終於知道「牢騷抱怨無用」了。


  這家書店開張6年,有13位投資人,經歷過兩次搬遷。過去大半年的時間裡,這家書店一直處於因租金上漲而可能關閉的邊緣。


  2012年6月18日開始,這家書店開始尋找更多的投資者—1000名主人。8天裡,這個活動總共有1073人參與,募資約23.6萬元。這為它賦予了更濃厚的「理想主義」的悲壯形象。


  自開張後,單向街就以「公共空間」的形象存在著。


  這與它的6位創始人有關。他們從《經濟觀察報》離職後,「每人出資5萬元,找了個地方,雇了個經理人,就把書店開了。」張帆說。他是這6位創始人中的一位,現在他每週去開一次會,花30%的精力在單向街上。

 單向街第一家店開在圓明園。


  這群人都沒有開店做生意的經驗,選址在圓明園東門,是因為有一個朋友在那裡開了一個咖啡館。「當時覺得環境好,沒有想過商業上的事情。」張帆說。但那裡不光遊客很少,而是除了做活動的時候之外,平時「確實沒有人去」。3年後,他們搬到了比較繁華的藍色港灣地區。


  這種事情對於英國人Jonah Zimiles來說卻有點不可思議。


  在2008年從哥倫比亞商學院畢業後,這位已經做了20多年法律代理人的傢伙決定開一家社區書店[Words]。他可能是比那些認為自己是理想主義的 人更理想主義的人,Zimiles去念商學院的原因是希望幫助一些自閉人群,開書店則是希望能夠為更多的殘障人士服務。因此,書店成為他實踐這一想法的地 方—他有約5位是殘障人士的店員。


  但這並不妨礙他把書店當作零售業來認真經營。2008年,他接手了一家小型書店,更名為[Words],並把它搬到了人群更為集中的貝克街。「為書店 選址其實和真正的房地產一樣,位置是非常非常重要的。對於一個書店來說,步行交通非常關鍵。」他把這家書店定位為「社區書店」。


  就像所有的零售業一樣,選址實在是太重要,商圈或者主要街道—實體書店的優勢首先就是人流量。

 

 作為已經有20年開業經驗的連鎖書店Page One來說,選址不僅要步行和交通。它們對於「環境好」的定義意味著必須要有電影院、超市甚至滑冰場,這也意味著這家書店會選擇Shopping Mall。但就算是Shopping Mall「也要規格高檔一些,會比較適合我們。」這家書店北京國貿店店長孫謙說。


  這在唐景明看來也是最好的做法:「我們往往會選擇在商圈開店,書店需要吸引人。」


  他是大眾書局採購部經理,有15年的行業經驗。在2004年進入大眾書局後,按照大眾書局的規定,在庫房和門店總共實習一年。現在他所在的圖書採購部 門有10位業務員,每個人負責一個領域。他們每天都要做流量統計,按月進行銷售情況、周轉情況的彙總,每年定時參加北京和上海書展。但大眾書局並不參加國 外的書展。


  如果計算工作量,孫謙的工作比唐景明更多。她同時也是Page One中國區採購經理,每年要參加三個書展:4月的倫敦書展、10月的法蘭克福書展以及3月的北京書展。

 「在中國內地,Page One把書按照語言分為中文、英文,英文分為:兒童、設計、人文、專業類圖書和生活方式。」孫謙說,「中文書買手在北京有4個,英文書買手在香港有6個至8個。」


  這些買手都有書業經驗,每個人研究自己那一塊。例如有一位非常有名的買手,她在店面裡做了10年店員,只做Profile,後來成為了Profile的買手。而現在中國的採購主管,以前曾在外文書店工作,專門做兒童書和文學書,現在也專做這些書的採購。


  對於他們來說,倫敦和法蘭克福書展就像是每年兩次的時裝週一樣。


  「新加坡、中國香港、中國台灣、泰國和中國內地都會有人過去,和世界最大的出版社以及交往最深的出版社面對面談話。一次會議大概30分鐘至60分鐘。 法蘭克福就演示春季夏季最新的圖書,倫敦就是秋冬。一個買手約10至18個會,一個會有100至200新書簡介。這些書回來全部過一遍,再下訂單。下訂單 書籍大概是全部的70%以上。」孫謙說,為了不錯過優惠期,從選書到完成下訂單只需要4周的時間。


  當他們不需要參加書展的時候,每天也要接受出版社的消息,有什麼新書,簡介,作者要來北京或者香港的計劃,新書籤售。同時,他們還要去找新的出版社和供應商,找更好的折扣。


  在Page One店裡,每週都有一個銷售分析,「我們有更細的分類,比如對沖基金,英語學習,色彩搭配,我們會看這類書賣得怎麼樣,然後根據這些情況去判斷下周、下個月我們擺些什麼或者補貨。」


  所有的判斷都來源於Page One自己設計的Excel表。它們把圖書分成五大類,非常詳細地紀錄圖書的品種和課題。一本書的書名、作者、出版日期、頁碼、版本、折扣、進貨日期、銷售日期,等等,全部都可以知道。


  所有的店都用同一個系統,每週每月每年都會列出報表,物流和採購團隊針對報表做分析。每個月Page One自己的排行榜,會在店裡公佈暢銷書榜單前12位,但孫謙他們可以看到前50。


  她喜歡這種生活,雖然忙碌但充滿了興趣。單向街當然沒有這麼多買手,而且他們的工作也簡單很多。


  在單向街也有一個內部的數據統計,每週進書的時候會看哪種賣得好,但沒有按大類來分析。進行圖書採購的主要就是書店店長。「這個店長就是圓明園店的銷 售,當時他是學生來半工半讀,後來當時的店長走了他就繼續當店長了。」張帆說,「這些人本身都是愛讀書的人,他們對選書也有自己的標準,進書的時候也會挑 一些自己覺得很不錯的書。」


  還有一小部分是朋友的推薦。例如在豆瓣工作的一位朋友每兩週會來推薦一些「有檔次」的書。總的來說,這家書店做的是「文學性、學術性、歷史性、思想性足夠高」的圖書。這標準未免有點太模糊了。但更模糊的是一個聽上去很簡單的標準—「我自己」。


  許多是書店「1984bookstore」的創始人之一,打算讓這家書店成為自己的一塊書架,說得文藝一點就是「一系列的選擇需要有整體性地能幫助他 成為想要成為的那樣的人。」因此,這裡的書沒有一定規則,不按照類型分,完全沒有讀者消費統計和市場調查,比如許多很喜歡喬治·奧威爾,就進了幾十本奧威 爾擺在店裡。


  讓人迷惑的是,從「1984」的這個書架上實在是看不出來,許多和他的合夥人到底想成為哪樣的人,或者他的顧客們到底是哪樣的人。


  許多認為,自己反正把「1984」當作自己「理想的空間」,也沒打算盈利,甚至開店關店的時間都十分隨意。


  「理想的空間」這個詞聽上去倒是像單向街的口號。但這種「理想」除了衍生出因挫折而來的各種抱怨,讓一部分人同情之外,最終可能並不會對那些認真經營書店的人提供有價值可借鑑的東西。


  除了有書業經驗的老員工外,[Words]僱傭了一個專業的兒童圖書顧問來挑選重要的書單。


  「我們花費大量的時間來掌握消費者的動向,包括列出暢銷書單,從消費者處獲得圖書喜好的信息。我們有一個售賣盤點系統,會做好每日預警。從一個叫 Shelf Awareness的出版物上來,還有Paz諮詢提供的非常好的建議,還有一個在線訂閱服務,提供分析圖書選購的信息。」Zimiles希望自己的書店並 不是「殘障人士書店」,而是能真正運作良好的,這樣才能為其他書店做出良好的榜樣。


  他並不抱怨大環境不好,或者電子圖書侵佔了實體書店的空間等等。在2011年,Google開始與獨立書店合作,與實體書同時銷售電子書,並且提供線 上訂購、線下取貨的方式。但現在,Google已經決定終止與獨立書店的合作計劃,所以Zimiles正在尋找新的合作方。


  但他認為,市場統計調查建議是對的,eBook的成長被誇大,事實上它在美國圖書銷售市場也只佔小部分。


  在大眾書局的唐景明看來,如果真的要抱怨或者發牢騷,那也應該是讀者,而不是書店或者出版行業,「書店的進步趕不上網絡,達不到讀者的需求期望。」


  這句話恐怕會讓很多「有理想的書店經營者」傷心,他們一直以來最大的抱怨是網絡和人們不讀書。但這似乎並不是這些書店所存在的真正問題。


  按照孫謙的統計,國貿店人流量約每小時40人至50人,週末會多一些。「高峰是午餐和晚餐時間。週末全天都是高峰,有時候週末早上開門前就有家長帶著 孩子在等。」兒童類書籍是Page One國貿店利潤最高的種類。「外國人、香港人還有住在附近公寓的高級白領會帶孩子過來,還有幼兒園老師、國際學校都會來買。」


  但Page One是以銷售設計類書籍開始起步的,儘管走量少,僅為20%,但碼洋最高。因此,設計類的書總是擺在店內中心地方。「我們最貴的設計書6000塊,就進 一本,賣出去再進。很多時候是為顧客單獨定製的。」孫謙說。除此之外,英文書是這家書店裡銷量最高的,存量佔65%,銷售額能佔到70%,利潤也比中文高 10%。「中文書太便宜了,店裡最便宜的英文書50元至60元,最便宜的中文書5元。」


  中文書不賺錢,因此「我們要開全品種書店,讓任何人來了都有要看的東西。」因此,它們從不考慮700平方米以下的地方,因為這樣就意味著會犧牲圖書品 種或者種類。Page One在中國內地開業一年半,會員有1萬人。其中70%至80%是白領和外國人,然後是高校老師們。年齡都25歲至45歲之間。現在在店裡買書的外國人與 中國人比例大概4:6,還在增長。「消費的會員比非會員多,很多人第一次來就會成為會員,在這裡比較容易買夠500元。另外就是花100元也可以成為會 員。」孫謙說。


  按照不同的店面所在的位置,Page One會按照不同的比例來配備每家書店上架的圖書—和誠品書店一樣,針對不同的商圈,有不同的重點。


  在新開的誠品銅鑼灣店裡,中文書佔60%,外文書佔40%,這個比例是根據香港已經存在的書店市場競爭狀況來定的。即使在台灣的四十幾家分店,中文書和外文書比例也會因為附近街區人群的差異而有所不同。


  由於Page One佔據了香港外文書大部分市場,因此,誠品正在希望營造出一個中文閱讀圈,這家書店並不介意人們懷著「逛」的心情進來,而且試營業期間,銷量可以直接影響接下來誠品書店的圖書類別調整。


  「誠品採購團隊大致接近30個人,目前分為圖書、非圖書(影音商品、生活雜貨等等)。圖書還是主要的。下面會再根據出版社去分人盯。」誠品書店通路事 業群協理林婉如說。由於買手直接盯出版社,這家書店打通了與出版社之間的B2B平台,以便出版社隨時掌握圖書銷量,用以調整自己的出版。


  誠品有一個讓出版商趨之若鶩的產品「誠品選書」。每月,誠品採購團隊會從各個圖書類目當中精選8本好書重點推薦。「這些推薦的書會在門店的核心位置重 點陳列,還有一系列的行銷計划去配合。」這家書店的圖書採購副理李秋慧說。這也意味著,出版社的書如果入選,對於提高銷量是會有很大幫助。因此,他們對誠 品的採購經理們畢恭畢敬。


  上海季風書店吳天真認為「氛圍就是用書堆出來的」。這家書店以社科、人文為主,分類較細,推出值得注意的圖書,並經常變換擺設。有些重點推薦的書在「值得推薦」和原始分類裡都會出現,這種堆頭受到了一些常客的喜歡—它更方便尋找圖書。


  在Page One則更強調整潔。為此,這家書店每種書都會拆開一本,裝上從日本過來的PVC膜,一個的成本為10塊至15塊。「但是長遠看,讀者進到店面會覺得整 潔,看書的時候沒有心理壓力,也會減少損害,按照不同的城市和周邊環境。」與此相搭配的是它不同的店面風格。


  「我們請了新加坡設計師。許多後期設計是自己CEO在做,因為他本身也是學設計的。」孫謙說,比如國貿店,古色古香,所有按台都是純實木的,一些花紋 像古代窗棱。是古代私塾的概念,但是所有牆架都有金屬條,又很現代。國貿店的裝修費用達到幾百萬人民幣,三里屯店則更高。


  在這家書店裡,新書一般都分類排列在書架黃金地段—1排至3排。


  在單向街,它既不是季風那樣的堆頭,也不是Page One那樣的整潔,在這裡,圖書擺放顯得有點過分隨意。


  由於購書時並沒有清晰的類別,也未按照大類來分析,這種狀況也體現在店內的書架上:除了哲學、歷史、傳記等基本類別之外,並沒有明顯的標識。銷量最好的就是展架上的書,但展架上並沒有分類別。


  「我們的讀者也不是抱著我要買一本哲學書的目的來買的,而是像長期買碟的人一樣,進到店裡直接去擺放新碟的地方,看看有什麼新的。很少有人把店整個重 新逛一遍的。」張帆說,「我們不是以種類全、專業為特點的,是以挑書的感覺,更新的速度取勝。」作為一家獨立的書店,單向街的更新速度相對更快。一般一週 進兩三次書,一次進幾十或者上百種,每種書大概進兩三本,最多10本,賣完再去進。「這樣不壓資金,不佔庫存。」


  但天底下最難以捉摸的就是「感覺」這種東西,而速度—實體書店更新的速度也難以與網絡書店或者電子書相比。因此,單向街吸引顧客的方式就是「沙龍活 動」。他認為單向街有著明確的讀者群:偏年輕,剛出校園到三十多歲,這些人思想比較活躍,接受新東西比較容易,比較開放,對社交生活比較適應。但糟糕的 是,這群人同時也是網絡購物的活躍人群。


  張帆認為單向街可以吸引他們。這家書店藍色港灣店的兩層樓裡,樓下60平方米為售書區,樓上咖啡區則為130平方米,另外還有70平方米的露台。未來 在朝陽大悅城的新店裡,則各佔1/2。這種格局是因為免費沙龍活動十分頻繁,每週會舉辦1至3次。「很現實的社交空間,在文化和知識層面社交的場所。單向 街的沙龍很自由開放,嘉賓和受眾很自然,受眾的素質和開放性都很高,很多嘉賓特別願意來這裡做活動。」


  張帆並不覺得這部分人消費能力不強,因為「單向街目前的產品定價不是很高,書二三十塊錢,飲品價位也不高。」由於參加沙龍的嘉賓多為為數眾多的投資人的朋友,因此,單向街不用為此承擔出場費用。


  但沙龍免費的原因是,要「保持單向街作為一個公共空間的初衷」,畢竟「盈利不是最終目的」。因此,對於一場沙龍活動所能帶來的實際銷售量,這家書店並沒有明確的統計數據。大眾書局的營銷部門有時也會舉辦簽售活動和講座,主要地點是在上海。


  活動費用由大眾書局與出版社五五開。但唐景明覺得這個費用有點高過書店的承受能力,代價太大了,「比如周杰倫,出場費要10萬。按照毛利30點至40點計算,簽不到1萬本就不划算。因此,就算作為廣告投入也有點高。」


  活動是誠品的特色。


  這家書店在專門的行銷團隊外,還有專門的展演、公關團隊來推廣誠品書店舉辦的活動信息。這類收費的活動和講座是它的收入來源之一。「我們每年有 4500場以上的主題企劃和文化營銷活動,總共邀請過350多位講師,舉辦過2500場課程講座,共有19萬會員付費參加。」在誠品銅鑼灣店開張時,副董 事長吳旻潔接受媒體採訪時說。誠品書店現在共有65萬會員。


  她認為「書與非書的互動」是誠品書店用以營造生活空間,為顧客增加附加值的辦法之一。生活空間是其創始人吳清源的宗旨。對於這家書店來說,閱讀是要擴展到「書與非書」之間,推廣文學、建築、音樂、戲劇等文化產業,誠品希望成為帶有公益性人文關懷的場所。


  誠品書店從2004年開始盈利。誠品集團年營業額110億元新台幣(約22億人民幣),訪客達到1.2億人次。但其2011年收入中只有35%至40%來自於書店事業部分,其中70%營業額來自於圖書銷售。


  季風書店採購經理吳天真也覺得書店轉型是必然的,但同時她也認同這家書店創始人嚴博非的觀點,「書店就是書店,做書是理想型的東西。」這家書店有小面積的咖啡館,提供20元左右的咖啡、蛋糕,花樣不多。店裡有一個賣戶外包的專櫃,和一些創意產品,但「老闆並不喜歡」。


  而對於更多的書店來說,衍生產品和咖啡店成為越來越重要的收入來源,而且還可以吸引更多顧客進入店面,提高銷售額。「現代人不僅僅需要讀書,也需要有個安靜的港灣讓他們停留一下放鬆一下。」孫謙說。


  起初,Page One增加的是文具區域,然後又發現有的顧客會買書籤,有的買讀書燈,有的想在回家讀書時順便喝杯咖啡,於是又開始銷售咖啡杯。「很多靈感和需求是顧客告 訴我們的。」現在,國貿店創意商品區佔總面積5%,只是補充作用。但頤堤港店佔到20%,貢獻的營業額高於20%。「Page One商品區裡60%的商品是自己出品。這部分的利潤總體來說比中文書高,但不一定高過英文書。」


  這和單向街的收入結構完全不同,儘管活動非常頻繁,也有周邊商品銷售,咖啡區面積也較大,咖啡區有免費閱讀的書,讀者付費之後把書帶進去,這樣就很難管理,但這家書店的收入還是來自於圖書—幸虧它不像「1984」那樣依靠咖啡來彌補圖書的虧損。


  張帆覺得新店會想辦法避免這個問題,他還認為藍色港灣店的餐飲做得還不夠好,新店還要加強簡餐服務。


  Page One已經解決了這個問題。在香港的一家分店裡賣咖啡,總共20平方米,但實現的營業額比20平方米的書高很多。而其三里屯店,咖啡區面積為300平方 米,佔總面積的20%。位置第二層最西邊,與書店有玻璃牆之隔,付完款才可以進入咖啡區。但「玻璃牆不會通到頂,所以咖啡的香氣還是可以飄到店裡」。 2012年開始,Page One三里屯店還將開始嘗試24小時營業。「我們第一次做24小時。但也要看這是我們太理想化,還是24小時已經可以得到大家的支持。」孫謙覺得這才是做 書店理想化的一面,「有24小時電影院、快餐店,為什麼沒有24小時書店?」


  但對於單向街來說,會員卡是現在最要緊的事情。它們開始接受辦理會員卡,提供折扣、借書、沙龍留位等各種會員福利。當然,作為一個「公共空間」,「提供更多元的個性化服務是單向街努力的目標」。


  理想主義是很好的。畢竟誠品、Page One等運營書店到目前的規模,沒有理想也不行。但對於它們來說,選址、設立買手制度以及「二八法則」,則是必須遵循的規則—書店也是零售業,從來都不應該依靠理想而生存。


開一 個好 書店
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書店益商場 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130310/18189904

兩個月前知道喜萬年可能在5月停業,最近又知道置地廣場約克大廈嘅Three-Sixty會停業。退休賓架H係喜萬年一位股東,我地經常在喜萬年吃乳豬,飲老火湯,天婦羅東星斑,菜式有新有舊,吃得好過癮,既然結業在即,呢兩個月不妨去多幾次。賓架H話:「我地唔會閂門嘅,睇吓搵唔搵到適合地方,適合租金,再起爐灶啦,如果在灣仔區復業,相信一班舊客唔會散失嘅!」說得有理,喜萬年主席呂少文係港澳馬圈名人,佢在香港養嘅馬,有「豪情」系列,現在有一隻「千杯豪情」,與餐飲界好夾啫。
喜萬年所在地係「熙信大廈」,由華懋集團擁有,熙信大廈曾是灣仔地標,今年78歲嘅金融投資專家R在1972年回港為萬國寶通銀行電腦資訊部工作時,就係到熙信大廈返工,萬國寶通(現稱花旗,即係恢復民國時期嘅中文名字)嘅零售消費銀行(Consumer Bank)就以熙信大廈為總部。當年喜萬年在熙信頂樓有中式夜總會,晚上好多金融界與商界高層「攜女」到場,都唔知幾熱鬧,依家冇晒呢啲情況咯。華懋有意拆卸熙信大廈重建,要在五月截晒所有租約,至於到時會否以短期租約續租,仍然未知。
約克大廈嘅360,生意好好,要搬當然唔係因為蝕本啩,而是位於最值租之地,內裏名店多如繁星,一間超級市場,無論生意幾旺,點都唔夠啲字母名牌競爭嘅啫,即使係牛奶集團一部份,置地公司附屬,都冇情講。其實超級名廈之內有一個高檔食物超市,以賣有機食物為主,在中環肯定生意不愁,且會方便其他大租客(例如銀行、律師樓)嘅僱員,增加寫字樓嘅吸引力,可惜吖,呢類「無形價值」好難入數,花碌碌銀紙先至係有形。三月三日到尖沙咀美麗華商場B1嘅商務印書館參加桂徵麒新書發佈會,行落B1,見到好多人喎,唔怪得商場內有A/X Exchange,萬寧等連鎖店,但後來發覺所有人都行入商務,商務外面嘅商場舖面就好寧靜,即是話:商務為商場帶來人流,並非商場為商務帶來人客!如果我係商務話事人,可能膽粗粗咁,要求業主收取特惠租金,商務直情係明益美麗華商場啦。

書店 商場 左丁 丁山
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PAGEONE:好書店,好生意

http://www.xcf.cn/syms/tt/201303/t20130308_415852.htm
 實體書店也能月入流水百萬?來自新加坡的PAGEONE,有自己的生存法則。

  

  兩層樓高的木質書屋,設在北京三里屯的Village。這是新加坡連鎖書店品牌PAGEONE在中國內地開設的第一家旗艦店——1月29日開張時正逢嚴寒,聞訊而來的粉絲讓書屋充滿了暖意。

  

  參觀者的注意力被這些簡潔的深棕色木質材料所吸引,配以周邊高大明亮的落地窗,彷彿置身在家中的書房之中。除了擁有更大的銷售空間,秘密還藏在你的頭頂之上,順著木質樓梯來到二層,你還會在非書類區域看到眾多精緻的工藝設計品,而即將開放的咖啡餐飲區域則實現了讀者們「眾望所歸」。

  

  柔和的燈光,伴隨著淡淡的書香,時針猶如停滯般靜止。這家外資書店的神秘面紗也緩緩掀開。

  

  生存法則

 

  一年之內不能開超過兩家店,運營細節決定生命力。

  

  PAGEONE書店有一個文縐縐的中文名「葉一堂」,但人們更習慣讀它的英文名,發音清脆朗朗上口。1983年,PAGEONE在新加坡創辦了第一家書店,規模很小,主營美術和設計書籍。它的創始人Mark Tan傾心於傳播有價值的藝術、設計以及文化創意,歷經30年的經營後,如今已在中國北京、杭州、香港、台灣設立了十幾家門店。

  

  PAGEONE對開店有一種極致的苛求,其中國區總經理劉貴曾用了6年的時間來做一個重要決定,那就是,大陸第一家PAGEONE書店開在哪裡?

  

  對於傳統零售業而言,位置是決定銷售的重要因素,選址也是PAGEONE運營的核心策略,開在具有人氣的Shopping Mall,通常是這家書店的第一選擇。

  

  「我2004年加入PAGEONE,到2010年我們才在杭州開第一家PAGEONE書店,這期間關鍵的工作是尋找零售的場所。」劉貴表示,「最困難的地方在於同業主的溝通,對於在商場中注入文化業態重要性的認知十分重要,但並不是所有人都能理解,具體談判過程中,雙方能夠達成共識,找大家都覺得滿意的合作條款,十分艱難。」

  

  憑藉品牌知名度和擁有中高端讀者群,PAGEONE往往採取租金加提成的方式與大型商場合作,而業主們也樂於給予它較大的支持,並簽訂長達五六年以上的租期。2011年,PAGEONE進入北京,落戶國貿三期,2012年在酒仙橋的頤堤港商場內開設第二家書店。

  

  雖然在北京一度抱著「3年不賺錢」的念頭,但國貿店銷售額不斷提高,去年已出現月流水最高百萬的業績,實現了單店盈利。「我們沒有一年開幾家店這樣的計劃,因為這個業態比較特殊,需要看具體和業主的項目談判情況,但我們有對自己的要求,一年不能開超過兩家店,PAGEONE對於細節十分關注,必須保證運營能夠達到一定水平,不能過於倉促。」對於選址,劉貴如此表示。

  

  複合式經營

 

  「圖書+創意產品+咖啡廳」,是這家旗艦店的經營模式。

  

  絕佳的品牌傳播、精準的銷售定位、精彩的沙龍活動、優秀的圖書品種等,人們將誕生於1989年的台灣誠品書店視為一種書店業的傳奇角色,在一邊倒唱衰實體書店的論調中,它甚至成了世界級的文化地標。

  

  北京萬聖書園的總經理劉蘇里曾如此解讀過誠品書店的核心商業模式:「它的商業模式與房地產生意關聯,通常是租一整棟樓,包裝之後,進行各類零售商品的組合,而書店的生意額度和規模在全盤中並不佔據主導地位,書店本身更像是個招商品牌。」

  

  而PAGEONE的這間旗艦店分為上下兩層,一層為圖書,包括2萬餘種的藝術設計類圖書,以及花藝、菜譜、時尚等生活方式類圖書;而二層則是非書類的創意產品、雜誌以及文學小說類。3月份,咖啡廳也會正式開始營業,這裡也是各類讀書沙龍活動的舉辦場所,屆時,週末和節假日,三里屯店將24小時開放。

  

  不同於普通的書店,這家PAGEONE採用的是「複合式經營」,1539平方米的面積裡面,20%的位置是做咖啡和簡餐。與此同時,這裡還將誕生出PAGEONE第一個獨立的咖啡品牌「THE WOOD HOUSE」。

  

  非書類的商品數量的增加也是特色之一。國貿店店長兼三里屯旗艦店店長孫謙表示, 「國貿店的非書商品區不大,佔全體面積5%左右,頤堤港會佔整個店面的20%,三里屯大概會佔總體面積25%,我們會陳列更多創意產品」。根據孫謙的介紹,在國貿店,非書類的銷售額大致佔到7%左右,他們期待在新店能夠達到20%。不久後,PAGEONE也許會把創意零售商的標籤貼在自己身上。

  

  專注於英文原版圖書和設計類書籍的引進和銷售則是PAGEONE利潤最主要的來源。PAGEONE在香港擁有一個近20人組成的「買手」團隊,與全球重要的出版代理機構和出版社都保持著密切溝通,在香港,若要購買一本最新的英文書籍,人們大都會選擇前往時代廣場或是海港城的PAGEONE,其佔據了香港外文書的大部分市場份額。

  

  同樣,PAGEONE也把英文書籍的專業優勢帶到了內地。例如國貿店裡,按照圖書語言和大類,書店的分類標記為:中文、英文、藝術與設計和兒童區。英文區又包括文學、人文、生活方式與經管等專業類;藝術與設計區則分為建築、室內、平面、廣告、美術作品等。讀者們用「專業」來評價他們的選書標準與能力,而這些英文和設計類圖書的銷售利潤則高於中文圖書,至少在10%左右。加之內地英文原版以及專業類書籍的購買渠道有限,因此,讀者大都攜帶書單「慕名而來」。

  

  不過,就PAGEONE的發展而言,最讓劉貴和孫謙擔心的是,受制於審批環節等因素制約,英文書的進貨速度還有待改進,這是他們在今年要著重改進的地方之一。

  

  而就這家旗艦店的運營模式,劉貴則強調:「雖然是複合式經營,或者你們說的混業經營也好,PAGEONE最終還是以主業為主,不能丟掉主業,因為這是我們安身立業之本,而且是我們品牌的核心所在,我們不希望PAGEONE失去方向。」劉貴補充說,與閱讀體驗相關聯的非書類產品,比如咖啡和簡餐,帶來銷售額並增強了讀者的購物樂趣,但PAGEONE力求堅持自己的「書店本色」,賣出更多的好書才是永恆的主題。

  

PAGEONE 書店 生意
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實體書店如何活

2013-03-25  NCW
 
 

 

一些不信“實體書店必死”的人,正在用自己的各種方式和定位,在電商衝擊中

尋找實體書店的生存空間

◎ 本刊記者 王姍姍 文wangshanshan.blog.caixin.com 3月中旬,剛宣佈完2012年全年淨虧損4.4億元的當當網,旋即推出新一季大促銷——“40萬種圖書全場五折封頂” 。各家電商隨之迅速跟進,新一輪圖書界價格大戰由此引燃。

一位電商公司內部人士對財新記者透露, “這麼賣書其實根本不掙錢” ,這都是“賠本賺吆喝” ,目的是吸引客流,抬升網站人氣,促進其他品類的銷售。

而泷多電商近年來慣用甩賣圖書賺取流量的後果之一,是令本在夾縫中生存維艱的線下實體圖書零售渠道,遭遇一波強過一波的衝擊。

中國出版協會於今年年初發佈了《2012年中國圖書零售市場報告》 。報告顯示,去年全國圖書零售市場總體銷售規模約460億元,其中網絡銷售規模達到130億元,占28.26%。地面實體圖書 零售渠道于2012年首次出現了同比負增長,增長幅度為-1.05%。

“如何拯救書店”在過去幾年都是全球性的熱門話題。細分來看,中國各類實體書店中,國有性質的新華書店依靠著教輔類書籍的全國獨家經銷權,尚能維持;而日子最難過的是各種民營獨 立書店。

不過,也有人不信 “實體書店必死”的論斷。總部在新加坡的連鎖書店品牌PAGEONE,在北京的第三家店于春節期間正式開業,新店選址在北京朝陽區三里屯人氣最旺的商圈,營業面積達1200平方米,直接挑戰北京最頂尖的租金水平。

“每個書店有其各自的生存之道。

幸福的書店都是一樣,不幸的書店則各有各的不幸。 ”另一家立足北京近20年的獨立書店萬聖書園(下稱萬聖)創始人劉蘇里對財新記者說。

在他看來,那些經營不善的實體書店,首先應該尋找自己的內部問題,而非一味簡單地指責電商的衝擊,以及變化的外部消費環境。

選書這活兒

劉蘇里和當當網的創始人李國慶相識多年,二人既是“冤家” ,也是好友。他曾公開指責李國慶破壞圖書零售行業的規矩,而李國慶索性也躲了他好幾年。

“ (李國慶)他還算穿了鞋,但後來進來 了一個光腳的——劉強東(京東商城CEO)!”聲如洪鐘的劉蘇里,講話直來直去,個性中融合了文化人的孤傲和生意人的務實。

網絡購書在近三四年中勢不可擋,劉蘇里對財新記者稱,他現在已經不太在意那些網絡書店的存在了,而專注于選好自己的書。萬聖在過去七八年居然生意一直穩定,實際上並未受到網絡書 店太大的衝擊。

除了出差和極個別的應酬,劉蘇里每天下午都會到店里,他把自己的辦公室直接設在採購部,和店里三個主力採購員一起工作。 “每年全國會出大約42 萬種圖書,平均每天有多少種?書店難做就在這兒……”劉蘇里將自己20年做書店的經驗全歸於 “選書”這活兒。

萬聖的定位是學術思想類專業獨立書店。店里85% 到90% 是學術著作,涉及政治學、教育學、心理學、法律等等。

劉蘇里從不以暢銷為標準來選書,他把選書當作產品,萬聖的核心競爭力就在“產品”線的建設——諸如 “日韓東北亞研究” “中日關係” “中美關係” “自由民主憲政” “西方思潮舉要”等,每個細分話題都是一個產品線,而每本書相當于產品的零部件。而劉蘇里選書的惟一標準就是考慮所謂產品的“完整性”——顧客為一個研究課題或思考的主題跑到萬聖,為的就是在這裡能看到相關領域“最全的書” 。

不賣暢銷書,這讓萬聖避開了與網絡書店正面的價格競爭。但不以暢銷為 標準選書,也讓萬聖每年“一本不賣”和 “只賣一本”的書的比例接近整體品種存量的40%。

劉蘇里說,這正是他想要的結果,“只要符合保留品種的書,不管能否賣得動,萬聖都要進。暫時的賣不動書,是為了日後更好地賣掉這些書。 ”他認為,如果沒有每年約40% 的 “沉積品種”作保證,剩下每年60% 的品種也不會好賣。

縱然像當當網這樣擁有數十萬圖書 的線上書店,一種書一旦售完,通常顧不過來續添。這時,躲在萬聖庫房里那些 “裝睡”的書,便會搖身一變,變成人們苦苦尋找的寶貝,甚至萬聖還會幫那些個別讀者尋找更偏門的書。萬聖的顧客,多是如此“慕名”找來,從此嘆服萬聖的專業化程度,並成為忠實的回頭客。萬聖的平均購買率大約在85%,而平均客單價達到200多元,劉蘇里說這個數字是很多書店的5倍。

PAGEONE 同樣奉行差異化選書 之道。該公司中國區總經理劉貴告訴財 新記者,其在中國大陸地區的四家門店中,60% - 70% 是進口圖書,其中英文書和繁體書的比例是9 ︰ 1。從圖書 的內容上看,藝術設計和時尚生活類進口圖書,是這家書店“人無我有”的最大特色。

PAGEONE 的選書直接由設立在香港的採購部負責完成,眼光更加國際化,而這兩類圖書通常都會配有大量的圖片,單價都在幾百元甚至上千元——這兩點巧妙地幫助 PAGEONE 這樣的實體書店屏蔽了來自數字出版以及網絡書店的衝擊。

選址的要訣

外界普遍認為,萬聖之所以有機會做到今天,除了劉蘇里的執著和專注,另一個正確的策略在於它的選址——在北京海澱區中關村學院匯集之地,擁有最好的讀書氛圍。2012年冬天,萬聖書園被迫第四次搬址,新店仍不舍成府路,與老店相隔不過200米。新店經營面積不到600平方米,大約有五六萬種圖書,擁有這個規模的民營書店在北京不超過十家。

“我旁若無人地在馬路上丈量,一路向東走,總共198步。但後來卻有書友在微博上發帖糾正我的步子邁得太大了!”劉蘇里笑著說。新店搬家時,一些書友聞訊主動跑來給書店做義工,連李國慶也派了二十幾個配送員來萬聖幫忙。新店的房東北大方正資源集團,按劉蘇里的話形容,是 “與萬聖心有戚戚焉” ,開出的租金價格只比十年前的水平略高一點,且一簽就是六年,六年後萬聖還享有“優先續約權” 。劉蘇里終於可以踏實地過上一段。

“鐵打的校園,流水的少年” ,劉蘇里覺得,對於周邊的八大院校,萬聖是很多人學生時代的記憶。 “他們不太買,不光是白看,有時候還會抄小條。現在更極致的還有用手機掃二維碼然後去網上比價,我都不太懂這技術……”但劉蘇里從不責怪這些窮學生,甚至告誡店員 “不能對他們有任何表示” ,久而久之,這些學生跟書店之間培養了感情,成為日後回頭客的主力人群。

而 PAGEONE 在 選 址 上 明 顯 偏愛中高端繁華商圈,客流特徵中還要擁有足夠多的閱讀英語的人口。此外,租期也至少要五年以上才敢進駐。北京三里屯是他們綜合條件後的選擇。

PAGEONE在中國大陸的另四家店分別坐落于杭州萬象城、北京國貿三期和望京的頤堤港。PAGEONE 的業務主要分佈在中國和東南亞地區,其中生意最好的是中國香港的三家大店以及六家機場店,保持多年的盈利。

劉貴2004年年底入職 PAGEONE 後,主要任務除了要負責在中國的圖書 出版和銷售,第二件大事就是選址開店。但他當時沒有預料到選址之難,這一找就花了六年。第一家 PAGEONE 內地門店于2010年6月落地于杭州萬象城,但後來觀察該商圈的客流並不盡如人意。

“我們必須找到租金可以承受,而區域、購物中心也是適合我們的地方。

租金成本一直控制在40% - 50%,而其他書店可能會達到50% 以上。 ” 劉貴說,和地產商的談判並不容易,但一旦獲得理解,PAGEONE 往往能拿到比同一購物中心別的租戶更為優惠的價格。

PAGEONE 目前內地四家門店中經營業績最好的是2011年4月開業的北京國貿三期店,運營了一年半後即實現單店盈利。國貿店的收入多來自于重複購買的會員客戶,他們購書的目的性很強,多數是設計師、美術專業學生或外國人,隨機顧客的比例不超過50%。

位於北京三里屯 Village 的旗艦店剛開業一個多月,但情況甚為理想。在周末客流高峰時,甚至有顧客“擁堵”在入口處,一天下來能完成600單生意。

而平日的單量也能保持在400單左右,國貿的生意都只有這裡的一半。

而書店最大的魅力是觸發隨機消費者的購書慾望。 “PAGEONE 每家店的裝修、設計,包括書架、圖書品類組合都不一樣,只有 LOGO 是一樣的。我們希望給顧客不同的購書體驗和感覺。 ”劉貴說。為迎合顧客 “休閒購物”的心態,PAGEONE 有意在三里屯店增大了生活方式和兒童類進口圖書的展示量,而它們果然成為店里最暢銷的品類。高端客群顯示出對價格因素的低彈性,PAGEONE的平均客單價基本能達到幾百元的高位。

有趣的是,PAGEONE 把成本的很大一部分都 “搏”在選址和裝修上,其他費用則精打細算到拮据的地步,比如整個中國區2012年的市場營銷費用還不到10萬元。 “我們肯定沒錢投線下廣告” ,劉貴靦腆地說。但他稱,即使預算拮据,PAGEONE 在店內也絕不會張貼任何一家出版社的產品海報,因為那會影響書店整個的美觀。

概念書店興起

在北京朝陽區 CBD 核心商圈——世貿天階, “隱藏”著一家名叫“時尚廊”的書店——它設在時尚大廈的二層,沒有在大廈外牆懸掛任何招牌,即使有路人從門前穿過,都不容易識別這裡有一家書店。

時尚廊的投資方——時尚集團,以及書店職業經理人許志強,似乎都不在意這樣的“低調” 。許志強早年在福建也經營過類似萬聖、走傳統學術路線的連鎖書店。他于2008年到北京開始接手時尚廊。

在許志強眼中,時尚廊是一家概念書店,他給這種新型書店起了一個名字叫 “後書店” 。他認為,實體書店務必要選擇 “概念化”的出路,才能讓顧客“被書店的品位所吸引” 。

“現在 LV 也開書店,第一家在巴黎,第二家在香港,第三家在台灣;愛馬仕也開了旗艦書店。 ”許志強告訴財 新記者。他認為,這些奢侈品零售商之所以熱衷于開書店,是想引導富裕人群“遇書而立” 。這些概念書店都走 “店中店”的形式,每間書店的規模大約只有50平方米到100平方米,選品則注重精裝本等高價書。

許志強稱,後書店是一種跨界嘗試——完成書店、活動以及美食的三者結合,從而實現 “顧客跟書之間的一種偶遇” 。這種書店最適合什麼樣的人來經營呢?許志強自我總結說:既要有對傳統書店的打理經驗,又要有文化、時尚活動以及美食的興趣,同時還要有一些人脈的資源。

時尚廊的書架集中在一進門的位置,以港台進口圖書和藝術設計類圖書 為品類特色。再往里走,書店將很大的空間留給了願意坐下來喝杯咖啡聊天的顧客。這裡的翻台率非常低,每天都會有不少客人抱著一本書或筆記本電腦,在這裡一待就是大半天。

與 PAGEONE 的定位相似,時尚廊也想抓住高端讀者。一次性完成3000 元以上購書額的顧客才有資格申請會員,目前書店總的會員數已達到數千人的規模。

不過,時尚廊開業五六年來一直都沒有盈利,因為每年僅房租投入就在300萬元以上,但投資方的心態很淡定。

第二家時尚廊很快會在北京朝陽區的798藝術區開業,營業面積高達2000平方米。

“為了文化事業,我們要做烈士。 ”許志強自稱這並非玩笑話。時尚廊自成立以來已經做了300多場文化活動,很多人都是因為參加活動才知道這家書店的存在。而書店的存在,也給這家以時尚為立意的投資方增添了無形的價值。

“台灣的誠品書店,做了15年才開始賺錢。投資人對書店的培育是有戰略考慮的。 ” 許志強說。

實體 書店 如何
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【小敗局】最大民營書店光合作用重組失敗 創始人轉行電子閱讀

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56887.html
一場轟轟烈烈的拯救國內最大民營書店光合作用的計劃,已悄然停止。
 
  12月2日,開銳創富投資有限公司 CEO創始人勞莘證實,儘管曾經祭出「90天」重組計劃,但最終還是未找到合適注資人,光合作用書房的重組宣告失敗。
 
  勞莘還透露,光合作用創始人孫池已關閉其旗下所有門店,轉型幫朋友做電子閱讀領域。這意味著,國內最大民營書店也未能擺脫行業整體走向落寞的歷史趨勢,以倒閉潦草收場。
 
  風光不再
 
  1995年,學工商管理出身的孫池,在廈門成立光合作用文化傳播有限公司,創辦陽光書房,主營業務則為書刊、電子出版物零售及批發團購等業務,並一度成為沃爾瑪在全國範圍內的圖書專業供應商,公司員工最多時達400多人。
 
  2000年,孫池將陽光書房升級為「光合作用書房」,與當時大多數書店不同的是,其在書店中增設悅讀咖啡館,倡導「悅讀」概念,這種在當時創新的模式,讓光合作用名聲大震。此後,孫池在廈門中心商業街的中山路上,開設一家達2300多平方米的旗艦店,並將光合作用模式複製到省內和省外的北京、上海等城市。高峰期時,光合作用書房在全國門店達到40多家,營收超過億元,成為國內規模最大的民營書店,甚至在多個場合代表中國出席一些國際圖書業峰會。
 
  但好景不長。進入到21世紀後,隨著互聯網的普及、網上書店和電子書的陸續出現,給傳統書店行業帶來極大衝擊。光合作用也沒有逃離這個行業「魔咒」。
 
  孫池曾對記者坦言,早在2007年前後,公司就陸續出現業績下滑、成本攀升、毛利陡降等情況,資金周轉速度極慢。為此,孫池還先後拖欠了諸多供應商的供貨款,資金鏈驟然繃緊。
 
  突圍不利
 
  面對這種行業衝擊,孫池曾計劃改變商業模式突圍。
 
  「孫池曾經投資500萬元左右,將位於廈門中山路的旗艦店重新裝修,縮減圖書比例,並增設咖啡、小工藝品、文具等無價簽商品,希望以此打破傳統圖書業績下滑的尷尬。」勞莘透露,但遺憾的是,此前光合作用的核心客戶群大都是有一定消費力的白領或高收入人群,而其賺錢的門店則大都位於一些新商圈,比如位於廈門新光百貨、萬達廣場等的光合作用是其盈利能力最強的門店,其在旗艦店的投入,成本難以收回,且其當時選擇的咖啡和其他商品的目標消費群則是消費力相對較弱的學生階層,這與其核心客戶群的需求不太匹配。
 
  「孫池還曾投資600多萬元開設網上書城,但最終仍然沒有成功。」此舉並未改變光合作用的命運,光合作用的虧損仍在加劇。
 
  最後一根稻草出現在2011年10月。「當時,國內正在舉辦一個圖書業的展覽會,一些參會供應商聽說光合作用資金出現問題後,集體到光合作用的門店去『搶書』。」一位全程參與光合作用重組人士對21世紀經濟報導記者回憶,集體的擠兌讓光合作用本來就繃得緊緊的資金鏈正式斷裂。孫池不得不讓公司高管暫時辭職,並將旗下門店陸續暫時關閉。
 
  重組失敗
 
  門店關閉後的孫池,開始四處籌措資金。希望能借融資的手段,盤活光合作用。
 
  為了保住這張「文化招牌」,當時,廈門市政府還通過廈門文化產業創意產業協會,與光合作用組成光合作用重組領導小組,希望借助於政府和市場的雙重力量,救活這個倒閉的企業。
 
  勞莘是光合作用領導小組的帶頭人之一。重組領導小組為光合作用重新設計了一套新商業模式。「模式的核心有三點。」勞莘指出,首先要重新定位門店,即將原來的讀書人的城市客廳,向閱讀者氛圍延伸,並輔助引入茶點、咖啡元素,營造交流、聚會氛圍,此外,作為利潤最厚的雜誌則是其主要贏利點,通過一本雜誌的閱讀或購買費用,再加一杯價格合適的咖啡,客單價能達到人均50元左右,這部分收入即已可維持公司的基礎收入,公司所有開支都能借此打平。在非定價商品中,則選擇與核心顧客群消費匹配的商品,比如從1000元到幾萬元的准藝術品等,以此吸引客戶。
 
  此外,以前的光合作用圖書種類繁多,但真正賣得好的品種只有30-50種,新模式則將這些不賺錢的圖書品類砍掉,引入更多的暢銷書或有針對性的書目,如果上述客戶中有40%-50%購買一本書,客單價則可被拉高至每人70元左右。
 
  與其他書店不同,光合作用更大的優勢是連鎖書店。「曾經,光合作用還計劃與亞馬遜合作,做後者kindle進入中國首發的線下活動,雙方當時已達成基本意向。」勞莘說,光合作用利用其連鎖書店的優勢,通過這種活動更能體現其價值。這套重組方案曾被諸多資本看好。
 
  「先後有20多家機構找我們談,其中,僅新華書店體系內的就有三四家。」勞莘說,這些機構主要是文化創意領域的風投機構,對文化產業相對熟悉,均屬於不錯的合作對象。而進入到最後談判階段的,仍然有三四家機構,包括湖南的一家新華書店、北京的2家基金公司和廈門的一家地產公司。
 
        但超出預期的負債最終讓所有資本都打了退堂鼓。「在進入光合作用之前,我們預估重新激活這個企業,所需資金大概需要3000萬元。」勞莘回憶,但花了一個月左右的時間,其才徹底摸查清楚公司情況,並發現其負債超出預期1倍,要達到還清負債、重建供應商體系、重裝門店等基本的開店要求,資產注入方需要至少6000萬元。
 
  但按照光合作用當時的資產評估值,若注入6000萬元,新注資企業持股比例要高達70%-80%,握有絕對控股權。勞莘解釋,這種局面並不符合風投參股不控股的投資理念,且風投介入的另一目標就是希望能在未來的4-5年內將企業整理上市。但當時光合作用的負債情況看,要在4-5年內達到上市標準,難度太大。
 
  不僅如此,企業進駐後,若要擴大規模,新設門店等,就意味著新股東還需要面臨第二輪融資或自籌資金,這筆開銷估計超過億元。「這對走短期路線的風投來說,並不合適,最終選擇放棄。」勞莘認為,而這種局面也讓光合作用的重組希望徹底破滅。
 
  今年春節前,所有談判全部終止,所有重組工作也宣告結束,「而重組領導小組也解散了」。勞莘透露,孫池已經將所有門店全部關閉,其本人則與朋友一起,轉行進入電子閱讀行業。
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【案例】誠品書店創始人自述:我靠什麼熬過賠錢的15年?

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56853.html

作者:台灣誠品書店董事長吳清友

作為一家書店,誠品不僅做到了業內名聲響亮,更成為了台灣的地標景點之一。但是,這樣一家備受歡迎的書店都是不賺錢的。是什麼讓誠品創造出這樣的「奇蹟」?

核心經驗:

1、只有充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才開始有一些經濟性的利益;

2、誠品進入了零售業的第三個階段——購物和體驗之外,顧客和讀者能夠共同參與的空間文化;

3、誠品人要愛藝術、愛閱讀、愛工作、愛加班、要不愛錢,這是誠品書店能活下來的原因之一。

誠品書店原本是我生命裡的偶然,但現在它卻成了我生命裡的必修,或者說是我的最愛。

創辦誠品的那個年代,我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面,我很幸運我得到了很多的財富。另一方面,我不想要的上天也給了我——1988年的冬天,我面臨著第一次手術。

當年我39歲。我開始去思考,假使我還能重見陽光,假使我還有未來,我可以有自由的選擇嗎?

那時,我回頭看才猛然覺得,30多年好像幾乎都白過了。

以前理所當然地認為,我一定有明天,我一定有未來,我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術,大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。

我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麼?

我當時就想,有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命裡面什麼是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。

我相信這三個元素能融合在我們的生活裡面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。

對我自己內心而言,經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是,希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。

德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話,他說「大自然是上天最偉大的創作,但是人類最偉大的創作全部都在書本裡面」。

用佛家的說法,書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。

今天人類觸及的所有議題,我們幾乎都可以在不同的書本裡面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的,無量又無邊。對我來說,選擇書店這個行業,對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。

我記得當初我在陽明山買了一塊地,一位風水師傅告訴我:如果要賺錢,房子要朝南,如果要健康,房子要朝北,但是假設你希望累積生命的一點智慧,那你要朝東。各位,我真的是朝東。今天還是朝東。

誠品的這個「誠」字是家父親筆寫的。

小時候,這個「誠」就貼在我臥室的牆壁上、書房書桌上。這個「誠」字下面還有一行小字,這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是,「財物有時而盡,唯有一個誠字終生受用不盡」。

「誠」,就是一份誠懇的心意,一份執著的關懷;「品」,就是一份專業的素養,一份嚴謹的選擇。取名「誠品」是我們對美好社會的一種實踐理想。

誠品的秘密:經營空間文化

我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間,而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以我們不是把每一位來的顧客當成是消費者,而是一個獨立的個體。

一個人,他是有心靈的,然後他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營,而不是用一個店的方式來看待。

「利」這個字其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利,我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等,對他人有利。

當然也因為誠品抱著這個理想,再加上我個人能力的不足,誠品走過賠錢的15年。但是,我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才獲得很多朋友的喜歡,然後才開始有一些經濟性的利益,那個時候才叫做心安理得。

誠品跟傳統書店有一個最大的不同,就是我們在誠品書店的場所空間裡面,舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。

我們希望誠品能成為一個平台,讓創作者和欣賞者,或者是顧客能夠熱情地參與,積極地互動。

我們都知道全球的零售產業有不同的發展階段。

第一階段純粹就是去購物,買賣,Shopping。

第二種階段開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段,不但是購物、體驗,更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。

不管是誠品的一場展覽、活動,是靜態的、動態的,是文學的、藝術的,是你聽別人講、或者是別人聽你表述,都可以參與進來。

我們認為,文化的形成有三個重要的元素。一個是空間,另外一個是人,第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起,久而久之它會堆砌出一種文化。

因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間,所以我們把它稱作「一個市民的集體創作」。當然我們更期待誠品的終極關懷,其實是三件事情——人、生命、閱讀。

病痛是生命和事業的上師

我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)裡面度過的,這是我在病房裡寫的,我不希望你們有這個機會。但是對我而言,生一場病,其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。

有時候我在想,假使沒有病痛,可能我這一生的生命存摺是空的。我相信每一個人都有他生命的存摺,這不光是銀行裡的,親情、友情、資質、智慧都是財富。

因為病痛讓我不得不面對自己的內在。

生命其實是孤單的,病痛帶給我很多的感恩和喜悅,比方我在醫院裡面,我們書店的一位同仁,他是哲學系畢業的,他給我一張慰問卡,他說「吳先生,上天因為要你服一帖藥,所以才讓你生一場病」。這句話讓我自己反省,像我這麼固執的人假使上天不賜給我一個大病,說不定我這一輩子不認識和看不清自己,說不定還有更多的驕傲和自以為是。

所以病痛的確是我的上師。

醫院跟書店這兩個很獨特的場所,與我這一生特別有緣。

人到醫院其實都特別感恩,因為你還活著,還見到陽光;人在書店裡面也會特別謙虛,因為你知道無論你怎麼有錢,無論你有多大的權力,你仍是很渺小的,無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館裡面。所以我後來把病痛當成是生命裡面很幸運的機緣。

人的痛是不一樣的,有的時候你失戀、失去工作,有的時候你失去至親。我的意思是說,要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常,觀自己的心,轉一個念,把它轉成正面的發展。

在生命和事業的發展過程裡面,困境也是你的轉機。

我一直相信人的信念是有能量的。所以,一個人的信念會影響決策,決策會影響行動,行動會影響命運。

回想我自己,一個鄉下小孩,長在貧困的家庭,還不是一個好學生。高中的暑假,我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊,專門抓壞學生,我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到台灣不同的寺廟小住。

我曾經說我是一個魔鬼,但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信,我的教官也不相信,不過現在他們相信了。

我是一個無可救藥的樂觀的人,所有的困難今天都轉化為我美好的回憶。

當然我依稀記得在誠品賠錢的15年當中,不光是賠錢,還讓我非常得憂心,有的時候真的是喘不過氣來了。

但是反過來,我後來找到我自己的加油站,我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。

咖啡館有一排座位,我可以面對來去誠品書店的人,每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館,看到喜悅的讀者面容,我發現我就心滿意足了。所以我稱它為「我的幸福加油站」!

「他是在經營他的生命」

儘管我們誠品書店不賺錢,但我們每一年都得到台灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有台灣大的企業比,每年誠品都被排在第三到第五名,是台灣年輕人最喜歡加入的企業之一,連我也不明白這是為什麼。

後來我們的同事歸納,要成為誠品書店的誠品人,第一要愛藝術,第二要愛閱讀,第三要愛工作,第四要愛加班,第五非常重要,要不愛錢。而這,也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。

今年是台灣的云門成立40週年,林懷民先生比我大3歲,同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱,我要精進。

當林懷民先生才26歲的時候,他就創辦了云門舞集。坦白說,誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。1988年台灣的股票歷史高點上萬點,但是當年云門宣佈暫停公演,這讓我有很多的感慨,就是心裡面覺得很挫敗。

事實上,全世界沒有一個舞團是可以獲利的,林先生明知山有虎偏向虎山行。所以,他是在經營他的生命!今年云門成立40週年,我從云門得到啟發,自己概括了兩句話——「生命的精進比才華重要,藝術的堅韌比靈感珍貴」。

從事文藝創作的人,必須有那種百折不撓的韌性。

還有台灣一位知名畫家,他從1958年畫一幅畫,他不滿意並一再地改,一再地修,每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。

我看到,那個畫布上寫得密密麻麻的,最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。

他的一生,光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麼了不起,賠錢15年就唉聲嘆氣,就自命不凡嗎?比起他們,我太渺小了!

對我來說,誠品其實有一些自我的要求,即使到今天我們都還沒有做到。

經營誠品,第一個需要有基本專業,但是當所有人都有基本專業的時候,你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候,你還要讓讀者滿意。

坦白說,讓讀者滿意,我這一生一世都沒有辦法做到。

此外,還有一個標準,就是誠品人自我的精進,這也是一個無窮無盡的要求。所以我說,經營一個書店容易,經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上,但是還沒有到達卓越!

來源:正和島內刊《決策參考》


案例 誠品 書店 創始人 創始 自述 我靠 什麼 熬過 賠錢 15
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【案例】民營書店的生存之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57580.html

本文系i黑馬特約作者 尋空 所作2011年是民營書店史上具有標誌性意義的一年,這一年全國最大的民營連鎖書店――光合作用書店倒閉預示著線下書店已經漸入黃昏。光合作用書店的倒閉曾引起了不少所謂的“文化捍衛者”的擔心,但在i黑馬分享的這篇文章中,作者認為只有經過自由市場洗禮活下來的書店才有資格屹立於城市,因為他們已經在自己的經營模式上各自做出了適應時代的改變或創新。那麽它們都有哪些生存之道?平臺戰略:方所在今天這個線上書城和電子書大幅沖擊的環境下,幾乎所有的純書店都難以再保證盈利。當年光合作用書店在生命的晚期(當然那時它並沒有意識到)提出一個目標:百貨銷售占到書店總銷售額的50%以上,只可惜光合作用沒有等到目標實現便已倒下,留下了唏噓不已的眾“文化捍衛者”。事實上光合作用的目標是沒有問題的,畢竟在那個年代書店已經不大可能僅靠銷售圖書維持運營了,只是它的轉型看起來有點晚了(包括為了盡快轉型而從天意匆忙采購的良莠不齊的百貨)。光合作用在生命末期的戰略其實是一種平臺戰略,當時在光合作用書店銷售的百貨已經有小協奏曲系列筆記本、moleskine系列高端筆記本(就是現在與Evernote合作的筆記本品牌)、幾米百貨等品牌。當然走這條路的並不只光合作用一家。方所書店成立2011年末――那個實體書店哀鴻遍野的年代。方所的第一家書店開在廣州太古匯商場,在總共1800平方米空間內,有500平方米的書店、400平方米的展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平米的咖啡館。它提供的產品,包括圖書、服飾、美學生活產品、植物和咖啡。有沒有發現什麽問題?在總共1800平方米的空間內,書店所占面積不足1/3,再觀察一下數據,什麽?方所還賣服裝?在以前你能想象一家書店會賣服裝嗎?與其說方所是一家書店還不如說它是家“生活館”。作為方所的創始人之一,同時也是廣州例外服飾的創始人之一,毛繼鴻其實早在2007年就做出過“生活館”的嘗試,他於當年在雲南昆明開了一家名為“雙面例外”的門店。店面中融入了大面積圖書空間,陳列和銷售以藝術、美學為主的書籍,此後“雙面例外”又在多地開設分店。某種程度上,其實你可以將方所看成是“雙面例外”的升級版,了解一下例外服飾的歷史其實就可以看到方所的戰略,建立一個基於文化產業的高逼格品牌書店,然後不斷擴展書店的邊界,將其發展為平臺,並以服飾、生活產品來作長期的盈利打算。據說方所廣州店開業兩天,營業額就已經達到了30萬元。不過至於圖書占多大比例,方所卻秘而不宣。其實不管方所有沒有透露,我們都可以猜到,這個比例一定非常小。如果將來有一天,方所書店成了例外服飾的最重要銷售渠道你可不要吃驚,開書店來賣服裝百貨對於毛繼鴻來說真的是一門好生意。長尾戰略+平臺戰略:Page onePage One始創於1983年的新加坡,對於一家書店來說,屹立30年不倒,並且在書店業如此沒落的今天還在不斷擴張,無論如何這都不得不說是一個奇跡了。去過Page One的人都會發現它與其他書店的最大不同,那就是英文書所占比例巨大,相對來說在中國英文書其實處於長尾位置,買英文書的人並沒有那麽多,但英文書相對中文書碼洋更高,因而利潤也更大,英文書的利潤至少要比中文書高10%左右,加之內地英文原版類書籍的購買渠道有限,因此,不少讀者會攜帶書單“慕名而來”。對於長尾商品的充分利用,這種差異化銷售策略使page one的經營相對其他書店壓力要小很多,但縱使英文書利潤高,面對高額的房租,page one仍不能遊刃有余。page one的另一個戰略是所謂的複合式經營即“圖書+創意產品+咖啡廳”。page one國貿店店長曾向媒體介紹,“國貿店的非書商品區不大,占全體面積5%左右,頤堤港會占整個店面的20%,三里屯大概會占總體面積25%”。如果你去過三里屯太古大廈的page one,你可能會發現這里的非書面積占總體面積的比例可能不止25%,你應該還會看到二樓的大片區域留給了餐廳,在書店里開餐廳你以前想過嗎?可以想象除了在國貿這種高端地段page one可以靠英文書的銷售來維持運營(這還是在它獲得了租金優惠的情況下),在其他地段這一策略是難以複制的,因而擴張的page one可能會越來越倚重非書產品,從國貿店到三里屯店,非書產品占page one店面面積越來越高,以後也會繼續高下去。品牌戰略:誠品、字里行間誠品誠品書店一直在業界大名鼎鼎,其連續虧損15年卻沒有放棄的精神也為業界津津樂道。很多人在看到誠品的成功後會問一句話:誠品書店的成功可以複制嗎?在此我做一個回答:如果你不能複制誠品書店連續虧損15年卻依然能獲得資本支持這點,就別考慮複制誠品了。很多人在分析誠品成功的原因時分析了它的行業眼光和經營方式等等,但更重要的一點是它不差錢,試問有哪個人做書店可以連虧15年還能籌到資本?大部分人恐怕等不到15年就已經破產了。一個在書業浸淫了近10年的朋友曾告訴過我,其實臺灣誠品書店並不靠書賺錢,它就像太平洋百貨一樣是個百貨商場,只是開辟出一塊空間用來賣書。事實的確如此,誠品在臺灣的旗艦店信義誠品有四萬平方米的空間,這其中書店只占一萬平方米,三萬平方米作為商場租出去給其它品牌。由於誠品書店的品牌效應,不少時尚精品、高端餐廳等全都樂於隨之而來。商場的營收早就超過書店,分別是六成、三成的比率,可以這麽說,書店是賺不了多少錢的,而其他百貨品牌才是真正賺錢的。以書店來燒錢建立品牌,然後借用品牌的影響力來盈利,這其實就是誠品成功的秘密。北京萬聖書園的總經理劉蘇里也曾如此解讀過誠品書店的商業模式:“它的商業模式與房地產生意關聯,通常是租一整棟樓,包裝之後,進行各類零售商品的組合,而書店的生意額度和規模在全盤中並不占據主導地位,書店本身更像是個招商品牌。”對於誠品來說,它最大的價值並不是書店能賺多少錢,而是誠品品牌的吸引力和向心力。當然建立書店品牌的前提得是不差錢。字里行間字里行間書店看起來是一家有點奇葩的書店,作為一家北京的書店,在幾年時間內,它從一家擴展到十幾家,並將戰線拉到南方,於南京、無錫開設分店,據說它們還打算在短期內將書店開到國外去。字里行間擴散的速度幾乎是史無前例的,在之前我只見到08年的光合作用有過這種速度,只是光合作用最終被這個速度拖垮了。去過字里行間書店的人會發現,它與曾經的光合作用極其相似,都是在做一個圖書+百貨+咖啡的書店,它同樣希望百貨能夠成為書店的主要營收來源。但不同的是,字里行間由於被一個傳媒集團收購因而並不差錢,它現在做的正像是當年誠品做的――燒錢建立品牌――建立一個在全國範圍內擁有聲量的品牌。由於有資本支持,字里行間可能在短期內的盈利壓力並不是非常大,但這一天對於每一個品牌來說都是來的越早越好。在品牌層面字里行間似乎還沒有想得太清楚,它就像早期的誠品,也許未來某一天它會像今天的誠品一樣成功,這要取決於它的行業眼光和經營策略,而這些則又取決於足夠的資本支持,沒有資本支持去談行業眼光和經營策略其實是空中樓閣。粉絲經濟戰略:萬聖書園作為北京最具有人文氣息的書店,萬聖書園是北京“文化地標”之一,不少來這里的人將它視為一片理想聖地。與大部分書店不同,萬聖書園主營人文社科、哲學、法律等思想性專業書籍而很少有暢銷書。如果通俗意義上的80/20法則在這里也適用,那萬聖書園恐怕早已難以為繼。萬聖書園之所以在這個時代能夠生存下來,跟它多年來培養的大批鐵桿粉絲是分不開的。KK說擁有1000個鐵桿粉絲的小眾藝術家能夠過上中產生活,那麽擁有10000個鐵桿粉絲的書店也許能活下來。創始人劉蘇里本身是個較有聲望的學者和活動家,圍繞著他的氣質建立起的書店吸引了不少擁有同樣氣質的理想主義者。季羨林曾經評價說:萬聖有其不可替代的地位;因為這個體系,有人專程從千里之外趕來拜訪,稱之為“朝聖”。隨著體系愈發強大,“萬聖”這個名字的含義漸漸由最初的“萬聖節”變成了“一萬個聖人”。這“一萬個聖人”大概就是10000鐵桿粉絲的寫照。在這10000鐵桿粉絲中,不少人海是“關鍵意見領袖粉絲”,多有報道說“季羨林、林毅夫、王石、劉瑜等都是萬聖的常客;阿拉善、壹基金等公益機構核心人物也在此出沒;浦誌強等在微博上比較活躍的律師也來這里;中科院一些科學家,甚至黨政高層、異見人士也匯集在此。”這些意見領袖對於萬聖書園的品牌背書使得這里幾乎成了中國思想界的重鎮。萬聖書園至今已有20年的歷史,這對於一個主要經營人文類圖書的民營書店來說簡直是個奇跡,在這個喧囂的世界總有人堅持著理想,但這理想能堅持多久呢?也許20年並不算太長。在方所書店的玻璃門上,有一句詩人也斯的贈語:“但願回到更多詩歌朗讀的年代:‘隨風合唱中隱晦了的抒情需要另外的聆聽。’”這句詩是一個美好的祝願,但其實我們明白那個單純的年代已經一去不複返了。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:尋空 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 民營 書店 生存 之道
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【第一爭議】政府補貼實體書店也有錯?

http://www.infzm.com/content/100345

2014年4月23日,世界讀書日,北京三聯韜奮書店24小時書店正式掛牌營業,該書店總經理樊希安稱:「首先是來自我們三聯書店八十年來始終秉承的由我們創辦者之一鄒韜奮先生提出的辦店宗旨:竭誠為讀者服務。」不過最重要的是錢從哪裡來。據介紹,一是2013年12月政府免掉了書店13%的增值稅,該書店因此節約成本100萬元。二是該書店2013年獲得了100萬元的中央文化產業發展專項資金。

書店接受補貼助推「全民閱讀」,也有錯?

正方:政府為了提倡全民閱讀起見,補貼三聯韜奮書店。是稅收用之於民的體現,比官員把錢花在三公消費上要好得多。三聯韜奮書店接受了補貼之後用來開24小時不打烊的書店,竭誠為讀者服務,這才是把錢用在了「公益」的刀刃上。該書店不唯利是圖,堅持把公益置於商業利益之上,履行了企業的社會責任,應該是大家的表率。不知道一些噴子為何攻擊政府補貼書店。

反方:書店呼籲與接受政府補貼,是強迫納稅人出錢給自己埋單,損人利己有什麼高尚可言?明明書店得到了好處,為什麼還擺出了一副公益的姿態?你真有底氣竭誠服務讀者,就拿自己的錢出來搞,如果虧錢了還一直做下去那真叫公益;如果還能掙錢,那就商業與公益兼得了。政府補貼,初衷是提倡全民閱讀,最後是補貼了書店和一小撮愛好夜讀的讀者,不太好吧?

正方:高質量的實體書店提升一個城市的文化品位,甚至成為城市的名片。例如台北的誠品書店,已經成為一張文化名片,去台灣遊歷的文化人誰不知道,「到台北,逛誠品」已經成了許多遊客的口頭禪,甚至有人專門去台北逛誠品書店。如果通過一定的政府補貼打造出像誠品一樣名聲在外的書店,會對一個城市產生多大的「正外部性」,算一下大賬就知道有多划算了。

反方:台灣誠品的成功源於政府補貼呢,還是其商業模式?誠品與其說是一家傳統書店,還不如說是一家以書籍為營銷主題的綜合性Shopping Mall。表現在產品上,除了中外圖書,還有兒童用品、文具玩具與影音製品,還有餐廳和咖啡廳配合,以及家具、畫廊、花店、瓷器與珠寶等場館;同時還有音樂會、報告會、座談會、表演與展覽等各類活動。別用誠品忽悠政府。

正方:現在內地實體書店受到網絡書店的衝擊,經營慘淡,鮮有盈利的,再這樣下去,實體書店都要垮了。政府補貼實體書店,部分緩衝了實體書店受到的不正當競爭。例如網絡書店打折很厲害;要是搞來了國外的風投,甚至通過燒錢虧本的方式擴大市場份額。這哪是正常的商業競爭啊,分明是對實體書店的殺戮。政府要是不補貼,實體書店都要垮了,哪裡出得了誠品。

反方:實體書店需要開在鬧市,鋪租不菲;網絡書店需要倉庫,放在城郊就可以了,並且讀者購買的成本低,在網上找到書下單就行了,不需要鄭重其事去一趟城裡。長遠看,實體書店不敵網絡書店是很正常的,政府補貼解決不了問題。至於說網絡書店能吸引風投燒錢,那也是風投看到長期盈利的前景,風投也不是傻子為顧客做好事的,否則實體書店也去吸引風投啊。

【點評者說】目前實體書店尤其遭人非議的一點是,一邊呼籲與接受政府補貼,一邊要求政府限制網絡書店新書打折。言下之意:我新書打折賣便宜了就虧本了,但網絡書店還能生存下去,所以要通過政府約束競爭對手的行為,這有點競爭不過就乞靈於權力的意味,好比兩個小孩打架,落下風的一方叫來了家長。問題是:如果政府真限制新書打折,在網絡銷售渠道強勢的前提下,新書的明面定價會下降,理論上,和目前新書較高的明面定價再打折是一樣的,因為是讀者的支付能力與支付意願決定了新書能賣多少錢,而不是新書的明面定價。

第一 爭議 政府 補貼 實體 書店 也有 有錯
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巨量資料 從台積電到誠品書店都捧錢買 天睿年賺百億 靠「大數據」淘金

2014-05-19  TWM  
 

 

「大數據」到底有什麼魔力,從臉書、LinkedIn到美國航空業者都需要它?數據倉儲龍頭「天睿」,讓台灣大哥大、誠品書店到台積電都捧著鈔票買它的產品。

撰文‧周品均

有一家公司,它靠著數據(data)就能賺錢,從中華電信、台灣大哥大、遠傳電信三大電信商,到兆豐銀行、中國信託、國泰世華等大型金控公司,就連誠品都是它的客戶,它是全球資訊倉儲龍頭公司Teradata(天睿)。

五月九日,上海不到攝氏二十度的天氣透著涼意,但在全球資訊倉儲龍頭公司Teradata(天睿)舉辦的大數據(Big Data)高峰會現場,卻能感受破表的熱度。有人從歐美來、還有從亞洲各地來,為的就是想知道天睿要怎麼靠挖數據賺錢。

看看這些數字吧,去年天睿營收達二十六.九二億美元(約新台幣八○七億元),淨利益達三.七七億美元(約新台幣一一三億元),而這每一塊錢,靠的都是數據。

「數據將成為新的貨幣。」天睿國際集團總裁Hermann Wimmer話說得直白,意思也就是,當網路將每個人串聯在一起,物聯網也蓬勃發展,大數據就成為了大事(Big data is a big thing),巨量資料的應用將改變未來。

「找朋友」功能

臉書跟進運用

如果你是每天使用臉書(facebook)的人,你肯定對臉書上的「你可能認識的人」這項功能不陌生。不起眼的一樣小功能,卻讓不少失散多年的同學、朋友、情人重新牽上線,而這個功能背後的最大推手,其實就來自天睿。

第一個使用這項小工具的,是美國社交網站LinkedIn。二○○九年,LinkedIn推出這項「找朋友」的功能,獲得龐大迴響,讓臉書也跟進,擴大交友圈。但大多數人不知道的是,這個「找朋友」功能正是天睿與LinkedIn分析大數據的成果。

「你瞭解這對LinkedIn的幫助有多大嗎?」天睿大數據事業部總監孔宇華談起這項合作案的成果,也不禁提高了音量。原本,孔宇華在LinkedIn只有二十位朋友,可是用了這項「找朋友」工具一週後,他的朋友數大幅增加至五百位。

實際上,要做出這項功能,你必須知道對方就讀的學校、工作、經歷及他現有的朋友有哪些人。當初LinkedIn在開發這項功能時碰上瓶頸,用過去的資料分析方式,進行這麼龐大的資料整合與分析,「基本上是做不出來的」,孔宇華不諱言,這也是為什麼LinkedIn找上天睿的原因。透過大數據架構,LinkedIn團隊只花了兩個月,就做出這項功能的草創版。

孔宇華分析,對社交網站來說,網站上使用者的活躍度是最重要的,若一個社交網站的使用者很多,但活躍度卻很低,也並非業者樂見,每個社交網站都在追求同時擁有大量使用者與高活躍使用度。

用戶消費資訊

讓電信商有賺頭

儘管所有人開口閉口都說著大數據,但大數據仍然缺乏明確的定義與範圍,就拿「找朋友」這項功能來說,到底能替臉書帶來多少收入,沒人能說得準。然而,這在天睿大中華區首席執行長辛兒倫看來,卻不是那麼一回事。

每個人的生活裡,都充斥著各式各樣的數據,從生日、性別、學歷、經歷、居住地等基本資料,再到薪資收入、喜歡的品牌、喜歡的音樂、有興趣的品牌等等,這些數據堆積如山,就像一座待開墾的金礦。

「我們要做的,是在這座礦山裡,儘可能的採集、收集大量的礦石,進行粗加工找出含金量,再將黃金提煉出來。」說到這裡,辛兒倫突然笑開懷,「事實上,以開礦煉金比喻大數據,是我發明的。」最早看到這座金礦的,其實是電信商。面對使用者每天使用手機、網路製造的瀏覽資訊、移動方位、群體關係等各式各樣的巨量數據,可以透過大數據分析使用者對什麼訊息有興趣、什麼族群使用什麼App、哪個地點有特定族群的分佈等重要商業資訊。

就拿台灣三大電信商來說,他們想找出到底上千上萬的使用者在通勤時都在做什麼。假如他們都在通勤時閱讀,那麼電信商能讓這些消費者使用某個閱讀App,甚至分析他們最愛讀哪一類的內容,在上面賣廣告、或是賣內容給消費者,都能讓電信商賺到額外的收入。

同樣也信奉大數據的,還有誠品。「透過大數據的分析,誠品可以發現到實體書店消費,以及在網路書店消費的消費者各是哪些?他們購買的書籍種類又是哪些?」再用這些資料變成有用的資訊,重新安排新書、暢銷書等排放順序與位置。

「重點還是在,他們要用大數據的力量,讓消費者更想把書買回家。」天睿主管說,這些祕密都藏在大數據裡。

如果你以為大數據只有行銷用得到,那可就大錯特錯了,因為連製造業者也需要大數據。以台積電為例,晶圓製造需要經過黃光、薄膜、石刻、清洗等近數百道步驟,每一個步驟都會產生相關數據,以前他們分析數據的方式,就像是拿著放大鏡找出缺失,埋頭在製程裡找bug(問題),可是進入大數據時代後,我們拿的是顯微鏡,用數據幫他們找出缺陷,讓他們的良率更好。

從台積電、台灣大到誠品,它們共同的特點就在於,它們手上都有很多的數據,「可是,大數據真正的價值來自於,找到珍貴訊息有效運用,然後提高收入!」說穿了,這些公司需要大數據的目的,可能是提高效率、或是增加客戶數,最大目的都不外乎要能幫公司賺更多錢,而辛兒倫做的,除了要幫它們在數據礦山裡煉出黃金來,還要能結合工具與模型,把這些黃金做成漂亮的金飾,賣出去。

過去,也有數據分析,這與進入大數據時代有什麼不同?許多人都有相似的問題。可是,你該看看這些統計數據,現在每一秒鐘新發送的電子郵件多達二九○萬封,每分鐘YouTube用戶上傳的影片長達一○○小時,這告訴我們一件事:九二%的數據,其實是在這兩年所創建的。

市場成長力道

比傳統科技產業高六倍

也就是說,每秒鐘過去,等待被挖掘、被分析的數據正排山倒海的出現,如果用以往的工具,可能要花上好幾年,才找得到可用的數據,「可是現在不一樣了,你要更有效率的用軟體與工具,整合、挖掘與探索更多有利的數據。」在辛兒倫看來,這就是為什麼客戶需要天睿的原因,對比過去的數據分析,現在的數據處理量、速度都呈現驚人的成長。

根據市調機構IDC的預估,在二○一七年之前,大數據技術與服務市場的年複合成長率達二七%,市場規模也將擴大至三二四億美元,大數據市場未來的成長力道比傳統科技產業要高出六倍。

「大數據已經不是一項選擇,而是沒得選擇。」一位業界人士這麼說。

一場由美國航空公司談論如何運用大數據進行個性化定價的經驗分享,透過大數據的分析,找出不同族群訂票的習慣,進而推論出適合不同族群的定價策略。最後一張簡報秀出「訪問率提高三○○%、點擊率成長二○○%、退出率極低」的營運績效,這個淘金成果抓住了在場每一位與會者的目光。

所以,別再說只有科技公司才需要大數據,美國航空公司就是最好的例子,電信業、金融業、製造業、零售業都在加速大數據開發與應用,「以前談論IT只談技術,但我要告訴你,未來三十年,訊息(應用)發展將逐步超越技術!」辛兒倫的答案相當肯定。

一看就懂的大數據

—流程簡圖

每筆數據都是待開發的金礦email 交友圈 拍照 行動裝置App 瀏覽的網頁 YouTube 地標打卡淘洗金砂加工製成 資料整合 資料挖掘 資料分析

數據變黃金 新商業模式

天睿公司

成立時間:1979年

負責人:Michael Koehler

市值:63.8億美元

主要業務:資料分析、資料倉儲與整合行銷管理的解決方案主要客戶:中華電信、台灣大哥大、遠傳電信、兆豐銀行、中國信託、國泰世華、台積電、奇美電子、誠品書店、長榮航空、宏達電子近3年獲利:2013年3.77億美元2012年4.19億美元2011年3.53億美元

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【案例】一枝獨秀的誠品書店:從用戶體驗來設計商業模型

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6957
首先從業態發展來說,誠品也是經歷了從傳統書店的起步到現在的體驗式消費。中間經歷了漫長的十多年,在書店行業中誠品不算歷史悠久的,但絕對是一個突破行業領域最快的。傳統的誠品可以看下西門町店。基本書區就是一個標準的傳統書店,但從圖書分類、擺放、陳列上都有和內地不同的形式,尤其是分類上,西門町店是按作者姓氏筆畫的,這點在很多新業態門店內已經沒有了,也證明了他的傳統性。

傳統的誠品值得我們借鑑的是大量參考了快消行業的營銷推廣方式,包括客戶引導、熱點推薦、動線設計等,以及各類 pop 看板、堆頭陳列、促銷形式等都帶著明顯的快消品基因。店員在上新或者調整陳列的時候都有一份工作單,上邊清楚的羅列和各項工作的細節,這樣能做到門店的陳列標準化。關於熱門事件的營銷,採用的是總部統籌,門店落實的方式,因此聯動措施非常及時而有效,基本能做到半日響應。這是內地書店,尤其是連鎖書店很難達到的效率。

隨著發展,誠品也慢慢意識到傳統書店所面臨的瓶頸,二代店可以考察敦南店,敦南店是誠品老店,在辦公樓裡,也是誠品開始融入非書商品領域,但從目前來看敦南店從商業角度來說不算成功,因為是比較傳統形式的多業態化書店,還是書為核心,和國內的大型書城一樣,佈局分隔比較死板,書歸書,非書歸非書,就導致非書區人流驟減(這幾年開始調整非書的商業佈局,情況有所好轉),轉化不足。

之後第三階段就可以投射到信義店的模式了,信義店應該是誠品真正從書為主轉型為書和生活並存的形態了,尤其重要的是誠品此時真正意義上轉化為文化地產,開始大力的建立品牌文化,營造用戶的文化認同感。整棟樓和所有業態開始真正融合,書和非書以及相關服務(餐和飲)都圍繞著成品文化來構建,包括內裝和硬設,同時在店內開始突出誠品生活,淡化第三方品牌。應該說從信義店的這種商業模式定型後,誠品開始煥發了真正的商業價值,一舉超越了書店整合行業的商業基準了。當然此時反駁的聲音也是此起彼伏,尤其是書店行業,很多認為誠品不是一家書店,不屑與誠品為伍(這點在內地也有很大比例的認知存在)。

誠品繼續進行商業的迭代和進化,能明顯感覺信義店的模型還未達到誠品心中的預期,於是松菸店橫空出世,其實松菸店是一個名義上的試驗店,但明顯能感覺到誠品的野心,書已經完全融入了生活態度的體驗之中,所有的產品都是營造出一種融合的氛圍,互動體驗的空間佔比越來越多,獨特設計感的產品越來越多,在這裡生活佔了主導,書只是其中一個重要部分而已。

從誠品的商業進化我們可以看到他對於現代商業的理解和融合,尤其是在書店行業裡,可以說是一枝獨秀,值得我們思考,可能也是借助於他們的非傳統和不當局者的身份,才能從真正意義上的用戶體驗著手來進行商業模型的設計!

從硬件規劃和設置上來說,誠品的二代和三代店注重了設計感,尤其是空間設計和場景設計,現代商業的發展越來越體現出用戶體驗過程的重要性,很明顯,誠品在這些店上的用心就是為用戶營造出一種融入式的生活氛圍中,在這裡你能找到自己生活訴求的對撞點,這點其實很類似宜家的做法。其次對於書區來說,誠品也做到用戶體驗上的精益求精,收銀區參考了西方的集中過道分佈結賬式樣的收銀(類似機場辦理值機)隨時開啟收銀通道而不會發生用戶換通道的形式。在門店各個位置都有查詢終端,可以隨時便於查詢商品(類似宜家),查詢點、收銀點、會員服務點分佈設置,便於用戶的分流……所有的這些服務佈局的設計和規劃,都是值得我們好好學習的。

從軟設角度,也就是軟件服務方面,這點要歸諸於台灣的人文氛圍,一直覺得台灣服務員的微笑是真誠的,和最能引起你的幸福感認同的,這點來源於年輕人對於服務領域的自我信心,因此這種服務是主動式的,而非洗腦式被動的,他們有服務的榮譽感,讓用戶感到發自內心的親和力。這點香港誠品有較為明顯的不足。

上述幾點是關於成品用戶層面的淺層體驗,不足以涵蓋誠品帝國的各方各面,但從局部也可以一窺而知全豹,我們需要學習的真的太多太多。

來源:知乎
作者:傅璟
案例 一枝 獨秀 的誠 誠品 書店 用戶 體驗 設計 商業 模型
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誠品書店吳清友:感謝上天讓我賠了15年的錢

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=42992

  每一個生命來到這個世上都有他的功課,我們每個人都有不同的因緣。對我而言,經歷了上天賜給我的先天性心血管疾病,經歷了年少的貧困,雖然非常幸運地在工作了十幾年後獲得了豐厚的財富,但在30多歲時我開始反省生命。


  上世紀50年代,我出生在台灣省西南沿海地區,是全家表現最差的孩子,但我一直相信自己的心靈是善良的。「誠」字是我們家的家訓,父親常講「財物有時而盡,唯有『誠』字是終身受用不盡的。」


  我在30多歲時蒙天眷顧,在極短的時間裡累積了很多財富。但其實內心是不安的,我認為自己是漂泊的,明白金錢和物質無法直接安慰我的靈魂。


  當時我經營著一個小公司,自覺產生了瓶頸,所以我上了很多不同的課。上管理學的時候,看了一本書叫《靈機實務》,其中提到一個新的概念:「當你做一個新計劃的時候,可不可以把你的一切想法歸零再去考慮呢?」


  我是在30歲時讀到這本書,其中具體內容已經不記得了,但這本書所講的「靈機」讓我問自己兩個問題:假如說一切歸零,不做原來的行業,我做什麼?第二個問題是,如果我的生命歸零,生命重新開始我又期待什麼?


  坦白說「生命歸零」,我是被迫的。因為我的心臟手術在當年是很危險的,很有可能沒有機會再見陽光。在病痛之後,我心裡非常迷茫:錢是有的,但生命與存在是無常的。我自己是無明的,是沒有智慧的。在那個年代的我活得有一點不自在,所以試圖去尋找一個所謂理直氣壯活下去的理由。


  在這個時候我開始閱讀哲學和心理學方面的書:《弘一大師傳》和史懷哲先生的《文明的哲學》,這兩本書給了我最重要的影響。


  史懷哲先生有一段話說:這種肯定的信念是要求我們構想出使個人的、社會的以及全人類的物質與精神臻於完美的理想。大自然是上帝最偉大的創作,人類最偉大的創作盡在書本當中。


  而我沒有那種勇氣選擇弘一大師那一條路,坦白說,經營誠品書店也不過是一個心靈生活的逃兵。


  但這開啟了我對經營書店的興趣,在此之前我對書店完全沒有概念。


  從這之後,我開始考慮所謂人生的價值到底在哪裡?我提出了人文、藝術、創意和生活為理念的誠品之旅,也就是善、美,不斷的精進。正是這個理念讓我堅持下來。


  因為病痛的關係,我沒有辦法按照商學院的理念做五年、十年的長遠規劃。我必須要考慮的是當下的每一步,唯有這樣才能安撫我的心靈。我本來以為準備一點小本錢可以賠個5-8年,沒想到一賠就是15年。


  我要感謝上天讓我賠了15年的錢,使得我有機會第二次看清自己。第一次看到自己,是當我的財富超過生活的所需之後,我覺得錢對自己已不再那麼重要。經歷了誠品的連續15年虧損後,我看到了自己對生命的態度是誠懇的。可能我的這種誠懇在很多人看來是執迷不悟,是不知變通。


  誠品書店連續虧損15年,對於商學院來說這可能不是一個好的案例。但我從中明白一個道理,當一個企業的規模和影響力都不夠大,沒有被絕大多數人認可的時候,即便有再好的理念,賠錢是一定的。一方面是我的經營能力有問題,另一方面是「利」他做得不夠好,不夠多。


  所以,企業家們最好是能賺取心安理得的利潤,只有「利」他之後,才能賺取真正屬於自己的財富。


  你賣一本八卦雜誌和賣一本好書,在POS機上可能顯示的都是25塊人民幣,但是有良心的經營者會知道,它所包含的意義是不同的。


  誠品在台灣有幾個特殊的點,其中有的點是在醫院。每當我看到病人們在我們賣簡餐的地方吃一碗熱騰騰的面,這帶給我的感動和他們在普通購物中心裡吃麵的感覺是不同的。


  誠品書店大約有400個公共座位,從零售店經營角度來看,這些座位是沒有價值的,是無效的,應該拿來擺更多的書和商品。但誠品書店做出了擺放公共座位的決定。


  開連鎖店的人都明白,簡單複製可以降低成本,加速擴張。但為什麼每一家誠品書店都有與眾不同之處,書的組合不一樣,裝修的空間和風格都不一樣呢?在台灣大學裡開設的誠品書店,無論是空間設計,還是裝修材料都非常簡樸,但風格明顯。因為我們知道那個空間是學生們進出的地方,我們不必去用光亮的大理石和豪華的材料裝修。我們希望學生走進書店後,能讓他們覺得這個空間是屬於他們的一部分,體會到人和空間的恰當融合。


  對我而言,我在誠品書店看到的每一個人都是一本大書,因為每一本書,每一個人都有他不同的價值,不同的思考,不同的人生閱歷和對生命的體驗。他們都是值得尊重的個體存在和生命個體。


  (本文內容改編自吳清友先生在中歐國際工商學院舉辦的《資本零距離》講座的演講速記稿。1989年,第一家誠品書店誕生於台北仁愛路圓環,本著人文、藝術、創意、生活的初衷,發展為今日以文化創意為核心的複合式經營模式,成為台北的文化地標。)

誠品 書店 吳清 清友 感謝 上天 讓我 我賠 賠了 15 年的 的錢
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苦撐32年 賣過禁書、聲援社會運動陳隆昊 台灣獨立書店先行者


2014-08-04  TWM  
 

 

甫獲台北文化獎的唐山書店老闆陳隆昊,見證台灣三十多年來的學術思潮和社會變遷,在連鎖書店當道的年代,他堅守獨立書店的價值,期待更多人走進巷弄,領受這美麗的社區人文風景。

撰文‧賴若函

在台灣大學前面、台北市新生南路三段三十三巷內,隱晦的唐山書店招牌,三十二年如一日地掛著,約莫五十坪的地下室空間,擺滿了各式人文社會類書籍。早在戒嚴時期,唐山書店就引進國外先見、西方左派理論和社會科學書籍,見證台灣三十年來的學術思潮、社會變遷,成為許多台大學生共同的求學回憶。

唐山書店老闆陳隆昊,花白頭髮下掛著親切笑容,縱然在多年搬書的辛勞下,造成膝蓋軟骨退化,讓年過六十的他,走起路來不甚順暢,但一談起書,就立刻流露出意欲滿滿的神情。

陳隆昊以賣書、出版為志業,閒暇時最大樂趣也是讀書,七月中甫獲得第十八屆台北文化獎的他,長期推廣獨立書店,關心書市興衰、聲援社會議題,也是台灣獨立書店文化協會的理事長。

資深文青

將獨立書店精神傳揚海外

七月二十一日採訪當天,他剛從香港書展回來,以獨立書店文化協會的身份,向國際傳揚獨立書店的風貌。在書展中,陳隆昊一本書也沒有帶去賣,反倒是仿照實體書店外觀,透過一連串的影像、照片、書籍以及書店地圖,呈現台灣獨立書店的精神。

「香港和中國媒體感到很新奇,抓著我問不停。」陳隆昊說,寸土寸金的香港、社會主義下的中國,崇尚台灣書店自由多元的色彩,也很難想像,有不以營利為最主要目的、關懷社區或社群發展的獨立書店存在。

在香港的三天內,他和獨立書店文化協會祕書長、東海書苑老闆廖英良接受多次採訪,暢談台灣的獨立書店和個人經營理念,「是一次很棒的文化國民外交。」陳隆昊說。

地下精神

不畏當局「關切」賣禁書

與書結緣,是在陳隆昊的初中時期。

老家在新竹縣關西鎮,由於當時讀書風氣不盛,祖父擔心他考不上好的高中、大學,便在初二時,把他送往鄰近鄉鎮求學。

十幾歲就離鄉背井的他,心中十分徬徨與孤獨,一天,他無意間走進一家書店,當翻開《第二次世界大戰祕史》時,被深深吸引住,「書,從此成為我最好的朋友。」陳隆昊說,這本書後來還被數學和歷史老師借閱,作為書店老闆的選書功力,可見一斑。

對人文、社會領域充滿興趣的陳隆昊,一路唸完台大考古系、政大邊政所,開始從事「翻版書」工作,也就是在台灣版權意識不高、《著作權法》尚未出現的年代,直接照相翻印原文書。他以家為辦公室,父親協助接訂購電話、包書,再由他送書給訂戶。

「本來我想要擁有兩百種自己的翻版書再開店,沒想到,一場雨加速了計畫。」有一年暴雨過後,桂冠出版社位於地下室的倉庫因排水管塞住,大雨就一路從樓梯流到地下室,造成書籍泡水的嚴重損失。

房東慘賠,桂冠出版社也不租了,陳隆昊看準一個月只要四千元的租金,大膽和房東簽下「天災損失自負」的合約,在翻版書累積約八十種時,開始經營唐山書店;後來,經歷兩次搬遷,卻也不脫離同一條巷子。

開書店的那一年,是一九八二年,三年前發生的「美麗島事件」,震盪了整個社會,各種國際惡評、抗議連署、罷課風潮方興未艾。在政府箝制言論、思想的年代,唐山為渴望新知的年輕人,提供馬克思、傅柯、哈伯馬斯、新馬克思主義等左派、新左派思潮的著作,也引起當時警備總部、新聞局關切,成日上演搜走禁書的戲碼。

陳隆昊總要隨時藏好新進的禁書,只留下一、兩本在陳列架上,供員警查搜。曾經,警總收買工讀生,找到藏書位置,一口氣搜刮好幾箱的禁書,幸好當時是解嚴前夕,箝制言論自由的力量已弱,才讓他逃過牢獄之災。

慧眼識書

領先引進紀登斯、桑塔格

「地下精神」始終不滅,至今,通往位於地下室書店的樓梯間,兩側牆壁密密麻麻依然貼滿各種藝文、社會運動、學生活動的海報,這也是唐山書店給予社區的人情味,任何人想要宣傳,都可以利用這個空間,「我只有一個要求,就是不要貼在活動時間未結束的海報上面。」陳隆昊笑言。

從翻版書起家,唐山書店除了賣書,也進行代理、出版的業務,進書以人文、社會科學為主,許多主流書店難得一見的大部頭書,冷僻艱深的文、史、哲與社會學專門書,這裡都找得到。

例如,寫《第三條路──社會民主的更新》的英國社會學家紀登斯、英國歷史學家史景遷、美國女權評論家蘇珊.桑塔格等當代人文思潮大師的著作,都是陳隆昊率先引進台灣,然而,當這些作者紅了,大出版社便以其雄厚資本,贏得後續的書籍代理。

「與其說是出版業者,他更像是一個文化人。」與陳隆昊相交十多年的好友、佛光科技大學中文系教授林明昌說,陳隆昊為人謙和,具理想性、實踐能力,雖有商業頭腦,卻從不是為了營利營運。這點,從他多年來協助出版許多華文學術書籍、現代詩、劇本幾乎是賠本在做,就可看出。

「資本主義社會下,以大吃小是正常,我也從不認為做生意能以小搏大。」對於近年來大型連鎖書店林立、網路訂書的便利所帶來的衝擊,陳隆昊直言,書店的虧損連年發生,這條路還能往前走多久,他也不知道,但一直以來,他總是不放棄獨立書店特有的價值與精神。

人情味濃

顧客一上門就能量身選書

「顧客走進來的那一刻,我可以很快認出,並主動推薦他可能需要的書。」陳隆昊說,許多客人都是數十年的交情,從學生到成為老師,唐山書店是他們探索知識的基地;也有不少台大老師,會在開學訂書時指名唐山書店,這種濃密的情感,和凡事電腦化、以會員卡認人的連鎖書店,自是不同。

從學生時期在唐山書店買書,後來進入書店打工,到現在成為陳隆昊助理的蔡峻宇,兩人相識七、八年,對於老闆勤奮的工作態度、對知識的熱情、對人的寬厚,他充滿感佩。

蔡峻宇說,陳隆昊只要聊到歷史、多元民族、社會學、客家文化等主題,就會侃侃而談。有一次,他們去一家印尼小吃店,才和老闆沒說上幾句話,陳隆昊便分析出其家鄉所在位置和文化背景;他形容,陳隆昊是工作與生活上,都離不開書本與知識的人。

家人,也是陳隆昊不可或缺的力量。「早年書店、出版社很好賺,買幾棟房子不是問題。」陳隆昊說,一本厚厚的《哈伯瑪斯研究》原文書,一賣就是幾百本;但近年幾遇經營危機,除了吃老本苦撐,全仰賴家人無怨無悔的支持。

陳隆昊的太太在上市公司擔任財務長,雖然學的是精打細算的管理,卻始終支持先生的書店,認為這是有意義的事。

記者採訪時,陳隆昊手中拿著一本《英日字典》,問起來歷,原來是他最近開始學日文。為了讓年邁的母親感受到生存的動力,他沒事就鑽研日文書籍,遇到各種問題,就詢問受日本教育的母親。

看著母親為瞭解答疑惑,開始翻起日文百科全書,是陳隆昊最巧妙的盡孝之計,也讓他感受到人被知識所激發出的熱情。

一三年,獨立書店文化協會成立,陳隆昊被推舉為理事長,不時至各地演講、開會、帶領獨立書店參展,期待讓更多人認識這些在地書店的獨特理念,並願意走進書店支持。他也時常思考書店多角化經營的可行性,不到最後一刻,這位懂書、愛書的書店老闆,都會堅定地走下去。

陳隆昊

出生:1951年

現職:唐山書店老闆、

台灣獨立書店文化協會理事長學歷:政大邊政所(現民族所)、台大考古系(現人類學系)家庭:已婚,育有二子

 
苦撐 32 賣過 禁書 聲援 社會 運動 陳隆 隆昊 臺灣 獨立 書店 先行者 先行
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克強總理杭州行去哪兒?買哆啦A夢 逛書店

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-11-22/877649.html

幾天前,李克強總理在浙江義烏中國“網店第一村”的青巖劉村,拉著網店老板們聊生意,兩天前,總理又到了杭州,與出席首屆世界互聯網大會的中外大佬們,就互聯網發展和開發創新等議題,進行共享共治、合作共贏的“頭腦風暴”。

那昨天他又去了哪兒?一大早,李克強總理到了浙江大學,孩子們都激動了。

“一大早就多了好多的安保,我們都知道有‘大人物’要來,沒想到來的竟然是總理,還能有機會和總理握握手。”一位居住在杭州拱宸橋橋西的朱大伯告訴《每日經濟新聞》記者。

《每日經濟新聞》記者來到橋西歷史街區,已經是昨天下午5點過,日暮下的拱宸橋上依然如往常般人來人往,看不到多少總理來過的痕跡,只是在路邊閑聊交談人的口中,還能依稀聽到“總理”、“握手”等詞匯。

 21日上午10時許,李克強總理來到杭州拱墅區運河文化廣場,從運河東岸走過拱宸橋,參觀了橋西歷史街區,又從中國刀剪劍博物館後門的小路右轉,坐上中巴車離開。

 “從橋那頭走過來,到上車大概半個小時左右。”據朱大伯回憶,一大早,住在附近的許多老人都還是像往常一樣,來到河邊散步聊天,直到總理到來,參觀的全程景區里都沒有封道,“也有不少遊人聞訊來的,擠得比往常熱鬧了很多。”

占地約7公頃的橋西街區因位於拱宸橋西側得名,是京杭大運河杭州段僅存的2處依河而興、有悠久歷史的街區之一,清朝、民國以來的民居保存完整。2014年6月,“中國大運河”被列入世界遺產名錄,其中杭州段首批申遺點段有11個,橋西歷史街區是其中之一。  

在大家的回憶中,李克強總理的出現,足夠親民,更足夠親和,大家都在叫“總理好”,李克強也熱情地和大家打招呼,握手;看到老人坐在輪椅上曬太陽,還特意彎下腰與她握手。


“哆啦A夢”玩偶火了       

  “樂漫土”創意文化館是一家專營粘土玩偶的小店鋪,也是昨天總理進門參觀的一家小店,記者進門的時候,店主吳小莉還在和大家回味著總理來訪的細節。

“不管事先有沒有安排,我都覺得總理肯定會進我的店。”

吳小莉告訴記者,李克強總理一進店門就開始仔細參觀起掛在正廳里的作品。“一開始,總理以為這些都是機器加工的工藝品,在我告訴他這些都是自己手工制作的時候,他很驚訝,又像要檢驗真假似地上前仔細摸摸一件粘土水仙的葉子。”

吳小莉說,她制作的一副手工拱宸橋粘土畫還得到了總理的表揚。 

在“樂漫土”,總理呆了許久,參觀過作品以後還和學習制作粘土玩偶的孩子們合了影,臨出門前,總理看上了一件放在門口的“哆啦A夢”粘土玩具,“總理問我這個賣多少錢,我就說想送給他,結果他還是掏出了100元錢。”這時身邊的工作人員打趣,“這100元錢是總理掏的,該裱起來。”

吳小莉是浙江人,嫁到臺灣後,文化館所用的粘土都來自於臺灣。 而因為受到總理的青睞,“哆啦A夢”玩偶也成了搶手貨,當天已有不少的人上門來購買。

“現在紙質書還是有不少人喜歡的”    

“總理好,歡迎到書店來坐坐。”昨天,“曉風書店”老板朱鈺芳鼓足勇氣的一句話,無疑讓這家原本在杭州小有名氣的“小資”書店名聲傳遍了全國。

“我也不知道今天怎麽沖口招呼了,可能是覺得總理寫信給三聯書店的事情給了我鼓舞,拉近了我們的距離吧。”朱鈺芳告訴記者,當時的情況是參觀完街區,安保人員已經開始引導著總理準備上車,卻被自己的一句招呼引進了店門。

聽到招呼的李克強,停下腳步,笑著說“真的好長時間沒進書店了”,隨即轉身進店。

總理進了門,手上抱著孩子的朱鈺芳特意囑咐孩子叫聲“爺爺好”。

在參觀過程中,李克強總理問了不少的問題,書店現在是不是不好經營、有什麽困難?現在的顧客有哪些?什麽書暢銷?朱鈺芳一一回答:現在大家都喜歡看ipad、kindle,經營確實比較困難,好在有很多老顧客會經常來光顧;因為APEC會議不久前在北京召開,最近偉人、名人傳記比較暢銷。李克強說:“現在紙質書還是有不少人喜歡的。”

4月22日,李克強給北京三聯韜奮書店全體員工回信,贊賞書店推出的“深夜書房”“很有創意”,希望把24小時不打烊書店打造成城市的“精神地標”。他表示,閱讀能使人常思常新。據《新京報》報道,這是李克強第二次致信三聯書店。2012年6月書店80周年店慶時,李克強也曾專門致信,說“我是三聯書店多年的讀者,也曾經常在三聯韜奮書店的書叢中流連並購書”;“生活中不能沒有讀書,讀書總會得到新知,即便是溫故亦可知新。”

而這件事,也被朱鈺芳牢牢記住,在跟總理對話中提及:“您之前給三聯書店寫的信我們看到了,很受鼓舞。我會努力把書店做好。”

臨走前,李克強總理翻看了楊絳的小說《洗澡之後》,樸槿惠的《絕望鍛煉了我》。我記住了。”

曉風書屋是杭州知名民營書店之一,1996年開辦,目前有固定會員20多萬人,已舉辦560場文化活動。

克強 總理 杭州 行去 哪兒 哆啦 書店
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誰說實體書店要消亡了?亞馬遜都開了第一家實體書店

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4707207.html

誰說實體書店要消亡了?亞馬遜都開了第一家實體書店

一財網 下木 2015-11-04 15:33:00

亞馬遜的實體書店則有一個其他書店難以企及的優勢:依靠長期積聚起來的在線書籍銷售數據,亞馬遜能輕松找到已經被證明最受歡迎的圖書商品,然後再拿到線下來銷售 。

就在全世界的實體書店都在視亞馬遜為最大的洪水猛獸時,亞馬遜自己也開了一家實體書店。

這是亞馬遜創辦20年以來,開的第一家實體書店,地址就在西雅圖的大學區。這家書店在當地時間本周二早上九點半正式開張,名字就叫亞馬遜書店。

亞馬遜書店看上去跟shopping mall里的實體書店們沒什麽兩樣,只不過店里賣的許多書都是亞馬遜網站上最受歡迎書籍。

最早就矢誌要打敗實體店的亞馬遜,現在跑來開實體書店,聽上去有點諷刺。很多年來,亞馬遜網站上書籍售價一直要比書籍零售商的價格低得多,就是因為它不需要負擔實體店的租金。

但傳統實體書店也有亞馬遜網站不能提供的優勢,比如和博學多誌的店員聊天帶來的親切,以及想買時可以立刻拿到手的爽快感。

亞馬遜的實體書店則有一個其他書店難以企及的優勢:依靠長期積聚起來的在線書籍銷售數據,亞馬遜能輕松找到已經被證明最受歡迎的圖書商品,然後再拿到線下來銷售 。

用大數據來挑出本地讀者最喜歡的書目,可以解決長期困擾許多實體書店商的問題:怎麽預先判斷哪些書好賣,以免囤積庫存。

傳統書店里,一旦有書賣不出去,就只好囤積在書架上落灰,或者退還給出版商。

對客戶的使用習慣和購買意願,亞馬遜比大多數傳統書籍零售商都有著更深刻的理解,足以保證這種大量囤積書籍的事情不會發生。

所以在亞馬遜書店里上架的圖書,一定是已經被證明受到好評的圖書。比如新書店會有《禿頭、肥胖和瘋狂:兩個孩子的媽媽是如何打敗癌癥的》一書。這本由斯坦福妮·霍斯福德(Stephanie Hosford)寫的書在亞馬遜上賣出了62.29萬本。讀者們都超級喜愛這本書,56個在網站上寫評論的顧客全都打了滿分5分。

除了主打暢銷書外,亞馬遜也會搞一些顧客們評分極高的小眾書籍。比如書店有一些類目是:“最受歡迎的食譜”、“6~12歲閱讀的4.5星評分以上書籍”等等。

不過數據也不是萬能的,書蟲們喜歡將實體書店看成他們的一個情感基地,有一些甚至還很憤怒於亞馬遜和其他網上書店,正在逐漸毀滅這個世界上的獨立書店們。

亞馬遜的副總詹尼佛·卡斯特(Jennifer Cast),就非常謹慎地稱“書店也並不完全是根據數據來的”。

“至少這也是充滿溫情的數據”,卡斯特說,“數據只是輔助作用,用來幫助我們創造一個更好的實體書店。”

亞馬遜要開實體店的消息其實之前就已經傳出了,當時猜測滿天飛,都在想這個線上電商巨頭開的線下書店到底會是個什麽東西。

結果大概超出了很多人的想象, 亞馬遜開的就是一家正常得不能再正常的書店。

亞馬遜書店大概有510平方米的店堂和185平方米左右的倉儲區,和傳統書店最大不同是,所有的書都是封面朝外單獨擺放,而不是像傳統書店那樣書脊對外插進書架。

這種陳列方式讓書店可利用的空間大大縮小了。

但是卡斯特稱,亞馬遜希望能充分展示各個作者和他們的創作結晶,而不是把書都在書架上擠得滿滿當當。

亞馬遜實體店里的圖書會和亞馬遜網站上價格保持一致,這也意味著亞馬遜的低價優勢將繼續保持。

亞馬遜已經和西雅圖本地很多實體書店里的店員接觸,試圖挖人來新書店。新書店最後一共招聘了15個員工,包括圖書管理員、收銀員等等。

總之,亞馬遜希望大家知道,亞馬遜書店不是一個可以線上書籍取貨點,也不是一個亞馬遜的硬件展示廳。

雖然書店會展示一些亞馬遜的硬件產品比如kindle、fire平板和fire電視盒子之類,但最重要的業務還是書店。

我們的目標就是好好賣書,卡斯特說。

亞馬遜此前搞過一些“快閃書店”來銷售kindle設備,還在大學周邊設了很多取貨點,學生可以在網上下單,然後去這些點取貨。

亞馬遜選擇了西雅圖作為第一家實體書店所在,是因為這里離亞馬遜總部很近,而且西雅圖也是個有名的文化城市。

卡斯特拒絕透露關於亞馬遜書店的未來計劃,比如是否還會再開更多連鎖店。

“我們目前想先集中在把第一家書店搞好”,卡斯特說,“希望這不會是我們唯一一家實體書店,但以後怎麽樣還要再看。”

編輯:仇芳芳

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誰說 實體 書店 消亡 亞馬遜 亞馬 都開 開了 了第 一家
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